Il reportage della tavola rotonda

tavola rotonda
Tecnologia ed evoluzione
della cultura organizzativa
Una sfida da cogliere
di Chiara Lupi
Supply chain inventory management. Affrontiamo un
tema di attualità, focalizzandoci nel settore alimentare, in
un momento in cui i cicli economici si accorciano, la volatilità è alta e la necessità di fare chiarezza sulle potenzialità
degli strumenti tecnologici a supporto è elevata. Ci siamo
trovati con Simone Carotenuto, Direttore di Stabilimento – Althea, Mirko Menecali, Responsabile Service Line
Supply Chain – Sinfo One, Roberto Pinto, Responsabile
della ricerca in area Supply Chain Management – CELS:
Centro di Ricerca sulla Logistica e sui Servizi Post-Vendita, Università degli Studi di Bergamo e Paolo Ziliani, Responsabile Supply Chain – Fruttagel.
Althea produce sughi, condimenti per insalate e maionesi.
Produce l’85% conto terzi e il restante con marchio proprio. Di questo 85% il 90% è destinato ai mercati esteri.
Una complessità enorme, in cui quasi il 100% dei clienti è
costituito dalla GDO.
Fruttagel è un’azienda cooperativa che produce succhi di
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frutta, conserve di pomodoro e ortaggi surgelati, trasformando annualmente circa 13.000 ton di frutta, 42.000 ton
di pomodoro e 50.000 ton di altri prodotti orticoli. Per tenere sotto controllo il capitale circolante è fondamentale
gestire le ricongiunzioni delle campagne: in funzione delle
eccedenze e delle mancanze attese da ciascuna campagna
occorre decidere, al momento opportuno, le quantità di
semilavorato da vendere (in quanto eccedenti rispetto ai
fabbisogni di confezionamento) e quelle da acquistare (a
causa di prodotto fresco mancante).
La produzione è in prevalenza a marchio dei clienti ed è
destinata per la maggior parte alla GDO e in misura minore ai canali Food Service ed Ho.Re.Ca.
I punti cardine
Quando parliamo di Supply Chain Inventory Management
– spiega Roberto Pinto – affrontiamo un tema più ampio
rispetto alla sola gestione delle scorte. Tra i molti aspetti,
è interessante puntare l’attenzione su alcuni dei temi più
caldi: la previsione della domanda, la visibilità di filiera, il
razionamento della capacità e la gestione del rischio.
Partiamo dalla previsione della domanda (o forecasting),
tavola rotonda
quale impatto? Si diminuisce l’efficienza della catena del
componente fondamentale per la pianificazione. Essa invalore. La soluzione potrebbe essere quella di adottare un
fatti permette di affrontare diversi quesiti manageriali:
approccio strutturato al problema, impostare un processo di
come gestire le scorte e il dimensionamento dei lotti di acprevisione della domanda e pianificazione delle scorte valuquisto e produzione? Quanto materiale tenere a magazzitando anche gli impatti di natura organizzativa. L’importanno? Come l’informazione fornita dal forecasting influisce
te è che le decisioni siano frutto di una visione d’insieme.
sulla gestione delle scorte e sul rapporto con clienti e forni“In ogni passaggio della catena – aggiunge Ziliani – ognuno
tori? Come stimolare la domanda di prodotto (ad esempio,
può prendersi un margine per limitare i rischi, i cosiddetti
tramite politiche di pricing e promozione)?
margini di sicurezza. Come sottolinea Pinto,
Al giorno d’oggi, basare la pianificazione
l’elemento critico è rappresentato dal processo
partendo dal budget annuale non è tra le mesottostante. In questo senso l’IT automatizza
todologie più affidabili; a questo proposito le
e sveltisce le decisioni che vengono prese sulla
attività di forecasting devono aiutare ad antibase di dati certi. Come detto in precedenza,
cipare gli eventi sia nel medio-lungo periodo
i quattro punti che abbiamo introdotto sono
che nell’operatività del day-by-day.
legati nel concetto di Sales and Operation
Il secondo punto caldo riguarda la visibilità di
Planning, che mette in relazione l’output con
filiera sia a monte che a valle, che ci consente
Roberto Pinto
la domanda. Il S&OP è composto da molti
di avere maggiori informazioni sullo stato delResponsabile della ricerca
in area Supply Chain
sottoprocessi e l’obiettivo è lavorare in un’otle scorte di clienti e fornitori, presupposto baManagement - CELS
tica di riallineamento. Ci confrontiamo con
silare all’instaurazione di approcci gestionali
un processo organizzativo, alla fine”.
più evoluti di stampo collaborativo. La visibiSimone Carotenuto ci presenta un caso concreto, con il
lità presuppone la condivisione delle informazioni, fattore
quale si è dovuto confrontare con urgenza prima di ragnon del tutto scontato visto che, storicamente, l‘attitudine
giungere la nostra riunione: una richiesta straordinaria di
alla condivisione da parte delle aziende è piuttosto bassa.
350.000 vasi di pesto. Come risolvere? In base a quali inQuesto fatto inevitabilmente incide sulla difficoltà di piaformazioni prendere una decisione? Questa è l’imprevedinificazione e gestione delle scorte.
bilità con cui bisogna fare i conti. La volatilità non è dovuta
Terzo tema riguarda il razionamento della capacità. Come
alla crisi, anzi, la pasta e il sugo sono proprio i prodotti ai
distribuire la capacità o la produzione a fronte di una doquali le famiglie rinunciano meno. Da anni l’azienda manmanda da parte di più clienti in modo da massimizzare le
tiene scorte di semilavorato per richieste particolari. Queperformance economiche e finanziarie? Un esteso filone di
sto ordine le esaurirebbe. Cosa fare?
ricerca analizza il problema anche perché, nel caso esistano
Ziliani sostiene che le decisioni che hanno un impatto rilemateriali da destinare a marchi diversi, è importante valuvante sul capitale circolante e per le quali è fondamentale
tare opzioni alternative di comportamento.
coordinare la gestione del rischio devono essere condivise
Infine, la gestione del rischio, intesa come l’insieme di
tra le funzioni aziendali. Un esempio significativo in Frutattività volte al governo di quelle situazioni possibili ma
tagel riguarda la prenotazione degli ettari di terreno, presso
difficilmente prevedibili che potrebbero portare ad un’ini Soci conferenti, da destinare ad una particolare coltura: in
terruzione dei flussi sia fisici che economici: una casistica
riferimento alle previsioni commerciali, alle rimanenze ed
molto varia che va dal rischio di fornitura (incluso il rischio
alle rese storiche (ton per ettaro) la funzione Agronimica,
di fallimento di un fornitore) al rischio di problemi legati ai
la Produzione e la Supply Chain devono condividere con la
clienti e al mercato in generale.
Direzione le valutazioni per arrivare alla decisione.
Tutti questi aspetti (e altri ad essi collegati) rientrano
nell’ambito del macro-processo di Sales & Operations
Planning (S&OP), che gioca un ruolo cardine nel governo
Il processo sottostante
delle attività di un’azienda.
Pinto sottolinea l’importanza di definire in modo chiaro il
processo che sta dietro a queste decisioni. L’IT permette
Un approccio strutturato alla gestione del rischio
di automatizzare e velocizzare i processi, al fine di prendere
Menecali approfondisce il tema della gestione del rischio.
decisioni su basi condivise ben costruite secondo un iter
Difficile trovare l’algoritmo magico – dice –, è necessario
strutturato.
adottare un approccio strutturato. Quali sono i principali
Avere una piattaforma con uno strumento che ci abilita a
rischi da affrontare in ambito di supply chain inventory maprendere le decisioni, all’interno dei quattro punti citati che
nagement? Si tende a soddisfare il cliente che arriva prima e
rientrano nel S&OP, valutando non solo gli obiettivi di effiquesto costringe le operations a inseguire le urgenze. Con
cienza, ma magari anche guardando i bilanci, il magazzino,
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tavola rotonda
delle inefficienze legate ai costi. Valutare gli
il servizio ai clienti è un’esigenza sempre più
impatti in termini di costo, che è l’unico elesentita. Il processo di S&OP è in realtà commento oggettivo e trasversale.
posto da molti sottoprocessi, ma l’obiettivo è
“Le soluzioni non sono mai solo tecnologiche
raggiungere più obiettivi coordinando al me– interviene Menecali –. Rispetto al S&OP la
glio, con riunioni periodiche di riallineamento,
soluzione è organizzativa, di processo e tecnofacendo replanning, rescheduling e per questo
logica. Le tre cose vanno di pari passo. Certo,
il sistema informativo è fondamentale. L’IT è
non esiste lo strumento che risolve tutto.
un abilitatore più che una soluzione in sé.
Paolo Ziliani
Responsabile
Supply
Chain
Quale il ruolo delle tecnologie in questo caso?
“Certo – conferma Ziliani –, l’IT aiuta, ma ci
Fruttagel
Excel è un ottimo strumento di analisi, ma sul
deve essere un processo organizzativo sottomercato esistono molti software che ci aiutano
stante”. Simone Carotenuto riporta la propria
su tutti i fronti: quello della raccolta dei dati e la loro anaesperienza: “Quando sono arrivato in Althea, la pianificalisi, che è un elemento essenziale per prendere decisioni;
zione la faceva l’ufficio commerciale sulla base del budget
altro aspetto riguarda la capacità di far collaborare gli attori
semestrale. Ho creato un ufficio supply chain che non rie, per questo, non si può prescindere dalla tecnologia.
spondesse più alla funzione commerciale, ma fosse il conRispetto al caso citato da Carotenuto, come avrebbe potuto
tradditorio del commerciale e ogni mese, durante lo stock
aiutare la tecnologia? “Stamattina – argomenta Menecali – il
meeting, si è iniziato a parlare di pianificazione. La pianificollega avrà analizzato uno o due scenari, per ovvi motivi.
cazione giornaliera la elaboro io, cercando anche di ottimizProbabilmente con un sistema più strutturato si sarebbero
zare la produzione, mentre abbiamo una persona dedicata
potuti valutare più scenari. Se ogni volta capita
alla pianificazione di medio periodo degli stabiuna situazione analoga invece di due scenari se
limenti, che in base a previsioni di vendita anne possono valutare quattro, ci sono il doppio di
nuali, predispone una pianificazione rolling su
probabilità di evitare errori. I software moderni
13 settimane con un mese bloccato. Insomma,
facilitano la simulazione e rendono disponibiadesso siamo strutturati meglio. Tutto questo
le la valutazione di più scenari. Certo, in tutto
è gestito con Excel, ma sono alla ricerca di un
questo, l’uomo è ancora insostituibile.”
programma dedicato alla pianificazione della
produzione, anche se poi non credo esista un
Simone Carotenuto
Ziliani ci racconta la propria esperienza quanprogramma che risolva tutti i problemi legati
Direttore di Stabilimento
Althea
do, arrivato in Fruttagel nel 2008, nell’azienda
alla pianificazione, che consideri tutte le variapianificazione operativa e budget non erano
bili in gioco. La soluzione di quanto successo
correlati. “Le previsioni di vendita erano gestamattina (l’ordinazione di 350 mila vasetti di
stite dall’Ufficio Pianificazione con un contributo limitato
pesto fuori campagna) non credo avrebbe trovato risposta
da parte dell’Ufficio Commerciale.
in un software. Abbiamo sconvolto talmente tanti vincoli,
Ci si basava molto sullo storico e la prospettiva previsionache non credo un programma mi avrebbe fornito soluzioni
le non superava i 12 mesi. L’altro aspetto interessante era
effettivamente percorribili”.
che l’MPS (Master Production Schedule) veniva elaborato
Il ruolo del sistema – interviene Pinto – non è tanto (o solo)
una volta al mese. Il processo di gestione delle previsioni e
risolvere il problema, quanto piuttosto permettere di fare
pianificazione in generale doveva essere migliorato; la mia
intelligence, analisi what-if, costruire e valutare scenari posproposta è stata quella di trasferire per prima cosa la resibili. “Personalmente, al momento attuale, nemmeno io
sponsabilità delle previsioni all’ufficio commerciale. Sono
credo all’efficacia del paradigma del software onnisciente
in seguito state individuate le persone giuste nell’area
e pensante, dove basta cliccare un bottone per risolvere un
commerciale che si sono occupate di questo. Dopodiché ci
problema. La decisione è ancora nella testa delle persone,
si è posti il problema di rinnovare il processo di programle quali però possono essere supportate ed aiutate nel promazione della produzione. Stiamo utilizzando in questo
cesso di valutazione delle alternative. In questo senso l’IT
momento uno strumento JD Edwards e lo strumento si è
è un abilitatore, un elemento che permette di raggiungere
rivelato importante per decidere in maniera rapida.
livelli di prestazione migliori”.
Siamo passati da annullamenti sull’ordinato con una media intorno al 3% nel 2008 ad una valore medio degli ultimi
Il ruolo della tecnologia
12 mesi inferiore all’1% . Nel processo attuale l’elaborazioAbilitare i processi e renderli meno costosi. Aumentare la
ne MPS-MRP avviene due volte a settimana e consente di
quantità di dati che si riescono a trattare e gestire. E, quinottenere sia una qualificazione delle scorte sia una magdi, decidere meglio. Prendere decisioni anche in funzione
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tavola rotonda
giore flessibilità e reattività rispetto alla domanda. Per i
confezionamenti dei prodotti “caldi” (succhi di frutta e
pomodoro) si gestisce un piano di 5 settimane “rolling”. Il
confezionamento dei prodotti surgelati è soggetto a minori
vincoli produttivi ed è gestito con piani quindicinali. Per
i Surgelati l’aumento del livello di servizio è anche da ricondurre alla distinzione introdotta tra prodotti confezionati in modalità “Make tu Stock” e prodotti confezionati in
modalità “Make to Order“.
del Caldo, si fanno valutazioni di scenario. La valutazione dell’adeguatezza della capacità produttiva si fa formato
per formato considerando i possibili vincoli di produzione.
I lotti di produzione vengono ridefiniti periodicamente. Il
ruolo della tecnologia è certamente fondamentale per aiutare a valutare la capacità produttiva, condividere le informazioni, definire e gestire previsioni di vendita e supportare adeguatamente un processo articolato di pianificazione
della produzione e degli approvvigionamenti.
Tecnologia e organizzazione
Il ritorno dell’investimento
Come si interviene nell’impianto organizzativo? Come la
Esiste un sistema per calcolare il ROI? A volte, ci fa riflettecnologia ci aiuta a prendere decisioni? Come si può insetere Roberto Pinto, l’It invece di ridurre il fabbisogno di
rire la tecnologia nell’impianto organizzativo? La tecnolopersone, potrebbe paradossalmente portare a incremengia abilita il reperimento e l’elaborazione dell’informaziotarlo, poiché è necessario poter contare su una professione. Oggi è possibile formulare e analizzare diversi scenari
nalità dedicata allo sfruttamento delle potenzialità delle
in tempi più brevi e contemplando maggiori elementi rinuove tecnologie. La valutazione che si è chiamati a fare
spetto al passato. Anche sulla base dei vincoli che esistono:
è se i costi del personale trovano una compensazione nelle
vincoli sul packaging e sul lotto minimo d’acquisto e di
attività di intelligence che il sistema consente. “Il calcolo
produzione sono solo due dei tanti vincoli che caratterizdel ROI –afferma Pinto – è in ogni caso piuttosto semplice,
zano il settore food. Bisogna distinguere cosa è un obietperché va strutturato un progetto inquadrato in un cambio
tivo e cosa è un vincolo. Tenersi un cliente non sempre è
progettuale e l’implementazione di un processo di demand
un vincolo. Poter valutare un’operazione anche con l’unico
planning agisce in modo abbastanza predeterminato”.
confronto del prezzo è importante. La capacità simulativa
Inoltre, attraverso metriche di forecast accuracy, è possiè certamente interessante.
bile misurare tutti gli aspetti che si possono migliorare. E
“La complessità da gestire è elevata – prosegue Menecali
strutturare un processo di cambiamento organizzativo.
–. Prima di parlare della tecnologia vorrei fare un passo
L’attenzione alla forecast accuracy ha un impatto sulla diindietro sul processo di pianificazione che sappiamo tutti
minuzione delle scorte.
essere un processo di ottimizzazione che va per approssi“Per migliorare la forecast accuracy – sottolinea Ziliani –
mazioni successive. Oggi abbiamo affrontato
abbiamo rivisto il processo di Demand Plantemi complessi, vincoli di formato, rischi di
ning introducendo il sistema Board. L’Ufficio
esposizione finanziaria, collaborazione con
Commerciale può così disporre in modo rapido
GDO. Un approccio strutturato impone di
ed efficace di tutte le informazioni necessarie
risolvere i problemi al giusto livello di anaalla gestione delle previsioni (venduto dell’anlisi e di dettaglio, non tutti i vincoli possono
no precedente, ultima previsione approvata,
essere risolti contemporaneamente, questo
spedito recente, quantità impegnate, attività
appunto perché si deve lavorare per approssipromozionali, ecc…).
Mirco Menecali
mazioni successive che coinvolgono uomini e
Il nuovo sistema di Demand Planning, essendo
Responsabile Service Line
tecnologie. Al livello più alto, che è quello del
basato su uno strumento nato per la Business
Supply Chain
S&OP, si possono risolvere alcuni problemi e
Intelligence, ci consente di misurare in modo
Sinfo One
alcuni vincoli (livello medio delle scorte, liefficace la forecast accuracy e di definire altre
vello di servizio obiettivo, capacità produttiva necessaria),
utili analisi (come ad esempio i confronti tra budget e spenon certo quelli più di dettaglio, come i cambi di formadito a livello di cliente).
to. Un processo strutturato porta alla condivisione di un
“Il demand planning – argomenta Menecali – può essere
piano unico e si evitano incongruenze. Certo, il tutto deve
value based, cioè pagato in base ai risultati attesi. Statistiessere supportato da un’organizzazione sottostante”.
camente parlando, dove il processo di demand planning è
stato implementato, si possono vantare dei miglioramenZiliani sottolinea come i vincoli reali e dettagliati non siati. Il processo di trasformazione impatta su progetti, organo sempre completamente individuabili e prevedibili e
nizzazione e tecnologie: le leve sono tre e bisogna agire su
quindi tali vincoli possono difficilmente essere codificati in
tutte queste.
Ridurre lo stoccaggio è già un grande vantaggio. Il progetto
un sistema informatico. Ogni mese, soprattutto nell’area
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tavola rotonda
Da sinistra: Paolo Ziliani, Mirco Menecali, Roberto Pinto e Simone Carotenuto
è comunque costoso ma sicuramente efficace. La tecnologia
non è un vincolo quando funziona, è un elemento abilitatore
ma l’organizzazione nella pianificazione è fondamentale. E,
prescindere dagli aspetti organizzativi, non è possibile”.
Carotenuto introduce anche un altro tema: “Per gli impatti
organizzativi – sostiene – è fondamentale il commitment;
l’implementazione di un processo deve passare attraverso
varie fasi, lo strumento deve essere funzionale a un obiettivo e, in larga misura, dipende dalle persone”.
“Attuare un processo di trasformazione – conferma Menecali – non è banale, proprio perché il processo su cui si
lavora (quello della pianificazione) è un processo di supporto decisionale e il rapporto uomo-tecnologia deve essere stringente. La metodologia di implementazione è un
fattore competitivo tanto quanto la qualità della tecnologia
che si implementa. Il progetto di trasformazione diventa
vitale per ottenere un risultato ma è fondamentale adottare
tutte quelle tecniche di change management per ottenere il
commitment degli attori che saranno coinvolti nel nuovo
processo. Le metodologie di implementazione diventano
un fattore abilitante”.
In questi progetti di trasformazione è molto importante il
valore del consulente e di chi supporta il cambiamento di
questi processi.
Ziliani ha aggiunto: “Il Master Production Schedule di
Fruttagel, viene elaborato sulla base delle previsioni,
trascurando gli ordini cliente. Per questo motivo è fondamentale il processo di “forecast netting” (le previsioni
devono essere rese coerenti con gli ordini già ricevuti dai
clienti). Il nuovo sistema di Demand Planning ci ha permesso di definire anche un cruscotto apposito per la gestione del Forecast Netting.
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“Si riescono anche a fare simulazioni velocemente con excel
– conferma Menecali – ma quando si cresce e ci si cimenta
con l’approccio simulativo, la capacità di fare simulazioni
incide sull’elemento costo”.
Carotenuto sottolinea l’importanza della valutazione strategica: capire quanto si va in rottura di stock, quanto costano le inefficienze. Se non si ha un sistema integrato che
raccoglie le informazioni in un unico modo organizzato,
valutare gli impatti diventa difficile. Con i moderni sistemi
è più facile ricondurre tutto all’unico elemento oggettivo e
trasversale che è il costo.
In conclusione possiamo affermare che la tecnologia, indubbiamente, ci aiuta molto. Pensiamo alla quantità di
tempo che dedichiamo ad elaborare previsioni. È altrettanto indubbio che un progetto di informatizzazione deve
andare di pari passo con un cambiamento organizzativo:
le nuove tecnologie implementate su organizzazioni obsolete non saranno mai efficaci. E qui entra in scena il change management, il coinvolgimento delle risorse. Lo sforzo
è organizzativo e di processo: fondamentale convincere
l’organizzazione a usare un nuovo strumento che diventa
funzionale. La tecnologia deve andare di pari passo con
l’evoluzione della cultura organizzativa.
Un progetto di demand planning, proprio perché è un
progetto decisionale non è affatto banale. Un progetto di
trasformazione diventa vitale per ottenere un risultato. Se
non si implementa il change management, la tecnologia
non sarà mai funzionale al raggiungimento degli obiettivi.
E, il valore di questi strumenti, risiede nel fatto che consentono di elevare il livello culturale delle organizzazioni
ristrutturando gli assetti organizzativi. Con vantaggi economici a cascata.