Cos`è la produzione

Analisi dei processi
FUNZIONI FONDAMENTALI
DEI PROCESSI PRODUTTIVI
Design, engineering, industrializzazione
Acquisti
Attrezzaggio delle macchine;
Trasformazione;
Movimentazione dei materiali;
Collaudo-controllo;
Manutenzione delle macchine.
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ALCUNE CLASSIFICAZIONI DI
PROCESSO PRODUTTIVO:
Approccio tecnico;
Approccio gestionale;
Attenzione: le classificazioni non vanno
considerate alternative
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ANALISI TIPOLOGICA DEI
PROCESSI PRODUTTIVI
Possiamo utilizzare due modelli
di analisi dei processi
produttivi. Le due
classificazioni non vanno
considerate alternative. La
prima di matrice
maggiormente tecnica,
risulta utile ai fini
descrittivi, pur essendo
sostanzialmente statica.
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APPROCCIO TECNICO:
(A. Brandolese e M. Garetti)
PROFILI RILEVANTI PER L’ANALISI
DEI SISTEMI
Risposta alla domanda: a magazzino;
commessa ripetitiva, commessa singola
Modalità di realizzo del volume di produzione:
unitaria, a lotti, continua
Modalità di realizzo del prodotto: per
processo, per parti
Questo modello è statico perché non offre
soluzioni organizzative
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Altri tipi di processo
Processo in serie: c’è un unico percorso
per tutte le fasi di produzione
Processi alternativi: alcune produzioni
seguono percorsi alternativi laddove si
utilizzino due o più macchine per
aumentare la capacità
Processi logistici: la movimentazione di
oggetti come materiali, persone o
prodotti finiti
Posizionamento delle scorte
lungo la Supply Chain
Tipi di azienda
Aziende Make-to-stock: aziende che servono i
clienti a partire da stock di prodotto finito
Aziende Assemble-to-order: rispondono alle
specifiche del cliente combinando un certo numero
di moduli preassemblati
Aziende Make-to-order: aziende che realizzano il
prodotto a partire da materie prime, parti e
componenti
Aziende Engineer-to-order: aziende che lavorano
con il cliente per progettare e poi realizzare il
prodotto
Come sono organizzati I
processi produttivi
Per progetto: il prodotto rimane in una postazione
fissa
 Le attrezzature produttive vengono trasportate sul luogo
di produzione
Workcenter (job shop): attrezzature o funzioni
simili sono raggruppate insieme
Celle di produzione: aree dedicate in cui si
realizzano prodotti simili in termini di requisiti di
processo produttivo
Linea di assemblaggio: i processi di lavorazione
sono organizzati secondo le fasi successive di
realizzazione del prodotto
Processi continui: come la linea di assemblaggio,
solo che il flusso è continuo, come per i liquidi
ANALISI TIPOLOGICA DEI
PROCESSI PRODUTTIVI
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Dove si collocano le aree
di incoerenza
Modelli di
processo
Flusso
frammentario
Flusso discontinuo
con una linea tipo
Esempla Bassi volumi;
re unico molti modelli
Job-shop
Flusso continuo
rigido
automatizzato
Costi opportunità
Flusso a
lotti
Flusso
condizionato da:
-Ritmi
della
manodope
ra
-Ritmi
degli
impianti
Altissimi volumi;
standardizzazione Obiettivi critici
(commodity)
del management
Alti volumi;
alcuni modelli
principali
Flusso in
linea
Flusso in
linea
Maggiori
costi
Flusso
continuo
Scheduling,
affidabilità,
consegne,
eliminazione
colli di
bottiglia
Motivazione
maestranze,
bilanciamento;
mantenere
sufficiente
flessibilità
Investimenti per
grossi aumenti di
capacità;
innovazione
tecnologica,
gestione dei
materiali;
integrazione
verticale
Obiettivi critici Puntualità consegne e
Qualità (differenziazione Prezzo
del management
possibilità di
produttiva);
personalizzare il
elasticità nei volumi di output
prodotto
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ALCUNE RIFLESSIONI:
Nel passaggio dalla produzione su
progetto a quella a flusso continuo si
osserva una diminuzione della
flessibilità produttiva (variabilità o
varietà del ciclo di produzione) dei
processi, cioè la loro capacità ad
adattarsi ad eventuali variazioni
qualitative o quantitative dell’output
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I DIVERSI PROCESSI
PRODUTTIVI
JOB SHOP: è caratterizzato da attrezzature generiche, manodopera
altamente qualificata e polivalente. Si tratta in genere della
realizzazione di opere con elevato contenuto artigianale od
artistico, tipicamente su commessa, ovvero realizzazioni uniche,
anche molto complesse;
REPARTI: sono caratterizzati da una articolazione del processo
produttivo per macchinari ed operazioni omogenee sotto il
profilo funzionale, con flussi fisici molto complessi ed
articolati(es. produzioni calzaturiere);
LINEA: è caratterizzata da una disposizione dei macchinari
sequenziata secondo le necessità dettate dallo specifico ciclo
tecnologico di un prodotto o di una famiglia di prodotti(es.
elettrodomestici);
PROCESSO CONTINUO: in questa tipologia prevalgono le
problematiche tecnologiche, il flusso segue un ciclo
tecnologicamente obbligato.
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Differ
enziaz
ione e
numer
osità
dei
prodot
ti
Pro
dott
o
unic
o
Processo continuo
Prodotto unico e standardizzato
Prodotto di massa
Su progetto
Prodotto unico su progetto o su commessa
Struttura produttiva transitoria
Mol
ti
pro
dotti
dive
rsi
Per grandi lotti
Molti prodotti ripetuti in grandi serie
Processo intermittente per il magazzino
Sul modello
Molti prodotti ripetuti in piccole serie
Processo intermittente e su commessa
Produzione di massa
Prodotto standardizzato
Piccoli lotti
Prodotto su commessa
Dimensione dei flussi e grado di standardizzazione del prodotto
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IL PROCESSO PRODUTTIVO
CONTINUO
Un processo produttivo si denomina di tipo continuo se l’impianto nel quale il
processo si svolge è concepito per fornire una sola varietà di prodotto e per
svolgere un solo tipo di lavorazione per un periodo indeterminato. Nel
processo produttivo in continuo il prodotto subisce delle trasformazioni
fisico-chimiche a causa delle lavorazioni, e pertanto il prodotto finito non è
identificabile con nessuno dei semilavorati e/o delle materie prime che
concorrono alla sua realizzazione(es. il petrolio).
Organizzazione del processo: il processo produttivo è ben delineato e la
sequenza delle operazioni vincolante. La produzione avviene per magazzino
indipendentemente dagli ordini. Le attività sono fortemente automatizzate,
con una forte presenza di personale indiretto con compiti di assistenza,
servizio e controllo.
Organizzazione dei macchinari: la disposizione dei macchinari segue
direttamente il ciclo tecnologico delle lavorazioni.
Capacità produttiva: è facilmente determinabile in relazione alle
caratteristiche dell’impianto.
Criticità: riuscire ad operare senza interruzioni dovute a mancanza di materiali
o di guasti.
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NELL’AMBITO DI QUESTO APPROCCIO SI
INDIVIDUANO I SEGUENTI SISTEMI:
Sistemi rigidi: coincidenti con i processi continui;
Sistemi poco flessibili: individuati nei processi
produttivi intermittenti a grandi lotti di magazzino;
Sistemi tendenzialmente flessibili: identificabili
nelle produzioni intermittenti a piccoli lotti su modello
per magazzino;
Sistemi flessibili: rappresentati dalle produzioni
intermittenti su modello, per commessa e su
progetto.
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RAFFIGURAZIONE PROCESSO
PRODUTTIVO CONTINUO
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Raffinazione del petrolio
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CONSERVE VEGETALI
PRODOTTO FRESCO
RICEVIMENTO
Stoccaggio
PREPARAZIONE
Lavaggio, cernita, calibratura, pelatura, snocciolatura, detorsatura
PRETRATTAMENTO
Riduzione delle dimensioni, scottatura, precottura, evaporazione, ecc.
Confezionamento
Preriscaldamento
Chiusura dei contenitori
Trattamento dei contenitori
Trattamento termico
Raffreddamento
Stoccaggio
Distribuzione e consumo
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OLIO DI OLIVA OLIVE
Stoccaggio
Lavaggio
Molitura
Gramolatura
PASTA
Estrazione
MOSTO OLEOSO
SANSA
Molitura
Separazione
Essicazione
Acqua
Acqua di vegetazione
Morchie
Estrazione con solvente
OLIO
Depurazione
OLIO
Estrazione
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OLIO DI SANSA
APPROCCIO
ALL’ORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
Il processo produttivo è condizionato dalle
caratteristiche del singolo prodotto, e quindi viene ad
essere dedicato e facilmente automatizzabile, mentre
il flusso dei materiali è standardizzato.
ORIENTAMENTO ALLA FUNZIONE
L’elemento guida diviene il tipo di operazioni che
devono essere svolte sui differenti prodotti.
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APPROCCIO
ALL’ORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
 Produzione a progetto
 Produzione in linea
 Produzione a flusso continuo
ORIENTAMENTO ALLA FUNZIONE
 Produzione job shop
 Produzione a lotti
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OSSERVAZIONE
Le modalità di svolgimento dei cicli di
lavorazione, alcune volte possono essere
scelte liberamente dall’impresa, altre volte
questa è costretta ad adottare una particolare
forma di organizzazione.
La tecnologia utilizzata può infatti imporre o
rendere più conveniente processi di
lavorazione a ciclo continuo, intermittente o
misto.
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Buffering, Blocking e Starving
Buffering: un’area di stoccaggio tra due fasi
successive in cui l’output di una fase sosta in attesa
di attraversare la fase seguente
Blocking: avviene quando le attività di una fase
devono interrompersi perché non c’è spazio per
depositare l’output
Starving: avviene quando le attività di una fase
devono interrompersi per mancanza di lavoro
Collo di bottiglia: fase che limita la capacità del
processo
Le tipologie di flusso
Flusso a rete: possibilità di variare l’ordine di
successione dei prodotti (sistemi integrati);
Flusso rigido sequenziale: la successione
delle operazioni è fissa, non vi è possibilità di
variazione se non attraverso una modifica
della programmazione.
Flusso asincrono sequenziale:variante del
flusso rigido ottenuta con l’introduzione di
magazzini-polmone.
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LA SCELTA DEL DIMENSIONAMENTO
DELL’IMPIANTO DIPENDE:
volume d’affari previsto;
 scelte di orientamento della produzione in relazione
alla variabilità della domanda;
 natura e modalità di approvvigionamento;
 strategie di occupazione del mercato.
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Modelli
In presenza di più unità produttive oltre al problema del
dimensionamento di ciascuna di esse, si presenta
l’esigenza di scegliere un determinato modello di
suddivisione dei cicli e delle linee di produzione.
Di ripetizione degli impianti :
Quando ogni centro produttivo
lavora gli stessi prodotti.
Di specializzazione delle
produzioni:
Ogni impianto produce un
particolare tipo di prodotto da
inserire nella gamma
Di parcellizzazione del
ciclo di produzione:
L’impianto svolge una parte
del processo di
fabbricazione, producendo
parti o componenti da
avviare agli stabilimenti di
montaggio
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Dimensionamento
Vari livelli di dimensionamento:
- complessivo, a livello di impresa
multiplant
- per singolo stabilimento
- per aggregato di reparti
- per singola linea
- per singola macchina
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Dimensionamento degli impianti
Il processo produttivo di un’impresa tessile si sviluppa
attraverso 4 stazioni di lavoro (A B C D). Il macchinario
tipo di ciascuna stazione di lavoro può produrre i seguenti
pezzi all’ora A 7, B 5, C 3, D 12. Il processo produttivo è in
funzione 8 ore al giorno e il personale è organizzato su
due turni lavorativi di 4 ore in cui vengono impiegati
contemporaneamente 12 addetti per ciascun turno, 3 per
ogni stazione di lavoro. Si calcoli il flusso minimo di pieno
impiego ed il relativo dimensionamento delle stazioni di
lavoro. La domanda giornaliera è pari a 4.000. Si calcoli il
nuovo dimensionamento e il relativo coefficiente di
inutilizzo. Con il nuovo dimensionamento rispetto alla
domanda, lo spazio di stabilimento si esaurisce. Il product
manager deve fronteggiare un aumento della domanda
del 50% e ha a disposizione due strategie: ricorrere
all’outsourcing o aggiungere un turno di lavoro. Per ogni
1000 pezzi prodotti in outsourcing si genera un costo di
800€, mentre il costo orario di ogni addetto alla linea è di
35€/ora. Quale delle due strategie è preferibile?
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Sviluppo della progettazione di
prodotto: fasi tipiche
Sviluppo del concept
Pianificazione di prodotto
Ingegneria di prodotto/processo
Produzione pilota/rump up
Progettazione simultanea
Definizione
La progettazione simultanea può
essere definita come l’azione
contemporanea delle diverse
funzioni preposte a elaborare il
progetto, attraverso una
comunicazione aperta e interattiva
fra tutti i componenti del team, allo
scopo di ridurre il tempo di
introduzione sul mercato, di
abbassare i costi e di migliorare
qualità e affidabilità.
Progettazione simultanea (continua)
Nei programmi di progettazione
simultanea (Concurrent Engineering,
CE) i meccanismi di integrazione sono
affidati ai gruppi di lavoro.
Vi sono tre tipi di gruppi:
Gruppo per il project management
Gruppo tecnico
Gruppi di progettazione-costruzione.
Il risparmio di tempo dei programmi CE
deriva dall’esecuzione in parallelo delle
attività.
Progettare per il cliente
Casa della qualità
(House of Quality, HOQ)
Quality function
deployment, QFD
Prodotto ideale
per il cliente
Analisi del valore/
progettazione del valore
Progettare per il cliente:
Quality Function Deployment
Gruppi di lavoro interdisciplinari
provenienti dal marketing,
dall’ingegneria di prodotto e dal
manufacturing
Voce del cliente
House of Quality
35
Correlazione:
Molto positiva
X
Valutazione competitiva
Resistenza
all’acqua
Insonorizzazione
finestrino
*
X = Noi
A = Concorrente A
B = Concorrente B
(5 = massimo)
1
2
7
X
Restare aperta
in pendenza
5
X AB
Apertura facile
3
2
5
4
3
2
1
B
A
X
BA
X
B
A
X
9
B
X
A
2
BXA
3
Mantenere livello
attuale
6
Mantenere livello
attuale
6
Ridurre energia
necess. a 7,5 ft./lb
10
Valori obiettivo
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
5
AB
X A
Peso di importanza
Valutazione tecnica
(5 = massimo)
4
A XB
3
Ridurre forza
a 9 lb
Tenuta stagna con
pioggia
No rumore in marcia
3
XAB
Mantenere liv.
attuale
La conoscenza
delle esigenze
del cliente
forma la base
della matrice,
usata per
tradurre tale
conoscenza in
obiettivi
operativi o di
progettazione.
Negativa
Molto negativa
X
X
Chiusura facile
Ridurre energia
necess. a 7,5 ft.lb
The House
of Quality
X
Dosaggio forza
in piano
Richieste del cliente
Positiva
X
Tenuta della
guarnizione
Caratterist.di
progett. ne
Energia necessaria per
chiudere la portiera
X
Energia necessaria
per aprire la portiera
Progettare
per il
cliente:
BA
X
Relazioni
Molto = 9
Mediamente = 3
Poco = 1
B
Progettare per il cliente:
Analisi del valore/progettazione del valore
(Value Analysis/Value Engineering, VA/VE)
Conseguire prestazioni migliori o equivalenti a
costi inferiori, pur rispettando tutte le
richieste funzionali manifestate dai clienti.
L’articolo
possiede
caratteristiche
di
progetto non indispensabili?
È
possibile
accorpare
due
o
più
componenti?
Come è possibile ridurre il peso?
Vi sono componenti non standard che
possono essere eliminati?
Progettazione del prodotto
per la produzione
e l’assemblaggio (DFMA)
Approccio tradizionale
“Noi lo progettiamo, voi lo costruite”,
detto anche metodo “oltre il muro”
Progettazione simultanea
“Lavoriamo insieme
contemporanemente”
Progettazione del prodotto per
la produzione e l’assemblaggio
(DFMA)
I più significativi miglioramenti connessi al DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly) derivano dalla
semplificazione dei prodotti grazie alla riduzione del numero
di parti distinte:
1. Quando il prodotto è in funzione, il componente si muove
rispetto a tutte gli altri componenti già montati?
2. Il componente deve essere di materiale diverso o deve
essere isolato rispetto ad altri componenti già montati?
3. Il componente deve essere separato da tutti gli altri
componenti per consentire lo smontaggio del prodotto a
scopo di riparazione o manutenzione?
Fabbrica virtuale
Definizione
Il concetto di fabbrica virtuale definisce
un’attività manifatturiera non
espletata da uno stabilimento centrale,
ma da fornitori e imprese partner
dislocati in diversi sedi nell’ambito di
un’alleanza strategica
Analisi del punto di indifferenza
Approccio standard per decidere fra
processi o attrezzature alternativi.
Il modello mira a stabilire il livello di
unità prodotte (e vendute) al quale
l’azienda comincerà a trarre profitto
dal processo o dalle attrezzature.
Il modello mira a stabilire il livello di
unità prodotte (e vendute) al quale il
totale entrate e il totale costi si
equivalgono.
Progettazione del flusso di processo
Definizione
La progettazione del flusso di processo è definibile come la
mappatura degli specifici processi seguiti da materie
prime, parti e componenti di assemblaggio nella loro
movimentazione attraverso lo stabilimento.
Gli strumenti più tipici della progettazione del flusso di
processo comprendono i disegni e gli schemi di
assemblaggio, i cicli di lavoro e i diagrammi di flusso di
processo.
La natura dei servizi
1. Tutti sono esperti di servizi.
2. I servizi non sono necessariamente
soggetti alle medesime regole.
3. La qualità del lavoro non è la qualità del
servizio.
4. La maggior parte dei servizi contengono
una miscela di attributi tangibili e
intangibili.
La natura dei servizi
Il cliente è il punto focale di ogni azione o
decisione
L’organizzazione esiste per servire il
cliente
Le operation sono responsabili del
sistema di servizio
Inoltre sono responsabili della gestione
del lavoro del personale che offre il
servizio
Indicazioni generali sui servizi
(continua)
5. I servizi a elevato contatto vengono
sperimentati, mentre i beni vengono
consumati.
6. Una gestione efficace dei servizi presuppone
la conoscenza del marketing e del
personale, nonché delle operations.
7. Spesso i servizi si sviluppano in forma di
cicli di contatto o incontri (encounter) che
implicano interazioni vis-à-vis, telefoniche,
telematiche e/o postali.
Imprese di servizi
Definizione
Impresa di servizi: si tratta della gestione di
un'organizzazione le cui attività primarie
richiedono interazione con la clientela per
produrre il servizio.
Servizi in sede: per fruire del servizio il cliente
deve trovarsi nelle strutture dell’azienda.
Servizi sul campo: produzione e consumo del
servizio hanno luogo nell’ambiente del
cliente
Servizi interni
Definizione
I servizi interni sono
quei servizi necessari a
supportare le attività
più generali
dell’organizzazione.
Comprendono funzioni
quali l'elaborazione
dati, la contabilità ecc.
Fornitore interno
Cliente
interno
Cliente
esterno
Fornitore interno
Figura 5.1
Il triangolo dei servizi
Secondo questa prospettiva,
l’organizzazione esiste per
servire il cliente, i sistemi e i
dipendenti esistono per
facilitare il processo di
erogazione del servizio.
La strategia
dei servizi
Il cliente
I sistemi
Il personale
Applicazione della
scienza comportamentale
al tema del contatto (service encounter)
1. Il front-end e il back-end del processo non
nascono eguali.
2. Centellinare il piacere e “far soffrire” in una
volta sola.
3. Lasciate controllare il processo al cliente.
4. Prestate attenzione a norme e rituali.
5. È più facile biasimare le persone che i sistemi.
6. In fase di recupero, che la pena sia
commisurata al crimine.
Strategia dei servizi:
orientamento e vantaggi
Priorità di rendimento
Trattamento del cliente
Rapidità e comodità nell’erogazione del
servizio
Prezzo del servizio
Varietà dei servizi
Qualità dei beni tangibili
Abilità uniche costituenti il servizio offerto
Figura 5.7
Matrice di progetto servizio-sistema
Grado di contatto clientefornitore
Elevata
Sistema
disaccoppiato
(assente )
Sistema permeabile
(parziale)
Opportunità
di vendite
Contatto
postale
Bassa
Internet e
tecnologia
in sede
Contatto
telefonico
Specifiche
vis-à-vis
rigide
Sistema reattivo
(elevato)
Specifiche
faccia-a-faccia
flessibili
Bassa
Personalizzazione
vis-à-vis
totale
Efficienza
produttiva
Elevata
“Service fail-safing”
Poka-yoke (a prova di errore)
Impedire che
gli errori
divengano
difetti del
servizio.
Compito
(Task)
Trattamento
(Treatment)
Come
preservare le
tre “T”?
Attributi
tangibili
(Tangibles)
Progettazione del servizio:
tre modelli contrastanti
Approccio linea di produzione (esempio:
McDonald’s)
Approccio self-service (esempio: bancomat)
Approccio fondato sull’attenzione personale
(esempio: Ritz-Carlton Hotel Company)
Caratteristiche di un sistema di erogazione del
servizio ben progettato
1. Ogni elemento del sistema di servizio è
coerente con il focus operativo dell’azienda.
2. Il sistema di erogazione servizio è userfriendly.
3. Il sistema di erogazione servizio è robusto.
4. Il sistema di erogazione servizio è
strutturato per garantire costanti e coerenti
performance, da parte degli addetti e dei
sistemi.
Caratteristiche di un sistema di erogazione del
servizio ben progettato (continua)
5. Il sistema di erogazione servizio offre collegamenti
efficaci tra back office e front office, cosicché nulla
vada perso nelle “pieghe” del sistema.
6. Il sistema di erogazione servizio comprova la
qualità del servizio erogato in modo che il cliente ne
percepisca il valore..
7. Il sistema di erogazione servizio è efficiente in
termini di costo.
Componenti del servizio
1. Strutture di supporto

Le risorse fisiche che devono essere predisposte per
poter offrire il servizio
2. Beni facilitatori

I materiali acquistati dall’acquirente o forniti al cliente

Dati forniti dal cliente

Benefici sperimentabili attraverso i sensi

Benefici psicologici che il cliente percepisce solo in modo
vago
3. Informazioni
4. Servizi espliciti
5. Servizi impliciti
Progettare l’organizzazione dei
servizi
I servizi non si possono mettere a stock
Bisogna soddisfare la domanda
esattamente quando si manifesta
La capacità di servizio è un tema caldo
“Che capacità obiettivo svegliere?”
Il marketing può influenzare la domanda
Nei servizi non si può separare la gestione
delle operation dal marketing
Le liste d’attesa possono contribuire alla
capacità
Come la progettazione dei servizi
differisce da quella dei prodotti
1. Il processo e il prodotto devono essere sviluppati
simultaneamente

Il processo è il prodotto
2. Un’attività di servizio non gode della protezione
legale che comunemente esiste per i beni
3. Le componenti del servizio rappresentano il
principale output del processo di sviluppo
4. Molti elementi del servizio dipendono dalla
formazione che il personale riceve
5. Molte aziende di servizio possono modificare la
loro offerta praticamente da un giorno all’altro
Virtual Service: il nuovo ruolo
del cliente
I clienti non si accontentano più di interagire
semplicemente con il business
Contatto virtuale puro: i clienti interagiscono in un
ambiente aperto
 eBay
 SecondLife
Contato misto virtuale e reale: i clienti
interagiscono tra loro in un ambiente moderato da
un ente di servizio
 YouTube
 Wikipedia
Service Blueprinting e a prova di
errore
Il flowchart è lo strumento standard per
progettare processi di servizio
Si può definire “service blueprint”
Una caratteristica distintiva è la divisione
tra le attività che richiedono un intenso
contatto con il cliente e quelle che
invece sono invisibili al cliente
Esiste una “linea di visibilità”
Sette caratteristiche di un
servizio ben progettato
1. Ogni elemento del servizio è coerente con il focus
operativo dell’azienda
2. E’ user-friendly
3. E’ robusto
4. E’ strutturato in modo da mantenere facilmente
performance coerenti da parte del personale e dei
sistemi
5. Presenta legami efficaci tra back office e front
office
6. Gestisce in modo evidente la qualità del servizio,
così che i clienti vedano il valore del servizio
offerto
7. Vale quel che costa
Gestire la variabilità introdotta
dal cliente
Come i servizi dovrebbero porsi rispetto
alla variabilità che dipende dai clienti
Un approccio diffuso consiste nel
considerare il trade-off tra costo e
qualità
Più adattabilità → più costi
Meno adattabilità → mano soddisfazione
Approcci standard potrebbero
sopravvalutare i modi di adattarsi alle
Cinque tipi di variabilità
1. Variabilità d’arrivo

I clienti arrivano in momenti in cui non ci sono
sufficienti risorse per offrire il servizio
2. Variabilità nelle richieste

Es: viaggiatori che richiedano una camera con vista
3. Variabilità nelle capacità

Es: un paziente non in grado di esporre i sintomi al
medico
4. Variabilità di impegno

Es: Clienti che non mettono a posto il carrello
5. Variabilità legata a preferenze soggettive

Diverse interpretazioni delle azioni di servizio
Scienza comportamentale
applicata agli eventi di servizio
1. Il front-end e il back-end dell’incontro non
sono fatti allo stesso modo
2. Segmentare gli elementi gradevoli, riunire
quelli negativi
3. Lasciare al cliente il controllo del processo
4. Fare attenzione a norme e costumi
5. E’ più facile incolpare le persone che il
sistema
6. La punizione per gli errori è il risarcimento
del servizio
Garanzie di servizio e driver di
progettazione
1. Una qualsiasi garanzia è meglio che
nessuna garanzia
2. Coinvolgere nella progettazione sia il
cliente che i dipendenti
3. Evitare linguaggio complesso o da
legali
4. Non sottilizzare né tergiversare quando
il cliente richiede garanzie
5. Chiarire che siete contenti che il cliente
richieda una garanzia