Rilevare la soddisfazione dei dipendenti

RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI
“EMPLOYEE (PEOPLE) SATISFACTION ”
Non bisogna mai dimenticare che i primi clienti di un’organizzazione sono i collaboratori interni e
che un indicatore molto importante per sapere se un’organizzazione gode di buona salute è
proprio la soddisfazione dei propri dipendenti.
Costruire la fidelizzazione dei nostri clienti finali, sarà molto più facile se riusciamo a fidelizzare
per primi i nostri collaboratori.
È difficile quantificare l’impatto che collaboratori insoddisfatti possono avere sui clienti di
un’organizzazione ma è sicuro che un atteggiamento positivo da parte dei collaboratori, il rispetto,
la cortesia e il calore che utilizzano nella gestione dei clienti aiuta moltissimo a migliorare i
rapporti tra questi e l’organizzazione stessa.
Quando un collaboratore non è soddisfatto, il problema ricade, necessariamente, sui vertici
dell’organizzazione. Ci si è assicurati, ad esempio, che la persona in questione sapesse
esattamente cosa ci si aspetta da lei? Le è stato comunicato se stava rispettando le aspettative
oppure no e cosa fare per migliorare, eventualmente offrendole tutto il supporto e l’aiuto
necessari per affrontare il cambiamento?
Effettuare analisi periodiche tese a rilevare la soddisfazione dei collaboratori porta i seguenti
vantaggi:
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migliora la fedeltà dei collaboratori;
porta i collaboratori a reagire velocemente alle sollecitazioni del mercato;
fa capitalizzare facilmente le opportunità;
contribuisce a battere la concorrenza;
fa guadagnare quote di mercato;
riduce i costi legati al turnover.
QUANDO EFFETTUARE UNA RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI INTERNI?
Sarebbe importante rilevare la soddisfazione dei clienti interni ogni qualvolta non abbiamo il polso
della situazione, se non conosciamo, quindi, lo stato d’animo delle persone che lavorano con noi.
In particolare ci sono alcune situazioni che è fondamentale mantenere monitorate:
-
la crescita rapida dell’organico dell’organizzazione;
l’aumento del tasso di turnover con conseguente aumento del tempo dedicato alla
formazione dei nuovi assunti e con tutti i problemi legati all’avvicendamento del personale;
la presenza eccessiva di voci che possono sottintendere problemi di comunicazione interna;
grossi cambiamenti a livello organizzativo e di leadership; i cambiamenti creano sempre
difficoltà alle persone;
i cambiamenti nel sistema di remunerazione.
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COME SI PREPARA UN’INDAGINE INTERNA SULLA SODDISFAZIONE?
Bisogna farsi le seguenti domande:
-
Perché vogliamo condurre questa indagine? Quali sono le finalità?
Cosa intendiamo per “collaboratori contenti” e “collaboratori scontenti”?
Conosciamo le voci relative alla nostra organizzazione?
Qual è la strategia dell’organizzazione relativamente alla gestione del personale?
È mai stata condotta precedentemente un’indagine di questo tipo?
LO STRUMENTO BASILARE: IL QUESTIONARIO
Come si fa a sapere se i nostri collaboratori sono soddisfatti di lavorare per noi oppure no? Il
metodo più semplice è quello di rilevare il loro stato d’animo attraverso il classico questionario
sulla soddisfazione dei clienti interni, che ha due funzioni importantissime:
 serve come strumento di miglioramento, identificando le opportunità di crescita e supportando
il management nella valutazione dell’efficacia dei cambiamenti implementati;
 è un efficace strumento di comunicazione perché facilita il dialogo tra responsabili e
collaboratori
Sondare gli umori dei dipendenti è fondamentale visto che essi sono gli stakeholders più
importanti all’interno di un’azienda e che possono offrire, se correttamente stimolati,
un’importante fonte di informazioni sugli sforzi intrapresi dall’organizzazione per implementare i
processi di cambiamento.
Proprio per questo motivo i questionari dovrebbero diventare parte integrante di quel parco
strumenti utilizzato per implementare il miglioramento in un’azienda.
COME COSTRUIRE UN QUESTIONARIO PER RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI INTERNI?
Anche nella gestione dei sondaggi la qualità dei risultati è direttamente proporzionale alla
qualità della pianificazione che deve comprendere alcuni punti basilari:
-
un layout del questionario molto semplice;
una progettazione del questionario;
un processo di analisi approfondita;
la raccolta delle informazioni anagrafiche basilari di chi ha compilato il questionario per poter
interpretare correttamente i dati (età, sesso, dipartimento, ecc);
la possibilità per il compilatore di identificarsi con nome e cognome per dare maggior peso alle
sue segnalazioni;
l'individuazione di un percorso successivo all'analisi dei questionari che porterà a scegliere quali
azioni correttive implementare;
il monitoraggio dell’efficacia della soluzione scelta;
una comunicazione ai collaboratori che spieghi chiaramente cosa è cambiato dopo aver
applicato la soluzione scelta
Il questionario deve contenere le domande chiave necessarie per comprendere lo stato d’animo di
tutte le persone alle quali si rivolge l’indagine.
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Ma quali sono le aree da esplorare attraverso le domande che dobbiamo porre? Almeno quattro
e, precisamente:
- la richiesta di descrivere lo stato attuale dell’azienda, dei progetti di miglioramento e dei
processi;
- la richiesta di raccontare la reazione alle nuove politiche, alle procedure e alle metodologie di
lavoro introdotte in azienda di recente;
- una valutazione della soddisfazione complessiva relativa al lavoro e all’azienda;
- la richiesta di identificare le barriere che impediscono di lavorare bene e di soddisfare i clienti.
In particolare, vanno toccati i seguenti argomenti:
- I rapporti con i responsabili.
Esempi di domande possono essere: “Si sa cosa il responsabile si aspetta dalla persona? Negli
ultimi 6 mesi il responsabile ha informato il collaboratore in merito a progressi o mancanze
evidenziatisi a suo giudizio? La persona percepisce il proprio lavoro all’interno
dell’organizzazione come un lavoro importante?”
- Le comunicazioni interne.
Un esempio di domanda potrebbe essere: “Le opinioni e gli eventuali suggerimenti della
persona sono presi nella giusta considerazione?”
- L’ambiente di lavoro.
Esempi di domande potrebbero essere: “C’è la disponibilità degli strumenti necessari per
lavorare? La persona ha la possibilità di crescere?”
È bene lasciare la possibilità al collaboratore di poter inserire all’interno di uno spazio sul
questionario, i propri commenti personali.
Questi commenti andranno in seguito categorizzati (accuratezza, organizzazione, comunicazione,
retribuzione, orario, logistica, ecc) e divisi in commenti positivi e commenti negativi. Se i singoli
commenti si articolano in più riflessioni riconducibili a categorie diverse, è importante dividerli in
parti facilmente catalogabili.
Nel questionario devono essere incluse anche domande relative ai dati demografici
dell’interessato (sempre che questi dati non siano in contrasto con la garanzia di anonimato che
deve accompagnare questionari di questo tipo): età; sesso; anzianità di servizio (complessiva e di
ruolo)
Sarebbe bene che le possibili risposte alle domande fossero tutte strutturate nella medesima
maniera, per quanto possibile, perché questo eviterà ai collaboratori di ripensare ogni volta al
meccanismo di risposta adottato.
COME SI FA PARTIRE L’INDAGINE?
Uno dei segreti del successo di una rilevazione della soddisfazione interna, si basa sulle modalità
con le quali viene condotta l’indagine. I collaboratori devono essere informati su alcuni punti:
- perché si è deciso di condurre questo tipo di indagine;
- l’assicurazione che il contenuto del questionario sarà coperto dall’anonimato;
- l’importanza di rispondere sinceramente;
- come si deve rispondere al questionario e le modalità di consegna (e-mail, punto di raccolta,
ecc.);
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-
quanto tempo generalmente occorre per rispondere al questionario;
come verranno utilizzati i dati raccolti;
la scadenza fissata per la restituzione del documento compilato e a chi si deve restituire;
i vantaggi che si origineranno dall’indagine programmata.
Va lasciato un margine di tempo di circa una/due settimane per fornire le risposte e va distribuito
un promemoria, qualche giorno dopo la distribuzione del questionario, che ricordi la scadenza per
la consegna.
Una risposta positiva ad un questionario di questo tipo si aggira intorno al 65-80% di risposte.
Affinché le indagini successive poi mantengano credibilità, è fondamentale che i vertici
dell’organizzazione si impegnino per dimostrare che i suggerimenti e le critiche emerse sono state
prese nella giusta considerazione.
L’INTERPRETAZIONE DEI RISULTATI
I dati raccolti in un’indagine di questo tipo devono necessariamente evidenziare:
-
i punti di forza e i punti di debolezza dell’organizzazione;
le aree sulle quali è importante agire subito per fornire un riscontro immediato;
un piano di azione.
I questionari raccolti possono essere confrontati con quelli compilati negli anni precedenti o con
quelli messi a disposizione da altre aziende che si prestino a collaborare nell'ottica di una crescita
comune.
COSA BISOGNA FARE DOPO AVER INTERPRETATO I RISULTATI?
Una volta portata a termine l’indagine e dopo aver fatto le analisi conseguenti, occorre:
-
comunicare i risultati;
-
comunicare le azioni che si intende mettere in piedi come conseguenza dell’indagine fatta e
gli obiettivi che vogliamo porci;
-
dare un periodico riscontro in merito all’avanzamento degli obiettivi.
IL FEEDBACK DEL QUESTIONARIO
I questionari rappresentano anche un importantissimo strumento per la comunicazione.
Chiedendo, infatti, “cosa stiamo facendo?” e analizzando le risposte, i manager possono farsi
un'idea precisa di come i collaboratori vedono l’azienda e di come giudicano le sue performance.
Certo, perché il questionario diventi davvero uno strumento efficace per implementare il
cambiamento, occorre che chi ha risposto venga informato in merito a come verranno processati
i dati e a quali cambiamenti saranno apportati in azienda a seguito della loro analisi e valutazione.
Solo così le persone crederanno di far parte davvero di un processo di cambiamento e
accetteranno di partecipare anche ai sondaggi futuri. La gente, infatti, vuole sapere quali
progressi si stanno facendo nell’ambiente in cui lavora e come questi progressi possano essere
paragonati a quelli fatti in altre aziende.
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La fase di raccolta delle reazioni in seguito alla diffusione dei risultati e dei suggerimenti per
implementare le necessarie azioni di follow-up è, dunque, di fondamentale importanza.
Il processo di feedback del questionario è critico e ne stabilisce o meno il successo. Richiede che
in azienda siano presenti skill ben identificati:
- essere in grado di condurre efficacemente riunioni e di lavorare in gruppo per cercare soluzioni
da implementare in seguito ai risultati stabiliti con i questionari;
- ricercare consensi;
- gestire eventuali conflitti.
Quando questi skill non esistono o sono carenti, le riunioni e i gruppi di lavoro vanno fatti
presiedere ad professionista esterno con esperienza.
RISCHI DI FALLIMENTO DELL’INDAGINE INTERNA
Si legge spesso, però, che molti di questi questionari sono destinati al fallimento. Uno dei
principali motivi è quello di proporre il questionario in un'organizzazione che non è stata preparata
al sondaggio e che non sa come verranno utilizzati i risultati che emergeranno da esso.
Una delle chiavi principali per il successo di queste iniziative, come abbiamo visto, è che sia i
manager che i collaboratori capiscano bene lo scopo del sondaggio e cosa debbano aspettarsi da
esso.
Inoltre, perché il questionario sia davvero efficace, i responsabili devono accettare di condividere
i risultati emersi con i loro collaboratori e di decidere insieme quali azioni adottare se da questi
risultati emergeranno delle criticità.
Un'altra cosa della quale tenere conto quando si parla di rilevazione della soddisfazione dei clienti
interni è che, spesso, questa tipologia di sondaggi è temuta sia dai responsabili che dai loro
collaboratori.
I manager, infatti, temono che i risultati verranno utilizzati contro di loro per mettere in luce una
cattiva performance. Per ridurre questa paura l’unica cosa da fare è coinvolgerli nella
progettazione del questionario e nell’utilizzo dei risultati che da esso deriveranno.
Per quanto riguarda i collaboratori, invece, è fondamentale sottolineare e far capire che il
questionario non sarà utilizzato per punirli per eventuali pareri dati ma che, anzi, servirà a
migliorare la loro realtà lavorativa.
PERCHÉ ALCUNE PERSONE NON RISPONDONO A QUESTA TIPOLOGIA DI QUESTIONARI?
Le ragioni per cui alcune persone non rispondono ad indagini quali quelle relative alla rilevazione
della loro soddisfazione all’interno dell’ambiente di lavoro sono, sostanzialmente:
- perché non sono interessate all’indagine che si sta svolgendo;
- perché non si sentono qualificate a dare le risposte richieste;
- perché hanno paura di rispondere;
- per lo scetticismo circa l’utilità di questo tipo di iniziative;
- perché si dimenticano di rispondere.
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QUANDO RIPETERE L’INDAGINE?
Questi particolari strumenti di comunicazione andrebbero inquadrati all'interno di un processo
continuo di comunicazione e di miglioramento piuttosto che considerati come eventi isolati a sé.
Infatti anche la frequenza di rilevazione dei dati è un punto da tenere bene in considerazione. Le
persone tendono a perdere interesse per un sondaggio condotto con troppa frequenza. La
frequenza ideale, dunque, dovrebbe mediare tra la necessità di cogliere un cambiamento sul
nascere e quella di non rendere il questionario uno strumento usuale da utilizzare per trasmettere
le proprie considerazioni.
Una volta individuate, messe in piedi e completate le azioni correttive decise in seguito alla
rilevazione fatta, bisognerà lasciar passare almeno 9 mesi per verificare se le correzioni apportate
vengono viste dai collaboratori come un qualcosa di risolutivo relativamente ai problemi
evidenziati o meno. La frequenza ottimale di un’indagine interna di employee satisfaction quindi
è una volta all’anno (né più né meno).
È infine ovvio e fondamentale che, al momento della nuova indagine, debbano essere disponibili i
dati relativi all’indagine precedente per consentire, dopo l’elaborazione dei nuovi dati, una
comparazione tra le due indagini per evidenziare progressi o deficienze.
Giuseppe Cao CMC
Certified Management Consultant
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