Seminario_Aziende evolute ed ingegneri italiani
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Seminario_Aziende evolute ed ingegneri italiani
PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE Aziende evolute ed ingegneri italiani Opportunità e vincoli in un mercato dai connotati incerti 1 Aziende evolute ed ingegneri italiani Opportunità e vincoli in un mercato dai connotati incerti PEOPLE PERFORMANCE Lo scenario PEOPLE PERFORMANCE Le aziende evolute: come riconoscerle, quali sono,cosa danno e cosa non danno. I giovani ingegneri: chi sono e cosa si aspettano. I criteri di scelta: cosa, come e chi valuta. 2 PEOPLE PERFORMANCE Lo scenario da decifrare e fronteggiare PEOPLE PERFORMANCE • Il passato recente Nel 2000 il mercato IT era ancora in buona salute. Complici la coda della rivoluzione TLC e il Millennium Bug, Un giovane ingegnere italiano aveva molte richieste di lavoro. Nel 1998 a Milano circa 100 offerte di lavoro nel primo mese pre - post laurea. Poteva scegliere tra Industria o Consulenza dopo una prima esperienza di 1\2 anni cambiava datore di lavoro. Gli stanziali si accasavano i nomadi iniziavamo a girare da un’azienda all’altra. • Il futuro incerto Oggi i numeri sono diversi. Dall’ “ l’impero di Cindia” del 2006 si passa a “tramonta il sole su Cindia” 2008 (F.Rampini) Per un giovane ingegnere sempre buoni (1\4 laureati assunti dalle aziende sono ingegneri) ma la domanda supera sia pur di poco l’offerta e allunga il tempo di attesa per il 1° impiego e nella scelta del 2° è raccomandabile la prudenza. Laureati assunti in Italia( 2006) ………………………59.140 Ingegneri assunti in Italia(2006)…. 15.576 (25%) Ingegneri assunti nell’ Industria (Italia 2006)………… 8.584 3 PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE Le aziende evolute come riconoscerle e quali sono cosa danno e cosa non danno 4 Come riconoscerle per trovarle PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE • Mantenere l’eccellenza Sono quelle molto esposte alla concorrenza e che nel loro settore hanno una posizione dominante (x prodotto, marchio, know how). Per mantenere la leadership sono condannate all’eccellenza • Valorizzare le Persone In queste aziende la valorizzazione inizia dal recruiting e continua in una formazione non solo tecnica ma comportamentale. In genere la direzione del personale si occupa più di sviluppo che di relazioni sindacali. Il management valorizza le diversità e un rapporto di scambio equilibrato con l’ambiente esterno. Lo stile di leadership è improntato più al coaching che alla sorveglianza. Il sistema di valori è dichiarato e forte. 5 Quali sono : Manufatturiere, IT&TLC, Consulenza PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE • Manufatturiere e simili ABB, Altran, Bosh, Edison, Eni, Enel, Ferrero,Fiat, Finmeccanica, General Electric, Indesit, Ilva, Merloni, Parmalat, SKF, Tenaris, Unilever, Pirelli,Amadori Totale occupati nell’industria (2008) …………5.000.000 Occupati nelle aziende citate (2008)………………….400.000 • Information tecnology e Telecomunicazioni IBM,HP, Microsoft, SAP,SAS, Telecom, Vodafone, Wind) • Consulenza IT e Organizzativa Accenture, CapGemini, Mc Kinsey, Bain, Boston,KPMG, DeLoytte, Engineering, Ernst&Young, PWC) 6 Manufatturiere : nobili decadute dure a morire PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE • Meno braccia ma più ingegno Sono in decadenza ma sono ancora l’ossatura del sistema industriale. La globalizzazione ha creato molti problemi, ha fatto esternalizzare molte produzioni ma ha dato e potrà dare buone opportunità di lavoro “intellettuale” perchè sono in aumento i ruoli trasversali (PM, Material Mg, Liaison Engineer,etc) in cui serve più l’ ingegnosità che la manualità. • Il made in Italy Non solo moda e cibo ma soprattutto meccanica (circa28% occupati nell’industria). Le prestazioni di alcune aziende italiane sono incoraggianti (export stabile)e le difficoltà dei cugini (Francia, Spagna)ci consolano. Pensavamo di essere i peggiori nell’automotive poi si è scoperto che Fiat si compra la Crysler e forse sta meglio di GM e Ford. Per non parlare degli elicotteri! Nell’aeronautica fino al 95 eravamo i cugini poveri, ora Agusta Westland è la n°1 Alenia si sta dimostrando il partner più apprezzato di Boeing nel progetto 787 • Rivincita delle Fabbriche La “fabbrica” trattata come un residuo old economy sembra smentire la previsioni fosche dei Guru della deindustrializzazione postmodernista. Le “catene” si sono liberate del complesso di inferiorità da “tempi moderni” (plusvalore da sfruttamento) grazie alla robotica, alle iniezioni di processi trasversali (Just in time, 6 Sigma, etc). 7 PEOPLE PERFORMANCE IT &TLC: Servizi e prodotti PEOPLE PERFORMANCE • Protagonisti dell’offerta di lavoro Sono state le grandi protagoniste del mercato del lavoro dei giovani ingegneri negli anni 90 perché i processi di ideazione e di realizzazione dei loro prodotti & servizi richiedono molto ingegno e conoscenze specifiche. • Hi Tec & Ebit Hanno una buona immagine perché la curano con attenzione, hanno un management colto e tecnologico, sono friendly nello stile, ricche di know How e di Maestri a cui ricorrere e ossessivamente orientate al “Quarter” nel controllo economico. Una parola magica (Ebit) entra nel gergo quotidiano. • Peccati di gioventù Sono le più colpite dalla crisi strutturale perché vittime della loro giovinezza e dei paradigmi old economy a cui non sono abituate. Reagiscono con il turn over manageriale e con tagli improvvisi e spietati. Molte sono diventate o sono destinate a essere solo un Brand o un asset di una Finanziaria. Offrono le migliori opportunità di doppia carriera (professionale o manageriale), 8 PEOPLE PERFORMANCE La consulenza PEOPLE PERFORMANCE • Studi professionali diventati aziende Spesso hanno ancora i nomi dei soci fondatori ed il modello dei grandi studi professionali diventati aziende. Sono abbastanza piatte e organizzate per cluster di clienti, per progetti, per specializzazioni, • Lean organization La gerarchia ha pochi gradi (Consulente, PM, Partner) e la crescita ( (status, soldi, expertise) può essere molto veloce dopo un periodo iniziale (2\4 anni) di apprendistato faticoso e full immersion. La mobilità,la versatilità e l’intraprendenza commerciale sono le qualità più apprezzate e incoraggiate. • Navi scuola L’appartenenza un sentimento poco incoraggiato. Il destino dei giovani consulenti e di cambiare presto ( entro 2 anni) e spesso verso tre direzioni (Clienti, Competitori, Free Lance). Il CV di molti top manager o guru è segnato da un inprinting “consultant” 9 Cosa non danno PEOPLE PERFORMANCE Il posto Non garantiscono il posto sicuro e non usano come attrazione garanzie di stabilità o di automatismi nella crescita. Generalmente offrono percorsi di apprendimento più che carriere per anzianità. • Specialismo Non danno troppa importanza alla simmetria tra specializzazione accademica e le proprie tecnologie. Al più è una preferenza e quasi mai è un criterio decisivo. Se aeronautiche, elettroniche, IT, meccaniche o chimiche non considerano un vincolo la provenienza da specializzazioni accademiche simili. • Stabilità Non offrono lavori stabili per contenuti professionali e per contesti organizzativi: la possibilità di cambiare ruolo od area è reale, preannunciata e incoraggiata. Chi non cambia è penalizzato. • Worklife balance Non permettono una vita tranquilla di cui il lavoro sia una parentesi quotidiana di 8 ore sotto casa. I livelli retributivi di ingresso sono mediobassi per favorire il turn over iniziale e avere margini per la retention. PEOPLE PERFORMANCE • 10 PEOPLE PERFORMANCE Cosa danno PEOPLE PERFORMANCE • Equità dello scambio Chiedono molto impegno ma danno molto apprendimento e reali prospettive di crescita professionale. Sono meritocratiche per necessità , corrette nel mantenere gli impegni presi, per policy rispettose delle persone e dei loro valori e diritti. • Aggiornamento continuo La posizione di forza in uno specifico settore (perché globali) si traduce in una supremazia tecnologica. Gli ingegneri generalmente vengono inseriti in aree in cui il costante aggiornamento tecnologico è una reciproca necessità. • Buoni maestri È facile trovare “best practices” e soprattutto buoni “maestri” da cui imparare molto, non solo conoscenze ma soprattutto modelli di comportamento che innescano cicli virtuosi di apprendimento. • Crescita programmata I percorsi di inserimento non sono lasciati al caso. Spesso sono una sequenza di esperienze pianificata nei tempi e nei ruoli che in qualche anno (2\4) permettono di acquisire conoscenze ad ampio raggio (Master?) e di misurasi con ruoli diversi. 11 PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE I giovani ingegneri Chi sono e cosa si aspettano dal lavoro 12 PEOPLE PERFORMANCE Chi sono secondo le aziende PEOPLE PERFORMANCE • Risorse pregiate In genere il management delle aziende evolute ha una buona considerazione dei laureati in ingegneria considerati i più pronti per un impiego aziendale. Questa buona reputazione non ha subito ridimensionamenti negli ultimi anni ma forse si è consolidata. Le varie specializzazioni e le diverse università di provenienza non influenzano questa buona reputazione. Tendenzialmente la domanda è ancora per i laureati 3+2, anche quando questo percorso è sovradimensionato rispetto all’impiego. • Preselezionati ed orientati dalla scuola Hanno in comune doti cognitive che consentono un ciclo di studi molto selettivo e particolarmente favorevole per un inserimento nel mondo del lavoro su ruoli di prestigio. • I 3 profili motivazionali Hanno aspettative e valori differenti conseguenza dell’ estrazione da culture del lavoro e da differenti situazioni economiche familiari. All’uscita dalle università nella ricerca del lavoro hanno orientamenti differenti più o meno espliciti e consapevoli. I profili motivazionali osservabili consentono ai selezionatori una classificazione dei giovani laureati in 3 tipi a seconda del bisogno prevalente che si cerca di soddisfare attraverso il lavoro - il successo personale - l’autorealizzazione professionale - il worklife balance 13 Quelli che cercano il successo STATUS PROFESSIONALITA’ PEOPLE PERFORMANCE SICUREZZA I costi da mettere nel conto La ricerca dell’affermazione individuale fa passare in secondo piano la sicurezza del posto e la qualità del lavoro. L’attrazione è per proposte di lavoro che promettono carriera brillante al costo di trasferimenti, contenuti di lavori poco tecnici, stipendi iniziali medio-bassi, orari lunghi. La fase di formazione iniziale è in genere più frustrante che gratificante ed è sopportabile solo da chi ha una ambizione forte e vede i vantaggi di lungo termine di un percorso all’inizio tutto in salita. • “La guerra dei talenti” Le aziende chiamano quelli che cercano il successo “talenti” “hy Fliers” “alti potenziali”, e prevedono criteri di scelta e di inserimento specifici. Il periodo solitamente previsto è di circa 4 anni e prevede tappe professionali, scatti di stipendio, corsi di formazione specifici. PEOPLE PERFORMANCE • Master Finmeccanica Master Politecnico di Milano IBM Esperienze all’estero di GE “talenti si diventa” Bocconi, 2006 14 Quelli che cercano l’autorealizazzione professionale PEOPLE PERFORMANCE STATUS PROFESSIONALITA’ PEOPLE PERFORMANCE SICUREZZA • Lavoro professionale La ricerca di un lavoro gratificante e coerente con gli studi fa passare in secondo piano la sicurezza. Le situazioni di lavoro nei primi anni sono di apprendistato e possono non avere garanzie di stabilità. Il modello è quello dell’aspirante professionista (tirocinio, praticantato, dottorato) che ha come priorità l’apprendimento di un mestiere. • Recinti o laboratori Le aziende considerano questi giovani laureati i futuri specialisti. In genere vengono scelti per una specifica “passione” già coltivata nel corso di laurea ed inseriti nelle aree più tecnologiche (Progettazione, Sviluppo SW, Laboratori R&D). • Rischio di assuefazione La fase di formazione iniziale è gratificante ed arricchita dalla mentorship di colleghi più anziani. Il clima sociale dei “laboratori” è positivo e cooperativo ma può creare un’ assuefazione che nasconde nel tempo lungo l’obsolescenza . 15 Quelli che cercano il worklife balance PEOPLE PERFORMANCE STATUS PROFESSIONALITA’ PEOPLE PERFORMANCE SICUREZZA • IL lavoro sotto casa La sicurezza e la stabilità dell’impiego sono la priorità. Il bisogno di mantenere in equilibrio lavoro e vita extralavorativa ha come corollario la ricerca di situazioni lavorative stabili e locali. Il contenuto del lavoro è in secondo piano e non viene considerato un vincolo. • Reciproca stabilità Le aziende cercano tra costoro le risorse che garantiscono stabilità al sistema. Nelle aziende molto radicate in una zona la provenienza geografica è il criterio di scelta decisivo perché dà garanzia di stabilità del neoassunto. (Ferrero, Del Vecchio, Natuzzi, Parmalat, Barilla) • Integrazione culturale La formazione iniziale ha soprattutto un carattere di integrazione culturale e non corrisponde ad iniziative o percorsi preordinati nei tempi e nei contenuti. Di fatto si inizia a fare un lavoro che cambierà poco nel tempo se non per le responsabilità gestionali che saranno lentamente in crescita. 16 PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE I criteri di scelta delle aziende competenza, comportamenti, merito e pari opportunità 17 La competenza: saper fare PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE Problem solving La competenza è l’insieme delle capacità necessarie per affrontare e risolvere problemi in un determinato ambito tecnologico consentendo un prestazione professionale di buon livello. La preparazione nelle aule I giovani ingegneri italiani in genere arrivano al livello di competenza richiesto rapidamente perché il corso di laurea gli ha dato tutti gli strumenti cognitivi che facilitano l’apprendimento. Il taglio concettuale dei corsi di laurea delle università italiane rallenta la partenza ma dopo pochi mesi si rivela un vantaggio e soprattutto non condanna allo specialismo tecnologico. La preparazione sul campo I lavori precari e stagionali fatti per mantenersi possono diventare“crediti” spendibili perché più formativi e indiziari di quanto si creda. Tutte le esperienze fatte sul campo anche come volontariato, hobbie, sono un completamento importante della formazione di base. 18 PEOPLE PERFORMANCE I comportamenti: come si è PEOPLE PERFORMANCE • Personalità e motivazione Le competenze sono un mix di caratteristiche di personalità e motivazionali considerate dal Management decisive per performance aziendali di successo. Sono una conseguenza del piano industriale e del conseguente modello di business • Profili di “Competenze” Le differenze tra un ingegnere IBM o HP, Vodafone o Telecom, Enel o Eni, Fiat o Ferrari dipendono più che dalla competenza tecnica che per un stesso ruolo è la stessa ma dai differenti profili di competenza assunti come distintivi.Ogni organizzazione ha un stile di comportamento considerato distintivo dei suoi best performer. A volte è dichiarato esplicitamente più spesso è dato per implicito. Toyota GE Nokia Microsoft 19 Il merito • PEOPLE PERFORMANCE Il merito come imperativo strategico Scegliere e valorizzare le persone per il valore professionale che hanno è ragionevole, razionale e conveniente. Ogni azienda sa che per avere successo deve avere risorse di pregio e che se non le valorizza le perde o ne perde la motivazione. Il libro di Abravanel PEOPLE PERFORMANCE • La piaga delle raccomandazioni Le convenienze individuali spesso fanno vacillare questo principio ma forse si esagera quando si generalizza. La “Raccomandazione” che è diffusa come prassi produce meno assunzioni di quanto si pensi soprattutto se il datore di lavoro è un’azienda esposta al mercato e se le persone da assumere sono ingegneri. Raccomadazione del sindacalista per lo svenimento del CTA • La raccomandazione si sconta Un’opportunità di lavoro conquistata con il proprio CV è uno start up professionale migliore di qualunque posto di lavoro ottenuto con raccomandazione a prescindere dal contenuto e dal prestigio del posto la spinta iniziale può pesare come un inprinting. • L’intraprendenza paga La raccomandazione non va confusa con l’intraprendenza che permette di farsi prendere in considerazione da un potenziale datore di lavoro. Usare le proprie conoscenze e farsi conoscere è raccomandabile come lo è il marketing di qualunque prodotto. trovare lavoro a Londra per ristoranti e negozi 20 PEOPLE PERFORMANCE Pari opportunità PEOPLE PERFORMANCE • Pregiudizi duri a morire Donne ed uomini, meridionali e settentrionali, sono caratteristiche anagrafiche che non dovrebbero avere alcun peso nelle valutazioni sul potenziale delle persone ma che spesso alimentano pregiudizi più diffusi e pericolosi delle “raccomandazioni” (che ne sono reazione difensiva) da cui proteggersi individualmente è difficile. • Comunità bridging Le aziende evolute oltre a policy esplicite hanno meccanismi di controllo sulle pari opportunità nelle assunzioni per il buon motivo di mantenere un rapporto equilibrato con l’ambiente e di avere come sistema sociale i connotati di una comunità “Bridging”. • Il localismo come strategia Il legame con il territorio che spesso nel recruiting condiziona le scelte di molte aziende genera preferenze comprensibili e ragionevoli che non vanno confuse con i pregiudizi o le raccomandazioni perché sono una leva motivazionale preventiva 21 PEOPLE PERFORMANCE Come valutano PEOPLE PERFORMANCE • Assessment multimetodo La procedura di assessment in ingresso non è quasi mai casuale. Le più grandi e globali preferiscono usare un mix di strumenti le più piccole e locali si accontentano di una o più interviste. • La competenza nel CV La valutazione della “competenza” è relativamente obiettiva (percorso scolastico, etc) mentre è relativamente soggettiva la valutazione delle caratteristiche di personalità e motivazionali. • Screening o assessment In genere il reclutamento è su un’esigenza specifica e non a magazzino. Il profilo di riferimento è un mix di requisiti generali e specifici. L’errore nella valutazione è messo nel conto quando i giovani neoassunti sono commodities o temporanei. La lunghezza del processo, se le fasi sono articolate e multimetodo, non garantisce il valutato ma può essere indizio di validità. 22 PEOPLE PERFORMANCE I soggetti: chi valuta PEOPLE PERFORMANCE • HR E’ sempre coinvolto nel processo nella fase di screening e applica criteri o strumenti che filtrano le domande di assunzione. Ha un margine di discrezione limitato che risente del potere reale che ha la sua Direzione di appartenenza. Quando valuta l’oggetto di valutazione è la motivazione e meno spesso la personalità • Management In genere dice l’ultima parola e sceglie le persone, tenendo conto delle informazioni raccolte durante il processo. Si focalizza esplicitamente sulla competenza (studi e esperienze di lavoro) e implicitamente sul sistema di valori. • Consulenza Può di fatto sostituire l’HR. Le agenzie di lavoro interinale spesso sono i veri reclutatori e a volte i valutatori delle caratteristiche di personalità 23 PEOPLE PERFORMANCE I soggetti: chi è valutato PEOPLE PERFORMANCE • Turisti Quelli che ci provano: lo fanno a volte con ingenuità e spesso con un eccesso di disinvoltura. Il processo di selezione che si subisce andrebbe usato come occasione di orientamento e non come turismo aziendale. • Un buon contratto Quelli che hanno l’aspettativa di trovare un posto in genere sono più interessati alle condizioni contrattuali che alle garanzie sostanziali. È meglio un CFL (IBM Kids) se accompagnato da un piano di formazione in ingresso che un CLTI e vaghe promesse di sviluppo. • Un buon progetto Quelli che hanno un progetto professionale chiaro e determinazione a realizzarlo sono più interessati al contenuto del lavoro proposto che al contesto organizzativo. E’ meglio una nave scuola anche se non definitiva (accenture) che una azienda friendly (microsoft) che impigrisce. 24 6 Raccomandazioni per l’uso PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE 1. Pezzo di carta e successo La laurea non è un titolo che garantisce uno status ma è la preparazione precampionato che può consentire di lottare per vincere lo scudetto. Il successo non è uguale per tutti ma per tutti avere successo significa garantirsi una vita professionale che soddisfi le personali aspettative su un arco temporale lungo (35 anni?) 2. Più Analisi e meno IT Il lavoro che si farà dopo 5 anni dalla laurea è poco prevedibile e non ha necessariamente un rapporto diretto con quello che si è studiato. Ma la qualità dei lavori che si svolgeranno per tutta la vita professionale dipenderà da come si è studiato e dalla qualità dei fondamentali cognitivi che lo studio ha sedimentato. 3. Il contenuto e soprattutto il contesto giusto Il lavoro giusto è la conseguenza di un processo che inizia a scuola e non finisce con la laurea. In genere solo dopo un apprendistato che dura qualche anno si hanno le idee più chiare sul contenuto e soprattutto sul contesto giusto. Il contesto è cultura, management, ambiente esterno ed interno, clima sociale, etc. In genere viene sottovalutato ma nei fatti è la prima causa di dimissioni. 25 (segue ) Raccomandazioni per l’uso PEOPLE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE 4. WorldWide e mobilità La lingua del lavoro sarà sempre meno locale e sempre più inglese. Molti colleghi saranno di altre culture, usi e religioni. Il virtuale ed i suoi strumenti diventano un’abitudine quotidiana che occupa buona parte del tempo di lavoro (mail, call, etc). Le trasferte e viaggi fanno accumulare punti premio, fatica e dilatano il tempo di lavoro. 5. Nomadismo sconsigliato La prima esperienza può essere casuale ma la seconda deve essere meditata. Cambiare azienda all’inizio è raccomandabile ma solo dopo averne esaurito il processo di apprendimento. Il nomadismo coatto disorienta e impedisce di acquisire una expertise vendibile. 5. Fortuna e buona fortuna La fortuna si dice che non esiste ma non è vero. Trovarsi al momento giusto nel posto giusto aiuta. Ma per trovare bisogna cercare e solo chi ha intraprendenza e cerca alla fine trova. Per cui non aspettate ma….. cercatela la fortuna. IN BOCCA AL LUPO 26