giovanni Angelini

I ntervista G iovanni A ngelini
giovanni Angelini
*
Un
ceo di successo
racconta la sua vita,
il suo lavoro e la sua
visione del futuro
■ Antonio Caneva
Nella lettura di questo scritto è necessario tenere
presente che lo scenario in cui si muove Giovanni
Angelini è quello delle grandi compagnie internazionali, con progetti e visione di lungo periodo, e che la sua esperienza lo porta a spaziare in una dimensione globale.
In una realtà come quella italiana, caratterizzata, nel settore
dell’ospitalità, da società e strutture di piccole dimensioni, alcune
affermazioni possono apparire ridondanti, invece rappresentano
una visione cui tendere e che, probabilmente, a breve rappresenterà il terreno su cui confrontarsi anche nel nostro paese. Anche
coloro che leggeranno con scetticismo – rapportando alcune riflessioni alle problematiche del nostro quotidiano – non potranno non
osservare con ammirazione la chiarezza e la lungimiranza del
pensiero di Giovanni Angelini. Gli sono grato della generosità con
cui ha permesso la realizzazione di questa intervista e della disponibilità personale sia a Hong Kong sia in Italia.
Giovanni Angelini
L’
intervista a Giovanni Angelini mi ha spiazzato, pensavo di
incontrare un duro manager e invece ho scoperto un uomo
che, pur con idee chiare e la volontà di imporle, si è rivelato un sognatore, una persona che guarda avanti, senza le costrizioni del “lo fanno tutti” e che con capacità e umanità ha realizzato
un sogno: creare una delle maggiori compagnie alberghiere al
mondo e la più grande di alberghi di lusso d’Asia.
Siamo nell’ampio salotto al cinquantaduesimo piano del bel gratta-
7
I ntervista G iovanni A ngelini
cielo in cui vive Angelini e, sotto di noi, che la guardiamo attraverso
le grandi vetrate, scorre la vita, animata, della baia di Hong Kong.
Viene naturale chiedere come un italiano sia arrivato a una posizione così prestigiosa nell’hotellerie mondiale, così iniziamo questa
conversazione.
Panorama
dall’appartamento di
Angelini
8
Domanda: Può raccontare innanzitutto qualcosa della sua vita, e
di come è entrato nel mondo dell’hotellerie?
Risposta: Sono nato in campagna, a Castignano, un paesino
vicino ad Ascoli Piceno e ho frequentato le superiori in un seminario
francescano; probabilmente la mia strada sarebbe stata vicino a
questi frati, non fosse stato per un caso fortuito: ero sonnambulo. La
notte, pur dormendo, mi alzavo e andavo in giro per il convento,
tanto che i frati hanno suggerito a mio padre di ritirarmi per un
periodo, per favorire un eventuale miglioramento. Non sono più
tornato, ma ricordo con simpatia quel periodo.
La conoscenza del mondo dell’albergo ha avuto inizio con un
apprendistato all’hotel Arlecchino di San Benedetto del Tronto, tuttora esistente, e in quell’estate lavorando come cameriere, facchino,
lavapiatti, aiuto al bar, al ristorante, andando al mercato con l’Ape
alle sei del mattino a prendere il pesce dalle barche che rientrava-
no, ho scoperto l’albergo. Per qualche strana
ragione, mi ci sono trovato subito a mio agio e
dopo alcuni corsi ho iniziato l’attività che continuo da 46 anni.
Gli inizi
D: Come si è evoluta, quindi, la sua carriera?
R: Dagli inizi della mia carriera alla posizione
che oggi ricopro c’è stata tutta una serie di
passaggi: basti pensare che prima di ShangriLa sono stato in oltre venti alberghi in undici
paesi e tre continenti e l’ultima posizione ricoperta (prima dell’ingresso in Shangri-La) è stata
quella di Senior vice president Asia-Pacific e
contemporaneamente Managing director dei
Westin Stamford e Westin Plaza, a Singapore.
Ho lavorato sodo in tutti i posti dove sono stato,
imparando molto da grandi professionisti e
facendomi molti amici. Mio padre era un workaholic (forzato del lavoro) e io, in qualche
modo, ho ereditato questa caratteristica. Ho
anche studiato molto: alla Lewis Hotel & Motel Management
School di Washington D.C., alla Cornell University, in Svizzera
per le lingue, e ho costantemente seguito corsi di aggiornamento
e approfondimento; in definitiva non sono stato pigro, e quello
che suggerisco ai giovani è di impegnarsi, perché solo così si
possono raggiungere traguardi ambiziosi.
Attraverso tutti questi passaggi ho vissuto nei miei tanti anni di
attività un enorme numero di cambiamenti nel business dell’ospitalità. Mi ricordo ancora quando le prenotazioni venivano fatte
tramite lettera o telegramma e quando addebitavamo un importo
per la tv in bianco e nero in camera. E poi le prenotazioni via
telex e successivamente con il fax.
Attualmente la possibilità di prenotare su internet ha aperto la
competizione sui prezzi. Una volta spingevamo per le tariffe più
alte e “up-sell” era il nome del “gioco”. Adesso, con i motori di
ricerca su internet, le tariffe migliori per l’albergo sono quelle
che il cliente ha trovato e comparato con similari offerte.
Capire il mercato e la sua evoluzione
D: Toccherei ora un argomento spinoso: cosa pensa della differenziazione delle strategie commerciali in relazione ai diversi mercati?
Sopra, Shangri-La Hotel,
Chengdu - Horizon Club;
in alto,
China World Hotel
Pechino
Bella differenza tra una
piccola struttura in una
piccola località e una
società come la
Shangri-La, quotata in
borsa, con 65 alberghi di
lusso e 35.000 dipendenti.
I ntervista G iovanni A ngelini
“È necessario
essere innovativi
e rispondere
alle necessità
di ogni segmento/
mercato: non si
può applicare
una strategia
indifferenziata a
tutti i mercati,
né il medesimo
R: Ritengo sia un “must” per l’industria saper
rispondere appropriatamente alla segmentazione
del mercato. La comprensione e l’adeguata
gestione dei segmenti sono un obbligo per ogni
albergatore; è indispensabile capire da dove
proviene il proprio cliente, perché viene in albergo, quando viene e quanto è disposto a pagare.
Si devono ugualmente capire e controllare i volumi di prenotazioni provenienti dai differenti canali.
Un efficiente sistema di prenotazioni è la chiave
della redditività e può creare o distruggere ogni
organizzazione alberghiera.
D: Il momento dell’economia non è dei più facili
e ciò si riflette inevitabilmente anche nell’industria
dell’ospitalità. Qual è il suo punto di vista?
R: Siamo nel mezzo di una crisi economico-finanziaria globale, che vede la maggioranza delle
economie mondiali, generatrici di viaggiatori
interni e internazionali, in recessione.
Stiamo sperimentando una significativa riduzione
della capacità di spesa, con un impatto diretto
nell’hospitality business. La perdita di posti di
lavoro e di ricchezza nel mondo intero, nonché il
calo delle borse e dei mercati, solo per citare
alcuni esempi, sono fattori negativi per la nostra industria.
D: È previsto che anche buona parte del 2010 vedrà nella maggior
parte del mondo un calo negli arrivi di turisti
internazionali, leisure e business. Quanto durerà
questa situazione? Vedremo un ritorno a una solida crescita nel 2011 o nel 2012?
R: Sulla base della considerazione che le persone
nel mondo intero desiderano e necessitano di
viaggiare, si può pensare che dopo un paio di
anni difficili (iniziati a metà 2008) l’industria
dell’ospitalità e dei viaggi riprenderà una crescita
costante.
La diminuzione nei volumi d’affari e nella profittabilità, al presente e nel prossimo futuro, è certamente un fatto doloroso, tuttavia questa esperienza può essere utilizzata per riconsiderare la conduzione della nostra attività e per rivedere i nostri
approccio”
General
manager in corea
Albergo
1977.
in costruzione
10
Shangri-La Hotels and Resorts
Shangri-La Hotels and Resorts è il gruppo alberghiero leader in Asia nel settore degli alberghi
di lusso ed è considerato, in assoluto, tra le migliori compagnie proprietarie e di management
al mondo.
Il gruppo ha due brand: Shangri-La e Traders Hotels; il primo comprende alberghi e resort 5
stelle lusso di dimensioni che spesso superano le 500 camere; il secondo invece è costituito da
alberghi più piccoli, indirizzati a una fascia di mercato lievemente inferiore.
La società ha 35.000 dipendenti e la sua filosofia si riassume con “Shangri-La, Hospitality
from Caring People.”
Dalle sue origini, nel 1971, il gruppo è cresciuto rapidamente per soddisfare la crescente
domanda di alberghi e resort di lusso in Asia e nel Pacifico. Oggi fanno parte della compagnia
65 strutture (di cui solo 14 in management), per un totale di 28.000 camere, ubicate tra Asia,
Nord America e Medio Oriente. Attualmente sono in fase di sviluppo 40 nuovi progetti tra
Austria, Canada, Cina, Francia, India, Giappone, Maldive, Filippine, Qatar, Seichelles,
Tailandia, Inghilterra e Stati Uniti.
Shangri-La ha uffici dedicati al marketing e alle vendite a: Hong Kong, Pechino, Shangai,
Guangzhou, Singapore, Tokyo, Londra, Los Angeles, New York, Sidney, Melbourne e Dubai.
Una nota romantica: il nome della compagnia si ispira al leggendario paese descritto nel
romanzo del 1933 Orizzonti perduti, in cui il nome Shangri-La è sinonimo di serenità.
piani e le nostre priorità: dovremo imparare a fare “più con meno”.
Dovremmo anche approfittarne per modificare con maggior determinazione l’approccio ai trend emergenti.
Poiché l’industria dei viaggi e dell’ospitalità guarda al futuro al di
là dell’attuale panorama economico, può anticipare che sarà chiamata ad affrontare cambiamenti di mercato come mai in precedenza: spostamenti demografici, rapida evoluzione delle tecnologie e
reale “value for money” influenzeranno la sua attività.
Accresciuti livelli di esperienza, conoscenza ed educazione definiranno i gusti e i bisogni dei consumatori. Il crescente numero di
viaggiatori internazionali (particolarmente da nuovi mercati quali la
Cina e l’India) saranno significanti fattori da considerare e a cui
rispondere.
È importante pianificare con anticipo come l’industria si adatterà
per fornire concrete risposte ai diversi e mutevoli bisogni della propria clientela nel mondo. Oltre ai nuovi sistemi di prenotazione, ai
servizi alla clientela e al più aggiornato design nelle camere, l’industria dell’ospitalità fronteggerà nuove sfide poiché l’attuale trend
verso la crescita della globalizzazione continua a cambiare il profi-
11
I ntervista G iovanni A ngelini
Copertina Corporate Hotelier
the
of
-
World Award Hotels
-
-
-
-
-
12
lo e i bisogni della clientela.
D: Vale a dire?
R: Nel tentativo di evidenziare le priorità dell’industria nel futuro breve/medio periodo, le catene
di successo e gli hotel group dovranno considerare i fattori di seguito elencati.
- Il focus delle azioni andrà posto primariamente
sui bisogni del consumatore e meno sull’assetto
fisico del prodotto. Bisognerà prestare attenzione
allo stile di vita del cliente, che si attende dei
soggiorni memorabili ogni qualvolta alloggia in
albergo.
- Andrà accettato il fatto, per poi rispondere di
conseguenza, che l’elemento umano coinvolto nel
fornire un servizio di top qualità non potrà essere,
nella maggioranza dei casi, sostituito dalla tecnologia. In un albergo il cliente metterà il fattore
umano prima di ogni altro elemento. La nostra
industria è, e rimarrà, un’industria di gente.
Nella maggior parte del mondo è previsto che i viaggiatori leisure cresceranno in misura superiore rispetto a quelli business.
Ugualmente bisognerà prestare attenzione ai mercati dei senior
in Europa e Nord America.
I global distribution systems, lo yield management e la fast customer reponse diventeranno i più importanti strumenti di marketing.
Ugualmente importanti, come strumenti per influenzare il comportamento della clientela, saranno i più aggiornati strumenti di
customer relationship management (CRM) e i programmi di fidelizzazione.
Il sales & marketing continuerà a essere dominato dalle relative
funzioni residenti nei singoli alberghi. Il passa-parola continuerà
a crescere d’importanza, essendo un canale comunicazionale in
grado di influenzare le decisioni di acquisto della clientela.
Lo sviluppo di nuovi brand sarà condotto con l’obiettivo di accrescere la propria quota di mercato e incontrare i bisogni emergenti del mercato, quale risultante del cambio di stile di vita e dei
cambiamenti demografici.
Il focus si orienterà maggiormente verso la gestione del brand
piuttosto che la proprietà delle attività. Brand forti e coerenti sono
la via del futuro.
In futuro la scelta tra brand e location premierà l’opzione
brand.
- L’industria dell’ospitalità sarà crescentemente dominata da un
piccolo numero di gruppi attivi globalmente. Si ritiene che alleanze strategiche e joint venture saranno gli strumenti primari di
crescita per un’espansione globale.
- Ci sarà ugualmente potenziale per le piccole aziende familiari e
boutique hotel; tuttavia la loro chiave di successo sarà la capacità
di fornire quella unicità e personalizzazione di servizio che i
grandi gruppi non sono in grado di fornire. È ugualmente importante che anche i piccoli alberghi facciano parte di un affidabile
sistema di prenotazioni world wide al fine di raggiungere i potenziali clienti.
- Le offerte di F&B dovranno essere rinnovate e sviluppate per offrire al cliente nuove esperienze, quali ristoranti a tema, cibo dietetico, intrattenimento, eccetera, al di sopra degli standard di riferimento.
- I fondi sovrani, gli investitori istituzionali e i grossi investitori privati saranno gli investitori nelle proprietà alberghiere.
- La corporate social responsibility (CSR) e i cambiamenti climatici
diventeranno elementi sempre più importanti e l’industria dell’ospitalità dovrà considerarli e agire di conseguenza.
- Cresceranno le preoccupazioni per la sicurezza; sia che si parli
di disastri naturali o di terrorismo, diventeranno elementi via via
più importanti e l’industria dell’ospitalità dovrà affrontare sfide
che potranno condizionarne i risultati.
RevPac contro RevPar
D: Quali sono gli elementi da considerare nell’elaborazione delle
strategie di revenue management, e quali i principali indicatori di
performance?
R: Questo è il tempo per gli alberghi di utilizzare le loro migliori
competenze in termini di revenue management, offrendo tariffe
flessibili senza dare l’impressione di fare sconti. Non è saggio
abbassare i prezzi poiché, al momento della ripresa, saranno
necessari tre o quattro anni per recuperare. Questo è il tempo di
“viziare” il cliente; gestire le relazioni con il cliente è attualmente di
eccezionale importanza.
Inoltre c’è la necessità di diventare sempre più efficienti e perciò di
utilizzare nuovi strumenti per misurare le performance che emergeranno di tempo in tempo.
Come tutti sappiamo, attualmente il Revenue per available room
(RevPar) è in genere lo strumento più utilizzato per misurare il successo di un albergo, poiché riflette i risultati dell’assetto fisico della
13
I ntervista G iovanni A ngelini
struttura: la combinazione delle camere occupate e la media dei
prezzi applicati.
Ritengo però che diventando il cliente il focus strategico, un migliore strumento di misurazione sia il RevPac, cioè il Revenue per available customer.
Le società alberghiere di successo non misureranno solo i dati delle
quote di mercato (RevPar) bensì la spesa del singolo cliente
(RevPac), elemento che fornisce all’operatore una maggiore conoscenza della profittabilità dell’albergo, ma anche indicazioni sul
tipo di cliente su cui dovrebbe focalizzarsi, e su cosa sia necessario
fare per massimizzare la sua disponibilità alla spesa.
Premiazione Lifetime Achievement
Joe Cinque,
presidente della
American Academy
of
Hospitality
Sciences, Giovanni Angelini
e
Miss
universo
14
Il costo del lavoro
D: In questo momento l’attenzione per il taglio dei costi si riflette
principalmente sulle risorse umane con riduzioni, talvolta drastiche,
dei posti di lavoro. L’industria dell’ospitalità è però, per definizione,
labour intensive, anche se spesso questo aspetto viene sottovalutato.
Lei cosa ne pensa?
R: Effettivamente si parla spesso, anche a lungo, di posizioni di
mercato, uso delle nuove tecnologie, pubblicità accattivante, management, segmentazione e altre opportunità per generare ricavi.
Dopo i vari meeting e discussioni, il fattore che emerge però è come
un’organizzazione si relaziona con i propri impiegati, specialmente
durante periodi difficili; come gli impiegati sono motivati, formati,
valutati, promossi e, più importante, come un’organizzazione può
garantire che l’interazione tra i propri collaboratori e i clienti possa
creare quelle esperienze memorabili cui noi, come industria, dobbiamo tendere.
In periodi difficili l’industria è
portata a tagliare i programmi
relativi ai dipendenti; ciò è
estremamente pericoloso, poiché con questo approccio si
rischia che le percezioni positive dei clienti svaniscano.
È un fatto che i clienti siano
spinti a ritornare in un albergo
non tanto per una nuova amenity in camera, ma piuttosto per
una speciale attenzione ricevuta da un impiegato.
Periodi deboli e di recessione
“Un buon team
sono invece i momenti migliori per investire nelle
persone e garantire che lo staff sia motivato e
coinvolto nel soddisfare il cliente oltre le sue
aspettative e ne garantisca la fidelizzazione.
Questo tipo di investimento non è così costoso,
specialmente se si considera il costo del non ritorno di un cliente o di un incontrollato turn over di
personale o, ancora peggio, di licenziare durante
periodi di calma per poi riassumere quando il
lavoro riprende.
Questo è il momento perfetto per concentrare il
focus sul servizio fornito: significa conoscere cosa
i dipendenti pensano e percepiscono, assicurandosi che siano ben preparati e motivati e che si stia facendo quanto è necessario per creare un team coinvolto. Questo approccio
sarà non solo premiante nei periodi deboli ma darà ottimi risultati
alla ripresa del mercato, essendo gli alti e bassi nella nostra industria abbastanza regolari.
Si, durante questo periodo dobbiamo fare molta attenzione ai costi,
ma la riduzione nell’area delle risorse umane è l’ultimo posto dove
uno smart manager dovrebbe guardare. Per un proficuo futuro questa area richiede continui investimenti. I manager dovrebbero saperlo e i dipendenti dovrebbero esserne coscienti fornendo ai clienti
esperienze, buona produttività ed efficienza che, in ultima analisi,
portano a una buona gestione.
creerà un
buon albergo,
un cattivo team
creerà un cattivo
albergo”
People, people, people: amiamo i nostri clienti
e amiamo i nostri impiegati
D: Quali sono invece le dimensioni da considerare rispetto alla
gestione del personale?
R: “Assumi per attitudine e addestra per professionalità”: questo è
il nostro modo di fare business. La creazione di uno stabile e motivato team di professionisti è in cima a ogni priorità nell’industria
dell’ospitalità. In tutti gli anni in cui ho operato come executive le
persone sono state in cima alle mie attenzioni. Attrarre e mantenere
personale idoneo sta diventando più difficile che attrarre clienti,
perciò dobbiamo continuamente migliorare il modo con cui gestiamo i nostri collaboratori. Dobbiamo costantemente riconoscere le
diversità e le aspettative della moderna forza lavoro, e sono essenziali continui investimenti nei processi avanzati di gestione.
In house training e programmi di auto-apprendimento sono importanti e devono essere i migliori possibili per fare in modo che gli
15
I ntervista G iovanni A ngelini
Sotto, Antonio Caneva
signora
Angelini
Cecilia
e
con la
Giovanni
al ristorante cinese;
in basso, l'interno del ristorante;
in fondo, il cameriere serve
l'anatra laccata
16
impiegati siano orgogliosi di parteciparvi; naturalmente, però, non
bisogna dimenticare i benefit e i programmi che prevedono opportunità di crescita.
Le indagini sulle opinioni degli impiegati fanno parte dei programmi ed è necessario che siano fatte semestralmente (anche concedendo la possibilità di valutazione dei propri superiori); la cultura della
compagnia deve essere chiara, condivisa completamente e continuamente ricordata dai leader.
Il modello di leadership basato sul comando e controllo sta gradualmente lasciando il posto a una leadership di idee, informazione,
ispirazione, visione e team work.
In futuro il management farà meno affidamento sulle procedure
standard operative, mentre si focalizzerà sul training per dare maggiore autonomia a manager e impiegati, particolarmente a quelli in
contatto con il cliente. Questo movimento verso una struttura organizzativa più flessibile e orizzontale consentirà alle compagnie
alberghiere di rispondere efficacemente ai cambiamenti del cliente,
alle sue aspettative e alla sua soddisfazione.
Tutto questo non è né facile né economico, ma non c’é scelta.
L’industria dell’ospitalità, malgrado la crisi, sta andando verso un
boom senza precedenti di realizzazione di nuovi alberghi e ciò
richiederà una grande quantità di nuovi addetti, perciò bisogna
essere proattivi in questa area e allocare adeguate risorse.
Non a caso Shangri-La ha realizzato la Academy, aperta ufficialmente nel 2004; è un centro training con uno spirito vibrante e una
visione chiara, che offre opportunità di programmi avanzati sia a
impiegati della compagnia sia a nuovi addetti di questa industria.
L’Academy si pone l’obiettivo di generare una nuova categoria di
professionisti dell’ospitalità con capacità, flessibilità e un forte orientamento al servizio, pronti a incontrare le necessità di un’industria
in veloce cambiamento e pronti a adottare un approccio innovativo
nell’affrontare le sfide della professione.
Anche nelle strutture si sono create le premesse per un apprendimento ben organizzato; si è destinato un immobile di due piani, di
circa 600 mq, equipaggiato con un gran numero di attrezzature:
sette aule, una biblioteca, una sala computer, una cucina di dimostrazione, un ristorante per esercitazioni, una training lounge, una
sala pratica governanti e un campus per alloggiare gli studenti.
Inoltre si è dato vita al Talent Development Program, che si pone
l’obiettivo di educare impiegati con alto potenziale a crescere
nella compagnia, e lo Star Program, che si pone l’obiettivo di
fornire al team sales & marketing le conoscenze, le capacità e i
concetti che consentano di contribuire alla massimizzazione dei
ricavi della propria unità. Questi sono solo alcuni dei programmi
di apprendimento; per esempio ne esiste un altro, obbligatorio
per tutti i dipendenti, che ha il fine di provvedere gli strumenti e le
L’anatra laccata
alla pechinese
Occorre un’anatra molto grossa, con la testa e le zampe. La
sera prima della cottura, dopo aver pulito l’anatra, aver tolto
tutte le piume e averla bruciacchiata, bisogna appenderla per
il collo e sgrassarla, facendovi colare sopra, con un mestolo,
abbondante acqua bollente. Questa procedura rende la pelle
più ricettiva al successivo bagno di miele.
L’anatra va lasciata sgocciolare per tutta la notte e il giorno
successivo. Tre ore prima della cena vanno tagliate le zampe
per poi appendere l’anatra sul lavello con sotto un piatto molto
largo. Con un pennello, si sparge accuratamente su tutta la
superficie dell’animale una mistura di quattro cucchiai di miele
e due di acqua, precedentemente sciolti in un pentolino a fuoco
basso. Lo sciroppo che sgocciolerà nel piatto basso dovrà essere rimesso nel pentolino e si ricomincerà a spennellare, ripetendo questa operazione due, tre volte. Dopo un’attesa di venti
minuti (per consentire allo sciroppo di asciugarsi un poco) si
ripeterà l’operazione e così altre due volte (in totale quattro
volte con un’attesa di 20 minuti tra una sessione e l’altra).
L’anatra appesa si lascia riposare sino a un’ora prima della
cena e quindi, dopo averle tolto la testa, va adagiata in una
pentola leggermente unta alta circa 15 cm, per
poi passarla in forno a 200 °C per venti minuti; la si volterà poi sull’altro lato per altri 20
minuti. A questo punto va tirata fuori dalla
casseruola e liberata dal proprio grasso sciolto
nella cottura, per farla cuocere ancora per 10
minuti per parte. Ora è cotta, la pelle è diventata molto scura con l’aspetto tipico della
lacca, e va portata in tavola su un tagliere.
Una caratteristica peculiare è che la pelle e la
carne, nel tagliare, non si separeranno.
È già l’imbrunire; siamo
arrivati nel pomeriggio da
Milano; Angelini, sempre
molto cortese, è venuto
personalmente a prendere
all’aeroporto me e il
fotografo e ora ci
riaccompagna in albergo,
dove poi ci torneremo per
cena.
Il ristorante in cui ceniamo,
uno dei tanti dell’albergo, è
in stile cinese e, grazie
anche alle simpatiche
spiegazioni della signora
Angelini, Cecilia,
scopriamo alcune curiosità
della cucina locale: per
esempio, impariamo che
dell’anatra laccata si
mangia solo la pelle e si
lascia la carne interna,
perché nelle lunghe ore di
preparazione diventa
troppo secca.
17
I ntervista G iovanni A ngelini
È mattina quando ci
ritroviamo nella hall
dell’albergo dove
alloggiamo, l’Island
Shangri-La, e riprendiamo
la nostra conversazione.
conoscenze atte a fornire un servizio superiore alla clientela e
favorire l’identificazione con l’azienda. I quattro moduli che compongono il programma devono essere seguiti entro sei mesi
dall’ingresso nella società.
Ospitalità: un business person-to-person
D: Questo albergo mi piace molto, soprattutto considerando le
dimensioni della struttura e la qualità del servizio. Come si ottiene
questo risultato?
R: Capire il cliente è la chiave per creargli una straordinaria esperienza sia sviluppando nuovi concetti di servizio sia nell’interazione
diretta.
Il focus sul cliente deve iniziare ben prima che l’albergo cominci
l’attività. La base della cultura dell’albergo deve girare attorno
all’ossessione di eccedere sempre le aspettative del cliente al fine di
garantirsi la sua lealtà e per acquisire nuova clientela.
Naturalmente l’albergo deve avere dipendenti pienamente coinvolti
che siano orgogliosi di quanto fanno. Un’ospitalità genuina e attenta dev’essere un’attitudine naturale per la gente che la fornisce.
L’ospitalità è un business “person-to-person”.
Ci deve essere un costante focus sui dettagli e la qualità, non unicamente sugli aspetti materiali del servizio, e si deve impressionare
costantemente il cliente. Non si ha mai una seconda opportunità di
fare una prima impressione positiva.
Esiste inoltre la necessità di risolvere al momento i problemi che si
presentano. È provato che un cliente che in qualche modo è stato
insoddisfatto, ma che successivamente ha avuto un pronto risarcimento, diventerà un cliente molto fedele. Va ricordato anche che
attrarre un nuovo cliente è molto più costoso che mantenerne uno
soddisfatto.
Mantenere una qualità tangibile è una necessità
basilare per un marchio forte. E poiché naturalmente sono presenti sul mercato numerosi brand,
si deve considerare che si è attorniati da capaci
concorrenti. Il successo risiede non solo nell’essere avanti al migliore di loro, ma anche nel marcare la differenza con un generoso margine di creatività, tanto da sorprendere i clienti.
D: Certo, sembra facile, ma poi così facile non
deve essere se ci sono tante differenze tra un
albergo e un altro.
R: L’hotel va visto come un’orchestra che suona
“Non si ha mai
una seconda
opportunità
per fare una
prima impressione
positiva”
18
L’Island Shangri-La di Hong Kong
L’albergo è composto da 531 camere e 34 suite e occupa la
parte terminale di Pacific Place, un grattacielo che comprende
un centro commerciale e di entertainment ubicato nel quartiere finanziario di Hong Kong. La vista che si gode è stupenda,
sia sulla baia sia sulla Victoria Peak.
Il design dell’albergo tende a ricreare lo stile, l’atmosfera e la
tradizione di un Grand Hotel con ricchezza di dettagli ed
eleganti accenti cinesi; l’ambiente gode poi del caldo servizio
proprio del marchio Shangri-La.
Nella hall centrale, particolare è il grande dipinto su seta (250
pannelli) “The Great Motherland of China”, entrato nel Guinness
dei Primati. Le misure: altezza 51 metri (16 piani dell’edificio),
larghezza 14 metri; ha richiesto per sei mesi il lavoro di quaranta artisti dell’Accademia delle belle arti di Pechino, e raffigura il
paesaggio della Cina dal Qinghai al Mar Giallo, da Pechino a
Guilin, con raffigurazioni ben note, dalla Grande Muraglia alle
cascate Huangguoshu. Un fiume collega tutti gli elementi, scorrendo pacificamente da ovest a est.
ventiquattr’ore al giorno per 365 giorni l’anno. Il conduttore dell’orchestra è il General manager, i suonatori sono gli impiegati e gli
ascoltatori sono i clienti dell’albergo.
Come un’orchestra con una buona reputazione, l’albergo crea un
senso di aspettativa tra il pubblico e, in particolare, tra i propri
clienti.
Quindi, in linea con le aspettative, un buon albergo profonde un
senso di arrivo, di confort, un senso di familiarità, accettazione e
fiducia.
Un buon albergo parte con una proprietà coinvolta, poi con un
qualificato e attento general manager che crea attorno a sé un buon
team di persone che condividono in pieno la cultura e i valori definiti e che li pratica costantemente.
E in questa prospettiva l’obiettivo dell’albergo deve essere quello di
rappresentare per il collaboratore, nella ricerca dell’impiego, quello
preferito; l’albergo o la compagnia devono essere conosciuti come
strutture che hanno cura dei collaboratori e, naturalmente, offrire
interessanti benefit nel settore. Se si raggiunge questo obiettivo non
si avrà solo un “buon team”, ma anche un “grande team”.
In
alto,
Angelini
con
Gearing, Direttore
Kong
e dello Island
sopra, Island
Kong,
19
Darren
di area
Hong
Shangri-La;
Shangri-La Hong
esterno
I ntervista G iovanni A ngelini
Brand o location?
D: Abbiamo parlato di risorse umane quale chiave di successo
dell’albergo ma, generalmente, si indica la location come l’elemento distintivo di un’attività che dia profitto, e quest’albergo al
centro di Hong Kong ne è la dimostrazione.
R: Certo, la location è importante, ma ritengo che il brand sia
più importante, e il brand è formato da molti elementi. La questione “brand o location” è stata spesso dibattuta dagli esperti;
naturalmente la condizione ideale sarebbe quella di avere
entrambi (come è il caso di questo albergo); “location, location,
location” in passato è stato il criterio di valutazione per il successo di molti alberghi, ma questa caratteristica sta lentamente
modificandosi e, con la presenza di top brand in molte destinazioni, sta diventando meno importante del brand.
Chi viaggia spesso vuole riconoscibilità, la “confort zone” di un
nome familiare e di un posto che gli fornisca qualità e coerenza
e gli eviti cattive sorprese. Una delle nostre sfide è che non è
sempre facile definire le promesse di un brand e quale sia il
miglior sistema per comunicarlo.
Forse l’unico modo per far percepire al cliente le promesse del
brand è attraverso personale che ne abbia una chiara comprensione e abbia accettato gli standard dell’organizzazione, trasferendoli in modo piacevole. Naturalmente attorno alle promesse
del brand devono essere realizzate importanti strategie quali
investimenti, rinnovamenti, training, pubblicità e attività operative; l’intera organizzazione deve essere allineata verso un unico
obiettivo.
Parlando di brand non possiamo dimenticare l’importanza che
La Rolls Royce
espressamente realizzata
per l'Island
Shangri-La
20
sempre più rivestono le formule di franchising e
management: poiché l’industria si è mossa
verso la globalizzazione, le compagnie focalizzano la necessità di creare brand forti, con
identità riconosciute, come parte della piattaforma internazionale per gestire il proprio business. Le compagnie che hanno concentrato la
riconoscibilità del proprio brand in un paese o
regione spesso hanno difficoltà a sviluppare
internazionalmente il loro concetto di business.
In un’economia globale le compagnie hanno
bisogno di perseguire una varietà di strategie,
comprese le alleanze strategiche, le acquisizioni e le joint venture per incrementare continuamente le quote di mercato.
Espandendo l’attività da una copertura regionale a una globale,
il numero di proprietà nel sistema diventa essenziale per mantenere e aumentare le quote di mercato. La presenza del brand nei
mercati di origine del business sarà assolutamente indispensabile in futuro; comunque andranno fatte delle modifiche a proposte
standard per incontrare le varie differenze culturali.
È da notare inoltre che il mercato dei capitali attribuisce sostanzialmente un maggior valore alle compagnie, con marchio, che
abbiano una clientela fedele, particolarmente se confrontate con
compagnie con scarsa identità e una clientela poco fedele. Gli
alberghi dovrebbero sempre monitorare il tasso di ritorno della
propria clientela con l’obiettivo di un continuo incremento.
In un mondo complesso in cui la fedeltà della clientela è uno dei
maggiori valori, le compagnie che si focalizzano sullo sviluppo
del brand e lo gestiscono con attenzione al cliente costituiranno
le maggiori storie di successo di questo secolo.
L’organizzazione alberghiera di successo del futuro deve essere
capace di rispondere alla continua crescita dei viaggi nel
mondo. Ciò richiederà in maniera globale crescita ed espansione in nuovi mercati; per avere successo le compagnie non possono rimanere regionali o locali. Una società operante nell’ospitalità si sforzerà di seguire il lifestyle e i fattori demografici che
modificano il mondo internazionale dei viaggi, cercando di
espandersi oltre i tradizionali confini, e subirà le pressioni delle
grandi organizzazioni internazionali che cercano di raggiungere la massa critica che consente di gestire un network di strutture
capaci di soddisfare tutte le necessità dei propri clienti di maggior valore.
Il
murale che ricopre
i cinquantuno metri della grande
hall dell'Island
21
Shangri-La
I ntervista G iovanni A ngelini
D: Cosa è più importante, il confort di un brand
forte e conosciuto o la location?
R: In considerazione dell’importanza del branding e della necessità della globalizzazione
non sorprende che gli accordi di franchising e
management giochino un importante ruolo e
continueranno a giocarlo anche in futuro.
Questa formula è di successo per entrambe le
parti e si presume che in futuro il franchising si
svilupperà ulteriormente. Anche gli accordi di
management continueranno a prosperare e i
compensi saranno sempre più legati ai “performance incentive” o all’Ibitda (Income Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).
Le catene alberghiere globali continueranno a
offrire nuove linee di prodotti, servizi e brand
rendendo difficile per gli operatori locali o
regionali rispondere e competere allo stesso
livello.
Copertina Investment Outlook
22
L’asset manager
D: Quando parliamo di management emerge una figura che ricopre
un ruolo poco conosciuto in Italia: l’asset manager, cioè il rappresentante della proprietà. Lei come vede questa presenza?
R: In una struttura in cui sia attivo un contratto di management, l’asset manager è il difensore degli investimenti e degli obiettivi del
proprietario dell’albergo.
Nel tempo la necessità dell’asset management è cresciuta con l’evoluzione delle strutture operative di un albergo, caratterizzate da una
separazione tra proprietà e management, che rappresentano due
interessi non sempre allineati.
Tale contrasto ha creato la necessità di un qualificato intermediario
che operi negli interessi della proprietà per massimizzare il profitto
e il valore dell’hotel.
Quando un albergo performa al di sotto delle sue potenzialità, il
primo compito di un asset manager è quello di identificare i problemi
chiave: strategia dei prezzi, attività di vendita, controllo dei costi,
stato fisico del prodotto, concorrenza, leadership e altri. Identificati
i problemi, l’asset manager, con l’approvazione della proprietà,
lavorerà con l’operatore per intervenire sulle carenze.
L’asset manager, con il proprietario e l’operatore, definisce i parametri della job description, per esempio:
- osserva i trend competitivi del mercato e le performance finanziarie della proprietà;
- monitora lo stato della struttura verificando che la condizione degli
impianti e delle attrezzature sia mantenuta al livello desiderato e
che i principali sistemi siano mantenuti in buona efficienza in
accordo con le normative;
- assiste nel processo di revisione dei budget per garantire l’aderenza con le aspettative della proprietà;
- controlla le performance operative per assicurarsi che i ricavi e i
costi siano in linea con i riferimenti delle attività concorrenti;
- in alcuni casi raccomanda al proprietario della struttura l’operatore alberghiero, il marchio di affiliazione ed eventuali consulenti;
- annualmente quantifica il valore di mercato della proprietà;
- monitora e approva le spese di capitale.
L’asset manager revisiona attentamente il documento economico per
assicurarsi che l’operatore fornisca risultati al livello desiderato e
che, entro un livello ragionevole, le spese siano controllate.
Le complicazioni coinvolte nel management di un albergo richiedono un’attenta analisi dei ricavi e delle spese, dalle attività
operative quali Food & Beverage a elementi concernenti la proprietà, quali le tasse di proprietà.
Non è raro che, nell’interesse della proprietà, ci siano dei contrasti tra l’operatore e l’asset manager, specialmente quando ci sono
Shangri-La Singapore,
23
piscina
I ntervista G iovanni A ngelini
costi da sostenere a carico della proprietà in ragione degli standard dell’operatore.
L’asset manager dovrebbe inoltre giocare un importante ruolo
nell’assicurare buoni rapporti tra la proprietà e l’operatore.
Un asset manager può essere anche coinvolto nella revisione
delle performance operative dell’albergo e formulare strategie
che coinvolgano la valorizzazione del bene per accrescerne la
profittabilità.
In sostanza è un personaggio chiave nei contratti di management e
talvolta il suo comportamento condiziona, in positivo o in negativo,
l’andamento della collaborazione tra le parti.
In questa ottica entrano in gioco le necessità finanziarie, che per le
attività relative all’ospitalità sono elevate.
Island Shangri-La, Hong Kong Bellman
Fonti di finanziamento
D: A proposito di finanze, quali sono gli aspetti essenziali da
tenere presenti?
R: L’accesso al capitale/finanziamento sarà in futuro non solo uno
degli aspetti determinanti per il successo, ma anche una delle sfide
cui l’industria è chiamata in questo secolo. Le organizzazioni
alberghiere dovranno lavorare con impegno per accedere ai capitali garantendo ritorni competitivi. La disponibilità di capitali sarà
guidata da condizioni più rigide che in passato.
Le compagnie dovranno focalizzarsi molto più che in passato
sugli utili; quelle che garantiranno profitti costanti saranno in
una migliore posizione per raccogliere finanziamenti a minor
prezzo e così poter garantire alla propria clientela un miglior
servizio piuttosto che un taglio dei costi.
In questo secolo vedremo più compagnie entrare in borsa al fine di
reperire liquidità. Ciò richiede naturalmente uno stabile management con forte esperienza e continui, importanti profitti, che rappresentano condizioni essenziali per una crescita continua e per uno
sviluppo coerente di progetti vincenti. È necessario tranquillizzare
il potenziale azionista convincendolo che si sa cosa si sta facendo
e lo si sta facendo meglio dei concorrenti. Per raggiungere questo
obiettivo occorre un solido e stabile team di coinvolti professionisti;
l’industria dell’ospitalità non può essere guidata da macchine.
FINE PRIMA PARTE II
24