bilancio di sostenibilità 2011

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BILANCIO DI
SOSTENIBILITÀ 2011
Responsabilità economica, ambientale e sociale
IL VALORE DI UNA
MULTINAZIONALE,
QUAL È FIAT INDUSTRIAL,
SI GIUDICA ANCHE
DAL MODO IN CUI INTENDE
LA PROPRIA MISSIONE
INDUSTRIALE, DAL CONTRIBUTO
CHE DÀ PER MIGLIORARE
IL PRESENTE E PER COSTRUIRE
IL FUTURO, DALL’IMPEGNO
CHE METTE AL SERVIZIO
DELLA SOCIETÀ.
Sergio Marchionne
Presidente
INDICE
BILANCIO DI
SOSTENIBILITÀ
2011
INDICE
Lettera agli stakeholder
4
AGIRE CON RESPONSABILITÀ
Un anno di sostenibilità: fatti e numeri
Profilo del Gruppo
Macchine per l’agricoltura e le costruzioni
Veicoli industriali
Attività powertrain
Mappa dei principali accordi internazionali
Dialogo con gli stakeholder
Piano di Sostenibilità
8
10
14
16
18
19
21
24
DIMENSIONE ECONOMICA
Corporate Governance
Codice di Condotta
Gestione dei rischi
Governance della sostenibilità
Innovazione sostenibile
Innovazione aperta
Collaborazioni e progetti
Indici, rating e investitori
51
53
58
62
65
67
68
70
DIMENSIONE AMBIENTALE
I nostri prodotti
Emissioni inquinanti
Emissioni di CO2
Recuperare Riciclare Riutilizzare
Processi produttivi
Sistema di gestione ambientale
World Class Manufacturing
Monitoraggio delle performance ambientali
Gestione energetica e lotta ai cambiamenti climatici
Processi logistici
Processi non produttivi
75
75
77
84
87
87
88
90
100
105
109
DIMENSIONE SOCIALE
Le nostre persone
I dipendenti in cifre
Gestione e sviluppo
Salute e sicurezza sul lavoro
Pari opportunità
Benessere dei dipendenti
Relazioni industriali
Rete di vendita e di assistenza
Formazione per la rete
Standard di qualità del servizio
Clienti
Interazione con il cliente
Trasparenza nella comunicazione
Sicurezza dei prodotti
Fornitori
Standard per i fornitori
Comunità Locali
Iniziative a favore delle comunità
115
115
118
126
132
136
142
151
151
155
157
157
161
162
165
167
171
171
APPENDICE
Parametri del Bilancio
Obiettivi, perimetro e metodologia
Approfondimenti
Dimensione economica
Dimensione ambientale
Dimensione sociale
Lettera di attestazione
Indice dei contenuti GRI-G3.1
Contatti
178
179
181
181
182
189
195
196
202
3
BILANCIO DI
SOSTENIBILITÀ
2011
LETTERA AGLI
STAKEHOLDER
LETTERA AGLI STAKEHOLDER
Le pagine di questo bilancio costituiscono la prima comunicazione formale dell’impegno di Fiat Industrial nell’ambito della sostenibilità e illustrano quanto realizzato nel
corso del 2011, l’anno in cui la nostra azienda ha iniziato il proprio percorso di vita autonomo.
Fiat Industrial è appena nata e sta imparando a muoversi da sola, ma su radici robuste, che ne fanno già oggi un attore globale nel settore dei Capital Goods. Questa
posizione di leadership ci fa sentire ancora di più la responsabilità che abbiamo verso le nostre persone e verso il mondo esterno e aumenta la consapevolezza che le
ambizioni di crescita devono conciliarsi con le migliori pratiche dello sviluppo sostenibile.
Crediamo, infatti, che la responsabilità di un’azienda vada oltre i prodotti che costruisce e vada oltre i profitti che genera.
Il valore di una multinazionale - qual è Fiat Industrial - si giudica anche dal modo in cui intende la propria missione industriale, dal contributo che dà per migliorare il presente
e per costruire il futuro, dall’impegno che mette al servizio della società.
L’ottica con cui guardiamo alla sostenibilità non si esaurisce nel controllo dei rischi che possono derivare da una mancata attenzione all’ambiente o nella prevenzione
delle conseguenze che i movimenti dei mercati possono provocare. È qualcosa di più profondo, che ci vede impegnati in modo proattivo per generare un
cambiamento di cui tutti possano beneficiare, per promuovere iniziative e soluzioni che siano in grado di portare benessere alle società in cui viviamo e in cui ci
sentiamo un attore responsabile.
Per questo consideriamo la sostenibilità parte integrante del nostro modo di operare, una guida ferma per le scelte di ogni giorno.
Nonostante la giovane età del Gruppo sui mercati finanziari, la responsabilità nella gestione del business è un tratto profondo e maturo in Fiat Industrial, grazie alla storia
e alle esperienze delle società che la compongono.
Il nostro approccio muove da alcuni princìpi fondamentali, che si possono sintetizzare nella salvaguardia dell’ambiente e delle risorse naturali; nel rispetto e nella tutela delle
persone e della loro sicurezza; nella collaborazione con le comunità locali e nella diffusione dei princìpi di sostenibilità anche al di fuori dell’azienda, con tutti i partner che
lavorano con noi. Questi princìpi garantiscono che la determinazione nel raggiungere gli obiettivi di carattere economico si integri sempre con quella dell’agire responsabile.
La sostenibilità in Fiat Industrial è parte integrante della governance del Gruppo e vede il top management coinvolto in prima persona. La supervisione delle scelte
strategiche rientra tra i compiti del Comitato Nomine, Compensi e Sostenibilità, rappresentato all’interno del Consiglio di Amministrazione, mentre la definizione delle
linee-guida di sostenibilità e degli obiettivi ambientali e sociali, così come di quelli economici, è affidata al Fiat Industrial Executive Council, che è il più alto organo esecutivo
dopo il Consiglio di Amministrazione. Abbiamo inoltre costituito un’unità interna specificamente dedicata, con il compito di facilitare la diffusione della cultura della
responsabilità economica, ambientale e sociale e di promuovere lo sviluppo di pratiche sostenibili.
L’organizzazione posta in essere e le azioni intraprese hanno portato il Gruppo nel 2011, nonostante il difficile contesto economico, a mantenere tutti gli impegni presi
nel Piano di Sostenibilità, e a fissare nuovi e ambiziosi traguardi in ambito ambientale e sociale per il 2012.
Fiat Industrial, infatti, nell’anno del suo debutto sui mercati finanziari, è già entrata negli indici Dow Jones Sustainability (DJSI) World e Dow Jones Sustainability Europe,
i più prestigiosi indici borsistici ai quali accedono solo le società giudicate migliori per la gestione del proprio business secondo criteri di sostenibilità. In questo ambito, si è
affermata come Industry Leader, ottenendo un punteggio di 81/100 rispetto a una media di 49/100 delle aziende del proprio settore (Industrial Engineering). Fiat Industrial,
inoltre, a seguito dell’indagine promossa dal Carbon Disclosure Project, è entrata nell’indice CDL (Carbon Disclosure Leadership) del rapporto Italy 100, aggiudicandosi
il primo posto nel settore “Industrials”, con un punteggio di 84/100 per il livello della comunicazione sulle tematiche legate al “climate change”, e ottenendo un’ottima
valutazione per le iniziative messe in atto nella mitigazione del cambiamento climatico.
4
Nel corso del 2011 sono stati raggiunti risultati rilevanti in tutti i campi di attività, dalla produzione alla ricerca e sviluppo, dal sostegno alle comunità locali all’introduzione
sul mercato di nuovi veicoli ecologici e ad alta efficienza energetica.
È proseguito, ad esempio, il piano per l’adozione di standard produttivi di eccellenza secondo il World Class Manufacturing (WCM) in tutti gli stabilimenti del Gruppo,
che ora coinvolge l’80 per cento della nostra rete produttiva globale. Significativi risultati sono stati ottenuti anche nella riduzione dell’impatto ambientale dei processi
produttivi. Rispetto all’anno precedente, ad esempio, gli stabilimenti di CNH e Iveco nel mondo hanno ridotto del 30 per cento le emissioni di CO2 per ora di produzione.
Per quanto riguarda i singoli settori, CNH ha confermato la propria leadership tra i costruttori di mezzi per l’agricoltura e per le costruzioni, con eccellenti prestazioni
ambientali, conformi alla normativa sulle emissioni inquinanti Tier 4A/Stage IIIB, e in grado, al tempo stesso, di garantire una significativa efficienza energetica, con una
riduzione dei consumi di combustibile fino al 10 per cento e con un significativo aumento delle potenze massime rispetto ai modelli precedenti.
Iveco ha introdotto sul mercato il Nuovo Daily, profondamente rinnovato nell’estetica e nei contenuti, che, oltre alle ottime prestazioni, permette di ridurre il costo totale
di esercizio per il cliente, con un miglioramento sino al 10 per cento dei consumi e delle emissioni di anidride carbonica rispetto al modello precedente. Nella gamma
prodotto sono disponibili anche la versione Natural Power Bi-Fuel, dotata di motore super-ecologico EEV (Enhanced Environmentally-friendly Vehicles) e ottimizzata per
il funzionamento a metano, e la versione a zero emissioni con motore elettrico.
FPT Industrial, uno dei leader mondiali nel settore dei motori industriali, ha contribuito in misura rilevante al raggiungimento degli obiettivi di efficienza energetica e di
rispetto ambientale di CNH e di Iveco, proponendo nuove soluzioni di eccellenza. Nel corso dell’anno è stata annunciata un’esclusiva tecnologia, denominata “SCR Only”,
per il rispetto degli standard di emissione Euro VI per i veicoli industriali pesanti e gli autobus e degli standard Tier 4 B/Stage IV per le macchine per l’agricoltura e per le
costruzioni. Questa nuova tecnologia, dotata di sistemi di controllo molto efficienti brevettati da FPT Industrial, consentirà di ottenere un’efficienza di conversione delle
emissioni di ossidi di azoto (NOx) estremamente elevata, superiore al 95 per cento rispetto a una media dell’80-85 per cento della migliore concorrenza.
In ambito sociale, alla fine del 2011 è stato siglato il nuovo Contratto Collettivo Specifico di Lavoro per i dipendenti del Gruppo Fiat Industrial in Italia, che segna
un significativo miglioramento per tutti. In un momento caratterizzato da incertezze e turbolenze, con forti tensioni specialmente nell’area dell’Euro, e in un contesto
di forte competizione internazionale, il nuovo Contratto si pone come uno strumento moderno e in grado di assicurare all’azienda la flessibilità e la governabilità degli
stabilimenti necessarie per competere sui mercati mondiali. Inoltre, garantisce ai nostri lavoratori di mantenere inalterati tutti i diritti acquisiti e permette loro di beneficiare
di evidenti vantaggi economici, legati all’aumento di produttività e a una maggiore flessibilità del lavoro straordinario.
Nel 2011 abbiamo compiuto importanti passi avanti, mantenendo gli impegni presi verso i nostri Stakeholders con il Piano Strategico, ed è in questa direzione che
continueremo ad andare, consapevoli che l’essenza della leadership risiede nell’obbligo morale di partecipare al processo di costruzione di un futuro migliore, tanto
nell’impresa quanto nella società. È questo che rende la leadership un privilegio e una vocazione nobile.
/f/ Sergio Marchionne
IL PRESIDENTE
Sergio Marchionne
5
AGIRE CON RESPONSABILITÀ
8
Un anno di sostenibilità: fatti e numeri
10
Profilo del Gruppo
21
Dialogo con gli stakeholder
24
Piano di Sostenibilità
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
UN ANNO DI
SOSTENIBILITÀ:
FATTI E NUMERI
UN ANNO DI SOSTENIBILITÀ:
FATTI E NUMERI
Sistema di gestione
della sostenibilità allineato
alla linea guida ISO 26000
sulla responsabilità sociale
Fiat Industrial nominata
Industry Leader negli
indici Dow Jones Sustainability
World e Europe
(+14% vs 2010)
Fiat Industrial riconosciuta tra i
+19% rispetto al 2010
di dipendenti impiegati
nell’area Ricerca e Sviluppo
leader di sostenibilità
dalle principali agenzie di rating e
organizzazioni internazionali
9,3% del flottante di Fiat
Industrial detenuto dagli
investitori SRI
8
742 milioni di euro spesi
in Ricerca e Sviluppo
CNH vanta la più
ampia gamma
di prodotti omologati
Tier 4A/Stage IIIB
sul mercato
166 veicoli ibridi Iveco
circolanti in Europa
I motori FPT Industrial
hanno raggiunto con 2 anni
di anticipo i limiti
di emissioni
Agire con responsabilità
55 stabilimenti certificati
ISO 14001
di produzione negli stabilimenti
CNH e Iveco nel mondo
da fonti
-36% rispetto al 2010
nei consumi idrici
OHSAS 18001
nell’utilizzo di energia
rinnovabili
+11% rispetto al 2010 di
dipendenti donna
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
dei dipendenti
-30% rispetto al 2010 nella media
di emissioni di CO2 per ora
4,8 milioni di euro
destinati a favore delle
comunità locali
83 milioni di euro spesi
per salute e sicurezza
Appendice
per ora di produzione
negli stabilimenti
Dimensione
economica
24,7 milioni di euro spesi
per la formazione
sul lavoro
9
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PROFILO
DEL GRUPPO
PROFILO DEL GRUPPO
Fiat Industrial S.p.A., costituitasi a gennaio 2011 in seguito alla scissione di
Fiat S.p.A., è un gruppo globale leader nel settore dei capital goods. Il Gruppo,
con sede a Torino, progetta, produce e commercializza veicoli, macchine e
sistemi innovativi nel campo dell’agricoltura, delle costruzioni, del trasporto
su gomma, del trasporto collettivo di passeggeri e dei sistemi di propulsione.
Fiat Industrial comprende 12 marchi commerciali, gestiti attraverso tre
aziende: CNH, Iveco e FPT Industrial. CNH è un’azienda globale, con una
CNH
FPT
INDUSTRIAL
IVECO
88,4%
100%
100%
MACCHINE PER
L’AGRICOLTURA
E LE COSTRUZIONI
ATTIVITÀ
POWERTRAIN
VEICOLI
INDUSTRIALI
Con 64 stabilimenti Fiat Industrial occupa 66.998 dipendenti in tutto
il mondo, intrattenendo rappor ti commerciali in oltre 190 Paesi. I suoi
prodotti vengono distribuiti e assistiti sia direttamente sia attraverso
17 mila concessionari e officine di assistenza che offrono anche assistenza
10
gamma prodotti completa di macchine per l’agricoltura e il movimento terra,
che occupa una solida posizione, sovente di leadership, nelle aree geografiche
e categorie di prodotto più significative per entrambi i settori di business.
Iveco è uno dei più grandi produttori di veicoli industriali a livello mondiale
(considerando anche le joint venture), con una posizione di leadership in Cina.
Infine, FPT Industrial è uno dei maggiori produttori nel settore dei sistemi di
propulsione industriali.
post-vendita. All’innovazione di prodotto e di processo lavorano 51
centri di Ricerca e Sviluppo nei cinque continenti, in cui operano circa 5
mila persone altamente qualificate.
Presenza nel mondo
27,8%
STABILIMENTI
14
CENTRI DI RICERCA E SVILUPPO
11
RICAVI
32,8%
DIPENDENTI
34,1%
STABILIMENTI
24
19
RICAVI
24,9%
DIPENDENTI
16,4%
STABILIMENTI
10
13
RICAVI
16,9%
DIPENDENTI
14,4%
(ESCLUSA ITALIA)
NORD AMERICA
MERCOSUR
STABILIMENTI
8
4
RESTO DEL MONDO
RICAVI
Dimensione
economica
DIPENDENTI
Dimensione
ambientale
10,2%
Dimensione
sociale
EUROPA
RICAVI
Appendice
ITALIA
Gruppo Fiat Industrial
15,2%
DIPENDENTI
7,3%
STABILIMENTI
8
4
11
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PROFILO
DEL GRUPPO
Nell’esercizio chiuso il 31 dicembre 2011, i ricavi sono stati pari a 24,3 miliardi di euro,
aumentati del 13,8% rispetto all’anno precedente. L’utile della gestione ordinaria è
stato di 1,7 miliardi di euro, in aumento di 0,6 miliardi di euro rispetto al 2010.
Quotata alla Borsa Italiana, Fiat Industrial, nell’anno del suo debutto sui mercati
finanziari, vanta già credenziali di azienda leader nella sostenibilità, testimoniate
dall’ingresso negli indici Dow Jones Sustainability World e Europe, nei quali si è
affermata come Industry Leader nel proprio settore. Questi risultati riflettono
l’impegno di Fiat Industrial che, attraverso CNH, Iveco e FPT Industrial,
contribuisce allo sviluppo economico dei Paesi in cui opera e favorisce la
mobilità delle merci in tutto il mondo nel rispetto dell’ambiente e delle persone.
CNH e Iveco hanno una clientela con caratteristiche analoghe e un modello di
Highlights
Gruppo Fiat Industrial mondo (milioni di euro)
Ricavi netti
Utile/(perdita) della gestione ordinaria
Utile/(perdita) dell’esercizio
Investimenti in immobilizzazioni
materiali e immateriali(1)
Spesa in Ricerca e Sviluppo(2)
(Indebitamento)/Disponibilità
nette delle Attività Industriali
Liquidità disponibile
Dipendenti a fine esercizio (numero)
Stabilimenti (numero)
2011
24.289
1.686
701
2010
21.342
1.092
378
2009
17.968
322
(503)
993
742
872
652
708
538
(1.239)
7.295
(1.900)
5.710
(1.315)
1.598
66.998
64
62.123
68
61.243
68
business simile: i clienti utilizzano i prodotti del Gruppo per svolgere la propria
attività lavorativa e quindi richiedono principalmente un costo totale di esercizio
competitivo. Gli utenti dei veicoli industriali, delle macchine per l’agricoltura
e per le costruzioni, inoltre, sono alla ricerca di affidabilità, prestazioni ed
efficienza, gli elementi chiave che guidano ogni processo di sviluppo all’interno
del Gruppo. Nell’ambito del portafoglio prodotto delle società di Fiat Industrial i
clienti possono trovare un’ampia gamma di soluzioni realizzate su misura, in base
alle loro esigenze specifiche.
Il business dei motopropulsori di FPT Industrial consente a Fiat Industrial di
godere di economie di scala: una nuova tecnologia motoristica può, infatti, essere
applicata a diversi settori, e ciò produce un vantaggio competitivo fondamentale
in particolare per le attività di Ricerca e Sviluppo, produzione e acquisti. Altri
vantaggi importanti provengono dalla capacità di utilizzare la stessa tecnologia
per diverse aree geografiche e per processi industriali simili, guidati dal World
Class Manufacturing (WCM), sistema di produzione strutturato e integrato,
che abbraccia tutti i processi dello stabilimento, dalla sicurezza all’ambiente,
dalla manutenzione alla logistica e alla qualità, con l’obiettivo di migliorare
continuamente le performance produttive.
Finanziamenti pubblici erogati al Gruppo Fiat Industrial
Contributi a fondo perduto
Finanziamenti
di cui finanziamenti agevolati
Totale finanziamenti pubblici
2011
3
204
204
207
2010
7
443
443
450
2009
8
203
203
211
Finanziamenti pubblici erogati al Gruppo Fiat Industrial per Paese
Gruppo Fiat Industrial mondo
Italia
1%
Spagna
2%
Brasile
65%
Francia
1%
Altri paesi
1%
(1)
(2)
Al netto dei veicoli ceduti in buy-back e dati in leasing operativo.
Include i costi capitalizzati e quelli spesati direttamente a conto economico.
12
Argentina
30%
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PROFILO
DEL GRUPPO
MACCHINE PER L’AGRICOLTURA
E LE COSTRUZIONI
CNH
CNH è un’azienda nata dall’esperienza di marchi europei e americani che
hanno fatto la storia della meccanizzazione agricola e dello sviluppo dei mezzi
per il movimento terra. CNH offre ai suoi clienti il meglio della tecnologia
disponibile in entrambi i comparti nei quali opera. CNH assicura alla clientela
non solo prodotti di alta qualità, flessibili e capaci di garantire il massimo
rendimento, ma anche un’adeguata assistenza, con CNH Parts & Service, e
soluzioni di finanziamento all’acquisto personalizzate per ogni cliente, con
CNH Capital.
Highlights
CNH mondo (milioni di euro)
Ricavi netti
2011
13.896
1.154
2010
11.906
755
2009
10.107
337
494
384
446
346
330
283
32.693
28.831
28.466
MACCHINE PER L’AGRICOLTURA
Il marchio Case IH incarna una tradizione di leadership nel mondo
dell’agricoltura. È sinonimo di prestazioni eccellenti in ogni tipo di lavorazione,
bassi costi d’esercizio e grande affidabilità. La gamma di trattori, presse e
mietitrebbiatrici che l’azienda offre è il risultato dell’eredità di grandi
produttori e grandi marchi: Case International Harvester e David Brown,
per citarne alcuni. Oggi, Case IH è un’azienda globale che fornisce macchine
potenti, affidabili e produttive e può vantare un’organizzazione composta da
persone impegnate a fornire servizi professionali per una gestione ottimale e
a 360 gradi dell’impresa agricola.
Il marchio New Holland Agriculture fornisce soluzioni mirate a
migliorare l’efficienza e la produttività agricola tramite tecnologie accessibili.
Nel 2006 viene lanciata la strategia Clean Energy Leader per la promozione
della tecnologia agricola sostenibile. New Holland offre più di 80 linee di
(1)
(2)
Al netto dei veicoli dati in leasing operativo.
14
prodotto e oltre 300 modelli, che fanno della semplicità d’utilizzo il proprio
punto di forza. L’offerta è completata da un efficiente supporto nel campo
dell’assistenza e dei ricambi e da una gamma di servizi finanziari su misura.
Una rete mondiale di concessionari altamente professionali assicura una
capillare vicinanza ai clienti.
Da oltre sessant’anni, Steyr è sinonimo di qualità, affidabilità ed eccellenza
nel settore dei trattori agricoli. Il marchio è stato creato in Austria nel 1967.
Steyr realizza trattori che si collocano nel segmento premium, in cui l’azienda
può vantare in Austria un’importante quota di mercato.
Steyr esporta il 60% della propria produzione, le principali aree di sbocco sono:
Germania, Svizzera, Francia, Italia, Benelux, Scandinavia ed Europa dell’Est.
MACCHINE PER LE COSTRUZIONI
New Holland Construction è un protagonista nel mercato globale del
movimento terra. I colori del marchio, nero e giallo, racchiudono il meglio
dell’esperienza di Fiat Kobelco, Kobelco, O&K, New Holland e Fiat Allis.
Dall’unione di queste aziende, è nato un marchio che racchiude un ricco
patrimonio di conoscenze e che offre al mercato del movimento terra
soluzioni tecnologiche all’avanguardia, sempre finalizzate alla soddisfazione
del cliente. New Holland Construction dispone anche di una rete capillare
di concessionari che opera con l’obiettivo di trovare soluzioni efficaci e
tempestive per i clienti finali.
Il marchio Case Construction Equipment, fin dall’inizio della sua attività
a Racine, Wisconsin (USA), 170 anni fa, si è distinto come produttore
leader di una gamma completa di soluzioni tecnologicamente avanzate per il
movimento terra. Con più di 90 modelli, l’azienda può vantare una soluzione
per ogni applicazione e le sue macchine sono state progettate anche per
affrontare condizioni climatiche estreme o aree a rischio.
Inoltre, da più di un secolo, Case si è guadagnata un’invidiabile reputazione
quale fornitore di organizzazioni governative e non governative di tutto
il mondo, impegnate in attività come la bonifica dei territori minati o la
ricostruzione delle comunità devastate dalle calamità naturali.
Kobelco produce e commercializza una linea completa di escavatori della
gamma compatta, media e pesante, con peso da 1,9 a 88 tonnellate. Particolare
attenzione viene dedicata da Kobelco alla potenza e alla precisione dei propri
prodotti, progettati per superare le aspettative della clientela.
15
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PROFILO
DEL GRUPPO
VEICOLI INDUSTRIALI
Iveco
Iveco opera a livello internazionale nell’ambito dello sviluppo, della produzione
e della commercializzazione di una vasta gamma di veicoli industriali,
autobus, mezzi per cava cantiere o da miniera e veicoli speciali, assicurando
un’assistenza post-vendita di prim’ordine in tutto il mondo e mettendo
a disposizione, con Iveco Capital, avanzati servizi finanziari su misura per
supportare acquisti, leasing e noleggi. L’azienda persegue, fin dalla sua nascita,
l’impegno per una mobilità sicura, ecologica ed efficiente, sviluppando da
più di trent’anni soluzioni tecnologiche rispettose dell’ambiente e dell’uomo.
Highlights
Iveco mondo (milioni di euro)
Ricavi netti
2011
9.562
490
2010
8.307
270
2009
7.183
105
343
254
273
214
217
169
26.202
25.583
24.917
Iveco è uno dei protagonisti mondiali del trasporto su gomma. Progetta,
costruisce e commercializza un’articolata gamma di veicoli industriali leggeri,
medi e pesanti, sia per il trasporto stradale sia per impieghi off-road. L’offerta di
prodotto, caratterizzata da un costo totale di esercizio competitivo, è integrata
da una serie di servizi post-vendita, finanziari e relativi ai veicoli usati.
È l’unico costruttore a offrire motorizzazioni ecologiche diesel e a metano in tutte
le gamme. Dai veicoli di gamma leggera (Daily) a quelli medi (Eurocargo) fino
ai pesanti (Stralis e Trakker), tutti i prodotti sono proposti con motorizzazioni
Diesel Enhanced Environmentally-friendly Vehicle (EEV) e a metano.
(1)
(2)
Al netto dei veicoli ceduti in buy-back e dati in leasing operativo.
16
Iveco Irisbus è uno dei principali costruttori europei nel settore del
trasporto collettivo di persone e sta progressivamente espandendo le proprie
attività su scala mondiale: oggi commercializza i suoi prodotti in oltre 40 Paesi.
Iveco Irisbus offre una gamma completa di mezzi: autobus urbani e interurbani
impiegati nei servizi di trasporto pubblico, pullman turistici e granturismo,
minibus e scuolabus. È fortemente impegnata nella sperimentazione,
condotta da anni in stretta collaborazione con i maggiori operatori europei
del trasporto pubblico, di nuovi combustibili e di nuovi sistemi di trazione,
con particolare attenzione all’ottimizzazione della sua impronta ambientale, al
comfort dei passeggeri e al costo totale di esercizio.
Ovunque Iveco Astra è sinonimo di forza, resistenza e versatilità. La società,
fondata nel 1946, fa parte di Iveco dal 1986. Da più di 60 anni progetta e
realizza veicoli destinati a impieghi gravosi, in terreni e in condizioni climatiche
estremi. Astra costruisce mezzi in grado di operare nelle cave e nelle miniere
più impervie e di movimentare grandi quantità di materiali pesanti, come
rocce o laterizi. La gamma comprende veicoli cava-cantiere, dumper rigidi e
articolati e veicoli speciali.
Da 140 anni Iveco Magirus costruisce mezzi per affrontare le emergenze
più gravi: incendi, inondazioni, sismi o esplosioni. La storia di Magirus è iniziata
nel 1864, quando Conrad Magirus, comandante dei vigili del fuoco di Ulm,
Germania, ha fondato l’azienda inventando la prima scala antincendio della
storia. Oggi l’azienda è una delle realtà globali più importanti nel settore dei
mezzi antincendio e di soccorso. Iveco Magirus è presente in tutto il mondo e
collabora attivamente con i vigili del fuoco dalla Siberia all’Africa e all’Europa,
dalla Cina al Giappone e al Brasile.
Iveco Defence Vehicles è specializzata nella produzione e commercializzazione
di veicoli per la difesa e la protezione civile. Ha la sua sede principale a Bolzano,
Italia, dove vengono costruiti gli LMV Lince, fiore all’occhiello della produzione
Iveco nel settore dei veicoli blindati leggeri, venduti alle Forze Armate di molti Stati
europei e del resto del mondo.
17
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PROFILO
DEL GRUPPO
ATTIVITÀ POWERTRAIN
FPT Industrial
FPT Industrial è il settore dedicato alla progettazione, sviluppo, produzione
e vendita di motori, trasmissioni, ponti e assali.
Innovazione, performance e miglioramento continuo sono i driver alla base
di tutte le attività legate ai motopropulsori di FPT Industrial. L’esperienza di
oltre 100 anni nel settore in cui opera ha inoltre reso possibile la costante
introduzione di soluzioni tecnologiche al servizio dei propri clienti, per
migliorarne efficienza e produttività.
FPT Industrial impiega circa 8.000 dipendenti nel mondo, localizzati in 9
stabilimenti e 5 centri di Ricerca e Sviluppo in Europa, Cina, Nord e Sud
America. La presenza globale della società è completata dalla rete distributiva
con oltre 100 concessionari e 1.300 punti di assistenza in circa 100 Paesi.
La gamma di prodotti è estremamente ampia, con motori da 2,3 a 20 litri di
cilindrata e potenze da 50 a 870 CV e cambi longitudinali a 5 e 6 marce con
coppia massima da 300 a 500 Nm.
Le motorizzazioni FPT Industrial sono utilizzate per veicoli commerciali leggeri
e pesanti, macchine movimento terra e agricole, macchinari per diversi utilizzi
industriali, applicazioni stazionarie, power generation e marine.
FPT Industrial adotta le soluzioni tecnologiche più avanzate presenti oggi sul
(1)
18
mercato: architettura innovativa, sistemi di alimentazione multivalvole, sistemi
di iniezione ad alta pressione a controllo elettronico common rail e, in alcune
varianti, iniettore pompa, efficienti dispositivi di sovralimentazione con
turbocompressori a geometria fissa o variabile, anche a doppio stadio, e sofisticati
sistemi per il controllo delle emissioni. L’attuale offerta di motopropulsori si
completa con versioni che utilizzano carburanti alternativi, includendo soluzioni
a metano e soluzioni compatibili con biodiesel fino al 20% (B20).
Caratterizzati da un elevato contenuto tecnologico e dalla ricerca di
soluzioni pensate per la massima soddisfazione del cliente, i motori FPT
Industrial coniugano elevate prestazioni, consumi di carburante contenuti,
riduzione di rumorosità e vibrazioni, ridotti costi operativi, affidabilità e
durata nel tempo.
Highlights
FPT Industrial mondo (milioni di euro)
Ricavi netti
materiali e immateriali
2011
3.220
107
2010
2.415
65
2009
1.580
(131)
155
104
152
92
159
86
8.008
7.707
7.858
PAKISTAN
FPT Industrial e Gruppo Daimler
Collaborazione strategica e fornitura di motori diesel light duty
CNH e Al Futtaim
JV quotata Al-Ghazi (CNH 43,2% e Al Futtaim Group 50%) per la produzione
e distribuzione di trattori con il marchio New Holland Agriculture in Pakistan
RUSSIA
EUROPA
CNH e BNP Paribas
JV (49,9%) per fornire servizi finanziari a clienti finali CNH
CINA
Iveco e Nanjing Automotive Corporation
JV (50%) per la produzione e vendita di veicoli commerciali leggeri e medi
Iveco e SAIC
JV (50%) per la produzione e vendita di veicoli pesanti
CNH e Kamaz JSC
Due JV per la produzione (50%) e per la distribuzione (51%) di macchine per
l’agricoltura e per le costruzioni nella Federazione Russa
TURCHIA
CNH e Koç Holding
JV quotata (CNH 37,5% e Koç Holding 37,5%) per la produzione di trattori
con marchio Case IH Agriculture e New Holland Agriculture, importazione e
distribuzione di macchine per l’agricoltura in Turchia
Dimensione
ambientale
FPT Industrial e Perkins (Gruppo Caterpillar)
Collaborazione strategica e fornitura di motori diesel light duty
ITALIA
Dimensione
economica
MAPPA DEI PRINCIPALI ACCORDI INTERNAZIONALI(1)
Appendice
Dimensione
sociale
Iveco, FPT Industrial, SAIC e Chongqing
JV (60% direttamente e indirettamente) per la produzione e la vendita di
motori e trasmissioni
(1)
Aggiornata al 22 Febbraio 2012.
19
DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER
Fiat Industrial considera molto impor tante il dialogo e la relazione con
gli stakeholder, sia interni sia esterni. Grazie a tale attività il Gruppo è
costantemente in contatto con le aspettative e le opinioni del contesto
sociale in cui opera, può gestire anticipatamente l’insorgere di eventuali
criticità e affinare le proprie risposte tenendo in considerazione gli interessi
degli stakeholder nelle proprie attività quotidiane.
La presenza di Fiat Industrial in circa 190 Paesi costituisce il punto di
par tenza per lo sviluppo e il rafforzamento di relazioni tra il Gruppo e
i diversi por tatori d’interessi in tutto il mondo. All’interno del Gruppo
esistono funzioni dedicate al dialogo costante con i diversi stakeholder e
alla rilevazione delle loro esigenze.
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
Dimensione
economica
DIALOGO CON GLI
STAKEHOLDER
Dimensione
ambientale
Tabella di materialità
Famiglie
dei dipendenti
Ambiente
Istituzioni
Clienti
Finanziatori
Analisti finanziari
e di sostenibilità
Stakeholder
che possono
influenzare
l’attività
del Gruppo
Dimensione
sociale
Dipendenti
Organizzazioni
aziendali professionali
e di aggregazione
Fornitori e partner commerciali
Comunità Locali
Organizzazioni
Sindacali
Media
Appendice
Stakeholder
che sono
influenzati
dall’attività
del Gruppo
21
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
DIALOGO CON GLI
STAKEHOLDER
MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
La mappa degli stakeholder, inclusiva delle relative aspettative, è stata rilevata
tramite un’indagine interna con le strutture aziendali deputate alla gestione
quotidiana dei rapporti con le rispettive categorie di portatori d’interesse.
Stakeholder
Q
Q
La mappa illustra gli enti preposti al dialogo costante con i diversi stakeholder,
gli strumenti utilizzati per il coinvolgimento, le principali aspettative emerse e
le sezioni del Bilancio di Sostenibilità che trattano gli argomenti di interesse.
Funzione aziendale(1) Strumenti e canali di interazione
Istituzioni pubbliche:
Direzione Relazioni
governi, enti locali,
Istituzionali
pubblica amministrazione, enti
regolatori, istituzioni internazionali,
associazioni di categoria
e organizzazioni non governative
Q
Ambiente
Direzione Ambiente
Aspettative degli stakeholder
Q
Q
incontri periodici ad hoc su obiettivi e scelte aziendali
partecipazione a gruppi di lavoro, sviluppo di progetti
congiunti e alleanze
coinvolgimenti ad hoc
cooperazione in progetti di Ricerca e Sviluppo
iniziative di promozione di tematiche ambientali
Q
dialogo con Istituzioni e Associazioni ambientaliste
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Dipendenti
Q
Q
Q
dialogo quotidiano
analisi di clima
incontri per comunicare il livello di performance
atteso ed effettivo e il percorso professionale
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Organizzazioni aziendali
professionali e di aggregazione
Direzione Risorse Umane
Famiglie dei dipendenti
Q
Q
Q
Q
Organizzazioni Sindacali,
rappresentanti dei lavoratori
Direzione Relazioni
Industriali
Q
Q
Q
Q
Direzione Vendite
Q
Q
Q
Q
Q
incontri di condivisione e di allineamento su obiettivi
e scelte aziendali
Riferimenti
reattività e propositività per i progetti presentati
collaborazione e accesso alle informazioni
rispondenza ai criteri dei bandi di Ricerca e Sviluppo
supporto tecnico su temi specifici del Settore
p.
28, 56-57,
66, 68-69, 77,
79, 98, 104,
142-144,
148-149,
161, 189
inclusione dell’aspetto ambientale nelle strategie
aziendali (es. lotta ai cambiamenti climatici)
rafforzamento della gestione ambientale tramite:
struttura organizzativa dedicata, sistemi di monitoraggio
delle performance ambientali, obiettivi gestionali e piani
di azione
p.
27-29,
31-36, 68-69,
75-111,
182-188
chiarezza dell’organizzazione e tutele in un contesto
di incertezza di mercato
chiarezza di obiettivi e sistema premiante
informazione su strategie e risultati del Gruppo
formazione e sviluppo professionale
ambiente di lavoro stimolante e sicuro
p.
37-42,
57, 115-149,
181, 189-194
Q
partecipazione indiretta al processo decisionale
sviluppo del senso di appartenenza
accesso alle informazioni
iniziative di coinvolgimento (Natale Bimbi, Family Day, ecc.)
iniziative dedicate (asilo, borse di studio, FASIFIAT)
Q
partecipazione indiretta alla vita aziendale
p.
42,
140-141
incontri istituzionali e altri incontri previsti in base
a disposizioni di legge o di contratto a livello
di stabilimento, aziendale, territoriale, nazionale
o europeo (es. per il 2011 costituzione Delegazione
Speciale di Negoziazione per la costituzione di un
Comitato Aziendale Europeo per il Gruppo Fiat Industrial)
incontri trilaterali (Azienda, Organizzazioni Sindacali e
Istituzioni Governative) su tematiche di particolare rilievo
incontri ad hoc a livello di stabilimento, aziendale,
territoriale o nazionale
Q
dialogo sociale in linea con le previsioni di legge
o di contratto applicabili che, di volta in volta e
a seconda del Paese, delle tematiche da trattare
e del livello di interlocuzione, dispongono, per le
Organizzazioni Sindacali o per i rappresentanti dei
lavoratori, il diritto all’informazione, alla consultazione
o alla negoziazione. Nell’ambito di un Sistema di
Relazioni Industriali partecipativo attivato, in vari Paesi,
sono stati stabiliti comitati congiunti su tematiche di
particolare interesse
p.
39, 41,
56-57, 118,
126, 132-133,
136, 140,
142-149
contatti quotidiani e incontri periodici con la rete
comunicazione a due vie tramite web e numeri dedicati
figure professionali che monitorano la rete garantendo
il rispetto degli standard contrattuali
programmi di sviluppo dei concessionari
programmi di supporto ai concessionari, tra cui
formazione, definizione di standard, finanziamenti
e campagne promozionali
Q
completezza e accessibilità delle informazioni
di prodotto in modo veloce
profittabilità del business
sviluppo del senso di appartenenza
qualità e disponibilità dei prodotti/ricambi/servizi
competitività dei prezzi
ampliamento delle linee di prodotto
ampliamento dei servizi al cliente, incluse offerte
di servizi finanziari
servizi di supporto ai concessionari e velocità
di risposta nelle situazioni di malfunzionamento
p.
36, 42-43,
111, 151-155
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
-
(1)
I nomi delle funzioni aziendali indicati nella mappa sono resi autoesplicativi per facilità di lettura, ma non necessariamente coincidono con gli effettivi nomi attribuiti dall’organizzazione alle corrispondenti
responsabilità aziendali.
22
Funzione aziendale
Strumenti e canali di interazione
Direzione Marketing
e Customer Care
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Fornitori, partner commerciali
Direzione Acquisti
Q
Q
Q
Q
Q
Comunità Locali:
Enti vari
religiose, culturali, di ricerca
socio-politica, scientifica,
tecnologica, sistema sanitario,
scuole e università, Organizzazioni
Non Governative, enti no profit
Q
Comunità finanziaria:
investitori tradizionali,
investitori di sostenibilità
Q
Direzione Relazioni
con gli Investitori,
Direzione Affari Societari
e Unità di Sostenibilità
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Giornalisti e mezzi
di comunicazione
Direzione Comunicazione
Q
Q
Q
Q
Aspettative degli stakeholder
ricerche di mercato
focus group
indagini sulla soddisfazione
canali di comunicazione “above the line”
e “below the line”
comunicazione a due vie tramite: web, direct mailing,
rete di vendita, numeri verdi, ecc.
eventi (lanci prodotto, ecc.) e partecipazione a saloni,
fiere e convegni
Q
rapporti quotidiani tramite i buyer
convention
Technology days
Q
incontri con rappresentanti delle associazioni,
delle organizzazioni o delle Comunità locali
definizione di interventi o progetti gestiti direttamente
o in partnership
cooperazione in progetti di Ricerca e Sviluppo
programmi di scambio culturale
Q
Assemblea annuale degli Azionisti
comunicazioni e informazioni price-sensitive
conference-call trimestrali
seminari, conferenze di settore, roadshow e incontri
dialogo quotidiano (incontri, telefono, e-mail)
sito web corporate, sezione analisti e investitori
Q
dialogo quotidiano
presentazioni e conferenze stampa
incontri
sito web corporate e dei Settori
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Riferimenti
qualità, affidabilità e sicurezza dei prodotti
competitività dei prezzi e accesso al credito
velocità ed efficienza nell’assistenza
professionalità e cortesia nei contatti diretti
e tramite concessionari
ampliamento delle linee di prodotto e dei servizi
offerti al cliente (inclusi servizi finanziari)
p.
44-45, 69,
82-83, 152,
154, 157-161
continuità della fornitura
rispetto delle condizioni contrattuali
p.
45-46,
165-169
reattività alle proposte progettuali e alle singole
richieste di intervento
contributo e sostegno alle iniziative nel medio-lungo
periodo
rispondenza ai criteri dei bandi di Ricerca e Sviluppo
accesso alle informazioni
p.
46-47,
56-57, 60,
68-69, 122,
141, 171-175
espansione e rafforzamento della conoscenza
del Gruppo e dei suoi business
creazione del valore (ritorno sugli investimenti,
sostenibilità del business)
gestione trasparente e responsabile
p.
24-47,
63, 70-71
disponibilità, tempestività e accuratezza
delle informazioni, trasparenza
www.fiatindustrial.com
Clienti potenziali ed effettivi,
opinion leader
Dimensione
economica
Q
Dimensione
ambientale
Stakeholder
La creazione di valore per gli stakeholder è uno degli obiettivi primari di
Fiat Industrial e trova riscontro nei risultati economico finanziari del 2011.
Il valore aggiunto, inteso come la ricchezza generata dal Gruppo nello
svolgimento delle proprie attività e distribuita ai diversi por tatori di
interesse, nel 2011 è ammontato a 5.121 milioni di euro, pari al 21% dei
ricavi.
Valore aggiunto
Ripartizione del valore aggiunto
Gruppo Fiat Industrial (milioni di euro)
Ricavi netti da conto economico consolidato
Ricavi e proventi delle società finanziarie
Contributi in conto esercizio e in conto capitale, proventizzazione
fondi, proventi vari
Altri proventi
Valore economico prodotto direttamente
Costo dei materiali
Ammortamenti
Altri oneri
Valore aggiunto
2011
24.289
(680)
167
805
24.581
(17.167)
(891)
(1.402)
5.121
Finanziatori
Azionisti
8
875
Stato e Pubblica
Amministrazione
383
Reinvestimento nel Gruppo
554
Dipendenti
3.296
Comunità Locali
5
23
Appendice
Gruppo Fiat Industrial (milioni di euro)
Dimensione
sociale
RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
PIANO DI SOSTENIBILITÀ
La volontà di Fiat Industrial di contribuire a uno sviluppo in armonia con l’ambiente
e le persone trova espressione nel Piano di Sostenibilità. Infatti, attraverso azioni,
risultati e obiettivi il Gruppo comunica in modo trasparente il proprio impegno
nei confronti degli stakeholder.
Il Piano si focalizza su alcune direttrici prioritarie:
Q mobilità rispettosa dell'ambiente;
24
protezione dell'ambiente e delle risorse naturali;
benessere delle persone;
Q rapporto con i partner e le comunità locali.
È aggiornato, di anno in anno, al fine di rendicontare sullo stato dei progetti e
fissare nuovi obiettivi per garantire un miglioramento continuo, essenziale per
una crescita duratura.
Q
Q
PROCESSI PRODUTTIVI
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
p.
42-43
p.
44-45
p.
45-46
p.
46-47
37-42
Promuovere la responsabilità sociale e ambientale dei fornitori
COMUNITÀ
Q
p.
Migliorare la customer experience
FORNITORI
Q
36
Formare su tematiche specifiche di ecologia e sicurezza
CLIENTI
Q
p.
Offrire pari opportunità
Promuovere lo sviluppo del capitale umano
Attrarre e trattenere i migliori talenti
Promuovere il benessere delle persone
Continuare a promuovere e salvaguardare la salute e la sicurezza
RETE DI VENDITA E DI ASSISTENZA
Q
34-35
Ridurre l’impatto ambientale
RISORSE UMANE
Q
p.
Ridurre l'impatto ambientale dei processi logistici
PROCESSI NON PRODUTTIVI
Q
31-34
Diffondere la cultura ambientale del Gruppo
Continuare a ridurre l’impatto ambientale e a ottimizzare le performance energetiche
LOGISTICA
Q
p.
Continuare a ridurre le emissioni inquinanti, i consumi e le emissioni di CO2
Gestire la recuperabilità, la riciclabilità e il riutilizzo
Continuare a offrire veicoli con elevati requisiti di sicurezza
Dimensione
ambientale
Q
27-30
Dimensione
sociale
Q
p.
Mantenere un eccellente sistema di governance e di gestione dei rischi
PRODOTTO
Q
26-27
Supportare le Comunità Locali
Sostenere lo sviluppo professionale dei giovani
25
Appendice
Q
p.
Dimensione
economica
CORPORATE GOVERNANCE E SOSTENIBILITÀ
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
o in linea con il piano
Obiettivo parzialmente
raggiunto
Obiettivo posticipato
CORPORATE GOVERNANCE E SOSTENIBILITÀ
SISTEMA DI GOVERNANCE BEST-IN-CLASS
Impegno: Sviluppare e diffondere una cultura aziendale della sostenibilità
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Implementazione di un sistema di gestione integrata
della sostenibilità che includa aspetti ambientali
e sociali nelle decisioni di business
Costituito il Comitato Nomine, Compensi e
Sostenibilità all’interno del CdA e definiti i suoi compiti
(vedere pag. 51)
Sistema di gestione della sostenibilità di Fiat Industrial
(vedere pag. 194)
allineato alla linea guida ISO 26000
Ampliamento del numero dei Key Performance
Indicator (KPI) monitorati in base alle richieste
informative delle agenzie di rating di sostenibilità
Integrazione del modello di audit
Allineamento continuo del sistema di compliance
alle best practice e alle normative internazionali
2012: ulteriore ampliamento dei KPI monitorati
Monitorati circa 200 KPI
Ottenuto il massimo Livello di Applicazione (A+)
(vedere pag. 178)
delle linee guida GRI-G3.1
Integrati gli audit operativi con valutazioni
sulle tematiche etiche
Proseguito il processo di monitoraggio della
conformità al Codice di Condotta, includendo
audit specifici su etica nel business e anti-corruzione
2012: proseguimento del piano di audit, includendo
audit specifici su etica nel business e anti-corruzione
(vedere pag. 54)
2012: supporto alle funzioni legali dei settori
in Spagna e UK nella valutazione della conformità
agli sviluppi normativi in quegli ordinamenti
(Bribery Act in UK, Ley Organica in Spagna)
Aumento della conoscenza delle Procedure
per la Gestione delle Denunce
Miglioramento continuo delle performance
di sostenibilità
2012: presentazione delle politiche etiche esistenti
e delle Procedure per la Gestione delle Denunce nel
corso del meeting di apertura di ogni nuovo audit
Fiat Industrial ammessa agli indici Dow Jones
Sustainability World e Europe, classificandosi come
Industry Leader
2012: conferma del Gruppo tra i leader
di sostenibilità
Fiat Industrial inclusa anche negli indici: Carbon
Disclosure Leadership Index Italy 100, STOXX Global
ESG Environmental Leaders Index, STOXX Global ESG
Social Leaders e STOXX Global ESG Leaders, FTSE ECPI
Italia SRI Benchmark Index e FTSE ECPI Italia SRI Leaders
Index, ECPI Developed Ethical+Equity e ECPI Ethical EMU
Equity Index, MSCI ESG Indices
9,26% del flottante di Fiat Industrial posseduto
da investitori socialmente responsabili
(vedere pagg. 70-71)
Impegno: Mantenere la sostenibilità tra gli obiettivi aziendali
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Inclusione nel sistema di remunerazione variabile
di obiettivi ambientali e sociali
Obiettivi ambientali e sociali inclusi nel sistema di
remunerazione variabile di una gran parte dei secondi
livelli degli Amministratori Delegati dei settori
2012: estensione del processo ai responsabili dei
progetti che fanno parte del Piano di Sostenibilità
(vedere pag. 63)
26
Risultati 2011
Obiettivi
Impegno alla presentazione di una proposta agli azionisti
volta all’introduzione della diversità di genere all’interno
del Consiglio di Amministrazione
2012: presentazione agli azionisti di una proposta
volta all’introduzione della diversità di genere
all’interno del Consiglio di Amministrazione
Impegno: Aggiornare costantemente il sistema di gestione dei rischi per mantenerlo allineato alle migliori pratiche
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Continuo aggiornamento del modello di Gestione dei
Rischi d’Impresa (Enterprise Risk Management - ERM)
Erogati a tutti i settori corsi di formazione sul modello
ERM aggiornato
2012: applicazione dei fattori di rischio legati
all'acqua alla mappa del rischio ERM
Miglioramento delle competenze e degli strumenti
a disposizione del Gruppo per identificare, quantificare,
analizzare e trattare i rischi puri con una particolare
attenzione ai rischi legati ai cambiamenti climatici,
ai terremoti e ad altri fattori ambientali
Tenuto un workshop con i rappresentanti
delle principali funzioni di Gruppo, per identificare,
analizzare e valutare i nuovi rischi industriali potenziali,
associati ai cambiamenti climatici e le relative azioni
di contenimento
2012: sviluppo di una nuova metodologia
quantitativa per l’identificazione dei principali siti
potenzialmente esposti a rischi meteorologici
Sviluppata una nuova metodologia per l’identificazione
di siti esposti al rischio di terremoti e stabilite le priorità
d’intervento
2014: estensione della metodologia ai più importanti
siti italiani
Sviluppata una nuova metodologia per identificare,
quantificare e analizzare i rischi ambientali assicurabili
2012: sperimentazione di una nuova metodologia
attraverso un progetto pilota applicato al rischio neve
Dimensione
economica
Gruppo
Fiat Industrial
2014: estensione della metodologia ai più importanti
siti italiani
Condotto un progetto pilota in 3 siti per analizzare 3
nuovi fattori di rischio
Esteso il software VISIO@RISK a tutti i siti del Gruppo
Monitorati i rischi puri attraverso una versione
aggiornata di VISIO@RISK per includere grandine e uragani
2012: consolidamento dell’uso di VISIO@RISK
attraverso la formazione specialistica e l’attivazione
di un help desk dedicato
Dimensione
sociale
Utilizzo di un software innovativo per condividere,
in modo sempre aggiornato all’interno del Gruppo,
tutti i rischi puri (incendio, esplosione, catastrofi naturali)
a cui sono esposti gli asset aziendali e la continuità
della produzione
Dimensione
ambientale
Azioni
Gruppo
Fiat Industrial
Impegno: Garantire eccellenti standard di governance di Gruppo
PRODOTTO
EMISSIONI INQUINANTI
CNH
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Anticipazione delle normative sulle emissioni inquinanti
(es. ossidi di azoto - NOx, particolato) attraverso lo
sviluppo e l’introduzione di nuove soluzioni tecnologiche
Ampliata la gamma di prodotti commercializzati in
linea con la normativa Tier 4A/Stage IIIB:
80 modelli di macchine agricole
75 modelli di macchine per le costruzioni
Entro il 2014: introduzione di mezzi conformi agli
standard di emissione Tier 4B/Stage IV
Nota: le principali scadenze previste dalla
regolamentazione Tier 4B/Stage IV sono:
1 gennaio 2014 - potenze comprese fra
130 <
_ kW < 560 in Europa e Nord America
1 ottobre 2014 - potenze comprese fra
56 <
_ kW < 130 in Europa
1 gennaio 2015 - potenze comprese fra
56 <
_ kW < 130 in Nord America
1 gennaio 2015 - potenze >
_ 560 kW in Nord America
27
Appendice
Impegno: Ridurre al minimo le emissioni inquinanti
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Azioni
Iveco
Risultati 2011
Obiettivi
Adeguamento alla normativa Euro VI per veicoli
commerciali medi e pesanti, attraverso:
l’ulteriore sviluppo del sistema SCR (Selective
Catalytic Reduction)
l’applicazione generalizzata del filtro antiparticolato
Diesel Particulate Filter (DPF)
2012: progressiva introduzione di nuovi modelli
conformi alla normativa Euro VI.
Nota: le scadenze di legge per la normativa Euro VI sono:
il 31 dicembre 2012 per le nuove omologazioni
il 31 dicembre 2013 per le nuove immatricolazioni
EMISSIONI DI CO2
Impegno: Ridurre le emissioni di CO2
Azioni
CNH
Iveco
Riduzione dei consumi di carburante attraverso
l’aumento dell’efficienza (quantità di lavoro svolto
per unità di energia utilizzata per macchina) attraverso:
sviluppo di prototipi e tecnologie, uniche in termini
di efficienza, per pale gommate; potenziale estensione
del progetto su altre linee di prodotto
studi di fattibilità per minipale gommate compatte
e pale gommate con sistemi idraulici di trasmissione
altamente efficienti
Collaborazione con ACEA (European Automobile
Manufacturers Association) per sviluppare
una metodologia per la misurazione delle emissioni
di CO2 dei veicoli commerciali pesanti
Introduzione e sviluppo di una serie di soluzioni
tecnologiche diversificate:
MOTOPROPULSORI
motori Common Rail per la gamma dei veicoli
commerciali pesanti
miglioramento dell’efficienza dei motori della gamma
dei veicoli commerciali leggeri
miglioramento dell’efficienza del sistema SCR
(Selective Catalytic Reduction)
olii ad altissima efficienza energetica per i motori
Cursor
nuova trasmissione a 6 velocità per i veicoli
commerciali leggeri
VEICOLI
miglioramento dell’efficienza dei sistemi ausiliari
(aria condizionata, raffreddamento motore, ecc.)
pneumatici a bassa resistenza al rotolamento
28
Risultati 2011
Obiettivi
Target posticipato al 2013
-10% dei consumi di carburante sulle macchine per le
costruzioni con motore conforme alla normativa
Tier 4A/Stage IIIB rispetto alla normativa Tier 3/Stage IIIA
2013: ulteriore riduzione dei consumi
di carburante per la pala gommata rispetto alla
versione esistente
Proseguita l’attività con ACEA per sviluppare una
metodologia per la misurazione delle emissioni di CO2
(vedere pag. 57)
dei veicoli commerciali pesanti
2012: definizione di un metodo efficace
per misurare le emissioni di CO2 dei veicoli
commerciali pesanti
2012: fino a -10% dei consumi di carburante
del New Daily rispetto all’attuale versione
Obiettivi
Promozione dell’uso di veicoli più lunghi per aumentare
la capacità di trasporto merci
Proseguita la sperimentazione su strada con ulteriori
16 veicoli di 18 metri di lunghezza, con circa 1,5 milioni
di chilometri percorsi in Italia da 14 veicoli di 18 metri
(combinazione di articolati e semirimorchi) nell’ambito
del progetto DICIOTTO
2012: realizzazione di 1,6 milioni di chilometri
di sperimentazione su strada dei rimorchi nell’ambito
del progetto DICIOTTO
Introduzione e sviluppo di soluzioni tecnologiche per
migliorare l’impatto dello stile di guida sulle emissioni del
veicolo
2012: commercializzazione di un sistema di
assistenza che valuta lo stile di guida e fornisce
suggerimenti sulle tecniche di guida a basso impatto
ambientale per i veicoli commerciali pesanti utilizzati
per il trasporto su lunghe distanze
Azioni
Risultati 2011
Dimensione
economica
Impegno: Promuovere l’utilizzo di fonti energetiche alternative e rinnovabili
Obiettivi
2TM
CNH
Promozione del concetto di indipendenza energetica
per le aziende agricole attraverso l’utilizzo di trattori
a idrogeno (New Holland Agriculture)
Presentato il prototipo di trattore NH di seconda
generazione ad Agritechnica a novembre e disponibile per
l’avvio delle sperimentazioni operative
(vedere pag. 79)
Iveco
Promozione di soluzioni alternative di
combustibili/trazioni per segmenti di prodotto specifici:
metano per furgoni, camion e autobus
trazione elettrica per minibus e furgoni merci urbani
Avviate le prime applicazioni sperimentali del gas
naturale liquefatto (GNL) sui veicoli commerciali medi
(vedere pag. 79)
e pesanti
2012: avvio della commercializzazione
dello Stralis LNG
Valutazione e sperimentazione di altre soluzioni
sostenibili per il futuro:
trazione ibrida diesel/elettrica per autobus e veicoli
merci urbani
biocombustibili di seconda generazione (olio vegetale
idrogenato, biomassa a liquido)
Commercializzato il Citelis Ibrido: bus urbano con
configurazione ibrida di serie e batterie agli ioni di litio
2012: studio della possibilità di commercializzazione
su mercati non europei
Realizzato lo studio di fattibilità per la
commercializzazione del Daily Ibrido
2012: sviluppo dell’idea di soluzione ibrida plug-in
per i veicoli commerciali leggeri
2012: collaudi e test operativi
Avviata l’analisi di soluzioni ibride plug-in per i veicoli
commerciali leggeri
Avviata la sperimentazione su strada di biocombustibili
di seconda generazione
2012: prosecuzione della sperimentazione su strada di
biocombustibili di seconda generazione
Presentato in Brasile il progetto di Trakker Bifuel
(diesel/etanolo)
2012: sperimentazione su strada in Brasile di un
veicolo off-road pesante a doppia alimentazione
(diesel/etanolo)
Dimensione
sociale
Valutazione e sperimentazione di altre soluzioni
sostenibili per il futuro:
tecnologia a doppia alimentazione per veicoli
commerciali pesanti
Risultati 2011
Dimensione
ambientale
Iveco
Azioni
RECUPERARE, RICICLARE, RIUTILIZZARE
CNH
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Ampliamento del numero di componenti rigenerati
e loro commercializzazione in Nord America
Commercializzati in Nord America circa 450 nuovi
componenti rigenerati da CNH Reman (JV con Springfield
(vedere pag. 85)
Remanufacturing Corp.)
2013: commercializzazione di oltre 3.000 componenti
rigenerati nel periodo 2008-2013
Nota: a causa delle contingenze di mercato l’obiettivo è
stato modificato nel 2012
29
Appendice
Impegno: Aumentare l’utilizzo di componenti rigenerati
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
SICUREZZA DEI PRODOTTI
Impegno: Continuare a migliorare le condizioni di lavoro degli operatori delle macchine
CNH
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Riduzione del livello di rumorosità nell’abitacolo
e dell’esposizione alle vibrazioni dell’operatore, attraverso:
sospensioni attive per cabine e assali (macchine per
l’agricoltura)
Rese disponibili sui trattori le sospensioni per assale
frontale (Terra Glide), per la cabina (Comfort Ride) e per
il sedile dell’operatore (Auto Comfort)
2012: studio di soluzioni per ridurre le vibrazioni
dei trattori cingolati
Ridotto il livello di rumorosità nella cabina fino
a 68 dB(A) sui trattori T8.
Ridotti i livelli di rumorosità nelle cabine di mietitrebbia
e vendemmiatrici
2012: ulteriore riduzione del livello di rumorosità
nelle nuove cabine (macchine per l'agricoltura
e le costruzioni)
Avviato lo sviluppo di soluzioni avanzate per trattori
gommati e cingolati con risultati dei test positivi
Miglioramento dell’ergonomia dei comandi
e riduzione dello stress psico-fisico dell’operatore
Offerti schermi touch screen (IntelliView III)
e sistemi automatici (HTS, IntelliSteer) su diversi trattori
e mietitrebbia in gamma
Messi a disposizione, sui nuovi trattori cingolati, joystick
con funzione di sterzo e controllo della frizione (macchine
agricole)
Migliorata l’ergonomia dei comandi e aumentato
il comfort sulle terne (macchine per le costruzioni)
Aumento della guidabilità e della sicurezza ad alta
velocità dei trattori agricoli
2012: miglioramento dell’ergonomia dei comandi
e aumento del comfort sugli escavatori gommati
(macchine per le costruzioni)
Presentato e premiato ad Agritechnica 2011,
l'ABS SuperSteer con Intelligent Trailer Braking System
Impegno: Continuare a migliorare la sicurezza preventiva, attiva e passiva dei veicoli
Azioni
Iveco
Risultati 2011
Obiettivi
Promozione di una gamma di sistemi di sicurezza
preventiva e collision mitigation:
Controllo Elettronico della Stabilità (ESC)
Lane Departure Warning (LDW)
Cruise Control Adattativo di seconda generazione
(ACC2)
Sistema frenante a controllo elettronico (EBS)
Frenata automatica di emergenza (AEBS)
Valutazione di altri dispositivi di sicurezza per il futuro:
Driver Attention Support
2013: introduzione dell’AEBS sulla gamma
di veicoli commerciali pesanti
Realizzato uno studio di fattibilità sull’applicazione del
Driver Attention Support sui veicoli commerciali pesanti
utilizzati per il trasporto su lunghe distanze
30
2012: commercializzazione del sistema Driver
Attention Support per veicoli commerciali pesanti
utilizzati per il trasporto su lunghe distanze
PROCESSI PRODUTTIVI
CULTURA AMBIENTALE
Impegno: Diffondere la cultura ambientale all'interno del Gruppo
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Preparazione e diffusione di un kit formativo
dedicato agli addetti specializzati che operano
nell’ambito del sistema di gestione ambientale
Distribuito il kit formativo a tutti gli stabilimenti
in Italia
2012: diffusione del kit formativo in tutti
gli stabilimenti nel mondo
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Sviluppo e miglioramento di sistemi di gestione
(monitoraggio e reporting) dei KPI ambientali
ed erogazione di formazione ad hoc
Definiti nuovi KPI potenziali, valutata la loro
applicazione agli stabilimenti e identificati i KPI
da monitorare
Dimensione
economica
Impegno: Ampliare e consolidare il sistema di gestione dei Key Performance Indicator (KPI) ambientali
Obiettivi
2012: ampliamento del numero di KPI monitorati
IMPATTO AMBIENTALE
Impegno: Ottimizzare il sistema di gestione ambientale del Gruppo
Risultati 2011
Obiettivi
Estensione delle certificazioni secondo lo standard
ISO 14001
Estesa la certificazione ISO 14001 a tutti gli
stabilimenti esistenti in Europa nel 2010
2012: certificazione ISO 14001 per tutti
gli stabilimenti esistenti nel mondo, sulla base
del perimetro del 2010
Certificati, secondo la norma ISO 14001, 55 stabilimenti
nel mondo (24 CNH, 22 Iveco, 9 FPT Industrial),
rappresentanti complessivamente il 91% del fatturato
(vedere pag. 88)
industriale del Gruppo
2012: avvio dell’estensione della certificazione ISO
14001 ad altri siti non produttivi italiani
Adottato il sistema di produzione WCM in 54
stabilimenti (30 CNH, 18 Iveco, 6 FPT Industrial), pari
all’80% dei siti produttivi: 8 stabilimenti hanno raggiunto il
(vedere pag. 88)
livello bronzo, 2 il livello argento
2012: ulteriore estensione del sistema di produzione
WCM per coprire 58 stabilimenti (31 CNH, 20 Iveco,
7 FPT Industrial)
Dimensione
sociale
Adozione del sistema di produzione World Class
Manufacturing (WCM), considerato tra i migliori standard
a livello mondiale
Dimensione
ambientale
Azioni
Appendice
Gruppo
Fiat Industrial
31
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Impegno: Ottimizzare le performance ambientali del Gruppo
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Ottimizzazione della gestione delle acque in entrata
e in uscita in funzione delle caratteristiche del Paese
in cui opera lo stabilimento, anche attraverso la diffusione
di specifiche Linee Guida
Ridotto il consumo di acqua per valori unitari(1)
vs 2009:
-36% CNH
-41% Iveco
-49% FPT Industrial
2014: fino a -55% vs 2009 (con obiettivi specifici
per ciascun settore)(2) del consumo d’acqua per valori
unitari presso gli stabilimenti del Gruppo nel mondo
Adottate misure atte a migliorare il ricircolo e il
riutilizzo delle acque in tutti gli stabilimenti localizzati in
aree dove l’acqua è una risorsa scarsa (vedere pagg. 92-94)
Identificati tutti gli stabilimenti presenti in aree in cui
(vedere pag. 94)
l’acqua è una risorsa scarsa (3 in totale)
Introdotto un sistema di monitoraggio della performance
(vedere pag. 93)
e fissati obiettivi per FPT Industrial
2014: mantenimento dei livelli di domanda biochimica
di ossigeno (BOD), domanda chimica di ossigeno (COD)
e solidi sospesi totali (TSS) nelle acque scaricate dagli
stabilimenti del Gruppo nel mondo al di sotto dei livelli
richiesti dalle normative locali, anche successivamente
alla riduzione del consumo d’acqua (con obiettivi specifici
per ciascun settore)(2)
Formulate e distribuite a tutti gli stabilimenti in Italia le
(vedere pag. 93)
linee guida sulla gestione delle acque
Ottimizzazione della gestione dei rifiuti in funzione
delle caratteristiche del Paese in cui opera
lo stabilimento
Applicazione delle migliori tecniche disponibili
per la riduzione dei Composti Organici Volatili (COV)
negli impianti di verniciatura
Recuperato il 79% vs 2009 dei rifiuti:
80% CNH
77% Iveco
79% FPT Industrial
2014: recupero fino all’85% (con obiettivi specifici
per ciascun settore)(2) di rifiuti negli stabilimenti
del Gruppo nel mondo
Ridotti i rifiuti generati per valori unitari(1) vs 2009:
-9% CNH
-2% Iveco
-9% FPT Industrial
2014: fino a -10% vs 2009 (con obiettivi specifici per
ciascun settore)(2) di rifiuti generati per valori unitari
negli stabilimenti del Gruppo nel mondo
Ridotti i rifiuti speciali pericolosi per valori unitari(1)
vs 2009:
-33% CNH
-16% Iveco
-29% FPT Industrial
ciascun settore)(2) di rifiuti speciali pericolosi generati
per valori unitari
-20% vs 2009 dei livelli di emissioni di COV:
-17% CNH
-17% Iveco
-48% FPT Industrial
Limitazione del rumore esterno prodotto
dagli stabilimenti
2012: diffusione in tutti gli stabilimenti nel mondo
delle Linee Guida sulla gestione dell’Acqua
Definite e divulgate specifiche Linee Guida per la
progettazione e l’acquisto di nuovi macchinari
2012: mantenimento dei livelli del 2011
ciascun settore)(2) dei livelli di emissioni di COV per
metro quadro presso gli stabilimenti
2012: verifica dell'applicazione delle Linee Guida
nel corso della verifica interna degli stabilimenti
(vedere pag. 99)
Costituito un gruppo di lavoro intersettoriale
Identificati 2 stabilimenti localizzati in aree sensibili
(1)
(2)
Per valore unitario si intende il principale indicatore dei volumi di produzione per ciascun settore: ore di produzione per CNH e Iveco, unità prodotte per FPT Industrial.
Per dettagli su ciascun settore si veda la sezione sostenibilità del sito di Fiat Industrial.
32
Formulazione delle linee guida per conoscere
e salvaguardare le specie protette e la biodiversità
Riduzione dell’utilizzo di sostanze nocive per lo strato
di ozono (Ozone-Depleting Substances - ODS) e di altre
sostanze di particolare rilevanza per la salute e l’ambiente
(Substances of Significant Impact - SSI) negli stabilimenti
Conformità alle normative internazionali (es. REACH)
sull'uso di sostanze potenzialmente pericolose
nei processi produttivi
Eliminazione di macchinari contenenti Policlorobifenili
(PCB) negli stabilimenti del Gruppo nel mondo
Applicate le linee guida sulla biodiversità presso:
lo stabilimento francese FPT Industrial di Bourbon
Lancy (definito l’indice di pressione antropica)
lo stabilimento brasiliano CNH di Curitiba (definito e
avviato il progetto)
Specificato come parte del totale, il contributo di ODS
utilizzato per il condizionamento dell’aria negli uffici
Stilato un elenco di SSI
Mantenuta la conformità a REACH
Obiettivi
2012: calcolo dell’indice del valore di biodiversità
(Biodiversity Value Index - BVI) per lo stabilimento di
Bourbon Lancy
2013: calcolo dell’indice del valore di biodiversità
(BVI) per lo stabilimento di Curitiba (CNH)
2014: eliminazione dei macchinari che utilizzano
ODS dagli stabilimenti del Gruppo nel mondo
Gruppo
Fiat Industrial
Risultati 2011
2012: definizione di azioni specifiche per la riduzione
dell’utilizzo delle SSI
2012: mantenimento della conformità a REACH
Dimensione
economica
Azioni
Completata l'eliminazione di macchinari contenenti
PCB presso tutti gli stabilimenti del Gruppo
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Implementazione di un sistema di gestione energetica
e certificazione degli stabilimenti secondo le norme EN
16001 e ISO 50001
Conseguite da parte di 7 stabilimenti del Gruppo le
certificazioni EN 16001 e ISO 50001, rappresentanti
complessivamente il 25% del consumo di energia
2013: estensione della certificazione ISO 50001 a
stabilimenti rappresentanti il 90% del consumo totale
di energia
Adottato il sistema di gestione energetica da parte
di 33 stabilimenti, che coprono il 90% del consumo di
energia
2013: estensione del sistema di gestione energetica
ai principali stabilimenti del Gruppo rappresentanti il
95% del consumo totale di energia
Ridotto il consumo di energia per valore unitario(1)
vs 2009:
-18% in CNH
-25% in Iveco
-24% in FPT Industrial per motori di piccola cilindrata
e trasmissioni
-17% in FPT Industrial per motori di grande cilindrata
ciascun settore)(2) del consumo di energia per valore
unitario presso gli stabilimenti del Gruppo nel mondo
Ridotte le emissioni di CO2 per valore unitario(1)
vs 2009:
-23% in CNH
-36% in Iveco
-29% in FPT Industrial per motori di piccola cilindrata
e trasmissioni
-27% in FPT Industrial per motori di grande cilindrata
ciascun settore)(2) delle emissioni di CO2 per valori
unitari negli stabilimenti del Gruppo
nel mondo
Appendice
Identificazione di interventi e tecnologie per la riduzione
del consumo di energia e delle emissioni di CO2 per valori
unitari
Dimensione
sociale
Gruppo
Fiat Industrial
Dimensione
ambientale
Impegno: Ottimizzare le performance energetiche del Gruppo e promuovere l’utilizzo di fonti rinnovabili
(1)
(2)
Per valore unitario si intende il principale indicatore dei volumi di produzione per ciascun settore: ore di produzione per CNH e Iveco, unità prodotte per FPT Industrial.
Per dettagli su ciascun settore si veda la sezione sostenibilità del sito di Fiat Industrial.
33
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Promozione della generazione e dell’utilizzo di energia
proveniente da fonti rinnovabili
12,4% dell’energia totale (diretta e indiretta)
consumata dal Gruppo ricavato da fonti rinnovabili
2012: 13% dell’energia totale (diretta e indiretta)
consumata dal Gruppo prodotta da fonti rinnovabili,
con obiettivi specifici per i vari settori
Gestione proattiva dei rischi e delle opportunità
derivanti dalle regolamentazioni, attraverso
il monitoraggio continuo delle normative in vigore
e previste sull’emissions trading nei Paesi in cui il Gruppo
opera (es. EU-ETS, CRC Energy Efficiency Scheme)
1 stabilimento Iveco in Europa ha continuato la
partecipazione allo schema EU-ETS per un consumo
totale annuo di energia di circa 94.000 GJ
2012: mantenimento della conformità alle normative
sull’emissions trading nei Paesi in cui il Gruppo opera
1 stabilimento CNH nel Regno Unito ha continuato la
partecipazione al CRC Energy Efficiency Scheme
2012: acquisizione di crediti del CRC per la riduzione
delle emissioni e presentazione dell’Evidence Pack
nell’ambito del CRC Energy Efficiency Scheme
Ammesso, per il primo anno, al CRC Performance
League Table (CNH)
Avviata in Gran Bretagna la definizione di azioni
specifiche per il risparmio energetico (Evidence Pack)
nel contesto del CRC Energy Efficiency Scheme
LOGISTICA
IMPATTO AMBIENTALE
Impegno: Ridurre l’impatto ambientale dei processi logistici
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Definizione di un set di Key Performance Indicator (KPI)
ambientali
Definito un set di KPI ambientali per tutti i settori
del Gruppo
2012: definizione di obiettivi per tutti i settori
in Europa
Completato il monitoraggio per tutti i settori
in Europa
2012: estensione del processo di monitoraggio
(solo per emissioni di CO2) per CNH nel mondo
2014: completamento dei processi di monitoraggio
per tutti i settori nel mondo
Gruppo
Fiat Industrial
Incremento di trasporti a ridotte emissioni
CNH
INBOUND
Avviato il monitoraggio degli standard di emissione dei
mezzi nei trasporti non gestiti direttamente dai settori,
finalizzato alla successiva introduzione degli standard di
emissione previsti per i trasporti gestiti direttamente
INBOUND
2012: proseguimento dell’introduzione di clausole
più restrittive nei contratti con i fornitori di trasporti
Introdotte nei contratti con i fornitori di trasporti clausole
che permettono solo l’utilizzo di mezzi di trasporto a ridotte
emissioni (almeno 50% della flotta con standard Euro IV
o superiore)
2012: graduale ampliamento della clausola ecologica
nei contratti con i trasportatori (almeno 70% della
flotta con standard Euro IV o superiore)
OUTBOUND
Introdotte gradualmente nei contratti con i trasportatori
del Gruppo le clausole che permettono solo l’utilizzo di
mezzi di trasporto a ridotte emissioni (almeno 50% della
flotta con standard Euro IV o superiore)
(vedere pag. 106)
34
Impiego di soluzioni intermodali
Obiettivi
INBOUND/OUTBOUND
Obiettivo posticipato al 2012
INBOUND/OUTBOUND
2012: attivazione della tratta ferroviaria italiana
Parma-Lecce, con riduzione netta di 500 tonnellate
di CO2 vs 2011
2013: -1.350 tonnellate di CO2 vs 2011 in seguito
all’entrata a regime della tratta ferroviaria ParmaLecce
2012: -2.500 tonnellate di CO2 vs 2011 a livello
mondo
Saturazione dei mezzi di trasporto
INBOUND
Ridotte le emissioni di CO2 attraverso l’incremento
dell’uso di soluzioni per ottimizzare la capacità di carico
(ovvero, Progetto Cambio Resa - SDP, programma World
Material Flow - WMF):
circa l’82% del valore dei materiali trasportati in
Europa secondo le modalità del Cambio Resa (CNH)
ampliato il programma WMF ai fornitori del Nord
America alle joint venture dell’America Latina e Kamaz
(CNH)
risparmiate 380 tonnellate di CO2 grazie al trasporto
combinato tra Basildon e St. Valentin (CNH)
risparmiate 600 tonnellate di CO2 grazie a una
maggiore saturazione dei container trasportati in
America Latina e Nord America (CNH)
circa l’80% del valore dei trasporti, in Europa, gestito
attraverso il Cambio Resa (Iveco)
circa il 12% del valore dei trasporti in Europa gestito
con le modalità del Cambio Resa su base annua (FPT
Industrial)
INBOUND
2012: gestione di circa l’80% del valore dei trasporti
in Europa secondo le modalità del Cambio Resa per
Iveco ed estensione del progetto agli stabilimenti
Irisbus
2012: gestione di circa il 25% del valore dei trasporti
in Europa secondo le modalità del Cambio Resa per
FPT Industrial
Dimensione
ambientale
Gruppo
Fiat Industrial
CNH
Risultati 2011
Dimensione
economica
Azioni
CNH
Riduzione dei materiali di imballo e di protezione
per il trasporto
INBOUND
-11% vs 2010 degli imballi in legno a perdere (da 14,3
a 12,7 kg/m3) nelle spedizioni internazionali dall’Italia verso
l’America Latina grazie al programma Word Material Flow
(WMF)
INBOUND
2012: -10% vs 2011 degli imballi in legno a perdere
(da 12,7 a 11,4 kg/m3) nelle spedizioni internazionali
dall’Italia verso l’America Latina grazie al programma
WMF
INBOUND
Avviato il monitoraggio degli indicatori di performance
relativi all’utilizzo di cartone e legno per la spedizione di
container verso il Nord America e l’America Latina
INBOUND
2012: definizione degli obiettivi per ridurre l'utilizzo
di cartone e legno per la spedizione di container
verso il Nord America e l’America Latina
(vedere pag. 108)
Appendice
Iveco
Dimensione
sociale
(vedere pag. 107)
35
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
IMPATTO AMBIENTALE
Impegno: Migliorare gli spostamenti casa-lavoro dei dipendenti
Azioni
Iveco e
FPT Industrial
Sviluppo di piani di mobilità per migliorare gli
spostamenti casa-lavoro da e per alcuni siti in Italia,
attraverso il maggiore utilizzo del trasporto pubblico,
il car pooling, la mobilità alternativa (bicicletta),
il miglioramento delle aree di interfaccia, di sosta
e di parcheggio
CNH
Risultati 2011
Obiettivi
Distribuito un questionario a tutti i dipendenti
in Italia e analizzati i dati raccolti:
48% il tasso di risposta globale
oltre 5.600 questionari compilati
oltre 1.500 suggerimenti ricevuti
2012: implementazione dei piani di mobilità per
migliorare gli spostamenti casa-lavoro da e per tutti i siti
Iveco in Italia
Identificate aree prioritarie di intervento sulla base
delle risposte ricevute
Preparato e presentato alle amministrazioni territoriali
un piano per gli spostamenti casa-lavoro (Piano
Spostamenti Casa Lavoro - PSCL)
Proseguite nel sito di Mirafiori (Torino), le iniziative
specifiche per il miglioramento degli spostamenti casalavoro (circa 18.000 dipendenti coinvolti, una piccola
parte dei quali appartiene a CNH)
2012: valutazione dell’efficacia del piano
Impegno: Ridurre i consumi energetici legati all'Information Communication Technology (ICT)
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Introduzione di nuovi hardware a minor impatto
ambientale
-134 MWh vs 2008 di energia consumata (circa
69 tonnellate di CO2) in seguito all’introduzione di
alimentatori ad alta efficienza
2012: -160 MWh vs 2008 (circa 85 tonnellate di CO2)
in seguito all’ulteriore introduzione di alimentatori ad
alta efficienza
7.270 videoterminali sostituiti con dispositivi a minor
impatto ambientale (con qualifica EnergyStar e EPEAT
Silver/Gold)
2012: sostituzione di ulteriori 7.300 videoterminali
con dispositivi a minor impatto ambientale
(con qualifica EnergyStar e EPEAT Silver/Gold)
Introduzione di server dotati di nuove e più efficienti
tecnologie presso i Data Center IBM che gestiscono
dati del Gruppo
Consolidamento e virtualizzazione dei server
31 tonnellate di CO2) in seguito alla sostituzione
di circa 45 server
347 tonnellate di CO2) in seguito all’eliminazione/
aggiornamento di 173 server fisici e alla creazione di oltre
89 server virtuali
(vedere pag. 111)
Impegno: Promuovere la responsabilità ambientale della rete di vendita e delle officine autorizzate
Iveco
36
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Utilizzo di materiali che garantiscano un risparmio
energetico e una ridotta manutenzione delle strutture
Proseguita l’iniziativa New Dealers Identity con
interventi mirati all’impiego di materiali maggiormente
ecocompatibili su ulteriori 40 sedi di concessionarie
(vedere pagg. 111, 154)
(85 in totale)
2012: ristrutturazione parziale di ulteriori 40 sedi di
concessionarie (125 in totale nel periodo 2009-2012)
Impegno: Valorizzare le competenze all'interno del Gruppo
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Valutazione dei dipendenti attraverso la mappatura
della performance e della leadership
Valutati circa 15.350 dipendenti (100% dei dirigenti
e dei professional e 36% degli impiegati)
2012: proseguimento della valutazione del 100%
dei dirigenti e professional e di una percentuale
sempre maggiore di impiegati
Nota: la progressiva estensione alla totalità degli
impiegati avverrà in funzione della ripresa del mercato
Impegno: Gestire i piani di successione e gli spostamenti infragruppo
Azioni
Gruppo
Fiat Industrial
Implementazione del programma Talent Review
Risultati 2011
Obiettivo posticipato al 2012
Obiettivi
(vedere pag. 120)
2012: proseguimento del programma Talent Review
SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO
Dimensione
economica
RISORSE UMANE
FORMAZIONE E GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Risultati 2011
Obiettivi
Ridefinizione del modello e del processo di gestione
della formazione al fine di renderlo più efficace e flessibile
ai bisogni formativi, sia strategici sia tattici, coerentemente
con la fluttuazione del contesto economico
Esteso il modello di governance del processo
di formazione manageriale in Europa, con focus su:
selezione e certificazione dei formatori interni
ed esterni
monitoraggio dei risultati dei corsi e della relativa
efficacia
2012: sviluppo e implementazione di una nuova
piattaforma Learning Management System (LMS)
per garantire l'erogazione di corsi di formazione
on line nel mondo
Migliorata l’offerta formativa e progressiva
implementazione in Europa di programmi a supporto
dello sviluppo delle capacità manageriali per i dipendenti
a cui sono assegnate nuove responsabilità
2012: implementazione per area geografica
di programmi formativi a supporto dello sviluppo
delle capacità manageriali in conformità ai requisiti
e vincoli locali
Dimensione
sociale
Azioni
(vedere pag. 122)
Impegno: Promuovere la cultura della sostenibilità e ampliare la conoscenza del Gruppo da parte dei dipendenti
Azioni
Gruppo
Fiat Industrial
Erogazione di formazione on line su Corporate
Governance e sostenibilità
Risultati 2011
Obiettivi
2012: revisione del corso e fruizione da parte di tutti
i professional del Gruppo nel mondo e dai Supplier
Quality Engineer (SQE) in Polonia, Turchia, Brasile,
Cina e India
37
Appendice
Gruppo
Fiat Industrial
Dimensione
ambientale
Impegno: Sviluppare una cultura a livello di Gruppo orientata al cambiamento continuo
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
ATTRAZIONE, FIDELIZZAZIONE E COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI
Impegno: Rilevare il livello di soddisfazione, i bisogni e le richieste dei dipendenti
Azioni
Gruppo
Fiat Industrial
Realizzazione di un’analisi di clima su base regolare
Risultati 2011
Obiettivi
Analizzati i risultati dell'analisi di clima del 2010
e implementato un piano d'azione per CNH, Iveco
e FPT Industrial
2012: definizione e distribuzione a un campione
di dipendenti del Gruppo di un questionario per il
monitoraggio dell'efficacia delle azioni intraprese
(vedere pag. 125)
Impegno: Attrarre e trattenere i migliori talenti
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Implementazione di un piano di incentivazione a lungo
termine collegato a obiettivi di performance
Definito piano di Incentivazione a Lungo Termine (LTI)
ed erogato a 200 top manager CNH nel mondo con
(vedere pag. 120)
obiettivi sia aziendali sia personali
2012: definizione e implementazione di Piani LTI
collegati a obiettivi di performance per i talenti chiave
(esclusi i dipendenti di CNH)
Impegno: Promuovere un processo di miglioramento continuo attraverso la partecipazione e il contributo diretto dei lavoratori
Azioni
Gruppo
Fiat Industrial
Stimolare proposte di miglioramento presso i lavoratori
Risultati 2011
Obiettivi
Ricevute in media 9 proposte di miglioramento
(vedere pag. 67)
pro-capite negli stabilimenti
2012: proseguimento del processo di raccolta
suggerimenti dai dipendenti
SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO
Impegno: Continuare il processo di validazione esterna e interna del sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Estensione delle certificazioni secondo lo standard
OHSAS 18001
Ottenuta la certificazione OHSAS 18001 per 57
stabilimenti, in cui lavorano circa 47.040 dipendenti
2012: certificazione OHSAS 18001 per tutti gli
stabilimenti del Gruppo esistenti nel mondo al 2010
2014: estensione della certificazione OHSAS
18001 ai principali stabilimenti in joint venture
(partecipazione almeno del 50%), esistenti al 2011
Audit sui sistemi di gestione della sicurezza negli
stabilimenti
+ 92% vs 2010 degli audit interni effettuati:
384 audit interni e 147 audit di terza parte
circa 54.400 dipendenti sono stati coperti da audit
di terza parte
47.400 dipendenti sono stati coperti da audit interni
2012: +10% vs 2011 degli audit interni
Impegno: Continuare a promuovere la cultura della salute e sicurezza sul luogo di lavoro
Gruppo
Fiat Industrial
38
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Sviluppo e implementazione di un sistema gestionale
informatico per la raccolta, l’analisi, la classificazione
e la gestione di azioni preventive e correttive, in caso
di incidenti, quasi infortuni e comportamenti non sicuri
Sviluppati 2 sistemi pilota: 1 in Nord America
e 1 in Europa per la gestione sicura dei dati con una
copertura di 12 stabilimenti nel mondo
Gruppo
Fiat Industrial
Sviluppo e implementazione di un progetto di
formazione di Gruppo sulla salute e la sicurezza
Definizione e progressiva implementazione di standard
formativi e strumenti informativi per gli specialisti della
salute e della sicurezza all’interno del Gruppo
Risultati 2011
Obiettivi
Allineato il progetto Health & Safety First ai nuovi
requisiti sindacali e rinnovato sulla base dell’esperienza
conseguita presso i 3 stabilimenti pilota coinvolti nel 2010
2013: lancio della nuova piattaforma di formazione
e informazione sulla salute e la sicurezza all’interno
del Gruppo, in Italia, in conformità ai requisiti
dell’Organismo Paritetico Health & Safety (OPHS)
Estesi gli standard formativi e gli strumenti informativi
per gli specialisti della salute e della sicurezza del Gruppo
in Italia
2012: estensione degli standard formativi e degli
strumenti informativi per gli specialisti della salute e
della sicurezza del Gruppo in Europa
Revisione del progetto Health & Safety First
Azioni
Sviluppo e implementazione del progetto Top Ten Safety:
10 iniziative chiave per la salute e la sicurezza
Aggiornato ed esteso il progetto Top Ten Safety, nel
corso del 2011, a tutti gli stabilimenti europei esistenti nel
2010 (30.083 dipendenti coinvolti)
2012: progressiva estensione del progetto Top Ten
Safety a tutti gli stabilimenti del Gruppo esistenti nel
mondo nel 2010
Erogazione di un corso on line per gli impiegati sulla
sicurezza nei luoghi di lavoro (ergonomia del posto
di lavoro, comportamenti in caso di emergenza,
rischio elettrico, rischio da sforzo, uso corretto
dei videoterminali)
Ricevuti circa 5.000 feedback dai partecipanti al
corso di formazione on line, pari a circa il 25% di tutti i
partecipanti
2012: mappatura della popolazione coinvolta nella
formazione, traduzione dei testi e personalizzazione
dei corsi in Europa in conformità alle leggi vigenti
Dimensione
economica
Elaborati e distribuiti opuscoli formativi in tutte le sedi
del Gruppo in Italia
2013: erogazione del corso on line a dirigenti,
professional e impiegati europei
Impegno: Promuovere la salute sul luogo di lavoro
Risultati 2011
Obiettivi
Monitoraggio dei livelli di stress correlato al lavoro
e definizione di un piano di prevenzione
Esteso il piano di azione sullo stress correlato al lavoro
ai rimanenti 2 siti di Iveco in Francia, in collaborazione
con il Comité d’Hygiène, de Sécurité, et des Conditions
de Travail (CHSCT) (circa 3.000 dipendenti coinvolti)
Dimensione
ambientale
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Valutato e avviato il piano di azione a tutti i siti di CNH
(5) e FPT Industrial (3) in Francia, in collaborazione
con il CHSCT (circa 3.000 dipendenti coinvolti)
Estesa a tutti i siti industriali specifici la metodologia
di valutazione dello stress sviluppata internamente
Dimensione
sociale
Avvio del monitoraggio e del relativo piano di azione
nei siti del Gruppo considerati più sensibili a questa
tematica. Siti del Gruppo coinvolti: Polonia, Turchia,
Repubblica Ceca e Brasile
PARI OPPORTUNITÀ
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Sviluppo del programma Internal Job Posting per
impiegati e professional
Esteso il progetto pilota di CNH in Italia e Svizzera
(1.759 posizioni gestite e 3.964 candidature interne
ricevute nel mondo)
2012: estensione e consolidamento del programma
a livello globale
Nota: obiettivo da realizzare in funzione della ripresa
del mercato
Implementato il progetto pilota di Iveco (Francia,
Germania e Brasile) e FPT Industrial (Stati Uniti e Brasile):
211 posizioni gestite e 753 candidature interne ricevute
(vedere pag. 118)
39
Appendice
Impegno: Valorizzare il percorso professionale interno
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Impegno: Promuovere la diversità e le pratiche di non discriminazione
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Progettazione di un corso atto a promuovere un
ambiente di lavoro ispirato ai più alti princìpi e ai diritti
fondamentali sul lavoro
Revisionato il corso sulla non discriminazione sul luogo
di lavoro, incluso il tema della diversità (Convezione
OIL 111), ed erogate oltre 4.300 ore di formazione
a 3.846 professional e 107 dirigenti neoassunti (erogato
nel 2010 a tutti i dirigenti)
Processo di monitoraggio a livello globale circa
l'applicazione dei princìpi di pari opportunità
relativamente a: livelli retributivi, gestione del piano di
merito annuale, valutazione della performance e della
leadership, avanzamenti di carriera
Analizzati i risultati del processo di monitoraggio dei
dirigenti e dei professional nel mondo e, all'occorrenza,
(vedere pag. 134)
implementate azioni correttive
2012: estensione ai professional nel mondo
(vedere pag. 123)
Promozione di opportunità di lavoro per le categorie
poco rappresentate
2012: proseguimento dell'analisi dei risultati
del processo di monitoraggio e implementazione
di eventuali azioni correttive
Sensibilizzate le società di selezione del personale sul
ruolo di EOE (Equal Opportunity Employer) del Gruppo
Monitorati i processi di assunzione regionali/nazionali
per garantire il ruolo di EOE del Gruppo
2012: proseguimento del miglioramento e del
monitoraggio dei processi di assunzione regionali/
nazionali per garantire il ruolo di EOE
Implementate azioni correttive per promuovere
opportunità e/o aumentare il numero di dipendenti
appartenenti a categorie poco rappresentate
2012: aumento del numero di candidati appartenenti
a categorie poco rappresentate assunti per area
geografica, in conformità ai requisiti e vincoli locali
BENESSERE DEI DIPENDENTI
Impegno: Favorire la conciliazione tra la vita privata e il lavoro
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Promozione di iniziative per la conciliazione tra vita
privata e lavoro
Avviato un progetto pilota per l’identificazione e
l’implementazione di programmi per la conciliazione tra
vita privata e lavoro per i dipendenti italiani.
Iniziative intraprese:
servizio per il rinnovo della patente di guida in loco
(Iveco e FPT Industrial)
servizio MIO per rispondere alle domande dei
dipendenti su questioni legate al lavoro
VALYou per offrire beni e servizi a prezzi competitivi
2012: implementazione di iniziative per la
conciliazione tra vita privata e lavoro per area
geografica
(vedere pag. 123)
2012: implementazione di programmi di lavoro
flessibile per area geografica (lavoro da casa e altre
soluzioni flessibili per facilitare l'assistenza agli anziani
e la gestione familiare)
40
2012: implementazione di programmi di volontariato
aziendale per area geografica
CNH
Sostegno al volontariato durante l’orario lavorativo
Iveco
140 dipendenti di CNH in Nord America coinvolti
nella costruzione di abitazioni per famiglie bisognose
nell'ambito del programma Habitat for Humanity
(vedere pag. 173)
2012: avvio di un progetto pilota in Brasile che
permetta ai dipendenti di svolgere volontariato
durante l’orario di lavoro a favore di organizzazioni
non profit qualificate
2012: erogazione di 480 ore di formazione per
30 educatori interni volontari
Avviato in Brasile il progetto pilota Formare che
permette ai dipendenti di svolgere volontariato durante
l’orario lavorativo a favore di Iochpe Foundation,
un’organizzazione non profit
2012: erogazione di 800 ore di formazione a favore
di 20 giovani bisognosi da parte di volontari interni
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Distribuzione di informative e offerta di supporto
medico ai dipendenti per prevenire la diffusione delle
malattie infettive e promuovere l’igiene personale
Proseguita la campagna informativa e l’offerta di
supporto medico ai dipendenti per prevenire la diffusione
dei virus dell'influenza, alla totalità dei dipendenti nel
mondo
2012: proseguimento della distribuzione
di informative e offerta di supporto medico
ai dipendenti per prevenire la diffusione del virus
dell'influenza, con la totalità dei dipendenti coinvolti
Proseguita in America Latina la campagna informativa
relativa all’infezione da HIV/AIDS
2012: prosecuzione, in America Latina, della campagna
informativa relativa all’infezione da HIV/AIDS
Impegno: Promuovere il benessere dei dipendenti
(vedere pag. 139)
Distribuzione di informazioni ai dipendenti sulla salute in
generale, nonché sui danni correlati al fumo e sul diabete
attraverso campagne mirate
Avviata la sezione Tips on Health nell’intranet
di Gruppo in Italia.
2012: estensione della sezione Tips on Health
all'intranet di Gruppo nel mondo nelle altre lingue
Estesa la sezione Tips on Health all'intranet di Gruppo
nel mondo in 9 lingue
2013: pubblicazione di una seconda serie
di Tips on Health
Condotta nei siti pilota di Iveco in Europa (Torino,
Suzzara, Rorthais) la campagna Cardio Factory con il
coinvolgimento di 4.300 dipendenti.
Nota: la campagna Cardio Factory è parte del progetto Good
Control of Diabetes
2012: estensione del progetto ad altri stabilimenti
Iveco
Definita la campagna Smoking Cessation
(vedere pag. 139)
2014: avvio della campagna Smoking Cessation nei
siti del Gruppo in Italia (nel 2013) ed estensione nel
mondo, coinvolgendo i siti considerati più sensibili a
questa tematica in base agli studi della World Health
Organization (WHO)
Appendice
Gruppo
Fiat Industrial
Dimensione
economica
Gruppo
Fiat Industrial
Obiettivi
Dimensione
ambientale
Risultati 2011
Dimensione
sociale
Azioni
41
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Promuovere il benessere dei dipendenti attraverso
programmi finalizzati a:
diffondere una cultura della salute
incoraggiare le persone a seguire uno stile di vita sano
(anche attraverso incentivi economici)
portare a un livello basso i rischi sulla salute di livello
medio e alto
creare un ambiente di lavoro che sostenga la
promozione di una condotta sana e il coinvolgimento
della forza lavoro
controllare i costi di una scarsa attenzione alla salute
Proseguito il programma The Picture of Health per
i dipendenti di CNH e FPT Industrial in Nord America:
ridotti i rischi sulla salute (rischi medi -19,9%;
rischi alti -43,7% nel periodo 2009-2011)
+12,6% il punteggio medio di benessere
dei dipendenti
ricevuto il premio Gold Well Workplace Award da
parte del Wellness Council of America (WELCOA)
2012: proseguimento del programma
The Picture of Health
(vedere pag. 138)
2012: implementazione di programmi benessere
per area geografica
Formulazione e diffusione di Linee Guida per il
benessere, contenenti l’impegno del Gruppo per il
benessere dei dipendenti
2012: formulazione e diffusione di Linee Guida
per il benessere dei dipendenti
Impegno: Facilitare l’accesso ai migliori servizi sanitari
Gruppo
Fiat Industrial
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Costituzione in Italia di un fondo sanitario integrativo
(FASIFIAT) per operai e impiegati del Gruppo come
previsto dagli accordi stipulati tra il Gruppo
e le Organizzazioni Sindacali
Circa 7.000 operai e impiegati in Italia, e i loro familiari,
(vedere pag. 140)
hanno aderito al FASIFIAT
2011: proseguimento di FASIFIAT
FORMAZIONE
Impegno: Migliorare le competenze della forza vendita e trasferire ai clienti i contenuti di ecologia e sicurezza dei prodotti
Azioni
CNH
Risultati 2011
Obiettivi
41.600 ore di formazione erogate alla forza vendita
di CNH nel mondo
2012: mantenimento del volume di ore di formazione
erogate nel 2011
Aumentata la formazione alla forza vendita di CNH
in America Latina
2012: ulteriore rafforzamento del team formativo
in America Latina
(vedere pag. 154)
Iveco
Progettazione ed erogazione di corsi specifici
che valorizzino le migliori pratiche in ogni settore
ed esplorino possibili sinergie
54.744 ore di formazione erogate alla forza vendita
(vedere pag. 154)
di Iveco nel mondo
erogate nel 2011
2012: avvio di corsi di formazione su nuovi prodotti
(es. propulsione alternativa, telematica) e su processi
(es. gestione delle relazioni con i clienti)
42
Azioni
CNH
Iveco
Progettazione ed erogazione di corsi specifici
che valorizzino le migliori pratiche in ogni settore
ed esplorino possibili sinergie
Risultati 2011
Obiettivi
118.000 ore di formazione erogate a tecnici di CNH
(vedere pag. 154)
nel mondo (+4,4% vs 2010)
erogate nel 2011
Circa 102.000 ore di formazione erogate ai tecnici di
(vedere pag. 154)
Iveco nel mondo
erogate nel 2011
Impegno: Migliorare la capacità dei tecnici di diagnosticare, riparare e manutenere i motori ecologici
Impegno: Promuovere soluzioni formative decentralizzate
Azioni
CNH
Gruppo
Fiat Industrial
Risultati 2011
Obiettivi
120.000 ore di formazione on line erogate al personale
(vedere pag. 153)
vendita e post-vendita di CNH
Offerta di soluzioni formative on line e maggiore
facilità di accesso alla formazione per il personale
delle concessionarie
Avviato studio preliminare per aggiornare la
piattaforma on line Learning Management System
2012: +10% delle ore di formazione on line vs 2011
Dimensione
economica
2012: avvio di nuovi corsi di formazione tecnica
(es. Euro VI, propulsione alternativa)
2012: diffusione progressiva della piattaforma
aggiornata Learning Management System
Dimensione
ambientale
(vedere pag. 153)
Impegno: Promuovere corsi per una guida ecologica e sicura
Progettazione ed erogazione di corsi specifici rivolti
agli autisti dei flottisti, ai demo driver dei dealer di veicoli
industriali e agli operatori di macchine per l’agricoltura
e per le costruzioni
Obiettivi
8.300 e 17.000 ore di formazione sull’uso sicuro delle
macchine erogate rispettivamente a operatori di macchine
(vedere pag. 154)
per le costruzioni e per l’agricoltura
2012: mantenimento del volume di ore
di formazione erogate nel 2011 agli operatori
di macchine per l’agricoltura e per le costruzioni
Proseguita l'iniziativa Iveco Driver Training, offerta
gratuitamente agli autisti dei flottisti nei principali mercati
europei (Italia, Germania, Spagna, Francia, Regno Unito
(vedere pag. 154)
e Benelux)
2014: estensione del progetto Iveco Driver Training
Dimensione
sociale
Iveco
Risultati 2011
Appendice
Azioni
CNH
43
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
CLIENTI
CUSTOMER EXPERIENCE
Impegno: Migliorare le relazioni e la soddisfazione del cliente
Azioni
CNH
Risultati 2011
Obiettivi
Aumentati la visibilità e i contatti con i clienti in Europa
per il servizio di Customer Experience (+60% vs 2010)
2012: proseguimento dell'implementazione
di nuovi canali di contatto attraverso l'analisi delle
preferenze dei clienti e i fattori d'impatto del servizio,
in particolare in relazione ai social media
(vedere pag. 157)
Implementazione di nuovi canali di contatto
per facilitare l'accesso ai clienti
Iveco
CNH
Aumento della copertura dei servizi di informazione,
gestione dei reclami e assistenza in caso di guasto
per una più ampia gamma di clienti
CNH
Sviluppo di azioni volte al miglioramento della qualità
del servizio e della comunicazione, monitorando
la soddisfazione dei clienti e i loro feedback
Iveco
Iveco
Miglioramento delle competenze dei tecnici della rete
di assistenza con l'obiettivo di raggiungere nuovi livelli
di eccellenza nel servizio Assistance Non-Stop
Avviata l’analisi di nuovi canali di contatto in America
Latina
2012: implementazione del servizio di Customer
Experience in Brasile
Ridefinito nel corso dell'anno l'obiettivo per il progetto
Innovation Club
2012: inclusione del progetto Innovation Club come
attività standard nei processi di feedback dei clienti
Estesi i servizi a ulteriori 3 Paesi in Europa e introdotti
in 3 Paesi in America Latina (coperti in tutto 24 mercati)
2012: estensione dei servizi all'Argentina (macchine
per l’agricoltura)
Aumentato il numero di indagini sulla soddisfazione
(vedere pag. 158)
dei clienti in Europa (+20% vs 2010)
2012: sviluppo di un piano per il monitoraggio dei
risultati e le valutazioni di qualità al fine di valorizzare
gli input dei clienti
Avviato lo sviluppo di istruzioni di lavoro per tutti i call
center in Nord America
2012: completamento delle istruzioni di lavoro
Sviluppato il Customer Satisfaction Index (CSI) in Nord
America per le concessionarie di Case IH che partecipano
al programma Pinnacle
2012: implementazione di un progetto pilota di CSI
Lanciato un progetto pilota che prevede la fornitura
di smartphone ai tecnici di alcune concessionarie in
Germania e Paesi Bassi
2012: estensione del progetto a tutte le
concessionarie in Spagna e Italia
Mappate le competenze e le conoscenze tecniche
e progettati corsi di formazione
2012: erogazione di 4.000 ore di formazione
ai tecnici della rete di assistenza nei principali mercati
Impegno: Supportare ed educare gli utilizzatori sull'uso corretto dei prodotti
CNH
44
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Fornitura di supporto tecnico all’utilizzatore finale,
24 ore su 24, 365 giorni l'anno, di persona e via web
Creati una business unit dedicata (Precision Agriculture
and Construction-PA&C) e 3 centri globali di supporto
che coprono il Nord America, l'America Latina e l'Europa
2012: progettazione ed erogazione di formazione
ai clienti su prodotti di precisione per l'agricoltura
e per le costruzioni
Azioni
Iveco
Risultati 2011
Impegno: Assicurare pratiche di comunicazione responsabile
Obiettivi
Formulazione di una nuova Carta dell’etica in
comunicazione pubblicitaria per promuovere una
comunicazione responsabile in tutti i Paesi del mondo
2012: formulazione e approvazione della Carta
dell’etica in comunicazione pubblicitaria
FORNITORI
SOSTENIBILITÀ NELLA SUPPLY CHAIN
Risultati 2011
Obiettivi
Inclusione nel sistema di remunerazione variabile
di obiettivi ambientali e sociali
2012: erogazione di un corso a tutti i Supplier
Quality Engineer e i buyer in Polonia, Turchia, Brasile,
Cina e India
Inclusi obiettivi ambientali e sociali (implementazione
di audit di sostenibilità e gestione di ulteriori questionari
di autovalutazione per fornitori selezionati) nel sistema
di remunerazione variabile dei Supplier Quality Engineer
(SQE) manager e dei loro collaboratori (vedere pag. 168)
2012: proseguimento dell'applicazione di obiettivi
ambientali e sociali al sistema di remunerazione
variabile per gli SQE manager e i loro collaboratori
Dimensione
ambientale
Erogazione di formazione on line su Corporate
Governance e sostenibilità
Impegno: Promuovere la responsabilità sociale e ambientale dei fornitori
Fiat Group
Purchasing (FGP)
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Formulazione e diffusione delle linee guida
di sostenibilità specifiche per i fornitori
Introdotte le clausole sul rispetto delle Linee Guida
di sostenibilità nei nuovi contratti d’acquisto di FGP
2012: proseguimento dell’introduzione di clausole
sul rispetto delle Linee Guida di sostenibilità nei nuovi
contratti d’acquisto di FGP
Introduzione di indicatori di performance ambientale
e sociale nel processo di valutazione dei fornitori
Inclusi ulteriori elementi di sostenibilità nel processo
di valutazione dei potenziali fornitori
2012: introduzione di un rating di sostenibilità
determinante per l’assegnazione di nuovi business ai
fornitori di Fiat Industrial
Distribuzione a fornitori selezionati di un questionario
di autovalutazione della propria performance ambientale
e sociale
Questionario di autovalutazione distribuito
a 5 fornitori
2012: miglioramento del questionario di
autovalutazione
Ricevuto il 100% dei questionari distribuiti; rating
medio di 82/100
2012: proseguimento della distribuzione e dell’analisi
dei questionari
Elaborazione di una mappa del rischio della catena
di fornitura per l’identificazione dei fornitori da sottoporre
ad audit
Elaborata una mappa del rischio della catena
di fornitura e utilizzata per definire i piani di audit e i
questionari di autovalutazione
2012: miglioramento dell'applicazione della nuova
mappa del rischio
Dimensione
sociale
Azioni
Fiat Group
Purchasing (FGP)(1)
Dimensione
economica
Impegno: Promuovere la cultura della sostenibilità tra i dipendenti che gestiscono le relazioni con i fornitori
Appendice
(1)
Società del Gruppo Fiat che svolge attività di acquisti anche per il Gruppo Fiat Industrial.
45
Legenda
AGIRE CON
RESPONSABILITÀ
PIANO
DI SOSTENIBILITÀ
Obiettivo superato
Obiettivo raggiunto
raggiunto
Fiat Group
Purchasing (FGP)(1)
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Svolgimento di audit ambientali e sociali presso fornitori
nel mondo
Eseguiti ulteriori 7 audit sui fornitori in Cina e in India
da parte di Supplier Quality Engineer (SQE) interni
2012: svolgimento di ulteriori 7 audit in Cina
e in India da parte di SQE interni
Eseguiti 55 audit in Europa sui fornitori maggiormente
significativi da parte di SQE interni (38 audit) e di ente terzo
(17 audit)
2012: svolgimento di ulteriori audit in Europa sui
fornitori maggiormente significativi da parte di SQE
interni (38 audit) e di ente terzo (17 audit)
(vedere pag. 168)
2012: sviluppo di un modello di piano d'azione
standard per attività di monitoraggio degli audit
Gruppo
Fiat Industrial
Sviluppo di azioni per garantire che la catena di fornitura
non sia coinvolta nel commercio di minerali estratti in
zone di conflitto armato e in condizioni di abuso dei diritti
umani
2012: sviluppo di un modello per i fornitori
per registrare l'origine di determinati minerali
che potrebbero essere estratti in un'area geografica
soggetta a conflitti armati
Nota: obiettivo da realizzare in funzione dell’emissione,
da parte della commissione titoli e borsa degli Stati Uniti
(SEC), delle linee guida relative all’obbligo informativo nei
confronti del mercato
Miglioramento della consapevolezza della sostenibilità
tra i fornitori
2012: erogazione di un corso on line a i fornitori
di FGP basato sul corso di Automotive Industry
Action Group (AIAG)
Promozione del programma World Class Manufacturing
(WCM) presso la rete di fornitura
Coinvolti complessivamente 60 stabilimenti di fornitori
nel periodo 2009-2011 nel programma WCM
Revisione dei fornitori diretti di materie prime certificati
ed estensione della certificazione ISO 14001
2012: coinvolgimento nel programma WCM
di complessivi 100 stabilimenti di fornitori
2012: avvio della mappatura dei fornitori certificati
secondo la norma ISO 14001 e lancio della campagna
di sensibilizzazione
COMUNITÀ
COMUNITÀ LOCALI
Impegno: Promuovere lo sviluppo sociale ed economico delle comunità
CNH
Iveco
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Supporto al progetto Habitat for Humanity per fornire
alloggi alle famiglie bisognose
Oltre 250.000 euro raccolti (nel periodo 2007-2011)
dai dipendenti e dalle concessionarie di Case Construction
Equipment; 140 dipendenti hanno offerto il loro tempo
per la costruzione di abitazioni destinate alle famiglie
disagiate
2012: proseguimento del supporto al progetto
Habitat for Humanity
Supporto al progetto United Way per il miglioramento
delle condizioni di salute, dell’educazione e della stabilità
finanziaria delle comunità più in difficoltà
Oltre 1,1 milioni di euro raccolti
Supporto al progetto Transaid per aiutare, nella gestione
della logistica, le cooperative africane coinvolte in attività
commerciali
Organizzata una raccolta fondi per supportare Transaid
(vedere pag. 173)
Donati veicoli commerciali pesanti (Stralis) al National
Institute of Training in Tanzania
Erogato corso di formazione a circa 50 autisti di veicoli
commerciali
(vedere pag. 173)
(1)
46
United Way
2012: proseguimento del supporto finanziario
al progetto Transaid
2012: erogazione di 108 ore di formazione
Train the Trainer e 330 ore di aggiornamento
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Supporto a iniziative volte ad aiutare le persone
diversamente abili a sperimentare la vita sul mare
Identificati due progetti nell'area mediterranea
che coinvolgono due motori marini specifici
2013: consegna dei motopropulsori e fornitura
di assistenza
Azioni
Risultati 2011
Obiettivi
Offerta di supporto tecnico, economico e umanitario
alle popolazioni colpite da catastrofi naturali
Completata la costruzione, in collaborazione
con Fiat S.p.A., dell'asilo La scatola delle esperienze
in Abruzzo
2012: proseguimento del supporto finanziario
ad associazioni benefiche che aiutano le popolazioni
colpite da catastrofi naturali
Impegno: Supportare le popolazioni colpite da catastrofi naturali
Gruppo
Fiat Industrial
Dimensione
economica
Completata la costruzione, in collaborazione
con Fiat S.p.A., del centro di riabilitazione a Petionville
(Haiti)
FPT Industrial
Circa 189.000 euro devoluti in contributi monetari
alle vittime del terremoto in Giappone
Forniti macchinari, operatori e servizi di assistenza
ai residenti delle zone della Liguria colpite dall'alluvione
(vedere pag. 174-175)
Dimensione
ambientale
FORMAZIONE DEI GIOVANI
Impegno: Sostenere lo sviluppo professionale dei giovani
Risultati 2011
Sostegno a TechPro2 Iveco, programma di formazione
tecnica sui veicoli industriali, sviluppato in collaborazione
con gli Istituti Salesiani
85.000 euro in materiali e assistenza offerti all'Istituto
Salesiani di Fossano, Torino
Obiettivi
Supporto alle Scuole Tecniche Don Bosco al Cairo
(Egitto) per lo sviluppo di competenze meccaniche
e tecniche nel settore automotive
Formati docenti in loco, fornite apparecchiature
tecniche e materiale didattico e coinvolti 67 studenti,
di cui 14 diplomati
Trasferita la conoscenza dai formatori tecnici agli
insegnanti attraverso il programma Train the Trainer
(80 ore)
2012: estensione del progetto ad altri istituti
2012: erogazione di 40 ore di formazione a 10
insegnanti Salesiani attraverso il programma
Train the Trainer, al fine di erogare 1.050 ore
di formazione a 100 studenti
Dimensione
sociale
Azioni
(vedere pag. 174)
Appendice
Iveco
47
51
Corporate Governance
62
Governance della sostenibilità
65
Innovazione sostenibile
70
Indici, rating e investitori
51
Dimensione
economica
mutuando i processi e i sistemi già operanti nel Gruppo Fiat, provvedendo
peraltro agli opportuni aggiornamenti in considerazione della specificità dei
business e delle caratteristiche del nuovo Gruppo.
Il sistema di Corporate Governance comprende i seguenti documenti:
Q Codice di Condotta e rispettive Linee Guida:
Linee Guida per Salute e Sicurezza
Linee Guida Ambientali
Linee Guida di sostenibilità per i Fornitori
Linee Guida sul Rispetto dei Diritti Umani
Linee Guida sulla Gestione del Capitale Umano
Linee Guida Etica nel business e Anti-corruzione
Linee Guida sul Conflitto d’interesse
Linee Guida sulla Privacy
Linee Guida sull’Utilizzo di apparecchiature ICT
Linee Guida per gli Investimenti nelle Comunità Locali
Green Logistics Principles
Q modello di compliance, come indicato dal D. Lgs. 231/2001 e relative linee
guida;
Q linee guida per le operazioni significative e con parti correlate;
Q linee d’indirizzo per il Sistema di Controllo Interno;
Q procedura per la gestione delle denunce;
Q procedura per la gestione interna e la divulgazione all’esterno delle
informazioni riservate;
Q procedura per l’identificazione dei dirigenti soggetti alla disciplina dell’internal
dealing;
Q regolamento di assemblea.
Il Consiglio ha provveduto, sempre nel 2010, a istituire il Comitato per il
Controllo Interno e il Comitato Nomine e Compensi, unitamente con i
rispettivi regolamenti fissando altresì i requisiti necessari per farne parte.
Dimensione
ambientale
Nel corso del 2010 il Gruppo Fiat ha avviato e concluso il progetto strategico
di separazione delle attività relative alle Macchine per l’Agricoltura e le
Costruzioni (CNH), ai Veicoli Industriali (Iveco) e alla parte “Industrial &
Marine” del settore FPT Powertrain Technologies (FPT Industrial) dalle
attività relative ai business delle Automobili e dei relativi Componenti e
Sistemi di Produzione.
La separazione di tali business è stata attuata mediante la scissione parziale
proporzionale di Fiat S.p.A. a favore di Fiat Industrial S.p.A. Il nuovo Gruppo
Fiat Industrial ha cominciato a operare dalla data del 1° gennaio 2011, oltre
che con il Consiglio di Amministrazione, anche con il proprio management
come realtà autonoma e distinta da Fiat S.p.A. Inoltre, dal 3 gennaio 2011
sono iniziate le negoziazioni delle azioni ordinarie, privilegiate e di risparmio di
Fiat Industrial sul Mercato Telematico Azionario.
Il Gruppo Fiat Industrial aderisce e si conforma al Codice di Autodisciplina delle
società quotate italiane edito nel marzo 2006 (e successivamente modificato
nel 2010) adottato da Borsa Italiana (di seguito il “Codice di Autodisciplina”)
con le integrazioni e gli adeguamenti conseguenti alle caratteristiche del
Gruppo come di seguito indicato. Per quanto riguarda le modifiche del Codice
di Autodisciplina approvate nel dicembre 2011, Fiat Industrial – così come
previsto dal paragrafo 8 del regime transitorio e tenuto conto che buona
parte di dette modifiche contengono princìpi e criteri già di fatto operanti nel
sistema di governance del Gruppo – recepirà formalmente tali modifiche nel
corso del 2012, dandone informazione al pubblico secondo quanto previsto
dalla normativa .
Fiat Industrial si è dotata, già nel corso del 2010, di un modello di Corporate
Governance, inclusi i relativi strumenti attuativi e il sistema di controllo
interno, in grado di assicurare non solo la conformità con il sistema normativo
e regolamentare italiano, ma anche il sostanziale adeguamento alle migliori
pratiche adottate a livello internazionale da gruppi di dimensioni comparabili,
Dimensione
sociale
CORPORATE GOVERNANCE
DIMENSIONE
ECONOMICA
Appendice
CORPORATE
GOVERNANCE
DIMENSIONE
ECONOMICA
CORPORATE
GOVERNANCE
Il percorso della Corporate Governance di Fiat S.p.A. ante-scissione
1992 Q Pubblicazione del primo Rendiconto Ambientale del Gruppo Fiat
1993 Q Pubblicazione del primo Codice Etico del Gruppo
1997 Q Adozione di un sistema di Valori e di Politiche
1999 Q Istituzione del Comitato Controllo Interno e del Comitato Nomine e Compensi
2002 Q Istituzione e adozione del Regolamento Internal Dealing diretto a disciplinare le modalità comportamentali delle “Persone Rilevanti”.
Il regolamento rimarrà in vigore fino al marzo 2006, quando il recepimento della Direttiva Europea sul “Market Abuse” disciplinerà
integralmente la materia
2003
Q
Q
Q
Q
2004
Q
Q
Q
2005
Q
Q
Q
Pubblicazione del Codice di Condotta del Gruppo
Approvazione del primo Modello di Organizzazione Gestione e Controllo ex D.Lgs. 231/01 aggiornato negli anni successivi alle evoluzioni
normative e interpretative
Approvazione delle Linee di indirizzo per il Sistema di Controllo Interno
Emanazione delle Linee Guida sulle Operazioni Significative e con parti correlate
Pubblicazione della prima Relazione sulla Corporate Governance, redatta in conformità alla Guida diffusa da Assonime ed Emittenti Titoli S.p.A.
e raccomandata da Borsa Italiana S.p.A.
Implementazione di un processo di Enterprise Risk Management secondo il COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission) - Enterprise Risk Management (ERM) - Integrated Framework del 2004
Pubblicazione del primo Rapporto di Sostenibilità del Gruppo Fiat
Emanazione della “Procedura per la gestione delle denunce” per disciplinare le segnalazioni di presunte violazioni al Codice di Condotta
Approvazione, da parte dell’Assemblea degli Azionisti di Fiat S.p.A., dei requisiti per la valutazione annuale dell’indipendenza
degli amministratori
Approvazione della “Procedura di Gruppo per il conferimento di incarichi a società di revisione” al fine di salvaguardare il requisito
di indipendenza delle società incaricate della revisione contabile
2006
Q
Certificazione del Sistema di Controllo Interno sul reporting finanziario previsto dalla sezione 404 del Sarbanes-Oxley Act statunitense.
Nonostante il delisting dal New York Stock Exchange (NYSE), le relative attività del management e dell’Internal Audit sono state mantenute
come attività di valutazione e monitoraggio del Sistema di Controllo Interno sul Financial Reporting (ICFR). Ciò anche al fine di supportare
la certificazione da parte dell’Amministratore Delegato e dei dirigenti preposti alla redazione dei documenti contabili societari, richiesta
dalla Legge italiana 262/2005 a partire dal 2007
2007
2008
2009
Q
Le funzioni del comitato Nomine e Compensi vengono divise tra il Comitato Nomine e Corporate Governance e il Comitato Remunerazioni
Q
Creazione dell’Unità di Sostenibilità all’interno dell’ente Group Control e pubblicazione del primo Piano di Sostenibilità
Q
Al Comitato Nomine e Corporate Governance viene affidata anche la supervisione delle tematiche di sostenibilità e diventa Comitato
Nomine, Corporate Governance e Sostenibilità
Rivisitazione del Codice di Condotta per integrare ulteriori princìpi di sostenibilità
Formulazione delle Linee Guida di Gruppo su Ambiente, Salute e Sicurezza, Etica nel business e Anti-corruzione, Fornitori, Gestione
delle Risorse Umane, Rispetto dei Diritti Umani e Investimenti nelle Comunità Locali
Erogazione in Italia di corsi di formazione inerenti alla Corporate Governance e Sostenibilità a tutto il personale dirigente, ai Supply Quality
Engineers e ai buyer (personale addetto alle trattative commerciali con i fornitori)
Aggiornamento del modello di Enterprise Risk Management con ulteriori fattori di rischio relativi ai cambiamenti climatici
Q
Q
Q
Q
52
Q
Q
Q
Q
Formulazione delle Linee Guida di Gruppo su Conflitto d’interesse, Privacy, utilizzo di apparecchiature ICT e dei Green Logistics Principles
Diffusione del Codice di Condotta aggiornato e integrato con riferimento alle Linee Guida di Gruppo su Ambiente, Salute e Sicurezza,
Etica nel business e Anti-corruzione, Fornitori, Gestione delle Risorse Umane, Rispetto dei Diritti Umani, Conflitto d’interesse,
Investimenti nelle comunità locali, Privacy e Utilizzo di apparecchiature ICT
Approvazione delle Procedure per operazioni con parti correlate
Rivisitazione del sistema interno di Business Ethics Audit integrato con ulteriori elementi di sostenibilità del Codice di Condotta
Ulteriore aggiornamento del modello di Enterprise Risk Management con revisione della mappa dei fattori di rischio
Q
Il percorso della Corporate Governance del Gruppo Fiat Industrial
2010 Q Approvazione di Procedure di Governance analoghe a quelle del Gruppo Fiat per il nuovo Gruppo Fiat Industrial, a valere dal 1 gennaio 2011
2011 Q Al Comitato Nomine e Compensi viene affidata anche la supervisione delle tematiche di sostenibilità e prende il nome di: Comitato Nomine,
Compensi e Sostenibilità
Dimensione
economica
2010
53
Dimensione
sociale
Legale o al Preposto al Controllo Interno. Il Codice si applica ai Consiglieri
di Amministrazione di Fiat Industrial S.p.A., a tutti i dipendenti delle società
appartenenti al Gruppo e a tutti gli altri soggetti o società che agiscono in
nome e per conto di una o più società del Gruppo.
Fiat Industrial garantisce la diffusione dei princìpi enunciati nel Codice di
Condotta e dei valori di buon governo societario presso tutti i dipendenti,
qualunque sia il livello e la mansione svolta, incluso anche il personale addetto
alla sicurezza industriale, sia attraverso specifici corsi di formazione periodici
sia attraverso altre modalità informative.
Il Gruppo si adopera per far sì che il Codice sia considerato uno standard di
best practice per la condotta negli affari da parte di coloro con i quali intrattiene
rapporti di business su base duratura quali partner, fornitori, consulenti, agenti
e concessionari. La contrattualistica del Gruppo nel mondo comprende, infatti,
clausole specifiche che riguardano il riconoscimento e l’aderenza ai princìpi
ispiratori del Codice di Condotta del Gruppo, e delle relative Linee Guida,
unitamente all’osservanza di tutte le norme in vigore in ciascun Paese con
particolare riferimento ai reati di corruzione, riciclaggio, terrorismo e a tutti
quelli che comportano una responsabilità della persona giuridica.
Fiat Industrial S.p.A. adotta in Italia il Modello ex D. Lgs. 231/2001,
che recepisce l’art. 2 della Convenzione OCSE del 1997 sulla corruzione di
pubblici ufficiali stranieri nelle operazioni economiche internazionali e che è
costantemente aggiornato per recepire le evoluzioni normative. Il rischio di
corruzione è oggetto di costante monitoraggio da parte degli Organismi di
Appendice
Il Codice di Condotta è uno dei pilastri del sistema di governance di Fiat
Industrial e regola le decisioni e il modo di operare dell’Azienda e dei suoi
dipendenti nei confronti dei portatori di interesse. Rappresenta l’insieme dei
valori che il Gruppo riconosce, condivide e promuove, nella consapevolezza
che condotte ispirate ai princìpi di diligenza, correttezza e lealtà, costituiscono
un importante motore per lo sviluppo economico e sociale.
Il Codice di Condotta approfondisce gli aspetti di etica applicata ai temi
economici, sociali e ambientali, sottolineando l’importanza del dialogo con
gli stakeholder. Richiama esplicitamente la Dichiarazione Universale
dei Diritti dell’Uomo dell’ONU, le principali Convenzioni
dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL), le linee
guida dell’OCSE destinate alle imprese multinazionali e la legislazione
statunitense contro la corruzione di funzionari pubblici stranieri (Foreign
Corrupt Practices Act - FCPA). È integrato da specifiche Linee Guida
inerenti: Ambiente, Salute e Sicurezza, Etica nel business e Anti-corruzione,
Fornitori, Gestione delle Risorse Umane, Rispetto dei Diritti Umani,
Conflitto d’interesse, Investimenti nelle Comunità Locali, Privacy e Utilizzo
apparecchiature ICT.
Il Codice, disponibile in otto lingue oltre l’italiano (inglese, francese, tedesco,
spagnolo, polacco, fiammingo, portoghese e cinese), è portato a conoscenza
di tutti i dipendenti con le modalità più appropriate conformemente alle
consuetudini locali ed è consultabile e scaricabile dai siti internet e intranet
di Gruppo. Può inoltre essere richiesto all’Ufficio del Personale, all’Ufficio
Dimensione
ambientale
CODICE DI CONDOTTA
DIMENSIONE
ECONOMICA
CORPORATE
GOVERNANCE
Vigilanza nominati nelle società in Italia, nonché, più in generale, da par te
dei Compliance Officer di ogni settore in tutte le società del Gruppo nel
mondo. Inoltre, in data 7 luglio 2011 il Consiglio dei Ministri ha approvato il
D. Lgs. n.121, entrato in vigore il 16 agosto 2011, che recepisce la Direttiva
2008/99/CE e la Direttiva 2009/123/CE. Il decreto prevede l’estensione
della responsabilità amministrativa degli enti a diverse fattispecie di reati
ambientali, attraverso l’introduzione dell’ar ticolo 25-undecies (Reati
Ambientali) nel D. Lgs. 231/2001. Nel 2011 la funzione di Internal Audit
& Compliance di Fiat Industrial ha effettuato una valutazione dei rischi
attraverso un’analisi volta all’individuazione delle aree sensibili ai nuovi
reati-presupposto e a inizio 2012, Fiat Industrial ha emanato l’edizione
aggiornata ai reati ambientali ex D. Lgs. 231/01 delle “Linee Guida per
l’adozione e l’aggiornamento del Modello di Organizzazione, Gestione e
Controllo ex D. Lgs. 231/01 nelle Società del Gruppo Fiat Industrial”.
Infine, nella gestione delle fasi di inizio attività, operatività e dismissione, è
prassi per il Gruppo effettuare, attraverso le funzioni aziendali competenti e
le consolidate procedure operative, valutazioni di impatto economico, sociale
e ambientale.
COMITATO ETICO E DI COMPLIANCE
CNH ha istituito, dal 2009, il Comitato Etico e di Compliance,
presieduto dall’Amministratore Delegato e composto dai
senior manager delle funzioni aziendali chiave (Risorse Umane,
Manufacturing, Legale, Finance e Internal Audit). Il Comitato
ha il compito fondamentale di fornire raccomandazioni per
consentire alla società di continuare a operare nel rispetto dei
più elevati standard etici aziendali e in conformità alla legislazione
e ai regolamenti vigenti. In particolare il Comitato deve:
Q agevolare lo sviluppo, l’implementazione e l’operatività di
un modello efficace in materia di conformità ed etica;
Q promuovere una cultura aziendale che incoraggi il rispetto
delle leggi e una condotta etica;
Q analizzare
e risolvere eventuali problematiche di
interpretazione relative a qualsivoglia aspetto del modello
di compliance ed etica.
54
MONITORAGGIO DELLE VIOLAZIONI AL CODICE DI
CONDOTTA
Le violazioni al Codice di Condotta vengono rilevate essenzialmente attraverso:
Q controlli svolti nell’ambito del contesto operativo;
Q attività
periodiche di verifica svolte dall’Internal Audit e dai
Compliance Officer dei settori del Gruppo;
Q segnalazioni trattate in conformità con la Procedura per la gestione
delle denunce.
Nel 2011 le violazioni del Codice rilevate a seguito di controlli svolti nell’ambito
del contesto operativo hanno riguardato 101 dipendenti.
La funzione Internal Audit and Compliance di Fiat Industrial, in collaborazione
con i Compliance Officer di settore, durante le attività standard di verifica e
attraverso specifici audit di compliance (Business Ethics Audit, Anti “Bribery
& Corruption”, Salute e Sicurezza) accerta eventuali violazioni al Codice
di Condotta. Tutti i casi di frode a qualsiasi livello o accertate violazioni
del Codice da parte dei vertici aziendali sono presentati al Comitato per il
Controllo Interno e al Consiglio di Amministrazione di Fiat Industrial S.p.A.
Nel 2011 il Gruppo ha svolto 21 audit di compliance che non hanno rilevato
sostanziali violazioni.
Sono pervenute, nel corso dell’anno, 20 segnalazioni trattate in conformità
con la Procedura per la gestione delle denunce, che in un caso ha portato
all’accertamento di effettive violazioni del Codice e a conseguenti interventi
disciplinari, in 5 casi a interventi di tipo procedurale finalizzati al rafforzamento
del Sistema di Controllo Interno. In 6 casi si è trattato di denunce infondate
o non circostanziate dalle quali non sono emersi riscontri. Nei rimanenti 8
casi le indagini sono in corso.
Violazioni al Codice di Condotta
Fiat Industrial mondo
Segnalazioni da Procedura per la gestione delle denunce
di cui violazioni accertate e sanzionate con azioni disciplinari
di cui violazioni accertate che hanno determinato azioni
di rafforzamento del Sistema di Controllo Interno
di cui denunce infondate
di cui indagini in corso
Violazioni accertate a seguito di controlli svolti nel contesto operativo
2011
20
1
5
6
8
101
In tutti i casi di violazione del Codice, i provvedimenti sanzionatori messi
in atto sono stati commisurati alla gravità dei fatti riscontrati, nel rispetto
della legislazione in vigore nei singoli Paesi. Indipendentemente dall’eventuale
esercizio dell’azione penale da parte dell’autorità giudiziaria, le violazioni sono
state comunicate alle funzioni aziendali competenti.
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
(1)
Società del Gruppo Fiat che svolge attività di acquisti anche per i settori di Fiat Industrial per gestire il rapporto con i fornitori su scala mondiale.
Rilevazione effettuata con riferimento agli organici in forza al 31 ottobre 2011.
Ai fini dell’analisi sono state considerate attività pericolose: i lavori svolti su impianti o con attrezzature e strumenti pericolosi o che implicano la movimentazione manuale o il trasporto di carichi pesanti; i lavori in un
ambiente insalubre (esposizione a sostanze, agenti o processi o temperature pericolosi, livelli di rumore o vibrazioni tali da danneggiare la salute); i lavori in condizioni difficoltose (orari di lavoro prolungati o turni di notte).
(2)
(3)
55
Dimensione
sociale
di lavoro minorile dal Codice di Condotta “Il Gruppo Fiat Industrial non
impiega alcuna forma di […] lavoro minorile, ovvero non impiega persone di
età inferiore a quella stabilita per l’avviamento al lavoro dalle normative del
luogo in cui la prestazione lavorativa è eseguita e, in ogni caso, di età inferiore
a quindici anni, fatte salve eccezioni espressamente previste dalle convenzioni
internazionali e dalla legislazione locale”.
In nessuna delle società mappate è stato rilevato l’impiego di personale di età
inferiore a quella prevista dalla legislazione locale, rispettivamente, per l’avvio
al lavoro o per l’apprendistato. Nel corso della stessa rilevazione è stato anche
appurato che nessuno dei giovani con età inferiore ai 18 anni, con in essere
un contratto di lavoro o di apprendistato con le società del Gruppo, fosse
esposto ad attività pericolose(3).
Appendice
Tra le principali tipologie di violazione accertate nel 2011 sono stati riscontrati
casi di uso improprio di beni aziendali e comportamento scorretto dei
dipendenti. Non sono emersi, invece, casi ascrivibili a fenomeni di corruzione.
Inoltre, al fine di conoscere la conformità della catena di fornitura agli standard
di sostenibilità richiesti da Fiat Industrial, Fiat Group Purchasing(1) si avvale di un
processo di monitoraggio basato principalmente su due strumenti: questionari
di autovalutazione ai quali il fornitore è chiamato a rispondere e audit su campo
condotti dal personale del Gruppo o da ente terzo (vedere anche pagina 168).
Il Gruppo non è a conoscenza di situazioni di impiego di lavoro minorile o di
ricorso al lavoro forzato presso gli stabilimenti dei propri fornitori.
Nel corso del 2011(2) è stata condotta un’analisi sul 99% degli organici di Fiat
Industrial per verificare la congrua applicazione di quanto disposto in tema
DIMENSIONE
ECONOMICA
CORPORATE
GOVERNANCE
LINEE GUIDA ETICA NEL BUSINESS E ANTI-CORRUZIONE
ll Gruppo Fiat Industrial partecipa in modo attivo alla lotta contro ogni forma di corruzione, nel pieno rispetto delle leggi, nazionali e internazionali,
e dei princìpi di correttezza, trasparenza e integrità. Per assicurare elevati standard, questi stessi concetti sono stati dettagliati in apposite Linee
Guida che, insieme alle normative locali, sanciscono i princìpi che devono essere rispettati da tutti i dipendenti, gli agenti, i fornitori e dagli altri
soggetti in affari con il Gruppo.
In particolare le Linee Guida evidenziano:
Q il divieto di elargizioni in denaro verso pubblici ufficiali, politici e militari al fine di ottenere vantaggi economici per le società del Gruppo;
Q la necessità di prevedere nei contratti di joint venture e outsourcing clausole che specifichino le conseguenze dell’eventuale violazione delle
leggi anti-corruzione;
Q il divieto di fare omaggi e regali al fine di ottenere trattamenti preferenziali;
Q la possibilità di effettuare donazioni solamente per scopi benefici, mentre le elargizioni ai partiti politici devono essere autorizzate dal top
management;
Q il rispetto di tutte le norme applicabili nelle esportazioni di merci e servizi.
RELAZIONI CON ISTITUZIONI E ASSOCIAZIONI
Il Codice di Condotta disciplina anche i rapporti con le istituzioni e le
associazioni pubbliche e private. Qualsiasi attività di lobbying deve essere
svolta nella più rigorosa osservanza delle leggi vigenti e nel rispetto dei princìpi
di correttezza, trasparenza e integrità, cosi come previsto anche nelle Linee
Guida Etica nel business e Anti-corruzione di Fiat Industrial e deve essere
autorizzata dagli enti aziendali competenti di ogni società del Gruppo.
Fiat Industrial dialoga e collabora con diverse istituzioni, è membro
attivo delle principali associazioni di settore e partecipa regolarmente
a tavoli di discussione sia nazionali sia internazionali, nella convinzione
che la partecipazione allo sviluppo di una politica pubblica sia un dovere
imprescindibile per un’azienda responsabile.
Il dialogo verte su temi di carattere economico come: l’andamento delle
aziende del Gruppo, le tematiche connesse allo sviluppo e, più in generale,
le politiche del lavoro (flessibilità, formazione, sistemi pensionistici) nonché
le esigenze specifiche connesse all’attività produttiva e commerciale
(normative tecniche, commerciali, fiscali). In particolare, Fiat Industrial,
attraverso la partecipazione a diverse associazioni, si impegna a dare un
contributo allo sviluppo di normative e standard per il settore dei
56
57
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Le attività di lobbying su questioni sociali in determinati Paesi,
come ad esempio gli Stati Uniti, sono gestite dalle società del Gruppo
autonomamente, operando direttamente con le istituzioni, il Governo e
le Organizzazioni Sindacali. CNH ha solidi processi che garantiscono che
l’attività di lobbying con le autorità di Governo statunitensi sia conforme alle
leggi e alle vigenti norme etiche e di trasparenza. In altri Paesi, invece, questa
attività è esercitata attraverso le associazioni datoriali a cui le società del
Gruppo sono iscritte quali, ad esempio, la Bundesvereinigung der Deutschen
Arbeitgeberverbände (BDA) in Germania e Mouvement des Entreprises
de France (MEDEF) in Francia. Tali associazioni tutelano gli interessi e
rappresentano gli associati nell’ambito del dialogo sociale che si sviluppa, sia a
livello nazionale sia a livello territoriale, con le principali istituzioni politiche e
amministrative, le Organizzazioni Sindacali e le altre forze sociali.
In Italia, Fiat Industrial ha deciso di uscire da Confindustria con effetto dal
1° gennaio 2012 e negoziare autonomamente il proprio contratto di lavoro.
Attraverso accordi sviluppati direttamente con i propri partner sociali, il
Gruppo potrà competere a livello internazionale allo stesso livello dei propri
concorrenti, in un momento particolarmente difficile per l’economia mondiale.
Inoltre, Business Europe – confederazione delle imprese europee che
rappresenta, attraverso le sue 41 federazioni patronali di 35 Paesi, più
di 20 milioni di imprese di ogni dimensione – è un par tner riconosciuto e
qualificato a par tecipare al dialogo sociale a livello comunitario.
Infine, qualsiasi rapporto di Fiat Industrial con partiti politici e loro
rappresentanti o candidati è improntato ai più elevati princìpi di trasparenza
e correttezza. Eventuali contributi economici da parte del Gruppo sono
ammessi solo se previsti e consentiti dalla legge. In quest’ultimo caso,
devono essere autorizzati dagli organi societari competenti di ogni società
del Gruppo. A questo proposito si segnala che nel 2011 l’Azienda non
ha erogato contributi a partiti politici. L’impegno politico prestato dai
dipendenti del Gruppo, così come l’erogazione di contributi da parte degli
stessi, sono da intendersi eseguiti a titolo personale e del tutto volontario.
Questo comprende anche i contributi erogati tramite i PAC statunitensi
(Political Action Committee). In ottemperanza a una normativa statunitense,
infatti, CNH fornisce attività di supporto al Case New Holland Excellence
in Government Committee (PAC) che accoglie contributi volontari e
personali da parte dei propri dipendenti indirizzati a partiti o candidati
politici. L’informativa relativa a tali contributi è disponibile attraverso il sito
della U.S. Federal Election Commission (www.fec.gov).
Appendice
capital goods e per tutto ciò che è relativo alla mobilità di persone e merci.
Fiat Industrial è iscritta al nuovo Registro per la Trasparenza (Joint Transparency
Register), istituito dalla Commissione Europea e dal Parlamento Europeo
per le organizzazioni e i lavoratori autonomi impegnati nell’elaborazione e
nell’attuazione delle politiche. Lo scopo del Registro è quello di garantire che
il processo di lobbying sia trasparente e si svolga nel rispetto della legge e dei
princìpi etici, evitando che vi siano pressioni indebite e un accesso illegittimo
o privilegiato alle informazioni o ai responsabili delle politiche.
Il Gruppo, in qualità di grande impresa industriale, promuove un dialogo continuo
e proattivo con le istituzioni centrali e locali, in particolare in Italia. Nel 2011
ad esempio è proseguito il dialogo tra Iveco e il Ministero delle Infrastrutture
e dei Trasporti per la sperimentazione di un sistema autoarticolato trattore/
semirimorchio, lungo fino a diciotto metri, con l’obiettivo di ottimizzare la
capacità di trasporto e l’impatto ambientale dei veicoli pesanti nel rispetto di
stringenti requisiti di sicurezza (progetto DICIOTTO).
In ambito europeo Fiat Industrial fa parte di associazioni di settore, quali ad
esempio ACEA (Association des Constructeurs Européens d’Automobiles)
per le automobili e i veicoli industriali e CEMA (Conservatoire Européen
du Machinisme Agricole) per le macchine per l’agricoltura. In particolare,
Iveco attraverso ACEA, che si confronta costantemente con le principali
istituzioni europee, sta contribuendo alla definizione di una metodologia di
misurazione delle emissioni di CO2 dei veicoli commerciali medi e pesanti,
attraverso la guida di gruppi di lavoro internazionali nonché con lo sviluppo
di test e sperimentazioni utili alla definizione della metodologia.
In Brasile, il Gruppo è membro attivo di ANFAVEA (Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores), che riunisce i costruttori
brasiliani di automobili, di veicoli industriali, di macchine agricole e per le
costruzioni. L’associazione effettua ricerche su tematiche industriali e di
mercato e coordina e garantisce gli interessi dei partner associati.
Oltre alla partecipazione attiva nelle associazioni di settore, Fiat Industrial
collabora con enti istituzionali, università e altre organizzazioni. Tale
collaborazione si concretizza nel contributo che il Gruppo offre attraverso
attività di sperimentazioni o prove di laboratorio finalizzate a definire i
contenuti di norme o regolamenti specifici. Ne sono un esempio alcuni
progetti che Iveco coordina, grazie al supporto dei dipartimenti di ingegneria
di alcune università italiane, nell’ambito del programma Industria 2015, con il
quale il Ministero dello Sviluppo Economico ha stabilito le linee strategiche per
lo sviluppo e la competitività del sistema produttivo del futuro.
DIMENSIONE
ECONOMICA
CORPORATE
GOVERNANCE
GESTIONE DEI RISCHI
MODELLO DI ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
Il Gruppo Fiat Industrial, recependo gli orientamenti degli Enti Normativi
che richiedono alle Società di dotarsi di adeguati modelli di Corporate
Governance e per rispondere alle esigenze del mercato che chiede una
sempre maggiore trasparenza e informativa sui rischi associati alle attività
aziendali, ha già da tempo implementato e adottato un proprio sistema di
Enterprise Risk Management (ERM).
L’esigenza di un processo ERM è mossa anche dalla volontà di dotarsi di un
approccio sistematico volto a qualificare il profilo di rischio associato alle
attività di business e a consentire una gestione delle performance aziendali
in ottica integrata di rischio-rendimento. Tale processo riflette, inoltre,
l’attenzione del Gruppo alla sostenibilità, includendo nei suoi cicli di revisione
periodici una valutazione dei diversi rischi potenziali derivanti dagli impatti
ambientali e sociali generati dall’attività di business.
Fiat Industrial gestisce l’ERM in continuità con la metodologia adottata
dal Gruppo Fiat ante scissione, nella quale si definisce come rischio ogni
evento che può determinare un impatto positivo o negativo sulla capacità
dell’Azienda di raggiungere i propri obiettivi.
Il modello, sviluppato in proprio nel 2004 da Fiat, e da allora adottato anche
da tutti gli attuali settori del nuovo Gruppo Fiat Industrial, consente di
identificare tempestivamente i rischi, valutarne l’importanza, predisponendo
le necessarie azioni per mitigarli ed eliminarli, ove possibile. Tale modello
è il frutto di un adattamento del framework definito dal COSO (The
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
alle esigenze specifiche del Gruppo, ed è stato aggiornato recentemente
sulla base delle esperienze maturate nel corso degli anni e delle indicazioni
emerse da un confronto con le best practice di altre realtà industriali. In
particolare, è stata ridefinita la mappa dei risk driver, per renderla
più rispondente a nuove esigenze o per meglio esplicitare alcune tematiche
ritenute significative (cambiamenti climatici, mutamenti macro-economici,
joint venture, etc.). Questo aggiornamento è stato gestito e coordinato dalle
funzioni corporate centrali ed è stato diffuso presso tutti i settori e le società
operative seguendo un approccio top-down.
L’analisi che sarà condotta nei primi mesi del 2012 considererà anche un nuovo
driver, specifico per la valutazione delle aree di rischio legate alla
scarsità e alla gestione sostenibile delle risorse idriche (rischi legati
all’acqua), con l’obiettivo di determinare e anticipare esigenze del territorio
ed evitare ricadute sul processo produttivo e sulla reputazione dell’impresa.
58
EVENTO
DI RISCHIO
L’evento di rischio
è applicabile al contesto
oggetto di analisi?
NO
Fine analisi
SI
Contestualizzazione
dell’impatto in caso
di accadimento dell’evento,
nonché della frequenza
di accadimento
Collocazione dell’evento
sulla mappa in base
a impatto (I) e probabilità
di accadimento (P)
(I) x (P)
supera una soglia
di significatività/accettabilità?
NO
Fine analisi
SI
Analisi dei presidi
e delle risposte
al rischio in essere
Livello di presidio adeguato?
Esposizione al rischio
accettabile?
NO
Definizione dell’esposizione
“target” e identificazione
delle necessarie strategie/
azioni di mitigazione
da implementare
SI
Fine analisi
Dimensione
economica
al Comitato per il Controllo Interno, che supporta il Consiglio di
Amministrazione nel verificare l’adeguatezza e l’effettivo funzionamento del
Sistema di Controllo Interno. Alcune tipologie specifiche di rischio(1) sono
presidiate da apposite strutture organizzative.
In particolare, i rischi associati al potenziale impatto sull’ambiente e sul clima
delle attività industriali del Gruppo, sono monitorati e gestiti proattivamente
dalle strutture Environment Health & Safety (EHS) di settore, anche sulla base
delle indicazioni del pilastro Environment del World Class Manufacturing. La
gestione degli aspetti operativi è demandata ai responsabili degli stabilimenti
nel mondo e coordinata centralmente dalle strutture EHS di settore
(vedere anche pagine 87, 126). Inoltre, nella gestione degli eventi con un
potenziale impatto sulla capacità del Gruppo di operare con continuità e
sull’integrità degli asset fisici (tra cui in particolare i 64 stabilimenti), un ruolo
centrale è svolto da Risk Management S.p.A., Società del Gruppo Fiat che
gestisce, anche per conto di Fiat Industrial, il controllo dei rischi puri (incendi,
esplosioni, eventi naturali) e le relative coperture assicurative.
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
L’attuale catalogo risulta costituito da circa 50 risk driver, ulteriormente
dettagliati in 85 possibili eventi. Nell’ambito del modello è invece rimasta
invariata la classificazione della probabilità di accadimento e dell’impatto
potenziale sulla redditività, sulla continuità del business, sull’immagine (o su
una combinazione di queste dimensioni) che, analizzate congiuntamente,
definiscono la significatività del rischio. Per gli eventi che superano una soglia
predefinita di significatività sono quindi analizzate le misure in essere, definite
le future misure di contenimento, i piani di azione e i relativi responsabili.
Il processo, supportato da uno specifico sistema informatico, segue un
approccio bottom-up che, partendo dall’analisi a livello di business unit,
permette di ottenere valutazioni e report di sintesi per ciascun settore,
comprensivi delle eventuali azioni di contenimento da porre in essere. Ai
Chief Financial Officer e agli Amministratori Delegati di settore è demandata
l’approvazione di tali valutazioni e report, mentre all’ente centrale Group
Control ne è affidato il coordinamento e il consolidamento all’interno del
Group Risk Report. Questo documento è sottoposto annualmente
(1)
Per approfondimenti sulla gestione dei rischi finanziari, vedere l’apposita sezione del Bilancio Consolidato e il sito corporate sezione di sostenibilità.
59
DIMENSIONE
ECONOMICA
CORPORATE
GOVERNANCE
GESTIONE DEI RISCHI PURI
Il Gruppo Fiat ha una storia trentennale di gestione rischi centralizzata
attraverso un centro di competenza specialistico che ha la responsabilità
del processo di identificazione, quantificazione, analisi, trattamento tecnico
e finanziario dei rischi e monitoraggio dei cambiamenti.
La scissione di Fiat Group in due gruppi industriali separati non ha modificato
la Politica di Gestione dei Rischi Puri che continua a essere gestita dal team
di Risk Management che garantisce l’allineamento ai più rigorosi standard di
prevenzione internazionali coniugandoli con le specificità e le strategie di
Fiat Industrial .
La politica di gestione dei rischi puri(1) di Fiat Industrial prevede interventi
di prevenzione e protezione dei propri asset materiali e della continuità
produttiva in linea con più rigorosi standard di riferimento internazionali
per consentire la minimizzazione del costo del trasferimento assicurativo.
L’opera sistematica di prevenzione è svolta in accordo a un processo di
gestione che prevede l’individuazione dei possibili rischi, la valutazione
della loro gravità, la predisposizione degli strumenti idonei a controllarli,
la definizione delle più efficaci iniziative da realizzare. Per le nuove
iniziative, tali standard sono applicati già in sede di progettazione. Per le
unità operative già esistenti, gli standard costituiscono un obiettivo da
raggiungere gradualmente.
Risk Management è il centro di competenza di Fiat Industrial che ha la
responsabilità del processo di gestione rischi puri e fornisce supporti
metodologici necessari per adottare le migliori scelte, mentre gruppi di
lavoro interfunzionali e intersettoriali definiscono obiettivi e metodologie
in tema di prevenzione delle specifiche categorie di rischi in accordo con le
strategie industriali.
Per gestire i rischi puri di un gruppo globale come Fiat Industrial è necessario
un forte coordinamento centrale, garantito dal team di Risk Management
e dai risk manager dei settori, e da una adeguata presenza sul territorio di
specialisti in grado di coniugare le specificità di diversi paesi e culture con
l’esigenza di omogeneizzazione e allineamento agli standard di prevenzione
internazionali scelti dal Gruppo. La scelta strategica è stata, per garantire
massima trasparenza e credibilità, di affidare l’analisi sul campo a una società
terza di risk consulting internazionale che è parte di un primario gruppo
assicurativo internazionale e che partecipa, in qualità di leader, ai programmi
di copertura di Fiat Industrial.
Il programma di visite del perimetro di studio (105 siti che rappresentano
(1)
(2)
il 93% del totale del valore assicurato)(2) è articolato su un piano triennale
che ha consentito di analizzarne il 48% nel 2011 e 100% negli ultimi 3 anni.
Si sono inoltre seguiti 130 progetti e iniziative nel mondo garantendo
l’ottimizzato allineamento agli standard di prevenzione internazionali
utilizzati dal Gruppo.
Per rischi puri si intendono quelli derivanti da cause naturali, accidentali o dolose, che danno luogo soltanto a perdite e possono determinare, oltre che danni ai beni e alle risorse, un’interruzione più o meno lunga delle attività aziendali.
Calcolato considerando sia il valore di rimpiazzo dei beni sia il costo derivante dalla relativa interruzione di attività.
60
(1)
(2)
Dati relativi al periodo dal 1 settembre 2010 al 31 agosto 2011 (Anno Assicurativo).
Nella gestione dei grandi rischi industriali si considerano buoni gli indici di efficienza uguali o inferiori a 3 ossia investire 3 euro per eliminare perdite potenziali di 100 euro.
61
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
a lavorare sul progetto triennale di sviluppo di una innovativa metodologia
di analisi quantitativa probabilistica che consenta la stima del rischio
attraverso lo studio separato della pericolosità sismica del territorio,
della vulnerabilità strutturale e del potenziale impatto economico in termini di
danno diretto e indiretto.
L’obiettivo è ottenere una quantificazione del potenziale rischio sismico di un
sito industriale, sviluppare scenari di danno potenziale per definire strategie
ottimizzate di mitigazione e priorità di intervento basandosi su due possibili
livelli di analisi in base al tipo di informazioni strutturali e geotecniche disponibili.
Nella seconda metà del 2011 si è completato un programma di analisi pilota
in selezionati siti industriali italiani che ha confermato la validità del progetto.
Nel 2012 questa metodologia sarà applicata a selezionati siti di Fiat Industrial in Italia.
Per essere pronti a gestire i potenziali rischi creati dal cambiamento climatico
nel 2010 Risk Management ha realizzato delle Linee Guida di Gruppo
che assicurano che l’intera organizzazione sia a conoscenza di tali rischi e
predisponga le opportune contromisure.
Nel 2011 il progetto cambiamento climatico è proseguito con la creazione
di un Gruppo di Lavoro Interdisciplinare e l’organizzazione di un workshop
dedicato con l’obiettivo di fare un primo elenco di potenziali nuovi o
incrementati rischi associati al cambiamento climatico e delle priorità di studio.
Questo è un argomento molto complesso che si può affrontare solo
mettendo a fattor comune diverse esperienze professionali, funzioni
aziendali e scuole di pensiero.
Per assicurare maggiore efficacia al workshop si è invitato un noto climatologo
italiano che ha fornito il quadro scientifico e una troupe televisiva che ha filmato
tutto l’evento al fine di renderlo disponibile ai dipendenti del Gruppo attraverso
il portale intranet.
Il Gruppo di Lavoro ha individuato delle priorità di studio quali: ondate di calore,
grandine, pioggia, tornado e uragani, alluvioni e innalzamento del livello del mare
su cui lavorerà nel prossimo anno per sviluppare opportune metodologie di
analisi e controllo.
Nel 2011 si è completato il progetto pilota della innovativa metodologia di
analisi del rischio ambientale assicurabile, studiata e sviluppata nel 2009 e 2010.
Questo progetto pilota prevedeva lo svolgimento di sopralluoghi in 3 siti italiani
selezionati per verificare sia la metodologia sia gli strumenti utilizzati.
I risultati ottenuti con questo pilota sono stati molto positivi e Risk
Management è oggi pronta ad estendere l’analisi a un significativo numero
di siti sia italiani sia esteri.
Appendice
Le attività di prevenzione e gli investimenti in protezione realizzati nel 2011,
con un investimento globale di 10,2 milioni di euro(1) hanno consentito
di eliminare perdite potenziali per 580 milioni di euro(1) con un indice di
efficienza globale pari a 1.75, in linea con i migliori standard internazionali(2).
Il piano di formazione culturale verso i temi della prevenzione è proseguito
nel 2011 con seminari in Italia, Brasile e Polonia portando a 132 il numero
di specialisti di stabilimento formati negli ultimi 5 anni. Questo insieme
all’attività svolta sul campo nel corso dell’anno ha consentito di eliminare
88 non conformità di fattore umano portando al 52% il numero di siti del
Gruppo certificati come totalmente allineati ai più rigorosi standard di
prevenzione internazionali.
Un’altra importante attività è il controllo e lo studio approfondito di ogni
sinistro e quasi sinistro (“near miss”). Quando si verifica un evento infatti
è necessario investigarne immediatamente le cause e identificare gli aspetti
favorevoli e sfavorevoli che hanno contribuito a minimizzarne o amplificarne
gli effetti, per individuare le azioni correttive comunicandole rapidamente a
tutti i siti del Gruppo. Questo si ottiene con la redazione di “loss lesson” che
vengono distribuite a tutti i siti del gruppo nel mondo attraverso la community
intranet di Risk Management.
Nel 2011 si sono studiati 1 sinistro e 8 “quasi sinistri” sviluppando 443 non
conformità - raccomandazioni.
Tutte queste attività e i risultati raggiunti nel 2011 - pari al 49% del valore
assicurato certificato come rischio altamente protetto (High Protected Risk
- HPR) o quasi altamente protetto (Nearly HPR) - sono stati riconosciuti
e apprezzati dal mercato assicurativo internazionale, a cui Fiat Industrial si
rivolge per la copertura dei propri rischi puri, confermando che la prevenzione
è parte integrante della cultura aziendale a tutti i livelli, è totalmente integrata
nelle attività quotidiane, nello sviluppo dei nuovi progetti e ha il forte sostegno
da parte dell’alta direzione.
Oltre a queste consolidate attività, il team di prevenzione nel 2011 ha continuato
a dedicare, attraverso Risk Management Lab, significative risorse per sviluppare
innovative metodologie di prevenzione in grado di garantire, in un mercato
in rapida evoluzione, la capacità di identificare, analizzare e opportunamente
gestire nuovi potenziali elementi di rischio puro per il Gruppo.
Nel 2011 si è completato il progetto VISIO@RISK che è diventata la piattaforma
di comunicazione interna al Gruppo per la condivisione delle analisi del rischio
e della mappe eventi naturali.
In collaborazione con AXA Matrix e con l’Università di Napoli, si è iniziato
DIMENSIONE
ECONOMICA
GOVERNANCE
DELLA
SOSTENIBILITÀ
GOVERNANCE DELLA SOSTENIBILITÀ
Nel Gruppo Fiat Industrial l’integrazione delle scelte economiche con quelle
di natura sociale e ambientale costituisce un impegno fondamentale per la
creazione di valore di lungo periodo.
Per realizzare questo impegno Fiat Industrial si è dotata di un solido modello di
governance della sostenibilità. Sin dalla sua nascita ha infatti adottato le migliori
pratiche di sostenibilità, le relative modalità gestionali nonché organizzative già
in essere nel Gruppo Fiat ante scissione, adattandole alle specifiche attività e
realtà organizzative del Gruppo Fiat Industrial. Il modello è frutto di un lungo
percorso di riflessione che, avendo solide basi nella cultura di impresa del
Gruppo Fiat, si è evoluto anno dopo anno confrontandosi con le best practice
e seguendo le raccomandazioni delle principali agenzie di rating.
RESPONSABILITÀ SULLA SOSTENIBILITÀ
La sostenibilità nel Gruppo Fiat Industrial è fortemente radicata nella governance
del Gruppo e vede coinvolto in prima persona il top management.
Il Comitato Nomine, Compensi e Sostenibilità, istituito all’interno del
Consiglio di Amministrazione (C.d.A.), valuta le proposte inerenti gli indirizzi
strategici in tema di sostenibilità, formula, qualora ritenuto necessario, pareri al
C.d.A. ed esamina il Bilancio di Sostenibilità.
Il Fiat Industrial Executive Council (FIEC), è il più alto organo esecutivo
dopo il Consiglio di Amministrazione. Composto dal Presidente del Gruppo, dagli
amministratori delegati delle società che fanno parte del Gruppo Fiat Industrial e
dai responsabili delle funzioni-chiave - definisce l’approccio strategico, verifica la
CONSIGLIO
DI AMMINISTRAZIONE
FIEC
GROUP CONTROL
COMITATO
NOMINE,
COMPENSI
E SOSTENIBILITÀ
UNITÀ DI SOSTENIBILITÀ
SETTORI
62
ALTRE FUNZIONI
CENTRALI
L’insieme degli strumenti che compongono il sistema di gestione della
sostenibilità sono:
Q un insieme di circa 200 Key Performance Indicator (KPI) che intendono
dare la massima copertura possibile dei principali temi ambientali, sociali e di
governance anche in linea con le richieste del GRI G3.1 e delle principali agenzie
di rating di sostenibilità;
Q il Codice di Condotta e le politiche (vedere anche pagine 53-54), approvate
dal Consiglio di Amministrazione, che dettagliano l’approccio per il Gruppo a
temi rilevanti;
Q il Piano di Sostenibilità che definisce le priorità di azione e sancisce gli impegni;
Q il Bilancio di Sostenibilità che, con cadenza annuale, rendiconta la
performance del Gruppo riguardo ai temi di sostenibilità, integrando e
completandosi con le informazioni fornite nella Relazione Finanziaria Annuale e
nella Relazione sulla Corporate Governance;
Q il sito internet di Gruppo, all’interno del quale vi è anche una sezione
dedicata di primo livello che richiama i contenuti dell’ultimo Bilancio di
Sostenibilità e ne fornisce un aggiornamento continuo all’interno dei diversi cicli
di rendicontazione periodica.
Dimensione
economica
SISTEMA DI GESTIONE DELLA SOSTENIBILITÀ
Dimensione
ambientale
remunerazione variabile di gran parte dei secondi livelli degli Amministratori
Delegati dei settori, con l’obiettivo di estendere nel 2012 tale sistema ai
responsabili dei progetti inclusi nel Piano di Sostenibilità.
Gli impegni, le azioni e gli obiettivi che compongono il Piano di Sostenibilità sono
inizialmente definiti sulla base delle aree di miglioramento identificate dall’Unità
di Sostenibilità in collaborazione con i settori e le funzioni corporate (fase di
pianificazione). A supporto di tale attività l’Unità effettua, durante tutto l’anno,
un continuo confronto con la migliore concorrenza e con le valutazioni espresse
dalle principali agenzie di rating di sostenibilità, dalle organizzazioni internazionali e
dagli investitori SRI con cui il Gruppo intrattiene rapporti. La proposta di Piano di
Sostenibilità così definita è in seguito sottoposta per approvazione al Fiat industrial
Executive Council (FIEC), che ne analizza la coerenza con la strategia del Gruppo,
fornendo eventuali indicazioni in merito. Il Piano è approvato dal FIEC e sottoposto
all’esame del Comitato Nomine, Compensi e Sostenibilità, istituito all’interno del
Consiglio di Amministrazione. La responsabilità dei progetti e del raggiungimento
degli obiettivi concordati nel Piano di Sostenibilità fa capo ai diversi settori o
alle funzioni corporate, che hanno risorse, strumenti e know-how necessari per
l’implementazione (fase di gestione). A ulteriore garanzia del rispetto degli impegni
presi, l’Unità di Sostenibilità è periodicamente informata dello stato di avanzamento
dei progetti e, a sua volta, aggiorna il FIEC (fase di controllo).
63
Dimensione
sociale
PROCESSO DEL PIANO DI SOSTENIBILITÀ
Appendice
congruità del Piano di Sostenibilità con l’orientamento di business ed è informato
delle performance del Gruppo relativamente alle tematiche di sostenibilità. Tutti
i componenti del FIEC vengono invitati stabilmente a partecipare anche alle
riunioni di Consiglio di Amministrazione.
L’Unità di Sostenibilità, posizionata all’interno del Group Control, ente che
riporta direttamente al Presidente, svolge un ruolo operativo. Si occupa di tenere
aggiornato il sistema di gestione della sostenibilità, studiando le evoluzioni dei
diversi temi che ne fanno parte, recependo i suggerimenti di esperti della materia,
delle agenzie di rating e degli investitori e analizzando la concorrenza. L’Unità
di Sostenibilità è il cardine nella diffusione all’interno del Gruppo della cultura
della sostenibilità, favorisce il processo di miglioramento continuo, contribuisce
alla gestione dei rischi e al rafforzamento della reputazione presso gli stakeholder.
Adegua il sistema dei Key Performance Indicators (KPI) in collaborazione con
i settori, monitora il raggiungimento degli obiettivi del Piano di Sostenibilità e
formula proposte per la definizione di nuovi obiettivi. Coordina il processo di
redazione del Bilancio di Sostenibilità e gestisce la sezione Sostenibilità del sito
internet di Gruppo, risponde, in collaborazione con la funzione Investor Relations,
ai questionari delle agenzie di rating e alle domande degli Investitori Socialmente
Responsabili (Socially Responsible Investing - SRI). Supporta i settori nella relazione
con i loro stakeholder relativamente ai temi ambientali e sociali.
L’Unità di Sostenibilità, in particolare, favorisce e coordina lo scambio continuo
sui temi di Sostenibilità delle principali funzioni corporate e di settore (Business
Development, Corporate Communications, Engineering & Design, Group
Control, Human Resources – ivi inclusa la funzione di Industrial Relations,
Institutional Relations, Internal Audit, Manufacturing, Purchasing, General Counsel,
Treasurer), al fine di valutare congiuntamente le decisioni operative in merito e le
proposte da sottoporre al Fiat Industrial Executive Council.
Completano il sistema di governance della sostenibilità, i referenti di Gruppo
nei settori, figure con competenze e ruoli operativi su temi specifici che
intervengono nel processo di rendicontazione e nella definizione di proposte
di attività di miglioramento. I referenti rappresentano il legame tra l’Unità di
Sostenibilità e le attività operative e svolgono una funzione di mediazione sia dal
punto di vista tecnico, sia dal punto di vista organizzativo.
Per meglio affrontare le sfide della sostenibilità, all’interno di alcuni settori sono
stati nominati dei responsabili di sostenibilità di settore con il compito di
coordinare e diffondere nella propria azienda la cultura di un agire responsabile,
garantire il collegamento del settore con l’Unità di Sostenibilità e gestire i lavori di
eventuali comitati interni ai quali partecipano rappresentanti di diverse funzioni. In
Iveco, ad esempio, nel corso dell’anno è stato istituito il Comitato di Sostenibilità,
presieduto dall’Amministratore Delegato della società, che ha il compito di
valutare e approvare le principali iniziative in campo sociale e ambientale.
Nel 2011 sono stati inoltre inseriti obiettivi ambientali e sociali nel sistema di
DIMENSIONE
ECONOMICA
INNOVAZIONE
SOSTENIBILE
2011
742
2010
652
2009
538
Contributi a fondo perduto
Finanziamenti
di cui finanziamenti agevolati
Totale
2011
2
6
6
8
2010
7
10
10
17
2009
5
14
14
19
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Spesa Ricerca e Sviluppo(1)
Nel 2011, la spesa in Ricerca e Sviluppo ha raggiunto un totale di 742
milioni di euro, pari al 3,2% dei ricavi netti delle Attività Industriali del
Gruppo. Complessivamente, le attività di ricerca e sviluppo hanno coinvolto
5.000 dipendenti dotati di competenze specialistiche dislocati in 51 centri.
(1)
Dimensione
economica
Finanziamenti pubblici per Ricerca e Sviluppo
Appendice
Per il Gruppo Fiat Industrial, innovare significa conciliare processi sostenibili a
livello ambientale con soluzioni sostenibili a livello economico, al fine di offrire
una gamma di veicoli all’avanguardia nel rispetto di standard ambientali, di
sicurezza ed efficienza e contenendo, al contempo, i costi operativi dei veicoli.
L’attività di ricerca, in cui Fiat Industrial è costantemente impegnata, mira a
prevenire l’insorgere di potenziali problematiche ambientali nei processi di
produzione e a garantire che la gamma di prodotti sia sempre un passo avanti
agli standard di regolamentazione.
Nel 2011, il varo da parte del Gruppo dell’Industrial Innovation Technology
Commitee 3x3, la cui costituzione sarà formalizzata nel 2012, rientra
nell’attuazione di una strategia di innovazione comune a tutto il Gruppo Fiat
Industrial e mira a facilitare il trasferimento di know-how attraverso i diversi
settori, moltiplicando così i benefici di tale trasferimento.
I traguardi che si pone l’Industrial Innovation Technology Committee 3x3
sono i seguenti:
Q definire le linee guida strategiche relative all’innovazione dei prodotti
Fiat Industrial;
Q individuare potenziali sinergie tra le tre società;
Q coordinare i progetti di innovazione di CNH, Iveco e FPT Industrial
al fine di garantirne la coerenza e la compatibilità con gli obiettivi aziendali.
Tra i principali compiti del nuovo Comitato ricordiamo:
Q l’individuazione e l’analisi delle attuali roadmap della società;
Q la valutazione delle esigenze del mercato a lungo termine e la verifica del
customer value;
Q il monitoraggio della tecnologia disponibile e delle tendenze, al fine di definire
i divari competitivi sul medio e lungo termine e le direttrici di innovazione e
formulare un Piano tecnologico per l’innovazione di Fiat Industrial.
INNOVAZIONE SOSTENIBILE
Include i costi di Ricerca e Sviluppo capitalizzati e quelli imputati direttamente a conto economico.
65
DIMENSIONE
ECONOMICA
INNOVAZIONE
SOSTENIBILE
Il Gruppo concentra le proprie attività di ricerca nelle aree seguenti:
Q prodotti:
riduzione di emissioni inquinanti
carburanti alternativi ed energie rinnovabili
miglioramento delle condizioni di lavoro
sistemi di sicurezza
Q processi di produzione, con focus su ergonomia, logistica, qualità ed efficienza
energetica (Word Class Manufacturing);
Q metodologie di lavoro, con focus su analisi virtuali, soluzioni di ottimizzazione
della qualità e riduzione nei tempi di sviluppo dei prodotti.
Nel 2011, il Gruppo Fiat Industrial ha promosso progetti di ricerca e di
innovazione miranti a favorire la mobilità sostenibile su vari fronti con il sostegno
del Centro Ricerche Fiat (CRF), rimasto nel Gruppo Fiat a seguito della scissione
di attività da Fiat S.p.A. Al fine di assicurare continuità di supporto al Gruppo
Fiat Industrial, si è tuttavia proceduto a trasferire vari ricercatori che lavorano
a progetti specifici in Fiat Industrial e sono stati conclusi accordi di servizio in
riferimento a contributi alle attività di ricerca e sviluppo di singoli settori.
Il Centro Ricerche Fiat (CRF) è stato fondato nel 1978 come centro per
l’innovazione e lo sviluppo. Il CRF, che ha sede a Orbassano (Torino), è un
centro di eccellenza riconosciuto a livello internazionale la cui missione è l’utilizzo
66
dell’innovazione come leva strategica nei business di Fiat e Fiat Industrial. Il CRF,
che si avvale delle competenze tecniche ampiamente diversificate dei suoi quasi
1000 collaboratori, è dotato di una serie di laboratori all’avanguardia per la
sperimentazione di motopropulsori, la compatibilità elettromagnetica, l’analisi
di rumore e vibrazioni e le simulazioni di guida. Nel corso degli anni il CRF ha
raggiunto risultati significativi come testimoniano i 2860 brevetti registrati e le
nuove domande depositate alla fine del 2011. Il CRF ha saputo inoltre sviluppare
una rete globale di oltre 1.760 partner industriali, università e centri di ricerca
in grado di rafforzare ulteriormente le sue strategie di innovazione, facilitare
l’attuazione di progetti a livello locale e consentire lo sviluppo di competenze
ad hoc. A livello internazionale, nel 2011 sono stati più di 19 i progetti del
CRF approvati dall’UE nell’ambito del Settimo Programma Quadro per il 20072013, che hanno portato a 133 il numero dei progetti attivi totali in questo
Programma. I riconoscimenti ottenuti a livello di ricerca europea, unitamente al
know-how maturato e alla capillare presenza in tutta Italia, gli hanno consentito
anche di partecipare a numerose PPP (public private partnership) nate per
focalizzare la ricerca pubblica e privata su tematiche di interesse comune e
applicazioni industriali in Italia e in Europa (Green car Inititiative, Factories of
the Future). Particolarmente attivo nel campo della mobilità sostenibile, il CRF
studia soluzioni innovative che esprimano un concetto di mobilità a tutto tondo
che spazia quindi da veicoli, componenti, energia, sicurezza, telematica, materiali
innovativi e tecnologie correlate, meccatronica e ottica, attività di innovazione
sui motopropulsore, trazioni e trasmissioni alternative. Le attività del CRF si
concentrano sulle tre macroaree seguenti: sostenibilità ambientale, sostenibilità
sociale e concorrenza economicamente sostenibile,
Un altro importante polo di ricerca è il Centro di ricerca e sviluppo di
Arbon (Svizzera) dove vengono sviluppati i prodotti di FPT Industrial di domani.
Nel centro, in cui lavorano duecento ricercatori, sono state sperimentate le
soluzioni che hanno consentito ai motori di FPT Industrial di ridurre le emissioni
e garantire la conformità alle normative Euro VI e Tier 4B in anticipo rispetto ai
requisiti di regolamentazione.
Le sperimentazioni condotte ad Arbon sui motori FPT Industrial si
propongono di massimizzarne la densità di potenza, la durata e l’affidabilità
minimizzando nel contempo il consumo. Il Centro è equipaggiato con
apparecchiature all’avanguardia per l’esame visivo, le sperimentazioni
fisiche e le simulazioni. Grazie alle prove vir tuali che si svolgono ad Arbon
lo sviluppo dei nuovi propulsori può durare meno di 36 mesi. Il Centro
67
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
La generazione e lo scambio di idee sono alla base del processo di
innovazione del Gruppo Fiat Industrial e vengono costantemente
promossi attraverso iniziative e strumenti diversi. Viene incoraggiata
quindi la creatività a ogni livello e in ogni funzione e il contributo di tutti gli
stakeholder, non solo di quelli specificatamente interessati all’innovazione.
Un esempio è rappresentato dalla raccolta dei suggerimenti dei lavoratori
attraverso le proposte di miglioramento dei processi produttivi nell’ambito
del World Class Manufacturing.
Anche l’iniziativa Open Innovation promossa da Iveco si inserisce in
questa filosofia di condivisione della conoscenza: l’obiettivo è quello di
creare una rete globale, tra par tner internazionali e provenienti da diversi
ambiti professionali, per aumentare l’efficacia e l’efficienza del processo di
generazione delle idee. L’innovazione aper ta nasce dalla consapevolezza
che oggi la conoscenza è molto più distribuita e raggiungibile che in passato.
Per tanto, per competere e avere successo non è più possibile limitarsi
al know-how interno o della propria filiera tradizionale. È necessario
aprirsi verso l’esterno e ricercare nuove idee e competenze dove queste
risiedono, senza alcuna limitazione geografica o settoriale. Si tratta di un
nuovo modo di fare impresa, in cui si condividono risorse che in passato
non erano disponibili e si fa leva sulla collaborazione di massa. In Iveco,
infatti, quando un problema risulta par ticolarmente complesso da risolvere
internamente, ci si avvale dell’Open Innovation, una rete globale di oltre
cinque milioni di possibili solution provider appar tenenti ai più diversi
business e dislocati in 135 Paesi nel mondo. In questo modo, la capacità
di risoluzione del problema cresce incredibilmente, rendendo possibili
soluzioni innovative e distintive. Nel settembre 2010, Iveco ha inoltre
lanciato Brainwave, un sistema per la generazione e la gestione delle idee,
che, basandosi su una piattaforma web 2.0, stimola la creatività e promuove
la cultura dell’innovazione. Si tratta di un laboratorio collaborativo che
permette a Iveco di proporre dei quesiti su determinati temi di ricerca e
Dimensione
sociale
INNOVAZIONE APERTA
Appendice
è dotato anche di un repar to dedicato per le prove su strada dei veicoli.
Per quanto riguarda i motori diesel, le nuove soluzioni sottoposte a prova mirano
a verificare l’efficienza del motore, con l’obiettivo di ridurre costantemente il
consumo e le emissioni. Un’altra area prioritaria che riceve grande attenzione
è lo studio del biodiesel di seconda generazione, un carburante sintetico di
alta qualità, notevolmente superiore al consueto gasolio. Il biodiesel di seconda
generazione, che può essere ricavato da alcuni tipi di vegetali ma anche da
biomassa, presenta il vantaggio aggiuntivo di contribuire al riciclo di rifiuti.
DIMENSIONE
ECONOMICA
INNOVAZIONE
SOSTENIBILE
di ottenere delle risposte da par te della comunità, che genera le idee, le
commenta, le vota e ne promuove lo sviluppo. Le migliori idee vengono
poi avviate verso un percorso di valutazione formale e coerente con il
processo di innovazione, che può por tare alla trasformazione delle idee
in progetti. Inizialmente aper to a tutti i dipendenti Iveco in Italia, nel 2011
Brainwave ha registrato la par tecipazione attiva di circa 3.100 dipendenti
che ha generato 326 nuove idee.
CNH, da par te sua, ha implementato un programma di incentivi che intende
incoraggiare tutti i dipendenti a proporre idee innovative. Il
programma riconosce specifici incentivi ai dipendenti menzionati come
inventori in domande di brevetto o brevetti.
Le domande di brevetto e i brevetti registrati da CNH sono tracciate in un
apposito database istituito e gestito centralmente dall‘Intellectual Property
Department di CNH. Team dedicati sono regolarmente invitati a valutare
le ultime domande o gli ultimi brevetti pubblicati nel database, anche in
questo caso con l’obiettivo di stimolare la generazione di nuove idee che
migliorino i prodotti.
Il portale di CNH dedicato all’innovazione è disponibile on line.
I dipendenti che hanno idee valide possono presentare tramite l’Innovation
Portal le proprie Invention Disclosure che sono quindi sottoposte all’esame
dell’Ufficio di proprietà intellettuale di CNH e dei team di revisione associati.
La possibilità, garantita al dipendente, di seguire ogni fase del processo sul
portale è un’ulteriore riprova dello spirito di innovazione trasparente e
cooperativa che regna all’interno di CNH.
COLLABORAZIONI E PROGETTI
Fiat Industrial collabora con circa trenta università in Nord America (USA e
Canada), Europa (Italia e Belgio), Asia (Cina), America Latina (Brasile).
Fiat Industrial è membro dell’European Automobile Manufacturers’
Association (ACEA), con cui ha avviato collaborazioni in numerosi progetti
di rilevanza ambientale.
In particolare, Fiat Industrial attraverso ACEA, che si confronta costantemente
con le principali Istituzioni europee, ha contribuito nel corso dell’anno al processo
di definizione di Regolamenti e Direttive in tema di emissioni
di CO2 e di politiche dei trasporti e commercio internazionale, al fine di
assicurare una normativa quanto più bilanciata e sostenibile per i costruttori
automobilistici e per gli Stati membri dell’Unione Europea. Inoltre, nel settore
dei veicoli commerciali medi e pesanti è continuata la collaborazione fra ACEA
e la Commissione Europea volta alla definizione di una metodologia di
misurazione delle emissioni di CO2 . Iveco ha attivamente contribuito in
68
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
A livello nazionale, Fiat Industrial promuove una serie di iniziative, incluse
quelle presentate come parte del programma Industria 2015 attraverso
il quale il Ministero dello Sviluppo Economico ha definito le politiche
strategiche per lo sviluppo e la competitività del sistema manifatturiero nel
futuro.
Fiat Industrial promuove diversi progetti, i più rilevanti riguardano l’area
strategica della mobilità sostenibile , e tre di questi sono stati giudicati idonei
per un cofinanziamento: LIVE (veicoli commerciali leggeri ecocompatibili);
VECTOR (veicoli industriali medi ottimizzati e multiruolo); AUTOBUS
(autobus innovativo per la mobilità urbana). Iveco è il coordinatore di questi
tre progetti.
In partnership con il Ministero delle infrastrutture e dei Trasporti è proseguita
l’attività sul progetto DICIOTTO, con la partecipazione attiva di Iveco.
DICIOTTO prevede la sperimentazione di un sistema autoarticolato trattore/
semirimorchio, lungo fino a 18 metri, con l’obiettivo di ottimizzare la capacità
di trasporto e l’impatto ambientale dei veicoli pesanti, nel rispetto di stringenti
requisiti di sicurezza. Il progetto prevede le prove su strada di 30 combinazioni
di articolati di trattori/semirimorchi per un periodo di tre anni. Nel 2011,
16 dei veicoli sottoposti a prova hanno percorso un totale di 1,5 milioni
di chilometri, mentre per il 2012 sono in programma altri 1,6 milioni di
chilometri. Le sperimentazioni su strada condotte fino ad oggi hanno dato
risultati soddisfacenti sotto ogni profilo.
Appendice
questo ambito attraverso la guida di gruppi di lavoro internazionali nonché con
lo sviluppo di test e sperimentazioni atti alla definizione della metodologia. Per
lo sviluppo del progetto ACEA, Iveco si è avvalsa della piattaforma Brainwave
che ha consentito di raccogliere ben 65 idee, in inglese, da un totale di 534
dipendenti coinvolti per un periodo di tre settimane.
Fiat Industrial è fermamente convinta che il coinvolgimento dei fornitori sia
essenziale per lo sviluppo di soluzioni innovative (vedere anche pagine 168-169).
CNH ha sempre considerato l’opinione del cliente la base fondamentale
per lo sviluppo di nuovi progetti e per la definizione di una strategia del
brand orientata al cliente. La creazione alla fine del 2007 di Voice of the
Customer, una struttura dedicata alle ricerche di mercato, dimostra l’impegno
di lungo respiro di CNH a catturare e raccogliere i suggerimenti dei clienti
che possono essere utilizzati nello sviluppo di prodotti futuri (per maggiori
dettagli, si rimanda alla pagina 159).
Il Gruppo Fiat industrial ha una lunga tradizione di presenza nei gruppi
di lavoro nazionali e internazionali e da anni è attivo nei Programmi
Quadro della Commissione Europea. Ne sono un esempio CityLog e CityMove,
due progetti per l’integrazione nel trasporto rispettivamente urbano e
interurbano, di soluzioni veicolari che enfatizzino e migliorino gli aspetti di
sicurezza, produttività, efficienza energetica e basso impatto ambientale. Il
progetto Hybrid Commercial Vehicle (HCV), invece, promuove lo sviluppo e
la diffusione di soluzioni concrete per veicoli leggeri e autobus urbani dotati di
sistemi di trazione ibridi diesel-elettrici di seconda generazione.
69
DIMENSIONE
ECONOMICA
INDICI, RATING
E INVESTITORI
INDICI, RATING E INVESTITORI
Gli indici della serie STOXX Global ESG Leaders
sono indici di sostenibilità basati su un processo di
selezione completamente trasparente e basato su
regole precise. Questi indici raccolgono le migliori
società al mondo per la gestione degli aspetti
ambientali, sociali e di governance, selezionate sulla base degli indicatori ESG
forniti da Sustainalytics. L’indice è composto da tre sottoindici ESG, nello
specifico STOXX Global ESG Environmental Leaders, STOXX Global ESG
Social Leaders e STOXX Global ESG Governance Leaders. Il modello di
rating si fonda inoltre, sui KPI contenuti nello standard 3.0 elaborato dalla
DVFA, l’associazione che raccoglie i professionisti dell’investimento tedeschi
e dall’EFFAS, la federazione europea che raccoglie le associazioni di analisti
finanziari.
INDICI E RATING DI SOSTENIBILITÀ
Fiat Industrial nel 2011, anno del suo debutto sui mercati finanziari, si è subito
collocata tra i leader di sostenibilità come confermato dai riconoscimenti delle
principali agenzie di rating e organizzazioni internazionali.
A settembre 2011 Fiat Industrial entra e si afferma come Industry Leader
negli indici:
Q Dow Jones Sustainability
World Index;
Q Dow Jones Sustainability
Europe Index.
Il punteggio ottenuto è di 81/100
rispetto a una media di 49/100 delle aziende del proprio settore (Industrial
Engineering), analizzate da SAM, società specializzata nei rating di sostenibilità.
Il DJSI World e il DJSI Europe sono i più prestigiosi indici borsistici ai quali
accedono solo le società giudicate migliori per la gestione del proprio business
secondo criteri di sostenibilità.
Con oltre quarant’anni di esperienza
nella costruzione e nella gestione
di indici, MSCI è uno dei principali
fornitori di strumenti a supporto delle
decisioni di investimento per clienti di tutto il mondo, che vanno dai grandi
fondi pensione a case di investimento specializzate sugli hedge funds. MSCI si
dedica a soddisfare la crescente complessità dei bisogni della comunità degli
investitori. Gli indici della famiglia MSCI ESG sono costruiti per aiutare i clienti
a inserire considerazioni di ordine ambientale, sociale e di governance (ESG
factors) nelle loro decisioni di investimento.
Fiat Industrial è inclusa nei seguenti indici:
Q MSCI WORLD ESG;
Q MSCI WORLD ex USA ESG;
Q MSCI EAFE ESG;
Q MSCI EUROPE ESG.
70
STOXX Global ESG Environmental Leaders Index;
Q STOXX Global ESG Social Leaders Index;
Q STOXX Global ESG Leader Index.
Q
Fiat Industrial nel 2011 è entrata a far
parte della famiglia degli indici di ECPI,
una società di rating ESG, nata nel
1997, che gestisce diverse tipologie di
indici dedicati a investitori che integrano le loro decisioni di investimento con
informazioni di tipo non finanziario.
Q ECPI Developed Ethical+ Equity;
Q ECPI Ethical EMU Equity.
FTSE ECPI Italia SRI Benchmark;
Q FTSE ECPI Italia SRI Leaders.
Q
Al 30 novembre 2011, il 9,3%(1) del flottante di Fiat Industrial era detenuto
rispettivamente da 32 Asset Owners(2) e da 29 Mutual Funds(3) socialmente
responsabili. Il dato risulta ben superiore al dato medio di possesso da parte
di investitori socialmente responsabili, che si attesta al 6,8%, come evidenziato
da un’analisi di benchmarking condotta, alla stessa data, su Fiat Industrial e altri
4 concorrenti.
Il trend risulta in continua crescita anche in relazione al titolo Fiat Group
ante-scissione:
Dimensione
economica
Fiat Industrial è anche inserita negli indici
FTSE ECPI Italia SRI Index series che FTSE, la
società inglese partecipata dal Financial Times
e dal London Stock Exchange, ha costituito
sui titoli quotati alla Borsa di Milano insieme a ECPI.
Scissione
7%
4,84%
5%
4%
7,32%
5,12%
6%
4,93%
4,76%
3%
2%
0,50%
0,19%
0,50%
Dimensione
sociale
0,08%
1%
Asset Owners
Mutual Funds
30/11/2011
01/11/2011
01/09/2011
01/07/2011
01/05/2011
01/03/2011
01/01/2011
01/11/2010
0%
01/09/2010
Un risultato concreto, che sottolinea l’impegno di Fiat Industrial verso la
sostenibilità, è la presenza del titolo nei portafogli degli Investitori Socialmente
Responsabili, che integrano le tradizionali valutazioni economiche con
considerazioni di tipo ambientale, sociale e di governance.
8,76%
7,82%
01/07/2010
FIAT INDUSTRIAL E GLI INVESTITORI
SOCIALMENTE RESPONSABILI
9,26%
8%
01/05/2010
Fiat Industrial, in seguito alla partecipazione all’indagine promossa dal
Carbon Disclosure Project, è entrata nell’Indice CDL (Carbon Disclosure
Leadership) del rapporto Italy 100, aggiudicandosi il primo posto nel settore
“Industrials” con un punteggio di 84/100 per il livello di disclosure sulle
tematiche legate al “climate change” e ha ottenuto una valutazione di “B” (in
una scala compresa tra A-migliore e E-peggiore) per le iniziative messe in atto
per la mitigazione del cambiamento climatico.
Fiat Group ante-scissione
9%
Dimensione
ambientale
10%
Totale SRI
Appendice
Fonte: Vigeo
(1)
Analisi condotta da Vigeo SA. L’analisi Vigeo copre i maggiori asset owner globali (vedere anche nota 2), principalmente fondi pensione (nazionali, di categoria, aziendali, di amministrazioni locali), ma anche fondazioni e
altri investitori istituzionali. Tra questi, un asset owner si identifica come SRI (Investitore Socialmente Responsabile) se soddisfa almeno una delle seguenti condizioni: adotta i princìpi SRI nella propria politica di investimento (in
ambito di voto, relazione con il management delle società in portafoglio, attivismo, selezione), ha specifici mandati SRI, utilizza un benchmark SRI. L’analisi include anche i fondi comuni di investimento (vedere anche nota-3)
caratterizzati come “verdi”, sociali ed etici che operano a livello mondiale. Un fondo comune deve soddisfare tutte le condizioni indicate di seguito per potere essere incluso nell’analisi: uso di valutazioni di tipo etico, sociale o
ambientale per la selezione di emittenti azionari e obbligazionari (analisi per esclusione e/o best-in-class), essere commercializzato come SRI ed essere disponibile per il pubblico (retail).
(2)
Grandi istituzioni finanziarie che investono i propri patrimoni, fondi pensionistici, fondazioni, fondi di diritto pubblico, donazioni e assicurazioni o fondi sovrani. Non includono attività gestite da società di gestione per conto dei propri clienti.
(3)
Il termine è utilizzato nella medesima accezione adottata per le Statistical Releases dell’European Fund and Asset Management Association (EFAMA: fondi di investimento di tipo aperto offerti al pubblico che investono in
valori mobiliari e fondi del mercato monetario). I dati, tuttavia, non sono interamente comparabili in quanto la relazione in oggetto include talune assicurazioni ramo vita e fondi pensione conformi alle definizioni di Vigeo (fonte:
Green, Social and Ethical Funds in Europe – 2011 Review).
71
I nostri prodotti
87
Processi produttivi
105
Processi logistici
109
Processi non produttivi
Appendice
75
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
I NOSTRI PRODOTTI
Fiat Industrial è leader globale nel campo dei capital goods. Attraverso le
sue aziende progetta, costruisce e commercializza veicoli industriali, autobus,
veicoli speciali, trattori nonché macchine per l’agricoltura e per le costruzioni,
oltre ai relativi motori, altri sistemi e a motori per applicazioni marine.
La ricerca continua di soluzioni innovative consente ai diversi settori di
Fiat Industrial di realizzare prodotti in grado di rispettare l’ambiente e di
soddisfare le esigenze dei clienti che richiedono veicoli e motori affidabili,
sicuri e confortevoli a costi di esercizio competitivi.
Alla base dell’impegno del Gruppo verso la sostenibilità dei suoi prodotti si
colloca la riduzione dei consumi, la riduzione delle emissioni inquinanti e di
CO2 e l’aumento dell’efficienza e della sicurezza (vedere anche pagine 27-29)
e la gestione dell’intero ciclo di vita.
DIMENSIONE
AMBIENTALE
Dimensione
economica
I NOSTRI
PRODOTTI
LOTTA AI CAMBIAMENTI CLIMATICI
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
La mobilità è storicamente sinonimo di libertà e di progresso ed è strettamente legata allo sviluppo economico di ogni continente e Paese.
Gli ultimi 50 anni hanno visto un trend costante di crescita degli spostamenti delle persone e delle merci.
I cambiamenti climatici e la crisi energetica tuttavia hanno richiesto un ripensamento del concetto stesso di mobilità. Oggi infatti l’industria è
chiamata a dare il proprio contributo per mantenere stabile il livello dei gas a effetto serra nell’atmosfera e ad avere un ruolo attivo nella ricerca
e nello sviluppo di soluzioni per una mobilità più sostenibile e processi produttivi a minor impatto.
Il Gruppo Fiat Industrial crede che solo un approccio integrato - che deve coinvolgere anche i produttori di energia, i clienti e le istituzioni possa garantire il conseguimento di risultati efficaci e duraturi. Coerentemente, nello sviluppo dei nuovi prodotti e nei processi produttivi il
Gruppo si impegna a ridurre ulteriormente le emissioni di CO2 e a promuovere l’utilizzo di fonti energetiche alternative e rinnovabili.
La riduzione delle emissioni inquinanti è inoltre uno degli elementi fondamentali per mantenere l’impegno, contenuto all’interno delle
Linee Guida del Gruppo Fiat Industrial sull’ambiente approvate a settembre 2010, per ridurre al minimo l’impatto ambientale dei nostri prodotti
e dei processi produttivi.
Nell’ambito di una politica ambientale volta alla riduzione progressiva
dell’inquinamento, il Gruppo Fiat Industrial pone il massimo impegno nella
progettazione di dispositivi per l’abbassamento delle emissioni.
La base sulla quale si fondano i risultati del Gruppo è la ricerca motoristica
di FPT Industrial che ha sviluppato soluzioni per i motori tradizionali in grado
di rispettare e in alcuni casi anticipare le normative come l’Euro VI per il
trasporto stradale e Tier 4 B/Stage IV per i veicoli industriali.
Le soluzioni individuate, differenziate a seconda della categoria del motore,
della potenza e della missione specifica di applicazione, sono:
Q Selective Catalytic Reduction (SCR), sistema di post trattamento
Q
dei gas di scarico che converte gli ossidi di azoto (NOx) in nitrogeno (N2)
e acqua (H2O), così come avviene normalmente nell’atmosfera, tramite
una reazione chimica con una soluzione acquosa di urea (DEF o AdBlue).
Il sistema sviluppato da FPT Industrial ha dedicato la massima attenzione
alla semplicità di installazione in modo da non rendere necessari drastici
cambiamenti nell’architettura dei veicoli.
Exhaust Gas Recirculation (EGR), un sistema per il ricircolo del gas di
scarico raffreddato. L’utilizzo del sistema EGR limita la quantità di ossigeno
in camera di combustione, riducendone la temperatura, e di conseguenza la
formazione di ossidi di azoto (NOx).
75
Appendice
EMISSIONI INQUINANTI
DIMENSIONE
AMBIENTALE
I NOSTRI
PRODOTTI
La ricerca più avanzata di FPT industrial ha portato a sviluppare la tecnologia
SCR Only in grado di ottemperare agli standard Tier 4 B/Stage IV con 2
anni di anticipo rispetto alla loro introduzione, utilizzando la sola tecnologia
SCR senza bisogno di dover ricorrere a ulteriori sistemi di trattamento delle
emissioni. La scelta effettuata da FPT Industrial è quella di ridurre al minimo il
particolato prodotto in camera di combustione, aumentando così l’efficienza
del motore. Gli NOx vengono ridotti successivamente, grazie alla tecnologia
SCR Only, nel sistema di scarico. Ciò consente di ottimizzare le prestazioni
del motore, migliorandone i consumi e le performance. Il sistema prevede
l’utilizzo di un’unità separata Diesel Oxidation Catalyst (DOC); subito dopo,
trova posto il modulo per l’iniezione dell’AdBlue, la cui temperatura viene
controllata grazie ad un apposito circuito di raffreddamento che utilizza l’acqua
del motore. Il sistema è anche dotato di una rete di sensori per il controllo
degli NOx emessi e dei possibili eccessi di NH3 (ammoniaca). L’utilizzo di
questo sistema permette un abbattimento degli NOx superiore al 95%.
Queste soluzioni hanno permesso a CNH e Iveco di ottemperare agli
standard previsti dalle diverse normative. Per le macchine per l’agricoltura
e per le costruzioni, nel 2011 è infatti entrata in vigore la normativa
Tier 4A/Stage IIIB che impone a tutti i costruttori di ridurre del 90% il
particolato (PM) e del 50% le emissioni di NOx rispetto ai livelli della precedente
norma Tier 3. Lo step successivo della norma, il Tier 4B/Stage IV, comporterà
un’ulteriore riduzione delle emissioni di NOx pari al 90% rispetto al Tier 3.
per le macchine agricole e di movimento terra. L’efficienza è stata altresì migliorata in una serie di altri sottosistemi di veicoli che – aggiunti all’evoluzione dei
motori – ha determinato una riduzione complessiva dei consumi di carburante del
10% in diversi modelli di trattori e di mietitrebbia che corrisponde a una riduzione
equivalente di emissioni di CO2.
Iveco e FPT Industrial, grazie all’esclusiva tecnologia SCR Only, hanno potuto
annunciare la conformità con le prossime normative Euro VI, che, per le nuove
omologazioni, entreranno in vigore dal 1° gennaio 2013. La nuova tecnologia
sarà introdotta sulle due gamme di nuovi motori Cursor e Tector per veicoli
commerciali pesanti e autobus. I nuovi motori, dotati della tecnologia SCR Only
garantiranno a Iveco di mantenere la posizione di leadership nel campo dei
consumi, migliorando allo stesso tempo il rispetto dell’ambiente.
CNH offre la gamma più ampia
di prodotti conformi al
L’introduzione delle norme Euro VI rappresenta una tappa fondamentale
nello sviluppo di standard mondiali sulle emissioni, poiché per la prima volta
viene introdotto il ciclo World Harmonised Test Cycle (WHTC) per la
certificazione dei motori. IL WHSC è un nuovo sistema di verifica delle emissioni
proposto dal Global Technical Regulation (GTR) e sviluppato dal UN ECE GRPE
Group. Il sistema armonizza le precedenti normative e si basa su due cicli di
verifica, uno a freddo e uno a caldo.
Iveco, inoltre, dedica grande attenzione allo sviluppo di veicoli a basse emissioni,
in particolare per le specifiche esigenze del trasporto pubblico locale, dove la
salvaguardia della qualità dell’aria è di primaria importanza. Da anni, infatti,
Iveco è leader negli autobus urbani alimentati a metano, che soddisfano i
limiti Enhanced Environmentally-Friendly Vehicles (EEV), lo
standard più severo previsto dalle normative europee in tema di emissioni.
Iveco è in grado di soddisfare questi limiti anche con i veicoli a propulsione diesel.
Tier 4A/Stage IIIB
Nel 2011, CNH ha dunque completato le attività che hanno permesso ai
marchi di offrire soluzioni in linea con le nuove normative sulle emissioni. I
marchi di CNH, a oggi, offrono una vastissima gamma di prodotti conformi
alla nuova normativa Tier 4A/Stage IIIB:
Q 80 modelli di macchine per l’agricoltura;
Q 75 modelli di macchine per le costruzioni.
Nel 2011 queste soluzioni hanno portato anche ad una riduzione del 3–5% nei
consumi di carburante dei motori che rispettavano le norme Tier 4A/Stage IIIB
76
Il Gruppo ritiene inoltre importante che tutti gli attori cooperino per
affrontare i problemi ambientali e in particolare il tema dei cambiamenti
climatici. A questo proposito sono attive diverse collaborazioni con istituzioni
e organizzazioni, al fine di individuare una metodologia di misurazione
delle emissioni di CO2. In particolare, Iveco contribuisce attivamente in
quest’ambito attraverso la guida di gruppi di lavoro internazionali nonché con
lo sviluppo di test e sperimentazioni utili alla definizione della metodologia
(vedere anche pagina 57).
Dimensione
economica
Forte della consapevolezza che non esiste un’unica soluzione per la mobilità
ecologica, ma una combinazione di tecnologie convenzionali e alternative,
Fiat Industrial è impegnata a:
Q ottimizzare le prestazioni ecologiche dei motori convenzionali;
Q aumentare l’utilizzo di combustibili alternativi;
Q sviluppare sistemi di trazione alternativi;
Q progettare dispositivi per la riduzione delle emissioni;
Q sensibilizzare i clienti (vedere anche pagine 154, 161).
EMISSIONI DI CO2
Roadmap dei sistemi di propulsione
Iveco
GIÀ DISPONIBILE
SVILUPPI A BREVE TERMINE
INNOVAZIONE
MULTIJET
(veicoli commerciali leggeri e medi)
MULTIJET
(veicoli commerciali pesanti)
ADVANCED TURBO
MULTIAIR
SUPER ENGINE BRAKE
SELECTIVE CATALYTIC REDUCTION (SCR)
(veicoli commerciali leggeri)
FILTRO ANTIPARTICOLATO (DPF)
FILTRO ANTIPARTICOLATO (DPF)
(veicoli commercial medi e pesanti)
TURBINA A GEOMETRIA VARIABILE
START & STOP
TWIN TURBO
MULTIJET II
Dimensione
sociale
TURBO BRAKE
SELECTIVE CATALYTIC REDUCTION (SCR)
(veicoli commerciali medi e pesanti)
Dimensione
ambientale
Diesel
HIGH-PRESSURE COMMON RAIL
METANO
BIOMETANO
(Europa)
METANO MULTIAIR
ELETTRICO
100% BIOETANOLO
(America Latina)
ELETTRICO A IONI DI LITIO
IBRIDO DIESEL-ELETTRICO
A IONI DI LITIO
Appendice
Trazioni e Combustibili alternativi
MISCELE METANO-IDROGENO
(flotte sperimentali)
BIOCOMBUSTIBILI DI 2a GENERAZIONE
77
DIMENSIONE
AMBIENTALE
I NOSTRI
PRODOTTI
FPT INDUSTRIAL PER UNA NAVIGAZIONE PULITA
La stessa attenzione all’ambiente viene dedicata per i motori impiegati nella navigazione da dipor to e professionale, garantendo basse
emissioni allo scarico e un ridotto inquinamento acustico; il tutto senza inficiare le prestazioni e il piacere del navigare.
Il propulsore best in class nella gamma di motori da dipor to, C90 650, è dotato di Electronic Common Rail (ECR): una delle più avanzate
tecnologie che consente di aumentare l’efficienza e di ridurre l’impatto ambientale. Progettati per soddisfare specifiche esigenze di
elevate prestazioni con ridotto impatto ambientale, gassoso e acustico, i motori FPT Industrial Marine ottemperano alle principali
norme in materia di emissioni (IMO MARPOL-2003/44/EC – 2004/26/EC – CCNR – EPA).
COMBUSTIBILI ALTERNATIVI
Il Gruppo Fiat Industrial è impegnato anche ad aumentare l’utilizzo di
carburanti alternativi e orienta sempre più la propria ricerca nel campo
dei diversi combustibili ecocompatibili, coerentemente con le condizioni
socioeconomiche ed energetiche dei diversi mercati.
GAS NATURALE
La propulsione a metano rappresenta la scelta tecnologica più efficace
e disponibile nell’immediato per risolvere i problemi di inquinamento
delle aree urbane e per ridurre le emissioni di CO2 . Il metano
(o gas naturale compresso - CNG), infatti, si presenta oggi come l’unico
combustibile realmente alternativo rispetto a benzina e gasolio e
il più pulito attualmente disponibile. In par ticolare:
Q garantisce minime emissioni nocive, dal particolato (ridotto praticamente
a zero) ai composti aromatici come il benzene;
Q riduce al minimo anche le emissioni più critiche nei confronti della qualità
dell’aria (come gli ossidi di azoto):
Q riduce le emissioni di CO ;
2
Q ha le potenzialità per essere una fonte rinnovabile, attraverso il biometano.
Fin dal 1995 Iveco rivolge la massima attenzione alla propulsione a gas
naturale e oggi è leader europeo nella ricerca relativa a tale campo e nella
commercializzazione di questi veicoli, con una quota di mercato complessiva
di circa il 10%.
In Europa, Iveco dispone della gamma a metano più completa in
commercio, con autocarri, furgoni e autobus. Tutti i veicoli a gas naturale di Iveco
utilizzano motori monovalenti, alimentati cioè da un solo carburante, che
funzionano a combustione stechiometrica. Ciò consente di fornire prestazioni
78
elevate e costanti, abbassando al tempo stesso le emissioni inquinanti ben al di
sotto dei limiti previsti dalla normativa Euro V, avvicinandosi così a quelli previsti
dall’Euro VI. Infine, l’intera gamma dei motori alimentati a metano è anche
omologata secondo lo standard EEV (Enhanced Environmentally-Friendly
Vehicles), la normativa più restrittiva in ambito europeo, ed è già predisposta
per funzionare anche con il biometano ottenuto dal trattamento dei rifiuti.
La continua ricerca sul metano ha visto coinvolta anche CNH, che ritiene che
l’uso di trattori monovalenti a metano rappresenta per molti versi la scelta
migliore per le applicazioni agricole, in quanto produce il 25% in meno di
dell’idrogeno nel settore dei trasporti. Iveco ha applicato con successo
questa tecnologia alla gamma dei suoi veicoli da trasporto.
Grazie a un intervento minimo richiesto nel software di controllo elettronico
del motore, i propulsori a metano possono essere alimentati con una miscela
di metano (70%) e idrogeno (30%). Così facendo è possibile ottenere una
riduzione delle emissioni di CO2 fino all’11%, rispetto a un veicolo alimentato
unicamente a gas naturale.
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
emissioni di CO2 e il 95% in meno di NOx rispetto ai motori diesel.
Nel 2011, Steyr ha presentato un prototipo del primo trattore di serie
alimentato a gas naturale lo Steyr Profi 4135 Natural Power dotato di
un motore monovalente turbo a gas naturale compresso, realizzato da FPT
Industrial. Il lancio sul mercato è previsto per il 2015.
Le tecnologie sviluppate per il gas naturale rappresentano inoltre la
piattaforma di partenza ideale per l’introduzione graduale dell’utilizzo
Dimensione
sociale
NEW HOLLAND NH2TM, PROTOTIPO A IDROGENO
Appendice
New Holland Agriculture, nell’ambito del programma Industria 2015, si è aggiudicata il bando “Nuove tecnologie per il Made in Italy” con il progetto
Indipendenza Energetica dell’Azienda Agricola con il trattore NH2TM. Il progetto, già premiato con la Medaglia d’oro al SIMA Innovation Awards nel
2009, vede coinvolti diversi partner tra cui il Centro Ricerche Fiat ed è incentrato sulla capacità delle aziende agricole di produrre energia elettrica
da fonti naturali a basso impatto ambientale, di stoccarla sotto forma di idrogeno e di riutilizzarla facilmente.
Rispetto alla prima generazione di trattori NH2™, il nuovo modello è dotato di celle a combustibile (fuel cell) in grado di garantire il doppio della
potenza, salita da 50 a 100 kW. Il numero di motori elettrici a bordo resta invariato, uno per la trazione e uno per la presa di forza e i circuiti ausiliari,
mentre la potenza nominale e la coppia sono state raddoppiate. I livelli di prestazione del nuovo NH2™ sono sostanzialmente equivalenti a quelli
di un trattore di dimensioni analoghe con motore tradizionale. Tuttavia questo trattore offre enormi vantaggi: produce zero emissioni nocive allo
scarico. Il nuovo trattore a idrogeno NH2™ sarà un trattore agricolo a tutti gli effetti con dotazioni complete e pronto per l’uso. La sperimentazione
sul campo di questo trattore inizierà a partire dal 2012 nell’azienda agricola La Bellotta (Italia), la prima Energy Independent Farm. Nel 2011 è stato
anche sviluppato un prototipo di seconda generazione del trattore a idrogeno che verrà testato nel 2012.
79
DIMENSIONE
AMBIENTALE
I NOSTRI
PRODOTTI
BIOCOMBUSTIBILI
Il Gruppo Fiat Industrial, con il suppor to di FPT Industrial, sta investendo
impor tanti risorse nello sviluppo di tecnologie capaci di valorizzare al
meglio alcune risorse naturali rinnovabili.
Per esempio, i motori conformi alla normativa Tier 4A/Stage IIIB prodotti
da FPT Industrial sono compatibili con il B20 (biodiesel al 20%), purché la
miscela di biodiesel sia conforme ai requisiti definiti dalle norme.
Allo stesso tempo, i veicoli di Iveco, già oggi, possono utilizzare
biocombustibili come il biometano, prodotto dai rifiuti organici e dagli
scar ti vegetali, e il biodiesel, miscelabile con il gasolio di origine fossile in
una percentuale fino al 5%, senza bisogno di alcun intervento.
Iveco sta inoltre indirizzando la propria ricerca sull’impiego di
biocombustibili di seconda generazione. Molto promettenti, anche
se attualmente disponibili in modo limitato sul mercato, rappresentano il
futuro dei biocombustibili. Si tratta dell’olio vegetale idrogenato, derivato
da olii vegetali non in conflitto con la catena alimentare, e della biomassa
a liquido, ottenuto dalle biomasse mediante un processo chimico di
trasformazione.
Questi combustibili rinnovabili di seconda generazione non solo derivano
da una varietà più ampia di materie prime (alghe, jatropha e rifiuti, ecc.), ma
hanno caratteristiche prestazionali addirittura migliori rispetto al gasolio di
origine fossile e possono ridurre le emissioni di gas serra fino al 95%.
IVECO TRAKKER BI-FUEL, PROTOTIPO ALIMENTATO CON DIESEL ED ETANOLO
Iveco si è aggiudicato il premio per le tecnologie combustibili alternative Top Ethanol con il prototipo, lanciato recentemente in Brasile, del
Trakker Bi-Fuel diesel-etanolo, il primo al mondo nel suo genere. La cerimonia è avvenuta a San Paolo, durante l’Ethanol Summit 2011, un
seminario internazionale organizzato da UNICA (Associazione Brasiliana dei Produttori di Canna da Zucchero) per discutere delle nuove
tecnologie e delle politiche per un ulteriore sviluppo del business della canna da zucchero, un settore in forte espansione in Brasile.
La tecnologia è stata sviluppata da Iveco in collaborazione con FPT Industrial e Bosch. Il veicolo è equipaggiato con un motore Cursor 9
Common Rail da 360 CV, che utilizza una miscela di diesel-etanolo.
Il prototipo sta effettuando dei test presso Raízen, una joint venture costituita tra Cosan (il più grande produttore di zucchero di canna in
Brasile) e Shell. I primi test effettuati mostrano che il veicolo utilizza, in media, una miscela di gasolio (60%) e di etanolo (40%), con costi
operativi ridotti rispetto a un motore diesel tradizionale.
TRAZIONI ALTERNATIVE
La parola d’ordine tra i progettisti del Gruppo Fiat industrial è ridurre le
emissioni di CO2 sviluppando sistemi in grado di minimizzare i consumi
di benzina e gasolio, il che si traduce anche nel progettare soluzioni
alternative di propulsione, specialmente per i veicoli di uso
prettamente urbano.
In par ticolare, Iveco, attraverso Altra (centro di eccellenza per la
progettazione di veicoli a trazione alternativa), vanta una grande esperienza
nella produzione di sistemi di traspor to elettrici e ibridi, per veicoli merci
e per autobus urbani.
80
ELETTRICO
Iveco, precursore di questo tipo di tecnologia, ha progettato e costruito
il primo Daily a propulsione elettrica già nel 1986, la gamma è stata poi
ampliata per includere furgoni e autobus urbani.
Oggi, i sistemi elettronici ad alta potenza, uniti alla rete CAN e alle
batterie sodio cloruro di nichel, consentono al Nuovo Daily elettrico
di garantire alti livelli di affidabilità e di adattarsi perfettamente alle più
comuni missioni in ambito urbano, come la distribuzione por ta a por ta e il
traspor to urbano di persone.
Il veicolo a zero emissioni è progettato, costruito, commercializzato e
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
IBRIDO
Iveco è leader in questo settore dal 1994, quando venne prodotto il primo
Turbocity ibrido. Oggi sono 166 i veicoli ibridi Iveco circolanti in Europa. È proseguita
la commercializzazione dell’Eurocargo ibrido, primo veicolo commerciale
medio con alimentazione diesel-elettrica a essere venduto in Europa.
Dimensione
sociale
166 veicoli ibridi Iveco
circolanti in Europa
L’Eurocargo, con propulsione ibrida parallela, rappresenta il miglior punto
di equilibrio tra le esigenze di trasporto (capacità di carico e manovrabilità)
da un lato e il rispetto dell’ambiente dall’altro. Tutto questo viene ottenuto
grazie al sistema frenante rigenerativo, alla funzione Start&Stop e al motore
diesel ridotto. In fase di accelerazione, la potenza erogata dal generatore
termico può essere integrata con quella fornita dalle batterie. A velocità
costante, le batterie non intervengono poiché la potenza erogata dal
generatore è sufficiente a mantenere la velocità. Durante la fase di frenata
il motore elettrico recupera l’energia cinetica ricaricando le batterie.
81
Appendice
assistito integralmente da Iveco. Un sistema di accumulo di energia di tipo
plug-in alimenta, attraverso un inverter, un motore elettrico di tipo asincrono
trifase, che ha il compito di muovere direttamente il veicolo e di recuperare
energia durante la fase di frenata.
Le batterie che equipaggiano il Daily non producono emissioni gassose, non
richiedono manutenzione e sono totalmente riciclabili, non solo, ma sono anche
particolarmente leggere così da non penalizzare il carico utile. La sua autonomia
può arrivare fino a 130 km.
A oggi, sono stati venduti 74 autobus urbani elettrici in Europa.
DIMENSIONE
AMBIENTALE
I NOSTRI
PRODOTTI
All’arresto del veicolo, il motore diesel si spegne e le emissioni dei gas di
scarico si interrompono, permettendo un ulteriore risparmio di carburante
e una riduzione significativa dell’inquinamento atmosferico e acustico. Nella
fase di partenza, le batterie alimentano il generatore che riavvia il motore
diesel non appena il conducente preme il pedale dell’acceleratore, facendo
ripartire il veicolo. In funzione delle condizioni di utilizzo, la propulsione
ibrida permette di ottenere, rispetto a veicoli diesel convenzionali, una
riduzione del consumo di carburante e delle emissioni di CO2
fino al 30% (nel ciclo urbano).
Infine la trazione ibrido seriale diesel-elettrica rappresenta la soluzione
ideale per il trasporto passeggeri in aree urbane con la possibilità di
circolare senza essere sottoposti a limitazioni del traffico. Iveco ha applicato
questa tecnologia sugli autobus di linea che, operando su percorsi standard,
consentono di calibrare la potenza dei motori in maniera da ottenere i
maggiori vantaggi in termini di risparmio energetico. Autobus ibridi Iveco da
6, 7,4 e 12 metri operano da anni in diverse città francesi, italiane e spagnole.
ALTRI SISTEMI
Un ulteriore aspetto che contribuisce alla riduzione dei consumi e quindi
di CO2 è l’efficienza della componentistica accessoria che favorendo la
produttività riduce i consumi.
Ad esempio per le macchine movimento terra, la ricerca sulla riduzione dei
consumi e quindi delle emissioni si concentra anche sui sistemi idraulici.
Nel 2011, gli escavatori cingolati serie C di Case IH hanno visto la
riprogettazione completa del sistema idraulico, incrementando così in
modo significativo la controllabilità delle macchine e la loro efficienza
idraulica favorendo una maggiore produttività. L’elevata efficienza idraulica,
82
unitamente ai nuovi motori, ha comportato un aumento di produttività
nell’ordine di oltre il 10% di metri cubi all’ora. L’introduzione di una nuova
modalità operativa ECO aumenta ulteriormente il risparmio di carburante
dei motori, riducendone il consumo del 10% rispetto alla serie B.
Le trasmissioni sono un’altra componente importante per contribuire al
miglioramento dei consumi e alla conseguente riduzione delle emissioni di CO2.
Case IH ha vinto la medaglia d’argento in occasione del salone SIMA per
Power Take Off (PTO) la prima trasmissione variabile continua al mondo
per trattori. Questo innovativo sistema consente una regolazione continua
della velocità e, pertanto, la trasmissione verso le apparecchiature montate
e a rimorchio possono essere regolate in modo continuo e adeguate
immediatamente alle condizioni operative correnti, permettendo così un
risparmio significativo in termini di carburante. La trasmissione variabile
continua PTO rientra nel sistema EfficientPower, che si avvale dei benefici
offerti da altre tecnologie, come la catena cinematica e il sistema di controllo
dei trattori, per migliorare la produttività e il comfort, aumentando come
conseguenza diretta l’efficacia nei costi.
Il Sistema Diesel Saver Automatic Productivity Management (APM) di Case
IH ha ricevuto il premio 2011 “Rain Bird Engineering Concept of Year”.
Presentato ogni anno dall’American Society of Agricultural and Biological
Engineers (ASABE), questo prestigioso riconoscimento ha insignito il
sistema Diesel Saver per la sua capacità innovativa di offrire un risparmio in
termini di carburante. Il sistema Diesel Saver APM regola automaticamente
le impostazioni della marcia e la velocità del motore adeguandole alla
modalità più efficiente a livello di combustibile sulla base di un determinato
carico. Così facendo è possibile aumentare del 25% il risparmio di
carburante e le prestazioni del motore, anche in condizioni di campi diversi.
Diesel Saver APM rappresenta una delle tecnologie chiave alla guida della
famiglia di macchine Efficient Power di Case IH. Si tratta di un sistema di
motopropulsione completamente integrato capace di garantire non-stop
la massima efficienza con il minimo consumo di carburante, riducendo al
contempo il rumore e la fatica dell’operatore. Il sistema Diesel Saver APM
rappresenta uno strumento standard sui trattori della famiglia Efficient
Power di Case IH, ivi inclusi Steiger ®, Magnum™ e Puma®.
SENSIBILIZZAZIONE DEL CLIENTE
Fiat Industrial non considera solo il ciclo di vita dei prodotti, ma, approcciando
il problema in maniera integrata, estende il proprio impegno anche al modo in
cui le persone usano i prodotti, consapevole dell’importante contributo che
possono avere sulla riduzione della CO2 (vedere anche pagina 154).
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
83
Dimensione
sociale
impronta ecologica: il CarbonID™ e l’ECOBraud.
CarbonID™ è il calcolatore online di CO2 destinato ad agricoltori e
contoterzisti. I clienti possono scegliere di calcolare l’impronta ecologica
sulla base del consumo di combustibile annuale oppure delle ore di lavoro.
Inserendo altri dati quali ad esempio, il numero di cavalli, il prezzo del
combustibile e dell’additivo AdBlue e il ritmo di lavoro medio, il calcolatore
fornisce anche il risparmio di denaro ottenuto.
ECOBraud invece rappresenta il nuovo programma per la viticoltura
sostenibile. Il sistema mira infatti a incrementare la produttività e la redditività
della viticoltura limitandone al contempo l’impatto ambientale. Grazie al suo
utilizzo è infatti attesa una riduzione del 40% dell’impronta di CO2 in viticoltura.
Ciò contribuirà direttamente a una riduzione del 10% dell’impronta di CO2 di
ogni singola bottiglia di vino prodotta.
Appendice
Nell’ottica di minimizzare le emissioni delle flotte aziendali, Iveco ha
realizzato il Blue&Me Fleet: soluzione telematica per la gestione
delle flotte e l’assistenza dei clienti, sviluppata sulla piattaforma Blue&Me di
Fiat Group Automobiles e su quella FleetVisor di Qualcomm. Il dispositivo
fornisce ai clienti Iveco la soluzione ottimale per l’utilizzo dei veicoli e la corretta
pianificazione degli itinerari, aspetti ormai sempre più importanti ai fini della
riduzione dell’impatto ambientale e del miglioramento dei costi operativi. Il
computer di bordo è in grado di dialogare con la centralina elettronica del veicolo
per richiedere informazioni su consumo di combustibile, distanza, velocità,
percorrenza totale e altre informazioni tecniche correlarle al conducente, in
modo da fornire dati precisi sull’attività e sullo stile di guida dei singoli autisti.
Nel 2011 New Holland Agriculture, nell’ambito della strategia Clean Energy
Leader ha sviluppato due progetti per aiutare i clienti a conoscere la propria
DIMENSIONE
AMBIENTALE
I NOSTRI
PRODOTTI
RECUPERARE RICICLARE RIUTILIZZARE
L’impegno per ridurre l’impatto ambientale dei veicoli viene distribuito lungo
tutto il loro ciclo di vita, dalla fase di progettazione delle parti e dall’acquisto di
componenti riciclabili, fino alla promozione della loro rigenerazione e riutilizzo e
all’assistenza offerta ai clienti nella rottamazione dei prodotti non più riparabili.
A tal fine viene data preferenza a materiali e sostanze eco-compatibili (materiali
a più basso impatto ambientale, biopolimeri e materiali riciclati) e progettate
soluzioni per facilitare il recupero del veicolo.
Nel luglio 2010, la normativa relativa alla recuperabilità e alla riciclabilità
è stata estesa anche ai veicoli commerciali leggeri andando quindi ad
interessare alcune gamme di prodotti di Fiat Industrial. La direttiva CE
2005/64 (Riutilizzare, Riciclare, Recuperare) fissa i livelli minimi
per la recuperabilità al 95% per la riciclabilità all’85% dei nuovi modelli
omologati. A questo riguardo la recuperabilità dei veicoli commerciali
leggeri di Iveco ha già raggiunto il 95%.
Le analisi sui livelli di recuperabilità e riciclabilità sono eseguite utilizzando un
84
sistema informatico specifico, il RRR Project, che elabora i dati provenienti
dall’International Material Data System (IMDS), database on-line, per
mezzo del quale tutta la catena di fornitura può inserire le informazioni di base
relative alla composizione dei propri prodotti (vedere anche pagina 166).
Il RRR Project rappresenta un sistema estremamente versatile che
permette di eseguire simulazioni per valutare l’impatto sulla recuperabilità
di un cambiamento nei materiali o nelle soluzioni progettuali, monitorando
costantemente la conformità del Gruppo alla direttiva CE 2005/64.
Infine, il Gruppo è fortemente impegnato nelle attività di riciclaggio e
recupero dei materiali che compongono il veicolo, una volta che questo
arriva alla fine della propria vita (ELV - End of Life Vehicle).
Attualmente è in essere un accordo tra Iveco e Fiat S.p.A. per la rottamazione
a fine vita di furgoni Daily attraverso una rete di circa 300 agenti autorizzati in
Italia, debitamente formati per le operazioni di riciclo di metalli e polimeri in
diverse categorie, affinché si possa procedere al loro riutilizzo.
Incidenza delle materie prime riciclate(1)
(% su peso totale vettura)
Iveco gamma veicoli commerciali leggeri (% su totale materia prima utilizzata)
92,3%
90,2%
Altro
Composizione di Daily Cab per materiale(1)
81,0%
0,9%
Fluidi
5,0%
Vetro
Metalli
2,1%
Elastomeri
77,5%
39,3%
41,2%
34,9%
5,9%
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Fluidi
Valore medio
0,0%
Altro
3,4%
Vetro
Polimeri
Altri metalli
Leghe leggere
Ghisa
Acciaio
8,6%
0,0%
Elastomeri
13,3%
Polimeri
RIGENERAZIONE DI MOTORI E ALTRI COMPONENTI
Appendice
Dimensione
sociale
La rigenerazione di alcuni componenti è la strategia adottata dal Gruppo Fiat Industrial per prolungare la vita dei veicoli. Revisionando e
riadattando le parti, la rigenerazione contribuisce a rivitalizzare i componenti, allungandone il ciclo di vita.
FPT Industrial ad esempio ha sviluppato nello stabilimento di Garchizy (Francia) un’attività di rigenerazione di motori e componenti per
riportarli al loro stato iniziale dando loro una seconda vita. In questo stabilimento vengono rigenerati unicamente motori provenienti da
concessionarie autorizzate Iveco e CNH. I processi di rigenerazione vengono eseguiti in conformità con le norme ISO 9001/2000 e ISO
14001, garantendo così una qualità impeccabile del prodotto finale.
CNH da parte sua ha costituito nel 2008 una joint venture CNH Reman insieme a Springfield Remanufacturing Corp. per la rigenerazione
dei componenti distribuiti in Nord America. Nel 2011 sono stati rigenerati circa 450 componenti; l’obiettivo fissato per il 2013 è quello di
superare la quota di 3.000 componenti rigenerati dall’inizio della joint venture.
(1)
I dati si riferiscono al valore medio della gamma Iveco omologata nel 2011, valutato secondo la direttiva CE 2005/64.
85
DIMENSIONE
AMBIENTALE
Fiat Industrial considera la tutela dell’ambiente un fattore strategico nell’esercizio
delle proprie attività e determinante per consolidare la leadership nei mercati
mondiali, nella convinzione che la chiave del successo di un’azienda non possa
prescindere da una piena sintonia con il contesto sociale e ambientale.
Il Gruppo, consapevole di essere tra i maggiori produttori mondiali di capital
goods e di avere la grande responsabilità di garantire uno sviluppo sostenibile
della società, ha emesso nel 2010 le proprie Linee Guida Ambientali (1),
documento di intenti che, facendo della salvaguardia dell’ambiente un punto di
forza, fornisce indicazioni sulle modalità di sviluppo di nuovi prodotti, di gestione
delle attività produttive e sugli obiettivi da raggiungere. Il campo di applicazione
delle Linee Guida Ambientali copre tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti,
dalla progettazione, alla fabbricazione, all’utilizzo, fino ad arrivare alla fine del
loro ciclo di vita. Fra le direttrici enunciate, si sottolineano la riduzione dell’uso di
energia, delle materie prime, delle sostanze pericolose e delle emissioni inquinanti,
la gestione responsabile dell’uso dell’acqua, la limitazione della produzione di
rifiuti e la tutela degli habitat naturali e della biodiversità. Su questi elementi Fiat
Industrial ha stabilito per ciascun settore ambiziosi target di riduzione (vedere
anche pagine 31-34 e 182-188), nella ferma convinzione che il miglioramento
continuo sia l’unico possibile approccio per il raggiungimento di risultati di eccellenza.
(1)
Disponibili nella sezione sostenibilità del sito di Fiat Industrial.
87
Dimensione
economica
L’attuazione di una politica impostata sulla protezione dell’ambiente viene
garantita, per ciascun settore attraverso un ente Environment Health &
Safety (EHS) a cui è affidata la responsabilità della gestione delle problematiche
ambientali e degli aspetti relativi alla salute e sicurezza sul lavoro. A essa è
anche affidato il compito di operare in modo che a livello locale, di singolo
stabilimento, vengano attuati gli impegni di settore, assicurando omogeneità e
sinergie nel rispetto delle specificità legate ai differenti business.
Il confronto intersettoriale delle performance e la verifica periodica
dell’allineamento rispetto agli impegni di Fiat Industrial in campo ambientale
sono effettuati periodicamente dai responsabili EHS di settore. Nel 2011
è stato confermato il Piano Ambientale dichiarato nel 2010, rinnovando
per il triennio 2012-2014 gli impegni sulle principali direttrici di intervento
in campo ambientale (emissioni in atmosfera, risorse idriche, biodiversità,
rifiuti).
Sempre nel 2011 è stata data continuità ai team di lavoro intersettoriali di
Gruppo i quali hanno proseguito a sviluppare metodologie e ad analizzare
argomenti specifici su tematiche di interesse comune fra cui, per esempio:
Q la stesura delle Linea Guida per la corretta gestione delle acque;
Q la definizione di un set di sostanze ritenute pericolose;
Q la diffusione di kit formativi in materia ambientale;
Q la definizione e divulgazione di specifiche Linee Guida per la progettazione
e l’acquisto di nuovi macchinari con minore inquinamento acustico.
Nell’ambito delle attività di carattere organizzativo e gestionale
finalizzate al miglioramento delle performance e allo sviluppo di una
concreta cultura ambientale, occorre anche segnalare il continuo sviluppo
del sistema informatico Standard Aggregation Data (SAD) utilizzato
per rendicontare e al tempo stesso monitorare e migliorare l’andamento
degli indicatori. Non minore impor tanza riveste la piattaforma informatica
di Fiat Industrial, condivisa con Fiat S.p.A., che permette l’accesso alla
raccolta degli strumenti formativi fra cui la documentazione a sostegno dei
programmi di cer tificazione ISO 14001 (linee guida, procedure generali
e operative, guide per la rendicontazione, ecc.). Circa 350 persone di
Dimensione
ambientale
SISTEMA DI GESTIONE AMBIENTALE
ORGANIZZAZIONE
Dimensione
sociale
La progressiva riduzione dell’impatto ambientale dei processi produttivi è un
impegno fondamentale per Fiat Industrial, consapevole che sia necessario e
possibile conciliare l’obiettivo di crescita del business con il rispetto dell’ambiente.
Gli eccellenti risultati ottenuti nel 2011 in termini di performance ambientale
rappresentano la naturale conseguenza del coinvolgimento delle persone, delle
conoscenze sviluppate, della disponibilità di strumenti di analisi e dell’impegno
finanziario. Nel 2011 Fiat industrial ha impiegato complessivamente circa
35 milioni di euro per la protezione dell’ambiente (+24% rispetto al
2010), così suddivisi: 23 milioni di euro per smaltimento rifiuti e trattamento
emissioni, 12 milioni di euro per costi di prevenzione e gestione ambientale.
La suddivisione delle spese per settore è stata: 10,7 milioni di euro per CNH,
17,8 per Iveco, 6,8 per FPT Industrial.
PROCESSI PRODUTTIVI
Appendice
PROCESSI
PRODUTTIVI
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
Fiat Industrial nel mondo hanno accesso alla piattaforma, realizzata con
l’intento di migliorare la gestione ambientale negli stabilimenti del Gruppo
grazie alla sua omogeneità di applicazione.
CERTIFICAZIONE DEI PROCESSI
Nell’ambito dei processi produttivi, Fiat Industrial sostiene il programma
di cer tificazione del Sistema di Gestione Ambientale secondo
la norma ISO14001, nella convinzione che l’omogeneità organizzativa
e procedurale sia un requisito impor tante per il conseguimento degli
obiettivi ambientali. In quest’ottica è stato definito uno standard
documentale (linee guida, procedure generali e operative) che permette
di rendere il sistema di regole uniforme e adattabile a tutti gli stabilimenti.
55 stabilimenti
certificati ISO 14001
Nel 2011 Fiat Industrial ha raggiunto gli obiettivi dichiarati, certificando tutti i 38
stabilimenti europei e 17 extraeuropei, su un totale di 22. In particolare, per i
singoli settori la situazione al 31 Dicembre 2011 è la seguente:
Q CNH: 12 stabilimenti su 12 certificati nell’UE (uno stabilimento europeo
è fuori dal perimetro della certificazione ISO 14001) e 12 su 16 a oggi
certificati (extra UE);
Q Iveco: 19 stabilimenti su 19 certificati (UE) e 3 su 4 certificati (extra UE);
Q FPT Industrial: 9 certificati su 9 totali (di cui 7 UE).
Il programma di certificazione di Fiat Industrial prevede che tutti gli stabilimenti
produttivi del Gruppo, esistenti nel mondo al 2011, siano certificati secondo la
norma ISO 14001 entro il 2012.
Fiat Industrial considera una priorità la protezione dell’ambiente, così come la
salute e la sicurezza delle persone. Per questo ogni stabilimento ha implementato,
nell’ambito del proprio Sistema di Gestione Ambientale ISO 14001, procedure
che definiscono ruoli, responsabilità e modalità per la preparazione e risposta alle
emergenze. Esse stabiliscono i criteri per l’ effettuazione degli appropriati controlli
sui processi e per l’ identificazione dei potenziali rischi, al fine di prevenire eventi
accidentali, nonché per la messa in atto di piani di emergenza volti a minimizzare
i potenziali impatti all’interno e all’esterno dei siti produttivi. A tale proposito
Fiat Industrial, attraverso gruppi di lavoro intersettoriali, ha standardizzato,
già dal 2009, apposite procedure sul tema, nell’ ambito della documentazione
predisposta per il Sistema di Gestione Ambientale degli stabilimenti del Gruppo.
88
FORMAZIONE
Tutte le persone direttamente coinvolte nelle attività di gestione ambientale e
di prevenzione e mitigazione degli impatti delle attività produttive sono inserite
in un percorso formativo per garantire loro la necessaria consapevolezza e
competenza in materia ambientale. Nel 2011 sono state complessivamente
erogate circa 31.500 ore di formazione sulle tematiche ambientali a
cui hanno partecipato circa 18.500 dipendenti.
Nel 2011 è stato distribuito un kit formativo rivolto al personale direttamente
coinvolto nelle tematiche ambientali. Fra gli argomenti sviluppati si segnalano i
kit su: Acque, Composti Organici Volatili (COV) e Rifiuti.
WORLD CLASS MANUFACTURING
Il World Class Manufacturing rappresenta una sintesi strutturata delle
più efficaci metodologie conosciute in ambito produttivo, quali TQC
(Total Quality Control), TPM (Total Productive Maintenance), TIE (Total
Industrial Engineering), JIT (Just In Time), ecc, tesa al raggiungimento del
livello di eccellenza dell’intero ciclo logistico-produttivo degli stabilimenti di
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
fortemente motivate. A tale scopo risulta consolidato l’uso di strumenti di
visual management finalizzati alla condivisione di informazioni e alla raccolta
di suggerimenti; alla fine di dicembre 2011 gli stabilimenti coinvolti nel
programma sono 54 (30 CNH, 18 Iveco, 6 FPT Industrial) pari all’80% dei
siti produttivi del Gruppo. Dei suddetti plant, 8 siti (2 per CNH, 4 per Iveco,
2 per FPT Industrial) hanno raggiunto il livello bronzo e 2 siti (Bourbon
Lancy di FPT Industrial e Valladolid di Iveco) il livello argento.
Il raggiungimento dei diversi premi (bronzo, argento, oro e world class)
è attestato da audit esterni, svolti da team presieduti da rappresentanti
della WCM Association, e sono ottenibili se e solo se sono stati raggiunti
dei valori minimi di performance, denominati gates, collegati alle attività di
ciascun pilastro.
89
Appendice
produzione. A differenza degli altri sistemi, però, le attività di miglioramento
continuo sono pilotate dal Cost Deployment che identifica in maniera
puntuale tutte le perdite e gli sprechi dello stabilimento, indirizza le attività
delle altre funzioni aziendali che devono attaccare ed eliminare le fonti
degli sprechi, valuta la fattibilità dei progetti e ne consuntiva e certifica i
risultati. Il WCM è un sistema assolutamente trasversale che abbraccia tutte
le aree aziendali, dalla sicurezza all’ambiente, passando da qualità, logistica,
manutenzione autonoma e professionale, risorse umane e ingegneria
di processo e di prodotto (con attività legate alla riorganizzazione delle
postazioni di lavoro, all’installazione di nuovi impianti e al lancio di nuovi
prodotti). Per raggiungere gli obiettivi, che sono sempre più sfidanti, risulta
fondamentale coinvolgere tutti i livelli della struttura e avere persone
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
MONITORAGGIO DELLE
PERFORMANCE AMBIENTALI
Una gestione ottimizzata ed efficiente degli aspetti ambientali non può
prescindere dalla presenza di un robusto ed efficiente sistema di monitoraggio
delle performance ambientali.
Tale sistema deve consentire, attraverso la gestione di indicatori di performance
(Key Performance Indicators) prestabiliti, di monitorare sistematicamente
l’andamento dei dati raccolti a livello di singolo sito produttivo, di misurare il
grado di efficacia delle azioni poste in essere per il raggiungimento dei target,
e di pianificare nuove attività in un’ottica di miglioramento continuo, anche
attraverso confronti interni ed esterni a Fiat Industrial.
Il sistema di monitoraggio Standard Aggregation Data (SAD), applicativo
informatico entrato a pieno regime nel 2010, ha permesso ai settori del
Gruppo di consolidare ed estendere, nel 2011, la rendicontazione di nuovi
indicatori e obiettivi ambientali normalizzati (per esempio KPI e target relativi
ai rifiuti prodotti) più chiari ed efficaci rispetto agli obiettivi espressi in valore
assoluto, influenzati dai volumi di produzione. La definizione dei nuovi KPI
normalizzati e il loro monitoraggio ha consentito di continuare il percorso
verso il raggiungimento degli obiettivi del Piano Ambientale 2010-2014
di Fiat Industrial, finalizzati alla riduzione dell’impatto dei processi produttivi
(emissioni in atmosfera, gestione delle acque, gestione dei rifiuti, salvaguardia
della biodiversità). L’introduzione dei nuovi indicatori normalizzati ha reso
necessaria l’individuazione di parametri specifici per ogni settore e pertanto
non direttamente confrontabili tra di loro. In conseguenza di ciò, nel presente
Bilancio, i dati a livello di Fiat Industrial sono rappresentati in valore assoluto,
mentre i dati normalizzati sono riportati per ciascun settore separatamente.
90
EMISSIONI IN ATMOSFERA
Fiat Industrial persegue, in tutti i suoi processi produttivi, l’obiettivo di
ridurre l’impatto ambientale e in par ticolare le emissioni in atmosfera,
attraverso l’applicazione delle migliori tecnologie disponibili, in linea con
il progresso tecnologico. Tale obiettivo riguarda tutte le fasi del processo
produttivo, inclusi i ser vizi indiretti a esso correlati, quali la produzione di
energia. Per questo Fiat Industrial monitora costantemente le principali
emissioni in atmosfera che possono derivare dai propri processi
produttivi di combustione o dall’uso di apparecchiature contenenti
sostanze lesive per lo strato di ozono.
COMPOSTI ORGANICI VOLATILI (COV)
Fra tutti i processi produttivi, la verniciatura risulta essere quello con il
maggiore impatto sull’ambiente. Per questo Fiat Industrial è for temente
impegnata nella riduzione delle emissioni di Composti Organici Volatili
provenienti da tale processo. Negli anni, gli stabilimenti del Gruppo
hanno continuato a monitorare le emissioni in atmosfera dei Composti
Organici Volatili emessi dai propri impianti di verniciatura. Il Gruppo,
che nel 2009 si attestava su un valore medio di circa 67 g di COV per
m 2 verniciato, nel 2011 ha ridotto significativamente le proprie emissioni,
raggiungendo un valore di circa 53,8 g/m 2 (- 20 % rispetto al 2009).
Emissioni di Composti Organici Volatili
Gruppo Fiat Industrial mondo (g/m2)
Emissioni medie di COV
2011
53,8
2010
62,5
2009
67,0
Emissioni di Composti Organici Volatili per settore
Gruppo Fiat Industrial mondo (g/m2)
CNH
59,5
56,3
49,1
Obiettivo di riduzione
2014 vs 2009
Dimensione
economica
-15%
2009
2010
2011
Gruppo Fiat Industrial mondo (t)
63,8
2014 vs 2009
-15%
2009
2010
2011
FPT Industrial
43,8
36,6
2014 vs 2009
-15%
22,6
2009
2010
NOx
SOx
Polveri
2011
439
63
6,3
2010
421
69
6,9
2009
368
65
6,6
SOSTANZE POTENZIALMENTE LESIVE DELLO STRATO DI OZONO
Fiat Industrial si è impegnata a ridurre l’ impatto derivante dall’ utilizzo delle
sostanze potenzialmente lesive dello strato di ozono (Ozone Depleting
Substances - ODS) contenute all’interno di alcune delle apparecchiature
utilizzate per il raffreddamento, il condizionamento e la climatizzazione. A tale
scopo tutte le apparecchiature che contengono e utilizzano queste sostanze
vengono monitorate, per evitare il rilascio, anche accidentale. Per mezzo del
sistema di monitoraggio Standard Aggregation Data, Fiat Industrial effettua un
censimento dinamico delle apparecchiature e degli impianti contenenti ODS,
con l’obiettivo di proseguire il piano di azioni e di interventi mirati, che entro il
2014 porterà alla loro sostituzione in tutti gli stabilimenti produttivi nel mondo
con sostanze a minore impatto ambientale e/o con tecnologie alternative.
Nel corso del 2011 è stato affinato il monitoraggio sulle apparecchiature
contenenti ODS, evidenziando il dato relativo alla quantità di ODS presenti
nei condizionatori degli uffici, rispetto alla quantità totale. È stata inoltre
estesa l’ indagine alle quantità di ODS utilizzate nelle attività di manutenzione
programmata.
2011
91
Dimensione
sociale
Emissioni dirette di NOx, SOx e polveri
72,4
Appendice
77,3
Dimensione
ambientale
Iveco
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
GESTIONE DELLE ACQUE
La tutela della risorsa idrica è considerata da Fiat Industrial uno dei fattori
chiave da tenere in conto nella gestione ambientale dei processi produttivi.
L’attenzione a questo tema, che costituisce uno dei capisaldi delle Linee
Guida Ambientali del Gruppo, si traduce in una puntuale analisi dei consumi
di acqua, nella definizione di target di miglioramento a breve-medio termine
e nello sviluppo di azioni i cui obiettivi principali sono la riduzione dei
fabbisogni idrici e il mantenimento di elevati standard qualitativi allo scarico.
In particolare la gestione delle acque viene ottimizzata grazie a:
Q un’accurata analisi dei fabbisogni d’acqua, dei profili di consumo, dell’assetto
e della gestione degli impianti di prelievo e distribuzione della risorsa idrica;
Q la valutazione dei processi produttivi che hanno maggiore impatto sulla
risorsa idrica e la definizione di interventi che ne aumentino l’efficienza;
Q la promozione del ricircolo della risorsa idrica sul singolo processo
produttivo e il riutilizzo della stessa in cascata su processi multipli;
Q l’eliminazione delle perdite e degli sprechi;
Q la sensibilizzazione di tutto il personale sull’attento utilizzo della risorsa,
sia quella a uso potabile sia quella per il processo tecnologico.
Il valore della risorsa idrica viene inoltre salvaguardato attraverso un’attenta
valutazione degli indicatori di prelievo normalizzati di ciascun stabilimento,
con la conseguente definizione di un piano di attività per migliorare gli
indicatori in tutte le realtà produttive. Particolare attenzione si è posta sugli
stabilimenti presenti in aree geografiche in cui l’ acqua è una risorsa critica. A
tale proposito, Fiat Industrial ha proseguito nel 2011 l’attività avviata negli anni
scorsi a livello intersettoriale con le paritetiche funzioni EHS di Fiat S.p.A., con
l’obiettivo di definire una mappatura dei paesi in cui sono ubicati gli stabilimenti
del Gruppo, in termini di disponibilità e di utilizzo della risorsa idrica. L’analisi
ha consentito di individuare 3 stabilimenti appartenenti ad aree sensibili: 1 per
Iveco, 2 per CNH (vedere anche pagina 94).
L’implementazione delle migiori pratiche in materia e l’utilizzo di appositi strumenti
di analisi (per esempio checklist e benchmarking interni), hanno consentito di
definire piani d’azione specifici finalizzati alla riduzione dei prelievi idrici.
Prelievi idrici(1) per settore
Gruppo Fiat Industrial mondo (m3/unità di produzione)
CNH
0,14
0,11
0,07
2014 vs 2009
-38%
2009
2010
2011
Iveco
0,32
0,25
0,19
2014 vs 2009
-45%
2009
2010
2011
3,10
3,01
FPT Industrial
5,88
-36% rispetto al 2010 dei
consumi idrici per ora
2014 vs 2009
-55%
di produzione negli stabilimenti
2009
(1)
2010
2011
L’unità di produzione è il principale parametro di riferimento relativo ai volumi di produzione per ciascun settore: ore di produzione per CNH e Iveco; unità prodotte per FPT Industrial.
92
Nel 2011 i settori di Fiat Industrial hanno migliorato complessivamente
i propri indicatori normalizzati di prelievo di acqua rispetto al 2009,
riducendoli rispettivamente del 36% per CNH, del 41% per Iveco e del 49%
per FPT Industrial.
Prelievi e scarichi idrici per unità produttiva
2010
2009
61
63
65
Prelievi
Pozzi
Acquedotti
Acque superficiali
di cui acqua salata
Altro
Totale prelievi
5.278
2.357
30
9
7.674
5.090
2.091
42
13
7.236
5.944
2.192
44
24
8.204
Scarichi
Acque superficiali
di cui acqua salata
Pubblica fognatura
Altri recettori
Totale scarichi
1.338
3.901
47
5.286
1.503
4.311
399
6.213
1.718
4.613
40
6.371
Dimensione
ambientale
2011
Stabilimenti
Dimensione
economica
Gruppo Fiat Industrial mondo (migliaia di m3)
Dimensione
sociale
Nel 2011 il gruppo di lavoro ha anche elaborato le Linee Guida sulla
gestione dell’Acqua che ribadiscono l’attenzione alla protezione della
risorsa idrica e rappresentano un’ulteriore conferma dell’impegno del
Gruppo nel miglioramento delle performance ambientali.
LINEE GUIDA SULLA GESTIONE DELL’ACQUA
Appendice
Con l’emissione nel 2011 delle Linee Guida sulla gestione dell’Acqua, Fiat Industrial si propone di standardizzare i princìpi e le metodologie
per il raggiungimento degli obiettivi pubblicati sul Bilancio di Sostenibilità e, attraverso la loro diffusione, di attivare un processo di
miglioramento continuo.
Le Linee Guida consentono di classificare gli stabilimenti in ordine di priorità di intervento, mettendo in relazione i KPI (m3 di acqua/
ora produttiva) di stabilimenti con le mappe di disponibilità e di utilizzo della risorsa idrica nel mondo, e di sviluppare un piano di azioni
per la riduzione del consumo d’acqua.
La definizione di specifici piani di attività per la riduzione dei consumi specifici richiede inoltre, inizialmente, un’analisi approfondita dei processi.
Questa fase viene realizzata attraverso l’utilizzo di uno specifico tool che consente di acquisire informazioni dettagliate sulle singole fasi di processo,
sulle caratteristiche delle reti di distribuzione idrica e sull’impiantistica connessa, sul livello manutentivo e sul monitoraggio dei consumi, e su tutti gli
elementi necessari a creare la base di conoscenza per impostare i piani di miglioramento, anche attraverso il benchmarking interno.
93
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
trattano circa l’80% delle acque scaricate. Ogni settore del Gruppo ha fissato,
per i propri scarichi industriali, standard qualitativi diversi in funzione delle
specificità dei propri prodotti e processi: CNH ha stabilito di mantenere, sino
al 2014, entro il 90% i valori dei suddetti tre parametri, Iveco entro il 50% del
limite allo scarico imposto dalle normative in materia, FPT Industrial entro il
60%. I risultati ottenuti dal Gruppo nel 2011 sono pienamente in linea con i
livelli prestabiliti.
A ulteriore conferma dell’impegno di Fiat Industrial nel rispettare l’ambiente che
ci circonda, occorre evidenziare che anche nel 2011 non si sono verificati
episodi di sversamento che hanno avuto impatto sulle matrici ambientali.
Lo stesso livello di attenzione rivolto alla conservazione della risorsa idrica
viene dedicato alla salvaguardia dei corpi idrici recettori degli scarichi industriali.
A tale proposito Fiat Industrial ha fissato severi e ambiziosi limiti di soglia
interni in termini di qualità delle acque reflue provenienti dai propri impianti
produttivi. Questi livelli sono definiti sui tre parametri quali, la domanda
biochimica di ossigeno (BOD), la domanda chimica di ossigeno (COD) e i
solidi sospesi totali (TSS), ritenuti maggiormente rappresentativi della qualità
delle acque in relazione ai processi produttivi del Gruppo. Tali livelli possono
essere raggiunti attraverso una conduzione attenta sia degli stessi processi
sia degli impianti di depurazione interni che, a livello di gruppo Fiat Industrial,
Stabilimenti principali ubicati in aree a scarsa disponibilità di acqua(1)
2011
intensità
di prelievo(2)
(m3/COGS)
2009
prelievi di acqua
(m3/h)
Obiettivo
di riduzione
(2014 vs 2009)
CNH New Delhi (India)
0,00068
0,16
-3%
CNH Plock (Polonia)
0,00066
0,07
-3%
Settore e
stabilimento
Misure predisposte
Q
monitoraggio dei consumi di acqua e interventi di manutenzione
nelle aree maggiormente critiche
Q
monitoraggio dei consumi di acqua e interventi di manutenzione
nelle aree maggiormente critiche
Q
ottimizzazione del consumo dell’acqua
evidenza dei miglioramenti nel risparmio di acqua
rendicontazione interna sulle perdite d’acqua e sugli interventi di
manutenzione
monitoraggio dei consumi di acqua
utilizzo di rubinetti per ridurre il consumo di acqua
Q
Q
Iveco Vysoke Myto
(Repubblica Ceca)
Q
0,00041
-41%
0,07
Q
Fonti idriche significativamente interessate da prelievi o scarichi idrici degli stabilimenti
Settore
e stabilimento
FPT IndustrialBourbon Lancy
(Francia)
(1)
(2)
Fonte idrica
interessata
Dimensioni
della fonte idrica
Utilizzo
Prelievo di acqua per usi
industriali dal terreno
e scarico nel fiume (Loira)
Flusso medio
della Loira
(ultimi 10 anni) =
136 m3/sec
Prelievi per processi
si
produttivi
Aree a scarsa disponibilità di acqua: area con disponibilità di acqua < 1.700 m3/persona per anno, fonte FAO.
Intensità di prelievo: prelievi di acqua m3/costo del venduto (COGS).
94
Bacino
protetto
Bacino
a elevato valore
di biodiversità
Acqua prelevata
>5% della portata
media annua
Acque reflue
>5% della portata
media annua
si
no
no
GESTIONE DEI RIFIUTI
Dimensione
economica
L’attenzione di Fiat Industrial alle tematiche ambientali si dimostra anche
nella gestione dei rifiuti, un altro dei fattori chiave su cui si fondano le Linee
Guida Ambientali. La sensibilità sul tema copre l’intera filiera del rifiuto,
con l’obiettivo di minimizzare l’impatto ambientale in ogni sua fase. Tutti gli
stabilimenti operano in base al miglioramento continuo dei propri processi,
per ridurre il quantitativo dei rifiuti prodotti e gestirli in ottica di recupero e
riutilizzo. A conferma di tale impegno, ogni settore del Gruppo ha stabilito
obiettivi di miglioramento rispetto al 2009, da raggiungere entro il 2014, sia in
termini di riduzione dei rifiuti generati in rapporto all’unità di produzione, sia
in termini di miglioramento della percentuale di recupero degli stessi.
Produzione e gestione dei rifiuti
2011
2010
2009
61
63
65
257.487
36.381
293.868
79.220
221.388
31.254
252.642
62.419
163.133
30.854
193.987
55.350
10.843
33.816
15.977
60.636
7.529
34.597
14.451
56.577
5.499
30.452
14.049
50.000
233.232
79,4%
5,4%
196.065
77,6%
5,7%
143.987
74,2%
7,2%
Stabilimenti
Rifiuti prodotti
Rifiuti speciali non pericolosi
Rifiuti speciali pericolosi
Totale rifiuti prodotti
di cui da imballaggi
Dimensione
ambientale
Gruppo Fiat Industrial mondo (tonnellate)
Termovalorizzazione
Trattamento
Discarica
Totale rifiuti smaltiti
Rifiuti recuperati
Totale rifiuti recuperati
rifiuti recuperati
rifiuti a discarica
Dimensione
sociale
Rifiuti smaltiti
Gestione dei rifiuti pericolosi per settore
2011
Stabilimenti
Rifiuti trasportati esternamente presso fornitori di servizi di gestione rifiuti,
nella stessa nazione
Rifiuti trasportati esternamente presso fornitori di servizi di gestione rifiuti, all’estero
Peso totale di rifiuti speciali pericolosi trasportati
Peso totale di rifiuti speciali pericolosi trattati
Totale rifiuti speciali pericolosi prodotti
Fiat Industrial
CNH
Iveco
FPT Industrial
61
29
23
9
36.381
-
16.566
-
7.365
-
12.450
-
36.381
16.566
7.365
12.450
-
-
-
-
36.381
16.566
7.365
12.450
95
Appendice
Gruppo Fiat Industrial mondo (tonnellate)
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
Rifiuti prodotti(1) per settore
Recupero dei rifiuti per settore
Gruppo Fiat Industrial mondo (Kg/unità di produzione)
Gruppo Fiat Industrial (% rifiuti recuperati su rifiuti generati)
CNH
CNH
9,62
6,67
6,07
77,2
79,5
80,3
2009
2010
2011
74,4
76,6
2010
2011
72,6
76,2
79,2
2009
2010
2011
2014 vs 2009
85%
2014 vs 2009
-10%
2009
2010
2011
Iveco
Iveco
4,50
4,00
3,90
67,8
2014 vs 2009
83%
2014 vs 2009
-5%
2009
2010
2009
2011
FPT Industrial
FPT Industrial
82,0
73,30
66,63
2014 vs 2009
83%
2014 vs 2009
-11%
2009
(1)
2010
2011
L’unità di produzione è il principale parametro di riferimento relativo ai volumi di produzione per ciascun settore: ore di produzione per CNH e Iveco; unità prodotte per FPT Industrial.
96
La protezione della biodiversità è un elemento rilevante della sostenibilità
e rappresenta un fattore strategico per Fiat Industrial, che ne ha ribadito
il for te impegno all’interno delle Linee Guida Ambientali. Tutti i settori
di Fiat industrial perseguono l’intento di salvaguardare la biodiversità nei
territori in cui sono ubicati i propri siti produttivi.
Dal 2010, dichiarato dall’ONU Anno Internazionale della Biodiversità,
i settori di Fiat Industrial, nell’ambito di una attività intersettoriale,
hanno sviluppato e applicato la metodologia BVI, Biodiversity Value
Index, con il suppor to scientifico del Dipar timento di Biologia Animale
e dell’Uomo dell’Università degli Studi di Torino e di uno studio
professionale qualificato.
Dimensione
economica
SALVAGUARDIA DELLA BIODIVERSITÀ
Dimensione
ambientale
Con riferimento all’indicatore normalizzato, nel 2011 i settori del
Gruppo, che nel 2010 avevano pesantemente risentito della contrazione
dei volumi produttivi, hanno ripreso il cammino verso gli obiettivi fissati.
Per quanto riguarda la percentuale di recupero dei rifiuti generati, nel
2011 il Gruppo si è attestato su un dato medio del 79%, confermando di
essere nella direzione giusta per il raggiungimento dell’obiettivo al 2014.
I princìpi che guidano la gestione dei rifiuti sono:
Q riduzione quantitativa dei rifiuti prodotti e della loro pericolosità,
già a par tire dalle fasi di approvvigionamento dei materiali in linea
(ad esempio: riduzione degli imballaggi a perdere e dei prodotti chimici
contenenti sostanze pericolose per l’ambiente);
Q ottimizzazione della raccolta differenziata a par tire dai luoghi di
produzione del rifiuto, per incrementare la quota destinata a recupero/
riutilizzo;
Q avvio allo smaltimento, qualora il recupero/riutilizzo non sia perseguibile,
secondo il seguente ordine prioritario:
termovalorizzazione
trattamento
discarica, come ultima scelta
Q adozione
di programmi di formazione e sensibilizzazione sui
compor tamenti e sulle modalità da seguire nella gestione quotidiana
delle diverse tipologie di rifiuti.
Appendice
Dimensione
sociale
Nell’anno 2011 è proseguita inoltre l’attività di analisi che ha permesso
di effettuare una mappatura degli stabilimenti sulla base dei quantitativi
di rifiuti prodotti e delle percentuali di rifiuti recuperati. Tale indagine
è stata effettuata allo scopo di individuare gli stabilimenti “best in
class” in termini di recupero, e trarre spunti per il miglioramento delle
per formance degli altri stabilimenti.
Nell’ ottica di ampliare gli aspetti ambientali considerati, coerentemente
con quanto richiesto dal GRI (Global Repor ting Initiative), nel 2011 è
stato anche valutato l’indicatore EN24 “Peso dei rifiuti classificati come
pericolosi in base alla Convenzione di Basilea (allegati I, II, III e VIII) che
sono stati traspor tati, impor tati, espor tati o trattati e loro percentuale
traspor tata all’estero”. L’indagine ha permesso di evidenziare che
tutti i rifiuti pericolosi nell’ambito del Gruppo vengono traspor tati e
smaltiti all’interno dei rispettivi paesi ove il rifiuto viene generato, e
che il Gruppo non effettua al proprio interno il trattamento dei rifiuti
pericolosi.
97
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
L’indice di biodiversità è ricavato attraverso un processo di valutazione che prende
in considerazione i seguenti indicatori:
Q API (Anthropic Pressure Index) che consiste nella quantificazione degli impatti
ambientali generati dall’unità produttiva considerata: dalle industrie circostanti,
dall’agricoltura, dagli insediamenti urbani e dalle infrastrutture;
Q BI (Biodiversity Index) che consiste nel rilievo analitico degli indicatori biologici degli
ecosistemi acquatici e terrestri esistenti nell’area sensibile.
Il Biodiversity Index include anche una valutazione delle specie protette incluse
nelle principali liste prodotte da organismi internazionali (es. la IUCN red list e la
Direttiva Europea 2009/147/EC che riguardano la tutela delle specie rare di uccelli).
La combinazione dei due valori, all’interno di una specifica matrice di valutazione,
permette di classificare il sito dal punto di vista della biodiversità e di individuare i
possibili progetti di prevenzione e ripristino che consentiranno il raggiungimento di
obiettivi di stabilizzazione o miglioramento dei valori di biodiversità.
Nella fase di rilievo analitico e di individuazione delle eventuali azioni di miglioramento
è previsto il coinvolgimento delle autorità locali che gestiscono l’area sensibile.
Nel corso del 2011 Fiat Industrial ha iniziato un percorso per l’estesa
applicazione del Biodiversity Value Index. Il primo stabilimento a partire è
stato lo stabilimento FPT Industrial di Bourbon-Lancy (Francia), nel quale le
campagne di rilevamento dello stato della biodiversità termineranno nel 2012.
L’indice verrà applicato per la prima volta anche al di fuori dei confini europei.
A tale scopo la metodologia applicata verrà adattata alle singole regioni
geografiche e agli specifici ecosistemi. Il primo stabilimento interessato sarà
quello CNH di Curitiba (Brasile), che applicherà la metodologia messa a punto
specificamente per il Sud America. Nel corso dell’anno si sono gettate le basi
per l’estensione dell’applicazione del metodo anche ad altri siti per i quali se ne
prevede l’applicazione negli anni 2012 e 2013.
1 Km
1 ml
STABILIMENTO
FPT INDUSTRIAL
A
B
C
A
Bourbon-Lancy
N
Nome:
Vallée de la Loire tra Iguerande e Decize
Tipo: Direttiva sulla conservazione degli uccelli selvatici (SPA)
T
EEstensione interna al Bs: 20 km2
B
N
Nome:
Vallée de la Loire tra Devay e Digoin
Tipo: Direttiva sulla conservazione degli habitat (SCI)
T
EEstensione interna al Bs: 4,4 km2
C
N
Nome:
Vallée Alluviale de la Loire
T
Tipo: Direttiva sulla conservazione degli habitat (SCI)
EEstensione interna al Bs: 5,4 km2
Zona a protezione speciale (SPA)
Sito di interesse comunitario (SCI)
Bourbon-Lancy,
Francia
Zona cuscinetto (Bs)
Dipartimenti
Stabilimenti adiacenti, limitrofi o compresi in aree protette(1) o a elevata biodiversità
Settore e stabilimento
CNH - Curitiba (Brasile)
FPT Industrial- Bourbon-Lancy
(Francia)
Tipo di attività
Superficie totale dello
stabilimento (in m2)
Posizione rispetto
ad aree protette
Nota
Produzione macchinari agricoli
792.824
Adiacente/contenente
parti di area protetta
Nel 2011 lo stabilimento di Curitiba ha dato avvio
al progetto sulla biodiversità.
Nel 2012 lo studio passerà nella fase operativa
e le linee guida saranno applicate.
210.090
Adiacente all’area protetta
(500 m. di distanza)
Nel 2011 lo stabilimento di Bourbon Lancy ha iniziato la
fase operativa dello studio sulla biodiversità. La prima fase,
relativa all’indice di pressione antropica, è stata completata
mentre nel 2012 l’attività riguarderà il Biodiversity Index.
I KPI e i relativi obiettivi saranno definiti nel 2012.
Produzione motori medi
e pesantil
(1)
Per area protetta (nazionale, regionale, sito di importanza comunitaria, zona di protezione speciale, oasi, ecc.) si intende un’area geograficamente individuata che è destinata, disciplinata o gestita per raggiungere specifici obiettivi
di conservazione. Per area a elevato valore di biodiversità si intende un’area non soggetta a una disciplina legale, ma riconosciuta da organizzazioni governative e non governative, per la presenza di importanti biodiversità.
98
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
RUMORE VERSO L’ESTERNO PRODOTTO DAGLI STABILIMENTI
Gli stabilimenti dei settori di Fiat Industrial interessati da evoluzioni
normative o a seguito di nuove campagne di analisi del rumore esterno,
hanno aggiornato la mappatura delle aree di presenza elaborata nel 2010
confermando 2 stabilimenti ubicati in aree sensibili.
Il gruppo di lavoro intersettoriale avviato nel 2010 ha terminato
l’elaborazione di una linea guida dedicata alla progettazione e all’acquisto
di nuovi macchinari a minor impatto acustico.
Sempre nel 2011 tale documento è stato divulgato agli enti tecnici che si
occupano delle nuove industrializzazioni e alle funzioni acquisti, al fine di
renderla parte integrante del capitolato di fornitura di beni, prestazioni e servizi.
Dimensione
sociale
POLICLOROBIFENILI (PCB)
I PCB sono sostanze chimiche da tempo riconosciute a livello internazionale
tra gli inquinanti organici più persistenti nell’ambiente e ritenute quindi
pericolose non solo per l’ambiente ma anche per la salute delle persone.
Queste sostanze venivano impiegate prevalentemente come additivi agli
oli diatermici contenuti in apparecchiature elettriche quali trasformatori e
condensatori.
L’evoluzione normativa ha, nel tempo, vietato la loro produzione e
immissione sul mercato, fino a renderle soggette a restrizioni d’uso.
La scelta dei settori CNH, Iveco e FPT Industrial, coerentemente alle linee
operative di Gruppo, è stata quella di eliminare tali sostanze, già a partire
dagli anni ’90 e con largo anticipo rispetto ai vincoli normativi, sostituendo
progressivamente le apparecchiature che le contenevano.
A inizio 2011, in linea con il Piano Ambientale, Iveco ha completato il
programma di sostituzione. Fiat Industrial ha quindi rispettato il proprio
impegno di eliminare i PCB dai propri macchinari entro il 2011.
Sempre nel 2011 è stata inoltre effettuata un’analisi per l’identificazione di
un set di sostanze di particolare rilevanza per la salute e l’ambiente, allo
scopo di definire, nel 2012, azioni specifiche per la riduzione del loro utilizzo.
Appendice
ALTRI INDICATORI
Fiat Industrial focalizza la sua attenzione anche su altri indicatori tra cui
si evidenziano la riduzione delle sostanze pericolose e dell’emissione di
rumore verso l’esterno generato dai propri impianti e processi produttivi.
99
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
GESTIONE ENERGETICA E LOTTA AI
CAMBIAMENTI CLIMATICI
L’energia è una delle tematiche più sfidanti che la comunità internazionale
deve oggi affrontare. Per questo motivo sempre più aziende, investitori e
governi, oggi si trovano di fronte ad una scelta strategica: competere in modo
aggressivo per risorse limitate o andare verso un’economia che limiti l’utilizzo
dei combustibili fossili e che permetta una crescita sostenibile e profittevole,
riducendo la dipendenza da materie prime sempre più scarse. Fiat Industrial,
ha scelto il secondo approccio, con l’ambizione di puntare a una crescita
economica che sia sostenibile anche dal punto di vista ambientale limitando
l’utilizzo delle risorse disponibili.
In particolare, il Gruppo in merito al tema dell’energia, si è data nelle Fiat
Industrial Environmental Guidelines i seguenti obiettivi:
Q ridurre il consumo di energia attraverso processi produttivi e prodotti più
efficienti;
Q limitare l’emissione di gas a effetto serra e di altri inquinanti, non solo
riducendo il consumo di energia, ma anche con l’introduzione di soluzioni
tecniche innovative e l’utilizzo, diretto o indiretto, di energia proveniente da
fonti rinnovabili.
Gestire le emissioni di gas a effetto serra, e ancor prima, il consumo energetico,
sono attività da cui non si può prescindere per raggiungere risultati significativi
di sostenibilità.
100
SISTEMA DI GESTIONE ENERGETICO
Fiat Industrial, nel 2011, ha avviato l’iter di certificazione dei processi produttivi
secondo lo standard della norma EN 16001 per avere un approccio sistematico
al miglioramento continuo delle proprie performance, sotto forma di un uso
più efficiente e sostenibile dell’energia.
A seguito dell’emanazione dello standard internazionale ISO 50001, Fiat
Industrial ha ritenuto opportuno rendere più ambizioso e attuale l’obiettivo
iniziale dichiarato, adeguando il Sistema di Gestione dell’Energia (SGE) e il
percorso di certificazione allo standard internazionale, già nell’anno della
sua prima emissione. Il Sistema di Gestione per l’Energia, proposto dalla
norma, prevede lo sviluppo e l’implementazione di una politica energetica,
la definizione di obiettivi e piani d’azione che prendano in considerazione le
prescrizioni legali e le informazioni sugli usi significativi di energia, al fine di
migliorare le prestazioni dell’organizzazione e contribuire positivamente alla
salvaguardia delle risorse energetiche. Quindi in coerenza con le linee guida
ambientali di Fiat Industrial è stata definita una Politica Energetica, da cui
sono stati declinati target e programmi specifici.
Vista la necessità di uniformare il sistema di regole, è stato definito uno standard
di procedure omogeneo e adattabile ai diversi stabilimenti del Gruppo.
L’importanza di tale iniziativa è da ricercarsi nel percorso di certificazione
ISO 50001, che dai 7 stabilimenti del 2011 porterà alla certificazione di oltre
30 stabilimenti nel mondo entro il 2013, rappresentanti circa il 90% dei consumi
del Gruppo. In particolare Iveco, dopo la certificazione dei siti di Brescia e
Suzzara nel 2011, prevede un’estensione della certificazione ai confini europei
nel 2012, per arrivare ai confini mondiali nel 2013. Cammino analogo seguirà
FPT Industrial, dopo aver certificato il primo sito a Torino (Italia). Infine CNH
ha identificato, sin dal primo anno, un perimetro internazionale, certificando i
4 siti di New Delhi (India), Racine (USA), Zedelgem (Belgio) e Modena (Italia).
I vantaggi conseguenti alla certificazione ISO 50001 consistono principalmente
nella capacità di avere un approccio sistematico al miglioramento continuo
delle prestazioni energetiche, che si traduce in un uso più efficiente e
più razionale dell’energia, e in grado quindi di portare oltre ai benefici
economici attesi alla riduzione delle emissioni di gas serra.
Per Fiat Industrial un buon SGE non può che fondarsi sull’equilibrio di tre
elementi ben specifici: impegno, capacità di analisi e sensibilizzazione delle
persone. Per questo motivo ogni risorsa operativa ha un ruolo fondamentale
nella determinazione dell’efficacia del sistema e nel suo monitoraggio. In
coerenza con i requisiti della ISO 50001, nonché per permettere una efficace
applicazione dei processi definiti, Fiat Industrial ha promosso una capillare
attività di formazione dei dipendenti direttamente coinvolti nella gestione
Dimensione
economica
Un’efficiente gestione dell’energia non può prescindere da un’efficace sistema
di monitoraggio energetico.
La crescente necessità di condivisione e centralizzazione dei dati energetici, di
miglioramento della gestione del budget, nonché di monitoraggio degli Energy
Performance Indicator (EnPI), è stata soddisfatta grazie all’adozione di diversi
sistemi di monitoraggio sia a livello gestionale sia operativo, arrivando per
alcune aree di lavorazione, e in linea con la filosofia WCM, alla valutazione
degli assorbimenti a livello macchina.
A livello gestionale, l’adozione del sistema Energy Monitoring &
101
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE
Targeting (EMT), ha permesso di analizzare i consumi, evidenziare i risparmi
conseguiti o conseguibili e, attraverso analisi statistiche e previsionali, di
verificare gli scostamenti. Coerentemente col percorso di certificazione ISO
50001 intrapreso, Fiat Industrial ha definito un piano di estensione del sistema
EMT, come principale elemento del Sistema di Gestione dell’Energia. Secondo
questo principio, EMT verrà esteso dai 33 stabilimenti in cui è presente già nel
2011 ai 44 del 2013. La scelta comune, che sta alla base della pianificazione,
è quella di agire principalmente sui siti più energivori, raggiungendo una
copertura di oltre il 90% dei consumi del Gruppo.
Assieme ad un attento monitoraggio delle performance, per conseguire gli
obiettivi posti dal Piano d’Azione Energetico 2009-2014, è stata realizzata in
ogni settore una piattaforma informatica per determinare le soluzioni per le
sfide energetiche attraverso l’impegno e il dialogo tra gli stabilimenti. L’attività
ha portato all’individuazione e alla realizzazione di oltre 225 progetti di
miglioramento, sia di tipo tecnico sia gestionale, aumentando contestualmente
la consapevolezza e il coinvolgimento delle persone. Gli investimenti per il
Appendice
dell’energia. I corsi, che hanno avuto la finalità di illustrare le peculiarità dello
standard e formare le persone, per utilizzare al meglio le risorse evitando
gli sprechi con evidente beneficio energetico ed economico, hanno portato
all’erogazione di oltre 1.000 ore di formazione per un totale di circa 700
partecipanti appartenenti a tutto il Gruppo.
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
miglioramento delle performance energetiche complessivamente sostenuti
dal Gruppo sono stati pari al 20% circa della spesa energetica e hanno
permesso una riduzione dei consumi energetici di Fiat Industrial di oltre
160 mila GJ.
Si ripor tano di seguito alcune delle principali attività di carattere
gestionale e impiantistico, finalizzate alla riduzione dei consumi energetici:
Q sistemi di illuminazione ad alta efficienza (con tecnologia LED, lampade
fluorescenti T5 o dimmerabili) per aree produttive, uffici e aree esterne,
associati a variatori di intensità luminosa e sensori di presenza (in tutti i settori);
Q motori ad alta efficienza, inverter per motori elettrici e compressori a giri
variabili per la produzione di aria compressa (in tutti i settori);
Q sistemi Intelligent stand-by su centri di lavoro e linee a trasferte (in FPT
Industrial);
Q sistemi per il recupero di calore dai fumi in uscita o compressori d’aria (in
Iveco e CNH);
Q utilizzo di termo-strisce per ottimizzare il riscaldamento di grandi fabbricati
(in Iveco) e gestione del riscaldamento ambientale delle officine tramite
analisi puntuali dei consumi e delle temperature (in FPT Industrial);
Q recupero aria ambiente in verniciatura (in Iveco);
Q
Q
applicazione di nanotecnologie in verniciatura (in Iveco e CNH);
Innovazioni hardware e software sui macchinari per la lavorazione di
componenti metallici (in CNH).
CONSUMI DI ENERGIA ED EMISSIONI DI CO2
1 kWh elettrico può essere prodotto utilizzando diverse fonti d’energia e
ogni fonte può essere caratterizzata da uno specifico fattore di emissione,
a indicare quanti chilogrammi di CO2 vengono immessi nell’atmosfera per la
produzione del kWh.
L’anidride carbonica (CO2) presente nell’atmosfera è la principale causa
dell’effetto serra che influisce direttamente sull’aumento della temperatura
terrestre e sui cambiamenti climatici correlati. Per monitorare al meglio tale
aspetto, nel corso del 2011 è proseguita la rendicontazione dettagliata per fonte
dei consumi energetici, diretti e indiretti, e delle relative emissioni di CO2. Inoltre,
per ogni fonte, è resa disponibile la ripartizione tra energia rinnovabile e non
rinnovabile. Per il calcolo della CO2 ci si è avvalsi dell’indicazione degli standard
definiti dal GHG Protocol e per il calcolo delle emissioni indirette dei fattori di
emissione pubblicati a novembre 2011 dall’International Energy Agency.
CONSUMO DI ENERGIA
Nel 2011 Fiat Industrial ha registrato un consumo complessivo di energia di 8.374
TJ, circa il 5% in più rispetto allo scorso anno: tale incremento è principalmente
dovuto all’aumento dei volumi di produzione registrati in tutti i settori.
Consumo diretto e indiretto di energia
Gruppo Fiat Industrial mondo (TJ)
Elettricità
Gas naturale
Altri combustibili
Altre fonti energetiche
Totale consumo di energia
2011
3.087
3.635
456
1.197
8.375
2010
2.804
3.561
464
1,132
7.961
2009
2.483
3.149
402
1.010
7.044
Dal punto di vista della performance energetica, misurata in consumo di
energia per valori unitari (unità prodotte per FPT Industrial e ore produttive
per Iveco e CNH), Fiat Industrial ha chiuso il 2011 con risultati ampliamente
soddisfacenti, dovuti sia a un effetto volume favorevole, sia a una riduzione
della quota fissa del consumo energetico, attribuibile in parte agli interventi
di risparmio energetico realizzati, e ancora a un uso e gestione più efficiente
dell’energia stessa. Per quanto riguarda il perimetro di rendicontazione,
questo non subisce variazioni rispetto agli anni precedenti, a eccezione di
FPT Industrial dove viene escluso lo stabilimento di Barcellona per cessata
attività e viene invece inserita la join venture cinese dello stabilimento di
102
Dimensione
economica
Chongqing (produzione motori Cursor ed F1). La performance globale
dell’anno del settore vede un -24% rispetto al 2009 per la divisione motori di
piccola cilindrata e trasmissioni e un –17% per la divisione motori di grande
cilindrata, laddove il valore di riferimento del 2009 è stata correttamente
adeguata e resa omogenea alla variazione di perimetro suddetta. Ancora,
considerando gli altri settori, CNH registra una riduzione del 18% rispetto
al 2009 dell’Energy Performance Indicator e Iveco del 25%. In particolare,
nel corso dell’anno, in Iveco e FPT Industrial è stata istituita una task force
sulla tematica energetica, allo specifico scopo di ridurre i consumi di energia
e di migliorarne il monitoraggio. Considerando lo scenario di medio-termine,
che prevede un ulteriore aumento del costo dell’energia, la task force dovrà
migliorare anche la redditività dell’azienda grazie alla riduzione della spesa
energetica (i risultati di ciascun settore sono disponibili alle pagine 185, 187-188).
Consumo di energia per fonte
Consumi totali da fonti
rinnovabili
12%(1)
Consumi diretti da fonti
non rinnovabili
48%
Consumi indiretti da fonti
non rinnovabili
EMISSIONI CO2
Le emissioni di CO2 di Fiat Industrial sono state pari a 598 milioni di tonnellate,
mantenendosi quindi sostanzialmente invariate rispetto allo scorso anno,
grazie soprattutto al maggior peso nel paniere energetico del Gruppo di uso
di energia da fonti rinnovabili.
Dimensione
ambientale
40%
Emissioni dirette e indirette di CO2
Gruppo Fiat Industrial mondo (%)
12,4
8,8
6,9
2009
(1)
(2)
2010
2011
La quota di consumi diretti da fonti rinnovabili è trascurabile (1,56%).
Per i dettagli di ciascun settore vedere la sezione sostenibilità del sito di Fiat Industrial.
2011
228
370
598
2010
223
379
602
2009
200
347
547
Il miglioramento di performance di CO2 per unità di prodotto rispetto alla
baseline per i settori sono state rispettivamente del 36% per Iveco, del 23%
per CNH, del 29% per la divisione motori di piccola cilindrata e trasmissioni
di FPT Industrial e del 27% per la divisione motori di grande cilindrata. Questi
importanti risultati sono stati raggiunti principalmente grazie a una riduzione
dei consumi energetici per valori unitari, nonché grazie a un maggior ricorso
a fonti rinnovabili di energia, che nel 2011 raggiungono una quota pari
al 12% del totale energia consumata dal Gruppo. La tendenza positiva nel
ricorso alle rinnovabili è confermato dal forte impegno di Fiat Industrial che
ambisce per il 2012 ad una quota del 13%, con obiettivi specifici per ciascun
settore(2), quota che arriva quasi a raddoppiare i valori raggiunti nel 2009 (i
risultati di ciascun settore sono disponibili a pagina 186).
103
Appendice
Totale energia consumata da fonti rinnovabili
Emissioni dirette
Emissioni indirette
Totale emissioni di CO2
Dimensione
sociale
Gruppo Fiat Industrial mondo (migliaia di tonnellate)
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
PRODUTTIVI
OBIETTIVI DI PERFORMANCE
Si confermano quindi gli obiettivi del Piano di Azione Energetico di Fiat
Industrial per il 2014, così declinati:
Q CNH: - 15% del consumo energetico per valori unitari e -15% delle emissioni
di CO2 per valori unitari rispetto al 2009;
Q Iveco: - 30% del consumo energetico per valori unitari e -35% delle emissioni
di CO2 per valori unitari rispetto al 2009;
Q FPT Industrial - Divisione motori di piccola cilindrata e trasmissioni: - 25%
del consumo energetico per valori unitari e -30% delle emissioni di CO2 per
valori unitari rispetto al 2009;
Q FPT Industrial - Divisione motori di grande cilindrata: - 17% del consumo
energetico per valori unitari e -27% delle emissioni di CO2 per valori unitari
rispetto al 2009.
CNH e FPT Industrial, grazie agli ottimi risultati ottenuti in corso d’anno e in
relazione alle previsioni favorevoli dei volumi produttivi, hanno ridefinito gli obiettivi
rendendoli più ambiziosi per gli anni successivi in termini di riduzioni percentuali.
Considerando il CRC (Carbon Reduction Committment) Energy Efficiency
Scheme, ovvero il sistema di emission trading presente nel Regno Unito,
l’unico sito del Gruppo interessato è lo stabilimento di Basildon (CNH), uno
dei più energivori a livello europeo. Coerentemente con gli impegni presi, il
sito ha completato le procedure di registrazione previste, partecipando quindi
per il primo anno al sistema di reporting e valutazione (CRC - Performance
League Table) e sottoscrivendo anche l’Evidence Pack e specifiche misure di
energy saving.
PARTECIPAZIONE AI PROGRAMMI DI EMISSION TRADING:
L’energia utilizzata negli stabilimenti del Gruppo proviene principalmente da
impianti di generazione di soggetti terzi o dalle reti elettriche nazionali.
L’unico sito soggetto al sistema europeo di emission trading (EU-ETS) è lo
stabilimento Iveco di Vysoke Myto (Repubblica Ceca). L’energia generata nel
2011 dallo stabilimento è stata pari a circa 94 mila GJ, con una posizione a
credito circa le emissioni di CO2 dell’anno. Complessivamente, per il periodo
2008-2012 invece, si registra ad oggi una posizione di pareggio e che si assesta
su quasi 53 mila tonnellate di CO2.
SOLUZIONI TECNOLOGICHE E DI PROCESSO PER STABILIMENTI A BASSO IMPATTO ENERGETICO
Concentrandosi sul processo produttivo più energivoro, la verniciatura, è stata introdotta una nuova soluzione tecnologica, sia al fine della riduzione
dei consumi energetici sia per migliorare la qualità dell’ambiente di lavoro.
Sulla base dell’esperienza maturata dalla continua ricerca del migliore equilibrio tra efficienza e qualità produttiva, convenienza economica ed
impatto ambientale, Fiat Industrial ha identificato come BAT – Best Available Technology – l’applicazione di nanotecnologie nel processo di
verniciatura, e in particolare per la fase di pretrattamento della lamiera.
Tale applicazione permette di sostituire il precedente processo di fosfatazione, che richiedeva una temperatura di esercizio pari a 40-50°C, con uno
invece a temperatura ambiente, e un minor numero di stadi di lavorazione. Oltre al notevole risparmio energetico, in termini di energia termica ed
elettrica, con una riduzione del 30% rispetto all’assetto precedente, la nuova soluzione permette anche una drastica riduzione di fanghi da smaltire.
Dopo i primi quattro siti di Iveco e CNH, l’adozione delle nanotecnologie continuerà nel 2012 coinvolgendo altri sei stabilimenti.
104
da Fiat Industrial o direttamente dai fornitori. I flussi outbound dei ricambi (verso
i concessionari) sono gestiti da aziende di trasporto specializzate incaricate da
CNH e per Iveco da società esterne gestite da un operatore logistico.
MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AMBIENTALI
DEI PROCESSI LOGISTICI
Nel corso del 2011, ciascun settore del Gruppo, sulla base delle indicazioni
contenute nelle linee guida GRI-G3 e secondo le specificità dei propri processi
logistici nel perimetro europeo, ha completato l’adozione di un set di KPI
ambientali relativi alle emissioni di CO2 e all’impiego di imballaggi non riutilizzabili,
avviandone il relativo monitoraggio. L’avvio di tale attività permette di
incrementare il grado di copertura e di conoscenza analitica dei processi e quindi
di definire nel 2012 ulteriori obiettivi di miglioramento. Complessivamente, le
emissioni di CO2 rilevate nel 2011 e riferibili ai processi logistici direttamente
gestiti da Fiat Industrial in Europa, sono state pari a 125.600 tonnellate.
Emissioni di CO2 nei processi logistici(1)
Gruppo Fiat Industrial Europa (migliaia di tonnellate)
Inbound
Outbound
Ricambi
Totale
2011
65,6
54,8
5,2
125,6
Dimensione
sociale
Per Fiat Industrial, che ha stabilimenti e distribuisce i suoi prodotti in tutto
il mondo, l’efficienza e la sostenibilità ambientale dei processi logistici sono
fattori chiave per la creazione di valore. Per rafforzare tale priorità e coordinare
efficacemente tutti gli sforzi di miglioramento dei processi logistici, Fiat Industrial
ha condiviso con i settori e divulgato nel 2011 i Green Logistics Principles.
I princìpi hanno l’obiettivo di armonizzare tutte le iniziative del Gruppo
sulla base di comportamenti sostenibili e aiutare i diversi settori a operare
efficacemente in collaborazione con i fornitori, a tenere continuamente sotto
controllo gli indicatori, e a raggiungere i propri obiettivi.
Gli obiettivi principali del Gruppo in questo ambito sono relativi alla
riduzione delle emissioni di CO2 connesse alla movimentazione
di componenti e prodotti finiti e alla minimizzazione dell’impiego di
imballaggi non riutilizzabili.
L’approccio scelto si basa su quattro linee di azione:
Q l’incremento di trasporti a ridotte emissioni;
Q l’impiego di soluzioni intermodali;
Q l’ottimizzazione della capacità di trasporto;
Q la riduzione dei materiali di imballo e protezione.
Inoltre il coinvolgimento dei fornitori è considerato da Fiat Industrial come un
elemento cruciale per una efficace applicazione del sistema di logistica sostenibile.
I Green Logistic Principles integrano e completano gli standard del World
Class Logistics, sviluppati a partire dal World Class Manufacturing, che sono
orientati alla definizione di processi logistici integrati sia all’interno delle fabbriche
sia nella pianificazione della rete dei fornitori, perseguendo criteri di sicurezza,
ergonomia, compatibilità ambientale e ottimizzazione dei flussi di trasporto.
Dimensione
economica
PROCESSI LOGISTICI
DIMENSIONE
AMBIENTALE
Dimensione
ambientale
PROCESSI
LOGISTICI
FLUSSI LOGISTICI DEL GRUPPO
Appendice
Il trasporto di componenti e materiali per la produzione verso gli stabilimenti del
Gruppo (flussi inbound) è svolto da società di trasporto esterne incaricate
da Fiat Industrial, oppure gestito direttamente dai fornitori dei materiali.
La distribuzione dei prodotti finiti dagli stabilimenti verso la rete commerciale
(flussi outbound) è svolta da società di trasporto esterne. Relativamente
ai ricambi, gestiti da CNH e Iveco Parts & Services, i flussi inbound (verso i
magazzini e i centri di distribuzione) sono effettuati da società esterne incaricate
(1)
La quantificazione delle emissioni di CO2 è stata effettuata in coerenza ai criteri del “The Greenhouse Gas Protocol - revised edition” per quanto concerne il trasporto via strada e al modello di calcolo ambientale “IFEU
Heidelberg” in relazione al trasporto via nave e via treno.
105
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
LOGISTICI
INCREMENTO DI TRASPORTI A RIDOTTE EMISSIONI
Il Gruppo contribuisce alla riduzione delle emissioni di CO2 legate ai trasporti
dei componenti e dei prodotti finiti anche attraverso la continua promozione
dell’uso di veicoli stradali a ridotte emissioni: a partire dal 2011 sono state
progressivamente introdotte da parte di tutti i settori del Gruppo clausole
contrattuali che prevedono l’obbligo per le società di trasporto esterne di
disporre di una flotta composta per almeno il 50% da mezzi conformi alla
normativa Euro IV. Inoltre su un campione significativo di fornitori di materiali
e componenti è stato avviato il monitoraggio degli standard di emissione dei
mezzi, che consentirà di estendere anche ai trasporti non gestiti direttamente
dai settori gli stessi standard di emissione previsti per i trasporti gestiti
direttamente. Nel complesso dei flussi outbound di Iveco e CNH in Europa,
il 94% dei mezzi utilizzati nel 2011 possedeva lo standard Euro III o superiore.
Relativamente alla regione nord americana, CNH continua nel coinvolgimento
dei propri partner logistici nel programma SmartWay Transport, promosso
dall’Environmental Protection Agency (EPA); la partecipazione a tale programma
è uno degli elementi di valutazione dei potenziali fornitori. L’obiettivo per il 2011
di arrivare a includere nel programma l’80% del totale dei propri trasportatori
(rispetto al 70% circa del 2010) è stato pienamente raggiunto.
CNH ha deciso di anticipare uno dei suoi obiettivi e nel corso del 2012
estenderà a tutte le regioni il monitoraggio delle emissioni di CO2 derivanti dai
trasporti e i relativi KPI.
Iveco ha anche ridefinito alcune tratte di distribuzione dalla Spagna alla Francia
e dall’Italia alla Russia aumentando la componente di trasporto via mare e
portando a un risparmio di circa 175 tonnellate di CO2.
Ripartizione trasporti inbound
Gruppo Fiat Industrial Europa
Mare
1%
Strada
96%
IMPIEGO DI SOLUZIONI INTERMODALI
Il trasporto inbound e outbound può richiedere una quota significativa di
trasporto su strada, in funzione delle caratteristiche geografiche, infrastrutturali
e dei volumi produttivi. Pur in presenza di questi vincoli, i settori di Fiat
Industrial sono da sempre impegnati a promuovere l’utilizzo di modalità
alternative, con l’obiettivo di ridurre il livello di congestione del traffico e
abbattere così le emissioni di CO2 nell’atmosfera.
Nel corso del 2011, malgrado le particolari condizioni del mercato, sono state
messe in campo tutte le misure disponibili per il proseguimento dell’utilizzo delle
soluzioni intermodali implementate sia sul trasporto inbound sia outbound.
CNH ha avviato in ambito distribuzione prodotti finiti un nuovo flusso
intermodale ferroviario per i trattori prodotti in Italia e consegnati ai clienti
dei paesi scandinavi portando un risparmio di CO2 pari a 200 tonnellate.
Lo stabilimento di Lecce nel corso del 2011 è stato oggetto di una grande
trasformazione che ha portato all’avviamento della produzione dei nuovi modelli
di terne, per questo motivo l’avviamento del traffico ferroviario inbound/outbound
verso il piazzale logistico di Parma è stato posticipato al primo trimestre 2012.
(1)
Le percentuali sono state calcolate in funzione della modalità preponderante per singola vettura.
106
Ferrovia
3%
Ripartizione trasporti outbound(1)
Gruppo Fiat Industrial Europa
Mare
15%
Strada
82%
Ferrovia
3%
SATURAZIONE DEI MEZZI DI TRASPORTO
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
Fiat Industrial conferma l’impegno teso all’ottimizzazione della saturazione dei
mezzi di trasporto per ridurre sia i costi sia l’impatto ambientale. Il Cambio
Resa è uno dei progetti attraverso cui concretizzare tale obiettivo: esso
consiste nell’affidare a un pool di operatori logistici la pianificazione della
raccolta dei materiali destinati ai siti produttivi Fiat Industrial in sostituzione
della consegna con trasporti dedicati da parte dei fornitori. Il progetto
Cambio Resa ha raggiunto la copertura (in termini di fatturato) del 82% per
CNH e del 80% per Iveco. Inoltre il progetto è stato avviato nel corso del
2011 anche da FPT Industrial raggiungendo una copertura del 12%. Per il 2012
Iveco estenderà il progetto agli stabilimenti Irisbus ed FPT Industrial prevede
di raggiungere una copertura del 25% del fatturato.
Nel 2011 è stato replicato con successo il concept di trasporto combinato
inbound e outbound di cabine e trattori implementato a Basildon nel Regno
Unito per lo stabilimento di St. Valentin in Austria, portando un beneficio in
termini di minori emissioni di CO2 pari a 380 tonnellate.
Nel corso del 2011 è stato avviato il World Material Flow (WMF) per
CNH in Nord America per il consolidamento dei componenti prodotti in
questa regione e destinati agli stabilimenti produttivi in America Latina e per
la joint venture industriale con Kamaz in Russia (a partire da aprile 2012).
La continua attività di ottimizzazione della saturazione dei container del WMF
di CNH, grazie a speciali accorgimenti (es. carico su due livelli) e all’attività
dell’operatore logistico, ha portato ad un risparmio di CO2 quantificabile in
600 tonnellate.
In parallelo per Iveco e CNH è stato sviluppato un nuovo sistema gestionale
su ambiente SAP che copre tutto il processo amministrativo e logistico del
WMF che consentirà di monitorare con precisione e ottimizzare le spedizioni
sui vari siti produttivi.
Attualmente il nuovo sistema è attivo sui nove stabilimenti americani di CNH
e sui poli di consolidamento Italia e Cina di Iveco.
Appendice
RIDUZIONE DEI MATERIALI DI IMBALLO E DI PROTEZIONE
Particolare attenzione viene rivolta dalla Logistica di Fiat Industrial verso
le opportunità di riduzione dell’uso di materiali di imballo e di protezione
a perdere, nel rispetto dei parametri qualitativi e degli standard aziendali.
Nel 2011, grazie all’attività di i-FAST Container Logistics S.p.A., società del
Gruppo Fiat che si occupa anche dell’efficiente gestione dei contenitori
standard per i trasporti, è proseguito l’impegno, in collaborazione con
i fornitori, per sostituire gradualmente gli imballi in cartone a
perdere con contenitori riutilizzabili.
107
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
LOGISTICI
Nel corso del 2011 è stato avviato da parte di Fiat Industrial il monitoraggio
degli imballi di cartone a perdere smaltiti nei stabilimenti produttivi europei e
per FPT Industrial anche il monitoraggio degli imballi in legno.
Relativamente all’uso di contenitori e pallet per le spedizioni internazionali
di materiali dall’Italia gestite dalla funzione World Material Flow (WMF),
Iveco ha proseguito l’impegno a ridurre progressivamente gli imballi in
legno, sebbene la sostituzione con gabbie in ferro o container attrezzati
richieda investimenti, un aumento dei costi di manutenzione e sia vincolata
alle fluttuazioni nei volumi di attività.
Nel corso del 2011 è proseguita l’ottimizzazione degli imballi nelle
spedizioni verso l’America Latina ove è stato consuntivato un ulteriore
108
abbattimento dell’uso di gabbie in legno (-11% rispetto al 2010, da
14,3 a 12,7 kg di imballi in legno per m3 spedito) con una riduzione di circa
450 tonnellate di legno spedito.
Nel 2011 il consumo medio di cartoni per il gruppo Fiat Industrial è stato pari
a 7,2 kg per unità prodotta, dato calcolato sui trasporti effettuati in Europa.
È stato avviato e proseguirà nel corso del 2012 il monitoraggio relativo
all’utilizzo di cartone e legno per il consolidamento dei materiali spediti via
mare negli stabilimenti del Nord e del Sud America.
Il Gruppo continua a studiare soluzioni che permettano di minimizzare la
quantità di imballi a perdere e, dove questo non sia possibile, garantisca
l’utilizzo di filiere di recupero.
PROCESSI
NON PRODUTTIVI
DIMENSIONE
AMBIENTALE
Dimensione
economica
Fiat industrial si impegna a 360 gradi per il rispetto dell’ambiente
considerando anche gli impatti delle attività non direttamente legate alla
produzione come la mobilità quotidiana dei propri dipendenti, i viaggi
d’affari, l’infrastruttura IT e l’attività della propria rete di vendita.
Dimensione
sociale
easy cycling: predisposizione di nuovi spazi adibiti al posteggio delle
biciclette e miglioramento delle piste ciclabili all’interno e all’esterno
dell’edificio.
Inoltre, allo scopo di rendere il traffico stradale più fluido e di migliorare le
condizioni di sicurezza all’interno e all’esterno del complesso Mirafiori, sono
stati migliorati i semafori e gli impianti di illuminazione, gli attraversamenti
pedonali e le aree di sosta e di parcheggio.
Q
109
Appendice
Fiat Industrial ritiene importante gestire la mobilità dei propri dipendenti
favorendo l’utilizzo di soluzioni per gli spostamenti con un basso impatto
ambientale. Questa attività viene svolta in collaborazione tra i vari settori,
insieme con le altre società, anche non facenti parte del Gruppo, con le quali
vengono condivisi i diversi siti e relazionandosi con le autorità locali.
A livello organizzativo è prevista una figura di Mobility Manager solitamente
inserita all’interno della funzione risorse umane, come nel caso di Iveco che
ha altresì istituito un Mobility Managment Committee con l’obiettivo di
definire gli indirizzi per l’attività di mobilità sostenibile.
Nel corso del 2011 Iveco e FPT Industrial hanno effettuato un’indagine sui siti
di Torino attraverso la distribuzione di un questionario a tutti i dipendenti.
L’indagine ha avuto un tasso di risposta pari al 48% del totale con più di 5.600
questionari compilati e 1.500 suggerimenti ricevuti. L’analisi di queste risposte
ha permesso di preparare un piano (Piano Spostamenti Casa Lavoro - PSCL),
contenente le priorità di azione, e di presentarlo alle competenti autorità locali.
Il progetto easygo, è invece il nome sotto il quale vengono raccolte tutte le
iniziative legate alla mobilità nell’area di Torino. Una delle prime iniziative è
stata sviluppata presso il complesso italiano di Mirafiori in collaborazione con
le istituzioni e le aziende di trasporto pubblico. Il progetto è stato disegnato
per circa 4 mila visitatori giornalieri e per i circa 18 mila dipendenti, una
piccola parte dei quali sono dipendenti CNH.
Gli aspetti più importanti di easygo, il cui sviluppo è partito dal feedback
ricevuto dai dipendenti, ruotano intorno alle seguenti aree:
Q traspor to pubblico: riorganizzazione delle linee speciali, intensificazione
e riallocazione degli orari del servizio della rete ordinaria, introduzione
di un nuovo servizio di navetta negli orari di ingresso e di uscita;
Q car pooling: definizione di una piattaforma web per i dipendenti che dia
loro la possibilità di trovare colleghi interessati a condividere le spese
e/o i propri mezzi di traspor to da e verso il luogo di lavoro;
Dimensione
ambientale
MOBILITÀ INTERNA
DIMENSIONE
AMBIENTALE
PROCESSI
NON PRODUTTIVI
In più, verrà creato un por tale internet dedicato grazie al quale i dipendenti
Fiat Industrial avranno l’oppor tunità di par tecipare alle iniziative di car
pooling e accedere alle informazioni sui mezzi di traspor to pubblici e
sulle piste ciclabili. È stato infine creato un uno speciale indirizzo di posta
elettronica, mediante il quale i dipendenti possono avanzare proposte di
miglioramento e indicare eventuali malfunzionamenti nei servizi.
I principali benefici attesi dal progetto riguardano non solo l’impatto
ambientale, ma anche la soddisfazione dei dipendenti grazie alla diminuzione
dei costi e dei tempi di trasferimento, alla riduzione del rischio di incidenti,
al minore stress e infine alla promozione della socializzazione tra colleghi.
Nel 2011, è stato stimato che una media di circa 14.100 tonnellate di CO2
sono state emesse nell’ambiente come conseguenza dello spostamento
casa-lavoro dei dipendenti, con una riduzione del 4% rispetto al 2010.
VIAGGI DI LAVORO E TELELAVORO
Nel 2011, Fiat Industrial ha dato il via a un progetto pilota che ha lo scopo
di monitorare le emissioni di CO2 derivanti dai viaggi di lavoro in aereo
dall’Italia, Stati Uniti e Canada. Nello stesso anno, le emissioni derivanti dagli
spostamenti aerei sono state pari a circa 12 mila tonnellate di CO2.
Le emissioni sono state completamente compensate grazie a un servizio
automatico messo a disposizione dall’agente di viaggio che viene attivato a
ogni transazione. Le compensazioni sono poi evidenziate sull’estratto conto.
Nell’area del telelavoro, per ridurre i trasferimenti per lavoro del personale
e i relativi impatti ambientali, l’estensione dei servizi di audio conferenza e
messaggistica istantanea ha raggiunto 26.000 utenti, con 16.000 sessioni
voce/giorno e 68.000 sessioni di instant messaging in media al giorno.
Nel 2011, il Gruppo ha investito sull’introduzione della videoconferenza e ha
installato 6 sale equipaggiate con il sistema di videoconferenza ad alta qualità
TelePresence. Nel 2011 questi sistemi sono stati utilizzati complessivamente
per più di 200 ore al mese (sulla base di un’analisi svolta nel quarto trimestre
2011). Si stima che questa iniziativa possa portare a una riduzione del 10%
circa delle trasferte del personale. Nel 2012 si prevede l’installazione di
ulteriori sale nei settori del Gruppo.
GREEN ICT
A seguito della scissione al termine del 2010, nel 2011, Fiat Industrial ha avviato
il proprio piano Green ICT in continuità con il 2010 e in allineamento con il
Gruppo Fiat S.p.A., volto a ridurre i consumi energetici e conseguentemente
le emissioni di CO2. Negli uffici è proseguita con successo la sostituzione delle
apparecchiature hardware con nuove unità dotate di alimentatori a maggior
efficienza (circa 6.800 personal computer e 560 postazioni tecniche) che
110
applicazioni e i servizi informatici dei settori del Gruppo, sono proseguite le
azioni di riduzione, consolidamento e virtualizzazione dei server.
In particolare sono stati eliminati circa 76 server fisici e ne sono stati creati 87
virtuali, determinando una riduzione di consumi su base annua di circa 690
MWh, rispetto al 2010 (equivalenti a circa 347 tonnellate di CO2). Nel 2011, il
consolidamento dei Server Active Directory ha permesso di ridurre il numero di
server fisici e di creare 32 server virtuali.
Dimensione
ambientale
Fiat Industrial è impegnata nella riduzione dell’impatto ambientale delle proprie
attività. Questo obiettivo è perseguito ogni giorno con il contributo di tutte le
persone che lavorano nel Gruppo e sta progressivamente coinvolgendo anche la
rete dei concessionari e di assistenza.
In quest’ottica si inserisce l’iniziativa Iveco New Dealer Identity, volta a rinnovare e
modernizzare la rete di vendita e assistenza, nel rispetto di un sempre più ridotto
impatto sull’ambiente. I materiali e i componenti utilizzati, infatti, garantiscono,
da un lato una maggiore durata e minore manutenzione, dall’altro un notevole
risparmio energetico, grazie soprattutto alla tecnologia a LED luminosi, capace di
generare un risparmio di oltre il 55% di energia elettrica rispetto a una soluzione
tradizionale. Dall’inizio del progetto a oggi sono 85 le sedi di concessionari
totalmente o parzialmente rinnovate che espongono la nuova identità di Gruppo.
Entro il 2012 sono previste ulteriori 40 installazioni, per un totale di 125 sedi.
Dimensione
economica
RIDUZIONE DELL’IMPATTO AMBIENTALE DELLE
CONCESSIONARIE
Dimensione
sociale
hanno permesso una riduzione di circa 70 tonnellate di CO2 rispetto al 2008.
Il completamento dell’iniziativa è previsto per il 2012. Nel 2011 sono inoltre stati
sostituiti circa 7.200 videoterminali con nuovi dispositivi con qualifica EnergyStar
ed EPEAT Silver/Gold. È utile ricordare che questi approvvigionamenti di personal
computer e monitor sono stati effettuati nel contesto del contratto originato
dalla gara del 2010, dove per la prima volta sono stati espressi requisiti in tema di
protezione ambientale e Green ICT, in particolare riguardo a: dichiarazione sulle
certificazioni ambientali relative ai sistemi HW forniti, fornitura di indicazioni
su come il fornitore gestisce il rischio ambientale, la riduzione dell’emissione di
CO2, il miglioramento dell’efficienza energetica e, infine, l’impegno del fornitore
a eliminare dai sistemi HW offerti componenti chimici tossici tipo ritardanti di
fiamma bromati (BFR) e cloruro di polivinile (PVC).
Infine, nell’ambito del progetto di ottimizzazione dei sistemi di stampa per
il periodo 2009-2011, sono state installate in Europa ulteriori 430 nuove
stampanti multifunzione a maggior efficienza energetica; a titolo di
esempio, il miglioramento dei consumi – non considerando il miglioramento
delle prestazioni operative – di un dispositivo di nuova generazione rispetto
a un dispositivo di generazione più datata può arrivare nella modalità stand by
sino a un 35% in meno (Fonte dati: Xerox Italia). Dal 2009 sono state sostituite
complessivamente 2.200 unità nel mondo, con una riduzione dei consumi su
base annua superiore a 3.030 MWh (equivalenti a circa 1.570 tonnellate di CO2).
Si prevede l’installazione di ulteriori 280 unità nel 2012.
Nell’area Data Center, di cui fanno parte i sistemi di calcolo che ospitano le
PRIMO ECO-DEALER IN BRASILE
Appendice
Nel dicembre 2011 Iveco ha inaugurato in Brasile la sua centesima concessionaria, la prima eco-sostenibile. Si tratta della prima concessionaria sostenibile
in tutto il Brasile che grazie alle numerose soluzioni messe in atto per la sua costruzione può essere considerata la più ecologica al mondo.
La concessionaria eco-sostenibile, si trova a Jundiaí, a circa 80 km da San Paolo. La sua posizione molto soleggiata permette di utilizzare la luce solare,
disponibile per un’ampia porzione della giornata, per produrre energia. L’edificio ha inoltre, un tetto rivestito di una superficie in erba, posta a sua volta
sopra alcuni strati di materiale riciclato e uno di asfalto: tale rivestimento è in grado di ridurre fino a sei gradi la temperatura interna dello show-room,
limitando così l’utilizzo dell’aria condizionata, oltre a permettere il recupero dell’acqua piovana. Il tetto, infatti, è dotato di tubi speciali per canalizzare
l’acqua piovana in un serbatoio che può contenere fino a 15 mila litri.
Inoltre, i 18 mila metri quadrati dell’area occupata dalla concessionaria Iveco sono rivestiti con una particolare tipologia di mattoni di cemento, che
consente l’assorbimento delle acque piovane.
Massima riduzione degli sprechi e riutilizzo dei materiali: queste le regole alla base della costruzione dell’edificio, che è stato anche pensato per
rispondere alle esigenze delle persone con disabilità.
111
DIMENSIONE SOCIALE
115
Le nostre persone
151
157
Clienti
162
Sicurezza dei prodotti
165
Fornitori
171
Comunità Locali
LE NOSTRE
PERSONE
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE PERSONE
Dimensione
economica
Il talento è la linfa vitale di ogni azienda, infatti il Gruppo Fiat Industrial ritiene
che i suoi dipendenti siano la risorsa più importante. Il Gruppo è impegnato a
offrire alle proprie persone opportunità di crescita che capitalizzino le diverse
esperienze, conoscenze e competenze. Al fine di attirare, sviluppare e trattenere
i migliori talenti, Fiat Industrial offre carriere stimolanti e remunerative in cui i
dipendenti possano avere sempre la possibilità di imparare, accrescendo così
sia le proprie capacità personali e professionali sia le potenzialità del Gruppo.
Inoltre, il Gruppo Fiat Industrial investe continuamente per offrire un ambiente
di lavoro sano e sicuro in cui si rispettino le differenze di ognuno e a cui le
persone siano orgogliose di appartenere.
Dimensione
ambientale
I DIPENDENTI IN CIFRE
Al 31 dicembre 2011 i dipendenti del Gruppo Fiat Industrial erano 66.998,
in aumento di 4.875 unità rispetto ai 62.123 del 2010. Crescita caratterizzata
dall’aumento dell’organico in quasi tutti i Paesi in cui il Gruppo è presente.
Si segnala in particolare un incremento del 23% rispetto al 2010 in Brasile,
legato all’aumento del volume di produzione.
2011
Europa
di cui Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
Totale
41.520
18.645
10.976
9.927
3.536
1.039
66.998
Operai
27.461
12.275
6.465
7.412
2.026
513
43.877
Impiegati
6.663
2.161
1.416
1.430
1.002
304
10.815
Professional
6.786
3.778
2.888
1.028
494
215
11.411
Dirigenti
610
431
207
57
14
7
895
2010
Europa
di cui Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
Totale
40.603
18.139
9.733
8.197
2.613
977
62.123
Operai
27.659
12.625
5.570
6.124
1.577
474
41.404
Impiegati
6.334
1.940
1.267
1.174
626
280
9.681
Professional
6.098
3.242
2.689
847
397
217
10.248
Dirigenti
512
332
207
52
13
6
790
(1)
I dipendenti sono ripartiti in quattro macrocategorie: operai, impiegati, professional e dirigenti. La categoria dei professional include tutto il personale con ruoli sia specialistici sia gestionali (inclusivo, secondo il sistema di
classificazione Fiat Industrial, delle figure dei professional e dei professional expert). Dirigente si riferisce al personale con ruoli di top management (inclusivo, secondo il sistema di classificazione Fiat Industrial, dei professional
master, dei professional senior e dei direttori).
115
Appendice
Dimensione
sociale
Dipendenti per area geografica e categoria professionale(1)
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
Dipendenti per area geografica
Dipendenti per settore
FPT Industrial
12,0%
Resto del mondo
Iveco
1,5%
39,1%
Altre attività(1)
0,1%
Asia
5,3%
Europa
62,0%
CNH
America Latina
48,8%
14,8%
Nord America
16,4%
Dipendenti per categoria professionale(2)
Professional
17,0%
Dipendenti per età
Dirigenti
1,4%
Impiegati
16,1%
Fino a 30 anni
21,9%
Da 41 a 50 anni
Operai
26,0%
65,5%
Oltre 50 anni
21,8%
Da 31 a 40 anni
30,3%
Dipendenti per titolo di studio(3)
Dipendenti per anzianità aziendale
Da 21 a 30 anni
Oltre 30 anni
10,0%
12,8%
Istruzione
media inferiore
39,4%
Laurea
o equiparabili
Da 11 a 20 anni
20,0%
Fino a 5 anni
18,1%
42,9%
Da 6 a 10 anni
Istruzione
media superiore
14,3%
42,5%
(1)
Le altre attività includono le holding di partecipazione e le società diverse.
(3)
La popolazione mappata corrisponde all’80% dell’organico del Gruppo Fiat Industrial.
(2)
116
contratti a tempo determinato sono stati trasformati in contratti di
lavoro a tempo indeterminato.
Circa l’1% dell’organico del Gruppo è assunto par t time, di cui il 77%
sono donne (per ulteriori dettagli vedere pagina 192).
Dirigenti di nazionalità locale per area geografica
Dipendenti per tipologia di contratto
4,3
96,1
95,7
Dimensione
economica
3,9
Tempo determinato
Tempo indeterminato
Dimensione
ambientale
2011
2010
79
92
67
46
33
Europa
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
Totale
41.520
10.976
9.927
3.536
1.039
66.998
Tempo indeterminato
Part time
Full time
392
39.959
2
10.917
8.314
3.536
16
1.003
410
63.729
Tempo determinato
Part time
Full time
1.169
57
1.613
20
2.859
Dimensione
sociale
2010
TURNOVER
Nel corso del 2011 nel Gruppo sono state assunte circa 9.800 persone:
la crescita è stata determinata principalmente dal numero di nuovi lavoratori
assunti in America Latina e Nord America in funzione dell’aumento dei
volumi di produzione. Tra i neo assunti, il 5% è rappresentato da neolaureati, a
dimostrazione dell'impegno del Gruppo a voler investire sui giovani. Circa il 30%
delle entrate ha riguardato assunzioni con contratto a termine. Inoltre, le variazioni
di perimetro hanno comportato un aumento netto di organico di circa 1.600
unità, principalmente per effetto dell’acquisizione del controllo totale, da parte di
CNH, della joint venture paritetica L&T Case Equipment Private Limited in India e il
consolidamento integrale di Iveco Finance Holdings Limited (a seguito dell’accordo
La popolazione mappata corrisponde all’80% dell’organico del Gruppo Fiat Industrial.
117
Appendice
2011
83
94
70
50
57
Ciò garantisce una maggiore integrazione tra l’organizzazione aziendale e
la comunità e quindi favorisce sia la capacità di comprensione dei bisogni
locali sia la valorizzazione del capitale umano autoctono.
Nel 2011 Fiat Industrial ha effettuato una rilevazione sui dirigenti in 25
diversi Paesi, dalla quale emerge che nelle principali aree di presenza
del Gruppo una percentuale significativa di dirigenti sono di nazionalità
locale: circa l'83% in Europa (nel 2010 era il 79%), 94% in Nord America
(92% nel 2010), 70% in America Latina (67% nel 2010), 50% in Asia (46%
nel 2010) e 57% in tutte le altre aree geografiche (33% nel 2010).
Il 96% dei contratti di lavoro in essere nelle società del Gruppo è a
tempo indeterminato e il 99% è a tempo pieno.
I contratti a tempo determinato sono stati mantenuti a livelli minimi e
rappresentano circa il 4% di tutti i contratti. Nel corso dell’anno, 1.450
(1)
Europa
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Contratti a tempo determinato e indeterminato
Il 62% del personale è impiegato in Europa - dove i Paesi con maggiore
occupazione sono l’Italia (28% del totale) e la Francia (9% del totale) il 16% è in Nord America e il 15% in America Latina.
Il settore con maggiore occupazione è CNH, con circa il 49% degli
organici di tutto il Gruppo, seguito da Iveco con il 39%.
La fascia di età che accoglie la maggiore concentrazione di dipendenti del
Gruppo nel mondo è tra i 31 e i 40 anni e l’anzianità aziendale per il 43%
dell’organico non supera i 5 anni.
Rispetto al 2010, a livello mondiale, si registra un aumento dei dipendenti
in quasi tutti i segmenti di età (a eccezione della categoria oltre i
50 anni), in par ticolare si evidenzia una crescita del 29% in quello fino
ai 30 anni. Conseguentemente la distribuzione per fasce di anzianità
aziendale ha visto aumentare maggiormente quella fino ai 5 anni.
Il 61% dei dipendenti (1) ha un titolo di studio medio/alto (rispettivamente
18% laurea o titolo equiparabile e 43% scuola media superiore). Il restante
39% ha un livello di istruzione di scuola media inferiore/elementare.
Il Gruppo Fiat Industrial, pur non avendo in essere politiche a garanzia di
assunzioni nazionali, ossia preferenziali per gli appar tenenti alla comunità
dove il Gruppo opera, tende a privilegiare i residenti per quanto possibile.
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
per lo scioglimento della joint venture con Barclays), l’acquisizione di concessionarie
di Iveco in Australia e in Europa, nonché in Italia, il trasferimento ai settori del
Gruppo di risorse e attività nel campo della Ricerca e Sviluppo da parte di società
del Gruppo Fiat e al settore FPT Industrial di attività e risorse di staff da parte di
Fiat Powertrain (Gruppo Fiat).
Nel corso dell'anno, le persone che hanno lasciato il Gruppo sono state circa 6.500.
Il 10% è conseguenza di procedure di riduzione collettiva di personale nell’ambito
di operazioni di ristrutturazione o di razionalizzazione organizzativa anche avviate
nell’anno precedente. Le diverse situazioni sono state gestite, ove possibile, con il
ricorso agli ammortizzatori sociali previsti dalla legge e con la definizione con le
Organizzazioni Sindacali, di piani sociali volti ad attenuare l’impatto delle misure
adottate sui lavoratori. In relazione al turnover, è anche importante evidenziare
che le dimensioni del Gruppo Fiat Industrial offrono opportunità di mobilità
intersettoriali e tra i vari Paesi, vi possono essere inoltre, opportunità di mobilità
anche verso il Gruppo Fiat. Nel 2011, i dipendenti passati da un Gruppo all’altro e
in Fiat Industrial i passaggi tra Paesi, settori e, nell’ambito dei settori, tra le diverse
società, sono stati più di 800. Al fine di promuovere la mobilità intersettoriale
e tra le società, nel 2011, il programma Internal Job Posting, lanciato come
progetto pilota in CNH (Nord America, America Latina ed Europa), è stato
ulteriormente esteso a posizioni in Italia e Svizzera, per un totale di 1.759 posizioni
gestite e 3.964 candidature interne ricevute. Inoltre, nel corso dell'anno, anche
Iveco (Francia, Germania e Brasile) e FPT Industrial (Stati Uniti e Brasile) hanno
lanciato un progetto pilota, per un totale di 211 posizioni gestite e 753 candidature
interne ricevute.
Turnover dipendenti
Dipendenti al 31/12/2010
Entrati
Usciti
6 perimetro
2011
62.123
9.813
(6.504)
1.566
66.998
GESTIONE E SVILUPPO
Una delle sfide chiave per Fiat Industrial è la capacità di crescita e
adattamento in un contesto in costante evoluzione. Il Gruppo ritiene,
infatti, che nell’attuale situazione socio-economica sia essenziale avere
leader capaci di adattarsi al cambiamento.
Un solido processo di gestione del personale è il presupposto per avere
successo, perché consente di coinvolgere i dipendenti negli obiettivi
118
aziendali, valorizzare il loro talento e accrescere la loro motivazione.
Fiat Industrial è impegnata a sostenere i propri dipendenti con iniziative di
formazione e a riconoscere e premiare i loro successi e il loro contributo al
raggiungimento dei risultati aziendali.
In questo modo, il Gruppo è in grado di misurarsi con gli attuali livelli di
competitività mondiale e di avere una visione sui percorsi di crescita delle
migliori risorse e sui piani di successione essenziali per il futuro dell’azienda.
PERFORMANCE E LEADERSHIP MANAGEMENT
Cinque sono i princìpi fondamentali che guidano il Gruppo nella gestione
e nello sviluppo del capitale umano:
Q meritocrazia, come sistema che valorizza l’eccellenza;
Q leadership, come elemento guida nella gestione del cambiamento e delle persone;
Q competizione, come fattore da ricercare e fare proprio;
Q performance d’eccellenza, come punto di riferimento;
Q affidabilità, nel fare e garantire quanto promesso.
Questi princìpi trovano applicazione nel Performance & Leadership
Management (PLM), sistema di valutazione adottato a livello mondiale
per valutare i dipendenti del Gruppo (dirigenti, professional e impiegati).
Costituisce uno dei processi chiave del Gruppo Fiat Industrial per la gestione
e lo sviluppo delle risorse umane. Con il sistema di PLM i dipendenti sono
valutati e orientati nei loro risultati, attitudini e comportamenti attraverso
la definizione di obiettivi specifici.
Il programma prevede che a inizio anno ogni responsabile attribuisca e
condivida con i propri collaboratori gli obiettivi da raggiungere. A fine anno
ogni persona è valutata oltre che sulla dimensione della performance, in
funzione del raggiungimento degli obiettivi di business, anche sulla sua abilità
di leadership, relativa alla capacità di guidare il cambiamento, lavorare in team
e gestire risorse. Dalla combinazione delle due dimensioni della performance
e della leadership viene poi definito il posizionamento su una matrice a nove
quadranti, che rappresenta la valutazione di sintesi del dipendente.
L’omogeneità di valutazione è garantita da un processo di comparazione
trasversale dei posizionamenti a parità di qualifica/ruolo. Le calibrature,
all'interno della curva di distribuzione attesa, riducono il rischio d'iniquità e
allineano le valutazioni attraverso criteri definiti.
Il risultato finale viene poi condiviso in un incontro dedicato tra responsabile
e collaboratore, durante il quale un dialogo trasparente sulle aree di
miglioramento individuate contribuisce a valorizzare le prestazioni del
dipendente e a rinforzarne il legame con l’organizzazione. Al termine del
processo, i dipendenti hanno la possibilità di accedere on line alla scheda
Nel 2011 la mappatura della performance e della leadership è stata
applicata a circa 15.350 dipendenti: la totalità dei dirigenti e dei professional
e il 36% degli impiegati.
La popolazione impiegatizia valutata è aumentata nel corso degli anni
passando dal 34% nel 2010 al 36% nel 2011. Questo trend è destinato a
proseguire compatibilmente con l'evoluzione del contesto di mercato e
organizzativo.
La for te convinzione che alla base dei successi di un’organizzazione ci sia la
valorizzazione delle risorse che ne fanno par te, ha indotto il Presidente di
Fiat Industrial a dedicare un'intera giornata ai risultati del processo di PLM
con focus sui top manager. Da queste analisi sono scaturite azioni concrete
di sviluppo individuale che, combinate alle evoluzioni del business, hanno
determinato cambiamenti organizzativi impor tanti.
Questo processo rappresenta non solo la base per tutte le scelte gestionali
relative alle persone, ma costituisce un elemento fondamentale del Talent
Management e del Succession Planning, grazie ai quali la gestione delle
successioni nelle posizioni chiave avviene attraverso un significativo ricorso
a risorse interne.
Oltre al processo di PLM, nel mondo esistono anche altri processi
di valutazione della performance che legano il compenso alla
performance individuale. Nel 2011, gli altri sistemi di valutazione della
performance individuale sono stati applicati a oltre 5.000 dipendenti
(di cui il 79% sono operai).
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
15.350 dipendenti
In Iveco la valorizzazione dei giovani avviene anche grazie
al programma Feed-back Intensive Program (FIP). I giovani
laureati, dopo circa due/tre anni dal loro ingresso in azienda,
vengono infatti sottoposti a una valutazione delle loro
capacità professionali, relazionali e gestionali con lo scopo di
indirizzarne lo sviluppo e la crescita.
Il FIP si svolge su due giorni durante i quali sono proposte ai
partecipanti diverse tipologie di esercitazioni tra cui lavori di
gruppo e individuali. Durante le prove i partecipanti vengono
osservati da alcuni “facilitatori”, individuati tra giovani
appartenenti a differenti unità organizzative dell’azienda, che
a fine percorso esprimono una valutazione e redigono un
profilo del candidato evidenziandone punti di forza e aree di
miglioramento nonché orientamenti motivazionali.
La valutazione finale viene successivamente presentata ai
responsabili diretti dei partecipanti che, con il supporto della
funzione Risorse Umane, studiano adeguati piani di sviluppo.
Grazie a questa iniziativa si instaura una chiara relazione
di reciprocità: da un lato, l’azienda promuove interventi
formativi e momenti valutativi, dall’altro i giovani hanno
l’opportunità di migliorare continuamente confrontandosi
con le aspettative aziendali.
Dimensione
sociale
Con la PLM valutate la
performance e la leadership di
FEED-BACK INTENSIVE PROGRAM
Appendice
di valutazione, inserire le proprie aspirazioni professionali e richiedere
una formazione specifica per intervenire attraverso una serie di azioni
(quali l'affiancamento, il contatto con i vertici aziendali, ecc.) sulle aree di
miglioramento individuate.
Questo processo unico di valutazione e mappatura delle competenze, che
costituisce la base della remunerazione variabile, è supportato da sistemi
informatici che consentono ai dirigenti di accedere costantemente alle
informazioni aggiornate dei dipendenti all'interno della loro unità organizzativa
oltre che, seppure indirettamente, di quelli nella loro linea di gerarchia. In
questo modo, la valutazione individuale di ogni dipendente è accessibile e può
essere esaminata dai top manager all'interno della struttura aziendale.
119
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
TALENT MANAGEMENT E SUCCESSION PLANNING
Il Gruppo Fiat Industrial opera in settori dinamici e fortemente competitivi
in cui la sfida per il successo passa attraverso la capacità di poter contare su
risorse di valore e di identificare persone adeguate per le posizioni chiave.
Queste sono le motivazioni alla base del programma Talent Management
attraverso il quale sono individuati i dipendenti di maggior talento ed è
accelerato il loro percorso di crescita professionale. Al dipendente vengono
così garantite opportunità professionali trasversali, per area geografica e tipo
di business, e l’Azienda può definire efficaci piani di successione che privilegino
candidati interni.
Il processo riguarda in modo omogeneo tutti i Paesi in cui il Gruppo è
presente, in tutte le unità di business e a tutti i livelli gerarchici. Le risorse
chiave, identificate in base al loro valore in termini di performance e di
leadership e alla loro capacità di crescere in ruoli di maggiore responsabilità,
vengono valutate attraverso un processo che coinvolge direttamente i diversi
responsabili: dal capo diretto al top management.
Le Talent Review saranno condotte per la prima volta dopo la scissione del
Gruppo Fiat nel 2012.
I dipendenti, grazie a un percorso di sviluppo e a una più ampia gamma
di opportunità di crescita professionale, sono in grado di ottimizzare
l'organizzazione del lavoro, raggiungere e addirittura superare le aspettative e
creare team solidi con i colleghi.
Nel 2011, è stato definito ed erogato a 200 top manager di CNH nel mondo
un Piano di Incentivazione a Lungo Termine, volto a garantire il
coinvolgimento e la fidelizzazione degli individui determinanti per lo sviluppo
continuo del Gruppo. Nel 2012 il piano sarà esteso anche ai migliori talenti
chiave in altre aziende oltre a CNH.
SALARIO MINIMO LOCALE
In numerosi Paesi, i livelli salariali minimi sono definiti in base a norme di legge
che, in alcuni casi, prevedono anche differenziazioni per Regione/Stato o sulla
base di altri criteri. Laddove non esistano norme di legge specifiche in materia,
spesso il salario minimo può essere definito dalla contrattazione collettiva fra
organizzazioni rappresentative dei datori di lavoro e sindacati dei lavoratori,
come ad esempio accade in Italia, Germania e Belgio, dove i trattamenti
economici e normativi sono negoziati a livello nazionale o territoriale,
lasciando poi la possibilità di stabilire salari superiori a livello aziendale.
Inoltre, i salari minimi sono definiti anche in relazione al quadro economico,
sociale e politico specifico e non si prestano, quindi, ad alcun tipo di confronto
transnazionale. Per verificare l’adeguatezza dei propri salari d'ingresso nelle
diverse aree di presenza, nel 2011 il Gruppo Fiat Industrial ha condotto
un’indagine su 18 Paesi rappresentanti complessivamente circa il 97% dei
propri dipendenti. I risultati hanno evidenziato che in 15 di questi Paesi (in cui
è presente circa il 92% dei dipendenti totali del Gruppo), i salari di ingresso(1)
riconosciuti sono almeno uguali, se non superiori, al minimo previsto dalla
legge o dalla contrattazione collettiva extra-aziendale.
199
Rapporto tra salario di ingresso e salario minimo
Gruppo Fiat Industrial mondo (salario minimo = 100)
179
162
100
100
100
102
103
104
109
109
112
112
115
117
127
136
138
Salario minimo
in ciascun Paese
Cina
Argentina
Polonia
Regno Unito
Repubblica Ceca
Belgio
Portogallo
USA
Francia
Austria
Brasile
Italia
Venezuela
Canada
Spagna
India
Germania
Australia
100
(1)
In accordo con le linee guida GRI-G3.1, per salario d'ingresso s'intende la retribuzione minima da riconoscere a un dipendente full time, assunto al più basso livello/categoria d'inquadramento, sulla base di politiche aziendali o
di accordi sindacali aziendali. Si precisa che per ciascun Paese è stata considerata l'azienda con il rapporto più basso tra salario di ingresso e salario minimo. Rilevazione effettuata al 31 ottobre 2011.
120
mentre la prestazione dipende dagli importi complessivamente assegnati al
fondo che supporta il piano e dal rendimento finanziario dello stesso;
Q piani pensione a beneficio definito, ossia per i quali viene stabilita a priori la
prestazione che in futuro sarà erogata al dipendente, mentre la contribuzione
può variare nel tempo, allo scopo di garantire l’erogazione della prestazione
prefissata.
La maggior par te dei piani pensione in essere nelle aziende del Gruppo
è a contribuzione def inita.
Il Gruppo Fiat Industrial mette a disposizione dei dipendenti anche
dei piani sanitari, a cui ha aderito circa il 55% della forza lavoro
totale (vedere anche pagina 140). Sono disponibili inoltre dei ser vizi di
assistenza ai bambini, che rispondendo alle esigenze dei dipendenti
aiutano il bilanciamento tra vita privata e lavorativa (vedere anche
pagine 136-137, 140-141). Il Gruppo, inf ine, promuove uno stile di vita
sano attraverso programmi benessere completi e agevola l'accesso
a strutture spor tive dedicate (vedere anche pagine 138, 141).
I benefit offrono ai dipendenti un valore che va oltre allo stipendio e agli
incentivi in denaro e possono quindi costituire una par te significativa della
retribuzione complessiva. Per questo motivo, il Gruppo Fiat Industrial
offre un’ampia gamma di benefit che, in linea generale, è disponibile per
tutti i dipendenti, a prescindere dalla tipologia di contratto (a tempo
determinato o indeterminato, full time o par t time). I benefit differiscono
tra loro in funzione della qualifica e del Paese di appar tenenza, in relazione
all’applicazione di politiche locali.
Nell’ottobre 2011 il Gruppo ha condotto un’analisi (applicata a un
campione pari al 98% degli organici) relativa alla diffusione e all’utilizzo
di alcuni benefit aziendali (piani sanitari integrativi, sostegno finanziario
in caso di invalidità permanente da infor tunio, assicurazione vita e mense
aziendali o buoni pasto) le cui evidenze sono ripor tate nella tabella
sottostante.
Dimensione
economica
BENEFIT PER I DIPENDENTI
Principali benefit a favore dei dipendenti
Benefit finanziari
Piani pensionistici
Piani sanitari integrativi
Assicurazione vita
Sostegno finanziario in caso di disabilità o invalidità
Mensa aziendale o buoni pasto
Altro (1)
Dimensione
ambientale
Dipendenti aventi titolo ad aderire
83,9
80,9
57,5
56,6
60,5
7,2
Dimensione
sociale
Dipendenti aventi titolo ad aderire
Benefit sociali
Assistenza ai bambini(2)
11,6
Palestra/Fitness(3)
17,5
31,3
Benessere e programmi nutrizionali(4)
Altro (es. orario di lavoro flessibile, terapia d’urgenza/primo soccorso,
visite specialistiche, permessi o altre forme di flessibilità)
27,0
Appendice
Sono previsti piani pensionistici integrativi per circa l’84% dei
dipendenti. Di questi, il 72% vi par tecipa effettivamente e, se rappor tati
alla popolazione totale mappata, ne rappresenta il 60%.
I piani integrativi possono essere classificati in due categorie:
Q piani pensione a contribuzione definita, ossia per i quali la contribuzione
(da parte del dipendente, dell’azienda o di entrambi) viene stabilita a priori,
(1)
Include benefit come auto aziendale, alloggio e prestiti senza interessi.
Include asilo, accesso gratuito alle palestre per i figli dei dipendenti, assistenza per i compiti a casa, vacanze/campi estivi e altri servizi dedicati alla cura dei bambini.
Include accesso gratuito alle palestre, corsi di ginnastica/fitness e altre iniziative sportive.
(4)
Include consulenza nutrizionale, corsi per smettere di fumare, controllo medico, screening medico e altri programmi di benessere.
(2)
(3)
121
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
L'efficacia e l'efficienza delle attività di formazione sono costantemente
misurate e monitorate attraverso un set di parametri (KPI) che si basa sulla
scala di Kirkpatrick(1). L'efficacia delle attività di formazione viene valutata
attraverso:
Q il gradimento delle iniziative da parte dei partecipanti (reazione);
Q l’incremento delle conoscenze/competenze individuali (apprendimento);
Q l’applicabilità delle nozioni apprese ai processi di lavoro dei partecipanti
(comportamento).
Al fine di verificare il raggiungimento del risultato desiderato, l'efficienza
dell'attività di formazione viene monitorata attraverso:
Q le risorse impiegate per ciascun asse portante;
Q le ore di formazione erogate per ciascun asse portante;
Q la distribuzione delle ore di formazione erogate in base al genere e alla
qualifica professionale;
Q il confronto dei livelli di spesa con la migliore concorrenza.
MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION
FORMAZIONE
L’attività di formazione delle persone, per il Gruppo Fiat Industrial, costituisce
una chiave essenziale di gestione e sviluppo delle competenze. Attraverso
la formazione vengono diffuse sia le conoscenze necessarie agli aspetti più
operativi e di business sia le strategie e i valori dell’Azienda.
Il Training Manager di ogni settore del Gruppo svolge una funzione
di coordinamento, ottimizzazione e innovazione della risposta formativa
sulla base delle esigenze dei vari enti aziendali. L’offer ta di oppor tunità
formative si rivolge a tutti i ruoli, i livelli di responsabilità, le famiglie
professionali e i singoli individui, motivati ad accrescere il proprio valore
professionale in sintonia con lo sviluppo dell’azienda, delle tecnologie e
con l’evoluzione della cultura aziendale.
Nel 2011, il processo di formazione del Gruppo si è focalizzato su tre
assi por tanti:
Q suppor tare in modo costante l’accrescimento delle conoscenze del
settore dei capital goods;
Q sviluppare le capacità manageriali dei dipendenti;
Q allineare le competenze professionali a fronte di cambiamenti strategici,
organizzativi e tecnologici.
(1)
Nel 2011 Iveco, in collaborazione con la facoltà di
Economia e Commercio dell'Università di Torino, ha dato
il via al primo Master in Business Administration rivolto
ai giovani dipendenti di talento nel mondo. Obiettivo del
corso post-laurea, legalmente riconosciuto come master
universitario, è far crescere dei professionisti capaci di
affrontare al meglio la dura competizione dei mercati in
contesti globali e interculturali. Sono stati selezionati 31
giovani dipendenti di Iveco (provenienti da Italia, Cina,
Brasile, Francia, Spagna e Romania) che per un anno e
mezzo studieranno discipline legate a finanza, marketing,
risorse umane, manufacturing, information technology e
diritto del lavoro, basandosi su casi concreti legati alle
attività in Iveco. Le lezioni sono organizzate in modo da
permettere agli studenti di proseguire le attività lavorative
nell'ambito di progetti internazionali legati alle loro famiglie
professionali e di studiare per gli esami.
La scala di Kirkpatrick è un modello metodologico per valutare i programmi formativi che prevede diversi livelli di misurazione applicabili a qualunque organizzazione.
122
Formazione su Corporate Governance, non discriminazione,
anti corruzione e diritti umani
Ore di formazione (migliaia)
Dipendenti coinvolti (migliaia)
2011
11,4
12,4
Dimensione
economica
Sono state erogate circa 1,3 milioni di ore di formazione a favore di circa 32.400
persone, di cui l’85% uomini e il 15% donne. I dipendenti coinvolti nelle attività
didattiche sono stati per il 63% operai, per il 36% impiegati e professional e per
il rimanente 1% dirigenti. Ciascun dipendente ha fruito in media di circa 19 ore
di formazione (18 ore medie per operai, 22 ore per impiegati e professional, 30
ore per dirigenti) mentre nel 2010 sono state in media 10. Nel corso dell'anno,
uomini e donne(1) hanno fruito rispettivamente in media di 19 e 21 ore di
formazione.
Inoltre, sono state erogate oltre 234.000 ore di formazione su temi legati a
salute e sicurezza a circa 33.700 dipendenti, di cui il 73% operai e circa
31.500 ore di formazione su temi ambientali (vedere anche pagine 88, 126).
Gli investimenti in formazione in aula, on line e on the job hanno riguardato
principalmente lo sviluppo di conoscenze specifiche (50%), le campagne
corporate (20%), i corsi di lingue (20%), le capacità manageriali (8%) e altri corsi
(2%). In particolare, in Iveco i corsi di lingue straniere rappresentano un asset
importante nella formazione dei dipendenti.
La maggior parte delle campagne corporate è erogata on line, permettendo così
ai partecipanti di dedicarsi alla formazione nei momenti per loro più opportuni
e riducendo al minimo l’interruzione delle loro attività lavorative, in quanto è
possibile fruire della formazione senza spostarsi dalla postazione di lavoro.
Dimensione
ambientale
24,7 milioni di euro spesi
per la formazione dei dipendenti
Il Gruppo garantisce la diffusione dei princìpi enunciati nel Codice di
Condotta e dei valori di buon governo societario a tutti i dipendenti,
qualunque sia il livello e la mansione svolta, incluso anche il personale
addetto alla sicurezza industriale, sia attraverso specifici corsi di formazione
periodici sia attraverso altre modalità informative. Ad esempio, nel 2011 è
stata condotta un’indagine che ha rilevato che il 59% del personale addetto
alla sicurezza industriale(4) aveva partecipato a corsi sui diritti umani.
Nel 2011, si è svolta una campagna formativa sui princìpi enunciati nel
Codice di Condotta, sui valori di buon governo societario e sulla
sostenibilità, che ha coinvolto circa 4.700 dipendenti. È stato completato
il corso sul Modello Organizzativo ex D.Lgs. 231/2011 e sui rischi legali
rivolto ai dirigenti nel mondo. Inoltre, è stato avviato il corso on line sulla
non discriminazione sui luoghi di lavoro (Convezione OIL 111), che è
stato erogato a 3.846 professional e 107 dirigenti neo assunti e sarà esteso
entro il 2012 a tutti i professional nel mondo.
È stata inoltre conclusa la fase pilota relativa alla progettazione ed erogazione
di un’offerta formativa sui temi della multiculturalità e diversità (Crossculture & Diversity awareness), che ha coinvolto più di 500 persone.
2010
6,4
5,7
Dimensione
sociale
Nel 2011 Fiat Industrial ha investito in formazione 24,7 milioni di euro:
l’8% in più rispetto al 2010. Attraverso una strategia formativa volta a
ridurre gli investimenti in spese di viaggio dei par tecipanti al training si
sono potute liberare risorse per aumentare le attività di formazione.
Spese e attività di formazione
Spesa in formazione(2) (milioni di euro)
Incidenza sui costi per il personale(3)
Ore di formazione (migliaia)
Dipendenti coinvolti (migliaia)
2011
24,7
0,7
1.305
32
Appendice
2010
22,8
0,8
648
45
(1)
Per CNH le ore di formazione su salute e sicurezza e ambiente per genere sono state stimate sulla base della percentuale degli uomini e delle donne presenti nella società.
Include i costi diretti e indiretti.
I costi per il personale sono stati pari a 2.867 milioni di euro nel 2010 e 3.296 milioni di euro nel 2011.
(4)
La popolazione esaminata è stata pari a 820 addetti alla sicurezza industriale e include sia il personale dipendente direttamente dal Gruppo Fiat Industrial sia quello dipendente da società esterne.
(2)
(3)
123
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
COMUNICAZIONE INTERNA
Nel 2011 Fiat Industrial ha investito molto nella comunicazione interna con
l’obiettivo di lanciare nuovi progetti e rafforzare quelli esistenti, informare
sulle strategie e coinvolgere le persone nel raggiungimento di obiettivi
comuni. Newsletter, magazine, portali intranet e social networking sono gli
strumenti principali utilizzati per fornire un flusso di informazione costante
verso i dipendenti, focalizzato sulle caratteristiche di ogni settore ma
all’interno di una comune cultura d’impresa.
Le attività di comunicazione interna sono coordinate a livello corporate per
garantire uniformità nei messaggi e promuovere sinergie tra i settori, a tal fine
è stato istituito anche il Comitato della Comunicazione Interna, al quale
partecipano i responsabili della comunicazione interna dei diversi settori e che
si riunisce ogni due settimane.
Nel corso dell’anno è stata
lanciata la newsletter The
Industry Post: uno strumento
agile e puntuale che si rivolge
a tutti i dipendenti del
Gruppo nel mondo. Viene
pubblicato dieci volte all’anno,
in nove lingue, e distribuito sia
in forma cartacea sia digitale
e in ogni numero, attraverso
l’inserto Well!, viene dato
spazio ai temi della salute e
del benessere. Ogni trimestre
in occasione dei risultati
ognuno dei tre settori realizza
un numero monografico.
Sul fronte dei magazine è
proseguita la pubblicazione di
Illustrato Fiat Industrial. Periodico bimestrale che arriva nelle case di 35 mila
dipendenti e pensionati in Italia e che offre un aggiornamento puntuale dei
principali fatti che riguardano il Gruppo.
Il 2011 ha visto inoltre il completo rinnovamento di CNH&ME, rivista che
raggiunge 30 mila dipendenti di CNH con edizioni in 12 differenti lingue.
L’attenzione alle persone è diventata la linea guida editoriale, apprezzata e
condivisa dai lettori, come dimostrano i numerosi messaggi e lettere ricevuti
dai dipendenti di tutto il mondo.
Tra gli strumenti digitali, la piattaforma intranet, rivolta al mondo
124
impiegatizio, ha visto crescere la portata e l’efficacia della propria azione,
sono state infatti potenziate le funzioni di interattività, coinvolgendo sempre
più le persone anche nelle iniziative di marketing interno. Attraverso la
intranet ogni dipendente, oltre ad avere sempre a disposizione procedure,
politiche e servizi, è aggiornato in tempo reale sui principali eventi aziendali.
Uno sforzo significativo è stato compiuto da FPT Industrial, che ha reso la
intranet disponibile in tre differenti lingue, profilata per i siti locali.
Infine Iveco nel corso dell’anno ha intrapreso una serie di iniziative volte ad
avvicinare il top management al resto dell’azienda, un esempio su tutti è
rappresentato dalla creazione di un blog aziendale: il Global Thinking Blog.
Si tratta di uno spazio di confronto sulla piattaforma intranet che ha dato
la possibilità ai dipendenti di esprimere liberamente le proprie opinioni e i
propri punti di vista.
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
in Nord America per comprendere le cause principali che por tano a
un elevato turnover del personale. Sono stati coinvolti 124 dipendenti,
rappresentativi di tutti i livelli di inquadramento professionale, con un
questionario di 50 domande su sei aspetti: Comunicazione, Leadership
e Supervisione, Formazione e Sviluppo, Carriera e Retribuzione,
Riconoscimenti e Motivazione sul Lavoro. L’85% delle domande ha
rilevato una piena soddisfazione da par te dei dipendenti. Sono stati
costituiti appositi team per lo studio di azioni correttive e, per le sei
aree in cui si è evidenziata la maggiore insoddisfazione, sono stati attivati
progetti dedicati.
Dimensione
sociale
Il Gruppo Fiat Industrial considera le analisi di clima uno strumento utile
non solo per fotografare il livello di soddisfazione dei dipendenti, ma per
identificare azioni correttive volte a rispondere alle aspettative e alle
esigenze dell’intera organizzazione.
Indagini di clima vengono svolte periodicamente a livello sia di Gruppo sia
di settore. Quest’ultime vengono realizzate in modo indipendente con
survey e metodologie elaborate internamente.
A livello di Gruppo, nel 2010, è stata condotta un'indagine di clima in
collaborazione con il Great Place to Work Institute (GPTW), società
riconosciuta a livello internazionale che offre assistenza nella valutazione
dei risultati rispetto a benchmark di settore nazionali e internazionali. Il
risultato dell'indagine ha messo in evidenza due aree di miglioramento
principali: la comunicazione tra la società e i dipendenti e il
raggiungimento di un bilanciamento tra vita privata e lavoro.
A seguito dell’analisi dei risultati, nel 2011 sono stati studiati progetti ad hoc.
Da segnalare, tra le iniziative lanciate al fine di raggiungere un livello
di comunicazione migliore e più frequente tra società e dipendenti, il
progetto Mio. È un servizio, reso disponibile attraverso diversi canali
di comunicazione (telefono, web e circa 60 spor telli), che fornisce
informazioni sul rappor to di lavoro, compresi, ad esempio, chiarimenti
sul nuovo Contratto Collettivo Specifico di Lavoro (CCSL) in vigore da
gennaio 2012, spiegazioni in merito alle informazioni contenute nella
busta paga e assistenza per l'adesione a iniziative sociali.
Tra le iniziative ideate per la conciliazione tra vita professionale e privata,
un esempio su tutti è rappresentato dall’introduzione del servizio per
il rinnovo patente di guida offer to da Iveco e FPT Industrial a tutti i
dipendenti della sede di Torino. Il servizio offre anche la possibilità di
effettuare trasferimenti di proprietà e altre utili pratiche all’interno
dell’azienda.
A livello di settore, nel 2011 è stata condotta un’analisi su tutti i dipendenti
di CNH in America Latina (4.122 persone), che ha compreso tutti i livelli
di inquadramento professionale e preso in considerazione nove aspetti:
Ambiente e Rappor ti di Lavoro, Comunicazione, Relazioni, Leadership,
Formazione e Sviluppo, Responsabilità e Impegno, Retribuzione e Benefit,
Salute e Immagine Aziendale. La stessa analisi era già stata svolta nel 2009.
Si è evidenziato un miglioramento del clima in tutti gli aspetti valutati,
passando da una soddisfazione del 69-84% nel 2009 al 72-90% nel 2011.
Inoltre, sono stati consultati i dipendenti della Direzione Acquisti di CNH
Appendice
ANALISI DI CLIMA
125
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
Il Gruppo Fiat Industrial considera la tutela della Salute e della Sicurezza sul
lavoro una priorità assoluta nell’esercizio delle proprie attività, determinante
per consolidare la propria leadership nei mercati mondiali.
SISTEMA DI GESTIONE PER LA SALUTE E SICUREZZA
Fiat Industrial ha emesso nel settembre del 2010 le proprie Linee Guida per
Salute e Sicurezza, che fissano i princìpi e gli orientamenti applicativi in tale
ambito. I principali argomenti affrontati da queste Linee Guida includono:
Q il miglioramento continuo delle condizioni di lavoro;
Q l’adozione di un approccio preventivo/proattivo da parte di tutti i dipendenti
per la riduzione al minimo dei rischi;
Q il coinvolgimento attivo di tutti attraverso un’attività di capillare informazione
e formazione;
Q l’aumento delle consapevolezza di tutti i dipendenti e dei responsabili
aziendali in materia di Salute e Sicurezza.
Su questi elementi ciascun settore ha stabilito obiettivi ambiziosi, nella convinzione
che il miglioramento continuo sia l’unico possibile approccio per il raggiungimento
di risultati di eccellenza.
ORGANIZZAZIONE
L’attuazione di una politica impostata sulla tutela e sulla promozione della
Salute e della Sicurezza nei luoghi di lavoro, in ogni ambito di attività e
in ogni Paese, viene garantita da ogni settore appar tenente al Gruppo
attraverso una struttura organizzativa diffusa nelle rispettive unità
operative internazionali e coordinata da una unità centrale costituita a
livello di settore: l’ente Environment, Health & Safety (EHS). A questo
ente è affidata la responsabilità della gestione delle problematiche relative
alla salute e sicurezza sul lavoro e il compito di fornire il suppor to tecnico
specialistico ai responsabili dei diversi stabilimenti. All’unità centrale
di ciascun settore è anche affidato il compito di operare in modo che
a livello di stabilimento vengano attuati gli impegni di ciascun settore,
assicurando omogeneità e sinergie nel rispetto delle specificità legate
ai differenti business. Le attività sono svolte a livello di stabilimento e
di settore da qualificate risorse con capacità, requisiti e conoscenze
professionali adeguate.
FORMAZIONE
La creazione di una strutturata e consolidata cultura della Salute e della
Sicurezza incentrata sulla prevenzione dei rischi e sul miglioramento
continuo, viene sviluppata anche mediante l’informazione e la formazione
a tutti i livelli aziendali con il fine di aumentare la consapevolezza e la
promozione di comportamenti proattivi da parte di tutti i dipendenti,
funzionali ad anticipare i rischi potenziali prima che si verifichino.
Il numero delle ore di formazione erogate in materia di Salute e
Sicurezza, consuntivato dal Gruppo Fiat Industrial nel 2011, è stato pari
a 234 mila ore. I dipendenti complessivi coinvolti sono stati oltre
33.700 di cui 24.650 operai.
Formazione su salute e sicurezza
Ore di formazione
Dipendenti coinvolti in attività di formazione
2011
234.138
33.745
2010
211.167
36.552
2009
206.659
32.784
Per una migliore condivisione e gestione della formazione sulla Sicurezza in Fiat
Industrial, un’importante iniziativa in Italia è stata la creazione dell’Organismo
Paritetico Health and Safety (OPHS) a livello nazionale, che vede la
partecipazione di Fiat S.p.A. e Fiat Industrial, delle Organizzazioni Sindacali FIMCISL, UILM-UIL, FISMIC, e dell’Unione Industriale. Si tratta di un organismo
bilaterale (azienda-sindacati), come previsto dalla normativa nazionale in materia,
che ha il principale compito di promuovere e svolgere attività di formazione e
126
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Q
Q
In CNH a Basildon (Regno Unito) è stato attuata l’iniziativa Safety Climate Survey
volta ad analizzare la percezione e la consapevolezza dei comportamenti sicuri
da parte degli addetti dello stabilimento e la loro conseguente soddisfazione in
termini di fiducia e di clima interno;
In CNH Brasile, per rafforzare il processo conoscitivo sull’importanza e sul
corretto utilizzo dei Dispositivi di Protezione Individuali (DPI), ed è stata
diffusa una specifica Linea Guida in materia. In CNH Latin America sono state
divulgate le Golden Rules: 10 regole essenziali che costituiscono le basi della
protezione della salute, della sicurezza nonché della salvaguardia dell’ambiente.
127
Appendice
informazione in materia di Salute e Sicurezza, con particolare riguardo ai ruoli
e competenze delle figure professionali coinvolte per l’attuazione dei sistemi di
gestione OHSAS 18001.
Nel 2011 si è deciso di modificare il progetto Health & Safety First adeguandolo alle
nuove richieste sindacali e pertanto di riprogettarlo traendo spunto dall'esperienza
dei tre stabilimenti Pilota. Due stabilimenti CNH ( Modena, Iesi), uno stabilimento
FPT Industrial (Torino Driveline)
La nuova piattaforma formativa, denominata Health & Safety, è un sistema di
formazione continua in ambito salute e sicurezza attraverso il quale:
Q mettere a punto processi, metodi e strumenti di lavoro, per gestire con efficienza
ed efficacia un processo formativo finalizzato a ottemperare ai requisiti di legge;
Q diffondere una cultura della salute e della sicurezza in azienda orientata sui
comportamenti effettivi e non solo formali;
Q ottimizzare il rapporto costi/efficacia della formazione standardizzando i
contenuti, gli strumenti e i metodi di erogazione;
Q condividere risorse ed assicurare una formazione efficace e coinvolgente,
utilizzando l’esperienza e gli strumenti del WCM e di Health & Safety First.
Il progetto Health & Safety First si propone di stimolare comportamenti
consapevolmente orientati al rispetto delle regole, alla conoscenza e alla
prevenzione dei rischi attraverso l’applicazione pratica sul campo di attività
finalizzate alla identificazione e valutazione dei rischi. Nel corso del 2011 il progetto
ha visto il suo completamento in FPT Industrial nel Plant Pilota Driveline di Torino
e il proseguimento presso lo stabilimento CNH di Modena con il coinvolgimento
di nuove squadre, oltre a quelle già coinvolte durante lo scorso anno. Il progetto è
stato intrapreso anche presso lo stabilimento CNH di Jesi.
Di particolare rilievo sono state alcune iniziative specifiche attivate a livello di settore,
tra cui si segnalano le principali:
Q In Iveco è stata lanciata l’iniziativa Sulla Strada Della Sicurezza rivolta a tutti
i responsabili aziendali degli stabilimenti, con prove di abilità e “team building”
per prevenire i rischi, che ha riscontrato un notevole successo a livello di
coinvolgimento. Tutte le attività sono state focalizzate su come affrontare in
sicurezza, valutare il tempo della prova e l’uso delle attrezzature, in analogia a
quanto avviene in un processo con ciclo produttivo. Al termine di ogni prova i
gruppi hanno provveduto alla sintesi dei risultati ottenuti. In questo modo ogni
partecipante ha maturato la coscienza del rischio e di quanto sia essenziale
effettuare la prova in modo sicuro, con conoscenza degli strumenti;
Q Sempre in Iveco si è svolta la formazione specifica sul metodo di riduzione
infor tunistica All injuries can be avoided che ha coinvolto tutti i direttori
di stabilimento a livello internazionale sui temi specifici della Salute e
Sicurezza sul Lavoro;
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
COMUNICAZIONE
La comunicazione assume un’importanza centrale al fine di garantire il successo
delle politiche di prevenzione degli incidenti e delle malattie. Questa è ancor
più importante quando si è impegnati in contesti ad alto tasso di interazione
ed è elevato il numero sia delle persone coinvolte, sia della complessità e delle
alternative da esaminare.
In un sistema aziendale dalla struttura articolata, la comunicazione interna riveste,
quindi, un ruolo fondamentale. Le scelte che vengono operate per rendere più
efficienti ed efficaci le modalità di trasferimento delle informazioni vanno rese
note e fruibili a tutti i soggetti interessati. Solo così chi opera nei diversi settori
può muoversi e agire in sintonia con le scelte strategiche compiute.
In tale contesto si colloca il proseguimento delle attività relative alla
Top Ten Safety, che definisce le modalità standard per focalizzare l’attenzione
di chi lavora negli stabilimenti sulla salvaguardia della salute e della sicurezza
(comunicazioni relative alla situazione infortunistica, gestione dei visitatori e delle
imprese esterne, segnaletica in fabbrica, abbigliamento e dispositivi di protezione
individuale). La Top Ten Safety, nel 2011, è stata estesa a tutti gli stabilimenti
del Gruppo in Europa per un totale di 30.083 dipendenti coinvolti.
Particolare importanza riveste per la comunicazione all’interno della famiglia
professionale della Sicurezza, la piattaforma informatica intranet di Gruppo che
raccoglie e permette di accedere alla raccolta di diversi strumenti informativi e
formativi fra i quali la documentazione a sostegno dei programmi di certificazione
OHSAS 18001 (linee guida, procedure generali e operative).
CERTIFICAZIONI E AUDIT
Sono 57 gli stabilimenti produttivi di proprietà esclusiva di Fiat Industrial nel mondo,
certificati secondo lo standard OHSAS 18001. Tali risultati confermano l’impegno
al miglioramento continuo del Gruppo, attraverso l’applicazione concreta delle
Linee Guida per Salute e Sicurezza.
OHSAS 18001
Un forte impegno ha contraddistinto il progetto volto all’adozione di un
approccio proattivo in tutte le attività, funzionale alla riduzione al minimo dei
rischi e degli infortuni.
128
Le certificazioni sono state confermate con audit indipendenti da parte di
qualificate organizzazioni esterne, come di seguito descritto:
Certificazioni OHSAS 18001
Stabilimenti certificati (numero)
Dipendenti operanti presso gli stabilimenti certificati
2011
57
47.040
2010
54
42.039
Entro la fine del 2012 tutti gli stabilimenti del Gruppo, esistenti nel
mondo al 2010, saranno cer tificati OHSAS 18001 ed entro il 2014 la
cer tificazione OHSAS 18001 sarà estesa agli stabilimenti in joint venture
in cui la percentuale di par tecipazione del Gruppo è pari almeno al 50%.
I Sistemi di Gestione della Salute e della Sicurezza sul Lavoro sono
soggetti a processi di verifica ispettiva sistematici, documentati e obiettivi,
effettuati sia da personale interno alle fabbriche oppor tunamente
qualificato (audit interni), sia da chi ha un interesse nell’organizzazione
del settore o da qualificate organizzazioni esterne indipendenti (audit
esterni di seconda e di terza par te).
Audit e copertura dei dipendenti
STRUMENTI PER LA SALUTE E LA SICUREZZA
Nel corso del 2011 sono continuate le attività volte a sviluppare e diffondere
all’interno di Fiat Industrial uno strumento per gestire l’analisi e la tracciabilità
degli eventi (infortuni, medicazioni e "quasi infortuni" 1), oltre che Unsafe Act e
Unsafe conditions per migliorare le modalità di governo di questi processi ed
essere sempre più efficaci nelle azioni di prevenzione.
In particolare si stanno sperimentando e sviluppando due sistemi pilota, uno in
Nord America e uno in Europa per la gestione di dati e informazioni sulla sicurezza
(CNH 10 stabilimenti, Iveco 1 stabilimento, FPT Industrial 1 stabilimento).
RISULTATI IN SALUTE E SICUREZZA
I settori hanno investito in maniera significativa negli ultimi anni nello sviluppo
e nell’attuazione di strumenti per la Sicurezza, pur in presenza di un quadro
economico mondiale molto difficile. Nel 2011 i singoli settori hanno speso
complessivamente circa 83 milioni di euro a tutela della Salute e Sicurezza delle
proprie persone.
Tra le più significative attività si annoverano:
Q il continuo miglioramento del Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza
sul Lavoro OHSAS 18001 negli stabilimenti produttivi;
Q l’applicazione e lo sviluppo della metodologia del pilastro Safety del World
Class Manufacturing con il coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti nel
processo di miglioramento continuo;
Q la capillare formazione in relazione alla “cultura della sicurezza” e la
comunicazione sui temi della sicurezza;
Q il miglioramento continuo delle condizioni operative e dell’ambiente di
lavoro con l’adeguamento alle migliori tecniche disponibili.
RISULTATI NELLA SICUREZZA
Nel 2011 le azioni intraprese e gli sforzi effettuati hanno permesso
di migliorare le performance di Fiat Industrial in salute e sicurezza,
rappresentate sinteticamente dagli indici di frequenza e gravità degli
eventi infor tunistici.
Dimensione
ambientale
2010
200
134
42,33
68,14
Dimensione
sociale
2011
384
147
54,38
81,18
Internal audit (numero)
External audit (numero)
Totale dipendenti coperti dagli audit (migliaia)
Percentuale sul totale dei dipendenti
Dimensione
economica
-21% di infortuni sul lavoro
rispetto al 2010
Spese per salute e sicurezza
Spese per salute e sicurezza sul posto di lavoro(2)
Incidenza sui costi per il personale(3)
2011
82,74
2,51
2010
68,65
2,39
2009
66,46
2,57
I risultati conseguiti e le buone performance raggiunte sono conseguenti alle
attività programmate e sviluppate a differenti livelli: Gruppo Fiat Industrial, settori,
stabilimenti e/o unità organizzative.
(1)
(2)
(3)
L’indice di frequenza complessivo di Fiat Industrial per il 2011 è risultato pari a
0,55 infortuni, su 100.000 ore lavorate, che rappresenta una diminuzione del
21% rispetto all’anno precedente.
Si evidenzia che Iveco, a parità di perimetro 2010, ha consuntivato nel 2011
una riduzione di circa il 54% degli infortuni con un indice di frequenza che
passa dal 1,02 allo 0,55.
Quasi infortuni: eventi straordinari che non hanno generato infortuni, malattie o danni ma con le potenzialità per farlo.
Comprende le spese per il miglioramento della sicurezza e delle condizioni dell’ambiente di lavoro (miglioramento degli stabili, protezione dei lavoratori, controllo degli impianti e degli ambienti) e della salute dei lavoratori (spese sanitarie).
I costi per il personale sono stati pari a 3.296 milioni di euro nel 2011, 2.867 milioni di euro nel 2010 e 2.589 milioni di euro nel 2009.
129
Appendice
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
Il numero di infortuni che hanno comportato un’assenza superiore ai tre
giorni, occorsi a personale femminile è stato pari al 4,1% per Iveco, e al 9,0%
per FPT Industrial sul totale degli infortuni. L’indice di gravità è risultato pari a
0,18 giorni di assenza parametrizzato sulle 1.000 ore lavorate.
Il perimetro di rendicontazione è stato pari al 92,9% dell’organico del Gruppo.
Nel 2011 non sono stati registrati infortuni mortali né a dipendenti
né a ditte appaltatrici né a nessun altro soggetto operante presso le varie
strutture operative del Gruppo Fiat Industrial nel mondo.
Si evidenziano gli indicatori del Gruppo per singola area geografica a pagina 194
Indice di frequenza(1)
Gruppo Fiat Industrial mondo (infortuni ogni 100.000 ore lavorate)
0,70
0,70
0,55
2009
2010
2011
Indice di gravità(2)
Gruppo Fiat Industrial mondo (giorni di assenza ogni 1.000 ore lavorate)
0,22
0,20
0,18
2009
(1)
(2)
2010
2011
Nell’anno 2011 il Gruppo ha monitorato 5.461 “quasi infortuni” (eventi
straordinari che non hanno generato infortuni, malattie o danni ma con
le potenzialità per farlo) che, con la loro analisi e l’adozione delle relative
contromisure, hanno permesso di rafforzare i concetti di prevenzione e di
“filosofia della sicurezza” che si basano essenzialmente sui comportamenti
individuali e sull’impegno per un approccio responsabile nell’esecuzione delle
attività quotidiane.
RISULTATI PER LA SALUTE
Negli stabilimenti del Gruppo sono presenti servizi sanitari, dimensionati
alle esigenze di ciascuna sede, nei quali operano medici e infermieri, per
assicurare ai dipendenti le attività di primo soccorso (sia in caso di infortunio
sia di malore occorsi durante il lavoro) nonché quelle relative alla tutela della
salute dei lavoratori (sorveglianza sanitaria preventiva e periodica). In una
ridotta percentuale di casi, come ad esempio in stabilimenti con un numero
limitato di dipendenti oppure in localizzazioni dove non si svolgono attività
produttive, accade che le suddette attività vengano svolte presso strutture
sanitarie esterne. Il personale dei servizi sanitari interni, così come quello che
presta la propria opera nelle strutture esterne, è comunque perfettamente
integrato nell’ambito dell’organizzazione, dei compiti e delle attività previste
dal Sistema di Gestione Salute e Sicurezza sul Lavoro (SGSSL).
Nel 2011 gli interventi di assistenza sanitaria, che comprendono sia le
visite preventive e periodiche sia quelle richieste dai lavoratori, sono stati
circa 86 mila (vedere anche pagina 194).
Il gruppo di lavoro di cui fanno parte medici specialisti dei settori ha
proseguito, anche nel corso del 2011, le proprie attività, essenzialmente
volte ad aggiornare e a integrare le modalità gestionali degli aspetti sanitari
connessi con le attività di prevenzione in senso lato. Pur essendo il focus
concentrato sugli specifici requisiti della normativa italiana, sono anche stati
forniti riferimenti per le realtà sovranazionali.
MALATTIE PROFESSIONALI
Le malattie professionali, che vengono definite come malattie causate da
una graduale, lenta e progressiva azione lesiva sull’organismo del lavoratore,
contratta nell’esercizio delle attività assicurate e in rapporto causale diretto
con le lavorazioni svolte, sono costantemente monitorate dalle Società
del Gruppo, con lo scopo di identificare le condizioni degli ambienti di
lavoro che ne possono aver favorito l’insorgenza, verificare la presenza di
eventuali rischi residui e porre in essere le necessarie azioni correttive per
evitare il loro ripetersi. Nella maggior parte dei casi si tratta, comunque, di
L’indice di frequenza è dato dal rapporto fra il numero di infortuni denunciati (cioè con assenza dal lavoro superiore ai tre giorni) e le ore di presenza al lavoro, moltiplicato per 100.000.
L’indice di gravità è dato dal rapporto tra i giorni di assenza e le ore di presenza al lavoro, moltiplicato per 1.000.
130
0,12
0,10
0,09
2009
2010
2011
STRESS LAVORO CORRELATO
Lo stress legato al lavoro rappresenta un rischio non nuovo, vista la ormai
abbondante letteratura scientifica in merito, ma sicuramente emergente, per
la diffusione che sta assumendo in tutti gli ambiti lavorativi a livello globale.
Ricerche recenti nei paesi della Comunità Europea hanno messo in evidenza
come lo stress legato all’attività lavorativa sia un problema di salute diffuso. È
probabile che il fenomeno aumenti ulteriormente in futuro, a causa di alcuni
cambiamenti in corso nel mondo del lavoro, tra i quali: utilizzo di nuove forme
di contratti di lavoro a tempo determinato, incertezza e insicurezza del lavoro
stesso, forza lavoro sempre più anziana, interferenze e squilibrio fra lavoro e
vita privata (fonte: European Agency for Safety and Health at Work).
131
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Gruppo Fiat Industrial mondo (casi di malattie professionali per 100.000 ore lavorate)
Dimensione
sociale
Casi di malattie professionali riconosciute (OIFR)
D’altra parte la rilevanza del rischio stress lavoro correlato è ancor più
evidente se si considera che lo stesso agisce anche come modulatore dei rischi
tradizionali (agenti chimici, fisici, ecc.) aggravandone gli effetti. A tal proposito
possono risultare anche molto rilevanti negli effetti le differenze individuali di
genere, età ed estrazione culturale. Per individuare, valutare e fronteggiare
i fattori lavorativi di stress, le varie metodologie proposte prevedono che le
aziende analizzino la loro organizzazione secondo un percorso che prenda in
esame tutte le variabili sopra indicate, in modo da poter individuare le misure
correttive più appropriate ed efficaci.
Negli scorsi anni Iveco, così come CNH e FPT Industrial, ha maturato
significative esperienze in Francia e in Spagna. Anche in Italia è stata condotta
una valutazione del rischio da stress lavoro correlato attraverso un processo
articolato in fasi successive, secondo una modalità standardizzata di analisi e
valutazione dei rischi, che fa riferimento alla proposta del Network Nazionale per
la Prevenzione del Disagio Psicosociale nei Luoghi di Lavoro, ed è stata adattata
alle caratteristiche del Gruppo e integrata con i principali elementi evidenziati
dall’Health and Safety Executive del Regno Unito e dal SUVA svizzero.
CNH Italia ha pianificato e attuato, nell’ultimo trimestre dell’anno, un progetto
nei confronti di tutti i componenti del gruppo di valutazione: un corso di
formazione specifico della durata di 8 ore che ha coinvolto 90 persone di
tutte le sedi, con lo scopo di spiegare che cosa si intende per stress lavoro
correlato e quali modalità per analizzarlo e arrivare a identificare soluzioni per
ridurre sino a eliminare la possibilità che si manifesti.
La valutazione del rischio stress lavoro correlato è condizionata, nei suoi
risultati, non solo dal contesto lavorativo aziendale ma anche da una serie
di fattori ambientali esterni che possono influenzare le modalità di risposta
dei lavoratori alle sollecitazioni derivanti dai diversi modelli organizzativi del
lavoro. In particolare tra i fattori condizionanti assumono rilievo le condizioni
socio-economiche, la struttura organizzativa sociale, il modello culturale
dominante e il ruolo della famiglia nella società.
Per questo motivo è possibile ipotizzare che valutazioni del rischio stress,
pur avendo operato con lo stesso strumento valutativo e a fronte di
modelli di organizzazione del lavoro sovrapponibili, possano portare a
risultati sostanzialmente differenti in regioni e paesi diversi. Considerando la
distribuzione geografica degli stabilimenti di Fiat Industrial, appare essenziale la
verifica dell’adattabilità della procedura adottata per la valutazione dello stress
lavoro correlato in Italia ad alcune specificità locali nel mondo. Per garantire
una buona comparazione dei risultati osservati, gli stabilimenti dei vari settori
scelti dovrebbero appartenere a singole aree geografiche sufficientemente
Appendice
situazioni non più presenti in azienda, in quanto legate a modalità di lavoro
e situazioni ambientali ormai da tempo superate. Il sistema di raccolta delle
informazioni relative alle malattie professionali in ambito produttivo identifica
separatamente le pratiche istruite e le malattie professionali riconosciute. Le
prime sono rappresentate dai casi oggetto di indagini e verifiche da parte
dell’istituto assicuratore secondo le modalità previste dalla normativa vigente
nei diversi Paesi, al fine di verificare sia la presenza della malattia assicurata
sia l’esistenza di un nesso di causa con l’attività lavorativa svolta. Le seconde
sono quelle per le quali l’istituto assicuratore, al termine dell’iter di indagini
e verifiche, ha confermato la sussistenza dei suddetti requisiti. Nel corso del
2011 nel Gruppo sono stati rilevati complessivamente 100 casi di
malattie professionali riconosciute dal competente istituto assicuratore
del Paese di riferimento.
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
omogenee per struttura e modello sociale; pertanto si è ritenuto di inviare
la procedura utilizzata in Italia (anche nella traduzione in lingua inglese) alle
aree di Repubblica Ceca, Polonia, Turchia e Brasile per una prima valutazione
sulla sua conformità con il sistema normativo vigente nei singoli Paesi e sulla sua
concreta applicabilità a livello locale e successivo feed-back.
ERGONOMIA
L’ergonomia condivide con l’igiene industriale l’obiettivo di creare ambienti
di lavoro progettati, realizzati e mantenuti in modo tale che non solo non
si producano effetti nocivi sui lavoratori, ma preservino la loro integrità
psicofisica e, soprattutto, il loro benessere.
Consapevole della fondamentale importanza dell’applicazione dei princìpi
ergonomici alla realtà lavorativa, il Gruppo ha da tempo presidiato tali aspetti
in un’ottica proattiva, ovvero tesa non già e non solo al rilevamento dei
problemi in essere e alla loro eliminazione o controllo, bensì alla identificazione
delle possibili criticità in anticipo sul manifestarsi degli effetti indesiderati. Tale
progressivo spostamento del baricentro sulla fase di progettazione dei posti
e dei sistemi di lavoro (intendendo quest’ultima in senso lato con riferimento
ad ambiente di lavoro, attrezzature, comprese le componenti hardware e
software degli strumenti informatici, spazi e posti di lavoro, impegno mentale,
organizzazione del lavoro, compiti lavorativi e mansioni) ha comportato la
necessità, oltre all’utilizzo di strutture di ricerca e sviluppo del Gruppo, di
avvalersi della collaborazione di qualificati istituti universitari, facendo largo
impiego di tecnologie avanzate, ad esempio tecniche di simulazione, modelli
in scala o computerizzati.
Completano il quadro un costante monitoraggio delle situazioni esistenti,
compresa l’implementazione di azioni di miglioramento e una par ticolare
attenzione nei confronti di modifiche intervenute a livello impiantistico
e/o nello svolgimento delle attività, per intercettare fin da subito eventuali
difformità tra quanto progettato e quanto realizzato.
PARI OPPORTUNITÀ
Il Codice di Condotta del Gruppo Fiat Industrial sancisce l’impegno
a offrire pari opportunità nel lavoro e nell’avanzamento professionale
a tutti i dipendenti. Il responsabile di ogni ufficio deve garantire che, per
tutti gli aspetti del rapporto di lavoro, quali l’assunzione, la formazione, la
retribuzione, le promozioni, i trasferimenti e la cessazione del rapporto
stesso, i dipendenti siano trattati in modo conforme alle loro capacità
di soddisfare i requisiti della mansione. Il Gruppo rifiuta ogni forma di
discriminazione e, in particolare quella per razza, genere, orientamento
132
sessuale, posizione sociale e personale, condizione fisica e di salute, disabilità,
età, nazionalità, religione o convinzioni personali.
Offrire opportunità e avanzamento di carriera senza alcuna discriminazione
e rispettare e valorizzare la diversità sono uno degli impegni prioritari di Fiat
Industrial evidenziati nelle Linee Guida sulla Gestione del Capitale
Umano e nelle Linee Guida sul Rispetto dei Diritti Umani.
In considerazione della presenza globale di Fiat Industrial, è inevitabile che
vi siano sia differenze sensibili tra le legislazioni dei Paesi in cui l’Azienda
è presente sia diversi livelli di consapevolezza, attenzione e capacità dei
dipendenti nell’attuare il principio di non discriminazione. Il Codice di
Condotta e le Linee Guida specifiche del Gruppo garantiscono l'applicazione
degli stessi standard in tutto il mondo. Infatti, così come precisato nel Codice
di Condotta, nel caso in cui le norme vigenti in una particolare giurisdizione
siano più permissive, prevalgono gli standard aziendali.
Attraverso una serie di iniziative, il Gruppo cerca inoltre di sviluppare la
consapevolezza dell'importanza di avere una forza lavoro eterogenea
e inclusiva delle diversità. Ad esempio, nel 2010 è stato sviluppato, in
collaborazione con l’International Training Center dell'Organizzazione
Internazionale del Lavoro (OIL), un corso on line incentrato sui princìpi di non
discriminazione. Nel 2011 i corsi sono stati erogati a circa 4.000 dipendenti,
con lo scopo di spiegare l’importanza di una condotta corretta e obiettiva
fornendo esempi concreti e suggerimenti su come prevenire, individuare e
correggere comportamenti che possono dare luogo a discriminazione sul
luogo di lavoro (vedere anche pagina 123).
UOMINI E DONNE
La promozione delle pari oppor tunità fra uomini e donne sul luogo
di lavoro è uno degli obiettivi di interesse comune per il Gruppo Fiat
Industrial e le rappresentanze dei lavoratori.
Nei vari Paesi questo tema è oggetto di dialogo sociale, con le modalità
previste dalle norme e dalle prassi locali. In Italia, ogni due anni, le società
del Gruppo con più di 100 dipendenti trasmettono alla Rappresentanza
sindacale e alla Consigliera di parità della Regione competente, il rappor to
sull’occupazione maschile e femminile per il biennio, sulla base delle
previsioni di legge applicabili. Inoltre in Italia, gli organismi a composizione
mista previsti nell’ambito della Contrattazione aziendale di Gruppo, in
vigore fino al 31 dicembre 2011, includevano anche i Comitati di Pari
Oppor tunità a livello di settore, con il compito di monitorare la situazione
dell’occupazione femminile, studiare e promuovere iniziative, esaminare
in via preventiva eventuali controversie applicative sui princìpi di pari
2011
12,7%
18,8%
8,0%
10,7%
17,4%
13,0%
Europa
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
2010
12,1%
20,2%
5,8%
13,5%
17,8%
12,7%
La presenza di donne rispetto al totale è cresciuta in tutte le categorie
professionali, fatta eccezione per quella operaia, dove è rimasta
sostanzialmente invariata. Si segnala l’incremento nella categoria dirigenti
dove le donne sono passate dal 7,2% del 2010 al 9,6% del 2011.
Per quanto riguarda la distribuzione per titolo di studio, si evidenzia che
il 73% dei dipendenti donna ha un titolo di studio medio/alto (33% laurea
o titolo equiparabile e 40% scuola media superiore).
I contratti par t time, in percentuale sostanzialmente stabile rispetto
al 2010 sul totale dei contratti, hanno riguardato per il 77% dei casi
la popolazione femminile del Gruppo, mentre i contratti a tempo
determinato hanno riguardato donne solo nel 6,7% dei casi.
Occupazione femminile per categoria professionale
In tutte le aree geografiche, c’è stato un aumento delle donne nell’organico
rispetto al 2010 in par ticolare in America Latina dove la presenza femminile
è aumentata del 68%.
Nonostante questo incremento, la proporzione di dipendenti donne in
America Latina è la più bassa (8%), soprattutto a causa della prevalenza
della categoria professionale operaia – che comprende il 75% della forza
lavoro complessiva dell'area geografica - rappresentata per lo più da uomini.
29,6%
29,2%
8,1%
7,2%
9,6%
8,0%
2010
Operai
(1)
16,8%
15,8%
Appendice
i dipendenti donna
Dimensione
economica
Dipendenti donne per area geografica
Dimensione
ambientale
OCCUPAZIONE FEMMINILE IN CIFRE
Nel 2011 la presenza femminile negli organici del Gruppo è aumentata di
circa l’11% rispetto all’anno precedente, a fronte di un crescita del 7,8% del
numero dei dipendenti. Le donne rappresentano il 13% della forza lavoro
del Gruppo Fiat Industrial a livello mondiale.
I settori che hanno registrato la più alta presenza femminile sono stati
Iveco (14%) e altre Attività del Gruppo(1) (45%).
In par ticolare, l’occupazione femminile è cresciuta nella fascia d’età sino
ai 30 anni e nel segmento della popolazione con meno di cinque anni di
servizio nel Gruppo.
Dimensione
sociale
oppor tunità. Tra i settori del Gruppo Fiat Industrial, solo in Iveco era stato
attivato un Comitato di Pari Oppor tunità.
Il Contratto Collettivo specifico di Lavoro applicato dal 1° gennaio 2012
a tutte le società del Gruppo Fiat Industrial in Italia (vedere anche pagine
142-143), in sostituzione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dei
Metalmeccanici, prevede, in ciascuna società del Gruppo, la costituzione
di una Commissione Pari Opportunità, composta da rappresentanti
dell’Azienda e da lavoratori, con competenze simili a quelle riconosciute
al precedente Comitato di Pari Oppor tunità. Si segnala, inoltre, che, tra
gli accordi sindacali stipulati nel mondo a livello aziendale nel corso del
2011, il 7% ha contenuti in materia di pari oppor tunità (vedere anche
pagina 149).
Da un’analisi condotta nel mese di ottobre 2011 sul 99% degli organici
del Gruppo fuori dall’Italia, è emerso che circa il 17% dei lavoratori è
rappresentato da organismi congiunti, cioè composti da rappresentanti
dell’Azienda e dei lavoratori, con competenze in materia di pari
opportunità. Occorre precisare che la materia delle pari oppor tunità,
per quanto riguarda sia gli accordi sindacali sia gli organismi congiunti, non
è esclusivamente relativa alla pari oppor tunità di genere.
2011
Impiegati
Professional
Dirigenti
Altre Attività includono le holding di partecipazione e le società diverse.
133
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
RETRIBUZIONE
Il Gruppo Fiat Industrial ha adottato un processo formale volto a
monitorare l'applicazione dei princìpi di pari opportunità a:
livelli retributivi, gestione del piano di merito annuale, valutazione della
performance e della leadership, avanzamenti di carriera.
Nell’ambito del processo di monitoraggio, nell’ottobre 2011 il Gruppo ha
svolto una rilevazione sui livelli retributivi di uomini e donne nei principali
Paesi di presenza. Il perimetro di analisi ha coinvolto i 18 Paesi più significativi
che, insieme, costituiscono oltre il 98% della forza lavoro del Gruppo.
Rapporto tra retribuzione delle donne e degli uomini(1)
Gruppo Fiat Industrial mondo (uomini = 100)
91,5
Retribuzione media
uomini per categoria
94,2
92,5
100
80,8
Operai
Impiegati
Professional
Dirigenti
Rapporto tra retribuzione delle donne e degli uomini per Paese
Gruppo Fiat Industrial mondo (uomini = 100)
118,1
98,2
94,1
,
95,3
86,8
88,7
Operai
Impiegati
102,1
94,5
86,7
84,3
80,4
Professional
Italia
(1)
94,0
,
USA
Retribuzione media
uomini per categoria
100
Dirigenti
Brasile
Le categorie riportate (dirigenti, professional, impiegati e operai) includono al loro interno varie posizioni con differenti livelli salariali che possono variare in funzione di fattori interni o esterni all’Azienda (es. salari medi di riferimento in ciascun
Paese). Il confronto è stato effettuato in relazione alla retribuzione base, che include quanto corrisposto a ciascun lavoratore per svolgere la sua normale attività e non comprende le indennità varie (anche corrisposte in relazione a particolari
condizioni e a particolari orari di lavoro) e quanto erogato a titolo di bonus, una tantum o riconosciuto come benefit in natura.
134
DIVERSITÀ NELLA FORZA LAVORO
Appendice
Dimensione
sociale
Una forza lavoro diversificata riflette l'impegno del Gruppo nel voler
creare un clima di inclusione e cooperazione. L'impegno verso la
diversificazione include una serie di iniziative che aiutano i dipendenti a
lavorare in un ambiente aper to, flessibile e stimolante.
Nel 2010 è stata condotta una rilevazione (1) in 30 Paesi, riferita a circa il
97% degli organici del Gruppo Fiat Industrial, per monitorare l’occupazione
di lavoratori diversamente abili.
Le normative di alcuni Paesi (tra cui Austria, Brasile, Francia, Germania,
Italia e Spagna) prevedono per le aziende l’obbligo di assumere una
percentuale minima di lavoratori diversamente abili (che può anche essere
variabile in relazione agli organici della società o del sito, prevedendo in
molti casi l’obbligo solo per le unità con un organico superiore a cer ti
limiti). Tali normative consentono anche, in alternativa a quanto sopra,
di versare contributi a specifici fondi destinati alla tutela delle persone
diversamente abili, di stipulare con gli enti preposti convenzioni per un
inserimento graduale di questi lavoratori, ecc. In alcuni di questi Paesi, nel
corso del biennio ci sono stati interventi legislativi o altri provvedimenti
volti, in determinati casi, ad ampliare il regime di esenzioni dal rispetto della
(1)
Dimensione
economica
normativa specifica, e in altri casi a posporre i termini per l’inserimento di
lavoratori diversamente abili, laddove già definiti sulla base di accordi o di
convenzioni per singole aziende. La rilevazione ha evidenziato che in questi
Paesi (12 mappati) i lavoratori diversamente abili rappresentano il
3,2% dei dipendenti complessivi del Gruppo. Questo valore medio è
il risultato di situazioni diverse ed è inoltre influenzato dalle norme locali
che prevedono quote minime variabili dall’1,5% al 7%.
In numerose altre nazioni (tra cui Argentina, Australia, Belgio, Canada,
Messico, Polonia, Regno Unito e Stati Uniti) non sono previste normative
per favorire l’occupazione dei lavoratori diversamente abili che prevedano
il rispetto di quote minime, anche se in alcuni casi esistono altre forme
di tutela (relativamente a orario o postazioni di lavoro, par ticolari
facilitazioni/benefici per le aziende che assumono lavoratori diversamente
abili, ecc.). In questi Paesi esiste un’oggettiva difficoltà nel rilevare il
numero dei lavoratori diversamente abili, poiché tale informazione è di
Dimensione
ambientale
L’analisi ha evidenziato che le differenze nella retribuzione sono contenute
tra il 6% e il 9% per quanto concerne operai, impiegati e professional.
Per i dirigenti lo scostamento rilevato è mediamente pari a circa il
20%, percentuale in larga par te dovuta alla minore presenza di donne
in posizioni di alta dirigenza. La principale eccezione è rappresentata
dagli Stati Uniti e dalla Spagna, dove la retribuzione dei dirigenti donna
è superiore, rispettivamente, di circa il 2% e il 22% rispetto a quella dei
colleghi uomini.
In par ticolare, in Italia il rappor to tra la retribuzione delle donne e
quella degli uomini, a parità di qualifica professionale, evidenzia differenze
marginali, eccezione fatta per le posizioni dirigenziali, dove lo scostamento
tra lo stipendio delle donne rispetto a quello degli uomini è pari al 20%.
Negli Stati Uniti la differenza della retribuzione media delle donne
rispetto a quella degli uomini è leggermente maggiore in confronto a quanto
registrato per l’Italia, fatta eccezione per la popolazione dirigenziale.
In Brasile per i professional si evidenziano diversità trascurabili tra
la retribuzione media delle donne e quella degli uomini, mentre per
impiegati e dirigenti lo scostamento è più marcato.
La rilevazione, riferita al 31 ottobre 2010, viene effettuata con cadenza biennale.
135
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
natura sensibile e spesso tutelata dalla normativa sulla privacy, disponibile
quindi per l’azienda solo se il dipendente rende noto il proprio stato di
disabilità. In questi Paesi (18 mappati) i casi noti di lavoratori diversamente
abili rappresentano l’1% dei dipendenti complessivi del Gruppo.
In Brasile, in relazione alla limitata presenza sul mercato del lavoro di
personale diversamente abile e/o di personale diversamente abile con
le competenze necessarie per consentirne l’inserimento in azienda, gli
stabilimenti di FPT Industrial e di Iveco a Sete Lagoas, in collaborazione
con il Ministero del Lavoro, hanno sviluppato nel 2010 il progetto Inclusão
Eficiente volto a definire il numero dei lavoratori diversamente abili da
assumere, le migliori modalità di inserimento (inclusi i programmi di
addestramento e formazione) e le relative tempistiche. Analoga iniziativa
è stata avviata nel 2011 presso tutti gli stabilimenti di CNH.
In Francia, nell’ottobre 2010 Iveco France, con il consenso di tutti i cinque
sindacati rappresentativi, ha rinnovato per ulteriori due anni un accordo
che prevede una specifica politica e azioni volte all’inserimento, allo
sviluppo e a una duratura occupazione delle persone diversamente abili.
In Italia, il Gruppo Fiat Industrial, al fine di ottemperare agli obblighi
derivanti dalla Legge 68/99, ha definito con gli uffici competenti
convenzioni volte a favorire l’inserimento in ambito aziendale di lavoratori
diversamente abili. Le convenzioni, previste dalla legislazione in vigore,
sono infatti uno strumento idoneo a soddisfare al meglio l’interesse
sociale per l’impiego di questi lavoratori, tenendo conto sia delle loro
esigenze sia delle necessità organizzative e produttive delle imprese.
Tuttavia, la difficile situazione economica e il conseguente ricorso a
interventi di Cassa Integrazione Guadagni Straordinaria e di mobilità in
alcuni stabilimenti del Gruppo hanno compor tato, sulla base del quadro
normativo applicabile, la sospensione degli obblighi e il differimento degli
inserimenti previsti per il 2009 e il 2010, a cui si sta progressivamente
dando corso, raggiunto il termine del periodo di sospensione.
Inoltre, nel 2011(1) è stata condotta, presso le società di CNH negli Stati
Uniti, una rilevazione sul 99% degli organici, relativamente al numero dei
dipendenti appartenenti a minoranze etniche riconosciute dalla legislazione
locale. La mappatura ha evidenziato che il 14% dei dipendenti appartiene
a minoranze etniche. Il 20% della popolazione femminile e il 13% della
popolazione maschile sono rappresentate da minoranze etniche.
È stata condotta infine un’analisi(2) sulla nazionalità dei lavoratori, presso
le società del Gruppo in otto Paesi i cui organici rappresentano il 78% di
quelli globali. La rilevazione ha evidenziato che circa il 4% dei dipendenti
(1)
(2)
(3)
appartiene a una nazionalità diversa da quella del Paese analizzato.
La percentuale è più alta per gli uomini (4%) che per le donne (3%). Il
Paese in cui le società del Gruppo impiegano la maggiore percentuale di
lavoratori con nazionalità diversa da quella locale è la Germania, dove si
registra una presenza di lavoratori stranieri pari al 10%.
BENESSERE DEI DIPENDENTI
Per Fiat Industrial le persone rappresentano il patrimonio più prezioso.
Oltre a valorizzare le professionalità, offrire oppor tunità di crescita,
senza discriminazioni, e garantire un ambiente di lavoro sicuro, il Gruppo
promuove diverse iniziative per la conciliazione della vita professionale
con quella privata e per il benessere dei propri dipendenti.
L’Azienda considera, infatti, il benessere come qualcosa da offrire ai
dipendenti per migliorare la soddisfazione sul lavoro, al di là dello
stipendio e da quanto previsto dalle legislazioni locali.
BILANCIAMENTO TRA LAVORO E VITA PRIVATA
Il raggiungimento di un equilibrio ottimale tra vita professionale e privata
rappresenta un elemento essenziale perché i dipendenti siano efficaci,
produttivi e soddisfatti sul lavoro e in famiglia. Per il Gruppo Fiat Industrial
il miglioramento di questo equilibrio, non disgiunto dal conseguimento di
prestazioni professionali d’eccellenza, rappresenta una sfida condivisa per
l’Azienda e le sue persone.
LAVORO FLESSIBILE
Nel 2011 il Gruppo ha effettuato un’analisi relativa alle forme di flessibilità
del lavoro offer te ai propri dipendenti. La rilevazione, focalizzata su orari
di lavoro flessibili, congedi parentali e altri congedi, ha offer to un ampio
quadro di indicatori per la misurazione di azioni a favore dei dipendenti
nell’area del bilanciamento tra lavoro e vita privata. Le forme di flessibilità
del lavoro permettono, infatti, l’instaurazione e il mantenimento di un
clima interno positivo attraverso una serie di strumenti utili per conciliare
le esigenze dell’attività lavorativa con le responsabilità legate alla vita
familiare.
L’analisi ha evidenziato che il 76% dei dipendenti analizzati (3) ha goduto della
flessibilità nell’orario di lavoro e che il Nord America e l’America
Latina, rispettivamente con il 99% e l’84%, sono le aree geografiche che
maggiormente utilizzano questo strumento.
Rilevazione riferita al 31 ottobre 2011.
Rilevazione riferita al 31 ottobre 2011 effettuata in Belgio, Francia, Germania, Italia, Polonia, Canada, Stati Uniti, Brasile
Rilevazione effettuata nel mese di ottobre sul 34% dei dipendenti (tutta la forza lavoro esclusi gli operai).
136
(1)
Rilevazione effettuata nel mese di ottobre sulla popolazione dei dirigenti, professional, impiegati e operai, con le seguenti eccezioni: paternità e allattamento - dati non disponibili per il Canada; paternità, adozione e
maternità - dati non disponibili negli Stati Uniti per gli operai in quanto inclusi nella voce “altre forme di congedo”.
(2)
Rilevazione effettuata nel periodo gennaio - ottobre 2011 su tutta la popolazione.
137
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Da gennaio a ottobre 2011 hanno beneficiato di congedi per maternità,
paternità, parentali, allattamento e adozione circa il 3% dei lavoratori del
Gruppo (1). I congedi per paternità rappresentano circa il 53% del totale,
quelli per maternità il 35% (di cui il 10% risulta come trattamento di
miglior favore definito da disposizioni di legge o da accordi aziendali),
mentre quelli per allattamento sono il 12%. La percentuale di congedi
per adozione è di entità trascurabile. In proporzione sulla forza lavoro, il
maggior ricorso a congedi parentali si è registrato in America Latina (circa
4%) e in Europa (3%).
L’analisi sulle altre forme di congedo ha riguardato, in par ticolare, i
RIENTRO AL LAVORO DOPO UN CONGEDO PARENTALE
Eque oppor tunità di scelta tra maternità, paternità e adozione sono la
dimostrazione dell'impegno del Gruppo a incoraggiare i propri dipendenti,
sia donne sia uomini, ad adottare soluzioni che facilitino la conciliazione tra
responsabilità genitoriali e carriera. Il Gruppo garantisce congedi parentali
a tutti i suoi dipendenti, in conformità alle normative locali (i requisiti di
legge sul lavoro possono variare da Paese a Paese).
Nel 2011, 1.735 dipendenti(2) hanno usufruito di congedi per maternità,
paternità, parentali, adozione e allattamento. Di questi congedi circa il 4%
è stato riconosciuto come trattamento aziendale di miglior favore rispetto
alle disposizioni contrattuali o di legge applicabili. Tali casi riguardano il
trattamento di maternità in Nord America e rappresentano il 10% del totale
dei congedi per maternità concessi a livello globale nel periodo di analisi. Più
del 75% dei congedi rilevati sono stati concessi in Europa, il 19% in America
Latina, circa il 4% in Nord America e il rimanente 2% nel resto del mondo.
A ottobre 2011 è stata condotta un'analisi pilota in Italia per verificare la
percentuale di dipendenti, suddivisi tra uomini e donne, rientrati al lavoro
al termine del periodo di congedo parentale di cui stavano usufruendo al
31 dicembre 2010 e, inoltre, la percentuale dei suddetti lavoratori ancora
alle dipendenze del Gruppo a fine ottobre 2011. L’analisi ha rilevato che
Appendice
congedi superiori a tre giorni concessi ai dipendenti per cure ai componenti
della famiglia, per trattamenti e cure personali (escluso ogni tipo di
permesso obbligatorio in caso di malattia), per studio e periodi sabbatici.
La rilevazione ha evidenziato che il 6% della popolazione, nel periodo da
gennaio a ottobre 2011 ha fatto ricorso a tali congedi, il 12% dei quali è
stato pattuito come trattamento di miglior favore definito da politiche
o accordi aziendali con i sindacati o i rappresentanti dei lavoratori. Il
congedo maggiormente utilizzato dai dipendenti è quello per la cura dei
familiari (66% del totale), seguito dal congedo per trattamenti e cure
personali (circa 22%), mentre i congedi per studio rappresentano l’11% e
i periodi sabbatici il 2%.
Questi benefit fanno par te di una filosofia aziendale che mira ad avere
dipendenti più sani, motivati e che par tecipano attivamente al successo
del Gruppo.
Per il 2012, Fiat Industrial ha l’obiettivo di avviare programmi di lavoro
flessibile in ogni area geografica di presenza, con l’intento di facilitare la
gestione familiare, l'assistenza agli anziani e le altre esigenze personali.
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
la partecipazione. Nell’anno successivo sono stati elaborati piani di azione
individuali, con il supporto di interventi formativi e personale specializzato.
Nel terzo anno (2010-2011) gli sforzi sono stati rivolti alla diffusione della
cultura della salute all’interno dell’ambiente di lavoro, offrendo, ad esempio,
menu dietetici nei ristoranti aziendali. Nel 2011-2012 sarà avviata la quarta
fase, che coinvolgerà i partecipanti nel raggiungimento di obiettivi misurabili,
come il miglioramento dell’indice di massa corporea e la partecipazione ad
attività fisiche programmate.
Dal suo lancio a oggi, circa il 90% dei dipendenti ha partecipato ad almeno una
delle attività del programma benessere e sul totale dei partecipanti, la fascia
di quelli “a basso rischio” è cresciuta del 19,2%, mentre i dipendenti “a medio
rischio” e “ad alto rischio” sono scesi rispettivamente del 19,9% e del 43,7%.
Nel 2011, CNH è stata indicata come Gold-Level Well Workplace Award
Winner da parte del Wellness Council of America (WELCOA).
tutti gli uomini e la quasi totalità delle donne (95%) hanno ripreso il lavoro
al termine del congedo e che l'88% degli uomini e il 93% delle donne è
ancora alle dipendenze dell'Azienda dopo 10 mesi.
CAMPAGNE D’INFORMAZIONE E SENSIBILIZZAZIONE
Il Gruppo Fiat Industrial si impegna in iniziative e campagne d’informazione
volte a sensibilizzare i dipendenti sui rischi per la salute e sulle misure
LA VOCE DEI NOSTRI STAKEHOLDER
SALUTE E BENESSERE
La promozione di iniziative per il miglioramento della salute e del
benessere dei dipendenti rappresenta per Fiat Industrial un impegno
preciso, basato sulla consapevolezza che i propri dipendenti sono uno dei
più impor tanti asset intangibili. Diverse sono, infatti, le iniziative messe in
atto dal Gruppo per tutelare e promuovere stili di vita sani: da campagne
d’informazione e sensibilizzazione ad attività spor tive fino a veri e propri
programmi benessere.
PROGRAMMI BENESSERE
Uno dei programmi sviluppati per educare i dipendenti a uno stile di vita
sano è The Picture of Health. Si tratta di un’iniziativa che coinvolge circa
8.000 dipendenti di CNH e FPT Industrial in 14 stati del Nord America
e che consiste in una serie di attività (esercizio fisico, formazione per una
corretta alimentazione, ecc.) al fine di ridurre i rischi per la salute, dovuti a
fattori come l’eccessivo livello di colesterolo, l’elevata pressione sanguigna,
lo stress e la ridotta attività fisica.
Dal 2008, quando l'iniziativa è stata avviata, ad oggi gli obiettivi di The Picture
of Health si sono evoluti. Nel primo anno (2008-2009) il programma si è
posto come obiettivo quello di aumentare la consapevolezza dei dipendenti
circa la loro salute, offrendo esami e valutazioni diagnostiche e premi per
138
Paul Lotharius, Presidente e Amministratore delegato di
HealthFitness
“CNH ha saggiamente lanciato un programma
per il benessere dei dipendenti che ha diffuso
la consapevolezza dei rischi per la salute e il
miglioramento della salute stessa nella cultura
aziendale. I campioni di benessere di CNH sono
gli addetti alla produzione, che hanno aiutato i
dipendenti ad abbracciare con successo la cultura
della salute. I risultati
positivi del programma
mostrano che investire
nella salute delle persone
consente
di
avere
dipendenti più sani e
produttivi,
abbassando
così i costi per l'assistenza
sanitaria”.
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
In Nord America, ad esempio, CNH e FPT Industrial offrono l'accesso a
LifeMatters, un programma di assistenza per i dipendenti che fornisce
servizi gratuiti e riservati per le problematiche legate alla vita quotidiana.
Tutti i dipendenti hanno diritto ad usufruire del programma e possono
accedervi automaticamente, indipendentemente dal fatto che godano o
meno dei benefit sanitari di CNH e FPT Industrial.
LifeMatters rappresenta uno strumento per quei dipendenti che cercano
servizi quali consulenza, assistenza ai bambini e agli anziani, assistenza
legale e finanziaria. I dipendenti che si rivolgono a LifeMatters hanno
accesso (24 ore su 24 e 7 giorni su 7) ad un servizio di assistenza in caso
di problemi relativi allo stress, alla famiglia e alle relazioni, alla dipendenza
da alcol e droga o a conflitti sul luogo di lavoro. LifeMatters offre, inoltre,
un programma di autovalutazione anonimo per coloro che intendono
fare il primo passo verso la richiesta di aiuto. Tra gli esempi di tipologie
di programmi di assistenza specializzata offer ta attraverso LifeMatters
vi sono Breaking Free, programma che offre suppor to per smettere di
fumare, e Diabetes Control for Life, programma che aiuta le persone
affette da diabete a compiere scelte alimentari e di stile di vita più sane.
Per maggiori informazioni sulle varietà di problemi ed eventi della vita, i
dipendenti possono anche consultare le numerose informazioni disponibili
sul sito del programma LifeMatters.
Appendice
di prevenzione. In Italia, è stata lanciata nel 2011 l'iniziativa Tips on
Health attraverso il sito intranet aziendale. Con aggiornamenti mensili,
vengono offer te informazioni finalizzate alla promozione di buone
abitudini e alla prevenzione delle patologie minori, dei disturbi sensoriali
e dei potenziali futuri problemi di salute.
Sono, inoltre, proseguite sia la campagna per la prevenzione
dell’influenza stagionale sia le iniziative volte a contrastare la
diffusione delle malattie infettive, con par ticolare attenzione alla
prevenzione delle patologie sessualmente trasmissibili (HIV in par ticolare)
e alla promozione dell'igiene personale.
Nel 2011 Iveco e l’azienda farmaceutica AstraZeneca, in collaborazione
con le Associazioni Regionali Cardiologi Ambulatoriali (ARCA), hanno
lanciato CardioFactory, iniziativa promossa per sensibilizzare le
persone sul rischio di malattie cardiovascolari e consigliare gli accorgimenti
da adottare per ridurlo. Sono stati coinvolti più di 4.300 dipendenti negli
stabilimenti italiani di Torino e Suzzara e in quello francese di Ror thais.
È stata finalizzata nel corso dell’anno l’iniziativa Smoking Cessation,
indirizzata a incoraggiare i dipendenti a smettere di fumare.
Successivamente all’identificazione dei fumatori e della loro tipologia,
tramite elaborazione e distribuzione di un questionario informativo a
tutti i dipendenti, verranno organizzati incontri di gruppo e individuali
per sostenere la motivazione a smettere. Sono inoltre previsti specifici
programmi di follow-up da par te dei servizi sanitari aziendali. L’iniziativa
sarà lanciata nei siti italiani entro il 2013 e verrà successivamente estesa ad
altri siti par ticolarmente sensibili nel corso dei prossimi anni (individuati
anche sulla base delle pubblicazioni del World Health Organization).
Si segnala, inoltre, la Campagna Salute, che ha visto coinvolti i
dipendenti di CNH in America Latina. Ogni mese è stata lanciata una
campagna di prevenzione su un tema specifico, basata non solo sulla
formazione dei dipendenti da par te di medici competenti, ma in alcuni
casi, anche su visite specialistiche mirate. Gli argomenti trattati sono
stati molteplici, come ad esempio: vaccinazione antiepatite, neoplasie
mammarie, cessazione dall’abitudine al fumo, salute dentale, neoplasie
prostatiche, neoplasie cutanee e AIDS.
PROGRAMMI DI ASSISTENZA PER I DIPENDENTI
Fiat Industrial crede che un buon bilanciamento tra lavoro e vita privata
significhi anche la possibilità di avere una forza lavoro sana, efficace e
produttiva. Il Gruppo cerca di raggiungere questo obiettivo attraverso
una serie di iniziative, tra cui quelle volte a insegnare ai dipendenti come
possono prendersi cura di se stessi.
139
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
INIZIATIVE PER I DIPENDENTI
In Fiat Industrial l’attenzione per i dipendenti e i loro familiari si traduce
anche in iniziative dedicate. Dai Family Day, per permettere ai piccoli
di vedere dove lavorano i genitori, a Natale Bimbi, per festeggiare la
ricorrenza più attesa dell’anno; dai piani integrativi sanitari alle borse di
studio fino alle colonie estive e alle attività spor tive e ricreative (vedere
anche pagine 109-110, 121, 125).
SERVIZI SOCIO SANITARI
La quasi totalità delle società del Gruppo par tecipa a piani integrativi
sanitari, che nella maggior par te dei casi sono di tipo assicurativo. I livelli
di coper tura variano da Paese a Paese in relazione ai sistemi di assistenza
sanitaria pubblica, ai vincoli normativi e fiscali e alle caratteristiche del
mercato locale.
In Italia, in par ticolare, a integrazione delle prestazioni erogate dal
Servizio Sanitario Nazionale (SSN), tutti i dipendenti del Gruppo Fiat
Industrial e i relativi familiari possono fruire dei servizi erogati dai fondi
di assistenza sanitaria integrativa: FASIFIAT per operai e impiegati, FASIQ
per i professional e FISDAF per i dirigenti. I tre fondi, sviluppati sulla
base di accordi stipulati con le Organizzazioni Sindacali di riferimento,
registrano complessivamente l’adesione di circa 22 mila dipendenti
del Gruppo e loro familiari.
Le spese sostenute dal fondo FASIFIAT sono finanziate per due terzi
dall’Azienda e per un terzo dal dipendente, che sostiene un costo analogo
a quello a suo carico per eventuali familiari iscritti. In caso di utilizzo di
strutture pubbliche, il fondo rimborsa le spese che il Sistema Sanitario
Nazionale lascia a carico del cittadino. In caso di ricorso a strutture
private, invece, garantisce con elevati massimali il pagamento diretto
delle spese sostenute presso strutture convenzionate, nonché il rimborso
parziale di quelle sostenute presso qualsiasi struttura scelta dall’assistito.
Sono garantiti, inoltre, programmi di prevenzione con check-up periodici
e un pacchetto maternità. Nel 2011, FASIFIAT ha fornito servizi a circa 7
mila impiegati e operai.
La centrale operativa del FASIFIAT coordina la disponibilità di oltre
470 case di cura, circa 10.800 tra poliambulatori, centri diagnostici e
laboratori di analisi, oltre 80 mila medici specialisti, operatori sanitari e
socio-assistenziali e quasi 4.750 dentisti convenzionati. Il Fondo fornisce
infine un servizio di guardia medica 24 ore su 24 per 365 giorni all’anno.
Le modalità di funzionamento e gestione di FASIQ e FISDAF sono, per
molti aspetti, analoghe a quelle di FASIFIAT. In particolare, FASIQ eroga
prestazioni mediante specifica copertura assicurativa e secondo un modello
140
basato principalmente sull’assistenza diretta, avvalendosi della stessa rete di
strutture convenzionate utilizzata da FASIFIAT. Nel 2011, FASIQ ha fornito
assistenza sanitaria integrativa a circa 7 mila professional e loro familiari.
In base ai contratti collettivi specifici, FISDAF eroga le prestazioni ai
dirigenti (in servizio e pensionati) e alle loro famiglie, principalmente
sotto forma di rimborsi per spese sanitarie e pagamento diretto delle
cure odontoiatriche.
SERVIZI PER BAMBINI E ADOLESCENTI
Ogni anno Fiat Industrial, attraverso le Vacanze Verdeblu, offre la possibilità
ai figli dei dipendenti dagli 8 ai 16 anni di scegliere fra un ampio calendario di
proposte di soggiorno estivo in Italia. Tutte le strutture proposte, gestite da
personale qualificato e attento alle esigenze dei giovani ospiti, sono collocate
in contesti di particolare interesse naturalistico e ambientale.
Esistono diverse tipologie di centri estivi Vacanze Verdeblu a seconda delle
attività proposte e dell'età dei partecipanti. Verdeblu Junior comprende tre
Attrazione di talenti
Neolaureati assunti
Tirocini formativi
Borse di studio erogate
Borse di studio erogate (euro)
2011
484
2.293
487
438.054
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
SERVIZI RICREATIVI E SPORTIVI
La promozione dell’attività sportiva tra i dipendenti è fortemente incoraggiata
da Fiat Industrial e dai settori del Gruppo. FPT Industrial, ad esempio, ha
inaugurato nel 2011 il Centro Sportivo A.S.D. con lo scopo di creare momenti
ed eventi di aggregazione per i dipendenti e le proprie famiglie. L’area che
ospita la struttura ricreativa si trova all’interno dello stabilimento italiano di FPT
Industrial di Foggia, ha un’estensione di circa 14 mila metri quadri ed è suddivisa
in uno spazio coperto e in una zona scoperta dotata di campo da calcio,
calcetto, tennis e di un ampio parco giochi per i più piccoli. Il Centro è gestito
dai dipendenti che nel tempo libero si dedicano all’organizzazione di tornei e
all’insegnamento di discipline sportive per bambini e ragazzi. Aperto tutti i giorni
della settimana per garantire le attività sportive, viene spesso utilizzato durante i
week end da dipendenti e famiglie per momenti conviviali e ludici.
Inoltre il Gruppo, attraverso Sisport, incoraggia i dipendenti e i loro familiari,
ma anche persone esterne all’Azienda, a praticare sport, sia a livello amatoriale
sia agonistico, in strutture attrezzate e a prezzi competitivi. I tre centri sportivi
gestiti da Sisport, situati nei pressi dei principali stabilimenti torinesi del Gruppo,
hanno un’estensione di 200 mila metri quadri, ospitano circa 10 mila soci e
registrano oltre 500 mila accessi annui. Ogni sede propone attività sportive
mirate per fascia d’età e attitudini e offre il supporto di istruttori altamente
qualificati. I centri sono dotati di grandi aree dedicate al fitness (camminata
e corsa), alle ultime tendenze negli sport acquatici (aquabike, aquapower e
immersione), al tennis e al canottaggio. Sisport rivolge particolare attenzione
all’avviamento alla pratica dello sport di bambini e ragazzi tra 3 e 16 anni e,
grazie alla collaborazione di insegnanti qualificati, propone una vasta scelta
di corsi e attività tra cui nuoto, acquaticità, tennis, pallavolo, pallacanestro,
atletica leggera e canottaggio.
Dimensione
sociale
SERVIZI PER L’ISTRUZIONE
Grazie al programma Premi e Borse di Studio, i figli dei dipendenti
delle società del Gruppo Fiat Industrial che hanno conseguito i migliori risultati
possono ottenere contributi economici per i loro studi.
Il programma è aperto ai ragazzi che hanno conseguito il Diploma di Maturità
o la Laurea di I o II livello.
L’iniziativa, estesa a tutti i Paesi in cui la presenza del Gruppo è significativa,
testimonia l’impegno nella promozione di occasioni di crescita e sviluppo per
i giovani talenti in una prospettiva sempre più globale. Complessivamente in
Italia, Francia, Spagna, Polonia, Belgio, Regno Unito, Brasile, Cina e Stati Uniti,
nel 2011 sono stati consegnati 487 premi per un totale di circa 440 mila euro.
abilitate al rilascio di titoli legali di studio. Inoltre assegna premi di frequenza a
ogni dipendente che abbia terminato i corsi di istruzione media o universitaria.
Appendice
villaggi in Italia per bambini da 8 a 12 anni: uno a Marina di Massa (Toscana), un
altro a Cascia (Umbria) e un terzo, realizzato nel 2011, a Sansicario (Piemonte).
I villaggi offrono varie opportunità di praticare sport e di sperimentare la
propria creatività con laboratori artistici e teatrali.
Per i ragazzi di età compresa tra 13 e 16 anni, i centri vacanza Verdeblu
Senior offrono la possibilità di praticare qualsiasi tipo di sport e l'opportunità
di diventare indipendenti, imparando al tempo stesso come interagire con gli
altri, grazie ad attività di gruppo.
Dal 2011, la domanda d'iscrizione ai centri estivi è diventata più semplice e
accessibile a tutti i dipendenti italiani, grazie al sito internet dedicato e agli
appostiti terminali ubicati all'interno degli stabilimenti. Al fine di garantire
un'equa opportunità di accesso, la quota contributo a carico del dipendente
è stata aggiornata sulla base della qualifica e del numero di figli per famiglia
partecipanti ai centri.
Iveco, ad esempio, sostiene i figli dei propri dipendenti promuovendo
annualmente molteplici agevolazioni allo studio. Offre, infatti, borse di
studio per gli studenti che si iscrivono al primo anno di scuole medie superiori
o istituti professionali e ad alcune facoltà universitarie. Sempre nell’ambito delle
iniziative di sussidio allo studio, Iveco rimborsa le spese relative all’acquisto
dei libri di testo ai figli di dipendenti e ai lavoratori studenti di scuole medie
di ogni grado e di facoltà universitarie, purché iscritti a corsi regolari in scuole
141
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
RELAZIONI INDUSTRIALI
Nel corso del 2011 è proseguito il dialogo con le Organizzazioni Sindacali e
le rappresentanze dei lavoratori a livello aziendale, con l’obiettivo di cercare
soluzioni condivise per gestire la situazione di mercato, che ha evidenziato,
in generale, un miglioramento rispetto all’anno precedente. Le fermate
produttive, attuate facendo ricorso agli ammortizzatori sociali, ove disponibili,
o ai trattamenti definiti in base alla contrattazione collettiva o alle politiche
aziendali, sono state complessivamente alquanto inferiori a quelle del 2010.
In numerosi stabilimenti il confronto ha riguardato anche le misure volte ad
assecondare una domanda di mercato in crescita, attraverso un aumento della
flessibilità, da attuarsi principalmente tramite il ricorso al lavoro straordinario
e al lavoro temporaneo o interinale. Nell’anno, anche grazie alla ripresa del
mercato di varie aree di business, è stato possibile trasformare 1.450 contratti
a termine, in contratti di lavoro a tempo indeterminato. Intensa è stata anche
la negoziazione collettiva ai vari livelli, che ha consentito di raggiungere
accordi con le Organizzazioni Sindacali per la definizione delle condizioni
salariali e normative nei vari Paesi in cui operano le aziende del Gruppo.
DIALOGO SOCIALE E CONTRATTAZIONE COLLETTIVA
Il Gruppo Fiat Industrial ha le caratteristiche per essere considerato un Gruppo
di imprese di dimensioni comunitarie e ricade, dunque, tra i destinatari delle
previsioni normative volte a migliorare il diritto all’informazione e consultazione
dei lavoratori, da attuarsi attraverso la costituzione di un Comitato Aziendale
Europeo (CAE). Avendo ricevuto richieste, nel corso del mese di febbraio
2011, di avviare le negoziazioni per la costituzione di un CAE, si è provveduto,
sulla base delle previsioni normative applicabili, alle attività necessarie
affinché potesse essere costituita, da parte dei rappresentati dei lavoratori,
la Delegazione Speciale di Negoziazione (DSN), titolata a negoziare con la
direzione aziendale la costituzione del CAE e determinarne il campo d’azione,
la composizione, le attribuzioni e la durata del mandato. Il 16 dicembre 2011, a
Torino, ha avuto luogo un primo incontro, volto a determinare la composizione
della DSN, con i rappresentanti dei lavoratori di otto Paesi europei, al quale
ha anche partecipato un rappresentante della FEM in qualità di esperto. La
delibera è stata che la DSN sarà composta di dodici membri, in rappresentanza
dei lavoratori europei del Gruppo, di cui tre per l’Italia e due per la Francia,
mentre Austria, Belgio, Germania, Polonia, Repubblica Ceca, Spagna e Regno
Unito avranno un rappresentante ciascuno. Nel corso dell’incontro l’Azienda
ha anche chiarito che, ai sensi della legislazione italiana applicabile in materia di
CAE, possono designare componenti della DSN unicamente le Organizzazioni
Sindacali che abbiano stipulato il contratto collettivo nazionale di lavoro
applicato nell'impresa o nel gruppo di imprese interessate, con la conseguenza
142
che il componente designato dalla FIOM, organizzazione sindacale che non
ha sottoscritto il Contratto Collettivo Specifico di Lavoro da applicarsi dal 1°
gennaio 2012 nelle società del Gruppo Fiat Industrial, dovrà essere sostituito da
un membro designato da un’organizzazione sindacale firmataria.
In Italia l’uscita dal sistema Confindustriale con effetto dal 1° gennaio 2012,
preannunciata nel mese di giugno, è stata confermata e motivata con lettera del
Presidente di Fiat Industrial al Presidente di Confindustria del 30 settembre a
cui si fa integrale rinvio (il documento è consultabile sul sito www.fiatindustrial.
com). Quale logica conseguenza sul piano tecnico, per superare anche anni di
contrattazione aziendale obsoleta e non più coerente con le condizioni attuali,
le società del Gruppo Fiat Industrial hanno anche provveduto a disdire
formalmente gli accordi in vigore. È stata, quindi, avviata una negoziazione
con l’obiettivo di definire con le Organizzazioni Sindacali un nuovo Contratto
Collettivo, in sostituzione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro
dei Metalmeccanici, più moderno e in grado di assicurare la flessibilità e la
governabilità degli stabilimenti, al fine di migliorare la competitività e l’efficienza
della struttura produttiva del Gruppo garantendo al contempo alle persone
condizioni di lavoro migliori e adeguati trattamenti economici.
Il 13 dicembre 2011 si è raggiunta l’intesa con FIM, UILM, FISMIC, UGL
Metalmeccanici e Associazioni Quadri e Capi Fiat per l’applicazione alle società
facenti capo al Gruppo Fiat Industrial (e le aziende del Gruppo Fiat S.p.A.)
del Contratto Collettivo Specifico di Lavoro del 29 dicembre 2010, nella sua
stesura definitiva per un anno a far data dal 1°gennaio 2012. Tale contratto,
con disposizioni di carattere sia normativo sia economico, assicura ai dipendenti
del Gruppo trattamenti individuali complessivamente equivalenti o migliorativi
rispetto al Contratto Collettivo Nazionale di lavoro (CCNL) dei Metalmeccanici.
Le condizioni di miglior favore includono, tra l’altro, i valori dei minimi retributivi
mensili, l’introduzione di un 6o scatto da riconoscere dopo quattro anni dal
perfezionamento del 5o. Inoltre, in relazione alle maggiorazioni per lavoro
Dimensione
economica
Collettivo. Infine, il nuovo Contratto include anche trattamenti comparabili a
quelli del CCNL dei Metalmeccanici, tra i quali si citano quelli relativi alle ferie
e festività, trattamento in caso di gravidanza e puerperio, congedi parentali,
provvedimenti disciplinari, preavviso.
Il 23 dicembre è stato stipulato con Federmanager (sindacato nazionale dei
dirigenti) il Contratto Collettivo di lavoro per i dirigenti delle Società del Gruppo
Fiat Industrial e del Gruppo Fiat che, dal 1° gennaio 2012, sostituisce il Contratto
Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) dei dirigenti di aziende industriali
precedentemente applicato. Il nuovo Contratto, di durata biennale, ha contenuti
economici e normativi. In pari data si è inoltre raggiunto un accordo, sempre
con Federmanager, per l’incremento dello 0,5% dell’aliquota di contribuzione
pensionistica al Fondo Integrativo di Previdenza Dirigenti Aziende Fiat (FIPDAF).
ATTIVITÀ DI INFORMAZIONE DEI DIPENDENTI
SUL NUOVO CONTRATTO COLLETTIVO
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
A partire da dicembre 2011, Fiat Industrial ha lanciato una
serie di iniziative di comunicazione con l’obiettivo di facilitare la
comprensione e la diffusione delle principali novità introdotte
in Italia dal nuovo Contratto Collettivo Specifico di Lavoro.
Unitamente a una copia del contratto è stato distribuito a tutti
i dipendenti un opuscolo informativo che evidenzia i maggiori
cambiamenti introdotti, fornendo indicazioni pratiche tra le
quali, ad esempio, quelle per la comprensione dei principali
cambiamenti sulle voci della busta paga.
Tutte le informazioni utili sono state rese accessibili in formato
digitale sull’Intranet di Gruppo e sono state inoltre pubblicate sul
sito web www.fiatcares.com/ilcoraggiodicambiareinsieme.
Per ogni tipo di richiesta di chiarimento, su base individuale
i dipendenti possono rivolgersi al servizio informativo MIO
per telefono, via web o attraverso gli sportelli presenti
negli stabilimenti. Infine, per preparare anche i manager alla
comunicazione nei confronti dei loro team, le Risorse Umane
hanno organizzato
incontri dedicati a livello
di dipartimento, durante
i quali sono anche stati
forniti ai manager kit
informativi/divulgativi.
Appendice
straordinario e notturno, il nuovo Contratto non solo mantiene le condizioni
di miglior favore, rispetto a quelle del CCNL dei Metalmeccanici, già applicate
precedentemente nel Gruppo, ma aumenta la maggiorazione per il lavoro
straordinario prestato al sabato dal 50% al 60%.
Anche in relazione al trattamento in caso di malattia, il nuovo Contratto
mantiene le regole di miglior favore applicate nell’ambito del Gruppo, prevedendo
un’integrazione del trattamento di malattia di lunga durata fino all’80% della
retribuzione globale netta laddove il CCNL dei Metalmeccanici riconosce solo
il 50% della retribuzione. Di particolare rilievo, anche in considerazione delle
modifiche al sistema pensionistico pubblico in corso di attuazione in Italia, è
l’aumento del contributo aziendale al Fondo Cometa e al Fondo Pensione Quadri
e Capi Fiat dello 0,5%.
Con il nuovo Contratto si è anche regolamentato il premio di competitività che,
per il 2012, prevede il pagamento, oltre che di quote mensili di importo pari a
quelle corrisposte nel 2011, anche di un premio straordinario di 600 euro lordi
erogabile ai lavoratori che, nei primi sei mesi del 2012, abbiano effettuato almeno
870 ore di prestazione lavorativa. Inoltre, nell’ambito del programma World Class
Manufacturing ai lavoratori degli stabilimenti che nel corso del 2012 raggiungano
il livello silver o gold sarà corrisposta una “una tantum” rispettivamente di 200
e 500 euro lordi. Il Contratto presenta, inoltre, proprie specificità quali, ad
esempio, la possibilità per l’azienda di richiedere fino a 120 ore annue di lavoro
straordinario obbligatorio (a fronte del massimo livello annuo di straordinario
consentito dalla legge pari a 250 ore), una nuova classificazione del personale
che, tra l’altro, include declaratorie più attuali di quelle contenute nel CCNL dei
Metalmeccanici, una specifica procedura per l’informazione delle Organizzazioni
Sindacali firmatarie per il caso di variazione dello schema di turnazione applicato
nelle unità produttive/reparti, oltre che la clausola di responsabilità, in base alla
quale il sindacato firmatario che non rispetti i contenuti del Contratto possa
essere soggetto, subordinatamente alla valutazione di una Commissione
paritetica di conciliazione, a sanzioni che consistono nella sospensione, da
parte dell’azienda, delle trattenute dalla busta paga dei lavoratori delle quote di
associazione sindacale e del contestuale versamento all’organizzazione sindacale
di appartenenza e nella mancata concessione di permessi sindacali retribuiti,
aggiuntivi rispetto a quelli che spettano per legge.
Dal 1° gennaio 2012 il sistema di rappresentanza in azienda sarà articolato
attraverso la Rappresentanza Sindacale Aziendale (RSA), anziché la
Rappresentanza Sindacale Unitaria (RSU); ciò quale conseguenza del fatto
che le società del Gruppo, non aderendo più al sistema Confindustriale, non
ne applicano i relativi accordi, ivi incluso l’accordo interconfederale del 1993,
istitutivo della RSU. Come previsto dall’art. 19 della legge n. 300 del 1970 (Statuto
dei Lavoratori) vengono costituite Rappresentanze Sindacali Aziendali (RSA)
nell'ambito delle sole Organizzazioni Sindacali firmatarie del nuovo Contratto
143
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
Complessivamente circa il 77% (1) dei dipendenti del Gruppo nel mondo è
coper to da contrattazione collettiva.
77%
il
dei dipendenti del Gruppo
nel mondo è coperto da
contrattazione collettiva
In Italia questa riguarda tutti i dipendenti del Gruppo.
All’estero più del 68% dei dipendenti è coperto dalla contrattazione
collettiva. Si tratta di un dato medio, risultato di situazioni diverse, in funzione
delle prassi e delle norme vigenti nei diversi Paesi. Il Gruppo applica accordi
collettivi al 95% dei dipendenti nei Paesi dell’Unione Europea e al 93%
nell’area del Centro e Sud America. Diversa è invece la situazione negli Stati
Uniti, dove il sindacato è presente solo in alcuni stabilimenti del Gruppo che
occupano poco più di 2.100 dipendenti su un totale di circa 9.900; tuttavia
alla quasi totalità dei lavoratori delle Aziende del Gruppo non sindacalizzate
si applicano politiche, formalmente comunicate, che definiscono gli aspetti
collettivi del rapporto di lavoro (orari, regolamento interno, benefit, ecc.).
La contrattazione collettiva si svolge a livelli e con procedure che variano fra
i diversi Paesi in rapporto alle leggi e alle prassi locali.
Nel 2011 sono stati stipulati, a livello mondo nel Gruppo Fiat Industrial,
138(2) accordi a livello aziendale o di stabilimento.
Principali materie trattate negli accordi stipulati
Altro
Formazione
2%
9%
Pari opportunità
7%
Salute e sicurezza
sul posto di lavoro
Salariale
35%
12%
Ristrutturazioni
5%
Gestionale
30%
(1)
Tra i principali accordi salariali stipulati nel 2011 si citano:
Q quelli raggiunti nel corso delle trattative annuali in Francia, che hanno
compor tato incrementi salariali generali tra l’1,4% e l’1,8% a seconda
delle società; presso Iveco France e CNH France S.A. si è anche dato
luogo al rinnovo degli accordi di “intéressement”;
Q l’accordo siglato da Iveco in Spagna in base al quale, dopo due anni
di mancati aumenti, sono stati definiti incrementi volti a recuperare
l’inflazione per l’anno 2011 e successivi (fino al 2013), mentre per il
2009 e 2010 si è concordata l’erogazione di una “una tantum” calcolata
sulla base dell’inflazione del periodo di riferimento;
Q gli accordi raggiunti in Brasile, che prevedono incrementi retributivi
collettivi complessivamente superiori all’inflazione, in relazione allo
sviluppo dell’economia, e comunque in linea con la crescita retributiva
registrata nel sistema industriale locale.
GESTIONE DELLE ESIGENZE PRODUTTIVE
Nel 2011 lo scenario di business ha mostrato miglioramenti rispetto al 2010 per
le aree che, negli anni precedenti, erano state segnate da una crisi estremamente
profonda caratterizzata da un crollo della domanda.
In Italia è proseguito il confronto con le Organizzazioni Sindacali sia a livello
nazionale sia territoriale, e, mentre in alcune realtà (tra cui, ad esempio, lo
stabilimento di Brescia di Iveco S.p.A, quello di Pregnana di FPT Industrial
S.p.A.) ha ancora riguardato le modalità per gestire il basso livello dei volumi e
le conseguenti dissaturazioni produttive, in altre (tra le quali lo stabilimento di
Torino – Motori di FPT Industrial S.p.A. e lo stabilimento di Modena di CNH
Italia S.p.A.) grazie alla ripresa del business, ha riguardato l’utilizzo di strumenti
di flessibilità quali lavoro straordinario, impiego di lavoratori interinali e a
tempo determinato. Per gestire le esigenze produttive, le società del Gruppo
hanno fatto ancora ricorso alla Cassa Integrazione Guadagni, seppure con
una riduzione significativa rispetto all’anno precedente. Nei primi sette mesi
dell’anno è progressivamente cessato il ricorso sia alla CIGS per crisi per
evento improvviso e imprevisto che era attiva a inizio anno, in tre stabilimenti
del Gruppo, sia il ricorso alla CIG in deroga, che ha interessato due stabilimenti.
In particolare, vista la ripresa dei mercati, il ricorso alla CIGS per crisi per
evento improvviso e imprevisto presso lo stabilimento FPT Industrial di Torino
Drivelines si è chiuso in anticipo di due mesi rispetto alla scadenza, mentre
presso lo stabilimento di San Mauro di New Holland Kobelco Construction
Machinery S.p.A. la chiusura della CIG in deroga, avviata nell’ottobre del 2010,
è avvenuta con più di quattro mesi di anticipo.
Dati riferiti a mappatura del 98,5% dell’intero perimetro del Gruppo Fiat Industrial nel mondo.
(2)
Il numero indicato include, per l’Italia, 10 accordi collettivi stipulati con le Organizzazioni Sindacali a livello di Gruppo, cioè intese che rientrano nella tipologia degli accordi aziendali ma che sono stipulati da Fiat
Industrial S.p.A. in nome e per conto di più società del Gruppo.
144
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
145
Dimensione
sociale
seconda parte dell’anno e concluso nel corso del mese di giugno. Sulla base di
tale accordo l’Azienda ha anche garantito un’integrazione al trattamento a carico
del Fondo Nazionale per l’Impiego fino all’82% del salario mensile complessivo.
Si è inoltre concordato sulla possibilità che i lavoratori, con un’età compresa tra
58 e 60 anni, accedano a un programma di accompagnamento alla pensione.
Negli altri Paesi in cui il Gruppo opera, non si segnalano sospensioni delle
attività produttive nel corso del 2011, eccezion fatta per casi limitati nella
durata e circoscritti a qualche stabilimento.
Nel corso dell’anno, sia in Nord America sia nei Paesi dell’America Latina,
in relazione all’aumento dei volumi produttivi si è fatto ricorso a prestazioni
di lavoro straordinario, a lavoro interinale e ad assunzioni di personale con
incremento dell’occupazione.
Presso certe realtà produttive (stabilimenti di Iveco España S.L., Visoké Mytó –
Iveco Czech Republic A.S., Plock – CNH Polska Sp.z.o.o.) sono anche stati siglati
accordi di flessibilità al fine di definire gli strumenti (es. orario plurisettimanale,
banca ore, lavoro straordinario, ecc.) e le relative modalità attuative per poter
far fronte, in maniera tempestiva, alle mutevoli necessità di mercato.
Appendice
All’estero è continuato ad essere necessario, anche nel 2011, il ricorso a
fermate produttive, sebbene in misura inferiore rispetto al 2010. Le sospensioni
di attività sono diminuite notevolmente in Francia, dove solo i siti di Bourbon
Lancy e Garchizy del settore FPT Industrial hanno fatto ricorso, esclusivamente
nella prima parte dell’anno, a Chômage partiel. Anche in Germania le
sospensioni del lavoro con ricorso al Kurzarbeit sono diminuite rispetto
all’anno precedente, ma in maniera più graduale e in misura inferiore rispetto
alla Francia. In Spagna, invece, Paese che risulta ancora molto colpito dalla
crisi, sono stati sottoscritti, tra Iveco España S.L. e le Organizzazioni Sindacali
rappresentanti dei lavoratori, accordi sulla gestione delle fermate produttive
con il ricorso all’ Expediente de Regulacion de Empleo suspensivo: strumento
previsto dalla legislazione spagnola per l’integrazione salariale in caso di
sospensione del lavoro. Le fermate produttive sono state piuttosto cospicue nel
sito di Madrid dove sono stati effettuati, nel 2011, più di 60 giorni di fermata che
hanno riguardato tutti i lavoratori dello stabilimento. La ripresa del mercato ha
però permesso di anticipare al 30 novembre la cessazione del ricorso a fermate
produttive, prevista per il 31 dicembre nell’accordo di sospensione riferito alla
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
RISTRUTTURAZIONI E RIORGANIZZAZIONI
In Italia, presso il Ministero dello Sviluppo Economico è proseguita l’attività del
Gruppo di lavoro costituito nel 2009, d’intesa con la Regione Emilia Romagna,
con l’obiettivo di individuare possibili soluzioni industriali per il sito di Imola di
CNH Italia S.p.A., minimizzando gli impatti sociali conseguenti alla cessazione
delle attività produttive. Il 21 aprile, in vista della scadenza del trattamento di
Cassa Integrazione in deroga, concesso sino al 30 aprile 2011, è stato raggiunto,
presso il Ministero del Lavoro, un accordo tra la società e CISL Confederale,
le Organizzazioni Sindacali nazionali UILM, FISMIC e UGL Metalmeccanici
e le rappresentanze territoriali di FIM, FIOM e UILM per il ricorso alla Cassa
Integrazione Guadagni Straordinaria per crisi per cessazione di attività per 24
mesi. La concessione del trattamento di integrazione per il secondo anno è
subordinata all’attuazione del piano di gestione degli esuberi previsto dallo stesso
accordo per almeno il 30% del personale dipendente alla data dell’accordo (183
lavoratori). Il 4 novembre 2011, in linea con le previsioni dell’intesa del 21 aprile
sopra citata, presso l’Unindustria di Bologna si è raggiunto un accordo con la
RSU dello stabilimento assistita dalle organizzazioni territoriali di FIM, FIOM e
UILM per la collocazione in mobilità di 20 lavoratori. Dall’annuncio del piano di
razionalizzazione produttiva in Italia del comparto Macchine per le Costruzioni di
CNH sino al 31 dicembre 2011, circa 330 dipendenti dello stabilimento di Imola
sono stati riallocati presso altri stabilimenti del Gruppo o hanno trovato soluzioni
esterne. Da maggio a dicembre 2011 più del 33% del personale dipendente al
30 aprile ha trovato soluzioni nell’ambito del piano di gestione degli esuberi di
cui all’accordo del 21 aprile 2011 sopra citato.
Gli effetti della profonda crisi che ha colpito il mercato dei veicoli industriali e
la mancata ripresa dei mercati di riferimento dell’Eurocargo, hanno portato a
una drastica riduzione dei volumi produttivi dello stabilimento Iveco di Brescia
e generato un’eccedenza strutturale di personale pari a 1.000 lavoratori. Al
fine di minimizzare gli impatti sociali, cogliendo anche le opportunità offerte
dal quadro normativo attuale, l’8 luglio si è raggiunta un’intesa con la RSU e le
organizzazioni territoriali di Brescia di FIM, FIOM, UILM e FISMIC che prevede da
un lato l’apertura della procedura di mobilità per 100 dipendenti che nell’arco
della durata massima del trattamento di indennità di mobilità maturino i requisiti
pensionistici e dall'altro la gestione di 900 esuberi con il ricorso a un contratto di
solidarietà difensivo con durata dal 22 agosto 2011 al 31 agosto 2012. Il contratto
di solidarietà, che nel caso di specie si applicherà a più di 2.500 lavoratori dello
stabilimento, permette infatti, di attenuare l’impatto sociale, evitando il ricorso ai
licenziamenti tramite una temporanea riduzione dell’orario di lavoro. In particolare
si tratta di una diminuzione dell’orario di lavoro mensile ripartita su un numero
più ampio di lavoratori rispetto a quelli in esubero, in modo tale da consentire
l’assorbimento delle disefficienze. La percentuale media di riduzione dell’orario
146
di lavoro prevista in base all’accordo, parametrata su base settimanale, è
complessivamente pari al 36%. Il trattamento economico previsto per i lavoratori
in regime di contratto di solidarietà copre l’80% della retribuzione persa a seguito
della ridotta prestazione lavorativa. Tale trattamento è, dunque, più favorevole
rispetto a quello riconosciuto per i casi di Cassa Integrazione Guadagni, che
copre solo fino all’80% di un massimale mensile definito annualmente dall’INPS.
A causa della grave crisi che ha segnato negli ultimi anni il mercato degli
autobus urbani, destinato a peggiorare stante la stasi delle commesse
pubbliche, la Irisbus S.p.A. (settore Iveco) si è trovata nella necessità di cessare
l’attività produttiva di autobus urbani e pullman presso il sito di Valle Ufita
(Avellino). Avendo individuato un potenziale investitore interessato ad avviare
un’attività industriale presso tale sito, il 7 luglio l’azienda ha avviato la procedura
di consultazione sindacale per il trasferimento d’azienda ai sensi della normativa
vigente. A tale trasferimento, tuttavia, si sono fortemente opposti i lavoratori e
i loro rappresentanti, al punto che non hanno nemmeno richiesto gli incontri
di consultazione previsti, rinunciando così a esaminare il piano industriale del
potenziale acquirente. La situazione dello stabilimento di Valle Ufita, compresa
la sua possibile cessione, è stata oggetto di vari incontri presso il Ministero dello
Sviluppo Economico (20 luglio, 3 agosto, 31 agosto e 21 settembre) a cui hanno
partecipato: l’azienda, i rappresentanti dei lavoratori e rappresentanti delle
segreterie nazionali di FIM, FIOM, UILM, FISMIC e UGL Metalmeccanici, nel corso
dei quali vi è stata la partecipazione attiva anche dei rappresentati del Ministero o
dello stesso Ministro per individuare soluzioni non traumatiche e tali da evitare o
minimizzare l’impatto sociale dell’operazione. La proposta di mediazione formulata
da parte del Ministro dello Sviluppo Economico nel corso dell’ultimo incontro,
accettata dall’azienda con senso di responsabilità, non è purtroppo stata presa in
considerazione dai rappresentanti dei lavoratori, quand’anche avesse assicurato
una soluzione per tutti i lavoratori dello stabilimento di Valle Ufita. Avendo preso
atto che, localmente, non era possibile alcuna soluzione alternativa alla cessazione
dell’attività dello stabilimento, alla Società non è rimasta altra possibilità che
quella di procedere, il 3 ottobre, all’avvio di una procedura di mobilità per tutti
i lavoratori del sito. Nel corso della consultazione sindacale prevista nell’ambito
della procedura di mobilità, il 31 ottobre è stata raggiunta, con la RSU e con i
rappresentanti provinciali di FIM, FIOM, UILM e FISMIC, un’intesa finalizzata, tra
l’altro, a effettuare una verifica presso il Ministero del Lavoro sulla possibilità di
ottenere, per due anni a far data dal 1° gennaio 2012, il ricorso alla CIGS per crisi
aziendale per cessazione di attività, in alternativa al licenziamento collettivo. Nella
stessa intesa l’azienda ha ribadito la propria disponibilità a valutare con spirito
costruttivo ogni opportunità che potesse comportare il mantenimento di attività
industriali nel sito di Valle Ufita da parte di terzi. Il 14 dicembre, presso il Ministero
del Lavoro, è stato raggiunto un accordo tra la società e i rappresentanti nazionali
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
e territoriali di FIM-CISL, FIOM-CGIL, UILM-UIL, FISMIC, UGL Metalmeccanici
e FAILMS, unitamente alla RSU, per il ricorso alla Cassa Integrazione Guadagni
Straordinaria per crisi per cessazione di attività per 24 mesi per tutti i 658
dipendenti del sito, con effetto dal 1° gennaio 2012. L’accordo prevede un piano
di gestione degli esuberi che comprende, tra l’altro, oltre alla ricollocazione dei
lavoratori presso aziende del Gruppo anche l’istituzione di un tavolo presso il
Ministero dello Sviluppo Economico al fine di individuare possibili e concrete
soluzioni imprenditoriali, da parte di terzi, legate alla reindustrializzazione del sito
di Valle Ufita e subordina la concessione del trattamento di integrazione per il
secondo anno alla condizione che, nel corso dei primi 12 mesi, sia effettuata la
gestione positiva di almeno il 30% del personale in esubero. L’accordo di mobilità,
previsto nell’ambito del piano di gestione delle eccedenze e subordinato al
requisito della non opposizione al licenziamento, è stato siglato il 15 dicembre
2011, presso la sede della Regione Campania, tra l’azienda e i rappresentati
regionali e provinciali della FIOM, i rappresentanti provinciali di FIM, UILM, FISMIC,
UGL Metalmeccanici e FAILMS e la Rappresentanza Sindacale Unitaria.
In Spagna, a causa del persistente calo dei volumi produttivi degli ultimi anni e la
mancanza di prospettive di ripresa, Iveco España S.L. (settore Iveco) ha annunciato
la cessazione delle attività, non più economicamente sostenibili, presso il sito di
Barcellona, dedicato alla produzione di chassis per autobus e pullman destinati sia
al mercato spagnolo sia a quello dell’Africa e Medio Oriente. Il 22 luglio 2011
è stato raggiunto, con le Organizzazioni Sindacali, un accordo, approvato con
referendum dal 94% dei lavoratori, che stabilisce le modalità per la gestione delle
eccedenze (tutti i 155 dipendenti del sito) da attuare entro il 31 dicembre 2011,
data di cessazione delle attività presso il sito. A tutti i lavoratori è stata offerta
l’opportunità di ricollocazione presso lo stabilimento Iveco di Valladolid, e
sono state messe in atto misure specifiche per facilitare il trasferimento in via
definitiva presso la nuova sede di lavoro. Per i dipendenti con un’età superiore
ai 50 anni sono previste specifiche misure economiche per l’accompagnamento
alla pensione, a integrazione del trattamento di disoccupazione erogato dagli
organismi competenti. Per il caso di lavoratori impossibilitati al trasferimento e
non aventi i requisiti per l’accompagnamento alla pensione è previsto un piano
di incentivazione all’uscita. Dalla data dell’accordo al 31 dicembre 2011, più del
7% dei dipendenti è stato ricollocato presso altre sedi in Spagna e in altri Paesi, il
46,5% gestito con incentivazione alla fuoriuscita e il 41,3% ha optato per il piano
di accompagnamento alla pensione.
Negli Stati Uniti CNH, nel corso dell’anno, ha effettuato la chiusura dello
stabilimento di assemblaggio di trattori compatti di Dublino (Georgia) volta alla
razionalizzazione dei siti produttivi e alla riduzione dei costi fissi.
Negli altri Paesi non sono state avviate durante l'anno significative operazioni di
ristrutturazione e riorganizzazione.
147
DIMENSIONE
SOCIALE
LE NOSTRE
PERSONE
COMITATI CONGIUNTI
Da un’analisi condotta nel mese di ottobre 2011 nelle società del Gruppo sul
98,9% degli organici fuori dall’Italia, è emerso che il 75,7% dei dipendenti
è rappresentato da organismi congiunti, cioè composti da rappresentanti
dell’Azienda e dei lavoratori, con competenze in materia di salute e
sicurezza (inclusa gestione dello stress). Sono stati rilevati anche altri
organismi congiunti con competenze in materia di pari opportunità, di
formazione e salariale che rappresentano, rispettivamente, il 16,8%, il 15%
e il 13,4% dei lavoratori soggetti a rilevazione.
Numero di comitati congiunti
Gruppo Fiat Industrial mondo (esclusa Italia)
Salariale
11%
Formazione
13%
Pari opportunità
Salute e sicurezza
sul posto di lavoro
59%
13%
Altro
4%
CONFLITTUALITÀ
SALUTE E SICUREZZA
La conflittualità in Italia è stata significativamente più elevata di quella
registrata nel 2010. Su questo incremento ha avuto significativa influenza
lo sciopero dei dipendenti dello stabilimento di Valle Ufita, indetto contro
l’ipotesi di trasferimento di ramo d’azienda e prolungatosi da luglio a
ottobre, che ha rappresentato più del 50% delle ore totali di sciopero
registrate negli stabilimenti del Gruppo nell’anno. Sono inoltre stati indetti
scioperi, con impatto di gran lunga inferiore, da par te della FIOM contro
l’uscita dal sistema Confindustriale e la conseguente disdetta formale di
accordi da par te delle società facenti capo a Fiat Industrial e da varie
Organizzazioni Sindacali contro le manovre economiche del Governo e
le modifiche al sistema pensionistico e contro la mancata erogazione di
quote aggiuntive di premio di risultato.
I conflitti collettivi negli altri Paesi, anche per quest’anno, sono stati di
scarsa rilevanza.
Il miglioramento della salute e della sicurezza dei lavoratori rientra fra i temi di
costante confronto con gli organismi di rappresentanza dei lavoratori
a ciò preposti (quali, ad esempio il comitato salute e sicurezza, rappresentante dei
lavoratori in materia di sicurezza, comitato aziendale dei lavoratori) e costituiti in
conformità con le leggi vigenti e gli accordi collettivi applicabili nei vari Paesi in cui
Fiat Industrial è presente.
In Italia, in particolare, la contrattazione aziendale di Gruppo applicata fino
al 31 dicembre 2011, oltre a prevedere la possibilità di istituire a livello di
stabilimento una Commissione Prevenzione e Sicurezza del Lavoro, ha stabilito
condizioni di più ampia agibilità a favore dei Rappresentanti dei Lavoratori per
la Sicurezza (RLS) rispetto a quelle definite dalla legge.
Il nuovo Contratto Collettivo di Lavoro applicato dal 1° gennaio 2012 mantiene
le condizioni di più ampia agibilità per gli RLS. Prevede, inoltre, la costituzione,
presso ciascuno stabilimenti/Unità produttiva, di una Commissione Prevenzione
148
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
In Italia gli organismi a composizione mista previsti nell’ambito della
Contrattazione aziendale di Gruppo vigente sino al 31 dicembre 2011
includevano anche Comitati Pari Opportunità con la competenza di monitorare
la situazione dell’occupazione femminile, studiare e promuovere iniziative,
esaminare in via preventiva eventuali controversie applicative sui princìpi di pari
opportunità. Tale Organismo era stato attivato, tra le società del Gruppo Fiat
Industrial, solo in Iveco.
Il nuovo Contratto Collettivo prevede la costituzione di una Commissione Pari
Opportunità, composta da rappresentanti di parte aziendale e da rappresentanti
dei lavoratori, per ciascuna società del Gruppo con competenze simili a quelle
riconosciute al Comitato Pari Opportunità che, ove esistente, decade e viene
da questa sostituito.
.
Dimensione
economica
PARI OPPORTUNITÀ
Appendice
e Sicurezza sul Lavoro composta sia da rappresentati dell’Azienda sia da
rappresentanti dei lavoratori, che rivestono la qualifica di RLS.
La commissione costituisce il naturale interlocutore e referente in sede
aziendale o di stabilimento dell’Organismo Paritetico Health & Safety (OPHS)
con il quale collabora per le comuni finalità collegate all’attuazione di un
sistema di formazione continua per la salute e sicurezza sul lavoro. L’OPHS è
un organismo paritetico bilaterale, comune per il Gruppo Fiat e per il Gruppo
Fiat Industrial, competente anche in materia di corsi di formazione obbligatoria
e non, sulla salute e sicurezza sul lavoro. Il nuovo Contratto Collettivo
prevede anche l’istituzione di una Commissione Organizzazione e Sistemi di
Produzione a livello di stabilimento/unità produttiva con la finalità di favorire
l’implementazione di iniziative volte a raggiungere obiettivi condivisi, tra l’altro,
in materia di ottimizzazione ergonomica del posto di lavoro.
149
della rete di vendita di CNH
Unetversity assicura alla rete di vendita un approccio formativo che
contribuisce alla crescita dell'attività e offre soluzioni personalizzate che
riflettono le attuali condizioni di mercato. Propone un'ampia offer ta
Dimensione
ambientale
Ogni settore del Gruppo ha al proprio interno un ente dedicato allo
sviluppo di corsi creati appositamente per rispondere alle esigenze
formative della propria rete di vendita e di assistenza.
16,3 milioni di euro
investiti nella formazione
Dimensione
sociale
FORMAZIONE PER LA RETE
CNH, ad esempio, si è avvalsa di Unetversity, struttura dedicata alla
formazione professionale con l’obiettivo di potenziare la conoscenza e le
competenze dei concessionari. Unetversity comprende 160 professionisti
e 32 centri di formazione in tutto il mondo e offre un catalogo di circa 3
mila corsi, differenziati in base alle esigenze specifiche del personale della
concessionaria e disponibile in varie lingue.
Appendice
Fiat Industrial è costantemente impegnata a investire e promuovere una rete
di vendita qualificata, nella convinzione che la competitività e la differenziazione
risiedano principalmente nelle proprie persone e nella loro abilità di comprendere
e rispondere alle esigenze sempre maggiori dei clienti.
Il Gruppo ritiene fondamentale supportare la crescita delle competenze e
delle conoscenze di tutto il personale di concessionaria. Ogni anno, infatti,
sono progettati e realizzati specifici programmi formativi per tecnici, venditori
e addetti al post vendita coerenti con le strategie e le esigenze aziendali. I corsi
sono volti a sviluppare e valorizzare le competenze manageriali e le conoscenze
tecniche delle persone, oltre che ad aumentare la consapevolezza di una
corporate identity fondata su standard di eccellenza.
DIMENSIONE
SOCIALE
Dimensione
economica
RETE DI
VENDITA E DI
ASSISTENZA
151
DIMENSIONE
SOCIALE
RETE DI
VENDITA E DI
ASSISTENZA
formativa sia attraverso un approccio tradizionale (formazione in aula)
sia mediante l'uso delle più moderne tecnologie (formazione on line).
Nel 2011, Unetversity ha ulteriormente consolidato le proprie attività e ampliato le opportunità formative, apportando miglioramenti significativi in tre aree:
Q ampliamento del programma formativo con nuove materie, offrendo
al personale di vendita una conoscenza più approfondita dei recenti
cambiamenti del mercato e delle relative nuove sfide e oppor tunità;
Q aumento della coper tura formativa attraverso la formazione on line in
tutto il mondo;
Q rafforzamento della presenza della struttura dedicata alla formazione
nei mercati in espansione e avviamento di un programma di formazione
di marketing di base, per accrescere le competenze del personale di
vendita che opera nei mercati emergenti.
LA VOCE DEI NOSTRI STAKEHOLDER
Gilles Brenon, coltivatore diretto
“Sono un cliente New Holland
dal 1988 e sono
veramente soddisfatto del marchio e del servizio offer to
dalla mia concessionaria Girard, con la quale ho un legame
davvero speciale. È per questo che, ogni volta che Girard
mi invita a una giornata di formazione, è per me un onore
esserci. Per quanto riguarda la tecnologia SCR, sono
assolutamente d’accordo con la strategia del marchio.
I cambiamenti sono già avvenuti e se vogliamo trarne
vantaggio, dobbiamo sempre essere all’avanguardia.
Questo è lo spirito di New Holland, ed è lo spirito del
nostro concessionario ed è ciò in cui credo anch’io”.
Roger Girard, ETS GIRARD
“La nostra è una delle concessionarie storiche in Francia.
Per me, rappresenta il lavoro di una vita: sono nell’azienda
di famiglia da 45 anni e ancora oggi sono il presidente
del consiglio di amministrazione. Se siamo da così lungo
tempo legati a New Holland non è un caso: abbiamo
sempre trovato persone competenti, con cui si può
discutere per arrivare a soluzioni condivise”.
152
Nel 2011 Iveco, attraverso l’ente Commercial & Technical
Training, ha lavorato alla mappatura delle competenze del personale
della rete di vendita e alla progettazione di nuovi corsi suppor tati da
metodologie didattiche innovative per ampliare l’offer ta formativa. È
proseguita inoltre l’attività di cer tif icazione dei ruoli di venditori e di
tecnici in Europa. L’attività consiste nell’individuare il gap conoscitivo
dell’individio e nel proporre una formazione mirata al termine della
quale viene rilasciata una cer tif icazione. Par ticolare attenzione è stata
rivolta alla formazione dei ruoli a diretto contatto con il cliente, in
quanto attività quali l’accettazione, la prenotazione della consegna del
veicolo o la vendita diretta dei ricambi hanno un impatto signif icativo
sul livello di ser vizio percepito da par te del cliente e sulla sua
soddisfazione.
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Nel 2011 il Gruppo ha continuato a focalizzarsi sulla delocalizzazione
delle attività formative, consolidando l'uso efficace delle proprie strutture
dislocate in vari Paesi e aumentando l’erogazione della formazione on line.
Queste soluzioni garantiscono ai concessionari maggiore accessibilità
alle informazioni e riducono in modo significativo i costi e i tempi di
spostamento dei par tecipanti.
Fiat Industrial ha condotto uno studio preliminare per l’implementazione
della nuova piattaforma Learning Management System, impiegata
dal Gruppo per gestire il processo formativo e per erogare la formazione
on line. Il nuovo progetto mira a migliorare la funzionalità del sistema in
termini di fruibilità e di gestione del processo di apprendimento, oltre
che a essere accessibile a livello globale. Con l’implementazione della
nuova piattaforma il Gruppo intende ottimizzare la par tecipazione degli
studenti e soddisfare le loro reali esigenze di apprendimento, così come
ampliare ulteriormente l’offer ta formativa nei mercati in via di sviluppo.
Nel 2011, ad esempio, CNH ha erogato 120 mila ore di formazione on
line al personale di vendita e agli addetti al post vendita.
La costante crescita della fruizione on line unita alla facilità di accesso alla
formazione ha por tato notevoli vantaggi. In Nord America, ad esempio,
ai 6 centri di formazione di proprietà di CNH sono state aggiunte
9 università par tner identificate come sedi formative aggiunte nei pressi
della rete di vendita. Grazie a questi sforzi, in Nord America, sono stati
risparmiati 6 milioni di chilometri in termini di riduzione dei viaggi dei
153
Appendice
FORMAZIONE DECENTRALIZZATA
DIMENSIONE
SOCIALE
RETE DI
VENDITA E DI
ASSISTENZA
par tecipanti, che si sommano ai 3 milioni di chilometri risparmiati a livello
mondiale grazie a soluzioni formative on line.
Ogni settore del Gruppo, infine, monitora costantemente le proprie
attività formative verso la rete, attraverso un sistema che garantisce sia
la valutazione dei corsi in termini di gradimento sia la misurazione
dell’apprendimento.
FORMAZIONE SU SICUREZZA ED ECOLOGIA
Una parte consistente delle attività di formazione è dedicata ad accrescere
la conoscenza di concessionari e clienti sulle caratteristiche ecologiche e di
sicurezza dei prodotti di Iveco e CNH. Nel 2011, sono state erogate alla
forza vendita e ai tecnici di CNH circa 160.000 ore di formazione su questi
argomenti e circa 157.000 ore alla forza vendita e ai tecnici di Iveco.
La forza vendita è stata sensibilizzata e formata sui temi della sicurezza,
dell’ecologia e del risparmio energetico, al fine di promuovere i vantaggi offerti
dai prodotti del Gruppo ai clienti. L’addestramento tecnico, rivolto ai meccanici
di officina, si è focalizzato invece sullo sviluppo di competenze di riparazione
e manutenzione dei motori ecologici (Euro VI e Tier 4), fondamentali per
garantire che le emissioni rispettino i limiti previsti.
320.000 ore
di formazione su sicurezza ed ecologia
I programmi formativi di CNH hanno incluso una panoramica sulla strategia
ambientale dei marchi in linea con la recente normativa Tier 4, le conseguenti
soluzioni tecniche applicate ai prodotti, la dimostrazione sul campo e la
formazione sull'uso corretto delle macchine per aumentarne l'efficienza e
diminuirne il consumo di carburante. In ogni corso è stata inclusa anche una
sezione dedicata all’uso corretto e sicuro delle macchine.
Nel 2011 FPT Industrial ha messo in atto un programma formativo
avanzato chiamato Distributor upgrade, appositamente ideato per la
rete di distributori. Tema centrale della formazione sono stati gli standard di
emissione Tier 4A/Stage IIIB ed Euro V-VI, al fine di migliorare la competenza
dei distributori per la corretta installazione sia dei motori sia dei sistemi di post
trattamento e il relativo uso degli strumenti diagnostici. Il corso, progettato da
tecnici esperti di FPT Industrial, in collaborazione con il centro di ricerca di
Arbon (Svizzera), è stato frequentato da distributori europei.
PROMUOVERE UNA GUIDA ECOLOGICA E SICURA
Il Gruppo è convinto che disporre di autisti/operatori di macchine dotati di una buona formazione significhi maggiore risparmio di
carburante, ridotto impatto ambientale, minori costi per la riparazione e la manutenzione e maggiore sicurezza. Coerentemente, nel
corso dell’anno CNH e Iveco hanno progettato ed erogato corsi di guida sicura rivolti agli operatori delle macchine per l’agricoltura e
le costruzioni, agli autisti dei flottisti e ai demo drivers delle concessionarie.
Nel 2011, in America Latina sono state erogate 8.300 ore di formazione agli operatori delle macchine per le costruzioni e 17 mila ore
agli operatori delle macchine per l’agricoltura. In Brasile durante i corsi per gli operatori di mietitrici per la canna da zucchero, circa
4.200 par tecipanti hanno ricevuto formazione su argomenti relativi a tecniche di guida sostenibile, mirata a evitare le perdite di fluidi
della macchina e la contaminazione del suolo durante le operazioni nonché a massimizzare l'efficienza della macchina, riducendo i
consumi di carburante.
Sono inoltre proseguiti, nei principali mercati europei, i corsi di guida economica, denominati Iveco Driver Training, rivolti in par ticolare
ai conducenti dell’Iveco Stralis ed EcoStralis. Una formazione avanzata, in aula e su strada, che permette di conoscere in modo
approfondito il veicolo e di migliorare lo stile di guida, al fine di ridurre i consumi e i costi di esercizio, nel totale rispetto dell'ambiente.
È stata condotta un'analisi, prima e dopo il corso di formazione, sullo stile di guida dei professionisti del traspor to su strada e si è
evidenziato che il consumo di carburante e le relative emissioni di CO2 si sono ridotte fino al 12%.
154
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Grazie a programmi specifici di sviluppo delle concessionarie, la rete di vendita
di CNH è conforme agli standard di qualità e di servizio ai clienti. L’obiettivo
primario di questi programmi è quello di portare le concessionarie a offrire
la migliore assistenza possibile ai propri clienti e di promuovere la creazione
di una rete di vendita più forte e competitiva, contribuendo al tempo
stesso alla crescita commerciale delle concessionarie. Case IH Pinnacle
in Nord America e Red Excellence in Europa, così come New Holland
Agriculture Blue Ribbon e President's Club in Nord America, sono
alcuni dei programmi sviluppati sulla base delle strategie globali dei marchi,
ma personalizzati per rispondere alle esigenze specifiche locali e regionali.
Per Pinnacle, ad esempio, Case IH ha eseguito una valutazione generale
dei punti di forza dei propri servizi di assistenza ai clienti, delle proprie
concessionarie e delle concessionarie in settori analoghi, al fine di stabilire le
migliori procedure a livello globale. I risultati di questa analisi sono poi stati
utilizzati per progettare il programma Pinnacle con l'obiettivo di offrire il
migliore supporto ai clienti da parte delle concessionarie.
Le valutazioni sono state completate dal 95,6% delle concessionarie: 120
sono risultate in linea con gli standard di Pinnacle Parts e altre 50 sono
risultate conformi agli standard di Pinnacle Operations. Per il resto delle
concessionarie, sono stati delineati dei piani di azione per colmare le
differenze di qualità, al fine di migliorare i livelli di servizio e assistenza futuri
e promuoverne la crescita.
L’adozione di questi standard da parte dei concessionari è collegata al
programma di incentivazione messo in atto per ciascuna concessionaria del
marchio. Il programma si basa su criteri di priorità stabiliti per ogni Paese
ed è dotato di uno schema di bonus per i casi in cui vengano raggiunti gli
standard stabiliti.
Il monitoraggio dei programmi per gli standard di qualità delle
concessionarie è gestito da CNH attraverso AssessNet-NAT, il sistema
dedicato. Questo software è utilizzato per gestire le informazioni delle
concessionarie dei marchi CNH e consente a ciascun marchio di monitorare
costantemente l'effettiva conformità agli standard di qualità richiesti,
oltre che gestire le azioni programmate per rispondere a tali standard.
AssessNet-NAT è utilizzato in Europa e Nord America ma la sua copertura
è destinata ad aumentare nel 2012. Mentre in Iveco, gli standard di qualità
del servizio ai clienti vengono costantemente verificati da audit esterni
effettuati sulla base della norma ISO 9001. Circa il 75% della rete delle
concessionarie Iveco nei principali Paesi europei è certificata ISO 9001.
Appendice
STANDARD DI QUALITÀ DEL SERVIZIO
155
INTERAZIONE CON IL CLIENTE
In ogni settore del Gruppo è stata creata una struttura organizzativa
completamente dedicata alla gestione del rapporto con il cliente: il
Customer Care.
In CNH, ad esempio, la funzione Customer Care collabora attivamente
con i marchi, i concessionari, il servizio tecnico e molte altre funzioni, con
l’obiettivo di sviluppare, gestire e promuovere soluzioni per migliorare il
servizio reso al cliente. In questo modo è possibile instaurare relazioni
sane e durature, rispondendo alle esigenze e alle aspettative dei clienti.
Il Customer Care di CNH si prefigge di:
Q offrire ai clienti la possibilità di accedere in modo semplice a CNH e ai
suoi marchi attraverso vari canali di contatto;
Q gestire la relazione con i clienti e offrire loro tutto il suppor to necessario;
Q monitorare e misurare la soddisfazione dei clienti e raccogliere i loro
feedback.
Il canale principale di comunicazione tra i clienti e il Gruppo è rappresentato,
oltre che dalle concessionarie, dai call center. Localizzati in tutte le principali
(1)
Dimensione
economica
aree geografiche in cui il Gruppo opera, questi offrono diversi servizi:
dall’informazione, alla gestione dei reclami fino all’assistenza in caso di fermo
del mezzo. I settori si stanno, inoltre, attivando anche altri canali di contatto
quali, ad esempio, caselle email dedicate e applicazioni per iPhone.
In par ticolare, il Customer Care di CNH opera attraverso tre Customer
Service Centers ubicati nelle principali aree geografiche in cui è
presente: Europa (Arese, Milano), Nord America (Oshawa, Canada) e
America Latina (Curitiba, Brasile). Questi centri impiegano circa 70 addetti
e coprono 24 mercati. Il servizio viene offer to in nove lingue. I Customer
Service Centers offrono ai clienti di ciascun marchio servizi specifici, messi
a disposizione attraverso un numero verde dedicato. I principali servizi
offer ti sono:
Q Breakdown Assistance (assistenza in caso di fermo del mezzo): per
garantire tutti gli interventi necessari affinché il cliente possa riprendere
la propria attività lavorativa il prima possibile dopo un guasto;
Q Information and Compliant Management (informazione e gestione
reclami): per garantire un canale di comunicazione diretto ed efficace,
attraverso il quale il cliente viene assistito e vengono fornite risposte
precise e tempestive alle sue richieste;
Q Customer Experience (rappor to con il cliente): per offrire ai clienti un
servizio professionale, per raccogliere i loro feedback e per misurare la
loro soddisfazione in relazione ai servizi offer ti.
Nel 2011, i tre Customer Service Centers con tutti i servizi offer ti hanno
gestito un totale di 130 mila contatti con i clienti.
Customer Service Centers – Highlights
CNH
Addetti(1) (numero)
Formazione erogata agli addetti (ore)
Contatti gestiti (numero)
Europa
America
Latina
Nord
America
fino a 31
2.500
47.358
12
2.550
13.308
fino a 30
4.800
72.197
Il Customer Center di Iveco per l’Europa impiega circa 100 addetti che
sono formati costantemente (oltre 7 mila ore di formazione nel 2011). Oltre
a offrire un servizio di assistenza continua attraverso Assistance Non-Stop
Il numero di addetti varia nel corso dell'anno in base alla stagionalità.
157
Appendice
Il successo del Gruppo nel tempo è strettamente legato alla fiducia che nasce
dalla soddisfazione della propria clientela. Un cliente soddisfatto, infatti, è un
cliente fedele e un promotore del marchio. Per questo Fiat Industrial mette il
consumatore e i suoi bisogni al centro delle proprie strategie: dalla progettazione
del prodotto, passando per l’esperienza di acquisto in concessionaria, fino
all’assistenza e al post-vendita.
Il coinvolgimento del cliente rappresenta un aspetto fondamentale per Fiat
Industrial per instaurare un rapporto proficuo e duraturo per entrambi.
Per questo, l'Azienda ha adottato una serie di strumenti, procedure e
programmi volti al coinvolgimento dei clienti nel processo di sviluppo dei
prodotti. Il Gruppo riceve così suggerimenti utili per migliorare la qualità
dei prodotti e servizi offerti e allo stesso tempo il cliente trova nel dialogo
costante con il Gruppo la risposta ai propri bisogni. Questa interazione
acquista maggiore significatività considerando che i clienti di CNH e di Iveco
utilizzano il prodotto per svolgere la propria attività lavorativa e quindi per
loro ogni fermo veicolo si traduce in un mancato guadagno.
Dimensione
ambientale
CLIENTI
DIMENSIONE
SOCIALE
Dimensione
sociale
CLIENTI
DIMENSIONE
SOCIALE
CLIENTI
(vedere anche pagina 160), gestisce anche il servizio Contact Us. Accedendo,
infatti, al sito www.iveco.com è possibile comunicare direttamente con
l’azienda da ogni parte del mondo, per richiedere informazioni o per segnalare
un reclamo. Gli incaricati mantengono il controllo sull’intero processo, dal
primo contatto con il cliente sino all’inoltro della risposta, garantendone
l’evasione nel minor tempo possibile. Nel 2011, i contatti gestiti dal Customer
Center sono stati circa 56 mila.
Customer Center – Highlights
Iveco
Addetti (numero)
Formazione erogata agli addetti (ore)
Contatti gestiti (numero)
Europa
101
7.270
56.300
La creazione di canali di comunicazione adeguati, che garantiscano l’accesso su
richiesta, sono parte integrante della costruzione di un rapporto positivo con il
cliente. Per aumentare i momenti di contatto nel 2011 Iveco ha lanciato
il progetto Iveco On The Road, in cui l’interazione tra cliente e azienda passa
attraverso l’iPhone. Il cliente può scaricare l’applicazione che gli consente di
visualizzare i punti di assistenza più vicini e relativa indicazione stradale e di
entrare velocemente in contatto con il servizio Assistance Non-Stop. CNH ha
fissato l’obiettivo, per il 2012, di continuare ad attivare nuovi canali di contatto
sulla base delle preferenze espresse dai clienti e dei fattori che influenzano il
servizio con particolare attenzione ai social media.
Il Gruppo infine pone la massima attenzione alla protezione dei dati
personali dei propri clienti e di tutte le persone con cui interagisce. Infatti,
la gestione del rapporto con il cliente, avviene nel pieno rispetto della privacy,
coerentemente con quanto stabilito dal Gruppo Fiat Industrial nelle Linee
Guida sulla Privacy e con le vigenti normative applicabili in ogni Paese in cui
l’Azienda opera.
MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
Il Gruppo, per migliorare la qualità dei servizi offerti e per individuare nuovi canali
di contatto, monitora regolarmente i risultati e il livello di soddisfazione dei clienti.
In CNH, ad esempio, per assicurare un miglioramento continuo dei servizi, i
Customer Service Center sono costantemente tenuti sotto controllo in termini
di: rapidità di risposta, tempo impiegato per la risoluzione di un problema e per
la soddisfazione dei clienti. Vengono inoltre condotte delle indagini al fine di
verificare il livello di soddisfazione del cliente in merito al servizio offerto. L'analisi
del risultato delle interviste aiuta a capire come migliorarlo. Nel 2011, il numero
di indagini sulla soddisfazione dei clienti, in Europa, è aumentato del 20% rispetto
al 2010. I livelli di soddisfazione sono cresciuti in Europa e restano alti in Nord
America e America Latina, con una soddisfazione media di 8 punti (scala 1-10)
per il servizio di Breakdown Assistance.
Customer Service Center – Indicatori chiave
CNH
Tempo medio di risposta del call center (secondi)
Clienti coinvolti in indagini di soddisfazione(1) (%)
Indice di soddisfazione (scala 1-10)
Servizio d’informazione
Servizio reclami
Servizio Breakdown Assistance
Tempo di fermo veicolo (% dei veicoli riparati entro 48 ore)
(1)
I dati si riferiscono a indagini sul servizio d'informazione e su quello reclami.
158
Europa
12,0
17,0
America
Latina
12,0
18,0
Nord
America
23,2
9,5
8,0
6,0
7,8
8,5
7,1
8,3
9,0
8,0
8,2
46
17
49
PROCESSO DI FEEDBACK DEL CLIENTE
Customer Center – Indicatori chiave
Iveco
Tempo medio di risposta del call center (secondi)
Clienti coinvolti in indagini di soddisfazione (%)
Indice di soddisfazione(1) (scala 1-10)
Tempo di fermo veicolo (% dei veicoli riparati entro 8 ore)
Europa
20,9
16
9,1
78
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
Appendice
In sintesi, i numeri chiave in Europa del Customer Center di Iveco nel 2011
rispetto all’anno precedente sono:
Q la soddisfazione del cliente, a seguito di un contatto per richiesta di assistenza stradale,
ha raggiunto una valutazione pari a 9,1(1) (scala 1-10) restando stabile rispetto al 2010;
Q i reclami sono stati gestiti in un tempo medio di 10 giorni;
Q il 78% dei veicoli è stato riparato entro 8 ore.
CNH, da sempre, ritiene che l'opinione del cliente rappresenti
la base fondante su cui poter sia sviluppare nuovi progetti sia
definire strategie di marchio orientate al cliente. Proprio per
raggiungere questi obiettivi, alla fine del 2007, è nato Voice of
the Customer (VoC), ente dedicato alle ricerche di mercato, il
cui scopo è quello di intercettare e raccogliere i suggerimenti
dei clienti in modo da utilizzarli per sviluppare prodotti futuri.
Voice of the Customer utilizza diversi strumenti per ottenere
il feedback e i suggerimenti dei clienti come: interviste
approfondite, focus group, interviste telefoniche supportate
dall'uso del computer, sondaggi web e test di prodotto.
Vengono così raccolte le informazioni chiave in merito a:
esigenze specifiche del cliente, possibili problemi riscontrati
durante l'uso dei prodotti, interesse verso nuove soluzioni e
caratteristiche di prodotto, percezione generale del marchio.
Tutti i risultati vengono poi integrati nei processi aziendali per
costruire strategie di marchio in linea con le esigenze espresse
dai clienti e offrire prodotti e servizi d'eccellenza necessari
affinché il cliente possa gestire con successo la propria attività.
Nel 2011, 5.800 clienti di 13 Paesi diversi hanno partecipato
alle iniziative promosse dal VoC per coinvolgerli nello sviluppo
del prodotto.
L'integrazione del feedback nello sviluppo di prodotti e
servizi avviene anche attraverso il Programma Five Star.
Gestito dalla funzione Customer Care in Europa e in
Nord America, prevede il coinvolgimento del cliente in
tre sondaggi, svolti nel corso dei primi mesi dall'acquisto,
per misurarne la soddisfazione rispetto al prodotto e
all’esperienza d’acquisto. Il feedback del cliente sul prodotto
viene trasmesso alla funzione Qualità per il miglioramento
dei prodotti e servizi offerti.
(1)
Indagine volta a valutare e misurare oggettivamente la soddisfazione dei clienti fruitori del servizio di Assistance Non-Stop nelle persone degli autisti dei veicoli in panne che hanno contattato il Customer Center per richiedere
assistenza su strada.
159
DIMENSIONE
SOCIALE
CLIENTI
ASSISTENZA CONTINUA
Il Gruppo Fiat Industrial ritiene che la soddisfazione del cliente e quindi il suo livello
di fedeltà siano fortemente legati alla qualità ed efficienza dei servizi offerti.
Per questo CNH ha sviluppato Breakdown Assistance (BDA), servizio
progettato per garantire la massima assistenza e ridurre al minimo il tempo di
fermo in caso di guasto del mezzo.
Per raggiungere questi obiettivi, durante tutto il periodo dell’intervento, il
Customer Care coordina tutte le risorse a disposizione. Si occupa di ricercare
e spedire tempestivamente le parti di ricambio anche all’estero, avvalendosi di
un apposito team dedicato alla spedizione e consegna dei pezzi. Il servizio si
prende cura del cliente fino alla risoluzione del problema permettendogli così
di riprendere il lavoro.
Il processo viene monitorato attentamente e, dopo la risoluzione, vengono
condotte indagini sulla soddisfazione del cliente e del concessionario per avere
una valutazione sul servizio e sul processo offerto. Nel 2011, il servizio BDA
ha coperto Stati Uniti, Canada, Brasile e altri 19 paesi in Europa. La media
ponderata dei veicoli riparati entro 48 ore è stata del 47%.
Anche Iveco dedica particolare attenzione al servizio di assistenza stradale
e, grazie ad Assistance Non-Stop (ANS) garantisce, 24 ore su 24 per
365 giorni l’anno, assistenza continua ai propri clienti. Nato per fornire
un supporto tecnico immediato a coloro che riscontrano un problema al
veicolo, il servizio è attivo in 31 Paesi europei e disponibile in 10 lingue.
Tutti gli operatori impiegati nel servizio di assistenza ricevono quattro
settimane di formazione al momento del loro inserimento nel team e
successivamente continui aggiornamenti formativi. La richiesta di intervento
viene attivata con una semplice telefonata al numero verde e viene presa
in carico da un operatore che, grazie a sistemi informativi evoluti, attiva
l’officina d’assistenza più vicina al cliente e continua a seguire la pratica fino
all’avvenuta riparazione.
Il monitoraggio della pratica è un aspetto chiave del servizio, in quanto è
garanzia di tempi ridotti di fermo del mezzo. Il Customer Center condivide
con le funzioni interessate un database relativo al numero e alle tipologie
dei guasti rilevati e le mette in relazione con il modello e l’anzianità del
veicolo su cui è stata richiesta assistenza.
ANS, che nel 2011 ha gestito circa 56 mila casi di assistenza, ha registrato
risultati d’eccellenza: il 78% dei veicoli sono riparati su strada entro otto ore,
con un livello di soddisfazione del cliente pari a 9,1 (scala 1-10).
CAMPAGNE DI RICHIAMO
In occasione di campagne di richiamo che richiedono un intervento di
riparazione del veicolo, il Gruppo Fiat Industrial ha sviluppato una serie di
iniziative a supporto dei clienti per informarli, attraverso diversi canali, sulle
attività riguardanti il loro mezzo e per gestire al meglio il disagio loro arrecato
riducendo il tempo di fermo del mezzo.
In CNH, la campagna Best Service è uno strumento notevole per fidelizzare
il cliente anche durante eventuali campagne di richiamo. Il fermo dei mezzi per
periodi prolungati può, infatti, causare un danno economico al cliente, soprattutto
per gli agricoltori durante la stagione produttiva. Per andare incontro a queste
esigenze professionali e ridurre il tempo di fermo della macchina in officina, la
funzione Customer Care coordina centralmente i diversi enti in modo che,
entrambi, il cliente e il concessionario vengano opportunamente informati e
i pezzi di ricambio possano essere forniti tempestivamente. Attraverso un
successivo contatto, viene rilevato il grado di soddisfazione dell’iniziativa.
Nel 2011, ci sono state 48 campagne di richiamo che hanno coinvolto circa
10 mila clienti di CNH in tutto il mondo. La soddisfazione media dei clienti
gestiti attraverso la campagna Best Service è stata di 8,9 (scala 1-10) in Nord
America. Anche Iveco nel corso dell’anno ha lanciato 17 campagne di richiamo,
classificate come Safety Campaign, che hanno coinvolto circa 29 mila veicoli.
160
INFORMAZIONI SUI PRODOTTI E SERVIZI
Il Gruppo Fiat Industrial, per il tipo di attività che svolge, è soggetto
a numerose normative nazionali e internazionali che disciplinano
l’informativa sui propri prodotti.
Per quanto riguarda il risparmio di carburante e le emissioni di CO2 , ad
esempio, il Gruppo mette a disposizione dei consumatori informazioni
CARTA DELL’ETICA IN COMUNICAZIONE
PUBBLICITARIA
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
Iveco riconosce che la comunicazione pubblicitaria deve avere
anche un ruolo sociale e ha scelto volontariamente di adottare
e incoraggiare valori e atteggiamenti positivi e responsabili in
ogni forma di comunicazione. Nel 2012 Iveco formulerà la nuova
Carta dell’Etica in comunicazione per promuovere politiche di
marketing e di pubblicità responsabile in tutti i Paesi in cui opera.
La Carta, basandosi sulle normative vigenti in materia e sui codici
di Autodisciplina Pubblicitaria dei singoli Paesi, stabilisce i princìpi
fondamentali a cui tutte le persone che lavorano in o con Iveco
(come le agenzie di pubblicità) si devono attenere nelle attività di
comunicazione. I princìpi fondamentali sono stati ricondotti a tre:
il rispetto nei confronti del cliente, inteso come persona e come
lavoratore; la correttezza intesa come accuratezza, veridicità e
precisione nella trasmissione delle informazioni relative ai propri
prodotti; e l’utilità che Iveco si prefigge di offrire ai clienti attraverso
i propri veicoli. Al fine di renderla uno strumento operativo la
Carta è stata redatta utilizzando un linguaggio chiaro, in maniera
che sia di semplice lettura e applicazione per tutti.
Da segnalare inoltre che Iveco è anche membro attivo dell’UPA
(Utenti Pubblicità Associati), organismo associativo che
promuove lo IAP (Istituto di Autodisciplina Pubblicitaria) e che
partecipa all’alleanza europea per l’etica nella pubblicità (Alliance
Européenne pour l’Ethique en Publicité).
attraverso diversi canali: car tellonistica nei punti vendita, informativa
pubblicitaria, siti internet, ecc. Altre informazioni, tra cui quelle sulla
sicurezza, fornite in modo volontario o previste dai regolamenti,
vengono comunicate dal Gruppo con la massima trasparenza attraverso
manuali (es. libretti d’uso e manutenzione), pubblicità, rete vendita e
di assistenza, call center, ecc. Inoltre, grazie ai corsi di guida (vedere
anche pagina 154) e ai tool informatici, come ad esempio Blue&Me
Fleet (vedere anche pagine 82-83), Fiat Industrial promuove l’utilizzo di
tecnologie a basso impatto ambientale e incoraggia i clienti a una guida
più sicura e rispettosa dell’ambiente.
161
Appendice
Per il Gruppo Fiat Industrial anche le procedure di vendita ricoprono un ruolo
cruciale nel processo di fidelizzazione del cliente. Iveco Capital (sia attraverso
le Società direttamente controllate sia per mezzo di Iveco Finance Holding
Limited - joint venture tra il Gruppo Fiat Industrial e il Gruppo Barclays) offre
ai propri clienti una gamma di prodotti finanziari congiuntamente a servizi
accessori (assicurazioni, gestione dei contratti Iveco di manutenzione e
riparazione, ecc.), per facilitare l’acquisto attraverso il finanziamento rateale
o in leasing di veicoli industriali, commerciali e bus – nuovi o usati – venduti
attraverso la rete dei concessionari autorizzati.
In questo contesto, Iveco Capital è impegnata, operando sempre nel pieno
rispetto delle normative vigenti in materia di trasparenza, antiriciclaggio
e sostenibilità del credito, a raggiungere elevati livelli di qualità, attraverso
la costante attenzione alle esigenze della clientela e all’innovazione dei propri
prodotti e dei servizi finanziari erogati. Per questa ragione, sono state avviate
diverse iniziative a livello di Gruppo, quali ad esempio, la rilevazione della
soddisfazione dei clienti su alcuni mercati europei, la continua formazione e
sensibilizzazione del personale di vendita e degli operatori interni della Società,
la valutazione e il monitoraggio costante dell’andamento del credito erogato
alla clientela, con l’obiettivo del miglioramento continuo delle performance e
della qualità dei propri prodotti e dei servizi offerti ai clienti finali.
TRASPARENZA NELLA COMUNICAZIONE
DIMENSIONE
SOCIALE
SICUREZZA DEI
PRODOTTI
SICUREZZA DEI PRODOTTI
Per il Gruppo Fiat Industrial responsabilità di prodotto significa non solo
minimizzare gli impatti ambientali nel ciclo di vita, ma anche garantire standard
di sicurezza che superino le aspettative del cliente. Questo impegno si traduce
nella progettazione e nello sviluppo di veicoli in grado di attivare tutti i sistemi
che aiutino l’operatore a evitare gli incidenti e che garantiscano la massima
protezione di tutti gli occupanti del veicolo e di coloro che sono all’esterno. Fiat
Industrial inoltre attribuisce un’attenzione particolare all’offerta di formazione e di
informazioni su un uso responsabile e sicuro dei prodotti nella convinzione che il
fattore umano abbia un ruolo chiave nell’evitare gli incidenti (vedere pagina 154).
Infine Case IH ha ampliato il proprio portafoglio Advanced Farming Systems
(AFS) con la nuova soluzione di sincronizzazione automatica tra
veicoli (Vehicle to Vehicle - V2V) aggiudicandosi la medaglia d’oro per
l’innovazione al SIMA Industrial Expo di febbraio 2011. Case IH ha introdotto
una tecnologia che consente la sincronizzazione V2V di due veicoli operanti
contemporaneamente. L'elemento centrale del sistema è la connessione
wireless utilizzata per la gestione dello scambio di dati fra i veicoli per eliminare il
rischio di collisioni fra trattore e mietitrebbiatrice grazie al preciso allineamento
dei veicoli riducendo, inoltre, lo stress dell'operatore e i margini d’errore.
SICUREZZA NELLE MACCHINE PER L’AGRICOLTURA E
LE COSTRUZIONI
CNH svolge una ricerca continua per migliorare la sicurezza dei propri mezzi
concentrandosi su strumenti elettronici avanzati, sul miglioramento della
meccanica e del comfort in cabina.
In occasione del Sitevi 2011, New Holland Agriculture è stata insignita della
medaglia d’argento per l’Active Safety and Weighing System (ASW) un
sistema di sicurezza attiva e pesatura sviluppato per la gamma di raccoglitrici
polivalenti Braud 9000. Una rete di sensori collocati in punti chiave del telaio
delle macchine consente il trasferimento di dati in tempo reale al computer di
bordo, queste informazioni vengono poi elaborate insieme con quelle provenienti
dagli inclinometri, avvertendo l'operatore sul monitor IntelliView™ III quando il
veicolo si avvicina alla soglia limite di stabilità. Il sistema è, inoltre, in grado di
attivare una serie di misure volte a prevenire errori del guidatore, compreso il
comando automatico della macchina, per garantire una maggiore sicurezza. Il
sistema ASW è inoltre dotato della funzione di pesatura integrata dell'uva per
migliorare il monitoraggio della resa e ottimizzare i parametri di redditività.
Aggiudicatosi la medaglia d’argento per le innovazioni ad Agritechnica 2011, la
più grande esposizione mondiale della tecnica agricola, l’Intelligent Trailer
Braking System controlla e regola automaticamente la forza frenante
applicata sul rimorchio in rapporto alla decelerazione del trattore per garantire
un trasporto su strada sicuro e stabile in tutte le condizioni. Questo sistema
migliora la sicurezza quando si decelera con il cambio o con il freno motore: il
freno del rimorchio viene modulato in modo da garantire che la decelerazione
del rimorchio corrisponda perfettamente a quella del trattore.
162
SICUREZZA NEI VEICOLI INDUSTRIALI
La progettazione di prodotti che siano in grado di proteggere tanto il
conducente quanto i passeggeri, garantendo altresì la sicurezza di tutti
gli utenti della strada, rappresenta per Iveco una sfida quotidiana e una
responsabilità nei confronti della comunità. In tal senso, la ricerca e lo
sviluppo di sistemi di sicurezza si basa su tre direttrici fondamentali:
Q suppor to alla guida, con focus su dispositivi a sostegno del guidatore
nell’uso normale e in fase di aller ta;
Q prevenzione degli incidenti, con focus su sistemi che si attivano nella
fase di emergenza e suppor tano il guidatore nelle manovre necessarie a
evitare l’ur to
Q riduzione dei danni, con focus su dispositivi che intervengono quando
l’impatto è inevitabile al fine di ridurne le conseguenze.
Roadmap dei sistemi di sicurezza
Iveco
GIÀ DISPONIBILE
SVILUPPI A BREVE TERMINE
INNOVAZIONE
Supporto alla guida
VISIONE POSTERIORE
FARI ORIENTABILI E ADATTIVI
FARI INTELLIGENTI
CONTROLLO PRESSIONE PNEUMATICI
COMUNICAZIONE VEICOLO-VEICOLO
COMUNICAZIONE VEICOLO-INFRASTRUTTURA
RETROMARCIA ASSISTITA
SUPPORTO INTEGRATO AL CONDUCENTE
HILL HOLDER
DRIVER ATTENTION SUPPORT
Prevenzione degli incidenti
FRONT COLLISION WARNING
LANE DEPARTURE WARNING
VISIONE ANGOLO CIECO
CRUISE CONTROL ADATTATIVO STOP & GO
LANE KEEPING
ACTIVE LANE ASSISTANT
TURNING ASSISTANT
LANE CHANGE ASSISTANT
CONTROLLO ELETTRONICO SISTEMA FRENANTE
START INHIBIT
CONTROLLO ELETTRONICO STABILITÀ
CONTROLLO PREDITTIVO STABILITÀ
Dimensione
economica
CRUISE CONTROL ADATTATIVO
Mitigazione dei danni
FRENATA AUTOMATICA DI EMERGENZA
SISTEMI REVERSIBILI DI SICUREZZA PASSIVA
L’acronimo che guida l’innovazione Iveco nell’ambito della sicurezza è
l’Advanced Driver Assistance Systems (ADAS) ovvero tutti quei
sistemi e strumenti attivi di assistenza alla guida utili a prevenire gli
incidenti stradali. È ampiamente dimostrato che la causa principale degli
incidenti stradali è l’errore umano. Per prevenire il più possibile gli incidenti
riconducibili a compor tamenti errati, scarsa competenza, stanchezza o a
semplici errori di giudizio sono quindi stati sviluppati i sistemi di assistenza
alla guida ADAS.
Sono già disponibili una serie di sistemi ADAS sulla gamma di veicoli
pesanti in par ticolare:
Q EBS (Electronic Braking System): sistema elettronico di gestione
dell’impianto frenante della motrice e del semirimorchio che integra
anche le funzioni ABS (Anti-lock Braking System), ASR (Acceleration Slip
Regulation) ed EBL (Electronic Brake Limiter). Il sistema inoltre combina
l’azione del freno motore e dell’Intarder (il sistema di rallentamento
idraulico) che vengono attivati automaticamente allo scopo di migliorare
l’efficienza e di minimizzare l’usura dei freni di servizio. I veicoli con
sistema EBS sono equipaggiati con freni a disco su tutti gli assi.
Q ESC (Electronic Stability Control): agisce in fase di sbandata,
regolando la potenza del motore e frenando le singole ruote con
Q
Q
Q
differente intensità in modo tale da stabilizzare l'assetto del veicolo.
Questo dispositivo è efficace nel correggere sia eventuali situazioni di
sovrasterzo o sottosterzo, che si possono verificare in caso di errata
impostazione di una curva, sia in caso di improvvisa deviazione di
traiettoria, evitando lo sbandamento del veicolo.
Hill Holder: sistema di assistenza alle par tenze in salita, interviene
impedendo per alcuni secondi l'arretramento del veicolo al rilascio del
pedale del freno. Consente di effettuare le operazioni di spunto senza
arretramenti e senza pattinamenti della frizione.
ACC (Adaptive Cruise Control): sistema intelligente che consente
di mantenere la velocità di crociera selezionata dal conducente,
aiutandolo altresì a mantenere la distanza di sicurezza dal veicolo che
precede, azionando automaticamente (in sequenza): freno motore,
Intarder e freni di servizio nel caso in cui si superasse la distanza di
sicurezza.
LDWS (Lane Depar ture Warning System): segnala acusticamente
quando il veicolo esce dalle linee che delimitano la corsia di marcia
senza che siano stati azionati gli indicatori di direzione. Il sistema
è molto efficace nella prevenzione di incidenti dovuti a eventuali
distrazioni alla guida o a stanchezza.
163
Dimensione
sociale
CHIAMATA DI EMERGENZA
Appendice
SISTEMI AUTOMATICI DI PREPARAZIONE ALLA COLLISIONE
Dimensione
ambientale
SISTEMI PROTEZIONE PASSIVA UTENTI VULNERABILI DELLA STRADA
(1)
(2)
Il dato 2009 corregge e pertanto differisce da quello pubblicato nel Bilancio di Sostenibilità 2009.
I dati 2008 e 2009, inizialmente pari a 5,50 e 5,15, sono stati ricalcolati per tenere conto delle variazioni di perimetro intervenute nel corso del 2010.
164
FORNITORI
DIMENSIONE
SOCIALE
FORNITORI
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
Uno degli obiettivi strategici del Gruppo Fiat Industrial è la creazione di
un rapporto con i propri fornitori che vada oltre la semplice transazione
commerciale: collaborazioni durature e reciprocamente soddisfacenti con
partner altamente qualificati che condividano gli stessi princìpi.
In linea con questo obiettivo, Fiat Industrial, in quanto realtà globale presente
in tutto il mondo sia direttamente sia attraverso i suoi partner, ha deciso di
continuare a lavorare con Fiat Group Purchasing S.r.l.(1) (FGP), per creare
possibili sinergie e per dare ai fornitori stessi maggiori opportunità di business.
Forte della convinzione che la responsabilità d’impresa sia un impegno a
360 gradi, FGP è impegnata a promuovere e diffondere comportamenti
responsabili lungo tutta la catena di fornitura e a sensibilizzare i propri
dipendenti su questi temi. Il modello adottato di gestione della catena di
fornitura, è stato valutato da SGS, organismo indipendente di certificazione,
durante l’attività di attestazione del Bilancio di Sostenibilità con una verifica di
alto livello, secondo AA1000 Assurance standard.
Fiat Group Purchasing è inoltre in prima linea per fronteggiare le sfide globali
nella catena di fornitura: un esempio tra tanti è rappresentato dal corso di
formazione on line, sviluppato con Automotive Industry Action Group (AIAG),
che verrà erogato nel 2012 per sensibilizzare i fornitori relativamente alle
condizioni di lavoro in alcuni Paesi.
PROFILO DEI FORNITORI
Fiat Group Purchasing gestisce, per conto del Gruppo Fiat Industrial, acquisti
per un valore di circa 12 miliardi di euro e ha approssimativamente una base di
4.800 fornitori di materiali diretti.
Highlights
Appendice
Fiat Group Purchasing (FGP) mondo
2011
Acquisti(2) di materiali diretti e indiretti coperti dall’attività di FGP
(% del volume totale di acquisti del Gruppo)
Fornitori di materiali diretti gestiti da FGP (numero)
Acquisti da fornitori di materiali diretti(3) gestiti da FGP (miliardi di euro)
Acquisti da fornitori di materiali indiretti(4) gestiti da FGP (miliardi di euro)
90
4.800
10,2
1,5
(1)
Per acquisti si intende il fatturato di acquisto gestito da FGP.
Per materiali diretti si intendono componenti e sistemi preassemblati destinati al montaggio. Gli acquisti di materie prime sono, infatti, considerati marginali.
(4)
Per materiali indiretti si intendono servizi, impianti, macchinari, ecc.
(2)
(3)
165
DIMENSIONE
SOCIALE
FORNITORI
Distribuzione acquisti(1) per area di destinazione
Fiat Group Purchasing mondo
America Latina
17%
Europa
Nord America
61%
22%
Il 61% circa del fatturato di acquisto dei materiali diretti è destinato a stabilimenti
localizzati in Europa (di cui il 32% in Italia), il 22% a stabilimenti in Nord America
e il restante 17% principalmente in America Latina. La localizzazione geografica
dei fornitori di materiali diretti è coerente con questa ripartizione e conferma
l’impegno di Fiat Industrial a favorire, ove possibile, il ricorso a fornitori locali:
circa il 63% è situato in Europa, il 20% in Nord America, il 15% in America
Latina e il restante 2% in Asia.
Nonostante Fiat Industrial non acquisti direttamente materie prime (a
eccezione dell'acciaio utilizzato per le lavorazioni dirette), il consumo
complessivo e l'andamento dei prezzi generali sono monitorati costantemente.
Le principali materie prime che compongono i semilavorati acquistati dal Gruppo
sono acciaio e ghisa (circa 2,6 milioni di tonnellate inclusi i rottami), plastiche e
resine (circa 131 mila tonnellate) e altri materiali (circa 54 mila tonnellate).
Distribuzione acquisti(1) per area di provenienza
Europa
63%
Asia
2%
America Latina
15%
Nord America
20%
Distribuzione acquisti(1) per tipologia
Meccanici
34%
Chimici
17%
(1)
Per acquisti si intende il fatturato di acquisto di materiali diretti gestiti da FGP.
166
Metallici
31%
Eletttrici
18%
INTERNATIONAL MATERIAL DATA SYSTEM
(IMDS)
Per fornire un supporto nella gestione dei diversi aspetti ambientali
relativi ai veicoli prodotti e alla componentistica, Iveco adotta
l'International Material Data System (IMDS): una piattaforma
on line su cui possono essere inserite tutte le informazioni di
dettaglio sui materiali e sulle sostanze presenti nei componenti
acquistati. Il sistema prevede anche l'inserimento di informazioni
sull'uso di materiali riciclati. Questa piattaforma dal 2011 è stata
adottata anche da FPT Industrial.
Nel 2011 i fornitori di Iveco e di FPT Industrial hanno compilato
circa 4 mila data sheet ed è, inoltre, in fase di valutazione l’adozione
dell’uso della piattaforma anche in CNH. Con l’estensione del
sistema IMDS a tutti i settori, Fiat Industrial vuole ulteriormente
migliorare la propria conoscenza della composizione e della
percentuale di recuperabilità e riciclabilità dei propri veicoli e della
componentistica.
In Iveco i dati provenienti dall’IMDS sono elaborati da specifici
software che monitorano sia la conformità dei modelli prodotti
alla Direttiva 2005/64/CE (sulla riutilizzabilità, riciclabilità e
recuperabilità dei veicoli), sia l'ottemperanza alla Direttiva
2000/53/CE (sullo smaltimento dei rifiuti derivanti dalla
rottamazione dei veicoli - ELV). Vedere anche pagina 84.
Dimensione
economica
Q
rispetto dell'ambiente:
ottimizzazione dell'uso delle risorse;
gestione responsabile dei rifiuti;
eliminazione dal processo produttivo di sostanze potenzialmente pericolose;
sviluppo di prodotti a basso impatto ambientale;
utilizzo di un sistema logistico ecosostenibile;
etica nel business:
alti standard di integrità, onestà e correttezza;
divieto di corruzione e riciclaggio.
Inoltre, nel 2011 il processo di valutazione dei potenziali fornitori è stato
rivisto introducendo ulteriori criteri di valutazione in tema di sostenibilità.
Le variazioni introdotte prevedono, in particolare, che il potenziale fornitore
adotti il Codice di Condotta di Fiat Industrial, che disciplina materie quali il
rispetto dei diritti umani e le misure anti-corruzione e che abbia in essere
un sistema certificato di gestione della salute e sicurezza, criterio che si
aggiunge al già previsto sistema certificato di gestione ambientale.
Un ulteriore passo verso la completa integrazione degli aspetti ambientali
e sociali nella gestione dei fornitori è previsto nel 2012, quando la
performance della sostenibilità dei fornitori (valutata sia tramite questionari
di autovalutazione sia tramite verifiche in loco) costituirà un fattore
determinante nella decisione finale sull'aggiudicazione dei contratti di
fornitura.
167
Dimensione
sociale
Q
Appendice
Gli standard di sostenibilità, relativi a elementi ambientali e sociali, sono stati
pienamente integrati nella gestione e nel processo di selezione dei fornitori
del Gruppo. Il processo di selezione dei fornitori si basa su criteri e strumenti
valutativi oggettivi, con l’obiettivo di garantire imparzialità e rispetto delle
pari opportunità per tutti i soggetti coinvolti. Qualità, prezzo della fornitura e
capacità di rispettare i tempi di consegna sono solo alcuni dei criteri sui quali
sono valutati i fornitori.
Viene inoltre richiesto loro, attraverso clausole gradualmente inserite nei
nuovi contratti da Fiat Group Purchasing, il rispetto oltre che del Codice di
Condotta del Gruppo Fiat Industrial, anche di specifiche Linee Guida di
sostenibilità per i Fornitori.
In caso di accertata non conformità a tali princìpi, Fiat Industrial si riserva il
diritto di interrompere il rapporto commerciale o di richiedere al fornitore
un piano d'azione correttivo la cui implementazione è verificata attraverso
appositi audit.
Le Linee Guida di Sostenibilità, consultabili sul sito web corporate, si applicano
anche ai subappaltatori, e prevedono il rispetto dei seguenti princìpi:
Q diritti umani e condizioni di lavoro:
rifiuto di qualunque forma di lavoro forzato o lavoro minorile;
riconoscimento della libertà di associazione in conformità alle leggi;
tutela della salute e sicurezza dei lavoratori;
garanzia di pari opportunità, condizioni eque di lavoro e diritto alla
formazione per i dipendenti;
Dimensione
ambientale
STANDARD PER I FORNITORI
DIMENSIONE
SOCIALE
FORNITORI
MONITORARE LA CONFORMITÀ
Al fine di verificare il rispetto da parte dei fornitori degli standard di
sostenibilità richiesti da Fiat Industrial e, se necessario, implementare azioni
migliorative e di riallineamento, Fiat Group Purchasing (FGP) ha definito e
avviato un processo di monitoraggio che si avvale di due strumenti principali:
questionari di autovalutazione degli standard di sostenibilità e conseguenti
audit sul campo.
I questionari richiedono informazioni ai fornitori su temi quali: diritti
umani, ambiente e salute e sicurezza, etica e anti-corruzione, formazione e
sviluppo del personale. Sono utilizzati altresì come strumento di analisi per
identificare le carenze dei fornitori, evidenziando le aree che necessitano di
un miglioramento.
Nel 2011, i questionari di autovalutazione sono stati inviati a ulteriori
5 fornitori. Tutti i fornitori coinvolti nel 2011, hanno compilato il questionario,
ottenendo un punteggio medio di 82/100. L’analisi dei risultati ha
sostanzialmente confermato la diffusione di buone pratiche di sostenibilità,
già evidenziate lo scorso anno, con percentuali significative di fornitori che
adottano propri sistemi di gestione ambientale e sociale, definiscono obiettivi
in tali aree e redigono apposita reportistica.
A seguito del processo di autovalutazione sono stati condotti appositi audit
sui fornitori maggiormente significativi. In continuità con le attività intraprese
l’anno precedente, nel 2011 sono stati eseguiti ulteriori 62 audit in Cina, India
ed Europa (di cui 45 realizzati da Supplier Quality Engineers e 17 da parte
terza). Gli audit in Cina, India ed Europa hanno coperto, in termini di valore,
complessivamente il 3% circa degli acquisti gestiti da FGP. Sulla base degli audit
eseguiti non si sono rilevate situazioni di particolare criticità: infatti
non si sono verificate né sospensioni né revoche del contratto e non è stata
necessaria l’introduzione di uno “stato di attenzione” nei confronti di alcun
fornitore. Sono stati tuttavia formulati, insieme ai fornitori, piani di azione
correttivi per le aree ritenute oggetto di miglioramento. Nel 2011, a seguito
degli audit effettuati, sono stati avviati 80 piani di azione congiunti che hanno
interessato 55 fornitori. Nella formulazione di questi piani è stato coinvolto
anche il Comitato di Sostenibilità Fornitori costituito all’interno di
FGP. Il comitato è composto da: il Compliance Officer, il General Counsel
e il responsabile della funzione Supplier Quality Engineering. I piani di azione
correttivi hanno riguardato prevalentemente la necessità di definire standard
in materia di corporate governance e diritti umani.
Il livello di conformità dei fornitori e i piani di azione richiesti sono riportati nel
sistema Supplier Quality Performance (SQP): i risultati possono essere così
visionati da tutti i dipendenti incaricati della gestione dei fornitori.
168
Nel 2011, è stata definita una mappa del rischio per identificare i fornitori
critici, la cui conformità ai criteri di sostenibilità richieda una valutazione.
I quattro fattori determinanti del rischio adottati per la predisposizione della
mappa sono: fatturato del fornitore, rischio del Paese associato alla sede del
fornitore (con un focus particolare sui Paesi con una scarsa tutela dei diritti
umani), rischio finanziario del fornitore e punteggio ottenuto dal fornitore
sulla base della valutazione del rispetto dei princìpi di sostenibilità (stabilito
sulla base dei questionari compilati e integrato con i risultati degli audit sul
campo e il livello di attuazione dei piani di azione). La mappa del rischio
classifica i fornitori sulla base di tre livelli di rischio (alto, medio e basso).
CULTURA DELLA SOSTENIBILITÀ
Diverse sono le iniziative promosse negli anni per garantire un'adeguata
sensibilizzazione sui temi della sostenibilità e del buon governo da parte di
coloro che gestiscono i rapporti con i fornitori. L’attività di formazione
on line, indirizzata ai Buyer e ai Supplier Quality Engineer (SQE), mira a
rafforzare la conoscenza sia dei contenuti del Codice di Condotta sia della
responsabilità ambientale e sociale. Il corso di formazione fino al 2011 ha
coinvolto 600 persone e nel 2012 sarà completato da tutti i Buyer e SQE in
Polonia, Turchia, Brasile, Cina e India.
Nel 2011 inoltre, il sistema di remunerazione variabile degli SQE
Manager e dei loro collaboratori ha continuato a includere elementi di
sostenibilità, quali il numero di audit e di questionari di autovalutazione gestiti.
DIALOGO COSTANTE CON I FORNITORI
Forte della convinzione che i fornitori siano partner chiave per la crescita del
Gruppo, Fiat Industrial si impegna a tenerli costantemente coinvolti e aggiornati.
Nel corso del 2011 l’Azienda ha continuato ad adoperarsi per rafforzare
il rapporto con i propri fornitori, come dimostrano le relazioni commerciali
esistenti, pluriennali e reciprocamente soddisfacenti e il numero minimo di
contenziosi.
Molteplici sono le occasioni e le attività realizzate per favorire un continuo
dialogo con i fornitori. Ad esempio il portale internet dedicato è lo
strumento con il quale il Gruppo condivide informazioni relative a: requisiti
tecnici, programmazione e qualità della fornitura, risultati dei test di conformità
eseguiti sui nuovi componenti. Sempre con questo strumento il fornitore comunica
con l’A zienda inserendo le specifiche per la partecipazione a gare di fornitura,
indica la provenienza dei componenti proposti, aggiorna i propri contatti, ecc.
Sono inoltre proseguite le iniziative periodiche per lo scambio di idee e
di informazioni, come le convention locali, e gli incontri in occasione dei
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
consente a chiunque di richiedere informazioni o comunicare casi o situazioni
di mancato rispetto dei requisiti nella catena di fornitura, è stato creato un
apposito indirizzo di posta elettronica.
La crisi finanziaria globale ha reso necessaria una sempre maggiore attenzione
nel monitoraggio e nella gestione delle situazioni di criticità che si sono
presentate nella catena di fornitura del settore industriale. Fiat Industrial ha
rafforzato le proprie strutture e i meccanismi utilizzati per la gestione del
rischio fornitori per assicurare un tempestivo rilevamento di situazioni ad alto
rischio e per contribuire allo loro stabilizzazione, adottando di volta in volta
le misure più idonee. Tra queste si collocano, ad esempio, gli interventi del
Gruppo tesi a garantire la continuità delle forniture, offrendo supporto per i
piani di ristrutturazione e, ove necessario, un sostegno finanziario temporaneo,
anche nell'ottica di salvaguardare, dove possibile, i livelli occupazionali. In alcuni
casi, tali interventi sono stati attuati in collaborazione con altri produttori.
Nel 2011 si sono verificate diverse calamità naturali, come ad esempio lo
tsunami in Giappone, che hanno avuto un impatto anche sul settore industriale.
In ogni caso il Gruppo ha operato come partner dei fornitori, definendo strategie
di contenimento delle ricadute negative sul sistema produttivo e individuando
azioni per rimediare al rallentamento delle forniture dei componenti.
169
Dimensione
sociale
SOSTEGNO AI FORNITORI IN DIFFICOLTÀ
Appendice
Technology Day (17 incontri nel 2011 a cui hanno partecipato circa 1.500
addetti ai lavori). Durante questi incontri i principali fornitori in termini di
innovazione, tecnologie e qualità, si sono confrontati su tematiche specifiche
con l’obiettivo di condividere le informazioni sui più recenti sviluppi tecnologici.
All’insegna del miglioramento continuo, è continuata l’attività del World
Class Manufacturing Purchasing, la struttura che, in collaborazione con
l’organizzazione World Class Manufacturing (WCM) di Gruppo, è dedicata
alla consulenza per quei fornitori interessati ad applicare il sistema WCM.
Nel 2011 è proseguita la promozione del WCM presso gli stabilimenti di
fornitori, portando così a 60 il numero dei siti che sono stati coinvolti su quello
che è considerato uno dei migliori standard di produzione a livello mondiale.
Nel corso dell'anno sono state inoltre organizzate tre Executive Convention,
al fine di esaminare lo stato di avanzamento dell'applicazione del programma
e incentivare il coinvolgimento dei dirigenti. Inoltre, Fiat Industrial incoraggia
l'innovazione presso i fornitori attraverso svariate iniziative, come Supplier
Performance (Su.Per), programma attraverso cui il Gruppo promuove la
propositività dei fornitori, condividendo con loro i benefici economici derivanti
dall’introduzione delle innovazioni tecniche e tecnologiche da loro proposte.
Nel 2011 i fornitori che hanno beneficiato di questo programma sono stati sei
e tra le diverse proposte ricevute nove sono state implementate.
Infine, come ulteriore canale di comunicazione attraverso cui Fiat Industrial
DIMENSIONE
SOCIALE
INIZIATIVE A FAVORE DELLE COMUNITÀ
Nel 2011 le risorse allocate da Fiat Industrial a favore delle comunità sono
state valutate in circa 4,8 milioni di euro(1). Oltre ai contributi economici
diretti e alle erogazioni in natura, in alcuni casi il Gruppo sostiene le comunità
anche permettendo ai propri lavoratori di svolgere attività di volontariato
durante l’orario di lavoro (circa 0,7 milioni di euro).
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
4,8 milioni di euro l'impegno
verso le comunità
Appendice
Fiat Industrial è consapevole dell’impatto diretto e indiretto che le proprie
scelte hanno sulle comunità in cui è presente, sensibilità rafforzata dall’operare
anche in paesi in via di sviluppo. Per questo motivo il Gruppo è impegnato a
promuovere lo sviluppo economico, sociale e culturale delle collettività: sia
direttamente sia attraverso iniziative e collaborazioni con istituzioni locali o
attraverso partnership con associazioni e organizzazioni non governative, per
dare un contributo che vada oltre il solo aspetto economico.
Tutte le iniziative sono gestite a livello di stabilimento, settore e marchio, e
quelle che richiedono un impegno finanziario significativo vengono sottoposte
ad approvazione e supervisione a livello corporate. Per assicurare omogeneità
nella gestione delle iniziative sociali a livello mondiale, tutti i settori del
Gruppo devono attenersi ai princìpi definiti nelle Linee Guida per gli
Investimenti nelle Comunità Locali del Gruppo Fiat Industrial.
Le Linee Guida propongono indicazioni su come gestire le varie iniziative a
favore della comunità e definiscono l'impegno del Gruppo nell'attuazione di
progetti che siano conformi alle caratteristiche distintive di ciascun marchio
e al relativo posizionamento. Vengono utilizzati indicatori specifici per
analizzare l'impatto di tutte le principali iniziative, al fine di valutarne il
beneficio per la comunità locale. Le attività del Gruppo, in questo modo,
sono sempre coerenti e rispondenti alle effettive esigenze delle aree coinvolte.
Inoltre, questi indicatori permettono di valutare le potenziali opportunità
legate a un ulteriore sviluppo o all'estensione dei progetti, oltre all’eventuale
trasformazione di iniziative isolate in impegni a lungo termine.
Ogni settore ha adattato i princìpi contenuti nelle Linee Guida di Gruppo
alle proprie specifiche esigenze, sviluppando politiche e linee guida mirate.
In particolare, in Brasile, considerato oggi uno dei più importanti mercati
emergenti, è stato istituito un Comitato di Sostenibilità a livello di Gruppo, con
l’obiettivo di condividere le migliori pratiche e di definire i principali progetti di
investimento a sostegno dello sviluppo delle comunità più disagiate.
COMUNITÀ LOCALI
Dimensione
economica
COMUNITÀ
LOCALI
(1)
Dati ottenuti mediante un processo di raccolta ed elaborazione extracontabile che accoglie anche valori stimati. Per le conversioni di valute diverse dall’euro è stato utilizzato il cambio medio annuo al 30 novembre 2011. La
rilevazione include anche il valore delle ore lavorate dai dipendenti per gestire e organizzare le iniziative umanitarie promosse dal Gruppo. La rilevazione non comprende le iniziative che, per i soggetti coinvolti, hanno come unica
finalità la promozione del brand. I valori si riferiscono a tutte le società del Gruppo Fiat Industrial nel mondo.
171
DIMENSIONE
SOCIALE
COMUNITÀ
LOCALI
Fiat Industrial ha privilegiato gli investimenti finalizzati alla promozione dello
sviluppo delle comunità vicine ai siti del Gruppo (circa 2,6 milioni di euro), a
conferma della volontà di instaurare una relazione positiva e a lungo termine
con le comunità in cui opera.
Le iniziative a favore della comunità hanno riguardato: per il 32% progetti a
carattere sociale sul territorio (come ad esempio quelli per i senza tetto);
per il 18% attività di promozione dell’istruzione dei giovani e per il 13% aiuti
durante casi di emergenza. Il rimanente 37% è stato dedicato a varie iniziative
tra cui, in particolare, la promozione della cultura e dell’arte.
L’area geografica nella quale si sono concentrati maggiormente gli interventi
del Gruppo è stata l’America Latina, con circa il 75% del totale delle risorse
elargite, seguita dall’Italia con circa il 13% e dal resto dell’Europa con il 7%.
Il rimanente 5% è stato devoluto a favore del Nord America e del resto del
mondo.
Contributo per tipo
Contributo per categoria
Tempo dei dipendenti(1)
15%
Iniziative commerciali
20%
In natura
18%
Finanziario
Investimenti nella comunità
67%
54%
Donazioni
26%
Contributo per argomento
Contributo per destinazione
Emergenze
Resto del mondo
2%
13%
Assistenza sociale
Arte e cultura
32%
3%
14%
Altri
Giovani
18%
(1)
(2)
Nord America
America Latina
(2)
23%
Europa
20%
Rappresenta il valore monetario delle ore di volontariato prestato dai dipendenti durante l’orario di lavoro (include anche quelle iniziative per cui l'azienda è totalmente o parzialmente rimborsata dallo Stato).
Altro comprende anche gli investimenti a favore dello sviluppo economico e dell'ambiente
172
75%
173
Dimensione
sociale
Appendice
nella sua missione, CNH si è attivata attraverso una campagna annuale di e-mail
mirata ai dipendenti per raccogliere donazioni e ha organizzato numerose
raccolte fondi attraverso le proprie persone nelle varie sedi dell'azienda.
Nel 2011, CNH insieme ai suoi dipendenti ha donato 1,1 milioni di euro.
Grazie al suo contributo ultra trentennale a quest'associazione, CNH ha
supportato lo sviluppo di nuove opportunità per aiutare famiglie e persone
disagiate a migliorare la loro vita.
Al fine di migliorare i trasporti in Africa e favorire l’autonomia delle comunità
locali, dal 2005, Iveco collabora con Transaid, organizzazione britannica a
scopo benefico che opera a livello internazionale, per ridurre la povertà e
migliorare la qualità della vita in tutta l'Africa e nei Paesi in via di sviluppo
attraverso il miglioramento dei trasporti. Questo obiettivo è raggiunto
aumentando le competenze e la conoscenza a livello locale, al fine di rendere
i trasporti più sicuri, economici, puliti ed efficaci e garantendo al tempo stesso
un migliore accesso agli aspetti essenziali della vita quotidiana, quali l'assistenza
sanitaria, l'istruzione e le opportunità economiche. Nel 2011, Iveco ha donato
uno Stralis 4x2 al National Institute of Training di Dar Es Salam (Tanzania).
Lo Stralis sarà utilizzato come veicolo per la scuola guida dagli istruttori per
formare gli autisti di veicoli commerciali per il raggiungimento degli standard
di guida riconosciuti a livello internazionale e la conseguente riduzione del
numero di morti sulle strade dell'Africa subsahariana.
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
SUPPORTO ALLE INIZIATIVE SOCIALI
Attraverso le iniziative sociali, il Gruppo si impegna a offrire supporto, nei
Paesi in cui opera, alle organizzazioni su temi quali i senza tetto, l’assistenza a
giovani e anziani e le esigenze dei diversamente abili.
Per il quinto anno consecutivo il sito di Racine (Stati Uniti) di CNH ha
sostenuto l’attività di Habitat for Humanity attraverso donazioni in
denaro e il contributo operativo dei dipendenti. Habitat for Humanity
(www. habitat.org) è un'associazione non profit che si impegna a fornire
alloggi dignitosi ai senza tetto e alle famiglie indigenti. Fondata nel 1976,
da allora, ha costruito oltre 300 mila abitazioni in tutto il mondo, assistendo
oltre 1,5 milioni di persone in più di 3 mila comunità.
Per una settimana, nel periodo estivo, durante l'orario di lavoro i dipendenti
lasciano le proprie scrivanie per recarsi sui cantieri e contribuire alle varie fasi
di costruzione delle abitazioni, dalla realizzazione delle parti portanti a quella
delle pareti in cartongesso. Nel 2011, CNH ha aggiunto un altro cantiere edile
nei pressi del sito di Burr Ridge (Stati Uniti). In tutto 140 dipendenti hanno
offerto la propria manodopera nei due siti, prestando 4.320 ore di servizio.
Dal 2007, grazie alle attività di raccolta fondi che hanno coinvolto sia i
dipendenti sia Ie concessionarie di Case Construction, CNH e i suoi marchi
hanno raccolto oltre 250 mila euro per l'organizzazione Habitat for Humanity.
Continuando una lunga tradizione, nel 2011 CNH ha rinnovato il proprio
sostegno a favore di United Way (www.liveunited.org), associazione non
governativa che opera in 45 Paesi in tutto il mondo per migliorare le
condizioni di vita delle comunità locali, concentrandosi, in particolare
su istruzione, stabilità finanziaria e sani stili di vita. Per sostenere United Way
DIMENSIONE
SOCIALE
COMUNITÀ
LOCALI
programma di sviluppo tecnico-professionale per i giovani. Nell’ottobre
2011 è stato inaugurato il primo laboratorio tecnologico dedicato ai veicoli
industriali, nato dalla collaborazione tra Iveco e CNOS-FAP (Centro Nazionale
Opere Salesiane – Formazione Aggiornamento Professionale) con il supporto
anche di FPT Industrial, che vedrà coinvolti un centinaio di giovani in un
percorso formativo triennale. La collaborazione prevede infatti uno specifico
programma di sviluppo professionale che ha lo scopo di formare e inserire
nel mondo del lavoro giovani altamente qualificati dal punto di vista tecnico.
Grazie al programma TechPro2 Iveco, infatti, sarà possibile rispondere alla
crescente domanda di manodopera specializzata da parte delle concessionarie
e delle officine autorizzate di Iveco e, contemporaneamente, fornire un valido
strumento di riqualificazione per gli occupati del settore.
Iveco collabora inoltre da diversi anni con i Salesiani per lo sviluppo di
competenze meccaniche e tecniche in Paesi carenti di professionalità
specialistica. In virtù di questa partnership, annualmente Iveco offre
apparecchiature tecniche e supporta la formazione dei docenti locali presso
la Scuola Don Bosco del Cairo.
PARTECIPAZIONE AI SOCCORSI
IN CASO DI EMERGENZE
FORMAZIONE DEI GIOVANI
Supporto alle comunità in cui opera il Gruppo, significa anche formare le
persone esterne all’organizzazione per accrescere le competenze professionali
locali. Questa attività di formazione spesso viene svolta in collaborazione
con enti e organizzazioni pubbliche, con istituzioni internazionali e con altri
stakeholder. In Italia, ad esempio, Iveco sostiene TechPro2 Iveco, un
174
Il Gruppo cerca sempre di rispondere tempestivamente alle necessità delle
popolazioni colpite da catastrofi naturali. Quando si verifica un disastro,
Fiat Industrial e i suo settori mettono a disposizione delle comunità colpite
risorse (mezzi, supporto tecnico ed economico) e il sostegno dei dipendenti.
A gennaio 2011 tre mezzi pesanti di New Holland – una motolivellatrice, un
apripista e una terna – sono stati messi a disposizione per agevolare i lavori
di ricostruzione delle aree colpite da forti piogge nei pressi di Aiuruoca,
città nella parte meridionale dello stato di Minas Gerais, in Brasile. I mezzi
sono stati dati in prestito da New Holland e sono stati impiegati per 180
giorni in diverse città, per effettuare una serie di operazioni, tra cui l'apertura
delle rampe di ingresso e delle strade, il carico e il trasporto di materiali e
la rimozione dei detriti. Oltre ai mezzi, l'azienda ha inviato anche un camion
con tre tonnellate di beni donati dai dipendenti, tra cui acqua, prodotti per
l'igiene e la pulizia, vestiti e cibo. New Holland ha fornito anche l’assistenza
tecnica per i mezzi così come la formazione per gli operatori.
A seguito dello tsunami e del terremoto che hanno colpito il Giappone nel
2011, il Gruppo ha risposto donando circa 189 mila euro a favore dalla Croce
Rossa Internazionale, importo che include anche il raddoppio della somma
di denaro raccolta dai dipendenti a favore di questa iniziativa umanitaria. Al
tempo stesso, il Gruppo ha offerto un supporto concreto in loco.
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
175
Dimensione
sociale
per ospitare circa un centinaio di bambini dall'asilo nido alla scuola materna.
Nei 1.300 metri quadrati della Scatola delle Esperienze è compresa anche
un’area multiuso che serve come punto d'incontro per la comunità
locale. La struttura vanta una tecnologia antisismica all'avanguardia ed è
ecosostenibile.
Nel 2011, in collaborazione con Fiat S.p.A., è stato completato il centro di
riabilitazione per bambini diversamente abili e giovani amputati di Petionville,
nel cuore di Haiti, tragicamente colpita dal terremoto nel 2010. Il centro
Kay Eliane, realizzato con fondi del Gruppo dalla Fondazione Francesca
Rava - N.P.H. Italia (www.nphitalia.org), mira soprattutto a offrire assistenza
e istruzione ai bambini diversamente abili e disagiati di Haiti. La struttura
fornisce servizi in modo continuativo a circa 50 bambini, oltre ad accoglierne
molti altri che necessitano di un pasto caldo o di sedute di fisioterapia e
propone attività educative organizzate dallo staff di specialisti, tutti haitiani,
affiancati dai volontari NPH.
Appendice
In seguito all’alluvione che ha colpito la costa orientale della Liguria alla
fine del 2011, Fiat Industrial ha messo a disposizione delle autorità che
hanno realizzato le operazioni di soccorso, mezzi, uomini e assistenza. In
particolare, CNH ha fatto affluire escavatori cingolati, pale gommate e altri
mezzi adatti a operare in spazi ristretti e in condizioni difficili. Iveco ha
offerto veicoli off-road per il trasporto delle macerie. CNH e Iveco hanno
anche inviato loro operatori esperti delle macchine messe a disposizione e
autocarri-officina con meccanici. Iveco, inoltre, ha previsto per gli acquirenti
del nuovo Daily che vivono nelle zone colpite dalla calamità condizioni di
particolare favore per l’acquisto e il finanziamento del veicolo.
Inoltre il Gruppo, in collaborazione con Fiat S.p.A. ha mantenuto il suo
forte impegno a favore delle comunità colpite dal grave terremoto che
ha colpito l’Abruzzo nel 2009. Nel corso del 2011 è stata completata La
Scatola delle Esperienze, asilo di Bazzano alle porte de L’Aquila. La scuola di
infanzia è composta da cinque edifici comunicanti che sono stati progettati
APPENDICE
178
Parametri del Bilancio
181
Approfondimenti
195
Lettera di attestazione
196
Indice dei contenuti GRI-G3.1
202
Contatti
APPENDICE
PARAMETRI
DEL BILANCIO
PARAMETRI DEL BILANCIO
Il Gruppo Fiat Industrial vuole, attraverso il Bilancio di Sostenibilità, fornire ai propri stakeholder una visione completa dell’attività aziendale,
integrando i risultati raggiunti e gli impegni presi in campo economico con quelli ambientali e sociali.
La Società si è costituita il 1° gennaio 2011 e questo documento rappresenta dunque il primo Bilancio di Sostenibilità del Gruppo.
Il Bilancio di Sostenibilità è stato redatto in conformità alle linee guida della Global Repor ting Initiative, GRI-G3.1(1), con riferimento alle quali è stato
attestato da un organismo indipendente il raggiungimento del massimo livello di applicazione (A+).
Indicatori
di performance
B
Rendicontare su
tutti i criteri
previsti per il livello C e su:
1.2
3.9, 3.13
4.5-4.13, 4.16-4.17
Informativa sulla
modalità di gestione
di ogni categoria
di indicatori
Rendicontare su un
minimo di 20 indicatori
di performance,
comprendendo almeno un
indicatore per ciascuna area:
economica, ambientale,
diritti umani, lavoro, società,
responsabilità di prodotto
B+
A
A+
Stessi requisiti
previsti per il livello B
Informativa sulla
modalità di gestione
di ogni categoria
di indicatori
Rendicontare su tutti
gli indicatori di performance
core del G3 e dei
supplementi settoriali
(in versione definitiva)
applicabili con riguardo al
principio di materialità.
Spiegare le eventuali omissioni
Bilancio verificato esternamente
Rendicontare su un
minimo di 10 indicatori
di performance,
comprendendo almeno
un indicatore per ciascuna
area: economica,
sociale e ambientale
OUTPUT
Modalità
di gestione
C+
C
Rendicontare su:
1.1
2.1-2.10
3.1-3.8, 3.10-3.12
4.1-4.4, 4.14-4.15
Non richiesto
OUTPUT
Informativa Standard
Profilo
OUTPUT
Livello di Applicazione
Vedere anche Lettera di attestazione a pagina 195
(1)
Il Global Reporting Initiative (GRI) è un’associazione multi-stakeholder per lo sviluppo e la divulgazione di linee guida per la rendicontazione non finanziaria. Le linee guida GRI-G3.1 danno indicazioni per la rendicontazione
delle dimensioni economica, ambientale e sociale e rappresentano uno standard di contenuto che supporta l’organizzazione nella redazione del Bilancio di Sostenibilità, promuovendone la comparabilità nel tempo e fra
organizzazioni similari (www.globalreporting.org).
178
(1)
Per fatturato industriale si intendono i ricavi riconducibili all’attività degli stabilimenti direttamente controllati dal Gruppo.
179
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Consolidato al 31 dicembre 2011. L’eventuale esclusione dal perimetro di
rendicontazione di alcune aree geografiche, di alcune società o di specifici siti
deriva dall’impossibilità di raccogliere dati con standard qualitativi soddisfacenti
o dalla scarsa significatività dei fenomeni da rendicontare rispetto all’intero
Gruppo (come può accadere ad esempio per società di nuova acquisizione, per
alcune joint venture o per attività produttive non ancora pienamente avviate).
In alcuni casi sono state invece incluse nel perimetro di rendicontazione anche
realtà non consolidate integralmente, ma ritenute significative per i relativi
impatti sociali e ambientali. In particolare:
Q i dati sulla salute e sicurezza sul luogo di lavoro sono relativi a 61.998
dipendenti rappresentativi di circa il 93% dei dipendenti totali del Gruppo;
Q le performance ambientali ed energetiche del Gruppo sono relative a 59
stabilimenti consolidati integralmente (rappresentativi di oltre il 98% del
fatturato industriale(1) del Gruppo), a due stabilimenti non inseriti nel perimetro
di consolidamento per l’ambiente e a quattro per l’energia.
A tal fine, si segnala che nel Bilancio di Sostenibilità è utilizzata una
definizione di stabilimento, coincidente con quella utilizzata ai fini del
Bilancio Consolidato. A supporto della rilevazione e rendicontazione dei
dati sono stati utilizzati, dove presenti, i sistemi gestionali informatizzati e
di controllo di gestione già in essere nel Gruppo, a garanzia dell’affidabilità
dei flussi informativi e del corretto monitoraggio della performance di
sostenibilità. Per alcuni indicatori è stata invece avviata un’apposita attività di
rilevazione attraverso banche dati informatizzate (es. Standard Aggregation
Data per dati relativi a ambiente, salute e sicurezza e SAP HR per dati
relativi al personale) o fogli elettronici, alimentati direttamente dai referenti
di ciascuna area tematica nel mondo. Per garantire la comparabilità nel
tempo, i dati sono presentati su un periodo di tre anni, 2009-2011 avendo
ricostruito, ove possibile, l’attività dei tre settori prima della scissione da
Fiat S.p.A. Le specifiche relative ai trend e alle metodologie di calcolo sono
riportate accanto ai grafici e alle tabelle corrispondenti.
Si segnala infine che i dati relativi agli infortuni sono stati forniti senza la
suddivisione per genere non ritenendo consistente l’informazione per il tipo di
business, in quanto nelle fabbriche la presenza di operai donne è ancora limitata.
Fiat Industrial comunque, in aderenza a quanto stabilito nel Codice di Condotta,
si adopera costantemente per prevenire ogni forma di discriminazione e
a promuovere le pari opportunità in ciascuna fase della vita lavorativa e a
diffondere in tutte le sue sedi nel mondo, attraverso della formazione specifica
a tutte le persone che vi lavorano, i princìpi per operare in sicurezza.
Dimensione
sociale
La selezione degli argomenti trattati nel primo Bilancio di Sostenibilità
del Gruppo Fiat Industrial è frutto di un processo di analisi che tiene
conto delle esigenze conoscitive degli stakeholder sugli impegni e i risultati
del Gruppo sui temi della sostenibilità economica, ambientale e sociale
(vedere anche pagine 21-23), delle richieste dei principali standard di
rendicontazione internazionali e delle peculiarità del settore capital
goods. Grande attenzione è stata dedicata alle richieste informative degli
investitori socialmente responsabili (SRI - Socially Responsible Investor) e
degli analisti finanziari e non finanziari che periodicamente esaminano le
performance di sostenibilità del Gruppo.
I contenuti del Bilancio riflettono per tanto il bisogno di soddisfare tali
necessità informative, beneficiando anche dei risultati di periodici confronti
con i principali attori del settore capital goods.
I temi approfonditi (governance, prodotto, processi produttivi, gestione delle
persone e dei rapporti con le comunità locali, rete dei concessionari, clienti e
fornitori) sono stati suddivisi in cinque parti: nella prima parte è stata illustrata
la struttura del Gruppo, nella seconda l’approccio strategico alla sostenibilità,
nella terza e quarta parte sono state rendicontate le iniziative ambientali e
sociali realizzate nel 2011, mentre nell’ultima sezione trovano spazio addizionali
indicatori economici, ambientali e sociali.
Sulla base dei riscontri raccolti negli incontri e nei colloqui con i principali
stakeholder, nel presente documento sono state in particolare approfondite
alcune aree e rendicontati circa 200 Key Performance Indicators (KPI).
Si segnalano:
Q l’estensione (per area geografica, per settore o per genere) della
rendicontazione di molti indicatori;
Q la definizione di un Piano di Sostenibilità;
Q il focus particolare sul tema emergente dei rischi legati alla scarsità d’acqua;
Q l’adattamento degli impegni e obiettivi del Piano Ambientale 2010-2014
(relativi a gestione delle acque, biodiversità, emissioni in atmosfera e
gestione dei rifiuti) definiti da Fiat S.p.A. prima della scissione e che
riguardano i settori ora confluiti in Fiat Industrial;
Q le attività per promuovere il benessere dei dipendenti e le pari opportunità;
Q le
informazioni relative alla presenza di investitori socialmente
responsabili nel capitale di Fiat Industrial.
Il presente Bilancio di Sostenibilità contiene, salvo diversa indicazione,
informazioni e dati riferiti all’esercizio 2011 - coincidente con l’anno solare - e a
tutte le società del Gruppo Fiat Industrial nel mondo consolidate nel Bilancio
Appendice
OBIETTIVI, PERIMETRO E METODOLOGIA
APPENDICE
PARAMETRI
DEL BILANCIO
GARANZIA DELLA QUALITÀ DELLE INFORMAZIONI
La qualità delle informazioni riportate nel Bilancio di Sostenibilità è garantita
dal rispetto dei seguenti princìpi:
Q materialità: include le informazioni che, per gli impatti economici,
ambientali e sociali, sono ritenute di interesse per gli stakeholder;
Q completezza: include tutti gli argomenti e gli indicatori rilevanti;
Q equilibrio: presenta aspetti positivi e negativi della performance del
Gruppo;
Q comparabilità: offre la possibilità di confronti nel tempo e tra organizzazioni
similari;
Q accuratezza: fornisce livelli di dettaglio adeguati;
Q affidabilità: il processo di rendicontazione è sottoposto a verifica da parte
di un organismo indipendente;
Q tempestività: è reso disponibile contestualmente alla Relazione Finanziaria
Annuale in occasione dell’Assemblea degli Azionisti di Fiat Industrial;
Q chiarezza: il linguaggio utilizzato intende rivolgersi a tutti gli stakeholder.
La redazione del Bilancio di Sostenibilità è un processo di rendicontazione
che ha cadenza annuale, soggetto alla verifica, analisi e approvazione di più
attori. Il documento è infatti:
Q redatto dall’Unità di Sostenibilità che fa capo all’ente centrale Group
Control e che coordina e coinvolge trasversalmente tutte le funzioni e i
settori del Gruppo per competenza;
Q approvato dal Fiat Industrial Executive Council, organismo decisionale
(1)
guidato dal Presidente del Gruppo e composto dagli Amministratori
Delegati dei settori operativi e da alcuni capi funzione;
Q esaminato dal Comitato Nomine, Compensi e Sostenibilità istituito
all’interno del Consiglio di Amministrazione di Fiat Industrial;
Q sottoposto all’attività di verifica di SGS Italia S.p.A.(1), organismo
indipendente di certificazione, secondo la procedura SRA (Sustainability
Reporting Assurance), in conformità con le linee guida GRI-G3.1 e la
norma AA1000APS 2008. SGS è ufficialmente autorizzata a effettuare
attività di assurance secondo AA1000. Inoltre, è stato altresì verificato
l’allineamento del sistema di gestione della sostenibilità del Gruppo alla
linea guida ISO 26000 in materia di responsabilità sociale. La lettera di
attestazione, che descrive le attività svolte e riporta i giudizi formulati, è
consultabile alla pagina 195;
Q presentato, in lingua italiana e inglese, contestualmente alla Relazione
Finanziaria Annuale in occasione dell’Assemblea degli Azionisti di Fiat
Industrial, per una tempestiva visione della complessiva performance
economico-finanziaria e ambientale-sociale del Gruppo;
Q pubblicato e liberamente scaricabile dal sito internet corporate sezione di
sostenibilità.
Il presente Bilancio è il primo di Fiat Industrial inteso come Gruppo
autonomo, ma una rendicontazione sui settori che oggi lo compongono
era contenuta in maniera aggregata all’interno del Bilancio di Sostenibilità,
relativo all’esercizio 2010, di Fiat S.p.A. ante scissione.
Il presidente di Fiat Industrial, Sergio Marchionne, e il membro del Consiglio di Amministrazione di Fiat Industrial John Elkann sono rispettivamente presidente e amministratore non esecutivo di SGS S.A.
180
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
La presente sezione accoglie dati e informazioni che integrano quanto già esposto nelle altri parti del Bilancio di Sostenibilità. Si tratta di approfondimenti che
intendono coprire i contenuti delle linee guida GRI-G3.1, nonché rispondere a specifiche richieste di analisti e investitori SRI (Socially Responsible Investor).
Dimensione
economica
CONFORMITÀ(1)
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Il commento riporta le sentenze, i lodi arbitrali e i provvedimenti, ritenuti
significativi per valore, emessi nel 2011 in via definitiva e che hanno visto le Società
del Gruppo Fiat Industrial soccombenti (indicati come “Provvedimenti Definitivi”).
In relazione a violazioni di regolamenti e/o leggi in campo ambientale, in materia
di proprietà intellettuale, marketing e pubblicità, informativa di prodotti e
servizi, privacy, responsabilità per violazioni di diritti della comunità locale non si
rilevano Provvedimenti Definitivi significativi.
Si segnalano, invece, alcuni Provvedimenti Definitivi nei seguenti ambiti:
Q due casi di responsabilità contrattuale per prodotti difettosi per un valore
complessivo di 63 mila euro;
Q due casi di responsabilità contrattuale (per risoluzione di contratti di concessione
di vendita e agenzia) per un valore complessivo di 550 mila euro;
Q un caso di risarcimento per malattia professionale per un valore complessivo di
100 mila euro.
Si segnala infine l’intervenuta definizione in via transattiva della sanzione
comminata dall’autorità antitrust tedesca (Bundeskartellamt) alla società Iveco
Magirus Brandschutztechnik GmbH per un valore complessivo di 17,5 milioni di
euro a chiusura di una vertenza relativa a comportamenti risalenti e già da tempo
cessati su autonoma iniziativa della società.
Infine, i Provvedimenti Definitivi relativi a contenzioso del lavoro e previdenziale
emessi nell’anno 2011 contro Società del Gruppo hanno comportato un esborso
monetario pari allo 0,1% del costo del lavoro registrato nello stesso anno. Il
contenzioso è stato proporzionalmente più elevato in Brasile dove i Provvedimenti
Definitivi, che hanno riguardato principalmente aspetti di interpretazione normativa
particolarmente controversi, rappresentano più del 67% del totale, con un esborso
monetario collegato pari a quasi il 47% di quello complessivo. I Provvedimenti
Definitivi in questione tuttavia, quanto a tipologia di violazioni accertate e numerosità,
non rivestono carattere di eccezionalità in relazione allo specifico quadro di Paese.
(1)
APPROFONDIMENTI
Il commento si riferisce GRI-G3.1, alle linee guida EN28, HR9, SO7, SO8, PR2, PR4, PR7, PR8 e PR9.
181
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Emissioni di ossidi di azoto (NOx)
Emissioni di Composti Organici Volatili per settore
CNH
Iveco
FPT Industrial
Totale
2011
286
125
28
439
2010
273
131
17
421
2009
232
113
23
368
Unità di misura
kg/anno
m2/anno
g/m2
kg/anno
m2/anno
g/m2
kg/anno
m2/anno
g/m2
kg/anno
m2/anno
g/m2
CNH
Iveco
FPT Industrial
Emissioni di ossidi di zolfo (SOx)
CNH
Iveco
FPT Industrial
Totale
2011
9
53
1
63
2010
13
55
1
69
2009
8
56
1
65
Emissioni medie di COV
Presenza di sostanze lesive dell’ozono (Ozone Depleting Substances - ODS)(1)
Gruppo Fiat Industrial mondo (kg)
Emissioni di Polveri
2011
CNH
Iveco
FPT Industrial
Totale
2011
0,8
5,4
0,1
6,3
2010
1,1
5,7
0,1
6,9
CNH
61
29
Stabilimenti
2009
0,7
5,8
0,1
6,6
CFC
HCFC
Halon
Bromuro di metile
Altri CFC completamente alogenati
Totale
23
9
0.2
520,94
521,14
Stabilimenti
Fabbisogno idrico totale
di cui soddisfatto attraverso ricircolo
di cui soddisfatto con prelievi idrici
Indice di ricircolo
CNH
Iveco
61
29
23
FPT Industrial
9
9.410
1.736
7.674
18,4%
2.391
252
2.139
10,5%
3.003
113
2.890
3,8%
4.016
1.371
2.645
34,1%
2010
Stabilimenti
Indice di ricircolo
63
31
23
9
8.737
1.501
7.236
17,2%
2.133
142
1.991
6,7%
3.173
108
3.065
3,4%
3.431
1.251
2.180
36,5%
2009
Stabilimenti
Indice di ricircolo
(1)
65
31
25
9
10.054
1.850
8.204
18,4%
1.955
92
1.863
4,7%
3.381
0,16
3.381
0,005%
4.718
1.758
2.960
37,3%
I dati includono i quantitativi di sostanze lesive dell’ozono presenti nei sistemi di aria condizionata per uffici pari a circa 3.600 kg.
182
Iveco FPT Industrial
15
23.08
38.28
7.755,47 4.958,66 2.275,87
7.793,75 4.973,66 2.298,95
Ricircolo acque nei processi produttivi
2011
2011
1.483.138,26
30.181.342,00
49,14
1.244.515,50
19.506.543,74
63,80
39.594,99
1.748.678,84
22,64
2.767.248,75
51.436.564,58
53,80
2011
CNH
Iveco
FPT Industrial
61
29
23
9
Prelievi
Pozzi
Acquedotti
Acque superficiali
di cui acqua salata
Altro
Totale prelievi
5.278
2.357
30
9
7.674
969
1.168
2
2.139
2.094
766
30
2.890
2.215
423
7
2.645
Scarichi
Acque superficiali
di cui acqua salata
Pubblica fognatura
Altri recettori
Totale scarichi
1.338
3.901
47
5.286
410
1.153
34
1.597
772
858
13
1.643
156
1.890
2.046
Stabilimenti
Dimensione
economica
Prelievi e scarichi idrici per settore
31
23
9
5.090
2.091
42
13
7.236
952
1.034
4
1
1.991
2.344
683
38
3.065
1.794
374
12
2.180
Scarichi
Acque superficiali
Pubblica fognatura
Altri recettori
Totale scarichi
1.503
4.311
399
6.213
297
1.957
50
2.304
1.005
804
349
2.158
201
1.550
1.751
2009
Stabilimenti
65
31
25
9
Prelievi
Pozzi
Acquedotti
Acque superficiali
Altro
Totale prelievi
5.944
2.192
44
24
8.204
910
952
1
1.863
2.480
857
44
3.381
2.554
383
23
2.960
Scarichi
Acque superficiali
Pubblica fognatura
Altri recettori
Totale scarichi
1.718
4.613
40
6.371
276
1.210
31
1.517
1.301
1.172
9
2.482
141
2.231
2.372
183
Dimensione
sociale
63
Prelievi
Pozzi
Acquedotti
Acque superficiali
Altro
Totale prelievi
Appendice
Stabilimenti
Dimensione
ambientale
2010
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Domanda biochimica di ossigeno (BOD) per settore
Gruppo Fiat Industrial mondo (massimo livello consentito secondo la normativa vigente = 100)
2011
n.d.
33,9
28,0
CNH
Iveco
FPT Industrial
Gruppo Fiat Industrial mondo (milligrammi/litro)
2010(1)
n.d.
20,0
n.d.
CNH
Iveco
FPT Industrial
2011
n.d.
100,8
64,8
2010
n.d.
50,7
n.d.
2011
n.d.
218,1
189,1
2010
n.d.
161,0
n.d.
2011
n.d.
73,7
74,4
2010
n.d.
98,8
n.d.
Domanda chimica di ossigeno (COD) per settore
2011
n.d.
37,9
40,0
CNH
Iveco
FPT Industrial
2010(1)
n.d.
32,0
n.d.
CNH
Iveco
FPT Industrial
Solidi sospesi totali (TSS) per settore
2011
n.d.
18,4
38,0
CNH
Iveco
FPT Industrial
2010(1)
n.d.
6,0
n.d.
CNH
Iveco
FPT Industrial
Rifiuti pericolosi
CNH
Iveco
FPT Industrial
(1)
2014 vs 2009
-35%
-20%
-35%
I dati si riferiscono al più alto livello registrato per tutte le fabbriche in ogni settore.
184
2011
0,57
0,49
14,15
2010
0,79
0,49
19,55
2009
0,85
0,58
19,98
Unità di misura
kg/ora di lavoro
kg/ora di lavoro
kg/unità prodotta
Gruppo Fiat Industrial mondo (GJ)
2011
CNH
Iveco
63
31
23
9
3.086.682
3.634.593
456.014
1.196.985
8.374.274
12,4%
1.552.909
2.437.683
205.529
99.025
4.295.146
15,0%
838.193
968.241
244.220
628.701
2.679.355
12,2%
695.580
228.669
6.265
469,259
1.399.773
4,9%
Stabilimenti
Energia elettrica
Gas naturale
Altri combustibili
Altri vettori energetici
Totale consumi di energia
da fonti rinnovabili
FPT Industrial
Consumo diretto e indiretto di energia
Energia elettrica
Gas naturale
Altri combustibili
63
31
23
9
2.804.134
3.561.322
463.738
1.132.023
7.961.217
8,8%
1.407.491
2.330.196
194.817
99.175
4.031.679
12,0%
825.386
1.003.714
263.686
661.434
2.754.220
7,5%
571.257
227.412
5.235
371.414
1.175.318
0,7%
Dimensione
economica
2010
Stabilimenti
Energia elettrica
Gas naturale
Altri combustibili
65
31
25
9
2.483.244
3.148.809
401.699
1.010.061
7.043.813
6,9%
1.283.732
2.106.243
128.548
71.649
3.590.172
10,3%
757.553
852.979
265.303
587.597
2.463.432
4,5%
441.959
189.587
7.848
350.815
990.209
0,0%
Consumo diretto e indiretto di energia per unità di produzione
Gruppo Fiat Industrial mondo (GJ/unità di produzione)
2011
0,145
0,174
1,425
4,454
2010
0,173
0,223
1,521
4,991
2009
0,177
0,233
1,875
5,343
Unità di misura
GJ/ora di lavoro
GJ/ora di lavoro
GJ/unità prodotta
GJ/unità prodotta
Appendice
CNH
Iveco
FPT Industrial (motori di piccola cilindrata e trasmissioni)
FPT Industrial (motori di grande cilindrata)
2014 vs 2009 (%)
-15%
-30%
-25%
-17%
Dimensione
sociale
Stabilimenti
Dimensione
ambientale
2009
185
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Emissioni dirette e indirette di CO2
2011
Stabilimenti
Emissioni dirette
Emissioni indirette
Totale emissioni CO2
CNH
Iveco
63
31
23
FPT Industrial
9
228.447
369.608
598.055
138.016
175.383
313.399
77.138
95.944
173.082
13.293
98.281
111.574
2010
Stabilimenti
Emissioni dirette
Emissioni indirette
63
31
23
9
223.292
378.502
601.794
129.332
181.946
311.278
80.814
114.136
194.950
13.146
82.420
95.566
2009
Stabilimenti
Emissioni dirette
Emissioni indirette
65
31
25
9
199.545
346.613
546.158
115.757
164.477
280.234
72.569
114.127
186.696
11.219
68.009
79.228
Emissioni dirette e indirette di CO2 per unità di produzione
Gruppo Fiat Industrial mondo (t di CO2 / unità di produzione)
2011
0,011
0,011
0,121
0,274
CNH
Iveco
FPT Industrial (motori di piccola cilindrata e trasmissioni)
FPT Industrial (motori di grande cilindrata)
2010
0,013
0,016
0,142
0,325
2009
0,014
0,018
0,171
0,374
Unità di misura
t di CO2/ora di lavoro
t di CO2/ora di lavoro
t di CO2/unità prodotta
t di CO2/unità prodotta
Consumo di energia da fonti rinnovabili
CNH
Iveco
FPT Industrial
Media
186
Obiettivo 2012
16,0
13,0
6,0
13,0
2011
15,0
12,0
4,9
12,4
2010
12,0
7,5
1,0
8,8
2009
10,3
4,5
6,9
2011
Stabilimenti
Fonti non rinnovabili
Gas naturale
Carbone
Gasolio
GPL
Altri (olio ATZ e BTZ)
Totale fonti non rinnovabili
Fonti rinnovabili
Biomasse
Fotovoltaico
Solare-termico
Totale fonti rinnovabili
Totale consumi diretti di energia
CNH
Iveco
FPT Industrial
63
31
23
9
3.634.593
229.407
78.595
73.421
10.613
4.026.629
2.437.683
69.501
72.049
2.579.233
968.241
229.407
2.829
1.372
10.613
1.212.462
228.669
6.265
234.934
63.979
63.979
4.090.607
1,56%
63.979
63.979
2.643.212
2,48%
1.212.462
-
234.934
-
63
31
23
9
3.561.322
241.505
102.858
45.556
10.914
3.962.155
2.330.196
87.145
43.963
804
2.462.108
1.003.714
241.505
10.478
1.593
10.110
1.267.400
227.412
5.235
232.647
62.905
62.905
4.025.060
1,56%
62.905
62.905
2.525.013
2,50%
1.267.400
-
232.647
-
65
31
25
9
3.148.809
246.383
64.696
48.394
11.783
3.520.065
2.106.243
50.982
45.865
1.258
2.204.348
852.979
246.383
5.866
2.529
10.525
1.118.282
189.587
7.848
197.435
30.443
30.443
3.550.508
0,86%
30.443
30.443
2.234.791
1,40%
1.118.282
-
197.435
-
Dimensione
economica
Consumo diretto di energia per fonte
Gas naturale
Carbone
Gasolio
GPL
Fonti rinnovabili
Biomasse
Fotovoltaico
Solare-termico
Dimensione
sociale
Stabilimenti
Dimensione
ambientale
2010
Stabilimenti
Gas naturale
Carbone
Gasolio
GPL
Fonti rinnovabili
Biomasse
Fotovoltaico
Solare-termico
187
Appendice
2009
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Consumo indiretto di energia per fonte
2011
Stabilimenti
Energia elettrica
Fonti rinnovabili
Totale energia elettrica
Energia termica
Fonti rinnovabili
Totale energia termica
Altre energie
Fonti rinnovabili
Totale altre energie
Totale consumi indiretti di energia
CNH
Iveco
FPT Industrial
63
31
23
9
2.190.796
895.885
3.086.681
1.010.891
542.017
1.552.909
552.424
285.770
838.193
627.481
68.098
695.580
981.879
81.034
1.062.913
59.394
39.631
99.025
546.328
41.403
587.731
376.157
376.157
134.073
134.073
4.283.667
22,8%
1.651.934
35,2%
40.970
40.970
1.466.894
22,3%
93.103
93.103
1.164.839
5,8%
63
31
23
9
2.257.593
546.540
2.804.133
1.028.466
379.025
1.407.491
666.666
158.719
825.385
562.461
8.796
571.257
933.111
88.683
1.021.794
57.323
41.494
98.817
591.743
47.189
638.932
284.045
284.045
110.229
110.229
3.936.156
16,1%
358
358
1.506.666
27,9%
22.502
22.502
1.486.819
13,8%
87.369
87.369
942.671
0,9%
65
31
25
9
2.054.352
428.892
2.483.244
966.727
317.005
1.283.732
645.666
111.887
757.553
441.959
441.959
893.502
23.996
917.498
47.397
23.996
71.393
551.613
551.613
294.492
294.492
92.564
92.564
3.493.306
13,0%
256
256
1.355.381
25,2%
35.985
35.985
1.345.151
8,3%
56.323
56.323
792.774
-
2010
Stabilimenti
Energia elettrica
Fonti rinnovabili
Energia termica
Fonti rinnovabili
Altre energie
Fonti rinnovabili
2009
Stabilimenti
Energia elettrica
Fonti rinnovabili
Energia termica
Fonti rinnovabili
Altre energie
Fonti rinnovabili
188
Dimensione
economica
Dimensione
ambientale
Dimensione
sociale
PERIODO MINIMO DI PREAVVISO PER MODIFICHE
OPERATIVE
La Direttiva dell’Unione Europea 01/23 prevede che, in caso di trasferimento
di imprese, di stabilimenti o di parti di imprese o stabilimenti in seguito a
cessione contrattuale o fusione, sia posta in essere una procedura di
informazione e consultazione dei rappresentanti dei lavoratori, da attivarsi in
tempo utile prima dell’attuazione del trasferimento.
Le società del Gruppo Fiat Industrial applicano, quindi, le previsioni normative di
recepimento della Direttiva sopra citata, in ciascun Paese membro dell’Unione
Europea. Fuori dall’Unione Europea valgono le leggi e le prassi locali. Negli
Stati Uniti la legge federale nota come WARN, applicabile a prescindere
dalla sindacalizzazione o meno del sito coinvolto dall’operazione, richiede al
datore di lavoro di comunicare, con un preavviso di almeno 60 giorni, ogni
azione da cui derivi la perdita di occupazione per almeno 50 dipendenti o
per il 33% dell’organico.
Nel caso di siti e/o stabilimenti sindacalizzati, il livello di coinvolgimento
sindacale è definito, di norma, dal contratto collettivo stipulato tra azienda
e sindacato e applicabile a livello di sito, che in generale definisce anche
le procedure di informazione e consultazione da attivare in questi casi.
Nei siti non sindacalizzati, nel caso di modifiche organizzative conseguenti
all’outsourcing, è prassi effettuare un’informativa aziendale a tutti i lavoratori,
con congruo anticipo rispetto alla data prevista per l’operazione.
189
Appendice
DIMENSIONE SOCIALE
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
DIPENDENTI IN CIFRE
Distribuzione dipendenti per genere e area geografica
Distribuzione dipendenti per genere e categoria professionale(1)
2011
Europa
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
2010
2011
Totale
(n°)
donne
(%)
Totale
(n°)
donne
(%)
41.520
10.976
9.927
3.536
1.039
66.998
12,7
18,8
8,0
10,7
17,4
13,0
40.603
9.733
8.197
2.613
977
62.123
12,1
20,2
5,8
13,5
17,8
12,7
Distribuzione dipendenti per genere e settore
43.877
10.815
11.411
895
8,0
29,6
16,8
9,6
Totale
(n°)
41.404
9.681
10.248
790
donne
(%)
8,1
29,2
15,8
7,2
2011
2010
2010(3)
2011
Totale
(n°)
donne
(%)
Totale
(n°)
donne
(%)
32.693
26.202
8.008
95
13,5
14,2
6,5
45,3
28.831
25.583
7.707
2
14,2
13,3
4,9
50,0
Distribuzione dipendenti per genere e anzianità aziendale
Fino a 30 anni
Da 31 a 40 anni
Da 41 a 50 anni
Oltre 50 anni
Totale
(n°)
donne
(%)
Totale
(n°)
donne
(%)
14.648
20.333
17.409
14.608
11,5
15,2
13,0
11,4
11.364
17.443
14.983
14.726
12,6
15,3
13,2
11,0
Distribuzione dipendenti per genere e titolo di studio
2010(3)
2011
Fino a 5 anni
Da 6 a 10 anni
Da 11 a 20 anni
Da 21 a 30 anni
Oltre 30 anni
donne
(%)
Distribuzione dipendenti per genere e per età
CNH
Iveco
FPT Industrial
Altre attività(2)
Operai
Impiegati
Professional
Dirigenti
2010
Totale
(n°)
2011(4)
Totale
(n°)
donne
(%)
Totale
(n°)
donne
(%)
28.778
9.592
13.394
8.560
6.674
14,7
16,2
11,2
9,0
9,5
22.178
9.254
12.503
7.811
6.752
16,2
15,3
11,5
8,8
9,9
Laurea o equiparabili
Istruzione media superiore
Istruzione media inferiore
Totale
(n°)
donne
(%)
9.711
22.772
21.105
21,0
11,1
8,0
(1)
(2)
Le altre attività includono le holding di partecipazione e le società diverse.
(3)
Non sono stati mappati per il 2010 i dipendenti di FPT Industrial (circa 2.800) e di Iveco (circa 800) al di fuori dell’Italia.
(4)
Non sono stati mappati per il 2011 circa 10.990 dipendenti di CNH, 186 di Iveco e 2.234 di FPT Industrial.
190
Dirigenti per nazionalità
Italia
Stati Uniti
Brasile
Francia
Germania
Belgio
Spagna
Repubblica Ceca
India
Cina
Polonia
Argentina
Canada
Regno Unito
Australia
Austria
Svizzera
Venezuela
Uzbekistan
Messico
Russia
Altri Paesi
2010
29,2
13,9
10,7
9,6
5,7
5,1
6,2
3,1
1,5
2,0
2,0
1,6
1,8
1,6
1,3
1,1
0,8
0,6
0,5
0,4
0,1
1,2
2011
49,7
21,0
4,8
4,5
4,1
3,5
3,0
1,2
8,2
Italiana
Americana
Brasiliana
Francese
Inglese
Belga
Tedesca
Spagnola
Altre nazionalità
Dimensione
economica
2011
27,8
14,7
12,1
8,9
5,3
5,3
5,3
2,8
2,6
2,0
2,0
1,7
1,7
1,6
1,3
1,1
0,8
0,6
0,5
0,4
0,3
1,2
Dimensione
ambientale
Dipendenti per Paese
Turnover dipendenti per area geografica
Entrati
Usciti
6 perimetro
Nord America
40.603
3.041
(2.953)
829
41.520
Asia
Entrati
Usciti
6 perimetro
Entrati
Usciti
6 perimetro
America Latina
9.733
2.731
(1.488)
10.976
Resto del mondo
2.613
896
(499)
526
3.536
Entrati
Usciti
6 perimetro
Entrati
Usciti
6 perimetro
8.197
2.989
(1.358)
99
9.927
Totale mondo
977
156
(206)
112
1.039
Entrati
Usciti
6 perimetro
62.123
9.813
(6.504)
1.566
66.998
191
Appendice
Europa
Dimensione
sociale
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Turnover dipendenti per categoria professionale
Operai
Entrati
Usciti
6 categoria professionale
6 perimetro
Operai al 31/12/2011
Impiegati
41.404
6.495
(4.248)
(311)
537
43.877
Professional
Entrati
Usciti
6 perimetro
Professional al 31/12/2011
Entrati
Usciti
6 perimetro
Impiegati al 31/12/2011
9.681
1.901
(1.120)
(206)
559
10.815
Dirigenti
10.248
1.317
(1.034)
454
426
11.411
Entrati
Usciti
6 perimetro
Dirigenti al 31/12/2011
790
100
(102)
63
44
895
Turnover dipendenti per età
CNH mondo
Fino a 30 anni
Entrati
Usciti
6 fascia di età
6 perimetro
Da 31 a 40 anni
6.261
3.799
(1.508)
(748)
254
8.058
Da 41 a 50 anni
Entrati
Usciti
6 fascia di età
6 perimetro
192
Entrati
Usciti
6 fascia di età
6 perimetro
8.202
1.872
(1.063)
(44)
257
9.224
Oltre 50 anni
7.490
919
(577)
95
149
8.076
Entrati
Usciti
6 fascia di età
6 perimetro
6.878
404
(701)
697
57
7.335
CNH mondo
Uomini
Donne
Entrati
Usciti
6 perimetro
Dipendenti uomini al 31/12/2011
24.738
6.199
(3.314)
665
28.288
Entrati
Usciti
6 perimetro
Dipendenti donne al 31/12/2011
4.093
795
(535)
52
4.405
Dimensione
economica
Distribuzione dipendenti per genere e contratto
Turnover dipendenti per genere
Tempo determinato
donne
0,3%
Tempo determinato
uomini
Tempo indeterminato
donne
Dimensione
ambientale
4,0%
Tempo indeterminato
uomini
12,7%
Dimensione
sociale
83,0%
Distribuzione dipendenti per genere, contratto e tipo di impiego
Europa
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Mondo
Tempo determinato
Part time
Full time
Totale
(n°)
di cui donne
(%)
Totale
(n°)
di cui donne
(%)
Totale
(n°)
di cui donne
(%)
Totale
(n°)
di cui donne
(%)
392
2
16
410
77,3
50,0
68,8
76,8
39.959
10.917
8.314
3.536
1.003
63.729
12,1
18,8
8,9
10,7
16,7
12,9
-
-
1.169
57
1.613
20
2.859
11,0
8,8
3,4
10,0
6,7
Appendice
Tempo indeterminato
Part time
Full time
193
APPENDICE
APPROFONDIMENTI
Numero di giorni di assenza(1) per area geografica
Numero di infortuni per area geografica
Gruppo Fiat Industrial (numero di persone)
Europa
di cui in Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Totale
2011
441
151
50
79
6
576
2010
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
616
2009
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
599
Indice di gravità infortuni per area geografica
Cure mediche
194
2009
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
18.630
2011
0,72
0,54
0,23
0,48
0,13
Europa
di cui in Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Indice di frequenza malattie professionali (OIFR) per area geografica
Gruppo Fiat Industrial (numero di persone)
Giorni persi a causa di incidenti – più di 3 giorni.
2010
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
17.331
2011
0,25
0,20
0,07
0,07
0,01
Europa
di cui in Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
(1)
2011
15.150
5.610
1.572
1.148
63
17.933
Indice di frequenza infortuni per area geografica
Gruppo Fiat Industrial mondo (giorni di assenza per 1.000 ore lavorate)
Totale visite (migliaia)
Visite per dipendente
Europa
di cui in Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
Totale
Gruppo Fiat Industrial mondo (casi di malattie professionali su 100.000 ore lavorate)
2011
85.58
1,3
2010
107.58
1,7
2009
88.17
1,4
Totale
2011
0,10
2010
0,12
2009
0,09
Europa
di cui in Italia
Nord America
America Latina
Asia
Resto del mondo
2011
0,05
0,31
0,04
-
2010
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
2009
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
APPENDICE
LETTERA DI ATTESTAZIONE
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
Il presente Bilancio di Sostenibilità è stato oggetto di esame da parte della società SGS Italia S.p.A. che opera come organismo indipendente di verifica, prova,
analisi e certificazione di beni, servizi e sistemi. Lo scopo della verifica è riportato nella lettera di seguito illustrata.
LETTERA DI
ATTESTAZIONE
195
APPENDICE
INDICE
DEI CONTENUTI
GRI-G3.1
INDICE DEI CONTENUTI GRI-G3.1
La tabella che segue ha la finalità di facilitare la ricerca all’interno del documento degli indicatori GRI-G3.1. Per ogni indicatore è riportato il riferimento
alle pagine del Bilancio di Sostenibilità 2011 o ad altre fonti pubblicamente disponibili. Ulteriori approfondimenti sono disponibili nell’indice GRI-G3.1
consultabile sul sito corporate sezione di sostenibilità.
Legenda
BdS
RFA
RCG
Pienamente rendicontato
= Bilancio di Sostenibilità 2011
= Relazione Finanziaria Annuale al 31 dicembre 2011
= Relazione sulla Corporate Governance, febbraio 2012
Parzialmente rendicontato
Indicatori GRI-G3.1
Copertura
1.
Strategia e analisi
1.1
Dichiarazione del vertice
1.2
Principali impatti, rischi, opportunità
2.
Profilo dell’organizzazione
Pubblicazioni
Riferimenti (pagine)
BdS
1, 4-5
BdS
RFA
RCG
58-61, 75
44-49, 150-151, 203-207
24-25
2.1
Nome dell’organizzazione
RCG
191
2.2
Principali marchi, prodotti e/o servizi
2.3
Struttura operativa
2.4
Sede principale
2.5
Paesi di operatività
2.6
Assetto proprietario e forma legale
2.7
Mercati serviti
2.8
Dimensione dell’organizzazione
2.9
Cambiamenti significativi
2.10
Riconoscimenti/premi ricevuti
BdS
RFA
BdS
RFA
BdS
RCG
BdS
RFA
RFA
RCG
BdS
RFA
BdS
RFA
BdS
RFA
BdS
RFA
10-18, 75
15-21, 88-111, 200-202
10-18
15, 217-229
202
191
10-11, 115-116, 191
22-23, 28, 203
29-30
9-12
10-11
22-23, 28, 203
10-11
12-13, 28-31
179
29, 32-42, 64, 87
8-9
32-42
3.
Parametri del bilancio
3.1
Profilo
Periodo di rendicontazione
BdS
179
3.2
Data di pubblicazione del precedente bilancio
BdS
179
196
3.3
Periodicità di rendicontazione
BdS
179
3.4
Contatti e indirizzi per informazioni sul bilancio
BdS
202
Obiettivo e perimetro del bilancio
3.5
Processo per la definizione dei contenuti
BdS
22-23, 178-180
3.6
Perimetro del bilancio
BdS
179
3.7
Limitazioni su obiettivo o perimetro del bilancio
BdS
179
3.8
Informazioni relative alle altre società del Gruppo
179
217-229
179
3.9
Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo
BdS
RFA
BdS
3.10
Modifiche di metodo rispetto al precedente bilancio
BdS
179
3.11
Cambiamenti significativi rispetto al precedente bilancio
BdS
179
BdS
196-200
BdS
195
51-53, 62-63
5-9, 12-18, 30
15-17, 30
Indice dei contenuti del GRI-G3.1
3.12
Tabella di riferimento
Pubblicazioni
Dimensione
economica
Copertura
Attestazione esterna
4.
Governance, impegni, coinvolgimento
Governance
4.1
Struttura di governo
4.2
Ruolo esecutivo del Presidente
BdS
RCG
RCG
4.3
Amministratori indipendenti e non esecutivi
RCG
15-17, 30
4.4
Meccanismi a disposizione degli azionisti e dei dipendenti per fornire raccomandazioni
RCG
4.5
Legame tra compensi di amministratori, dirigenti senior ed alta direzione e performance
8-9, 27-28, 48-49,
60-62, 201-204
26, 38, 63, 120
301-318
19-22
15-16, 34-39, 72
4.6
Processi volti ad impedire conflitti di interesse
BdS
RFA
RCG
RCG
4.7
Qualifiche degli amministratori
RCG
15-17, 179-180
4.8
Missione, valori, codici di condotta e princìpi
RCG
69-86
4.9
Procedure per identificare e gestire le performance economiche ambientali e sociali
BdS
62-63
4.10
Processo per valutare le performance del CdA
BdS
26
BdS
RCG
4-5, 58-61, 62-63
65-68, 75, 77, 162-163
70-71, 73-74
BdS
56-57
21-23
Dimensione
sociale
3.13
Dimensione
ambientale
Accreditamento del bilancio
Modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale
4.12
Adozione di codici e princìpi esterni in ambito economico, sociale e ambientale
4.13
Partecipazioni ad associazioni di categoria
Coinvolgimento degli stakeholder
4.14
Elenco degli stakeholder coinvolti
BdS
4.15
Princìpi per identificare gli stakeholder da coinvolgere
BdS
179
4.16
Attività di coinvolgimento degli stakeholder
BdS
21-23
4.17
Aspetti chiave e criticità emerse dal coinvolgimento degli stakeholder e relative azioni
BdS
22-23, 24-25
197
Appendice
Impegno in iniziative esterne
4.11
APPENDICE
INDICE
DEI CONTENUTI
GRI-G3.1
Copertura
5.
Pubblicazioni
BdS
RFA
23, 171-175
64-79, 88-111
Indicatori di performance
Economica
Modalità di gestione
Performance economica
EC1
Valore economico direttamente generato e distribuito
BdS
23, 171-172
EC2
Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità connesse con i cambiamenti climatici
BdS
27, 58-61, 75, 87
EC3
Copertura degli obblighi assunti in sede di definizione del piano pensionistico
BdS
RFA
BdS
121
187-193
12, 65
BdS
120
EC6
Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti per genere e stipendio minimo
locale presso sedi operative significative
Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata sui fornitori locali
BdS
165-167
EC7
Procedure di assunzione in loco
BdS
117
EC4
Finanziamenti significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione
Presenza sul mercato
EC5
Impatti economici indiretti
EC8
Sviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture e servizi di pubblica utilità
BdS
23, 171-175
EC9
Analisi e descrizione dei principali impatti economici indiretti
BdS
171-175
BdS
75, 77, 84, 87-104, 105
Ambientale
Materiali
EN1
Materiali utilizzati
BdS
84-85, 166-167
EN2
Percentuale di materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato
BdS
84-85
Energia
EN3
Consumo diretto di energia per fonte
BdS
102-103, 185, 187
EN4
Consumo indiretto di energia per fonte
BdS
102-103, 185, 188
EN5
Risparmio energetico
BdS
100-102
EN6
Prodotti e servizi per l’efficienza energetica o basati sull’energia rinnovabile
BdS
65-69, 75-83
EN7
Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute
BdS
28-29, 106, 100-104
109-110
92-94, 183
Acqua
EN8
Consumo di acqua per fonte
BdS
EN9
Fonti idriche significativamente interessate dal prelievo di acqua
BdS
94
BdS
92-94, 182
EN10 Percentuale e volume totale dell’acqua riciclata e riutilizzata
Biodiversità
EN11 Terreni posseduti affittati o gestiti in aree protette, di significativo valore per la biodiversità
BdS
98
EN12 Descrizione dei maggiori impatti sulla biodiversità
BdS
94, 97-98
EN13 Habitat protetti o ripristinati
BdS
98
EN14 Strategie
BdS
32-33, 97-98
EN15 Numero delle specie elencate nella lista rossa IUCN e nelle liste nazionali
BdS
98
198
EN16 Emissioni di gas a effetto serra
BdS
102-104, 186
EN17 Altre emissioni indirette di gas a effetto serra
BdS
105
EN18 Attività per la riduzione delle emissioni di gas a effetto serra
BdS
100-104, 106-108
EN19 Emissioni di sostanze nocive per lo strato di ozono
BdS
91, 182
EN20 Altre emissioni in atmosfera
BdS
90-91, 182
EN21 Scarichi idrici
BdS
92-93, 183-184
EN22 Produzione rifiuti e metodi di smaltimento
BdS
95-97
EN23 Numero totale e volume di sversamenti significativi
BdS
94
EN24 Rifiuti pericolosi
BdS
95-96
EN25 Biodiversità e habitat colpiti dalle dispersioni dell’organizzazione
BdS
98
EN26 Mitigazione di impatti di prodotti e servizi sull’ambiente e grado di mitigazione dell’impatto
BdS
65-69, 75-83, 181
EN27 Percentuali dei prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio riciclato o riutilizzato per categoria
BdS
84-85, 107-108
Prodotti e servizi
Pubblicazioni
Dimensione
economica
Copertura
Emissioni, scarichi, rifiuti
BdS
181
EN29 Impatti ambientali dei trasporti
BdS
105-107, 109-110
EN30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente
BdS
87
BdS
115-125, 132-136,
142-149
Sociale
Dimensione
ambientale
Conformità
EN28 Valore delle multe e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia ambientale
Ripartizione del personale per tipo, contratto e regione, suddiviso per sesso
BdS
116-117, 190, 193
Numero totale e tasso di nuove assunzioni e turnover del personale, suddiviso per età, sesso e area geografica
BdS
118, 191-193
LA3
Benefit previsti per i lavoratori a tempo pieno ma non per i lavoratori part-time e a termine per sedi operative significative
BdS
121
LA4
Grado di copertura dei contratti collettivi
BdS
144
LA5
Periodo minimo di preavviso per modifiche operative
BdS
189
LA6
Percentuale lavoratori rappresentati nel comitato per la salute e sicurezza
BdS
148
LA7
BdS
129-131, 194
LA8
Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornate di lavoro perse, assenteismo
e numero totale di decessi, divisi per area geografica e sesso
Programmi formativi relativi alla prevenzione e al controllo dei rischi
BdS
126-128, 138-139
LA9
Accordi con sindacati su salute e sicurezza
BdS
144, 148-149
LA10 Formazione del personale suddiviso per sesso e categoria
BdS
123
LA11 Programmi per lo sviluppo delle competenze e avanzamenti di carriera
BdS
122-123
LA12 Percentuale di dipendenti valutati sulle performance e sullo sviluppo della carriera per sesso
BdS
118-120
LA13 Composizione degli organi di governo dell’impresa e ripartizione del personale per sesso, età,
appartenenza a categorie protette e altri indicatori di diversità
BdS
RFA
RCG
BdS
27, 116-117, 135-136,
190, 192-193
81-82
13-18
134-135
BdS
137
LA14 Rapporto tra lo stipendio base delle donne e quello degli uomini per categoria e sedi operative significative
LA15 Tassi di rientro al lavoro e fidelizzazione dopo il congedo parentale per sesso
199
Appendice
LA1
LA2
Dimensione
sociale
Politiche e condizioni di lavoro
APPENDICE
INDICE
DEI CONTENUTI
GRI-G3.1
Copertura
Pubblicazioni
BdS
53-56, 132-136, 142-144,
167-168
Operazioni con clausole sui diritti umani
BdS
56, 165-168
Diritti umani
HR1
HR2 Fornitori e ditte appaltatrici valutati in relazione al rispetto dei diritti umani
BdS
167-168
HR3 Ore totali di formazione dei dipendenti sugli aspetti dei diritti umani
BdS
123, 168
HR4
BdS
54-55, 132
HR5 Rischi per il diritto alla libertà di associazione e contrattazione collettiva
BdS
53-56, 142-144, 168
Casi di discriminazione e azioni intraprese
HR6 Operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro minorile
BdS
53, 55, 168
HR7 Operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro forzato
BdS
53, 55, 168
HR8 Personale addetto alla sicurezza che ha ricevuto formazione sui diritti umani
BdS
123
HR9 Violazioni dei diritti della popolazione indigena
BdS
181
HR10 Operazioni soggette a revisioni dei diritti umani e/o valutazioni dell’impatto
BdS
53-54, 56
HR11 Reclami correlati ai diritti umani registrati, indirizzati e risolti tramite meccanismi di gestione dei reclami
BdS
54-55
BdS
RCG
BdS
171-172,
79-81
54, 171-175
Società
SO1
Percentuale di operazioni che coinvolgono la comunità locale, valutazioni degli impatti e dei programmi di sviluppo
SO2
Monitoraggio del rischio di corruzione
BdS
53-56, 168
SO3
Personale formato sulla prevenzione dei reati di corruzione
BdS
53, 123
SO4 Azioni intraprese a seguito di casi di corruzione
SO5
Posizioni e partecipazione sulla politica pubblica e lobbying
SO6
Contributi a partiti politici
BdS
54-56
BdS
RCG
BdS
RCG
BdS
56-57, 68-69
79
57
80
181
SO7
Azioni legali riferite a concorrenza sleale, antitrust
SO8
Multe e sanzioni significative per non conformità a leggi o regolamenti
BdS
181
SO9
Operazioni con impatti negativi potenziali o effettivi sulle comunità locali
BdS
54, 58-61, 92-94, 97-98,
146-147, 171-175, 181
BdS
54, 58-61, 92-94, 97-98,
146-147, 171-175, 181
BdS
RCG
BdS
75, 158-161, 162-163
78
30, 162-163
181
SO10 Prevenzione e misure di mitigazione nelle operazioni con impatti negativi potenziali o effettivi sulle comunità locali
Responsabilità di prodotto
PR1
Impatti sulla salute e sulla sicurezza di prodotti e servizi
PR2
Casi di non conformità in materia di salute e sicurezza dei prodotti e servizi
BdS
PR3
Informazioni su prodotti e servizi
BdS
161
PR4
Casi di non conformità a regolamenti e codici volontari su informativa di prodotto e servizi
BdS
181
PR5
Pratiche legate alla soddisfazione del cliente
BdS
157-160
PR6
Programmi di adesione a leggi, standard e codici volontari in materia di marketing e pubblicità
BdS
161
PR7
Non conformità a regolamenti e codici volontari riferiti all’attività di marketing
BdS
181
PR8
Reclami documentati su violazioni della privacy
BdS
181
PR9
Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti
BdS
181
200
Appendice
Dimensione
sociale
Dimensione
ambientale
Dimensione
economica
APPENDICE
CONTATTI
CONTATTI
SEDE CENTRALE
Via Nizza, 250 - 10126 Torino (Italia)
Tel. +39 011 00 61 111
sito web: www.fiatindustrial.com
INVESTOR RELATIONS
Tel. +39 011 00 62 186
Fax +39 011 00 61 346
e-mail: [email protected]
SOSTENIBILITÀ
Tel. +39 011 00 62 627
UFFICIO STAMPA
Tel. +39 011 00 62 464
Fax +39 011 00 62 094
202
Questo documento è stampato su carta eco-sostenibile prodotta da
Arjowiggins graphic: Cocoon Silk 150 gr per l’interno e 300 gr per la copertina.
Cocoon Silk è una car ta ultra bianca riciclata al 100% con cer tificazione
EU Flower FR/011/003
Usando Cocoon Silk di Arjowiggins graphic invece di carte non riciclate
l’impatto ambientale è stato così ridotto:
2.699
1.135
8.106
kg di CO2
km di viaggi su strada
34.214
8.236
2.851
litri di acqua
KWh di energia
kg di rifiuti
kg di legno
Fiat Industrial compensa le emissioni di gas serra associate ai consumi di carta
relativi alla pubblicazione della Relazione Finanziaria Annuale, del Bilancio di
Sostenibilità e della Relazione sulla Corporate Governance. Le emissioni sono
pari a circa 32 tonnellate di CO2 e verranno compensate attraverso l’acquisto
di 32 crediti di emissione provenienti da un progetto di forestazione in Italia.
203
Illustrazioni e progetto creativo
Atelier Roger Pfund, Communication visuelle S.A.
Ginevra, Svizzera
Progetto grafico
Sunday
Torino, Italia
Coordinamento editoriale
Sunday
Torino, Italia
Stampa
Graf Art - Officine Grafiche Artistiche
Venaria Reale (To), Italia
Stampato in Italia
Marzo 2012
Persone e sguardi catturati in un istante.
Non occhiate sfuggenti o sguardi fissi, ma decisi.
Sono colleghi che prestano le loro facce e guardano nel mio obiettivo.
Dirk Navest
CNH
Io artista di fronte a te.
Guardo intensamente queste facce.
Cerco di leggere negli occhi.
Cerco di interrogare gli sguardi.
Chi guarda e chi è guardato?
Ram Gokal
FPT Industrial
C’è una strana corrispondenza, come in uno specchio.
Non è la mia immagine che mi risponde, è qualcun altro che mi parla.
Sono curioso.
Vorrei conoscere ciò che questi occhi celano, chi c’è dietro di essi.
Jean Patrick Yekpe
CNH
Un ingegnere americano? Un tecnico europeo?
Un commerciale asiatico?
Sono gli occhi di un’azienda globale, di una grande famiglia.
Sguardi concentrati a fare di Fiat Industrial un successo.
E dietro questi sguardi, molto di più.
Luo Tao
Iveco
Li immagino soddisfatti, li vedo felici.
Questo è ciò che vorrei.
Maria Grazia Lisbona
FPT Industrial
Maria Elena Gianotti
Iveco
Fiat Industrial S.p.A.
Sede legale in Torino, Via Nizza, 250
Capitale sociale versato Euro 1.913.298.892,50
Registro delle Imprese Ufficio di Torino
C.F. 10352520018

bilancio di sostenibilità 2011

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