Supply Chain in sanità

Innovazione
e performance
nella
della
I
i
f
ll gestione
i
d ll Supply
S
l Chain
Ch i in
i sanità:
ià
esempi nazionali ed internazionali a confronto
di Paola Boscolo* Isabella Giusepi*, Marta Marsilio** e Stefano Villa***
*
Ricercatrice, CERGAS, Università Bocconi
** Assistant Professor,
Professor Università di Trento
*** Ricercatore, Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma
1
Supply Chain in sanità:
di cosa stiamo parlando?
OPERAZIONI A
REPARTO
DEFINIZIONE
FABBISOGNO
ACQUISTI E
GESTIONE
ORDINI
OPERAZIONI DI
MAGAZZINO
RICHIESTA
DISTRIBUZIONE
INTERNA
Le ragioni del ritardo nella gestione della
supply chain nel settore sanitario
•
Diversi fattori produttivi (farmaci, dispositivi, materiale sanitario
e beni economali)
•
Responsabilità disperse e presenza di più magazzini
•
Elevata interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinico
assistenziali
•
La variabilità (intrinseca) dei processi di cura
•
Natura fortemente professionale delle aziende sanitarie
•
Poco chiaro il quadro complessivo di costi e benefici
3
Trend
T
d nell settore
tt
sanitario:
it i
innovazione nella logistica
•
•
Crescente attenzione nei SSR a soluzioni istituzionali ed
organizzative innovative in grado di garantire un contenimento
dei costi di sistema e una razionalizzazione dei processi tecnicoamministrativi
Particolare attenzione all’introduzione di soluzioni innovative
nella gestione delle attività di supply chain e logistica
logistica, che
tradizionalmente non erano considerate “strategiche”.
4
Misurare i vantaggi dell’innovazione
dell innovazione
Ma quali sono i reali vantaggi perseguibili con innovazioni gestionali
nell’ambito della logistica in sanità?
Stato dell’arte:
• Mancanza di un modello di valutazione della performance della logistica
in sanità
• Mancanza di evidenze a livello nazionale ed internazionale dei benefici
indotti dall’innovazione gestionale della logistica in sanità
5
Obiettivi della ricerca
1.
Definizione di un modello di valutazione della p
performance ((costi e
benefici) dell’innovazione logistica in sanità
2.
Applicazione del modello a esperienze nazionali ed internazionali
per capire l’impatto dell’innovazione logistica ed individuare future
linee di sviluppo
6
I driver per migliorare la performance del
sistema logistico in sanità
OPERAZIONI A
REPARTO
DEFINIZIONE
FABBISOGNO
ACQUISTI E
GESTIONE
ORDINI
- Il modello organizzativo
- Programmazione dei flussi
- Tecnologie e Sistemi Informativi
- Lay-out ed organizzazione degli spazi
OPERAZIONI DI
MAGAZZINO
RICHIESTA
DISTRIBUZIONE
INTERNA
I casi inclusi nello studio
Caso studio
Innovazione SC
ESTAV Centro (regione Toscana)
Gestione accentrata della supply
chain (acquisti e logistica) a livello di
area vasta da parte di un operatore
pubblico.
Ospedale Vall D’Hebron, Barcellona
Gestione integrata della logistica del
f
farmaco.
Elevati
El
ti livelli
li lli di
informatizzazione ed automazione
dei processi.
Azienda Ospedaliera San Martino,
Genova
Terapia personalizzata e dose
unitaria. Modello logistico ibrido.
NHS Supply
pp y Chain,, UK
Gestione accentrata della supply
pp y
chain (acquisti e logistica) a livello di
NHS con partnership con operatore
privato (DHL).
(
)
DEFINIZIONE
FABBISOGNO
ACQUISTI E
GESTIONE
ORDINI
OPERAZIONI
DI
MAGAZZINO
RICHIESTA
ESTAV
Centralizzazione Acquisti e Gestione magazzini
OSPEDALE VAL
D’HEBRON
Innovation Center
OSPEDALE VAL
D’HEBRON
P
Prescrizione
i i
Informatizzata
Farmacista clinico
SAN MARTINO
Magazzino Esternalizzato
per la preparazione della
dose unitaria
DISTRIBUZIONE OPERAZIONI A
REPARTO
INTERNA
ESTAV
Esternalizzazione e
Modello Kamban
OSPEDALE VAL
D’HEBRON
Armadi Informatizzati di
Reparto
SAN MARTINO
Terapia Personalizzata e
Prescrizione Informatizzata
NHS SC
Catalogo prodotti nazionale; Servizi di raccolta del fabbisogno e supporto all’acquisto; nuovi sistemi di
distribuzione
Il modello di valutazione
Benefici
organizzativi
Qualità del servizio
Sicurezza
S cu e a
Appropriatezza
Standardizzazione
Otti i
Ottimizzazione
i
dell’utilizzo
d ll’ tili
delle risorse umane
Relazioni con i fornitori
Benefici
Finanziari
La
performance
della SC nelle
aziende
sanitarie
it i
Costi Operativi
Riduzione prezzi
di acquisto
Ottimizzazione
della gestione delle
scorte
Tecnologie
Tecnologie
Magazzino
Gare pubbliche
Ri
Risorse
umane
Servizi esternalizzati
Costi
O
Operativi
ti i
ESTAV
CENTRO
Benefici
organizzativi
STANDARDIZZAZIONE PRODOTTI
STANDARDIZZAZIONE PROCESSI
Resi 0,35%, richieste urgenti 1,2%
OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE
RISORSE UMANE
 specializzazione funzionale
 sistemi
i t i di knowledge
k
l d sharing
h i
 riqualificazione farmacisti
RISORSE UMANE
 Riduzione FTE per un valore di
6,5 MIL di €
MAGAZZINO
 Risparmi di 500.000 € (utenze,
affitti ecc.)
affitti,
ecc )
 GARE PUBBLICHE
 Riduzione del costo di
pubblicazione del 50%
%
Benefici
Finanziari
Riduzione prezzi acquisto: - 7,8%
OTTIMIZZAZIONE SCORTE
 Riduzione scorte del 50% (30,5
MIL €/ANNO)
 + 57% indice di rotazione (da 7 a
10)
 - 30% indice di copertura (da 50 a
11
35)
Costi
Operativi
H VALL
D’HEBRON
Benefici
organizzativi
MAGAZZINO
Razionalizzazione spazi (400 m2
TOT)
RISORSE UMANE
Riduzione FTE (- 50% tempo
i f
infermieristico)
i i ti )
TECNOLOGIE
Investimento iniziale 5 milioni Euro
OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE
UMANE
 riduzione tempo personale infermieristico per attività
logistiche del 50%
 riqualificazione farmacisti
SICUREZZA
 Riduzione 50% errori somministrazione
 Eliminazione errori trascrizione farmaci
MIGLIORAMENTO APPROPRIATEZZA
RELAZIONI CON I FORNITORI
 Contratto conto deposito
 Sviluppo tecnologico
 Confezionamento farmaci in mono dose
Benefici
Finanziari
OTTIMIZZAZIONE SCORTE
 Riduzione scorte del 35%
((circa 2 MIL €))
 Eliminazione farmaci scaduti
(200.000 €/anno)
 Riduzione del 2% della spesa
farmaceutica dal 2009 al 2010(da
120.1 M € a 117.7 M €)
12
Costi
Operativi
TECNOLOGIE
Costo mensile di 241.000 EURO
(calcolato su 9 anni)
AO SAN
MARTINO
Benefici
organizzativi
Benefici
B
fi i
Finanziari
OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE UMANE
 Recupero tempo infermieristico a reparto
 Riqualificazione ruolo del farmacista
SICUREZZA
 Riduzione errori somministrazione
 Tracciabilità dei farmaci
 Risparmi potenziali di 4,4 Milioni di EURO in 9 anni
RELAZIONE CON I FORNITORI
APPROPRIATEZZA
13
Un assetto nazionale per la razionalizzazione e
l’ innovazione delle attività di SC: il caso UK
•
Esternalizzazione della gestione della SC per beni sanitari
(materiale sanitario e MD) e beni economali.
•
Attivazione partnership pubblico privato di ML periodo: NHS
Supply Chain con DHL – contratto 10 anni con obiettivo
riduzione spesa di 1 miliardo di £
•
Mantenimento a livello centrale della funzione di acquisto
farmaci (Commercial Medicine Unit)
•
Il progetto QIPP (Quality, Innovation, Productivity
Prevention) per la razionalizzazione della supply chain
and
14
NHS SC: un p
partner strategico
g
p
per il servizio
sanitario nazionale
Obiettivi:
• Razionalizzare prodotti e fornitori (aggregazione della domanda)
pp
i Trust nella g
gestione degli
g approvvigionamenti
pp
g
attraverso un
• Supportare
maggior controllo e collaborazione (cataloghi elettronici, e-procurement,
gestione inventario, migliorare la gestione del back office)
• Garantire una riduzione dei costi di approvvigionamento (acquistando
direttamente dal produttore, senza ulteriori intermediazioni)
• Ottimizzare le attività logistiche
• Aumentare il grado di trasparenza nei prezzi e incoraggiare una
competizione tra produttori locali
15
Alcuni esempi del valore generato da NHS
SC nelle aziende sanitarie inglesi
•
•
Prodotti
P
d tti monouso per sala
l operatoria:
t i l’ospedale
l’
d l Royal
R
l Berkshire
B k hi
NHS FT
o Coinvolgimento diretto di clinici e staff di sala operatoria nel testare
i prodotti di NHS SC
o Scelta di acquistare il 50% di tali prodotti da NHS SC
o Risparmio
p
medio del 10/15% sul p
prezzo di acquisto
q
((con p
picchi del
30%)
Razionalizzazione della spesa per dispositivi ortopedici:
Gloucestershire Hospitals
p
NHS FT
o Obiettivo: ridurre la spesa annua di 3 milioni £ in dispositivi
ortopedici
o 6 mesi di analisi e revisione del processo di acquisto da parte di
NHS SC, in stretta collaborazione con chirurghi e medici
o Contratto 3 anni con NHS SC per la fornitura di DM ortopedici, con
un beneficio di circa 200
200.000
000 £/anno
£/anno, senza ridurre la qualità del
servizio
16
I messaggi chiave dall’analisi
dall analisi dei casi studio
Perché innovare la SC ospedaliera?
•
•
•
•
Realizzare risparmi
p
economico-finanziari g
grazie alla
ottimizzazione delle scorte
Ottimizzare l’utilizzo delle risorse umane (liberare tempo per
attività a maggiore valore aggiunto)
Risparmiare attraverso una riduzione dei FTE e dei costi di
gestione dei magazzini
Rendere i processi più funzionali alle esigenze dei reparto
17
I messaggi chiave dall’analisi
dall analisi dei casi studio
Quali
Q
li sono gli
li elementi
l
ti comunii aii casii studio
t di analizzati?
li
ti?
• Buoni rapporti di partnership con le imprese private
• Forte ruolo g
guida/promozione
p
della DG Aziendale e della Regione
g
• Disegno strategico e soluzioni integrate
• Attenzione all’impatto sui processi clinico-assistenziali
• Entusiasmo dell
dell’organizzazione
organizzazione a supporto dell’innovazione
dell innovazione e del
cambiamento
• Investimento in competenze logistiche
18
I messaggi chiave dall’analisi
dall analisi dei casi studio
Quali
Q
li sono i trend
t
d emergenti?
ti?
• Centralizzazione e sfruttamento economie di scala
• Crescente importanza
p
delle aree vaste e g
gestione integrata
g
a livello
sovraziendale
• Innovazione tecnologica (es. AGV/posta pneumatica, RFiD)
• Adozione logiche industriali (es
(es. JIT
JIT, modello Kanban)
• Assetti organizzativi più coerenti alle esigenze “logistiche aziendali”
• Differente ruolo per il farmacista e il personale infermieristico
• Superamento
S
di
divisioni
i i i tra professionisti
f
i i i clinici,
li i i processii
amministrativi e funzioni logistiche
• Sistemi Informativi Integrati
• Logistica territoriale
19