GPM1 performance sistema produttivo

Transcript

Misure e prestazioni
Il concetto di misurazione può approssimarsi
come la ricerca e la costruzione di un sistema
di strumenti e di grandezze e di modalità per
la rappresentazione di eventi e di oggetti
aventi rilevo per l’osservatore.
Il concetto di performance di impresa si
presenta complesso e non facilmente
inquadrabile. In maniera ampia e generica, e
quindi cautelativa, può farsi coincidere con
un’espressione quali-quantitativa dei risultati
raggiunti dall’attività di un’impresa.
Corso di GPM – Primo Modulo – Prima Unità Didattica
Da dove nasce il valore?
VALORE
Crescita
Capitale
investito
fisso
Capitale
circolante
Profitto
Fatturat
o
MOL
Rischio
Tasse
WACC
Gestione delle infrastrutture
Gestione delle risorse umane
Sviluppo tecnologico
Acquisizione
Logistica
dell’input
Produzion
e
Logistica
dell’output
Marketing e
vendite
Assistenza
Periodo di
crescita
Mappe strategiche (BSC)
Sustained shareholder value
Financial
perspective
Productivity strategy
Improve cost structure
Revenue growth strategy
Increase asset utilization
Enhance customer value
Expand revenue opportunities
Customer value proposition
Customer
perspective
Product/service attributes
price
Internal
process
perspective
Learning and
Growth
perspective
quality
Operation Management
produce and deliver
products and service
availability
Relationship
selection
Customer management
enhance customer value
functionally
service
Innovation
Create
new products and services
Human Capital
Information Capital
Skills Training and Knowledge
Systems Database Networks
partnership
Image
brand
Regulatory and Social
Improve communities and
environment
Organization Capital
Culture Leadership
Allignment Teamwork
Processo di formulazione
della strategia
Mappa strategica
Su che cosa verte:
Prospettiva finanziaria
Incrementare il valore
per gli azionisti
Prospettiva del cliente
Proposizione di valore
per il cliente
Prospettiva interna
Prospettiva di apprendimento
e crescita
Build-Increase-Achieve
Una forza lavoro motivata e
preparata
Mappa strategica generale di
Kaplan e Norton (continua)
Nella prospettiva finanziaria illustrata dalla
mappa strategica generale di Kaplan e Norton,
la strategia di crescita delle entrate consta
normalmente di due componenti :
1. Costituire la relazione: sviluppare nuove
fonti di reddito.
2. Incrementare il valore per i clienti:
lavorare con la clientela esistente per
rinsaldare la sua relazione con l’azienda.
Kaplan e Norton
Nella prospettiva finanziaria illustrata dalla
mappa strategica generale di Kaplan e
Norton, la strategia di produttività consta
normalmente di due componenti:
1. Migliorare la struttura dei costi:
abbassare i costi diretti e indiretti.
2. Migliorare l’utilizzo delle attività
finanziarie: ridurre il capitale circolante
e il capitale fisso.
Kaplan e Norton (segue)
Nella prospettiva del cliente illustrata
dalla mappa strategica generale di
Kaplan e Norton, vi sono tre strade
per differenziare l’azienda nell’arena
competitiva :
1. Leadership di prodotto
2. Contiguità e relazione con il cliente
3. Eccellenza nelle operations
Nella prospettiva interna illustrata dalla
mappa strategica generale di Kaplan e
Norton, vi sono quattro insiemi di processi
aziendali che compongono la catena del
valore dell’azienda. Essi sono allineati alle
tre già citate prospettive del cliente e ne
introducono una quarta:
1.
2.
3.
4.
Strategia di leadership del prodotto
Strategia di relazione con il cliente
Strategia di eccellenza nelle operations
Strategia di assoluto rispetto dei vincoli
normativi e ambientali
Nella prospettiva di apprendimento e
crescita illustrata dalla mappa strategica
generale di Kaplan e Norton, vi sono tre
categorie principali di asset intangibili
necessari per l’apprendimento:
1. Le competenze strategiche
2. Le tecnologie strategiche
3. Il clima favorevole
La strategia della produzione
nel contesto aziendale
Un approccio all’operations strategy
in ambito produttivo
1. Segmentare il mercato per gruppi di
prodotti.
2. Identificare i requisiti del prodotto,
l’andamento della domanda e i margini
di profitto per ciascun gruppo.
3. Determinare gli order winner e gli
order qualifier di ciascun gruppo.
4. Convertire gli order winner in specifici
requisiti di prestazione.
Attaccare attraverso le operations
Sviluppare capacità:
Basate sui processi:
- Derivano dalle attività connesse alla gestione dei flussi
fisici e informativi e generano vantaggi attinenti alle
variabili competitive classiche, quali costi ridotti e
qualità elevata.
Basate sul coordinamento dei sistemi:
- Capacità operative alla base dei vantaggi competitivi
derivanti dalla riduzione dei lead time, da una estesa
gamma di prodotti o servizi, dalla capacità di
personalizzare su richiesta, dalla rapidità di sviluppo del
nuovo prodotto.
Basate sull’organizzazione:
- Capacità operative che connotano l’abilità di gestire
tecnologie e modalità progettuali nuove, di introdurre
nuovi prodotti, di strutturare operazioni on-line più
rapidamente della concorrenza.
PRESTAZIONI DEL SISTEMA
PRODUTTIVO
PRESTAZIONI ESTERNE:
ESTERNE misurabili
direttamente dal cliente, sono volte ad
apprezzare il grado con cui gli obiettivi
strategici vengono conseguiti.
PRESTAZIONI INTERNE:
INTERNE performance e
proprietà che caratterizzano i singoli fattori
produttivi. Nascono da scelte di progettazione
del sistema e dall’insieme dei vincoli che lo
compongono.
prestazioni
del processo di sviluppo del prodotto
Le prestazioni interne contribuiscono a
determinare quelle esterne:
PRESTAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO
PRODUTTIVITA’
capitale
lavoro
materiali
Manodopera
diretta
impianti
QUALITA’
di
di
di
progetto conformità affidabilità
Materiali
diretti
SERVIZIO
Assistenza
tecnica
prontezza
FLESSIBILITA’
Grado di
personalizzazione
di
prodotto
In house
disponibilità
scorte
MP
SL
Manodopera
indiretta
Materiali
ausiliari
Manodopera
impiegatizia
energia
PF
In field
tempestività
affidabilità
flessibilità
di
di
sistema volume
di
mix
INDICATORI DI PERFORMANCE
PRODUTTIVITA’: potenzialità, grado di
utilizzo, rendimento
QUALITA’: affidabilità del processo, abilità
della manodopera, caratteristiche ed intensità
del controllo
FLESSIBILITA’: grado di versatilità degli
impianti e di utilizzo della capacità produttiva,
mobilità e polivalenza della manodopera
SERVIZIO: gestione dei lead time interni ed
esterni
CARATTERISTICHE DEGLI
INDICATORI
COERENZA:
COERENZA rispetto al contesto produttivo (orientamento al
lavoro, al capitale)
COMPLETEZZA:
COMPLETEZZA catturare i fattori critici di successo
RILEVANZA:
RILEVANZA associazione dei fattori critici rilevati
FLESSIBILITA’: capacità di introdurre nuovi indicatori o di
sostituire completamente la batteria di indicatori fissata in
precedenza
COMPRENSIBILITA’: misurazione del valore che si vuole
esprimere
ATTENDIBILITA’: correttezza delle schede provenienti dalle
linee produttive
Dalle schede operative si passa
alla costruzione degli indicatori
attraverso:
la scheda controllo entrata materiali;
il programma di produzione;
la scheda di collaudo;
il dettaglio scarti;
la scheda di controllo qualità.
Obiettivo: calcolo della produttività
MISURE DI POTENZIALITA’
Per un unico prodotto xi(intervallo di tempo):
RSxi
ritmo produttivo standard espresso in unità/ora
TSUx = 1/ RSxi
tempo standard unitario del prodotto x
Per un insieme di prodotti (Mix di prodotti):
∑i(QB+QS)
Pmix = ∑ (TPb +TPs )+TS
i
i
i
QB=Quantità di prodotto buona
QS= Quantità di prodotto di scarto
TPbi=tempo impiegato per produrre QB
TPsi=tempo impiegato per produrre QS
TS=tempo totale di riattrezzaggio
MISURE DI POTENZIALITA’
STANDARD
Date le seguenti uguaglianze:
∑i(QB+QS) = ∑i[RSi (TPbi + TPsi)]
∑i(TPbi+TPsi) = ∑i [(QB+QS)/RSi]
Pmix=
∑i(QB+QS)
∑i [(QB+QS)/RSi]+ TS
∑i[ RSi (TPbi + TPsi)]
Pmix=
∑i(TPbi+TPsi)+TS
Ritmo std e flusso minimo di
pieno impiego
Come dimensionare l’impianto?
Tenendo conto della domanda, dei colli di
bottiglia e dei magazzini polmone
necessari
Il problema del bilanciamento delle linee
Esercizio
Un'impresa è in grado di produrre 2 prodotti (Prodotto1 e
Prodotto2) utilizzando una stessa linea produttiva
composta da 4 impianti A,B, C e D. Quando la linea è
impegnata nella produzione del Prodotto1, la capacità
produttiva oraria per ogni impianto è rispettivamente di
5, 7, 4 e 3. Quando la linea è invece impegnata nella
produzione del Prodotto2, la capacità produttiva oraria
per ogni impianto è rispettivamente di 3, 7, 8 e 3. La
linea produttiva lavora 8 ore al giorno, mentre la
domanda giornaliera è di 2000 per ogni prodotto.
Calcolare il bilanciamento rispetto alla domanda e al
flusso minimo di pieno impiego per i due prodotti. Il
responsabile della produzione decide di acquistare un
numero di impianti pari a quello risultante dal
bilanciamento rispetto al flusso minimo di pieno impiego
per il Prodotto 1. Sapendo che i costi e i tempi di setup
sono nulli e che per ragioni di opportunità economica
legate al prezzo il responsabile di produzione
preferisce iniziare la produzione giornaliera dal Prodotto1,
calcolare la domanda del Prodotto2 non soddisfatta per
ragioni di insufficienza di capacità produttiva.
Esercizio
Prodotto 1 QB1 = 200.000; QS1=4.800;
RS1=800/h Tpb1= 250 Tps1= 6
Prodotto 2 QB2 = 240.000; QS2=1.200;
RS2=600/h Tpb2= 400 Tps2= 2
TS=20
Pmixcost= ((250+6)800+(400+2)600) /
(250+6+400+2+20) = 657,82
Pmix(P1) =
(250+6)800+((400+2)800/600)600) /
(250+6+400+2+20) = 776,4
TS
feste
T
Per determinare la produzione attesa in
un tempo assegnato, bisogna procedere
col calcolo del tempi:
TMordini
TMmateriali
TScioperi
Fermate per cause esterne al reparto
TOrg
Impianto inattivo
ma funzionante
Fermate per cause interne al reparto
TGuasti
TManut
Impianto inattivo
ma non
funzionante
Fermate per cause connesse alla
macchina
Tempo improduttivo
TProve
Tempo produttivo
TSetup
TPscarto
TPbuona
Tempo
solare
(1)
Tempo
apertura
impianto
(2)
Tempo
Teorico
di
utilizzo
(3)
Tempo
Effettivo
di
utilizzo
(4)
Tempo
Effettivo
di
produzione
(5)
Tempo
di
truciolo
(6)
Tempo di
Produzione
buona
Impianto attivo
e funzionante
COEFFICIENTE DI UTILIZZO
U= ∑i[ (TPbi + TPsi)+TS]
T
U= (4)/(1)
COEFFICIENTE DI DISPONIBILITA’
T-Tmo-TMm-TSc-TO-TG
A=
T-TMo-TMm-TSc-TO
A = (3)/(2)
COEFFICIENTE DI RENDIMENTO
∑i(QB+QS)
η= ∑ [(TPb + TPs )+TS]*Pmix prodeff/proteo
i
i
i
OSSERVAZIONE:
I concetti di utilizzo non vanno confusi con
quelli di rendimento, infatti mentre il
coefficiente di utilizzo o di saturazione di un
impianto è generalmente espresso dal
rapporto tra due tempi, il coefficiente di
rendimento è espresso dal rapporto di due
produzioni, quella rilevata e versata in
magazzino e quella standard teoricamente
producibile.
DIFFERENZE TRA POTENZIALITA’
PRODUTTIVA E CAPACITA’ PRODUTTIVA
La potenzialità produttiva: indica quanto
può produrre una macchina, uno stadio del
processo produttivo o il processo intero,
nell’unità di tempo. È una misura di flusso
espressa in unità/ora
La capacità produttiva: è pari all’applicazione
della misura di potenzialità per un intervallo
temporale definito. È una misura di volume
espressa in unità.
IL CALCOLO DELLA PRODUTTIVITA’
POTENZIALITA’
Pmix
TEMPO
T
CAPACITA’ PRODUTTIVA
TEORICA
CPT = Pmix*T
CAPACITA’ PRODUTTIVA
UTILIZZATA
CPU
UTILIZZO
U=CPU/CPT
RENDIMENTO
η
PRODUTTIVITA’
P=U*η
Esercizio
L’impresa ABC lavora su un unico turno di 8 ore per 230 giorni
all’anno. Di questi, 10 giorni sono dedicati a fermate per cause
interne ed esterne ai raparti, oltre che per manutenzioni e
prove macchinari. Nello stabilimento si producono due
prodotti, A e B, su una unica linea di produzione. I valori di RS
per A e B sono rispettivamente 100 pz/ora e 200 pz/ora. Il
coefficiente di scarto è del 2% sia per A che per B. Il tempo di
set up per ogni cambio di produzione è di 0,5 ore. Ogni giorno
vengono prodotti sia pezzi di A che di B con un solo cambio
prodotto. Nel 2007 l’impresa produrrà effettivamente 100000
pezzi A e 60000 pezzi B.
Si calcolino:
la potenzialità di mix
il coefficiente di utilizzo dell’impianto
il coefficiente di disponibilità dell’impianto
il coefficiente di rendimento
la capacità produttiva teorica
il coefficiente di produttività
Produttività a livello d’azienda:
Produttività del capitale
Vendite+∆
∆MagazzinoPF+Wip
Capitale
Scomposizione della produttività per
fattori:
Produttività degli impianti
Volumi prodotti
Vol. pro. valor. in ore std
Ore macchina
=
x
Cap. prod.instal.
Ore aper.imp.
Ore macchina
UTILIZZO
RENDIMENTO
Produttività del lavoro
Vendite+∆
∆MagazzinoPF+Wip
Lavoro
fattori:
Produttività della manodopera
Volumi prodotti
Ore lavorate eff. Vol. pro. valor. in ore std
=
x
Numero addetti
Ore pagate
Ore lav. effettive
UTILIZZO
RENDIMENTO
Produttività dei materiali
Vendite+∆
∆MagazzinoPF+Wip
Materiali
fattori:
Produttività dei materiali
Volumi prodotti
= Consumi teorici x
Materiali impieg. Consumi effettivi
UTILIZZO
Volumi ottenuti
Consumi teorici
RENDIMENTO
MISURE DI AFFIDABILITA’ E
MANUTENIBILITA’ E ASSISTENZA
TECNICA
Affidabilità e manutenibilità:
• tempo medio intercorrente tra i guasti
(MTBF);
• tempo medio di riparazione (MTTR).
Assistenza tecnica:
tecnica
• tempo medio intercorrente tra la chiamata e
l’intervento;
• tempo medio tra la richiesta e l’invio del
ricambio. Corso di GPM – Primo Modulo – Prima Unità Didattica
LA FLESSIBILITA’
RICHIESTE DI
FLESSIBILITA’
DI MIX
IMPIANTI
(VERSATILITA’)
Riconfigurabilità
MANODOPERA
SISTEMA
Polivalenza
mobilità
Disponibilità
(scorte
sicurezza)
DI PRODOTTO
Convertibilità
Apprendimento
Prontezza
(Time to
market)
DI VOLUME
(elasticità)
Sovracapacità di
impianto
Elasticità orario
di lavoro
Reattività
(BEP di
fabbrica)
DI PIANO
Riconfigurabilità
e sovracapacità
Polivalenza/mo
bilità/elasticità
Reattività
(periodo
congelato)
IL RUOLO DELL’AUTOMAZIONE
D’IMPIANTO
Automazione di controllo:
controllo impiegata per regolare
soprattutto processi continui e a ciclo tecnicamente
obbligato
Automazione rigida:
rigida impiegata per regolare i flussi
di prodotti durante il ciclo di lavorazione al fine di
esaltarne i vantaggi della standardizzazione e della
replicazione delle fasi;
Automazione flessibile:
flessibile impiegata per accrescere
il range dei prodotti, sopportando i costi minimi di
conservazione dell’assetto impiantistico
Automazione della progettazione:
progettazione impiegata per
agevolare la messa a punto progettuale del prodotto.
SERVIZIO: LA PRONTEZZA
DISPONIBILITA’: adeguata copertura
inventariale a fronte di richieste interne ed
esterne
TEMPESTIVITA’: tempo intercorrente tra la
data di emissione dell’ordine e quella in cui il
cliente ottiene la disponibilità della merce
AFFIDABILITA’: scostamento temporale
rispetto alla data di consegna prevista.
FLESSIBILITA’: adattamento del servizio a
mutevoli ed impreviste richieste del cliente
INDICATORI DI DISPONIBILITA’
% inevasi:
inevasi (n.ordini inevasi/n°ordini totale)*100
% di domanda media inevasa:
inevasa (n.di unità
inevase/n.totale unità)*100
Incidenza di stock out: (n.articoli o periodi in
stock-out/n.totale di art. o periodi)
Persistenza di stock-out: (tot. Giorni di stockout/n.tot giorni*num.articoli)*100
Completezza della consegna:
consegna (n. di righe
d’ordine evase prima consegna/n.totale righe
d’ordine)*100
MISURE DI TEMPESTIVITA’,
AFFIDABILITA’ E FLESSIBILITA’
Tempestività della consegna:
• (data 1° consegna- data ordine)/(n. ordini)
• (n.ordini evasi x giorni)/( n.totale ordini)
Affidabilità della consegna:
• (data prima consegna-data concordata)/(n.tot.ordini)
• (n. ordini evasi in ritardo)/(n.totale ordini)
• Varianza dei tempi di consegna
Flessibilità della consegna:
• Giorni di anticipo minimi di accettazione cvariazioni
• Margini di variazione ammessi rispetto ai tempi concordati
LA QUALITA’:
è espressa dalla capacità di un bene o di un servizio di soddisfare
le aspettative del cliente
Il ciclo della conformità: la presenza di uno o più gap conduce inevitabilmente alla
realizzazione di un prodotto difettoso o insoddisfacente
VENDITE
collocano
il prodotto
sul mercato
PRODUZIONE
realizza un
prodotto conforme
alle specifiche
di progetto
MERCATO
esprime un
bisogno
TIME TO MARKET
GAP DI CONFORMITA’
GAP DI PERCEZIONE
MARKETING
rileva ed interpreta
il bisogno
sintetizzandolo in
un brief
PROGETTAZIONE
ricodifica il brief
in specifiche
di progetto
GAP DI PROGETTO
QUALITA’
DI PROGETTO:
PROGETTO viene generalmente
misurata con indicatori specifici dipendenti
dalle caratteristiche del prodotto
Di CONFORMITA’: è definita come la
rispondenza del prodotto alle specifiche di
progetto
DI AFFIDABILITA’/MANUTENIBILITA’: è
riferita all’attitudine del prodotto a mantenere
inalterate o a ripristinare con facilità, le
specifiche di funzionamento
CONFORMITA’in house
CONTROLLO qualità
in accettazione
MP
CQA
Si sostanzia in una misura effettuata
su un campione, estratto da un lotto e
sancisce il destino del lotto
LINEA
Riparazioni
in seguito a controlli
interni
COLLAUDO
Riparazioni
IDC=(Σdt/Nt)*100
CONTROLLO
qualità accettazione
IMBALLO
MAGAZZINO
PF
Misura qualità
in ottica clienti
IQ=Σd/n*100
IDC e IQ
Idc= num tot difetti rilevati e corretti / numero
totale unità prodotte
IQ (campionario)= Numero di non conformità
distinte per classe (a+b+c)/numerosità del
campione
IQa critica
IQb grave
IQc leggera
Indicatori tecnici
collaudo
FCS= qualità
MQR=n°prod. esenti da errori/
n°tot. Pezzi coll.
FCS= qualità
Fall of rate = n° pezzi difettosi/
N° tot. Pezzi prodotti
Controllo qualità
FCS= affidabilità
Produzione corretta 1° volta
N° prod. corr. Alla 1° volta/
n° tot. prodotti
FCS = soddisfazione cliente
Riparazioni in garanzia=
Tot. Rip in garanzia/
Tot. Prod. venduti
FCS= affidabilità
Iap=K-(γγ*λ
λ)
λ: frequenza media guasti
γ: peso medio guasti
FCS = qualità
Iqp= K-d’
d’= [Σ
Σ(di*pi)]/n
FCS= capacità innovativa
Grado di innovazione =
N° tip. Prod. In n anni/
N° tot. Prod.
FCS = tempo di processo
Velocità di processo =
Q.tà output/unità di tempo
Approccio tradizionale
Costo
Costi totali
difettosità
rilevazione
prevenzione
Numero difetti
Approccio giapponese
Costo
Costi totali
difettosità
rilevazione
prevenzione
Numero difetti
Total Quality Management (TQM)
Definizione
Gestione della qualità totale (Total
Quality Management, TQM): gestione
dell’intera organizzazione in modo che
essa eccella in tutte quelle dimensioni
del prodotto e del servizio importanti
per la clientela.
Specifiche della qualità
La qualità di progetto indica il valore
intrinseco del prodotto sul mercato.
Le dimensioni di riferimento sono: prestazioni,
opzioni, affidabilità, durata, riparabilità,
risposta, estetica, credibilità.
La qualità di conformità indica il grado di
rispetto del prodotto o servizio alle
specifiche di progetto.
Costi della qualità
Costi di
valutazione
Costi degli
insuccessi esterni
Costi
della
qualità
Costi di
prevenzione
Costi degli
insuccessi interni
Qualità Six Sigma
± 3σ
Una filosofia e una serie di metodi
adottati dalle aziende per eliminare i
difetti dai prodotti e dai processi.
Mira a ridurre le variazioni interne ai
processi che causano tali difetti.
L’espressione “Six Sigma” si riferisce alla
variazione, pari a tre deviazioni
standard in più o in meno, propria degli
output di processo.
Qualità Six Sigma (continua)
Il Six Sigma permette di descrivere
prontamente le performance di un
processo mediante un indicatore
riconosciuto, il numero di difetti per
milione di opportunità di errore (defects
per million opportunities, DPMO).
DPMO =
Numero di difetti
x 1.000.000
 Numero di 
 opportunit à 

 x numero di unità
 di errore 
 per unità 
Qualità Six Sigma (continua)
Esempio
Esempio di
di calcolo
calcolo del
del numero
numero di
di
difetti
difetti per
per milione
milione di
di opportunità
opportunità
(DPMO).
(DPMO). Fra
Fra le
le 200.000
200.000 lettere
lettere
totali
totali consegnate
consegnate in
in un’unica
un’unica
giornata
giornata in
in una
una cittadina,
cittadina,
supponete
supponete di
di aver
aver riscontrato
riscontrato un
un
numero
numero di
di 200
200 lettere
lettere consegnate
consegnate
all’indirizzo
all’indirizzo sbagliato.
sbagliato. Qual
Qual èè ilil
DPMO
DPMO in
in questa
questa situazione?
situazione?
200
DPMO =
[1] x
Quindi,
Quindi,per
perogni
ognimilione
milione
di
lettere,
il
di lettere, il
responsabile
responsabile
dell’Ente
dell’EntePoste
Postedi
di
questa
località
può
questa località può
attendersi
attendersiuna
una
quantità
quantitàdi
di1.000
1.000
lettere
lettereconsegnate
consegnate
all’indirizzo
all’indirizzo
sbagliato.
sbagliato.
x 1 .000.000 = 1.000
200.000
Costo
Costodella
dellaqualità:
qualità:che
checosa
cosacomporterebbe
comporterebbetale
taleDPMO
DPMOin
intermini
termini
di
dilavoro
lavorostraordinario
straordinarioper
perrimediare
rimediareagli
aglierrori?
errori?
Qualità Six Sigma: Ciclo DMAIC
Definizione, misura, analisi, miglioramento
e controllo (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control, DMAIC)
Ideato da General Electric come approccio
metodologico basato sull’orientamento
alle azioni per la qualità.
Nel suo complesso, la metodologia è
orientata a comprendere e mettere in
pratica ciò che il cliente desidera.
Il DMAIC consiste di cinque fasi…
Qualità Six Sigma: Ciclo DMAIC
(continua)
1. Define (D)
Individuare clienti e priorità
2. Measure (M)
Misurare il processo e le sue
performance
3. Analyze (A)
Analizzare le cause dei difetti
4. Improve (I)
Rimuovere le cause dei difetti
5. Control (C)
Mantenere i miglioramenti e
la qualità
Strumenti analitici per il Six Sigma e il
miglioramento continuo: diagramma
di flusso
Materiali
ricevuti dal
fornitore
No,
continuare…
Ispezione
dei materiali
alla ricerca
di difetti
Riscontrati
difetti?
Sì
Utilizzabili
Utilizzabiliper
per
individuare
individuarenon
non
conformità
conformità
qualitative
qualitative
Restituire al
fornitore per
ottenere
sostituzione
Diametro
Strumenti analitici per il Six Sigma e
il miglioramento continuo: Run Chart
Utilizzabile
Utilizzabileper
perrilevare
rilevaresituazioni
situazioniin
incui
cui ii
processi
processieele
leattrezzature
attrezzaturenon
nonsi
si
comportano
comportanosecondo
secondole
lespecifiche
specifiche
0.58
0.56
0.54
0.52
0.5
0.48
0.46
0.44
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tempo (ore)
10
11
12
Strumenti analitici per il Six Sigma
e il miglioramento continuo: analisi
di Pareto
80%
Frequenza
Utilizzabile
Utilizzabile
per
per rilevare
rilevare
situazioni
situazioniin
in
cui
cuil’80%
l’80%dei
dei
problemi
problemièè
attribuibile
attribuibileal
al
20%
20%delle
delle
cause
cause
Progetto
Istruzioni Acquisto
di
assemblaggio
Formazione Altro
Strumenti analitici per il Six Sigma
e il miglioramento continuo:
Flow Chart di passi di un processo
miglioramento continuo:
Run Chart e foglio di raccolta dati
Strumenti analitici per il Six
Sigma e il miglioramento
continuo:
diagramma di causa-effetto
Opportunity Flow Diagram
grafico di controllo delle caratteristiche
Altri strumenti Six Sigma
Diagramma di flusso delle opportunità, costruito
in modo da separare graficamente le fasi la cui
esecuzione fornisce valore aggiunto dalle fasi
(eventualmente riducibili o cancellabili) la cui
esecuzione non fornisce valore aggiunto al
prodotto finito.
Analisi delle modalità di guasto e degli effetti
(FMEA), approccio strutturato per individuare,
stimare, attribuire le priorità e valutare i rischi
di possibile insuccesso in ogni fase del
processo.
Progettazione degli esperimenti (DOE), test
statistico usato
stabilire
le relazioni
Corso di GPM –per
Primo Modulo
– Prima Unità Didattica
causa-effetto fra le variabili di processo e gli
Ruoli e responsabilità nel Six Sigma
Executive leader e champion
Formazione su tecniche e strumenti Six
Sigma estesa a tutta l'azienda
Stabilire obiettivi di miglioramento
sfidanti
Sostegno e riconoscimento continui
Sistema Shingo: progettazione
fail-safe
Le tesi di Shingo:
I metodi SQC (statistical quality control) non
prevengono l'insorgere di difetti.
I difetti si verificano quando le persone
commettono errori.
È possibile prevenire i difetti, se gli addetti
ricevono feedback sugli errori
I dispositivi poka-yoke includono:
Liste di azioni da “spuntare”.
Speciali strumenti che impediscono agli addetti
di compiere errori.
ISO 9000-2000
Serie di norme emanate dall’International
Organization for Standardization (ISO).
Adottate nel 1987, poi riviste nel 1994 e nel
2000.
Riconosciute in oltre 100 paesi.
Un prerequisito per la competizione globale?
Le ISO 9000-2000 guidano a “documentare ciò
che si fa e poi a fare come si è documentato”.
ISO 9000-2000
In Italia, le norme sono emanate
dall’UNI- Ente Nazionale Italiano di
Unificazione.
Le norme internazionali della serie ISO
9000 sono indicate in Italia con la serie
UNI-EN 29000.
Le tre forme di certificazione ISO
Audit autonomo: un'azienda valuta se
stessa alla luce delle norme ISO 90002000.
Audit del cliente: un cliente valuta il suo
fornitore.
Audit di terza parte: la valutazione è opera
di un organismo, nazionale o
internazionale, abilitato alla
certificazione
e/oModulo
alla
determinazione
Corso di GPM – Primo
– Prima
Unità Didattica
di norme
Fasi del benchmarking esterno
1. Individuare i processi che necessitano di
miglioramento.
2. Individuare un'azienda leader mondiale
leader nell'esecuzione dei processi.
3. Contattare i dirigenti di quell’azienda e
recarsi di persona sul luogo per
intervistare i manager e gli addetti.
4. Analizzare i dati.
Misurare la qualità del servizio:
il Servqual
Metodologia di ricerca mediante
questionario sulla qualità percepita
Considera “dimensioni qualitative del
servizio” quali affidabilità, capacità
di risposta, assicurazione, empatia,
elementi tangibili (per esempio
aspetto della struttura fisica, delle
attrezzature ecc.)
Misurare la qualità del servizio: il
Servqual (continua)
Per la valutazione dei servizi su Internet
è stata elaborata una nuova versione di
Servqual, la e-SERVICE QUALITY (eSQ).
Le dimensioni qualitative del servizio
considerate nella metodologia e-SQ
comprendono: affidabilità. capacità di
risposta, accesso, flessibilità, facilità di
navigazione, efficienza, fiducia,
privacy e sicurezza, trasparenza sul
prezzo, estetica del sito,

GPM1 performance sistema produttivo

Transcript

Documenti analoghi

Bella villa con piscina esterna

NUOVA RESIDENZA BELVEDERE A DINO

Etabloc SY / Etaline SY

Scarica la brochure PDF di questo oggetto immobiliare

GPM GATEWAY - SIRIUS srl

Appartamento di lusso a Lugano

Presentazione GPM - Ing. Stefano Rossi

GPM Green System