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Comitato di Gruppo Europeo
BNP Paribas
Riunione del Comitato di Gruppo Europeo
del 20 maggio 2014
(Lista dei presenti da aggiornare a vostra cura)
Presenti
Sig. François VILLEROY DE GALHAU
Sig. Yves MARTRENCHAR
Sig. Didier LEGRAND
Sig. Eric BENOIT
Sig. Hervé GOUEZEL
Sig. Jean-Pierre DE WINDT
Direttore delle Risorse umane del Gruppo
Responsabile Politico ed Affari Sociali – Risorse Umane Gruppo
Responsabile Comitato di Gruppo Europeo – RU Gruppo
Sig.ra Catherine STAQUET
Rappresentanti del personale
Germania
Sig.ra Ursula HEYDUK
Sig. Hans-Joachim SCHEIBE
Sig. Thomas WEBER
Cortal Consors
BNP Paribas Securities Services
BNP Paribas Lease Group
Belgio
Sig. Luc BROOS
Sig. Michel ROTTE
Sig. René VAN MARCKE
Sig. Oscar VAN STEENBRUGGE
BNP Paribas Fortis Banque
Bulgaria
Sig. Simeon PETKOV
BNP Paribas
Spagna
Sig.ra Silvia ROMANO
Sig. Carlos VINADER
BNP Paribas
Personal Finance
Francia
Sig. Carlos ARAMENDEZ
Sig. Yves BANET
Sig. Daniel BERNARD
Sig. Didier BOURDILLAT
Sig. Joël DEBEAUSSE
Sig. Hugues EPAILLARD
Parigi, 20 maggio 2014
Cardif
BNP Paribas SA, RS FO
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA, RS CGT
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA
1
Sig. Stéphane FURLAN
Sig. Gilles GAUTHIER
Sig. Dominique GIRAUD
Sig. Frédéric HARTARD
Sig. Maxime LEGRAND
Sig. Holger LENZ
Sig.ra Laetitia MINOUFLET
Sig.ra Véronique PARRAMON
Sig.ra Laure SABATINO
Sig. Jean-Claude SANTERRE
Sig.ra Martine TUDURI
BNP Paribas
Personal Finance, RS CFTC
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA, RS SNB CFE-CGC
Cortal Consors
Personal Finance
BNP Paribas SA
BNP Paribas SA, RS CFDT
BNP Paribas SA
Gran Bretagna
Sig. Dominique BERLAND
Sig. Guy DAVIES
Sig. Anthony MARTIN
BNP Paribas
BNP Paribas Investment Partners
BNP Paribas
Ungheria
Sig.ra Eva MOLNAR
BNP Paribas
Irlanda
Sig. Ian MARTIN
BNP Paribas
Italia
Sig. Gianluca CERIANI
Sig. Giuseppe DI BELLO
Sig. Valerio Maurizio FORNASARI
Sig. Francesco MOLINARI
Sig. Antonio SCIUMBATA
BNP Paribas
BNL
BNL
BNL
BNL
Lussemburgo
Sig. Jean-Marie AZZOLIN
Sig. Gabriel DI LETIZIA
Sig. Carlo KRIER
BGL BNP Paribas
BGL BNP Paribas
BNP Paribas
Paesi Bassi
Sig.ra Kim DERRIX
Cardif
Polonia
Sig. Arkadiusz ERNST
Sig.ra Urszula KUCZYNSKA
BNP Paribas BANK POLSKA SA
BNP Paribas Branch in Poland
Portogallo
2
Sig.ra Ana MORAIS
BNP Paribas
Romania
Sig.ra Florenta VOICU
Personal Finance
Repubblica Ceca
Sig.ra Hana BORSKA
Personal Finance
Sindacati europei
Sig. Jean-Marc GUEGUEN
FECEC
Sono scusati:
Belgio
Sig. Wilfried COOLS
Bulgaria
Sig. Danail PETROV
BNP Paribas
Slovacchia
Sig.ra Kristina SUCOVA
Personal Finance
Sindacati europei
Sig. Sébastien BUSIRIS
Uni Europa
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BNP Paribas
ORDINE DEL GIORNO
I.
Relazione di fine mandato ...................................................................................................................... 5
II.
Presentazione e insediamento del nuovo Comitato .............................................................................. 6
III.
Elezione dei membri del Bureau ............................................................................................................. 6
IV.
Elezione del Segretario/a e dei due Segretari aggiunti ........................................................................... 8
V.
Approvazione della sintesi della riunione plenaria del 6 novembre 2013 ............................................. 8
VI.
Risultati del 1° trimestre. Presentazione di François VILLEROY DE GALHAU ......................................... 8
VII. Piano di sviluppo dei Domestic Markets per il 2014-2016. Presentazione di François VILLEROY DE
GALHAU ........................................................................................................................................................... 12
VIII. Focus sugli Steering, gli Shared Services e i Competence Center belgi. Presentazione di Hervé
GOUEZEL (punto 10 dell’ordine del giorno iniziale) ........................................................................................ 18
IX.
Presentazione di Cortal Consors da parte di Franciska DECUYPERE .................................................... 20
X.
Varie ed eventuali (punto 8 dell’ordine del giorno iniziale) ................................................................. 24
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BNP Paribas
La seduta è aperta alle ore 9.05.
Yves MARTRENCHAR
Auguro il benvenuto ai nuovi membri del Comitato europeo.
I.
Relazione di fine mandato
Luc BROOS, Segretario aggiunto
Questa relazione copre tutto l’arco del primo mandato di quattro anni che ha fatto seguito al terzo
accordo modificativo del 21 giugno 2010, relativo all’accordo istitutivo del Comitato di Gruppo europeo di
BNP Paribas (CEG), stipulato a seguito dell’inserimento del Comitato aziendale europeo di Fortis all’interno
della struttura del Comitato aziendale europeo di BNP Paribas.
Sottoscritto dalle cinque organizzazioni sindacali francesi rappresentative, detto accordo modificativo ha
segnato una svolta nella storia del gruppo conferendogli una vera e propria dimensione europea, con la
presenza di venti paesi, e ha confermato il ruolo del Comitato europeo in termini di concertazione sociale,
con due sedute annuali e l’istituzione di un Bureau che tiene riunioni regolari.
Al suo insediamento, il 22 giugno 2010, la composizione del Bureau include dieci membri, eletti dai
membri del Comitato di Gruppo Europeo, fra cui un Segretario e due Segretari aggiunti. Tuttavia, a seguito
della fuoriuscita di Nicolas Sfandos nel 2013, il Bureau è attualmente composto da nove membri.
La Segreteria del Comitato europeo ha sede a Parigi, in rue Clignancourt. I molteplici cambiamenti
intervenuti in seno al Gruppo hanno rapidamente condotto il Comitato europeo a tenere più riunioni di
quanto previsto dall’accordo: sono state difatti organizzate sessioni plenarie straordinarie nel 2013 e nel
2014. Parimenti, sono state organizzate riunioni eccezionali del Bureau al fine di seguire la ricca attualità
sociale nei diversi i paesi e far fronte a situazioni d’emergenza.
Come previsto dall’accordo modificativo, è stata tenuta nell’aprile 2011, nel Campus formativo
Louveciennes, una sessione formativa rivolta ai membri titolari e supplenti. Inoltre, in contemporanea con
le sessioni autunnali, sono state tenute sessioni formative tematiche dedicate in particolare al Bilancio
sociale, alla normativa di Basilea III, ovvero alla responsabilità sociale aziendale.
In considerazione dei diversi modus operandi dei membri del Comitato europeo, è stato deciso di
costituire un gruppo di lavoro allo scopo di elaborare un regolamento interno. La prima stesura è stata
realizzata il 1° marzo 2010, e la stesura finale del Regolamento interno è stata infine adottata il 6
novembre 2013.
Al fine di armonizzare il dialogo sociale in seno al Gruppo, sono stati costituiti altri e tre gruppi di lavoro
sulle tematiche seguenti:

occupazione e dialogo sociale
Il gruppo di lavoro è stato condotto in stretta collaborazione con la FECEC e UNI Europa. Questo tipo di
tematica riveste un carattere rivoluzionario nel gruppo; un primo testo, in cui erano rappresentate le
nostre idee di base è stato consegnato alla Direzione delle Risorse Umane preliminarmente all’avvio
del negoziato vero e proprio. Scopo di detto negoziato era stabilire regole e approcci comuni a tutte le
aziende del Gruppo che consentano di anticipare i cambiamenti e preparare i lavoratori alle evoluzioni
future. Il negoziato era volto altresì a prevedere un accompagnamento sociale dei programmi di
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BNP Paribas
trasformazione che provochino ripercussioni sull’occupazione. Il 26 giugno 2012, il Comitato europeo
ha convalidato la Carta sulla gestione dell’occupazione, citata oramai ad esempio da parte della FECEC
e di UNI Europa. Nel corso del mandato a venire, il Bureau seguirà con attenzione l’applicazione della
Carta nei diversi paesi e definirà un piano d’azione relativamente a quei paesi che richiedano un
follow-up particolare, segnatamente il Regno Unito e il Portogallo.

parità professionale
Questa riflessione rientra nel quadro della politica generale del Gruppo volta a prevenire le
discriminazioni e a promuovere la diversità e la parità professionale. Il gruppo di lavoro è stato
allargato al Segretario e ai due Segretari aggiunti al fine di avviare il negoziato. Il testo finale è stato
adottato il 27 marzo 2014 all’unanimità. Esso rappresenta la seconda parte della Carta sociale del
Gruppo BNP Paribas.

prevenzione dei rischi psicosociali
Il gruppo di lavoro ha diffuso un questionario in tutti i paesi membri del Comitato di Gruppo europeo.
Esso rappresenterà la base del negoziato che verrà avviato non appena sarà costituito il nuovo Bureau.
In conclusione, riteniamo che il Bureau abbia adempiuto bene al suo compito di coordinamento tra la
Direzione generale e il Comitato europeo. Riteniamo di aver condotto a buon fine il nostro incarico e
pensiamo di essere in grado di continuare nel corso di un secondo mandato.
Il Bureau ringrazia i responsabili delle Risorse umane del Gruppo, in particolare i sigg. Didier Legrand e Éric
Benoît. Desidero inoltre ringraziare il sig. Jean Marc Gueguel della FECEC per aver partecipato a tante
riunioni del Bureau e a diversi negoziati; abbiamo tutti apprezzato la pertinenza dei suoi interventi.
Globalmente, abbiamo potuto crescere grazie alla partecipazione di tutti i membri del Comitato europeo.
Yves MARTRENCHAR
Mi sia consentito di rivolgere un plauso all’attività condotta dal Comitato europeo nel corso del primo
mandato e di ringraziare il Bureau per aver diretto i lavori durante questi quattro anni.
Desidero inoltre ringraziare Ana Andrade, impossibilitata ad essere presente tra noi oggi e cui rivolgiamo
tutti un pensiero affettuoso.
II.
Presentazione e insediamento del nuovo Comitato
Gabriel DI LETIZIA, Segretario aggiunto
A seguito dei cambiamenti intervenuti dopo le ultime elezioni fanno oramai parte del Comitato europeo
46 membri, Tra gli altri cambiamenti: alcuni paesi non sono più rappresentati (Grecia, Norvegia,
Danimarca), altri paesi dispongono di un seggio in meno (Francia, Polonia, Spagna), ovvero di un seggio in
più (Germania, Portogallo e Bulgaria).
III. Elezione dei membri del Bureau
Nel corso del dibattito di ieri sono state presentate dodici candidature, di cui quattro per la Francia, fatto
di per sé problematico poiché, secondo l’accordo, possono essere membri del Bureau al massimo tre
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BNP Paribas
francesi. Le tre candidature presentate per l’Italia pongono lo stesso problema. In un primo momento è
sembrato che uno dei candidati si fosse ritirato, ma mi consta che non sia più così.
Gianluca CERIANI – Membro italiano
Alla fine ho infine deciso di mantenere la mia candidatura perché ho una buona esperienza di questi
Comitati. Ho vissuto in quattro paesi diversi e lavoro per BNP Paribas da 18 anni, operando sempre in paesi
diversi. Il mio profilo internazionale collima con la funzione di membro del Bureau del Comitato europeo, e
intendo agevolare l’uso delle best practices e promuovere l’efficienza.
Infine, sono molto motivato e sarò molto presente. Mi candido nell’interesse del Gruppo e del personale.
Vado ora a illustrare le modalità di votazione a scrutinio segreto. La prima parte della scheda riguarda i
membri francesi del Bureau; in essa figurano quattro nomi, ma solo tre devono essere scelti dai votanti
altrimenti la scheda sarà invalidata.
In totale, sulla scheda possono essere spuntati soltanto dieci nomi. Ripeto, se ne viene spuntato un
numero superiore, la scheda sarà invalidata.
Didier LEGRAND
Preciso inoltre che partecipano al voto soltanto i membri titolari. Di conseguenza, non partecipano al voto
i rappresentanti sindacali francesi, e i membri polacchi che sono stati invitati in attesa che vengano indette
le elezioni in Polonia.
Si procede alla votazione a scrutinio segreto.
Il rappresentante della FECEC
Abbiamo raccolto 39 schede, corrispondenti ai 39 votanti. Vi sono una scheda nulla e una scheda bianca. Il
totale dei voti espressi è 37.
Sono eletti:










Luc Broos, Belgio;
Wilfried Cools, Belgio;
Joël Debeausse, Francia;
Giuseppe Di Bello, Italia;
Gabriel Di Letizia, Lussemburgo;
Valerio Fornasari, Italia;
Hugues Epaillard, Francia;
Dominique Giraud, Francia;
Silvia Romano, Spagna;
Ursula Heyduk, Germania.
Non sono stati eletti: Gianluca Ceriani, Holger Lenz, Ana Morais.
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BNP Paribas
IV. Elezione del Segretario/a e dei Segretari aggiunti
Abbiamo svolto ieri una discussione riguardo alle candidature alla carica di Segretario e di Segretari
aggiunti. Proponiamo le seguenti candidature:


Gabriel Di Letizia come Segretario del Comitato;
Luc Broos et Silvia Romano come segretari aggiunti.
Propongo di procedere alla votazione per alzata di mano.
Didier LEGRAND
Avendo constatato l’assenza di ulteriori candidature, vi propongo di procedere alla votazione.
Gabriel Di Letizia è eletto Segretario del Comitato di Gruppo Europeo all’unanimità.
Luc Broos et Silvia Romano sono eletti Segretari aggiunti del Comitato di Gruppo Europeo all’unanimità.
Applausi.
Un membro francese
Constato che tra i tre membri che compongono il Bureau nessuno è Francese, anche se BNP Paribas è un
gruppo francese e i suoi addetti sono nella stragrande maggioranza francesi. A nome della mia
organizzazione sindacale, mi rallegro quindi per questa elezione e mi dichiaro molto soddisfatto per la
scelta effettuata: in questa istanza deve essere espressa la voce dell’Europa.
Gabriel DI LETIZIA, Segretario
Vi ringraziamo molto per la fiducia che ci avete manifestato. Abbiamo già lavorato assieme, e così
continueremo nel corso del nuovo mandato.
V.
Approvazione della sintesi della riunione plenaria del 6 novembre 2013
La sintesi della plenaria del 6 novembre 2013 è approvata.
VI. Risultati del 1° trimestre. Presentazione di François VILLEROY DE GALHAU
Durante la seduta viene proiettato un documento.
François VILLEROY DE GALHAU
Sono molto lieto di partecipare per la prima volta alla seduta del Comitato di Gruppo Europeo. Tengo
molto a questa istanza, la quale dimostra che siamo un Gruppo realmente europeo. Tengo inoltre a
congratularmi con il nuovo Segretario e con il nuovo Bureau, un Bureau davvero europeo.
I dati del primo trimestre 2014 sono importanti perché traducono la solidità del nostro gruppo, ma non
sono la cosa essenziale. Quel che è essenziale è l’impegno a favore dei nostri clienti confermato
pienamente dal lavoro di tutti i collaboratori del Gruppo, in ogni paese e in ogni settore di attività.
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BNP Paribas
Quando abbiamo presentato il piano di sviluppo del Gruppo abbiamo indicato dettagliatamente i dati che
concretizzano le nostre ambizioni, ma per noi, quel che è essenziale, sono i servizi che intendiamo offrire ai
nostri clienti e a un numero sempre maggiore di migliori clienti.
Dai dati emerge che i ricavi sono stabili, con un incremento leggero nel Retail, un incremento po’ più
marcato nel Domestic Market, e significativo nell’IS. Di contro, il CIB registra un’erosione. Globalmente, si
constata una buona tenuta di CIB e una buona performance del business Azioni e dell’Advisory business.
Nel corso dello stesso periodo, abbiamo dimostrato una grande efficacia nel controllo dei costi, pur
mantenendo un comportamento di impresa responsabile; stiamo raccogliendo i primi risultati di “Simple &
Efficient”. Il costo del rischio ha inciso sui nostri risultati del 1° trimestre 2014 ed è dovuto essenzialmente
alla situazione della BNL.
Il risultato globale è un bilancio è solido come una roccia. Il coefficiente di solvibilità, pari al 10,6%, supera
largamente il 9% normativo. Le riserve di liquidità sono solide e i depositi hanno registrato una forte
crescita in tutti i business del Retail (+ 5,4%). L’utile netto di gruppo è cresciuto del 5%, un livello ottenuto
da poche banche internazionali nel 1° trimestre 2014 dato il difficile contesto. Esso si è attestato a 1,7
miliardi di euro, evidenziando un primo trimestre soddisfacente sul fronte dell’attuazione del piano di
sviluppo 2014-2016.
Tra le principali circostanze eccezionali ricordiamo:

Innanzitutto che, da un punto di vista globale, dette circostanze eccezionali non hanno inciso sull’utile
netto del primo trimestre 2014;

che sono stati effettuati accantonamenti eccezionali di portafoglio per un importo pari a 100 milioni di
euro in considerazione della situazione eccezionale in Ucraina;

che è in atto un contenzioso con le autorità statunitensi, a fronte del quale non sono stati effettuati
ulteriori accantonamenti rispetto a quelli già effettuati per un importo di 1,1 miliardi di euro.
Il dialogo con le autorità statunitensi è tuttora in corso. Esiste, tuttavia, grande incertezza rispetto alle
eventuali sanzioni che potrebbero essere adottate al termine del procedimento. Non è escluso che la
penale superi in ampia misura l’importo accantonato. Di recente, Jean-Laurent Bonnafé ha inviato un
messaggio a questo proposito a tutti i dipendenti, perché il management si rende perfettamente conto che
si tratta di un momento difficile per i collaboratori. Jean-Laurent Bonnafé si è detto fiducioso nella capacità
della nostra Banca a gestire questa difficile situazione. Infine, sono già stati adottati i necessari correttivi
per evitare il ripetersi di situazioni del genere.
I risultati consolidati del Gruppo evidenziano un leggero calo dei ricavi, un buon controllo dei costi e un
aumento abbastanza sensibile del costo del rischio. In tale contesto, occorre ricordare che la comparazione
riguarda il primo trimestre 2014, in cui BNP Paribas Fortis è detenuta al 100%, con il primo trimestre 2013
in cui la nostra quota era pari al 75%. La Banca resta quindi molto solida rispetto ad una congiuntura
europea ancora poco propizia.
Sempre sul fronte dei ricavi dei principali poli operativi, tutte le divisioni del Retail Banking registrano un
incremento dello 0,8%; l’aumento è ancor più significativo in Belgio e negli altri business del Domestic
Markets. L’area Europa/Mediterraneo ricomprende situazioni molto diverse e subisce i contraccolpi della
crisi in Ucraina. Malgrado ciò, essa continua ad essere un fattore trainante e duraturo della dinamica dei
ricavi. Bank West, dal canto suo, subisce l’impatto dei tassi di cambio sfavorevoli e dei tassi d’interesse più
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BNP Paribas
bassi del previsto negli Stati Uniti. PF registra una crescita dell’1,7%; IS registra una buona dinamica dei
ricavi, pari a 2,7%, diversamente da CIB che si attesta a -3,7%, ma che dimostra tuttavia di avere una
buona tenuta rispetto al contesto sfavorevole.
Quanto poi alle spese di gestione, dati i livelli moderati dei ricavi, rivolgiamo una grande attenzione al
controllo dei costi. Le spese di gestione hanno registrato un aumento dell’1,2% in tutti i business del Retail
Banking a causa principalmente dell’area Europa/Mediterraneo e a Bank West. Il piano di sviluppo traduce
un effetto forbice positivo per l’International Retail Banking (IRB) in termini di trend nei ricavi e nei costi.
L’effetto forbice è ugualmente positivo per BDDF, BDDB, BNL e per PF, malgrado l’aumento in Belgio dei
costi di gestione dovuto ad un forte aumento delle tasse sui depositi. Infine, per quanto riguarda IRB e CIB,
è difficile valutare con esattezza lo sfasamento tra costi e ricavi sui dati di un unico trimetre.
Riguardo a “Simple & Efficient”, stiamo portando avanti l’attuazione completa del piano, che include 1268
programmi e 2418 progetti.
Sul fronte del costo del rischio, ci attestiamo globalmente a 68 pb, un livello in aumento rispetto al primo
trimestre 2013. Due sono le ragioni principali: gli accantonamenti di portafoglio operati al fine di far fronte
alla crisi Ucraina da un lato, e, dall’altro, la situazione della BNL. Il contesto economico italiano ha, infatti,
determinato per la BNL un costo del rischio pari a 185 pb nel corso del primo trimestre 2014, a fronte dei
145 pb del primo trimestre 2013. Tuttavia, in considerazione del costo del rischio delle altre banche
italiane, pari a 255 pb, la BNL evidenzia risultati nettamente migliori. Inoltre, contrariamente alle altre
banche italiane, la BNL non ha mai operato accantonamenti eccezionali; di conseguenza, il paragone con le
banche concorrenti è molto favorevole a BNL, tanto più che le performance delle concorrenti sono un po’
artificiali.
L’area Europa /Mediterraneo subisce i contraccolpi della crisi Ucraina, con il conseguente impatto sul costo
del rischio. Bank West evidenzia invece un costo del rischio estremamente modesto, pari a 11 pb. Quanto
a Personal Finance, il costo del rischio è relativamente elevato, ma stabile.
La struttura finanziaria del gruppo è quindi di grande solidità. Il coefficiente di solvibilità a 10,6% è uno dei
migliori tra quelli delle grandi banche internazionali ed europee, in aumento rispetto alla fine dell’esercizio
2013. Ricordo che i nostri mezzi propri ammontavano a 30 miliardi di euro nel periodo che ha preceduto la
crisi e l’acquisizione di Fortis, a fronte dei 78 miliardi di euro attuali. Disponiamo inoltre di 264 miliardi di
euro di riserve di liquidità immediatamente disponibili.
In sintesi, i clienti sono la nostra ragion d’essere e la nostra responsabilità economica e, secondo quanto
previsto, il primo trimestre 2014 è stato il primo trimestre dell’attuazione del piano di sviluppo triennale
del gruppo.
Il contenzioso con le autorità statunitensi suscita grandi preoccupazioni. L’ammontare della sanzione
riportato dalla stampa aumenta di giorno in giorno e sta diventando rilevante. Siamo sorpresi che il
Gruppo BNP Paribas non abbia mai pensato a dotarsi di un sistema di controllo che consenta di evitare
questo tipo di situazioni. Inoltre, il Gruppo BNP Paribas ha sempre tenuto molto alla sua reputazione. Quali
iniziative sono state adottate in questo senso?
Non possiamo commentare un procedimento giuridico ancora in corso. I numeri citati sono solo delle
ipotesi, anche se capisco bene che suscitino inquietudini da parte vostra. Purtroppo, la tempistica non
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BNP Paribas
dipende da noi e il processo durerà ancora alcune settimane. Non appena saremo in grado, porteremo
ogni nuova informazione in nostro possesso alla conoscenza di tutti i dipendenti.
La conversazione continua fuori verbale.
Un membro francese
L’Ucraina è un paese che suscita la nostra preoccupazione già da anni. Gli investimenti operati nel paese
alcuni anni fa ci stanno riservando molte sorprese, e, da ultimo, questo accantonamento di portafoglio di
100 milioni di euro.
Gli Stati Uniti si dichiarano pronti ad avviare un braccio di ferro con la Federazione Russa. Se fosse deciso di
adottare un embargo unilaterale, cosa ne sarà delle diverse attività in corso con la Russia, in particolare nel
quadro di CIB? Qual è la strategia adottata dalla banca per far fronte a questa situazione?
Come potete constatare a p. 41 della presentazione dei risultati finanziari del primo trimestre 2014, gli
investimenti in Ucraina non sono considerevoli. Abbiamo acquisito UkrSibbank nel 2005, vale a dire subito
dopo la rivoluzione arancione. Vi ricordo peraltro che gestire un portafoglio di rischio fa parte delle attività
di una grande banca internazionale.
L’Ucraina rappresenta il 6% dell’esposizione in area Europa/Mediterraneo; la Turchia, la cui stabilità non è
neppure ottimale, ne rappresenta il 51%, con forti investimenti da parte del Gruppo. Come però è stato da
voi rilevato, l’Ucraina si rivela un investimento meno remunerativo del previsto, che gestiamo riducendone
la portata e sviluppando l’autofinanziamento. Inoltre, avevamo già ridotto l’onere del rischio in modo
soddisfacente precedentemente al primo trimestre 2014.
Riguardo alla Russia, non possediamo una rete Retail in loco, e l’attività di PF è stata riorganizzata; di
contro, l’attività di CIB è significativa. Non sappiamo al momento quali decisioni saranno adottate dalle
autorità statunitensi e comunque, quali che siano, si applicheranno a tutte le banche europee presenti in
Russia.
Un membro francese
Qual è il posizionamento di BNP Paribas rispetto agli stress-test?
Non sono in grado di rispondere al momento; siamo solo all’inizio del processo. Inoltre del 2014 sono in
atto due distinti processi di vigilanza.
Il primo è l’AQR (Asset Quality Review) condotto dalla BCE nel quadro dell’assunzione dei suoi compiti di
vigilanza. La BCE procede ad una sorta di verifica dell’estensione del suo campo d’intervento ed esamina la
metà del portafoglio della Banca. Si è trattato di un grosso impegno per i collaboratori di BNP Paribas nei
diversi paesi e colgo quindi l’occasione per ringraziarli del loro coinvolgimento.
Gli stress-test in senso stretto, condotti dall’EBA, sono un esercizio di tipo diverso e meno laborioso perché
non implicano l’esame di fattispecie particolari, ma riguardano i bilanci delle banche. Esso sarà condotto in
autunno.
11
BNP Paribas
VII. Piano di sviluppo 2014-2016 de Domestic Markets. Presentazione di François
VILLEROY DE GALHAU
(François VILLEROY DE GALHAU
Obiettivo del piano di sviluppo 2014-2016 è costruire la prima banca retail multidomestica in Europa. Il
vantaggio di BNP Paris consiste, infatti, nella sua presenza nell’area Euro sia attraverso le sue quattro reti
domestiche, sia con business unit specializzate in altri paesi (la Germania, ad esempio). Nessuno dei nostri
concorrenti europei possiede lo stesso vantaggio, che acquisirà sempre maggiore rilevanza in futuro in
considerazione del fatto che i nostri clienti tengono sempre più ad essere accompagnati da noi in tutta
Europa.
Domestic Markets è stata costituita nel dicembre 2011 intorno alla nuova Direzione generale, in essa sono
riuniti i quattro mercati domestici, che comprendono all’incirca 4000 agenzie e 12 milioni di clienti retail, di
cui 300.000 sono clienti della Private Bank, 1,2 milioni di clienti small business e 100.000 clienti corporate.
Domestic Markets comprende inoltre tre business unit specializzate, che operano in stretto contatto con le
Reti:



il leasing, che è il numero uno in Europa;
Arval, che è il numero uno in Francia e Italia;
Cortal Consors, che è il numero uno in Europa.
Cumulativamente, i quattro paesi di insediamento delle reti domestiche, cui si aggiunge la Germania,
rappresentano oltre il 97% dei ricavi di Domestic Markets, divisione che resta quindi molto focalizzata sul
cuore dell’area Euro.
Il Retail banking è formato dai Domestic Markets, che ne è il fulcro, da Personal Finance e
dall’International Retail Banking. Nel Gruppo, Domestic Markets costituiva nel 2013 il 40% dei ricavi, il 35%
del risultato ante imposte e il 57% dei depositi. Il Retail Banking, sempre nel 2013 rappresentava IL 61% dei
ricavi, il 57% del risultato ante imposte e il 70% dei depositi. In altri termini, Domestic Markets è lo zoccolo
duro della profittabilità e della liquidità del Gruppo. Nella prospettiva del 2016, la quota di Domestic
Markets in seno al gruppo diminuirà leggermente in considerazione delle minori prospettive di crescita in
area Euro rispetto ai paesi emergenti. Nondimeno, essa rimarrà molto significativa.
Nel contesto attuale, le condizioni finanziarie ed economiche si confermano poco favorevoli: la recessione
è stata fortissima in area Euro, in particolare nell’Europa meridionale. L’area Euro ha recuperato in media i
livelli di crescita pre-crisi (precedenti al 2007), tuttavia l’Italia si trova ancora 9 punti al disotto, a fronte di
Francia e Germania che si attestano rispettivamente a 4 e 2 punti al di sopra. Le prospettive sono quindi di
una ripresa debole, lenta, ma reale.
I tassi d’interesse sono stati sfavorevoli alle attività di deposito. La curva dei ricavi è stata penalizzata dalla
costante diminuzione dei tassi d’interesse dal 2008. Speriamo in una risalita dei tassi nel 2015 e 2016 che
contribuirà a migliorare il nostro margine di interesse sui depositi
Gli obiettivi di Domestic Markets sono:

garantire lo zoccolo duro della profittabilità e della liquidità del Gruppo
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BNP Paribas
I risultati sono già consistenti, ma per Domestic Markets miriamo ad un aumento dell’8% annuo del
risultato netto ante imposte tra il 2014 e il 2016. Di conseguenza, il nostro ROE dal 19% del 2013, un
livello già elevato, salirà al 26% nel 2016. In tal modo, i depositi e i crediti di Domestic Markets saranno
globalmente bilanciati.

accompagnare i nostri clienti ad attraversare la crisi e oltre
Se prendiamo in considerazione la clientela corporate, small business, private banking, insieme ad
Arval e a Leasing Solutions, che sono al loro servizio, arriviamo a circa 60% dei nostri ricavi totali. Si
tratta di una clientela che apprezza l’innovazione continua. Il Retail rappresenta il 39% del totale e
Cortal Consors il 2%: una clientela cui destinare innovazioni di punta.

anticipare il retail banking del futuro
Adattare le reti, in particolare implementando con successo il digital banking.
Le sfide principali delle nostre tre grandi reti domestiche sono:

BDDF
Abbiamo l'intenzione capitalizzare sui nostri punti di forza, quali ad esempio la nostra ripartizione
geografica e la nostra presenza presso ogni tipo di clientela. Intendiamo anche adattare la nostra
offerta in funzione delle aspettative dei clienti, grazie al programma “Préférence Client”.

BDDB
Questa rete presenta un cost/income significativamente più elevato rispetto ai suoi concorrenti, come
anche rispetto a BDDF e BNL. L’obiettivo è quindi avvicinarsi al livello di BDDF, riducendo il
cost/income di almeno cinque punti, e sviluppare il margine di intermediazione approfittando della
dinamicità dell’economia belga. In questo senso, “Bank for the future” consentirà una semplificazione
dei processi e un monitoraggio end-to-end.

BNL
Intendiamo ridurre nettamente il costo del rischio. In questo senso, la BNL ha elaborato, e lanciato
l’anno scorso, un piano molto coraggioso per riposizionare la propria attività corporate, in
considerazione dell’eccellente tessuto imprenditoriale presente in Italia. Un ulteriore obiettivo è
ridurre il costo del rischio, abbassandolo sotto il livello dei 100 pb, come anche far salire il ROE dal 4%
del 2013 al 15% nel 2016. Contemporaneamente, esiste in Italia un piano di sinergie di costi e ricavi tra
le diverse entità.
Per gli altri business, nonché per le attività in Lussemburgo, la principale sfida consiste nell’adattarsi alle
nuove regole e vincoli normativi. Le autorità lussemburghesi hanno annunciato nell’aprile scorso la loro
adesione, a decorrere dal gennaio 2015, allo scambio automatico d’informazioni. Ciò significa che
dobbiamo restringere la nostra base di clienti non residenti. Il programma Nettuno richiede infatti a tutti i
clienti una dichiarazione di conformità fiscale. In assenza di tale dichiarazione, i conti verranno chiusi.

Personal Investors, alias Cortal Consors
Sono previsti due cambiamenti importanti: da un lato fare della Germania il fulcro di questo business,
e, dall’altro, promuovere la collaborazione tra Cortal Consors e tutte le Reti domestiche.

Arval
Arval registra nuovamente volumi in espansione. Il nostro obiettivo, certo ambizioso, consiste
nell’aumentare la flotta di oltre 6% annuo in volume. Per raggiungere tale obiettivo ricorreremo al
13
BNP Paribas
cross-selling con le reti. In questo Arval è una vera e propria leva di crescita, in particolare nei BRICT. La
crescita attesa è dell’8% annuo.

Leasing Solutions
Una parte del portafoglio, di cattiva qualità, è in corso di dismissione. Contemporaneamente, si sta
lavorando a sviluppare le altre attività, quali ad esempio il lavoro in diretta con i componentisti. La
crescita attesa è del 6% tra il 2013 e il 2016.
Più in generale, il modello di sviluppo di BNP Paribas è il cross-selling tra le quattro reti e un certo numero
di produttori specializzati. Il primo modello di cross-selling è quello del private banking, che consiste nel
portare alcuni clienti privati dalle Agenzie verso il private banking.
Pensiamo inoltre che sia possibile sviluppare sinergie tra il private banking da una parte, e il mondo delle
aziende e imprenditoriale dall’altra; intendiamo migliorare le sinergie tra le aziende e la divisione small
business. È altresì possibile sviluppare il cross-selling con le tre business unit specializzate del Domestic
Markets (Cortal Consors, Leasing Solution e Arval), come anche con altre divisioni del gruppo: PF,
Investment Partners e CIB.
Il retail banking del futuro si fonda su due pilastri: la tecnologia e il rapporto con la clientela.
Negli anni ‘90, la prima evoluzione tecnologica è stata quella dei grandi sistemi informatici, e il rapporto
con la clientela seguiva un modello unico, secondo il principio “one size fits all”. Negli anni 2000, la
principale evoluzione tecnologica è stato lo sviluppo di internet; nel rapporto con la clientela si è andato
nel senso della personalizzazione e della segmentazione. Questa personalizzazione ha contribuito a
proteggerci durante la crisi, in quanto il nostro approccio è incentrato sul cliente piuttosto che sul
prodotto. È stata la grande epoca del multicanale, che siamo stati tra i primi a sviluppare.
Negli anni 2010, la principale evoluzione tecnologica è stato l’avvento degli smartphone, del contactless, e
del Big Data. Sul fronte del rapporto con i clienti, abbiamo conosciuto lo sviluppo dei social networks e dei
servizi “on demand”; i clienti sono diventati multibancarizzati. Al fine di rispondere a tali sfide, abbiamo
sviluppato reti flessibili, il digital banking, pagamenti innovativi e le relazioni omnicanale. In Europa siamo
tra gli istituti bancari più avanzati in termini di investimenti e di innovazione.
Le reti delle agenzie hanno rilevato un’evoluzione significativa nei comportamenti dei clienti. Da anni,
oramai, i clienti si recano sempre meno in agenzia; inoltre, tra il 50% e l’80% dei clienti realizzano sempre
meno operazioni in agenzia. Si tratta di un cambiamento ineluttabile che non farà che accelerarsi in futuro.
Di contro, gli appuntamenti, l’attività di advisory, i servizi a valore aggiunto, sono aumentati. Questo è il
fulcro del programma “Préférence Client” che verrà svilupato in Francia. Lo sviluppo del digitale non
comporterà necessariamente come conseguenza la scomparsa delle agenzie; l’obiettivo è assicurare un
miglior coordinamento tra le reti fisiche e il digital banking. Concludendo, le ambizioni per le reti
domestiche sono:



l’evoluzione della customer experience;
la crescente personalizzazione dell’offerta e dei servizi;
una molto maggiore flessibilità delle reti.
In Francia questa trasformazione rientra nel programma “Préférence Client”; in Belgio, si tratta del
programma “Bank for the future”. Altrove, verranno distinte le agenzie “Advisory”, le più numerose, in cui
14
BNP Paribas
si potranno effettuare operazioni semplici e agenzie “Project”, dove verranno offerte maggiori
competenze
La tempistica per attuare tali programmi sarà anch’essa “agile”, poiché i programmi stessi saranno
finalizzati tra il 2015 e il 2016.
Il programma Préférence Client è volto a rispondere all’evoluzione delle aspettative dei clienti e a
migliorale in modo significativo la customer satisfaction. La promessa che rivolgeremo ai nostri clienti è
che ogni contatto sia un’opportunità per provare loro la nostra considerazione e la nostra volontà di
render loro servizio. Sono stati assunti dieci nuovi impegni di servizio in questo senso, che saranno
realizzati entro il 2016. A questo fine sono previsti investimenti rilevanti, in particolare la creazione di 7001000 posizioni di specialisti che si rivolgeranno sia alla clientela privata, su tematiche come il risparmio, sia
ai clienti professionali. Intendiamo sviluppare una reale complementarietà tra l’assistente alla clientela,
che conosce il suo cliente, e l’assistente specializzato i quali, nel quadro di un dialogo a tre, sono in grado
di garantire al cliente il miglior valore aggiunto. Per raggiungere questo obiettivo, intendiamo consolidare
la cultura del service tra nostri collaboratori grazie alla Service Academy, di prossima creazione in seno a
BDDF, nonché attraverso un particolare progetto di service, proprio ad ciascuna agenzia, che verrà
elaborato in modo partecipativo.
Per quanto riguarda la digital bank, un anno dopo il lancio nei primi due paesi, Germania e Belgio, ci
dichiariamo molto soddisfatti dell’avvio di Hello Bank, che continua la sua accelerazione. In Francia, due
terzi dei risultati di Hello Bank derivano dall’acquisizione di nuovi clienti, rispettando le nostre attese.
Confermiamo inoltre gli obiettivi per il 2017: 10 miliardi di euro di depositi. Questo know-how digitale ci
consente di restare in primo piano rispetto ai concorrenti.
Quanto ai sistemi di pagamento innovativi, crediamo che i pagamenti con carta cederanno il passo
progressivamente ai pagamenti contact-less con gli smartphone. Siamo di fronte a un cambiamento
tecnologico, e, insieme, a un cambiamento degli usi e degli utenti potenziali. Il cambiamento degli usi
riguarderà i pagamenti, certo, ma anche altri servizi quali: agevolazioni di pagamento, autentificazione online, ecc. Fino ad oggi le banche erano al centro della catena dei pagamenti, posizione che garantiva loro
introiti significativi e consentiva la fidelizzazione dei clienti. Oggi, invece, sono i nuovi operatori a
posizionarsi su questi nuovi servizi; non operatori del settore bancario, ma giganti di internet: Google,
Paypal, Square, Amazon, Ogone, Apple, ecc. Questi operatori, principalmente americani, s’interessano
oramai all’Europa. Noi intendiamo proporre un’offerta completa di servizi per i pagamenti innovativi,
ricorrendo a partenariati con alcuni di questi nuovi operatori, ad esempio, in Francia, abbiamo creato un
portafoglio elettronico, Paylib, con la Société Générale e la Banque Postale; in Belgio abbiamo creato
Sixdots, con Belgacom. Sixdots sta riscontrando un ottimo successo e, a fine 2013, tutte le banche belghe
l’hanno adottato.
Due sono i nostri vantaggi principali in questo campo:


la prossimità con i nostri clienti privati e i nostri clienti commercianti;
la nostra riflessione avanzata sulla sicurezza informatica.
Il valore aggiunto dei mercati domestici consiste nei seguenti elementi:




attività cross-border;
innovazioni incrociate attraverso i diversi paesi;
cross-selling in seno alle reti;
possibilità per tutti, uomini e donne, di muoversi attraverso le frontiere.
15
BNP Paribas
Il Piano di sviluppo 2014-2016 di Domestic Markets è un bellissimo progetto europeo, sia per i nostri
clienti che per i nostri collaboratori.
Un membro italiano
Ci ha presentato una panoramica delle prospettive di sviluppo della nostra banca. Come ha sottolineato,
non si tratta di una semplice evoluzione, ma di una rivoluzione; quale impatto avrà sui collaboratori? Si
tratta di una rivoluzione culturale, tecnica, industriale e operativa che implica un nuovo modo di essere
banca. Quali sono gli investimenti previsti nella formazione?
Inoltre, avete effettuato delle previsioni a cinque anni del livello dell’organico nel quadro del piano di
sviluppo? Verrà ridotta la base di produttiva?
Riguardo alla formazione, poiché in futuro la figura dell’assistente sarà sempre più al centro del rapporto
con il cliente, questi dovranno essere sempre più qualificati e saranno accompagnati sia in termini di
gestione del cambiamento, sia attraverso un programma formativo. Nei prossimi tre anni tutti i
collaboratori della Rete frequenteranno un corso di formazione orientato non soltanto verso il service, ma
volto anche a fornire competenze e a costruire una capacità advisory. Detto programma formativo sarà
finanziato con risorse di diverse decine di milioni di euro.
Procederemo ad una riduzione controllata degli organici delle agenzie. In considerazione del fatto che un
minor numero di clienti le frequentano, ci appare logico che anche gli addetti siano meno numerosi. Non
abbiamo però effettuato proiezioni a cinque anni, anche se è noto che l’evoluzione dei comportamenti dei
clienti avrà un impatto su questa situazione su un arco temporale di cinque anni.
Assumiamo un impegno essenziale, quello di gestire in modo responsabile questa evoluzione, come anche
la qualificazione dei collaboratori. Non è previsto nessun esodo “forzato” di collaboratori nei quattro paesi
interessati dalle reti domestiche. Inoltre, ci impegniamo a mantenere un flusso di assunzioni di giovani.
Un membro nederlandese (donna)
Sono responsabile della clientela presso Cardif, nei Paesi Bassi. Potrebbe citarmi un esempio della
customer experience successivamente all’attuazione di questi progetti, e fare un paragone con le pratiche
attuali?
Potrei riportare esempi molteplici; mi accontenterò tuttavia di citare il Concept Store che si trova a Place
de l’Opéra a Parigi. Non assomiglia ad un’agenzia classica: non vi è il metal detector, non vi sono sportelli.
Una volta entrati, avete l’impressione di entrare in un salotto, con divani e poltrone; ci sono degli iPad
messi a vostra disposizione. Gli appuntamenti con gli assistenti alla clientela di svolgono “fianco a fianco”,
in un’atmosfera di partenariato e di condivisione di informazioni.
Caratteristica del Concept Store è una grande trasparenza e tanta luminosità, l’esatto contrario
dell’immagine di opacità e di segretezza tipica delle banche. Riceve tra 50.000 e 100.000 visitatori all’anno,
ivi compresi i direttori marketing di banche Retail concorrenti.
16
BNP Paribas
Un membro francese
Se ho ben capito le sue parole, Service Academy sarà al servizio dei collaboratori. Si tratterà di una
piattaforma francese o europea?
Per il momento, Service Academy è una piattaforma francese e resterà tale, salvo che il concetto non
venga adottato dagli altri paesi interessati. È difatti possibile che l’offerta possa essere adattata alle
specificità nazionali, ad esempio, nel caso dell’Italia, il ricorso ai contanti, molto più diffusi che in Francia.
Un membro italiano
Lei ha affermato che non ci saranno esodi “forzati”, in particolare alla BNL. Sono state però inviate lettere
di licenziamento per motivi economici in altre società del Gruppo. La preghiamo di sorvegliare la giusta
applicazione della carta sociale in tutte le società del gruppo.
Yves MARTRENCHAR
In effetti, si tratta di una errore, che è stata corretta. Sono state trasmesse istruzioni riguardo alla carta
sociale in tutte le società italiane.
La piazza finanziaria lussemburghese è oggi in piena evoluzione: il Lussemburgo non potrà più essere
considerato un paradiso fiscale. La pressione subita dai nostri colleghi è elevata; attiriamo quindi la sua
attenzione sul fatto di evitare di esercitare ulteriore pressione sui collaboratori.
Siamo molto sensibili alle difficoltà lavorative dei collaboratori lussemburghesi, che si trovano a dover
contattare i clienti per interrogarli sulla loro conformità fiscale nei loro paesi di provenienza e,
all’occorrenza, chiudere il rapporto se la conformità non è accertata. Inoltre, sono stati ridotti gli importi di
contante che è possibile ritirare allo sportello, con il conseguente scontento da parte di alcuni clienti. Per
noi, il Lussemburgo è un mercato domestico, sui cui vogliamo continuare a mantenere la nostra presenza
giacché si tratta di una scelta dettata da ragioni economiche e non fiscali.
È un’operazione che oramai volge al termine, il più è stato fatto; non sono stati persi più clienti di quanto
avevamo previsto. Precisiamo peraltro che la piazza finanziaria del Lussemburgo rimarrà importante su
scala internazionale, grazie in particolare alla sua apertura verso l’internazionale e alla professionalità dei
lavoratori del settore.
Ringrazio il Sig. Villeroy de Galhau per queste due presentazioni.
Desidero anch’io a mia volta ringraziare voi e, attraverso voi, tutti i collaboratori, che so molto impegnati al
servizio dei nostri clienti.
Infine, per concludere, vorrei rammentare quanto noi teniamo collettivamente al concetto di banca
responsabile. Il rapporto sulla Responsabilità sociale aziendale sarà pubblicato e, come vedrete, in
copertina figura una giovane donna che lavora per Flexpack, un’impresa sociale belga: teniamo molto al
sostegno che forniamo alle imprese sociali.
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BNP Paribas
François Villeroy De Galhau lascia la seduta.
La seduta è sospesa per la pausa pranzo dalle ore 12.35 alle ore 14.
VIII. Focus sugli Steering, Shared Services e i Competence Center belgi.
Presentazione di Hervé GOUEZEL (punto 10 dell’ordine del giorno iniziale)
Hervé GOUEZEL
La tematica che vado ad affrontare oggi è indirettamente collegata a “Simple & Efficient”. Gli Steering, gli
Shared Services e i Competence Center rientrano in un contesto creato nel 2009 da Jean-Laurent Bonaffé.
Sono una derivazione di “Simple & Efficient”, e tendono a semplificare delle procedure. Il Comitato
esecutivo del Gruppo ha inteso seguire dodici iniziative, tra cui “simple working”, “digital working”,
“streamlining of reportings”, e l’ottimizzazione del modello dei cosiddetti Steering Center e degli Shared
Services Center.
Nel 2009, durante la fusione tra BNP Paribas e Fortis abbiamo lanciato un nuovo concetto in seno al
Gruppo, quello dei cosiddetti European competences and services centers, che abbracciano gli Steering
Center, gli Shared Services Centers e i Centri di Competenza, che sono rivolti alle aziende.
L’obiettivo primo era continuare sulla strada dell’internazionalizzazione del gruppo, campo in cui il Belgio
evidenzia forti competenze e molte opportunità. Nell’intento di sviluppare in Europa il commercio con
aziende di vario genere, Bruxelles ci è sembrato che offrisse un posizionamento migliore di Parigi per sia
ragioni linguistiche, ma anche e soprattutto per ragioni culturali. È questa la ragione per cui questi centri
sono stati creati a Bruxelles.
Il secondo obiettivo consisteva nel basarsi sulle best practices e condividere e coordinare le competenze.
Il terzo obiettivo tendeva a ripartire il potere in seno a BNP Paribas e a collocare centri decisionali in
diverse aree europee. Bruxelles è, infatti, il centro di sviluppo di CIB Europa.
I Competence Center, situati in Belgio, propone, a nome del Gruppo, une serie di servizi bancari europei
globali alle aziende operanti sul piano internazionale e insediate in diversi paesi europei. Dall’altro canto, i
Services Center e gli Steering Center sono rivolti esclusivamente all’interno del Gruppo.
Gli Steering Center sono un’entità con sede in Belgio, che è fornitore esclusivo di una gamma precisa di
servizi per tutto o parte del gruppo BNP Paribas.
Gli Shared Services Center sono un’entità operativa con sede in Belgio, che propone servizi a ogni cliente
interno che ne fosse interessato; sono servizi che possono essere proposti e/o realizzati da un’altra società
del Gruppo.
I Competence Center propongono attività di global cash management, attività per le quali il Gruppo è
ormai la banca di riferimento in Europa, un fatto molto positivo per il suo sviluppo. L’attività di global trade
solutions consente al Gruppo di mantenere la propria posizione tra i leader mondiali. Infine, questi centri
propongono ugualmente attività di global factoring che intendiamo sviluppare basandoci sulle migliori
competenze del Gruppo che ritroviamo a Bruxelles.
18
BNP Paribas
Nel contesto di “Simple & Efficient”, sono stati passati in rassegna i 48 Steering Center e Shared Services
Center, e si è giunti all’adozione di tre decisioni:



Trasferimento di alcuni Steering Center e Shared Services Center alla succursale di BNP Paribas di
Bruxelles. Di conseguenza, gli Steering Center e gli Shared Services Center che prestano servizi alla sola
BNP Paribas SA non saranno più assoggettati all’IVA come prima;
reinserimento delle attività prettamente “belghe” nelle business unit locali, iniziativa che ha
comportato la chiusura di tre dei quarantotto Steering Center e Shared Services Center;
miglioramento della governance attraverso il rafforzamento della struttura manageriale della
succursale belga di BNP Paribas.
Gli Steering Center e gli Shared Services Center trasferiti si occupavano della gestione delle risorse umane,
e più particolarmente della gestione dei talenti, della compliance e di CIB. Sei centri sono stati reinseriti
nelle business unit locali; i tre chiusi sono : CREST, SWING, SCO CTBE CCR. L’ultimo citato comportava solo
tre collaboratori ed è stato assorbito da CIB Europa; i primi due impiegavano all’incirca dieci lavoratori
ciascuno. Per chiarezza, CREST significa Corporate Real Estate Steering Center, e Swing si occupava di
telecomunicazioni.
Poiché in passato la succursale di BNP Paribas impiegava solo pochi collaboratori, abbiamo rafforzato lo
staff e adattato il reporting. Ora siamo pienamente in un’ottica clienti/fornitori. BNP Paribas Fortis
garantisce tutte le prestazioni ai collaboratori. A pag. 10 presentiamo la situazione attuale, al 30 aprile
2014, di quanto rientra in BNP Paribas Fortis o nella succursale di BNP Paribas SA.
Ritroviamo qui chiaramente la filosofia del 2009. Notiamo che sono stati effettuati degli aggiustamenti
marginali e l’organico è leggermente in calo. Rimaniamo quindi vigili perché degli animi meno filoeuropei
potrebbero continuare ad affermare che queste attività starebbero meglio a Parigi.
Luc BROOS
Quanti dipendenti lavorano esattamente in questi diversi centri belgi? Inoltre, può dirci quali attività
saranno trasferite in luoghi diversi da Bruxelles?
Hervé GOUEZEL
Riguardo ai trasferimenti, a oggi non è stata adottata nessuna decisione benché anche se BNP Baribas può
ritenere di voler deconcentrare un certo numero di attività. Il numero dei lavoratori interessati dipende
dalle attività interessate. Attualmente, lasciando da parte i Competence Center, sono interessati 780
Lavoratori.
Didier LEGRAND
Un centro di competenze precedentemente basato a Bruxelles, sarà trasferito a Parigi: si tratta di un’unica
persona, nella fattispecie Eric Benoît, che intende andare in pensione prossimamente.
Era nostra intenzione raggruppare in un unico luogo, e sotto un’unica responsabilità, due attività della
stessa natura: l’animazione del dialogo sociale nelle filiali francesi e l’animazione del dialogo sociale in seno
al Comitato di Gruppo Europeo. Catherine Staquet se ne assumerà l’onere. L’ubicazione a Bruxelles di
questo comptence center ha consentito un funzionamento più fluido, più europeo, e più internazionale.
19
BNP Paribas
Colgo l’occasione per ringraziare Eric Benoît per il lavoro svolto nel quadro di questa istanza e per augurare
il benvenuto a Catherine Staquet che si è appena unita a noi, e che sostituirà Eric Benoît.
Un membro francese
Sarebbe stato opportuno disporre di maggiori dettagli sui lavoratori e sulla loro ripartizione in questi
Centri, in particolare quelli chiusi.
Inoltre, a parte l’impatto sull’IVA, quali sono stati gli investimenti effettuati per questi trasferimenti e che
cosa ne avete tratto?
Per quanto poi riguarda lo status dei lavoratori, sono dipendenti locali o di nazionalità estera assunti con
contratto a tempo determinato?
Hervé GOUEZEL
Riguardo alla ripartizione dell’organico per polo, la invito a porre la domanda in Belgio.
Non abbiamo costituito questo dispositivo allo scopo di guadagnare denaro; non abbiamo quindi valutato
gli eventuali vantaggi finanziari, e non intendiamo farlo. Nondimeno, rimaniamo vigili sulle performance
dei centri; ad esempio, tutti i responsabili dei centri sono tenuti a determinare i loro costi e a partecipare
allo sforzo generale di riduzione dei costi condotto in seno al Gruppo.
Riguardo allo status dei lavoratori, si tratta essenzialmente di Belgi; ci sono state alcune modificazioni in
seno a CIB (Svizzera, Regno Unito), ma lo status è quello di BNP Paribas Fortis.
Didier LEGRAND
Vorrei solo precisare che non vi è differenza tra lo status di BNP Paribas Fortis e quello della succursale.
Hervé GOUEZEL
Come dicevo poc’anzi, CREST significa Corporate Real Estate Steering Center. SWING era invece dedicato
alla fusione delle infrastrutture tecniche ed informatiche della vecchia rete di Fortis Banque con quelle
della vecchia rete del Gruppo BNP Paribas.
Hervé Gouezel lascia la seduta.
IX. Presentazione di Cortal Consors da parte di Franciska DECUYPERE
Un document est projeté en séance.
Didier LEGRAND
Franciska Decuypere si trova oggi in Spagna, sarà quindi Jean-Pierre De Windt a presentare il progetto
Cortal Consors Inside.
Vorrei informarvi in via preliminare che questo progetto è attualmente oggetto di una procedura di
informazione/consultazione in seno alle istanze francesi di Cortal Consor. Per il momento non è stato
ancora emesso alcun parere.
20
BNP Paribas
Jean-Pierre DE WINDT
Sono molto lieto di intervenire in seno al CEG per presentarvi questo bel progetto trasversale di
condivisione in seno a Domestic Markets. Il progetto è volto a capitalizzare sulle buone pratiche e sul
know-how in materia di brokerage online, per poi metterli a disposizione di tutte le aree geografiche di
Domestic Markets. Questo ci consentirà di migliorare la nostra proposta di valore nei confronti dei nostri
clienti, le cui domande sono in forte evoluzione. Saremo quindi in grado di preservare, mantenere e
sviluppare le nostre posizioni di mercato e di aumentare il nostro cross-selling sulla clientela Retail.
In sintesi, si tratta di un esercizio multiculturale che tende a diffondere il know-how di Cortal Consor in
seno a Domestic Markets.
Personal Investors è un dipartimento di Domestic Markets e ricopre cinque perimetri di attività:





Cortal Consors (Francia, Germania Spagna);
B Capital, la filiale di Cortal Consors specializzata in consulenza nella gestione diretta di titoli (Francia);
BNP Paribas Personal Investors, orientata verso i cosiddetti wealthy customers (Lussemburgo e
Singapore);
Teb Yatirim (Turchia);
Geojit BNP Paribas (India).
In totale, Personal Investors occupa 2400 lavoratori e 1,5 milioni di clienti. Le convinzioni di tipo business
che ci hanno portato a questo programma sono le seguenti:



il mercato in sé, che presto tornerà a svilupparsi fortemente;
in seno al gruppo, Personal Investors è lo specialista dello sviluppo di prodotti, servizi, e strumenti web
e mobile;
la messa in comune e la condivisione in seno al Gruppo consentiranno di intensificare questa attività
tra i paesi.
In termini di programma, è stata scelta una doppia struttura, al fine di tener conto della specificità
francese: il programma Front-End e il programma Francia. Riguardo a quest’ultimo, l’obiettivo è accorpare
le forze vive del mercato al fine di accrescerne l’efficacia operativa e commerciale. La fusione tra Cortal
Consors et BNP Paribas SA sarà seguita da un trasferimento di clienti. Al termine, il marchio Cortal Consors
non sarà conservato su questi mercati e in Francia. L’obiettivo è anche quello di rafforzare l’offerta di
BDDF, al fine di far emergere le sinergie sul fronte dei ricavi. Avremo un impatto diretto sulle due
succursali in Germania e in Spagna che diventeranno, di fatto, filiali di BNP Paribas.
Per quanto riguarda il programma Front-End, non si tratta di un progetto informatico, ma di un progetto
business, volto a riconsiderare la proposta di valore, la sua distribuzione, nonché il modello relazionale tra
banca e clienti in ogni paese. L’obiettivo è quindi sviluppare una piattaforma front-end comune e condivisa
al meglio.
Quanto al programma Francia, oggi Cortal Consors gestisce le attività B-to-C per i suoi clienti; solo una
minoranza di questi ultimi utilizza prodotti più complessi e/o che implicano un livello di consulenza molto
elevato. Inoltre, l’attività B-to-B riguarda 150.000 clienti. Quanto poi all’RTO, si tratta di un’attività
specializzata nel routing degli ordini.
Il primo atto, a condizione che il parere emanato sia favorevole, consisterà, il 1° novembre prossimo,
procedere alla fusione. Questo non inciderà sull’attività; i contratti di lavoro dei dipendenti interessati
21
BNP Paribas
saranno invece modificati e trasferiti a BNPP. La seconda tappa, più visibile per i clienti, sarà la migrazione
(nel secondo semestre 2015). I clienti classici verranno trasferiti a BDDF e i collaboratori si occuperanno
dei diversi dossier. Contemporaneamente, sarà creata una filiera specializzata, collegata a Domestic
Markets, per gestire i clienti B-to-B e i clienti più sofisticati. Le due entità tedesca e spagnola diventeranno
filiali di BNP Paribas SA. Giuridicamente, BNP Paribas SA è azionista di Cortal Consors al 94,21%, che a sua
volta detiene il 99,877% di B Capital, il quale è azionista di Portzamparc al 51%.
Personal Investors Corporate verrà costituita durante la seconda metà dell’anno 2015. L’attività è quella
già esistente, ma che si trova attualmente dispersa nelle varie società. In futuro, essa dipenderà da
un’entità a pieno titolo e sarà svolta da lavoratori con base in Francia e in Germania, a seconda delle
competenze. Personal Investors Corporate avrà il compito di accompagnare e agevolare lo sviluppo di
Hello Bank in Germania, di sviluppare le attività di save & invest e di brokeraggio in Asia e, infine,
continuare la diffusione e l’animazione del suo know-how in seno a Domestic Markets.
In termini di timing, il progetto è stato avviato nel 2013 e il dossier di preparazione è stato finalizzato nel
marzo 2014. Attualmente è stato sottoposto alle parti sociali perché possano emettere un parere,
nell’obiettivo di attuare la fusione al 1° novembre 2014, e il trasferimento dei clienti durante il secondo
trimestre 2015. Il timing dipenderà molto dal progetto front-end, che è indispensabile per organizzare il
trasferimento dei clienti di Cortal Consors verso BNP Paribas senza soluzioni di continuità nel servizio.
Stiamo capitalizzando molto sull’esperienza di Fortis Banque France e della Banque de Bretagne.
In Germania e Spagna l’impatto sociale sarà pari a zero, come per B Capital. La Francia invece subirà
cambiamenti maggiori nel quadro dell’applicazione del patto sociale specifico in seno al Gruppo. Il
principio di base è il seguente: un’attività che migra sarà seguita dai collaboratori che la esercitano. Al
termine, stimiamo di dover ricollocare 66 equivalenti tempo pieno
Sui 360 posti di lavoro attuali, 109 posizioni equivalenti tempo pieno (ETP) verranno aperte in BDDF per il
trasferimento dei clienti di Cortal Consors; 171 posizioni ETP saranno aperte per seguire i clienti sofisticati
e B-to-B; quattordici posizioni ETP saranno aperte in seno a Personal Investors Corporate. In conclusione,
66 equivalenti tempo pieno dovranno essere ricollocati in seno a BNP Paribas Francia o in seno al resto del
gruppo in Francia. Saranno evidentemente applicate le misure di accompagnamento a favore dei
collaboratori che assumono le nuove posizioni.
Il programma Front-End è una soluzione condivisa che rientra nel più generale quadro della piattaforma
MIB. Si tratta di una piattaforma tecnologica installata nei diversi paesi interessati, Belgio, Francia, Italia e
Lussemburgo, da parte di Cortal Consors Inside. Essa consente di accogliere le nuove componenti di Cortal
Consors Inside Front-End in modo trasparente. La profondità del servizio sarà maggiore e l’animazione più
attiva. Ogni paese organizzerà le diverse componenti e manterrà intatta la propria customer experience.
MIB consentirà altresì di beneficiare della forza del CRM ad esso associata. Infine, MIB consentirà di
sviluppare, in una soluzione unica, delle componenti adatte a tutti i paesi.
Tenuto conto dei tempi e della specificità del progetto, abbiamo scelto di procedere agilmente a nuovi
sviluppi, ad esempio, la condivisione della MOA, della MOE e delle business unit. Questa modalità prevede
fasi di sviluppo molto rapide, sotto forma di “sprint” (piccoli moduli di sviluppo successivi, ciascuno della
durata di due settimane).
Il timing è molto stretto, perché l’obiettivo è consegnare un primo go-live per i clienti nell’aprile 2015 per
l’Italia e nel giugno 2025 per BDDF. Il Belgio sarà interessato nel 2016, come anche probabilmente il
Lussemburgo.
22
BNP Paribas
In sintesi, il progetto Cortal Consors Inside è trasversale ai Domestic Markets e insieme molto business
oriented. Dovrebbe consentire di migliorare la proposta di valore nei confronti dei nostri clienti e
consolidare la posizione sul mercato in materia di offerta di titoli on-line.
Un membro francese (donna)
Vorremmo poter disporre di maggiori elementi riguardanti la parte finanziaria del progetto, che sembra
essere molto interessante. In particolare, lei cita plusvalenze e ricavi previsti; può dirci quali sono? Qual è
l’orizzonte temporale? Con il termine “sinergia” intende soltanto i 66 tagli di posti di lavoro sul territorio
francese?
Non sono realmente autorizzato a comunicare molti dati, ma posso indicare che il ritorno sugli
investimenti è leggermente superiore ad un anno. Le sinergie di costi si concentrano sulla Francia con un
orizzonte temporale fine 2014-inizio 2015, dopo la fusione. Quanto alle sinergie in termini di ricavi, gli
importi si collocano intorno a 25 milioni di euro, con un orizzonte progressivo su cinque anni.
Un membro francese.
La ringraziamo per questa presentazione; ci rammarichiamo tuttavia che in essa non sia citato alcun dato
di business. Qual è il margine di intermediazione? Quali saranno i ricavi un domani?
Inoltre, come si posiziona Cortal Consors nei confronti degli altri operatori locali, in particolare in Francia,
Spagna e Italia? Come pensate in futuro di essere migliori degli altri operatori?
Riguardo ai dati di business, mi informerò al fine di verificare quel che potrò comunicarvi ulteriormente.
Riguardo al posizionamento di Personal Investors nei confronti dei suoi concorrenti, la Germania è un
punto di riferimento. In Italia, abbiamo individuato il nostro principale concorrente; in Belgio, i concorrenti
on-line sono due. In Francia, intendiamo migliorare la nostra posizione rispetto a concorrenti quali
Boursorama, senza però entrare in concorrenza con pure players estremamente specializzati. Comunque
sia, il cursore varia a seconda dei paesi. Anche su questo argomento vi comunicherò gli elementi.
Un membro francese
In questo momento su questo progetto gli scambi a livello sociale sono molto ricchi; è confermata la data
fatidica della fusione (1° novembre 2014)?
Lei ha menzionato la creazione di una filiera specializzata, per 171 ETP, destinata ai clienti B-to-B e ai clienti
sofisticati. Si tratta di una filiera che avrà tendenza a durare ovvero avete altri progetti a medio termine
che porterebbero alla sua scomparsa?
Effettivamente, il dialogo sociale è in corso anche in Germania e in Spagna; tuttavia esso è di ordine
diverso della Francia: mentre in Germania e in Spagna le parti sociali sono informate, in Francia è
necessaria una consultazione.
Per quanto riguarda la filiera specializzata, essa si baserà sullo strumento informatico storico di Cortal. Non
è escluso che essa si collochi diversamente in futuro, in particolare rispetto a B Capital. Sono allo studio
diverse strade, ma per ora non è stato ancora deciso nulla.
23
BNP Paribas
Didier LEGRAND
Questi punti sono stati esposti chiaramente durante le informative rivolte alle diverse istanze
rappresentative del personale, in particolare il Comitato Centrale Aziendale di BNP Paribas SA e il Comitato
aziendale di Cortal Consors
Un membro spagnolo (donna)
Per la Spagna la preoccupazione riguarda il contratto di lavoro del settore bancario perché i lavoratori
dipendono attualmente dal contratto di lavoro del comparto borsistico. Mentre sembra che il contratto
dei bancari sia meno favorevole.
Inoltre, è confermata a data del 1° novembre? In realtà è già stata spostata.
Didier LEGRAND
Non dispongo di informazioni sui contratti collettivi in Spagna, e neppure in Germania peraltro. Faremo
pervenire una nota in merito alla Segreteria del CEG.
Inoltre, la data di novembre è confermata.
Si precisa che il documento riveste carattere di riservatezza. Fino a quando i membri del CEG sono tenuti
ad attenervisi?
Didier LEGRAND
Non si tratta di riservatezza in senso stretto; ma la notizia non deve fuoriuscire nella stampa.
Il documento tratta due aspetti: il primo è fattuale, sociale e giuridico, e riguarda la fusione tra due
strutture; il secondo è più strategico e riguarda il front-end. Questo secondo aspetto è molto più riservato.
Possiamo quindi mettere a vostra disposizione un estratto riguardante il primo aspetto da destinare alla
diffusione. Vi dobbiamo anche una scheda sui dati business, e una nota informativa sui contratti collettivi
in Spagna.
Jean-Pierre De Windt lascia la seduta.
X.
Varie ed eventuali (punto 8 dell’ordine del giorno iniziale)
Un membro francese
Nella presentazione relativa a Domestic Markets non è stata fatta menzione alcuna del factoring; ci
chiediamo quindi dove sia finito. Dipende da Domestic Markets o da CIB? L’attività di factoring è presente
in 15 paesi e la struttura di coordinamento è basata a Bruxelles.
Didier LEGRAND
Non ne ho la minima idea; sembrerebbe che il factoring dipenda da Domestic Markets. Comunque sia,
risponderemo a questa domanda ulteriormente.
24
BNP Paribas
Un membro spagnolo (donna)
Il 30 aprile scorso è stata pubblicata un’interessante comunicazione su intranet riguardo al digital working.
Ce ne può dire qualcosa in più?
Didier LEGRAND
È una tematica cui hanno fatto riferimento oggi François Villeroy De Galhau e Hervé Gouëzel. Si tratta
senz’altro di un buon argomento per l’ordine del giorno della plenaria di quest’autunno. Potremmo
immaginare di programmare un intervento specifico su che cos’è il digital working e sul modo in cui
intendiamo questo nuovo modo di lavorare. È una tematica cui ci interesseremo ancora alcuni anni.
Prendiamo nota del suggerimento.
Un membro polacco (donna)
Le sono grata per aver consentito ai rappresentanti polacchi di partecipare a questa sessione, anche se in
Polonia le elezioni non hanno ancora avuto luogo.
Credevo che oggi ci sarebbe stato presentato da Alain Papiasse il progetto di trasferimento dei pagamenti
europei dalla Polonia a Lisbona che è stato implementato l’anno scorso. A che punto si trova?
Didier LEGRAND
Questa tematica non è mai stata all’ordine del giorno della presente riunione; il progetto è stato
presentato da Alain Papiasse durante la riunione del Bureau del mese di novembre 2013 e non era prevista
nessuna presentazione in plenaria.
Confermo che questa presentazione è stata fatta in presenza dei membri del bureau. Nondimeno, data la
sua importanza, la tematica merita di essere affrontata in plenaria.
Didier LEGRAND
Effettivamente, si tratta di una tematica importante, che potrebbe senz’altro di essere affrontata in
plenaria. Ad ogni modo, possiamo trasmettere ai membri del CEG il supporto della presentazione
effettuata.
Un membro italiano
È in corso in Italia un negoziato per la costituzione di un consorzio. Vorremmo conoscere la logica
sottostante al progetto.
Inoltre, per quanto riguarda la mobilità geografica volontaria, vorrei attirare la sua attenzione su alcune
situazioni familiari che sono problematiche.
Didier LEGRAND
L’attualità in seno al Gruppo giustificherebbe un ordine del giorno da trattare in diverse giornate di lavoro!
Il progetto di consorzio di cui lei parla riguardo all’Italia potrà eventualmente essere trattato in seno alla
presente istanza.
25
BNP Paribas
Quanto alle sue osservazioni sulla mobilità, le trasmetterò a chi di dovere.
Avendo esaurito la trattazione degli argomenti posti all’ordine del giorno, la seduta è tolta alle ore 15.40.
Sintesi realizzata dalla società AB Report
www.abreport.com
01 42 45 02 07
26
INDICE
Informiamo di non aver potuto verificare l’ortografia dei nomi e dei termini seguenti:
Alain Papiasse .................................................... 25
Flexpack ............................................................. 17
Catherine Staquet.............................................. 19
Nicolas Sfandos .................................................... 5

Titre de la réunion / Cassette

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