IT Project Management - Lezione 8 - Earned value e monitoring del

Earned Value e monitoring del progetto
IT Project Management
Lezione 8 – Earned Value
Federica Spiga
A.A. 2009-2010
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Aspetti economico-finanziari (1)
Costi
C
Fine progetto
T
Tempo
La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dell’aggregazione dei
costi stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel
tempo.
2
1
Earned Value e monitoring del progetto
Aspetti economico-finanziari (2)
Entrate/Uscite
Uscite
C
Fabbisogno
finanziario
Disponibilità
Entrate
T
Tempo
: derivano dalla baseline dei costi. L’effettiva uscita monetaria si avrà
in genere con una certa dilazione di tempo, coincidente con le modalità di
pagamento.
: milestone di fatturazione, cioè eventi ai quali si lega la possibilità di
emettere fattura
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La curva a “S” (3)
Curva S
consuntivo
Costi
∆
Curva S
preventivo
R
Time now
Tempo
R=preventivo-consuntivo (a parità di costi vedo dove sono arrivato)
R<0 anticipo nell’esecuzione dei lavori
R>0 ritardo nell’esecuzione dei lavori
∆=preventivo-consuntivo (a parità di tempo vedo quanto ho pagato)
∆<0 si è speso di più del previsto
∆>0 si è speso di meno del previsto
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2
Earned Value e monitoring del progetto
La pianificazione economica: EARNED VALUE
, letteralmente significa “Valore Guadagnato” è
una metodologia quantitativa di valutazione della performance
attuale e futura del progetto rispetto ai tempi e costi iniziali.
Fornisce:
•
•
•
La misura dell’effettiva performance conseguita dal progetto ad una certa data
(timenow)confrontando la parte completata del progetto con quella definita
inizialmente
La stima della performance futura del progetto per quel che concerne la parte
a finire, valutando i tempi e i costi di completamento
E’ una metodologia che si applica in progress mentre il
progetto è in fase di esecuzione.
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Il Planned Value (PV) o Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS)
È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato periodo.
PV = ∑ RP0,i ⋅ CUPi
i
dove:
i è la generica attività prevista;
RP0,i sono le risorse programmate in fase di pianificazione per la iesima attività;
CUPi è il costo unitario preventivato per la i-esima attività.
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3
Earned Value e monitoring del progetto
L’Actual Cost (AC) o Actual Cost of Work Performed (ACWP)
È il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo.
AC = ∑ Ru t ,i ⋅ CUSi
i
dove:
i è la generica attività realizzata;
Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;
CUSi è il costo unitario sostenuto per la i-esima attività.
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Confronto PV - AC
Costi
Curva S
preventivo
Curva S
consuntivo
Time now
Tempo
Limite dello scostamento PV-AC (BCWS-ACWP): non si considera il
lavoro effettivamente svolto (o la quantità di prodotto
effettivamente realizzata).
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4
Earned Value e monitoring del progetto
L’Earned Value (EV) o Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP)
È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato periodo.
EV = ∑ Ru t,i ⋅ CUPi
i
dove:
i è la generica attività realizzata;
Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;
CUPi è il costo unitario previsto per la i-esima attività.
L’EV non è altro che il costo a preventivo del lavoro realizzato
indipendentemente da quanto il lavoro sia effettivamente
costato
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Calcolo dell’EV (BCWP)
Per il calcolo dell’EV per una data attività è necessario conoscere la
(Physical Percentage of Completion – PPC) dell’attività
ovvero del lavoro realizzato.
•
EV ( attivitài ) = Budget (attivitài ) ⋅ PPCi
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5
Earned Value e monitoring del progetto
Criteri di completamento
•Prevede che un WP sia considerato o non ancora iniziato (0%) oppure già terminato (100%)
anche se nel frattempo si compiono passi in avanti nell’espletamento dell’attività.
•Va bene se i workpackage sono molto piccoli, di durata stimata molto inferiore alla frequenza
del controllo
•Secondo tale criterio, non appena l’attività operativa prende avvio, l’aliquota percentuale di
avanzamento del WP viene posta al 50%. Solo all’avvenuta conclusione dell’attività la
percentuale assume un valore del 100%
•Si sovrastima il completamento delle attività appena iniziate
•Si sottostima il completamento delle attività praticamente terminata
•Margine di errore abbastanza trascurabile se le attività hanno durata stimata dell’ordine
di grandezza della frequenza del controllo (al massimo doppia).
•Va bene per attività ad avvio rapido, per le quali ci sono buoni motivi per credere che
almeno la parte iniziale non presenti problemi di realizzazione
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Criteri di completamento
•la percentuale di avanzamento attribuita all’attività è data
dalla totalizzazione progressiva dei pesi ponderali assegnati
ai singoli eventi intermedi
•Buona per attività di durata considerevole
•Sia possibile identificare una serie di output intermedi
•la percentuale di avanzamento attribuita all’attività è
data dalla totalizzazione progressiva delle percentuali
delle singole quantità finite sulla quantità totale di
prodotto da realizzare
•lo stato di avanzamento dell’attività viene assunto
pari alla percentuale di risorse effettivamente
impiegate (fino alla data di rilevazione) rispetto
all’ammontare totale delle risorse preventivate
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6
Earned Value e monitoring del progetto
Esempio 1
•
Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 15 nuovi negozi ad un costo di
30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno.
• PV (costo da budget del lavoro previsto) = 15 * 30.000 = 450.000 €
• AC
= 9 * 35.000 = 315.000 €
• EV
= 9 * 30.000 = 270.000 €
(costo effettivo del lavoro realizzato)
(costo da budget del lavoro realizzato)
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Esempio 2
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Earned Value e monitoring del progetto
Earned Value - Indicatori
Si possono calcolare i seguenti indicatori:
CV = EV-AC (oppure BCWP – ACWP)
CV<0 sto spendendo troppo CV=0 sono in linea con il budget CV>0 sto spendendo meno del previsto
CPI = EV/AC (oppure BCWP / ACWP)
CPI <1 sto spendendo troppo CPI=1 sono in linea con il budget CPI>1 sto spendendo meno del previsto
Schedule variance = EV-PV (oppure BCWP – BCWS)
SV<0 sto spendendo troppo tempo SV=0 sono in linea con il piano SV>0 sono in anticipo
SPI = EV/PV (Oppure BCWP / BCWS)
SPI <1 sto spendendo troppo tempo SPI=1 sono in linea con il piano CPI>1 sono in anticipo
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Analisi degli scostamenti
CV (Cost Variance) indica se abbiamo speso di più o di meno rispetto al budget:
CV = EV − AC
SV (Schedule Variance) indica se siamo in anticipo o ritardo sulla schedulazione iniziale:
SV = EV − PV
Costi
PV
SV
AC
CV
EV
Time now
Tempo
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8
Earned Value e monitoring del progetto
Matrice SPI/CPI
Nella valutazione di performance, l’analisi della correlazione tra CPI e SPI permette
di capire lo stato del progetto sotto il profilo economico-temporale
+
SPI
PERFORMANCE
INCERTA
PERFORMANCE POSITIVA
PERFORMANCE NEGATIVA
PERFORMANCE
INCERTA
1
-
1
+
CPI
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Analisi scostamenti – alcune motivazioni
•Ottima organizzazione del progetto
• Sovrastima del progetto
•Scarsa qualità del lavoro svolto
•Gruppo di progetto con competenze, motivazione, intelligenza organizzativa sopra
la media
•Condizioni ambientali favorevoli
•Scarsa organizzazione del progetto
•Sottostima delle attività
•Eccesso di cura della qualità dell’aoutput
•Gruppo di progetto con competenze, motivazione, intelligenza organizzativa
sottola media
•Condizioni ambientali sfavorevoli
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Earned Value e monitoring del progetto
Previsione
•
L’earned value può dare anche indicazioni previsionali di
massima sul futuro svolgimento del progetto: ovvero il costo
totale stimato a completamento
.
•
Le proiezioni sono plausibili a patto di aver impostato e svolto
un controllo sistematico del progetto
•
Le previsioni riguardano:
•
•
•
Stima del lavoro ancora da svolgere
Stima a finire dei costi
Stima a finire del tempo
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Stima del lavoro da svolgere- WR
WR – Work Remaining riguarda in particolare le attività che al momento del
controllo sono in corso.
Per le attività già concluse il WR è uguale al costo effettivamente sostenuto
a consuntivo (AC) mentre per le attività ancora da iniziare WR viene
assunto uguale al costo a preventivo (PV)
Come calcolarel il WR??
–
–
–
–
–
20
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Earned Value e monitoring del progetto
Stima a finire dei costi - EAC
è la stima del costo finale del progetto che
tiene conto dell’andamento del progetto maturato alla data.
–
–
Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o
l’intero progetto si completerà per quel che concerne i costi
Il
è la variabile che consente di calcolare l’EAC
Le proiezioni di costo più utilizzate sono:
Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di costo
maturato sul lavoro già svolto
–
Si assume che il progetto si svilupperà secondo il budget di costo
preventivato ad inizio progetto
–
PCI (Predicted Cost Index) = CPI
PCI=1 => EV=AC
: si assume che l’efficinza futura dei costi
sarà condizionata dai tempi del progetto: più il progetto dura e più si consumano
risorse. E’ l’ipotesi considerata più accurata (e più pessimistica)
–
PCI=SPI * CPI
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Stima a finire dei costi – EAC e ETC
EAC= AC+(BAC-EV)/PCI
Dove
inizialmente
: costo complessivo del progetto previsto
, cioe il costo
Dall’EAC si ricava
residuo da sostenere per svolgere la parte rimanente del
progetto
ETC=EAC-AC
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Earned Value e monitoring del progetto
Stima a finire dei Tempi- ACT
è la stima del tempo di completamento del
progetto che tiene conto dell’andamento del progetto maturato alla data.
–
–
Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o
l’intero progetto si completerà per quel che concerne i tempi
Il
è la variabile che consente di calcolare l’ATC
Le proiezioni di tempo più utilizzate sono:
Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di
pianificazione maturato sul lavoro già svolto, ossia l’efficienza futura dei tempi sarà
uguale a quella consuntivata
–
PSI (Predicted Schedule Index) = SPI
Si assume che il progetto si svilupperà secondo il la pianificazione
preventivata ad inizio progetto
–
PSI=1 => EV=PV
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Stima a finire dei costi – ACT
ACT=T+[(BC-T)*(BAC-EV)/((BAC-PV)*PSI)]
Dove
: data del controllo
: la data di fine attività preventivata nella
schedulazione iniziale
: costo complessivo del progetto previsto
inizialmente
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Earned Value e monitoring del progetto
ESEMPIO: Se non si calcola l’EV
ATT. GENNAIO FEBBRAIO
MARZO
APRILE
MAGGIO
GIUGNO
BUDGET
TOTALE
TIMENOW
A
150
(Data di avanzamento)
PIANIFICATO=150
EFFETTIVO=120
150
B
PIANIFICATO=150
EFFETTIVO=100
C
200
PIANIFICATO=100
EFFETTIVO=150
D
100
PIANIFICATO=0
EFFETTIVO=0
TOTALI
AL
TIMENOW
Costo Pianificato (BCWS) = 400
Costo Effettivo (ACWP) = 370
Scostamento= -30
600
COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET: SITUAZIONE POSITIVA?
2
25
2
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ESEMPIO: Se si calcola l’EV
ATT. GENNAIO FEBBRAIO
C
D
APRILE
MAGGIO
PIANIFICATO=150
EARNED=150
EFFETTIVO=120
GIUGNO
TIMENOW
100%
A
B
MARZO
BUDGET
TOTALE
150
150
33%
PIANIFICATO=150
EARNED=50
EFFETTIVO=100
200
75%
PIANIFICATO=100
EARNED=150
EFFETTIVO=150
100
PIANIFICATO=0
EARNED=0
EFFETTIVO=0
TOTALI
AL
TIMENOW
Costo Pianificato (PV) = 400
Earned Value
(EV) = 350
Costo Effettivo (AC) = 370
Scostamento tempi SV = -50
Scostamento costi CV = -20
600
SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?
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Earned Value e monitoring del progetto
ESEMPIO: Se si calcola l’EV
• Risulta un costo effettivo al Timenow maggiore dell’Earned Value:
• Significato: si sta spedendo di più di quanto si sarebbe dovuto
spendere per quanto è stato realizzato.
• Risultato: si sta spendendo di più.
• Risulta un costo pianificato al Timenow maggiore dell’Earned Value:
• Significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di budget è
inferiore a quanto era stato pianificato.
• Risultato: Si sta realizzando di meno.
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