Il nuovo CIO: cambiare il partner e il leader aziendale

IBM Corporation
Maggio 2007
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader
aziendale
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 3
Executive summary
Indice
3 Executive summary
6 Il mondo delle imprese sta cambiando
7 L’innovazione del modello di business
è fondamentale
7 Rivelare il valore di business della
tecnologia: il “buonsenso” IT rende
9 Indagine condotta in occasione
dell’IBM CIO Leadership Forum: in
che modo i CIO possono contribuire
10 Annullamento del divario tra business
e tecnologia
11 Il rapporto tra CEO e CIO: esigenza di
una comunicazione proficua tra i due
ruoli
12 CIO: una posizione privilegiata per
prevedere i cambiamenti
12 Un coinvolgimento maggiore del CIO
nella elaborazione delle strategie è
essenziale
13 Valutazioni basate su ciò che conta
per il business
14 Comprendere correttamente il ruolo
del CIO
16 Cosa tiene il CIO sveglio la notte?
Potrebbe non essere così ovvio.
17 Utilizzare il CIO
L’economia mondiale si trova ad un punto di svolta storico. La
globalizzazione e il livellamento della qualità e delle caratteristiche dei
prodotti stanno radicalmente trasformando il panorama economico. Il
ruolo della tecnologia come elemento disgregante e fattore di vantaggio
concorrenziale pone il CIO al centro di questi cambiamenti. Mai
come oggi, la leadership del CIO – sia come esperto delle dinamiche
di business che come esperto IT (Information Technology) – e la
collaborazione tra il CIO, il CEO e gli altri leader aziendali, sono in
grado di influenzare il destino delle imprese.
La recente ricerca in materia di organizzazione aziendale e tecnologica
evidenzia l’esigenza di un cambiamento nel modo in cui le risorse
IT vengono integrate nelle attività aziendali fondamentali e delinea
i rapporti che devono intercorrere tra l’organizzazione IT e il board,
affinché sia possibile diffondere in tutta l’azienda la capacità di
utilizzare efficacemente le risorse IT e garantire che la tecnologia
continui a promuovere l’innovazione e la crescita.
Secondo una recente indagine effettuata tra 765 CEO in tutto il
mondo (1), la maggior parte delle aziende integra in modo insufficiente
e inadeguato business e tecnologia, ostacolando la soddisfazione dei
clienti, l’agilità operativa e la flessibilità. Integrare efficacemente
business e tecnologia è essenziale, a causa del ritmo e dell’ampiezza
senza precedenti dei progressi tecnologici e del loro impatto strategico
su tutti gli aspetti del business. A conclusioni simili è giunto uno
studio del centro MIT Sloan (2), secondo il quale le aziende dotate di
“buonsenso IT” presentano performance finanziarie eccellenti in
termini di costi, profitti, innovazione e capitalizzazione di mercato.
Queste aziende rispondono all’esigenza di integrare business e
tecnologia ricorrendo ad un ampio utilizzo della digitalizzazione delle
transazioni ed alla diffusione di estese competenze IT in tutta l’azienda
e incoraggiando fortemente il coinvolgimento delle unità di business
nelle decisioni concernenti l’IT, con conseguente formazione di una
stretta collaborazione tra il personale IT e le unità di business per
garantire la redditività degli investimenti in risorse IT.
Nonostante questo progresso nel comprendere il valore
dell’integrazione di business e IT, un recente sondaggio effettuato
tra 170 CIO in tutto il mondo (3) ha rivelato che solo il 16 per cento dei
soggetti interpellati riteneva che la propria azienda stesse sfruttando
pienamente le possibilità di trasformazione aziendale insite nella
tecnologia. Cosa possono fare i CEO per rispondere meglio a questa
esigenza cruciale?
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 4
Considerazioni principali
Considerando la tecnologia come una
sorta di “scatola nera” operativa si rischia
di perdere opportunità di business e di
prendere decisioni improduttive per
l’azienda.
Più spesso, i CIO sono relegati a funzioni
di supporto, anziché impegnati a guidare e
partecipare attivamente al cambiamento
dei processi e della cultura aziendale.
Sono necessari dei cambiamenti che
consentano ai CIO ed alle rispettive
organizzazioni IT di apportare un
contributo maggiore al business.
Secondo i CIO interpellati, il primo passo da compiere è il
riconoscimento del ruolo strategico che la tecnologia ricopre nelle
imprese da parte dei CEO e degli altri leader aziendali. Non è più
sufficiente considerare e gestire la tecnologia solo come una fonte
di costi o una funzione e uno strumento indipendente per la mera
attuazione della strategia di business; la tecnologia è anche ciò
che rende possibile quella strategia e una fonte di innovazione e di
crescita. I processi tecnologici ed aziendali sono ora inestricabilmente
intrecciati. I CEO, i dirigenti intermedi e perfino i consigli di
amministrazione che considerano la tecnologia come una sorta di
“scatola nera” operativa, rischiano di perdere opportunità di business e
di prendere decisioni improduttive per le aziende.
Il passo successivo è il riconoscimento, da parte dei CEO e degli altri
business leader aziendali, del ruolo più importante che i CIO possono
e dovrebbero ricoprire nell’ambito della strategia aziendale. In molte
aziende, il CIO è l’unica persona in grado di avere una visione completa
del business e che si trova in una posizione estremamente favorevole
per comprendere come le risorse IT, insieme alla trasformazione dei
processi aziendali, possano creare un vantaggio competitivo. Tuttavia,
i CIO sono spesso relegati a funzioni di supporto, anziché impegnati a
guidare e partecipare strategicamente alla trasformazione dei processi
e della cultura aziendale. Inoltre, i CIO sono spesso incapaci di trarre
vantaggio da questa prospettiva privilegiata, a causa del modo in cui
vengono valutati e diretti. I CEO e business leader aziendali dovrebbero
apportare quattro cambiamenti per consentire ai CIO e alle rispettive
organizzazioni IT di dare un contributo maggiore al business:
• Valutazione: Premiare i CIO per i contribuiti apportati alla
crescita, all’innovazione e all’attenzione al personale. L’affidabilità
dei sistemi e la gestione dei costi rappresentano solo metà
dell’equazione.
• Strategia: Coinvolgere i CIO fin dall’inizio della definizione della
strategia. La tecnologia può spesso costituire una fonte di utili
informazioni sulle opzioni di business praticabili.
• Organizzazione: Aiutare i CIO ad intraprendere la
trasformazione dei processi e affidare loro la responsabilità della
preparazione dell’azienda all’utilizzo delle risorse IT. Promuovere
la collaborazione tra le linee di business, il superamento delle
resistenze ai cambiamenti ed il “buonsenso IT”.
• Talento: Dare ai CIO l’opportunità di sviluppare e ampliare
le competenze, sia tecniche, sia di business, che gestionali.
Incoraggiarne la contribuzione alle principali iniziative e le
attività attinenti al business.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 5
Realizzare un’effettiva integrazione tra business e tecnologia: l’indagine IBM Global CEO Study 2006
I CEO considerano l’integrazione di business e tecnologia indispensabile per l’innovazione o, secondo le parole di uno dei soggetti intervistati,
“importante come l’acqua per il traffico marittimo”. A causa del ritmo e dell’ampiezza senza precedenti dei progressi tecnologici, i CEO si sono resi
conto dell’impatto strategico di tale integrazione su tutti gli aspetti del business. La maggior parte degli interpellati ha considerato questi progressi
un’opportunità. Hanno affermato di ritenere che la tecnologia consente “idee audaci”, quali ad esempio l’aggregazione delle sedi fisiche in uffici
virtuali, l’acquisizione di informazioni approfondite sulle preferenze della clientela, in grado di promuovere le vendite e il valore del marchio e
l’individuazione di tendenze emergenti che i concorrenti non colgono. Un CEO ha descritto così il modo in cui la sua azienda evita di essere colta
alla sprovvista: “Ci impegniamo fin dall’inizio, fin dagli stadi iniziali dei processi di elaborazione delle strategie, in una gamma di tecnologie utili alle
nostre capacità e alle esigenze dei nostri clienti. Manteniamo un portafoglio di tecnologie, non sapendo mai con certezza quale sarà la prossima ad
essere utilizzata, ma tenendo sempre sotto controllo tutte le aree di interesse che siamo in grado di identificare”.
Quasi l’80 per cento dei CEO intervistati ha valutato l’integrazione di business e tecnologia molto importante. Tuttavia i CEO hanno identificato una
“integrazione insufficiente”. Molti CEO hanno affermato di sentirsi frustrati dalla mancanza di integrazione, di essere intenzionati ad incrementarla,
ma di “non sapere come fare” o di trovare il compito “troppo complicato”. Ad altri, la distanza tra business e tecnologia è apparsa preoccupante a
causa del potenziale latente. Un CEO ha espresso il tentativo di colmare tale distanza in questi termini: “Pur rimanendo possibile…e fattibile. Non
riusciamo a fare abbastanza!”
Per i CEO che sono riusciti nell’intento, l’integrazione di business e tecnologia oltre livelli moderati ha prodotto dei risultati. Coloro che hanno
realizzato un’estesa integrazione di business e tecnologia si sono dichiarati molto più entusiasti dei vantaggi ricevuti, rispetto ai CEO delle aziende
in cui l’integrazione è stata inferiore. Sebbene la riduzione dei costi sia risultata in cima all’elenco, la maggior parte dei vantaggi riscontrati riguarda
in realtà l’aumento del fatturato. I CEO che avevano attuato un’integrazione più estesa di business e tecnologia hanno riportato una soddisfazione
dei clienti, un’agilità operativa e una flessibilità maggiori rispetto ai loro colleghi a capo di aziende in cui l’integrazione era stata inferiore. Infatti, le
aziende a maggior integrazione hanno riportato incrementi di fatturato tre volte più spesso rispetto a quelle in cui l’integrazione era inferiore. Queste
considerazioni corrispondono ai confronti finanziari effettuati durante lo studio, dai quali è risultato che la rapidità di incremento del fatturato delle
aziende caratterizzate da una maggiore integrazione di business e tecnologia è stata maggiore del 5 per cento rispetto alle aziende concorrenti.
Questi risultati rivelano la possibilità di una proficua collaborazione tra CEO e CIO per annullare la distanza tra business e tecnologia e migliorare in
misura tangibile le prestazioni aziendali.
L’importanza in contrapposizione all’effettiva
estensione dell’integrazione di business e
tecnologia.
(Percentuale di intervistati)
Vantaggi riportati dai CEO di aziende ad integrazione elevata in contrapposizione a quelle ad
integrazione limitata.
(Percentuale di intervistati)
Riduzione dei costi
100
90
Miglioramento della qualità e della soddisfazione
di clienti
80
Incremento del fatturato
70
Flessibilità strategica ed agilità operativa
Integrazione
insufficiente
60
Accesso al mercato e ai clienti
50
Accelerazione del time to market
40
Concentrazione e specializzazione
30
20
Accesso alle competenze e ai prodotti
10
Condivisione o riduzione del rischio e
dell’investimento di capitali
CEO di aziende ad integrazione elevata
Passaggio dai costi fissi a quelli variabili
CEO di aziende ad integrazione limitata
0
L’integrazione è molto
importante
Integrati in larga misura
0
Fonte: “Expanding the Innovation Horizon,” The IBM Global CEO Study 2006.
10
20
30
40
50
60
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 6
Considerazioni principali
La fusione tra business e IT sta
imponendo l’esigenza di innovare, mentre
le aziende cercano di annullare il divario
esistente tra le possibilità di
trasformazione aziendale insite nell’IT e la
capacità organizzativa di sfruttarle
concretamente.
“Questo è un ottimo momento per essere un CIO. Ci troviamo al
centro di tutto”.
– un partecipante all’IBM CIO Leadership Forum.
Il vostro CIO ha “voce in capitolo”? State utilizzando la visione
completa del business, che solo il CIO è in grado di avere? State
coinvolgendo il CIO fin dall’inizio del processo decisionale strategico?
State valutando il rendimento del CIO in base ad elementi che generano
valore per l’azienda?
Il mondo delle imprese sta cambiando
Le aziende stanno subendo dei mutamenti fondamentali – strutturali,
operativi, culturali – in conseguenza alla globalizzazione ed alle
nuove tecnologie. All’interno delle aziende, si è verificata una graduale
attenuazione della distinzione tra le singole unità organizzative e
gli interlocutori esterni alle stesse. Con la crescente integrazione
e interdipendenza delle strategie tecnologiche e di business, c’è
bisogno di più cooperazione, collaborazione ed integrazione nello
sfruttamento delle risorse IT per l’incremento del valore generato in
tutti i settori aziendali. Questa fusione tra conoscenze ed esperienze
di business e di IT sta imponendo l’esigenza di innovare, mentre le
aziende cercano di annullare il divario esistente tra le possibilità di
trasformazione aziendale insite nell’IT e la capacità delle aziende di
sfruttarle concretamente. Al centro di tutto questo si pone il CIO, che
sta emergendo in misura crescente come leader aziendale fondamentale
e potenziale partner per il cambiamento, accanto al CEO e agli altri
dirigenti di livello C e dei vari settori operativi intermedi.
Oggi, l’innovazione è considerata lo strumento competitivo per
eccellenza e le aziende di maggior successo stanno innovando non
solo le proprie offerte ed i propri processi di business, ma anche i
propri modelli aziendali. Le aziende constatano che, per ottenere un
aumento significativo delle prestazioni di business, devono ripensare o
trasformare il proprio modello di business ed uno dei fattori chiave per
accelerare questi cambiamenti è la tecnologia informatica.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 7
L’innovazione del modello di business è fondamentale
Considerazioni principali
La profonda innovazione del modello di
business è essenziale e determina una
crescita maggiore del margine operativo.
Una recente indagine condotta da IBM tra 765 CEO in tutto il mondo
ha rivelato che l’innovazione del modello di business è essenziale. Le
innovazioni dei prodotti, dei servizi e dei processi aziendali conservano
la loro importanza, ma le pressioni della concorrenza hanno indotto i
CEO ad attribuire una maggiore priorità all’innovazione del modello di
business. E non a caso, come l’analisi finanziaria ha rivelato, le aziende
che privilegiano l’innovazione del modello di business riscontrano
una crescita del margine operativo significativamente maggiore (in un
periodo di cinque anni) rispetto alle aziende concorrenti.
Maggiore crescita del margine operativo rispetto ai concorrenti.
(Tasso percentuale annuo composto di crescita in un periodo di 5 anni)
6
5
4
3
2
1
0
-1
Aziende che innovano
prodotti/servizi/mercati
Aziende che innovano i
processi operativi
Aziende che innovano i
modelli di business
Fonte: “Expanding the Innovation Horizon,” The IBM Global CEO Study 2006.
La ricerca sta dimostrando con crescente
evidenza che un utilizzo efficace delle
risorse IT migliora considerevolmente le
prestazioni di business.
Rivelare il valore di business della tecnologia: il “buonsenso” IT rende
La tecnologia informatica è indispensabile per l’innovazione del
modello di business e per la futura flessibilità e capacità di competere
delle aziende. La ricerca sta dimostrando con crescente evidenza
che un utilizzo efficace delle risorse IT migliora considerevolmente
le prestazioni di business. L’utilizzo della tecnologia per realizzare
l’innovazione ed acquisire vantaggi competitivi sta modificando i
modelli di business.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 8
Considerazioni principali
Un elevato “buonsenso IT” è associato ad
un ampio paniere di criteri di valutazione
delle prestazioni, quali costi, profitti,
innovazione e capitalizzazione di mercato.
Il CIO, il CEO e gli altri leader aziendali
rivestono un ruolo fondamentale nella
diffusione capillare del buonsenso IT
all’interno dell’organizzazione aziendale.
La creazione di un collegamento diretto tra investimento IT e
prestazioni di business costituisce un campo di studio emergente. Le
ricerche iniziali, condotte dal Dr. Peter Weill, Direttore del MIT Sloan
Center for Information Systems Research e dai suoi colleghi, hanno
dimostrato l’esistenza di collegamenti tra ciò che egli ha definito
“buonsenso IT”, investimenti in specifiche classi di risorse IT e
rendimenti, applicando un ampio paniere di criteri di valutazione
delle prestazioni, quali costi, profitti, innovazione e capitalizzazione di
mercato. Il Dr. Weill ha delineato cinque caratteristiche del “buonsenso
IT”, che si rafforzano reciprocamente (si veda il riquadro in basso). Le
prime tre caratteristiche consistono in prassi relative all’utilizzo delle
risorse IT. Le ultime due caratteristiche sono competenze necessarie
per un elevato buonsenso IT. Il rafforzamento reciproco sia delle prassi
che delle competenze è necessario per un elevato buonsenso IT ed il
CIO ricopre un ruolo fondamentale nella diffusione capillare di queste
caratteristiche all’interno dell’organizzazione aziendale. Tuttavia,
ciò non esaurisce i compiti del CIO; come la ricerca ha evidenziato, il
CIO condivide con il CEO e gli altri dirigenti la responsabilità della
preparazione dell’intera azienda all’utilizzo delle risorse IT.
Caratteristiche del buonsenso IT
• IT per la comunicazione – utilizzo elevato di canali elettronici, quali posta
elettronica, Intranet e dispositivi wireless per le comunicazioni interne ed esterne e
le attività lavorative.
• Transazioni digitali – un alto grado di digitalizzazione delle transazioni aziendali
ripetitive, in particolare vendite, interazioni con i clienti e acquisti.
• Utilizzo di Internet – maggiore utilizzo delle architetture Internet per i processi
principali, quali gestione della forza di vendita, valutazione del rendimento del
personale, formazione e supporto postvendita per i clienti.
• Competenze IT estese in tutta l’azienda – elevata capacità di tutti i dipendenti
di utilizzare in modo efficace le risorse IT. Il personale IT dispone di notevoli
competenze tecniche e in materia di business, il personale addetto alle attività di
business presenta una notevole competenza in materia di IT ed esiste un’offerta
adeguata di personale IT molto competente.
• Coinvolgimento del board – con massimo coinvolgimento e commitment nelle
iniziative IT. Inoltre, si riscontra un forte coinvolgimento delle unità di business nelle
decisioni concernenti l’IT, con conseguente formazione di una stretta collaborazione
tra il personale IT e le unità di business per garantire la redditività degli investimenti
in risorse IT.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 9
Considerazioni principali
Il CIO deve avere un ruolo principale nel
promuovere ed incrementare le capacità
aziendali necessarie per aumentare la
redditività degli investimenti in risorse IT.
Le aziende con un elevato “buonsenso IT” e in cui sono stati
effettuati investimenti nelle quattro categorie basilari del mondo
IT (infrastrutturale, transazionale, informativa e strategica) hanno
raggiunto prestazioni migliori rispetto alle altre. Al contrario, gli
investimenti in risorse IT effettuati in aziende con “buonsenso IT”
inferiore, hanno prodotto rendimenti minori.
Ricavare valore di business dalle risorse IT costituisce un problema
complesso, ma è chiaro che il CIO deve avere un ruolo principale nel
promuovere ed incrementare le capacità aziendali necessarie per
aumentare la redditività degli investimenti in risorse IT. I CEO e gli
altri C-level devono considerare il ruolo che il CIO può ricoprire nel
miglioramento del “buonsenso IT” delle aziende e promuoverne le
funzioni dirette alla creazione del valore di business.
Indagine condotta in occasione dell’IBM CIO Leadership Forum: in che modo
i CIO possono contribuire
Per esaminare questa rete di collegamenti tra innovazione, tecnologia
e ruolo strategico svolto oggi dal CIO nel progresso dell’innovazione
e nella promozione della crescita delle aziende, IBM ha riunito oltre
140 dei principali CIO del mondo presso l’IBM CIO Leadership
Forum. In quella sede, i partecipanti hanno discusso dei problemi e
delle opportunità inerenti alla funzione che i CIO possono svolgere
per promuovere l’innovazione e la crescita aziendale migliorando
l’interazione con i CEO, i business leader intermedi ed i consigli di
amministrazione e sviluppando capacità e competenze critiche.
I CIO si rendono conto di dover apportare
un contributo maggiore, ma hanno anche
bisogno del supporto del CEO e del board
per operare in modo più efficace.
Prima del Forum sono state condotte interviste approfondite e
un’indagine tra 170 invitati. Le conversazioni intercorse tra gli invitati
al Forum e gli esperti partecipanti al dibattito, hanno rivelato una
serie di temi che i CIO, le organizzazioni IT cui sono preposti e le
aziende di cui fanno parte devono affrontare per continuare a far
progredire il ruolo del CIO e l’importanza della tecnologia come stimolo
all’innovazione aziendale. I risultati dell’indagine rivelano dove i CIO
ritengono di dover apportare un contributo maggiore e dove, invece,
hanno bisogno del supporto del CEO e degli altri business leader per
operare in modo più efficace. Dall’indagine e dalle interviste risulta che
i CIO ritengono di essere assolutamente in grado e sono particolarmente
desiderosi di avere un impatto maggiore sul business.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 10
Annullamento del divario tra business e tecnologia
Considerazioni principali
Solo il 16 per cento delle aziende riteneva
di trarre pienamente vantaggio delle
possibilità di trasformazione aziendale
insite nell’IT.
Secondo l’indagine condotta in occasione del CIO Leadership Forum,
l’84 per cento dei CIO interpellati ritiene che la tecnologia stia
trasformando significativamente o profondamente il proprio settore
e consentendo l’acquisizione di un vantaggio competitivo. Tuttavia,
solo il 16 per cento ha ritenuto che la propria azienda stesse traendo
pienamente vantaggio dal potenziale dell’IT.
In quale misura la vostra azienda sta sfruttando
concretamente le possibilità di trasformazione
insite nelle risorse IT?
(Percentuale)
In quale misura la tecnologia sta
trasformando il settore di attività della vostra
azienda e le sta consentendo di acquisire un
vantaggio competitivo?
(Percentuale)
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
In scarsa Leggermente Significativamente Profondamente
misura
Affatto
Un po’
Discretamente
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
Affrontando il divario esistente tra le
possibilità di trasformazione aziendale
insite nell’IT e la capacità delle aziende di
sfruttarle concretamente, i CIO devono
cimentarsi nell’elaborazione di una valida
ipotesi di applicazione delle risorse IT alle
esigenze di business e nella creazione
dell’impegno organizzativo necessario a
realizzarla.
In
misura
ottimale
E’ interessante notare come ai CIO interpellati fosse molto chiaro che
i dirigenti erano consapevoli delle opportunità di trasformazione. I
CIO hanno indicato nell’incapacità dei dirigenti di creare un valido
caso aziendale a favore dell’investimento in risorse IT e di realizzare
l’impegno organizzativo necessario, la ragione del divario esistente
tra le notevoli opportunità di trasformazione e lo scarso sfruttamento
concreto delle stesse.
A cosa è dovuto questo divario? (classificare le prime 3)
(Percentuale di risposte per la prima)
Incapacità di creare un valido caso aziendale
Incapacità di creare l’impegno organizzativo
Resistenza ai cambiamenti
Riluttanza ad effettuare l’investimento
Riluttanza ad assumere il rischio
I dirigenti non sono consapevoli delle opportunità
di trasformazione
0
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
10
20
30
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 11
Considerazioni principali
La riduzione della differenza di autorità
richiede una maggiore collaborazione tra i
CEO e i CIO e la formazione di un rapporto
più solido tra i due ruoli.
Il rapporto tra CEO e CIO: esigenza di una comunicazione proficua tra i due
ruoli
E’ chiaro che il consiglio di amministrazione intende conservare il
controllo sull’utilizzo aziendale delle risorse IT. Un numero crescente di
CIO viene ammesso a far parte dei gruppi direttivi e comitati esecutivi
delle aziende. Questa tendenza in crescita riflette il riconoscimento
da parte dei dirigenti aziendali superiori che l’IT è importante per il
business.
A chi dovete rendere conto?
(Percentuale)
Siete membri del comitato esecutivo o di
altro organo equivalente dell’azienda?
(Percentuale)
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
CEO
Altri
COO
CFO
CIO
Sì
No
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
I CIO sono desiderosi di contribuire alle
principali iniziative per la crescita e
l’innovazione.
Detto questo, oltre un terzo dei CIO che hanno partecipato all’indagine
non ha un ruolo ufficiale nel comitato esecutivo dell’azienda. La
riduzione della differenza di autorità richiede che sia i CEO che i CIO
cambino il modo di considerare le rispettive funzioni:
“I CIO non devono limitare il proprio ruolo alla presentazione di
soluzioni tecnologiche – le competenze che i CIO devono possedere
sono quelle dei dirigenti aziendali. Dobbiamo pensare alla nostra
funzione come a un business e, se riusciamo a farlo, saremo meglio
preparati per influenzare la gestione aziendale nel suo complesso”.
– un partecipante all’IBM CIO Leadership Forum.
I CIO tra i quali è stata condotta l’indagine stanno già collaborando
a livelli medi o medio-alti con gli altri CxO ma ritengono comunque
importante creare rapporti più forti con i business leader. Inoltre, i CIO
hanno espresso l’intenzione di contribuire alle principali iniziative per
la crescita e l’innovazione.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 12
CIO: una posizione privilegiata per prevedere i cambiamenti
Considerazioni principali
I CIO sono in grado di svolgere un ruolo
importante nel guidare l’innovazione dei
modelli di business, grazie alla loro
visione completa e particolarmente
affidabile del business.
I CIO devono svolgere un ruolo importante, ma impegnativo, nel
dirigere l’innovazione dei modelli di business, che non è limitato alla
conoscenza dell’IT. Sono i soli a disporre realmente di una visione
completa del business all’interno dell’intera azienda. I CIO sono in
grado di comprendere l’impatto potenziale della tecnologia e gli effetti
dell’innovazione più di ogni altro dirigente di livello C.
“Siamo ormai ad un punto in cui il personale IT conosce i processi
di business, a un determinato livello, meglio di chi si occupa
della gestione aziendale, perché il livello di informatizzazione è
estremamente elevato e nessuno dei reparti gestionali partecipa
realmente ai processi di business nella loro totalità. Si svolgono in
tempo reale e sono piuttosto complessi”.
– un partecipante all’IBM CIO Leadership Forum.
La “fusione” di business e IT è essenziale
per garantire la fondatezza dei processi
decisionali strategici.
Un’innovazione efficace richiede la collaborazione di tutti i livelli
decisionali e il ruolo del CIO è essenziale, data la crescente influenza
dell’IT sulle prestazioni di business e sulla capacità di competere delle
aziende. Il CIO si è evoluto da ruolo funzionale in ruolo generale con un
ambito di operatività e responsabilità che investono l’intera azienda.
La partecipazione all’innovazione dei modelli di business offre ai
CIO l’opportunità di accelerare e gestire la propria trasformazione in
business partner completi.
Un coinvolgimento maggiore del CIO nella elaborazione delle strategie è
essenziale
Con la diffusione crescente della tecnologia informatica e la sua
importanza per il successo del business, stabilire come utilizzare nel
modo più efficace la tecnologia a supporto della strategia aziendale
diventa un’esigenza imprescindibile. Le aziende che hanno conseguito
vantaggi competitivi notevoli, non hanno raggiunto questo obiettivo
solo grazie alla tecnologia informatica; hanno applicato la tecnologia
contestualmente ad una ristrutturazione fondamentale del modo
di lavorare. Perciò, diventa sempre più importante “fondere” IT e
business fin dal momento in cui vengono formulate le idee di base e
viene definito l’orientamento strategico. Il CIO può ricoprire un ruolo
centrale nell’elaborazione delle strategie aziendali, apportando la
lungimiranza e le competenze necessarie alla comprensione ed alla
valutazione delle potenziali aree di opportunità, in cui la tecnologia
informatica potrebbe consentire la trasformazione e il conseguimento
di un vantaggio competitivo.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 13
Considerazioni principali
Qual è il vostro ruolo principale nelle
decisioni strategiche dell’azienda?
(Percentuale di risposte)
Quale ruolo vorreste avere?
(Percentuale di risposte)
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
Attuare la
strategia
Contribuire Partecipare alla Determinare
alla
creazione della le opzioni
strategia
strategia strategiche da
esaminare
0
Attuare la
strategia
Contribuire Partecipare Determinare
alla
alla creazione le opzioni
strategia della strategia strategiche da
esaminare
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
I CIO sono fortemente intenzionati ad
essere maggiormente coinvolti nella
formazione della strategia, invece che
limitarsi ad attuarla.
I CIO sono consapevoli che l’innovazione richiede l’allineamento della
strategia e dei piani concernenti la tecnologia informatica a quelli
riguardanti la gestione aziendale. Sanno bene, inoltre, che uno stretto
collegamento tra business e IT si crea laddove esiste un’unica strategia
integrata che contempla aspetti sia di business che tecnologici. Per
creare questo collegamento, i CIO desiderano partecipare attivamente
alla determinazione della strategia e che il proprio rendimento venga
valutato di conseguenza.
I CIO preferirebbero ricevere valutazioni
basate più sull’innovazione e la crescita
che sul controllo dei costi e sulle
operazioni IT.
Valutazioni basate su ciò che conta per il business
Una maggiore responsabilità dei CIO in materia di innovazione può
contribuire a migliorarne l’immagine e i rapporti con l’azienda. I CIO
tra i quali è stata condotta l’indagine hanno rilevato che sarebbe più
appropriato valutare il loro rendimento in base alla trasformazione
aziendale e agli obiettivi intermedi di controllo dei progetti di cui sono
responsabili. Dall’indagine è anche risultato che i CIO preferirebbero
ricevere valutazioni basate più sull’innovazione, la crescita e la capacità
di gestire il personale e gli ecosistemi di cui sono responsabili che sul
controllo dei costi e sulle operazioni IT.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 14
Considerazioni principali
Quali sono i principali criteri di valutazione del vostro rendimento e in quale misura dovrebbero
essere applicati ?
(Percentuale)
25
Dovrebbe essere
È
20
15
10
5
0
Gestione dei
fornitori
Sviluppo del
personale
Innovazione e
crescita
Obiettivi di
controllo dei
progetti
Trasformazione
aziendale
Controllo
dei costi
Operazioni
IT (ad. es.,
affidabilità)
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
I CIO ritengono che esista una percezione
errata del loro ruolo, che impedisce loro di
esercitare una maggiore influenza come
leader aziendali.
Comprendere correttamente il ruolo del CIO
L’aspirazione dei CIO a trarre vantaggio dalla loro visione completa
e trasversale del business e ad assumere maggiore responsabilità in
materia di innovazione e strategia aziendale è significativa, ma esistono
degli ostacoli.
Qual è l’ostacolo principale che impedisce ai CIO di avere una maggiore influenza come leader
aziendali? (classificare le prime tre)
(Percentuale di intervistati per la prima)
Percezioni errate del ruolo del CIO
Mancanza di capacità o competenze aziendali
Mancata comprensione dell’importanza dell’IT
Mancanza di tempo per concentrarsi su problemi
strategici
Scarsa collaborazione con i settori aziendali
Supporto limitato da parte dei dirigenti superiori
(CEO/Consiglio di amministrazione)
Autorità o responsabilità insuffi ciente
0
5
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
10
15
20
25
30
35
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 15
Considerazioni principali
I CIO sono disposti a creare rapporti più
forti con il CEO e gli altri dirigenti di livello
C e aspirano fortemente a contribuire alle
principali iniziative per la crescita e
l’innovazione.
Promuovere, all’interno dell’azienda, una migliore comprensione del
ruolo del CIO e un’opinione più favorevole in merito alle sue capacità
di gestione aziendale rappresenta una sfida impegnativa per i CIO e gli
altri leader aziendali. Approfondire questo argomento non è irrilevante;
I CIO tra i quali è stata condotta l’indagine stanno già collaborando
a livelli medi o medio-alti con gli altri CxO, ma ritengono comunque
importante creare rapporti più forti con i leader aziendali. Inoltre, i CIO
hanno espresso l’intenzione di contribuire alle principali iniziative per
la crescita e l’innovazione.
Come consigliate ai CIO di elevare il proprio ruolo all’interno della azienda?
(Percentuale, si accetta più di una risposta)
Creare rapporti più forti con i leader aziendali
Contribuire a un’importante iniziativa per la crescita
o l’innovazione
Garantire un’infrastruttura affidabile ed
economicamente conveniente
Fornire progetti IT di alto profilo
Informare il CEO e/o il Consiglio di
Amministrazione in merito all’IT
Assumere responsabilità ulteriori rispetto all’IT
Modifi care la governance dell’IT
Altri
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
“Sto iniziando a chiedermi se stiamo ridefinendo il nostro ruolo e i
nostri contributi, senza che l’organizzazione se ne sia ancora resa
conto. Se le cose stanno così, che possiamo fare? Come possiamo
superare questo ostacolo?”
– un partecipante all’IBM CIO Leadership Forum.
A questo riguardo, i CEO e i CIO condividono una serie comune di
ostacoli che intralciano il rendimento e la maggior parte di essi consiste
in problemi interni: cultura, budget, personale e processi vengono
indicati dai CEO come i più importanti.
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 16
Cosa tiene il CIO sveglio la notte? Potrebbe non essere così ovvio.
Considerazioni principali
Una concentrazione maggiore sulla
creazione di valore di business comporta
nuovi impegni e preoccupazioni per i CIO.
“La capacità di garantire la continua
disponibilità dei sistemi”, piuttosto che
altri risultati, è diventata il prezzo da
pagare per guadagnare la cedibilità
necessaria per far parte a pieno titolo del
gruppo dirigente.
Chiamate notturne dovute all’indisponibilità della rete o al
malfunzionamento dell’interfaccia critica di un cliente rientrano
nella routine quotidiana del CIO. Ma, nell’attuale evoluzione del ruolo
del CIO, della quale ‘la capacità di garantire la continua disponibilità
dei sistemi’ è diventata la contropartita inevitabile, la maggiore
concentrazione sulla creazione di valore di business comporta nuovi
impegni e preoccupazioni per questo organo aziendale.
“Affidabilità, qualità, e disponibilità sono il prezzo da pagare per
guadagnare la credibilità necessaria per far parte a pieno titolo
del board esecutivo. Non possiamo limitarci a rispondere al CEO,
che domanda: ‘Perché la mia posta elettronica non funziona?’”.
– un partecipante all’IBM CIO Leadership Forum.
Quali sono i principali problemi che “vi tengono svegli la notte?”
(Percentuale)
Trasformazione aziendale indotta dall’IT
Amministrazione dell’IT (budget)
Livello dei servizi IT
Strategia di business
Personale
Infrastruttura IT
Competenza IT
Implementazione IT
Problemi di business
Rivalità interne
0
5
Fonte: IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
10
15
20
25
Il nuovo CIO:
cambiare il partner e il leader aziendale
Pagina 17
Utilizzare il CIO
Considerazioni principali
I CEO e gli altri CxO possono intervenire
sotto vari aspetti per affidare ai CIO
maggiori responsabilità in merito
all’annullamento del divario esistente tra
business e tecnologia e all’utilizzo delle
risorse IT per ottenere vantaggi
competitivi.
Le nostre conversazioni con i CEO ed i CIO non lasciano dubbi: è il
momento che i CIO guidino l’innovazione e le iniziative di crescita
vantaggiose per l’azienda, rafforzando i rapporti di collaborazione
con i CEO e gli altri leader aziendali. A differenza dell’invenzione,
che deriva dal tentativo e dalla sperimentazione, l’innovazione si basa
principalmente sulla competenza e la capacità gestionale, necessarie
per scegliere correttamente le opportunità migliori su cui concentrarsi e
e creare l’ambiente ideale per lo sviluppo dell’innovazione stessa. I CEO
devono rendere l’innovazione più sistematica e il CIO può svolgere un
ruolo fondamentale per raggiungere questo obiettivo.
Dalle indagini condotte da IBM tra 765 CEO di aziende private e del
settore pubblico e, in occasione del CIO Leadership Forum, tra 170
CIO provenienti da tutto il mondo emerge un quadro dei possibili
interventi dei CEO per promuovere l’innovazione e la crescita aziendale
e intensificare ulteriormente l’integrazione di business e tecnologia,
tramite un migliore utilizzo delle capacità e delle competenze dei CIO.
In base ai giudizi espressi in occasione di queste indagini, è possibile
suggerire alcuni interventi per estendere l’influenza del CIO all’interno
dell’azienda.
• Valutazione: Premiare i CIO per i contribuiti apportati alla
crescita, all’innovazione e alle condizioni di lavoro del personale.
L’affidabilità dei sistemi e la gestione dei costi rappresentano solo
metà dell’equazione. Chiedere al CIO se ritiene di essere valutato
in base a criteri appropriati.
• Strategia: Impegnare i CIO fin dall’inizio dell’elaborazione della
strategia. La tecnologia può spesso costituire una fonte di utili
informazioni sulle opzioni di business praticabili. Invitare il CIO a
partecipare alle discussioni in cui vengono formulate le strategie
fondamentali.
• Organizzazione: Inserire il CIO nel comitato esecutivo, aiutarlo
ad intraprendere la trasformazione dei processi e affidargli
la responsabilità della preparazione dell’azienda all’utilizzo
delle risorse IT. Promuovere la collaborazione con i vari settori
operativi, il superamento delle resistenze ai cambiamenti ed il
“buonsenso IT”. Collaborare con il CIO per identificare concrete
opportunità di intensificare l’integrazione delle risorse IT nella
gestione aziendale; promuove il ruolo del CIO come partner per il
cambiamento insieme ai dirigenti responsabili dei singoli settori
aziendali.
• Talento: Dare ai CIO l’opportunità di sviluppare ampie
competenze tecniche e di migliorare le loro capacità gestionali.
Incoraggiarne i contribuiti alle principali iniziative e le attività
attinenti al business. Collaborare con il CIO per delineare il
programma di trasformazione aziendale; responsabilizzarlo per
l’intera operazione, non solo per gli aspetti riguardanti l’IT.
IBM Italia S.p.A.
Circonvallazione Idroscalo
20090 Segrate
Milano
La home page di IBM Italia si trova all’indirizzo:
ibm.com/it
IBM, il logo IBM e ibm.com sono marchi di International
Business Machines Corporation negli Stati Uniti e/o in
altri paesi.
Altri nomi di società, prodotti o servizi possono essere
marchi o servizi di altre società.
Ogni riferimento ai prodotti e servizi IBM non implica la
volontà da parte di IBM di rendere tali servizi disponibili
in tutti i paesi in cui IBM opera.
1
“Expanding the Innovation Horizon,” The IBM Global
CEO Study 2006.
2
“Generating Premium Returns on Your IT Investments,”
P. Weill & S. Aral, MIT Sloan Management Review,
Vol. 47 No. 2, Inverno 2006.
3
IBM CIO Leadership Forum Survey 2006.
Prodotto negli Stati Uniti di America
05-07
© Copyright IBM Corporation 2007
Tutti i diritti riservati.
G510-6605-00-IT