L`impatto delle nuove tecnologie sulla professionalità amministrativa

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Ufficio Centrale per l'Orientamento e
la Formazione Professionale dei Lavoratori
L’impatto delle nuove tecnologie
sulla professionalità
amministrativa
A cura di
Stefano Baraldi e Paola Brocero
ISTUD - Istituto Studi Direzionali
C.so Umberto I, 71 - 28838 Stresa (Verbania)
Tel. +39.0323.933.801 - Fax +39.0323.933.805
E-mail: [email protected]
Le ricerche sono disponibili sul sito del progetto www.edapt.it
EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori
IT - G - LOM - 0011
A cura di
Stefano Baraldi e Paola Brocero
L’impatto delle nuove tecnologie
sulla professionalità amministrativa
Hanno contribuito alla realizzazione delle attività di ricerca anche:
Cristina Godio, Simonetta Manzini, Alessandra Meacci,
Alberto Melgrati e Luigi Serio
EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori
IT - G - LOM - 0011
INDICE
E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento
delle imprese e dei lavoratori
pag.
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PREMESSA
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L’ANALISI DELLA LETTERATURA
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La funzione Amministrazione, Controllo e Finanza e la professionalità
amministrativa: la visione tradizionale
La valutazione dell’impatto delle nuove tecnologie
La professionalità amministrativa nell’era dell’ICT
L’impatto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
sul ruolo della funzione ACF
sulle attività
sulle competenze
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L’ANALISI SUL CAMPO
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Il ruolo della funzione Amministrazione, Controllo e Finanza
L’impatto dell’ICT sui processi amministrativi
Gli strumenti informatici adottati
L’impatto dell’ICT sulla professionalità amministrativa
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CONCLUSIONI
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento
delle imprese e dei lavoratori
Il progetto
Il progetto “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei
lavoratori” (IT - G - LOM - 0011), finanziato dalla Comunità Europea, dal Ministero
del Lavoro e delle Politiche Sociali, dalla Regione Lombardia nell’ambito
dell’Iniziativa Comunitaria Equal, si è proposto di incoraggiare e sostenere le imprese operanti nei settori tradizionali e i loro lavoratori nel processo di adattamento alle
nuove tecnologie informatiche e delle comunicazioni, in modo da prevenire e contrastare la loro esclusione dal mercato.
L’impatto della net economy, o più propriamente dell’insieme delle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione (ICT), va infatti ben al di là degli andamenti che caratterizzano le imprese e l’evoluzione delle competenze dei lavoratori
che operano nell’offerta delle nuove tecnologie, ma riguarda l’intero sistema economico e produttivo (oltre che sociale), che con diverse modalità e intensità è acquirente e utilizzatore di tali tecnologie e che, grazie ad esse, si sta profondamente trasformando. La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è un processo irreversibile
e sia il sistema delle imprese sia la forza lavoro devono prepararsi ad adattarsi ad
esse. Dall’accesso alle nuove tecnologie dipende infatti lo sviluppo dell’intero sistema delle imprese. E accesso non significa solo acquisizione delle nuove tecnologie,
ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loro
efficace utilizzo. Con le tecnologie ICT cambiano infatti le competenze imprenditoriali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.
Il progetto, coordinato dall’ISTUD – Istituto Studi Direzionali, è realizzato in
partnership con Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano,
Scuola Superiore del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni,
Assoservizi, Intesa Formazione, Poliedra e Probest Service e ha inoltre previsto la
costituzione di uno Steering Committe composto da: Assolombarda, Comune di
Milano - Assessore Personale, Lavoro e Risorse, Comune di Milano - Assessore ai
Servizi Civici ed Innovazione Tecnologica, Camera di Commercio Industria
Artigianato e Agricoltura di Milano, Intesa Formazione, Provincia di Milano Assessore alla Formazione Professionale, Provincia di Milano - Assessore al Lavoro,
Regione Lombardia - Vice Segretario Settore Unità Organizzativa Programma e
Relazioni Esterne, Regione Lombardia - Direzione Generale Famiglia e Solidarietà
Sociale, Unione del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni della
Provincia di Milano, che ha costituito un luogo di confronto e scambio permanentesull’impatto delle nuove tecnologie sulle professioni.
Il progetto, realizzato nel periodo tra giugno 2002 e febbraio 2005, ha previsto
nell’arco della sua articolazione l’attività di ricerca quantitativa e qualitativa, di formazione e di informazione.
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A) La ricerca quantitativa ha indagato il livello attuale di informatizzazione
delle imprese lombarde e le prospettive di sviluppo dell’uso dell’ICT. La numerosità
delle aziende coinvolte nell’indagine, rappresentata da 1.800 imprese con connessione a Internet, unitamente all’ampiezza delle tematiche affrontate, rendono questa ricerca unica nel panorama italiano.
B) La ricerca qualitativa ha previsto le seguenti attività:
– analisi, nell’ambito delle imprese, delle competenze richieste alle principali
famiglie professionali per operare efficacemente nei contesti competitivi
dell’e-business: risorse umane, marketing, project management, controllo e finanza, operations, acquisti, information technology;
– studio di come si modificano, in due particolari settori produttivi e nelle diverse
tipologie dimensionali, i modelli strategici e organizzativi delle imprese: la sanità
e il settore bancario;
– studio dei mutamenti delle competenze e dei processi di lavoro in due tra le più
recenti innovazioni ICT: e-learning e Enterprise Resource Planning (ERP);
– analisi di come si modificano le esigenze di professionalizzazione dei lavoratori,
inclusi i lavoratori atipici, nell’obiettivo di rafforzare le loro competenze e di
conseguenza la loro posizione lavorativa, prevenendo fenomeni di marginalizzazione o esclusione dal mercato del lavoro;
– esame delle caratteristiche e dell’organizzazione delle PMI che operano nell’offerta di servizi di e-business, con attenzione alle modalità con cui si rapportano
alle imprese clienti;
– analisi delle caratteristiche dei portali che riuniscono gruppi di imprese per lo
sviluppo di attività di e-business.
C) Sulla base dei risultati delle ricerche si è proceduto all’individuazione di metodi e modelli formativi e alla realizzazione di materiali didattici. L’attività formativa, articolata anche per settore e tipologie dimensionali delle imprese, ha previsto
modalità di erogazione sia in aula che a distanza ed è stata diretta a:
– formare i formatori;
– rafforzare le competenze strategiche e manageriali di imprenditori e manager di
PMI tradizionali;
– accrescere le competenze tecniche di dipendenti e collaboratori delle imprese;
– ampliare le capacità di integrazione e di attenzione al cliente negli imprenditori e
manager delle PMI che offrono ICT.
D) Strutturazione di un sistema di servizi di informazione sulle ICT
È stato realizzato lo sportello di informazione e orientamento Punto New Economy
situato presso Formaper in Via Camperio, 1 a Milano - www.puntoneweconomy.it per imprenditori e lavoratori volto a:
– informare e aggiornare le imprese sui temi dell’innovazione tecnologica;
– aiutare gli imprenditori a comprendere come l’ICT modifichi le strutture di settore e crei nuovi business o contribuisca ad innovare quelli esistenti;
– informare gli utenti sull’offerta di formazione e sulle agevolazioni finanziarie
(accesso al credito e al capitale), focalizzate per iniziative riguardanti l’e-business.
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1. PREMESSA
La rilevanza strategica assunta dall’ICT nelle aziende italiane e la crescente penetrazione degli strumenti informatici in tutti i settori dell’economia sono ormai
noti. Negli ultimi anni le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno
perso il triste appellativo di cost generator per acquisire quello più suggestivo di
value generator. Con l’introduzione dell’ICT le imprese si sono impegnate su due
fronti; da un lato hanno cercato di cogliere le nuove opportunità offerte in termini di
miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia produttiva, dall’altro si sono preoccupate di gestire le conseguenze generate dall’adozione di tali tecnologie adattando i
propri modelli di gestione.
Quando una nuova tecnologia viene introdotta in azienda, infatti, genera profondi
cambiamenti che producono impatti:
– sui processi aziendali, modificando i contenuti ed i confini delle singole attività;
– sull’organizzazione delle aziende, creando nuove figure professionali e ridisegnando ruoli e competenze delle professionalità esistenti.
Affinché le imprese possano cogliere per intero il potenziale innovativo delle
nuove tecnologie è necessario che accompagnino la loro introduzione ad un progressivo adattamento dell’organizzazione. Se questo è vero in generale per tutte le funzioni di impresa, la funzione Amministrazione, Controllo e Finanza (ACF) non fa
eccezione. In molti contesti aziendali, infatti, tale funzione, trovandosi al centro di
tutti i flussi informativi aziendali, ha vissuto importanti processi di informatizzazione. A seguito di ciò è stata oggetto di profonde riorganizzazioni che ne hanno ridefinito gli ambiti di responsabilità, i processi, le attività ed i requisiti critici che caratterizzano la professionalità dei suoi operatori. Questa tendenza è confermata dall’ultimo rapporto Assinform su “Occupazione e Formazione nell’ICT” dal quale emerge
come la funzione ACF sia la funzione maggiormente coinvolta nei progetti ICT delle
aziende1.
Dallo stesso rapporto è possibile cogliere un altro importante elemento di riflessione, la presa di coscienza del fatto che le competenze ICT non siano più appannaggio solamente dei fornitori ICT o di coloro che in azienda ricoprono mansioni tecnologiche, ma stiano diventando parte del DNA di molte professioni. Oggi, infatti, a
fronte di circa un milione di addetti ICT propriamente detti ci sono circa un milione
e settecentomila dipendenti che hanno dovuto arricchire il proprio skill set sviluppando competenze tecnologiche.
Il Rapporto ha evidenziato come nel 2002 si sia riscontrato nella funzione commerciale un grado di
coinvolgimento maggiore rispetto alla funzione ACF. Questo è dovuto ad una progressiva trasformazione
delle risorse ICT che da risorse di “back-office” finalizzate ad ottenere vantaggi competitivi in termini di
operatività, costi, tempi e qualità, si stanno gradualmente trasformando anche in risorse di “front-office”
destinate a supportare attività fondamentali per l’azienda come la gestione del cliente, il marketing e le
vendite.
1
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Obiettivo della ricerca è quindi delineare l’evoluzione delle professionalità amministrative alla luce dell’impatto derivante dall’introduzione delle nuove tecnologie, al fine di comprendere come le aziende possano orientarsi tra profili professionali emergenti, competenze richieste e percorsi formativi necessari.
Per indagare in che modo l’introduzione delle nuove tecnologie ha cambiato il
profilo professionale degli operatori della funzione ACF si è fatto riferimento ad un
modello secondo il quale l’evoluzione della professionalità amministrativa può essere letta come la naturale conseguenza dei mutamenti che l’ICT ha portato nelle attività svolte e nelle modalità di organizzazione del lavoro della funzione. Con tale affermazione non si vuole ricadere in un approccio puramente deterministico che individua nello sviluppo tecnologico la causa del cambiamento organizzativo, ma si fa
propria l’ipotesi di lavoro in base alla quale le nuove tecnologie costituiscono oggi
un importante fattore abilitante di possibili cambiamenti organizzativi.
Dati questi obiettivi, la metodologia di ricerca adottata ha previsto:
– una prima fase di analisi bibliografica finalizzata a ricostruire lo stato dell’arte in
tema di professionalità amministrativa e le principali evidenze presenti in letteratura sui cambiamenti intervenuti dopo la diffusione dell’ICT;
– una fase di analisi sul campo realizzata attraverso una serie di interviste finalizzate a far emergere i mutamenti in corso ed i principali aspetti di criticità legati all’evoluzione delle tradizionali famiglie professionali.
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2. L’ANALISI DELLA LETTERATURA
Lo studio dell’evoluzione della professionalità amministrativa, pur non essendo
un tema nuovo, continua ad alimentare il dibattito nazionale ed internazionale. La
funzione Amministrazione, Controllo e Finanza ha subito negli ultimi anni profonde
trasformazioni. I mutamenti avvenuti nell’ambiente competitivo e nelle modalità di
gestione delle aziende stesse ne hanno cambiato la missione, l’assetto organizzativo
e la professionalità dei suoi operatori. Coerentemente con gli obiettivi della ricerca,
l’analisi bibliografica si concentrerà nello studio dei principali contributi che si sono
occupati della relazione tra nuove tecnologie e professionalità amministrative. In
particolare, si seguirà il seguente percorso:
– identificazione delle figure professionali che tradizionalmente hanno caratterizzato la funzione ACF, individuando le peculiarità di ciascuna posizione (in termini di attività svolte, conoscenze e capacità richieste);
– studio delle problematiche connesse alla valutazione dell’impatto dell’ICT nelle
aziende;
– analisi delle conseguenze sul sistema delle professionalità amministrative derivanti dall’introduzione delle nuove tecnologie.
2.1 La funzione Amministrazione, Controllo e Finanza e la professionalità
amministrativa: la visione tradizionale
Il tema della professionalità amministrativa è stato sviluppato da diversi autori in
Italia e all’estero. Ciò che accomuna molti dei modelli interpretativi proposti è l’analizzare la professionalità amministrativa come diretta conseguenza delle scelte organizzative relative alla struttura della funzione ACF. In altre parole, dalla definizione
delle caratteristiche della funzione ACF, sia a livello di attività che di assetti organizzativi, si è passati alla definizione delle caratteristiche degli operatori della funzione
stessa. Il presente paragrafo si propone di descrivere il sistema delle professionalità
amministrative e la struttura della funzione ACF come tradizionalmente intese e
come rappresentate dai contributi letterari scritti a partire dagli anni ottanta fino alla
fine degli anni novanta. Si ripercorrerà lo stesso cammino definita la missione della
funzione ACF, si analizzerà il modello proposto da Amigoni.
Mintzberg2 distingue in ogni organizzazione cinque parti: il nucleo operativo, il
vertice strategico, la linea intermedia, la tecnostruttura e lo staff di supporto. La funzione ACF fa parte della tecnostruttura, il suo fine principale è quindi quello di aiutare l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente. Nel corso degli anni tale
funzione ha interpretato la propria missione in modi differenti. Sorta per tenere le ri2
Mintzberg H., 1985, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna.
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levazioni contabili e calcolare periodicamente l’andamento dell’attività economica
attraverso il bilancio d’esercizio3, la funzione ACF è stata oggetto di una evoluzione
che ha portato a riconoscerle “responsabilità sempre più ampie di gestione del processo di programmazione e controllo e di coordinamento delle attività delle diverse
unità organizzative”4. Al crescere della complessità gestionale dell’impresa sono aumentate anche la numerosità e la diversità dei compiti svolti all’interno della funzione, ciò si è tradotto in una elevata articolazione organizzativa della funzione e nella
necessità di professionalità ad hoc5.
La funzione amministrativa tende a differenziarsi in cinque sottofunzioni6:
–
–
–
–
–
amministrazione in senso stretto o contabilità generale;
controllo di gestione;
pianificazione;
finanza;
controllo interno o internal audit.
Ad ogni sottofunzione appartengono specifiche attività e professionalità, di seguito verranno presentate le caratteristiche di ciascuna sottofunzione. Prima, però, è
giusto precisare che non esiste un assetto organizzativo della funzione ACF universalmente valido, a prescindere dal contesto. L’assetto della funzione ACF, infatti, si
modella in maniera differente a seconda del contesto ambientale ed aziendale di riferimento.
Amministrazione in senso stretto. Si occupa delle rilevazioni di contabilità generale, della redazione dei bilanci e di tutti gli adempimenti della normativa civilistica
e fiscale. Gli operatori di questa sottofunzione devono conoscere le tecniche contabili, la normativa civilistica della normativa fiscale, ecc. Le capacità richieste sono la
precisione, la riservatezza, l’orientamento al compito.
Controllo di gestione. Governa il processo di programmazione e controllo aziendale. Si occupa quindi della contabilità analitica, dei processi di budget e reporting,
dell’analisi delle varianze. Le conoscenze necessarie sono la conoscenza delle tecniche di controllo di gestione, delle tecnologie dei processi produttivi, della struttura
organizzativa, ecc. Le capacità richieste sono di concettualizzazione di modelli di
breve periodo, analitico-interpretative, di rapporti interpersonali, ecc.
Pianificazione. Presidia il processo di pianificazione strategica attraverso l’analisi
degli scenari, dei concorrenti, ecc. Le conoscenze correlate sono le tecniche dei sistemi di pianificazione economico-finanziaria, le logiche competitive delle aree d’affari,
le logiche di gestione del portafoglio, le tecniche di analisi degli scenari economici,
ecc. Le capacità associate a questa posizione sono di concettualizzazione di modelli
di lungo periodo, analitico-interpretative, di rapporti interpersonali, di integrazione.
Devecchi C., 1995.
Arcari A., 1984.
5
Amigoni F., 1995.
6
Amigoni F., 1995.
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4
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Finanza. La sottofunzione finanza si occupa dei rapporti dell’impresa con le diverse istituzioni dei mercati finanziari. Richiede la conoscenza delle tecniche di valutazione degli investimenti e dei finanziamenti, delle tecniche di analisi dei mercati
finanziari, ecc. Le capacità sono di tipo analitico-interpretativo, di rapporti interpersonali di negoziazione.
Internal auditing. Si preoccupa di valutare le procedure aziendali, analizzare i
processi operativi e amministrativi e verificare l’attendibilità dei dati. Le conoscenze
correlate a queste attività sono: la conoscenza delle tecniche contabili, delle tecniche
di auditing, della normativa civile e fiscale, delle procedure di rilevazione e di ispettorato. Le capacità basilari sono la meticolosità e la precisione, la riservatezza, orientamento al compito e ai rapporti interpersonali.
Figura 1. La funzione Amministrazione, Controllo e Finanza
Internal Auditing
Finanza
Pianificazione
Controllo
di gestione
Amministrazione
in senso stretto
ACF
Fonte: Amigoni F., op. cit. 1985.
La classificazione proposta da Amigoni identifica quali sono i compiti, le capacità
e le conoscenze richieste per ciascuna sottofunzione amministrativa, esplicitando
quella che Mintzberg7 definisce la specializzazione orizzontale delle mansioni. La
professionalità amministrativa deve essere studiata anche in relazione alla specializzazione verticale, ossia facendo riferimento al livello gerarchico, separando cioè chi
esegue il lavoro da chi lo dirige. In questo senso Amigoni accoglie il contributo di
Katz8 che individua tre capacità fondamentali e ne analizza l’importanza a seconda
del livello gerarchico. Le capacità prese in esame sono le capacità tecnico-operative,
le capacità interpersonali e le capacità concettuali. A parere di Katz tali capacità devono essere presenti nei manager di ogni livello ma con pesi differenti. Ai livelli inferiori assumono maggior rilevanza le capacità tecnico-operative, connesse ai compiti specifici della funzione amministrativa. Ai livelli intermedi le capacità tecnico operative
perdono d’importanza a favore di quelle interpersonali, la gestione delle risorse e
delle relazioni con i pari livello sono le cose importanti. Ai livelli più alti si richiede
un contributo concettuale in termini di idee e linee guida per la loro realizzazione.
7
8
Mintzberg H., 1985.
Katz R.L., 1974.
11
In questo paragrafo sono stati analizzati:
– i compiti, le conoscenze e le capacità richieste degli operatori della funzione ACF;
– i confini tra le diverse professionalità amministrative (sia a livello funzionale che
gerarchico).
Nel paragrafo successivo si cercherà di valutare l’intensità dell’impatto che l’ICT
produce nelle aziende, evidenziando in che modo l’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione abbia consentito l’introduzione di nuove logiche organizzative nel modo di lavorare delle imprese.
2.2 La valutazione dell’impatto delle nuove tecnologie
Il problema della misurazione degli effetti degli investimenti ICT può essere studiato sotto una lente sia macro che microeconomica (aziendale).
Le analisi dell’impatto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
iniziano verso la fine degli anni novanta, dopo che Robert Solow nel 1995 aveva enunciato il famoso “paradosso”, secondo il quale l’effetto degli investimenti in queste tecnologie era visibile ovunque, tranne che nelle statistiche. In un articolo del 2000,
Oliner e Sichel9 erano riusciti a stimare gli effetti dell’ICT sull’aumento dei tassi di
crescita della produttività negli Stati Uniti nella seconda parte degli anni ’90, giungendo alla conclusione che il capitale ICT ha contribuito al 40% di ogni punto percentuale
di aumento della produttività del lavoro per il periodo compreso tra il 1991 e il 1999.
Se questo tipo di analisi dà una risposta maggiormente certa a livello macroeconomico, alcune perplessità rimangono ancora a livello aziendale.
Valutare il ritorno degli investimenti in ICT non è compito semplice. I metodi tradizionali di quantificazione dei costi legati all’implementazione e al funzionamento di
tali investimenti (Total Cost of Ownership), pur garantendo un elevato grado di certezza e precisione matematica, non esplicitano il ruolo strategico svolto dall’Information
& Communication Technology. L’ICT, infatti, può essere considerata una sorta di sistema nervoso dell’organizzazione in quanto si integra in maniera pervasiva e trasversale rispetto a tutti i processi aziendali. Per questo motivo risulta estremamente difficile
isolare i benefici derivanti dall’impiego di nuove tecnologie informatiche rispetto alle
performance globalmente raggiunte dall’impresa. In virtù di queste considerazioni è
evidente come il confronto tra costi sostenuti e benefici generati debba essere sostituito
da un’analisi più approfondita che verifichi in quale misura gli investimenti ICT abbiano generato valore trasformando il contesto nel quale vengono applicati. In effetti
l’ICT rappresenta oggi il principale fattore che consente il cambiamento aziendale; le
nuove tecnologie modificano il modo di operare all’interno delle imprese inducendo le
aziende a rivedere i propri processi e, dove necessario, ruoli e responsabilità.
L’impatto sui processi è differente a seconda della tipologia di processo considerato. Adattando una classificazione proposta da Gorry e Scott Morton10 è possibile
classificare i processi aziendali in funzione del:
Oliner S.D., Sichel D.E., 2000.
Gorry G.A., Scott Morton M.S., 1971.
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– grado di strutturazione: si distingue tra processi a supporto delle decisioni programmate e processi a supporto delle decisioni non programmate (Simon11);
– scopo: processi orientati alla pianificazione strategica, al controllo direzionale e
al controllo operativo (Anthony12).
Figura 2. Classificazione dei processi
LIVELLO DI STRUTTURAZIONE
TIPOLOGIA DI CONTROLLO
ALTO
MEDIO
BASSO
OPERATIVO
DIREZIONALE
Gestione
crediti
Budget
Registrazione
ordini
Previsioni a
breve termine
Fusioni
e acquisizioni
Controllo
scorte
Analisi degli
scostamenti
Pianificazione
nuovi prodotti
Programmazione
produzione
Assunzioni
personale
Pianificazione
e attività di R&S
Gestione
della liquidità
Gestione interfaccia
vendite/produzione
STRATEGICO
Fonte: Gorry G.A. – Scott Morton M. S., op. cit. 1971.
È riscontrabile come l’evoluzione dell’information technology abbia consentito un
notevole miglioramento di efficienza ed efficacia nella gestione di tutti quei processi che
si trovano in basso a sinistra della matrice (processi strutturati – controllo operativo), tali
attività, infatti, si prestano ad essere delegate ai sistemi. Spostandosi invece verso la parte
alta della matrice la continua richiesta di informazioni molteplici e variabili nel tempo
rende impossibile la delega di tali attività ai sistemi, pertanto i benefici generati dalla tecnologia debbono essere apprezzati principalmente in termini di efficacia, ossia in termini
di una maggior disponibilità di informazioni tempestive, affidabili e analitiche.
Dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, pur non essendo possibile identificare relazioni dirette tra l’utilizzo di una tecnologia e determinate conseguenze
organizzative, è possibile individuare alcune tendenze di fondo.
La diffusione della tecnologia modifica l’insieme delle attività tradizionalmente
svolte. L’intensità della trasformazione può essere varia, si può riferire ad una semplificazione dei processi esistenti finalizzata alla eliminazione di attività inutili e al
miglioramento degli scambi tra le unità, oppure al ridisegno vero e proprio dei processi caratterizzato dalla modifica strutturale delle attività e delle responsabilità
11
12
Simon H.A., 1960.
Anthony R.N., 1965.
13
coinvolte13. Il contenuto delle attività di tipo strutturato si impoverisce ed in alcuni
casi molte di queste attività vengono accorpate o addirittura eliminate. Ciò genera
inevitabilmente difficoltà nelle modalità di gestione delle risorse umane coinvolte
nel processo di cambiamento. Affinché, infatti, le opportunità di cambiamento e innovazione si traducano in azioni e comportamenti adeguati è necessario che le nuove
tecnologie vengano accettate dall’organizzazione e applicate con le competenze necessarie. Spesso, infatti, le organizzazioni manifestano una certa resistenza nei confronti dell’introduzione delle nuove tecnologie. Sia a causa del timore che l’implementazione di nuovi sistemi coincida con una riduzione del numero di addetti, sia a
causa del timore di una perdita di qualificazione dovuta all’elevata automazione. Se
le statistiche non smentiscono totalmente la prima preoccupazione, altrettanto non si
può dire per la seconda affermazione. Se è vero infatti che per lo svolgimento di alcune attività, di natura tipicamente operativa, il lavoro della macchina ha sostituito
quello dell’uomo rendendolo più ripetitivo, è altrettanto vero che l’introduzione delle
tecnologie ICT ha comportato una maggior qualificazione professionale degli addetti. Nuove competenze e nuove capacità sono richieste per gestire i nuovi strumenti,
per utilizzare efficacemente ed efficientemente l’elevato numero di informazioni disponibili, per gestire le interdipendenze con le altre funzioni aziendali.
Le considerazioni esposte riguardo agli effetti generati dall’introduzione delle
tecnologie dell’informazione e della comunicazione in azienda sono riscontrabili
anche a livello di singola funzione aziendale. Il paragrafo successivo, infatti, analizzerà specificatamente l’impatto dell’ICT sui processi, sugli assetti organizzativi e
sulle professionalità della funzione amministrativa.
2.3 La professionalità amministrativa nell’era dell’ICT
Il 1987 ha rappresentato un anno di svolta per i sistemi di programmazione e
controllo e inevitabilmente per la funzione amministrativa. Proprio nel 1987, infatti,
Johnson e Kaplan pubblicarono “The rise and fall of management accounting” passato allo storia come il primo manifesto di denuncia esplicita sui limiti dei sistemi di
controllo tradizionalmente intesi. In estrema sintesi, i due autori evidenziavano come
le metodologie di accounting non si fossero adeguate ai mutamenti intervenuti sia
nell’ambiente esterno all’impresa che nel contesto gestionale e organizzativo interno. I principali “capi d’accusa” rivolti alla funzione ACF sostenevano che14:
–
–
–
–
la funzione ACF non generava valore;
comportava il sostenimento di costi troppo elevati;
si rivelava poco incline ad entrare nella logica del business;
si dimostrava refrattaria ad adattarsi all’evoluzione dell’organizzazione.
Le tecnologie dell’innovazione e della comunicazione si inseriscono in questo
contesto come il fattore che più di ogni altro ha rivoluzionato gli equilibri della funzione ACF promuovendone il cambiamento:
13
14
Piccioni A., 2002.
Baraldi S., 1999.
14
“When organizations began installing computers their initial application was in
the financial functions. It made sense to begin there, for two reasons: the potential
labour savings were enourmous, and the financial function was integral to the organization’s operations 15”.
Il rapporto tra ICT e professionalità amministrativa ha generato effetti di diversa
natura. Le primarie esigenze di recupero di efficienza, sia in termini di organizzazione del lavoro che in termini di maggiore integrazione dei flussi informativi, hanno
progressivamente portato:
– ad un ripensamento del ruolo svolto dalla funzione;
– ad una riorganizzazione delle sue attività;
– ad una modificazione delle skill appartenenti agli operatori della funzione.
Da allora la funzione ACF ha intrapreso un percorso evolutivo, tuttora in essere, legato all’esigenza di “collocare in modo più esplicito e diretto, e in chiave strategica, i processi amministrativi e di controllo all’interno della catena di produzione del valore16”.
2.3.1 L’impatto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
sul ruolo della funzione ACF
A partire dagli anni novanta, diversi autori testimoniano la nascita di un nuovo
modo di concepire la funzione ACF sempre meno legata al presidio delle attività tecniche e sempre più vicina agli aspetti strategici e del business:
“the accountants must understand the basic decision-making process of management, and they are often partecipants in the decision circle. [...]. The accountant
hold the key information for decision making, and he must reach out and become a
viable player in a decision circle 17”.
“The finance-control function has traditionally had a hand in the establishment of
plans, programs and budgets ensuring the implementation of strategies, as well as in
the assessment of quantitative results. It will also have to play a part in the development of strategies and in the interpretation of qualitative results18”.
È significativo rilevare come le attività e le capacità che fino a pochi anni fa qualificavano maggiormente la professionalità amministrativa stiano perdendo rilevanza.
Tali cambiamenti consentono l’emergere di una rinnovata funzione ACF e, di conseguenza, di una nuova professionalità amministrativa che avrà finalmente l’opportunità di liberarsi dagli epiteti che fino ad oggi hanno accompagnato i professionisti di
quest’area (contafagioli, mangia numeri, becchini, autarchici, ecc.). La funzione
ACF dovrà confrontarsi con nuove e importanti priorità. Secondo Walther,
Johansson, Dunleavy e Hjelm19 le cinque aree di intervento che dovranno caratterizzare l’agenda della funzione ACF nei prossimi anni sono:
Robbins C., Drory A., 1995.
Bodega D., Manzolini L., 1999.
Tsay B.Y., 1992.
18
Boisvert H., 1996.
19
Walther T., et al., 1997.
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17
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–
–
partnering and integrating finance into the business;
strategy;
management control;
cost management;
processes and systems.
La prima area fa riferimento ai rapporti tra la funzione ACF e le altre unità. La nuova
funzione ACF dovrà avere una profonda conoscenza del business e collaborare attivamente con le altre unità organizzative e con il vertice aziendale. Dovrà, inoltre, entrare nel processo decisionale non solo come fornitrice delle informazioni a supporto, ma come partner decisionale. Per quanto riguarda gli aspetti strategici, la funzione ACF dovrà essere direttamente coinvolta nel processo di pianificazione strategica e giocherà un ruolo chiave
nello sviluppo dei nuovi scenari competitivi. Continuerà a gestire i processi di costing,
budgeting, reporting e performance measurement contribuendo alla definizione degli indicatori di performance e concentrando però le proprie analisi su “ciò che è importante”.
Ridisegnerà, infine, i propri processi per ottimizzarne l’efficacia e l’efficienza e svolgerà
un ruolo da leader nelle scelte di configurazione dei sistemi informativi.
Emerge una visione innovativa della funzione ACF. Sparisce il ritratto dell’amministrativo chiuso all’interno del suo ufficio ed impegnato a tradurre dati in informazioni20
per lasciare il posto all’immagine dell’amministrativo “consulente” che conosce e interpreta le esigenze informative delle diverse funzioni e che partecipa attivamente ai
processi decisionali sia strategici che operativi. Anche da un punto di vista organizzativo la funzione ACF dovrà riposizionarsi più vicina alle altre aree di business. Come
mostra la figura n. 3, vi sono molteplici aree di confine che implicano una continua interazione tra la funzione ACF, le altre unità di business e il vertice aziendale.
Figura 3. La funzione amministrazione, controllo e finanza
Operations
Marketing
• product
costing
• process
• ABC
reengineering
• budgeting
• capital
planning
Finance
• customer
costing
• value
determination
• project finance
• competitive costing
• value chain analysis
• target costing
• performance
measurement
CEO Team
Fonte: Walther T., Johansson H., Dunleavy J., Hjelm E., op. cit., 1997.
20
“Studies show that financial professionals spend 80% of their time to collecting and managing data,
and only 20% studying and analysing specific trends and opportunities that could help the business
grow” (Nogiec, D., 1998).
16
2.3.2 L’impatto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione sulle attività
L’affermarsi di una nuova visione della funzione ACF unitamente all’introduzione dell’ICT ha portato ad una profonda trasformazione nelle attività svolte nell’area
amministrativa. Ricerche condotte a livello internazionale hanno evidenziato come il
tempo dedicato alle tradizionali attività amministrative si sia notevolmente ridotto a
favore di attività caratterizzate da un più elevato livello di complessità e varietà:
“nearly 80% of management accountants spend more time analyzing information
and partecipating in decision making than they did five years ago21”.
“Compared to five years ago, more time is spent performing forward-looking, nontraditional work activities such as strategic planning, internal consulting, process
improvement, and performance evaluation22”.
In che modo l’introduzione delle nuove tecnologie ha contribuito a cambiare il
set di attività che appartengono alla funzione ACF? L’ICT ha modificato il modo di
svolgere e organizzare le attività amministrative. Da un lato le nuove tecnologie
hanno consentito di migliorare l’efficienza amministrativa attraverso una razionalizzazione delle attività, dall’altro hanno contribuito ad un miglioramento dell’efficacia
grazie agli elevati livelli di affidabilità e tempestività dei dati prodotti.
Per quanto riguarda l’aspetto dell’efficienza, quanto detto è particolarmente veritiero per quelle attività caratterizzate da un alto grado di strutturazione e di standardizzazione, prime tra tutte le attività dell’area dell’amministrazione in senso stretto
(contabilità e bilancio). Lo svolgimento di queste attività, infatti, è stato quasi totalmente delegato ai sistemi informatici ottenendo una drastica riduzione dei costi per
transazione (nonché una riduzione del numero degli addetti).
“The group of accounting activities related to the processing of transactions, to the
filing of financial reports, and to financial and accounting controls is definitely destined to become a techical support activity23”.
Analizzando, invece, l’impatto dell’ICT sulle attività amministrative a basso
grado di strutturazione (si pensi ad esempio ad alcune attività tipiche del controllo di
gestione, come l’attività di budgeting) l’impatto dell’ICT è meno dirompente. Le
tecnologie diventano uno strumento di supporto all’attività amministrativa e il loro
impatto può leggersi come recupero di efficacia dovuto ad una maggiore disponibilità dei dati e ad una maggiore qualità dell’informazione prodotta.
Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione avrebbero quindi
sostituito i professionisti dell’amministrazione nelle attività più routinarie, liberando
in questo modo risorse per lo svolgimento di attività a più alto valore aggiunto contribuendo così ad una riqualificazione del personale amministrativo.
Siegel G., Sorensen J.E., 1999.
23
Boisvert H., 1996.
21
22
17
2.3.3 L’impatto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
sulle competenze
Il legame tra ICT e professionalità amministrativa può essere analizzato sotto due
punti di vista:
– ipotizzando una relazione diretta tra l’introduzione delle nuove tecnologie e la
necessità di un accrescimento delle competenze degli operatori in termini di skill
tecnologici;
– ipotizzando una relazione mediata secondo la quale la necessità di accrescimento
delle competenze, in termini di skill manageriali, è da leggersi come risposta alle
trasformazioni che l’ICT ha indotto sulle attività amministrative.
La capacità di utilizzare le tecnologie sfruttandone a pieno le potenzialità è diventato un requisito di vitale importanza per gli amministrativi.
“Computer technicians should provide the necessary tool for accountants to do our jobs24”
“The accountants can become the best candidates for leaders of system development teams”25.
La conoscenza degli strumenti informatici è, quindi, indispensabile non solo per
lo svolgimento delle attività quotidiane ma anche per la posizione di team leader
che, generalmente gli amministrativi ricoprono nei progetti di informatizzazione
aziendale.
Per quanto riguarda il secondo punto, la rinnovata gamma di attività che presiede
l’attività amministrativa comporta necessariamente un ampliamento dello skill set di
questi professionisti. In particolare, le competenze specialistiche rimangono un
background culturale dal quale l’amministrativo non può prescindere, al contempo
però acquisiscono sempre maggior peso i cosiddetti skill manageriali (le capacità di
relazione, di leadership, analitiche, ecc.) e la conoscenza del business.
“For accountants the most important skills are the ability to comunicate well, orally
and writing; the ability to work on team; analytical skills; solid understanding of accounting; and solid understanding of how a business function26”.
Le nuove tecnologie rappresentano quindi un’opportunità per gli amministrativi
che sapranno cavalcare l’onda del cambiamento, adeguando le loro competenze al
nuovo contesto competitivo. Viceversa l’ICT rappresenta una vera e propria minaccia per gli amministrativi che continueranno a mantenere un atteggiamento conservativo e avverso al cambiamento.
“The finance control function has no alternative but to change, or simply disappear
as we now know it27”.
Tsay B.Y., 1992.
Tsay B.Y., 1992.
26
27
Boisvert H., 1996.
24
25
18
3. L’ANALISI SUL CAMPO
Partendo dalle considerazioni sviluppate dall’analisi della letteratura, il gruppo di
ricerca ha voluto verificare sul campo, attraverso l’analisi di una serie di esperienze
aziendali, in che modo l’introduzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha modificato il sistema delle professionalità amministrative.
La metodologia di ricerca adottata ha previsto lo svolgersi di una serie di interviste semi strutturate della durata di circa 1 ora e mezza rivolte a responsabili della
funzione amministrativa.
La ricerca è stata condotta su un campione di nove aziende, scelte tra realtà di
medie e grandi dimensioni ed operanti in diversi settori economici. È stata privilegiata l’eterogeneità del campione al fine di offrire una visione ampia del fenomeno e
per ottenere conclusioni che fossero generalizzabili.
Le aziende che hanno aderito all’iniziativa sono: Beretta, Eagle Picture, Microsoft,
Philips, SAS Institute, Tecnimont, Warner Entertainment Italia, Zucchetti, 3M Italia.
Per identificare lo stato dell’arte e le tendenze evolutive della professionalità amministrativa è stato costruito un questionario che si propone di mettere in luce gli effetti dell’ICT su quattro diverse aree di indagine:
–
–
–
–
il ruolo;
i processi;
gli strumenti;
le competenze.
L’obiettivo delle prima area di indagine è stato ottenere una fotografia della funzione ACF delineando l’evoluzione che il ruolo e la struttura organizzativa della funzione hanno avuto negli ultimi anni ed evidenziando il contributo dell’ICT in questa
evoluzione. Le principali domande poste agli interlocutori sono state:
– quale assetto organizzativo caratterizza la funzione ACF?
– quali sono le principali funzioni svolte?
– qual è il contributo che il vertice e le unità di business si attendono dalla funzione
ACF?
Inoltre, accettando il modello proposto da Walther, Johansson, Dunleavy e
Hjelm28 riguardo alle cinque aree di intervento che dovranno caratterizzare l’agenda
della funzione ACF nei prossimi anni, sono state rivolte domande specifiche per verificare l’evoluzione della funzione su ciascuna area di intervento. La tabella 1 mostra una sintesi delle domande effettuate.
28
19
Tabella 1 – Sintesi delle domande sulla prima area di indagine
AREA
K-QUESTIONS
Business
Partnership
La funzione ACF:
– è coinvolta nel processo decisionale aziendale?
– collabora con le altre unità di business?
– lavora a stretto contatto con il CEO?
– quale contributo apporta al tavolo delle decisioni?
Strategy
La funzione ACF:
– è coinvolta nel processo di pianificazione strategica aziendale?
– partecipa alla definizione delle strategie a livello di unità di business?
– genera informazioni che vengono utilizzate a supporto delle decisioni strategiche?
– gioca un ruolo chiave nello sviluppo dei nuovi scenari competitivi?
Management
Control
La funzione ACF:
– ha contribuito alla creazione di indicatori di performance in grado
di riflettere la strategia dell’azienda?
– comunica le performance attese ed i risultati raggiunti ai diversi
livelli aziendali?
– coordina il processo di budgeting?
– genera valore attraverso il processo di reporting?
Cost Management
La funzione ACF:
– ritiene che la propria organizzazione sia prevalentemente orientata alla gestione o al controllo dei costi?
– quali strumenti utilizza per migliorare i sistemi di cost management?
Processes
and Systems
La funzione ACF:
– quale ruolo svolge nei processi di informatizzazione?
– ha compiuto degli sforzi al fine di ridisegnare i processi presidiati
per ottimizzarne l’efficacia e l’efficienza?
Attraverso la seconda area di indagine sono stati identificati i principali processi
presidiati dalla funzione ACF e l’impatto che l’ICT ha generato sulla gestione di ciascun processo in termini di efficacia ed efficienza. Le principali domande rivolte agli
interlocutori sono state:
– quali sono i processi governati dalla funzione ACF? Da quali principali attività
sono composti?
– come giudica l’impatto prodotto dall’introduzione dell’ICT su ciascun processo?
– dopo l’introduzione delle nuove tecnologie, i processi governati dall’area sono rimasti invariati? Sono avvenuti dei miglioramenti incrementali? Sono stati ripensati o esternalizzati?
– su quali processi l’introduzione dell’ICT ha determinato un aumento dell’efficienza nell’utilizzo delle risorse e su quali processi, invece, ha migliorato l’efficacia degli output generati?
20
La terza area di indagine si è focalizzata sugli strumenti adottati. L’obiettivo di
questa area è stato duplice, da un lato si sono evidenziate le soluzioni informatiche
adottate, dall’altro si è cercato di capire il motivo della loro implementazione ed il livello di soddisfazione generato. Le domande chiave sono state:
– Su quali strumenti IT si sono distribuiti gli investimenti negli ultimi anni?
– A quale esigenza è riconducibile l’introduzione dell’ICT (miglioramento in termini di efficacia o di efficienza)?
– L’introduzione delle nuove tecnologie ha effettivamente generato i risultati attesi?
– Quali problematiche sono emerse durante il periodo di introduzione di tali strumenti?
Infine, con la quarta area di indagine si sono cercate di delineare le caratteristiche
della professionalità amministrativa attraverso la definizione del mix di competenze
che il personale amministrativo deve possedere. Le principali domande sono state:
– Quali sono le competenze che caratterizzano la professionalità amministrativa?
– Quali skill sono divenute maggiormente critiche dopo l’introduzione delle nuove
tecnologie?
– Quali, invece, sono divenute meno rilevanti?
Nei paragrafi successivi vengono analizzati, in maniera aggregata, i risultati del
lavoro di ricerca. Per ciascuna area di indagine, infatti, è stato possibile individuare
una serie di trend emersi durante il corso delle interviste.
3.1 Il ruolo della funzione Amministrazione, Controllo e Finanza
La funzione Amministrazione, Controllo e Finanza ha assunto oggi un ruolo rilevante nei processi di generazione del valore. Tale ruolo si è tradotto in un avvicinamento della funzione agli aspetti strategici e del business.
Coerentemente con quanto emerso dall’analisi della letteratura, in tutte le organizzazioni esaminate, la funzione ACF è passata dall’essere considerata una costosa
unità dedita alla elaborazione di dati passati, e pertanto inutili, all’essere considerata
un importante unità per lo sviluppo e il miglioramento del business aziendale.
La funzione ACF svolge oggi tre ruoli fondamentali:
– un ruolo di comunicazione istituzionale verso gli stakeholder;
– un ruolo di supporto concreto alle unità di business e al top management nella
pianificazione, programmazione e controllo della gestione;
– un ruolo di leadership nell’ambito dei processi di informatizzazione.
È importante precisare che l’elemento innovativo non va ricercato sul ruolo in
quanto tale, ma sui contenuti e sulle modalità di esecuzione del ruolo stesso che si
sono modificate nel tempo in coerenza con il modificarsi dell’ambiente competitivo,
delle tecnologie, delle strutture aziendali, dello stile di management, ecc. In altre pa21
role, prendendo ad esempio il ruolo relativo alla comunicazione istituzionale, la funzione ACF, in quanto responsabile della redazione di un importante strumento di
informativa esterna (il bilancio d’esercizio) ha da sempre svolto un ruolo di comunicazione verso l’esterno, ma solo oggi questo ruolo ha assunto un’importanza strategica e di conseguenza solo oggi sono accresciute le aspettative che tale ruolo genera.
La comunicazione economica, infatti, non è più considerata un semplice adempimento di legge, ma un fattore di costruzione della credibilità dell’azienda. Si tratta di
un tema che richiama aspetti quali la trasparenza informativa, l’affidabilità dei dati e la
loro tracciabilità. La funzione ACF gioca un ruolo di garante, di certificatore della qualità dell’informazione rivolta all’esterno. La comunicazione che clienti, fornitori, investitori, organi istituzionali chiedono è sempre più frequente e approfondita. Le nuove
tecnologie supportano la funzione ACF nello svolgimento di tali attività garantendo, se
correttamente implementati, un flusso continuo di informazioni presidiate e sicure.
Il coinvolgimento sempre più alto della funzione amministrativa alla partecipazione delle strategie, sia a livello aziendale che di singola unità operativa, è un’altra
delle tendenze evidenziate. Lo snodo cruciale sta nell’attribuire il giusto significato
della parola coinvolgimento. In passato il coinvolgimento della funzione ACF nel
processo decisionale era rappresentato dal mettere a disposizione del vertice o delle
singole unità le informazioni inerenti al problema. Oggi il ruolo della funzione ACF
è totalmente mutato. Coinvolgimento non significa più, o non significa solo, fornire
le informazioni necessarie, ma assicurare un apporto concreto nella scelta, partecipare attivamente al tavolo delle decisioni. La funzione ACF propone alternative, suggerisce le azioni da intraprendere, modella scenari futuri, non solo per problemi inerenti il proprio ambito di competenza, ma per tutte le iniziative aziendali appartenenti
all’area commerciale, marketing, risorse umane, ecc. L’introduzione delle nuove tecnologie ha accelerato questa evoluzione di ruolo. L’ICT ha realizzato un decentramento della conoscenza amministrativa ed una diffusione delle informazioni a tutti i
livelli dell’organizzazione. La funzione ACF ha perso, così, l’antico ruolo di unico
depositario del patrimonio informativo aziendale, correndo il rischio di essere delegittimata dal resto dell’organizzazione. Da questa situazione di pericolo la funzione
ACF si è rinnovata modificando il proprio ruolo e assumendo un ruolo di tipo consulenziale nei confronti delle altre unità organizzative e del vertice.
La funzione ACF assume un ruolo di fondamentale importanza nella definizione
dell’architettura dei nuovi sistemi informativi. Partecipa, infatti, al disegno dei sistemi
informativi aziendali ed è responsabilizzata del loro efficace funzionamento. Le interazioni tra funzione ACF e funzione Sistemi Informativi sono sempre maggiori; è per
questa ragione che in alcune realtà aziendali la funzione dei Sistemi Informativi rientra
nell’area dell’amministrazione. La conoscenza dei processi e dell’organizzazione e la
capacità di interpretare le esigenze degli utenti aziendali vengono messe a disposizione
dalla funzione ACF a coloro che dovranno disegnare l’intero sistema informativo.
Rispetto al modello adottato29, le aziende intervistate sembrano essere pienamente coscienti di quali saranno le priorità della funzione ACF e di quale sia il modello
29
22
verso cui tendere. La figura 4 mostra il posizionamento medio delle aziende coinvolte rispetto alle variabili del modello. È da sottolineare la presenza di una sesta variabile, institutional communication, divenuta rilevante nel corso dell’analisi sul campo.
Figura 4. L’evoluzione della funzione ACF
Business Partnership
Strategy
Institutional Communication
Cost Management
Processes and Systems
Management Control
Dal punto di vista dell’assetto organizzativo sono da rilevare due importanti
aspetti. Da un lato il progressivo avvicinamento della funzione ACF alle unità di business e al vertice, dall’altro una diversa combinazione delle sottofunzioni in cui tipicamente è articolata la struttura.
Nel corso delle interviste è emersa una sempre maggiore integrazione tra la funzione amministrativa e le diverse aree aziendali, in particolare con:
– il vertice aziendale;
– le funzioni di staff (risorse umane, marketing, sistemi informativi);
– le funzioni di line (produzione e vendite).
In molti casi le attività svolte dalla funzione ACF sono così a contatto con le attività di pertinenza delle altre aree da rendere sfumati i confini tra le diverse funzioni.
Il controller, ad esempio, può aiutare i venditori a chiudere delle operazioni o suggerire loro idee per concludere la vendita. O ancora, il CFO può stabilire insieme alle
risorse umane e al vertice la qualità e la quantità degli incentivi da assegnare alle
unità operative, ecc. È evidente come questo avvicinamento al business abbia avuto
un forte impatto sulle conoscenze e competenze tipiche degli operatori della funzione, le competenze tecniche, pur essendo indispensabili, non sono più sufficienti per
gestire una complessità in continuo aumento30.
La varietà delle attività svolte all’interno della funzione Amministrazione,
Controllo e Finanza si rispecchia in una struttura organizzativa della funzione diversamente articolata. Le principali sottofunzioni sono l’amministrazione, la finanza e il
controllo di gestione.
30
Il tema dell’evoluzione delle competenze sarà approfondito nel paragrafo 3.4.
23
Per quanto riguarda l’articolazione delle sottofunzioni, gli assetti attuali si differenziano in parte da quelli passati. Nelle realtà considerate le principali sottofunzioni
della funzione ACF sono:
– l’amministrazione in senso stretto;
– la finanza;
– il controllo di gestione.
Queste tre aree rappresentano il cuore della funzione ACF e sono presenti in tutte le
organizzazioni coinvolte. L’amministrazione in senso stretto svolge le classiche funzioni amministrative (contabilità clienti, fornitori, redazione bilanci). La finanza si occupa
del reperimento e della gestione delle risorse monetarie (budget di tesoreria, analisi del
cash flow, negoziazioni nel mercato dei capitali). Il controllo di gestione presiede principalmente alle attività di contabilità analitica, budget e reporting. L’amministrazione in
senso stretto e il controllo di gestione sono le due sottofunzioni che hanno risentito
maggiormente dei cambiamenti avvenuti nel contesto competitivo e dell’introduzione
delle tecnologie. Questo è dovuto al fatto che le attività di general accounting, tipicamente svolte dall’amministrazione in senso stretto, sono diventate meno critiche rispetto al passato, viceversa le attività management accounting, appartenenti all’area del
controllo di gestione, hanno acquisito una rilevanza strategica sempre maggiore.
Rispetto al modello tradizionale si rileva l’assenza di due sottofunzioni: pianificazione e internal audit. Le attività svolte dalla sottofunzione di pianificazione sono
confluite nella sottofunzione controllo di gestione. La sottofunzione internal audit,
invece, sembra essere ancora in cerca di una chiara posizione, in alcuni casi i controlli interni sono diventati prerogativa della sottofunzione controllo di gestione, in
altre situazioni tale funzione è stata resa indipendente dall’area amministrativa e risponde direttamente al vertice aziendale.
A seconda delle scelte strategico-organizzative dell’azienda l’articolazione della
funzione ACF aumenta di complessità incorporando alcune attività non tipiche della
funzione. Dalle interviste è emerso che, sempre più frequentemente, ricadono sotto il
governo dell’area amministrativa le funzioni di:
–
–
–
–
acquisti;
servizi generali;
gestione immobili;
sistemi informativi.
3.2 L’impatto dell’ICT sui processi amministrativi
L’obiettivo di questa parte dell’intervista è stato identificare i principali processi
presidiati dalla funzione ACF e verificare l’impatto dell’introduzione dell’ICT su
ogni processo.
L’introduzione dell’ICT ha modificato le modalità di svolgimento dei processi
presidiati dalla funzione ACF. Per le attività svolte dalla sottofunzione amministrazione in senso stretto e dalla sottofunzione finanza si è rilevato un impatto di intensità maggiore rispetto alle attività svolte dal controllo di gestione.
24
La tabella numero 2 sintetizza i processi governati dalle funzioni amministrative
delle aziende intervistate e associa a ciascuno di essi l’intensità dell’impatto prodotto
dalle nuove tecnologie. L’impatto, valutato in termini di efficacia ed efficienza nella
gestione dei processi, è stato classificato in:
– alto; le nuove tecnologie hanno determinato un ripensamento del processo, accorpando o annullando alcune attività, modificando profondamente il tradizionale modo di lavorare degli operatori;
– medio; l’introduzione dell’ICT ha agevolato e migliorato lo svolgersi del processo generando miglioramenti incrementali, ma senza rivoluzionarne le tradizionali
modalità di svolgimento;
– basso; le tecnologie dell’informazione e della comunicazione non hanno prodotto alcun cambiamento, le modalità di svolgimento del processo così come l’output stesso del processo è rimasto invariato.
Tabella 2 – L’impatto sui processi della funzione amministrativa
ICT IMPACT
BASSO
MEDIO
ALTO
TOT.
AZIENDE
General Accounting
0
0
9
9
Budget & Forecast
3
5
1
9
Cost accounting
0
0
9
9
Reporting e Performance
management
0
5
4
9
Credit Management
0
3
6
9
Treasury and cash
management
0
3
6
9
PROCESSI
Nel processo di general accounting convergono le tradizionali attività amministrative legate alla contabilità fornitori (ciclo passivo), alla contabilità clienti
(ciclo attivo) e, in generale, a tutte quelle attività finalizzate all’adempimento
degli obblighi di natura civilistico-fiscale. L’intensità dell’impatto dell’ICT su tali
attività è stato giudicato dalla totalità delle aziende coinvolte “alto”. Il processo di
general accounting è stato in gran parte delegato ai sistemi informativi. L’elevato
grado di standardizzabilità di queste attività ha consentito un pieno sfruttamento
delle potenzialità offerte dalle tecnologie garantendo miglioramenti in termini di
efficienza (minori tempi) ed efficacia (informazioni tempestive e affidabili).
Attività quali le chiusure periodiche, che assorbivano tempo e risorse, vengono
ora effettuate con sforzi ridotti grazie all’automatizzazione di operazioni prima
svolte manualmente.
25
Figura 5. Impatto sui processi presidiati dalla sottofunzione amministrazione in
senso stretto
Livello di efficacia
Elevata
8 4
93 2
6
5 1
Modesta
7
Modesta
Elevata
Livello di efficienza
Impatti di intensità differente sono stati rilevati per i processi che ricadono nell’area dei sistemi di programmazione e controllo, ossia i processi di cost accounting,
reporting e performance management, budget & forecast.
Un riscontro unanime si è avuto per il processo di cost accounting: l’impatto è
stato valutato “alto” dal 100% del campione. Le tecnologie hanno impattato fortemente su questo processo attraverso la riduzione dei tempi legati alla costruzione e
alle elaborazioni dei dati di costo, liberando di conseguenza spazio per le attività di
analisi, tipicamente legate alle capacità delle persone piuttosto che alle macchine.
Hanno inoltre migliorato l’efficacia delle attività di costing fornendo informazioni di
costo tempestive ed affidabili.
Anche l’impatto delle nuove tecnologie sulle attività di reporting è stato considerato sia sotto il profilo dell’efficienza che dell’efficacia ed è stato giudicato “medio”
dal 60% del campione e “alto” dal restante 40%. Tutte le aziende intervistate hanno
riconosciuto un miglioramento dell’efficacia della loro reportistica dovuto ad una
più elevata qualità dell’informazione prodotta, in termini di disponibilità, tempestività, affidabilità e rilevanza dell’informazione. Dal lato dell’efficienza, invece, si rilevano due tendenze di segno opposto:
– riduzione del tempo dedicato all’attività di produzione dei report;
– aumento del tempo dedicato alla produzione dei report.
Nel primo caso la riduzione dei tempi dedicati all’attività di reportistica è imputabile all’introduzione delle tecnologie per due ragioni:
26
– i sistemi rendono le informazioni accessibili ai diversi livelli dell’organizzazione rendendo superflua la produzione di report; chiunque, in possesso delle apposite autorizzazioni, può interrogare il sistema e compiere analisi in maniera
autonoma;
– le nuove tecnologie permettono una generazione automatica della maggior parte
della reportistica necessaria, le attività di produzione “manuale” dei report riguardano eventuali analisi aggiuntive.
Le motivazioni a sostegno dell’aumento del tempo dedicato alla reportistica derivano, invece, da tre diverse considerazioni:
– l’inadeguatezza dei sistemi a rispondere in maniera flessibile alle esigenze del
business, in altre parole le informazioni esistenti nei sistemi necessitano di ulteriori elaborazioni al fine di rappresentare adeguatamente le dinamiche aziendali;
– una sorta di “pigrizia” da parte del management nell’interrogare direttamente i
sistemi, che quindi non solleva l’amministrazione dai compiti di produzione di
report personalizzati;
– le nuove tecnologie hanno effettivamente permesso di soddisfare i fabbisogni
informativi aziendali in tempi minori e con maggiore precisione, ma tale effetto è
stato bilanciato da una maggiore richiesta di analisi e di informazioni che ha reso
l’attività di reportistica quotidiana e frenetica.
Anche l’impatto sulle attività di misurazione delle performance è stato definito
mediamente “alto” grazie alla possibilità data dai sistemi di costruire e misurare più
facilmente gli indicatori di performance per ciascuna unità operativa e alla possibilità di utilizzare sistemi ad interfaccia grafica in grado di rappresentare efficacemente la situazione aziendale.
Per quanto riguarda la valutazione dell’impatto sui processi di budget e forecast,
il campione si è distribuito nel seguente modo: l’impatto è stato definito “basso” dal
30% del campione, “medio” dal 60% e “alto” dal 10%.
Analogamente al processo di reporting anche nei processi di budget e forecast
non si trova una omogeneità delle risposte. Inoltre, questo è l’unico processo per il
quale è stato riscontrato un impatto complessivamente medio-basso da parte delle
tecnologie.
L’impatto più evidente e generalizzato sui processi di budget e forecast riguarda la disponibilità di informazioni più affidabili e, soprattutto, tempestive. Essere
informati, quasi in tempo reale, sulle dinamiche aziendali consente di intervenire
sul problema in tempi molto più brevi rispetto al passato e facilita l’attività di
guida dell’impresa verso gli obiettivi predefiniti. I sistemi, invece, non riescono a
supportare le aziende nei processi di definizione del budget. La maggior strutturazione richiesta, infatti, mal si concilia con le esigenze di un business aziendale in
continuo cambiamento che opera in scenari ambientali turbolenti e che richiede
analisi variabili e, pertanto, difficilmente standardizzabili. Per queste ragioni si è
riscontrata una certa difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie sulle attività
previsionali.
27
Figura 6. Impatto sui processi presidiati dalla sottofunzione Controllo di Gestione
COST ACCOUNTING
REPORTING
Elevato
6 4
3
2
9
7 1
8
5
Modesto
Modesto
Elevato
98 4
32
5 6
7 1
Modesto
Elevato
Modesto
Elevato
PERFORMANCE MEASUREMENT
BUDGETING & FORECAST
Elevato
4
5
3
8
6
1
2
7
9
Modesto
Modesto
Elevato
83 6 4
452
1 79
Modesto
Elevato
Modesto
Elevato
La sottofunzione finanza presidia, nelle aziende intervistate, le attività di credit
management e treasury and cash management. L’impatto delle tecnologie in quest’area è stato alto. Grazie ai sistemi di home banking le informazioni e i movimenti di
cassa possono essere osservati in tempo reale, anche dal lato del credito la gestione
informatica delle partite clienti ha migliorato l’efficacia e l’efficienza di tale attività.
Figura 7. Impatto sui processi presidiati dalla sottofunzione Finanza
Modesto
Elevato
5
8 4
967
13
2
Modesto
Elevato
28
3.3 Gli strumenti informatici adottati
Durante questa fase dell’intervista si sono analizzati gli strumenti informatici utilizzati dagli operatori della funzione ACF e si è indagata la reason why della loro implementazione.
Tutte le aziende intervistate possiedono un elevato livello di informatizzazione. Il
70% delle aziende opera secondo una logica ERP, il restante 30% è intenzionato ad
integrare i propri sistemi nei prossimi due anni.
La figura 8 rappresenta una possibile classificazione, basata sul grado di elaborazione del dato, delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione e può, inoltre, essere letta come il processo evolutivo che tali tecnologie hanno vissuto.
Figura 8. Una classificazione delle nuove strategie
Analytical
layer
Business
Intelligence
Planning and
budgeting
Finance
process layer
Cost
management
Reporting
Decisions support tools
Information
layer
Transaction
layer
net
ntra
t-I
rne
Inte
Forecasting
Data warehouse
CRM
Procurement
Finance
HR
Fonte: Adattato da AA.VV., e CFO sustaining value in the new corporation, Pricewaterhouse Coopers, 2001
Le prime applicazioni dell’information technology avevano il compito di automatizzare le transazioni routinarie e giornaliere (vendite, acquisti, variazioni di magazzino, ecc.) ed erano orientate al miglioramento dell’efficienza. I dati provenienti
dalle transazioni venivano immagazzinati in diversi database aziendali.
Negli ultimi anni i sistemi di data warehouse hanno permesso un migliore utilizzo dei dati raccolti, attraverso l’utilizzo di un’unica base dati in grado di raccogliere
tutti i dati relativi all’azienda. Appositi software (data mining), attraverso sofisticati
processi decisionali, conferiscono significatività a tutti questi dati permettendo agli
utilizzatori di effettuare delle interrogazioni mirate.
La disponibilità di queste informazioni è diventata oggi una delle principali fonti
di vantaggio competitivo. Le informazioni, infatti, supportano il management nel
processo decisionale e contribuiscono al miglioramento delle performance dell’organizzazione. Il passo successivo è stato, quindi, dotarsi di sistemi informativi gestio29
nali in grado di misurare le performance delle unità organizzative e di aiutare i manager a prendere decisioni operative e strategiche.
I sistemi di business intelligence permettono di simulare, tempestivamente e facilmente, una serie di alternative decisionali e forniscono informazioni utili per scegliere l’alternativa che, probabilmente, darà i risultati migliori.
Parallelamente a questa evoluzione degli strumenti ICT va ricordata la forte influenza che le tecnologie internet based hanno avuto sull’intero sistema azienda superando i confini spazio-temporali, si pensi semplicemente a come è cambiata la comunicazione da quando esiste l’e-mail, oppure a come è cambiato il rapporto cliente-fornitore con l’e-commerce.
La diffusione di questi strumenti è presente nella quasi totalità delle aziende intervistate, circa il 70% delle aziende, inoltre, opera in un’ottica di tipo ERP (sistemi
integrati), il restante 30% ha intenzione di integrare i propri sistemi entro i prossimi
due anni. Se la presenza e l’utilizzo delle nuove tecnologie sono omogenei all’interno del campione, parzialmente differente è il motivo della loro implementazione ed
il livello di soddisfazione legato al loro utilizzo.
La principale ragione per cui le aziende hanno deciso di implementare sistemi
informativi evoluti è la ricerca di una maggiore efficienza nell’utilizzo delle risorse
disponibili ed una maggiore efficacia nel raggiungere l’obiettivo di aumentare la
soddisfazione dei propri clienti.
Le ragioni che hanno spinto le aziende ad adottare strumenti informatici “evoluti” sono molteplici. In termini generali, tutte le aziende considerate si sono impegnate in processi di informatizzazione per migliorare l’efficienza e l’efficacia dei loro
processi interni al fine di offrire un migliore servizio/prodotto ai propri clienti e raggiungere così un vantaggio competitivo. Se questa è la motivazione generalmente
addotta da chi ha introdotto queste tecnologie, vi sono poi una serie di ragioni particolari legate alle contingenze e alle peculiarità di ciascuna azienda e del settore di
appartenenza. Mettendo insieme le diverse opinioni è possibile affermare che le
nuove tecnologie siano state introdotte per:
– migliorare la comunicazione attraverso l’utilizzo di un linguaggio comune e una
maggiore trasparenza delle informazioni;
– standardizzare le modalità di lavoro al fine di scambiare più facilmente le best
practice e di ottenere maggior controllo;
– rispondere all’aumento della complessità aziendale e alle richieste del mercato;
– accelerare i processi di cambiamento culturale o di riorganizzazione aziendale.
La principale fonte di insoddisfazione è legata ai lunghi tempi di implementazione delle nuove tecnologie e alla loro rigidità nell’adattarsi alle specificità di ogni
azienda.
Per quanto riguarda il livello di soddisfazione legato all’utilizzo delle tecnologie
ICT, le aziende intervistate si sono mostrate complessivamente soddisfatte degli investimenti realizzati, sebbene siano riscontrabili alcuni elementi di perplessità. Un
primo elemento riguarda il cosiddetto tempo di roll out del sistema, ossia il tempo
30
intercorrente tra l’introduzione del sistema e la sua messa a regime; tale intervallo
temporale è stato giudicato dalle aziende eccessivamente lungo.
Le principali cause di questo ritardo temporale, che in alcuni casi innesca seri
dubbi sul reale ritorno dell’investimento, vengono generalmente addebitate:
– alla eccessiva rigidità dei sistemi che rende complesso modellare il sistema sulla
base delle esigenze e delle caratteristiche dell’organizzazione;
– alla difficoltà ad ottenere un’approvazione delle tecnologie da parte degli utenti finali.
In risposta a queste problematicità le aziende intervistate hanno cercato di facilitare l’introduzione delle nuove tecnologie attraverso la costituzione di team interfunzionali aventi una duplice finalità:
– coinvolgere le persone interessate dal cambiamento nella progettazione e nell’implementazione del sistema per ottenere un passaggio morbido tra vecchio e
nuovo;
– sponsorizzare nei confronti del resto dell’organizzazione il progetto evidenziando i vantaggi che le nuove tecnologie possono apportare.
È stato grazie a questa modalità di operare che le nuove tecnologie sono state accettate ed hanno manifestato i benefici attesi.
Le principali resistenze che sono state riscontrate durante l’introduzione delle tecnologie ICT sono state di natura culturale, ossia legate al dover cambiare il proprio modo
di lavorare, e non tecnica, legate al dover imparare ad utilizzare un nuovo software.
Gli amministrativi, infatti, sono da sempre stati abituati a cimentarsi con l’utilizzo della tecnologia quale strumento principale del loro lavoro, per questa ragione
hanno rapidamente imparato le nuove “regole” sia attraverso corsi per l’utilizzo del
software che attraverso la loro esperienza (learning by doing).
Più complesso e lento è stato far comprendere e accettare ai diversi operatori i
cambiamenti intervenuti sulle attività che tradizionalmente erano abituati a svolgere.
In alcuni casi, infatti, le nuove tecnologie hanno richiesto sforzi maggiori su determinate attività, ad esempio il numero delle informazioni che gli operatori amministrativi devono inserire per contabilizzare una fattura è maggiore rispetto al passato.
In altri casi, invece, gli operatori hanno dovuto cambiare totalmente la loro attività
poiché la tecnologia ha automatizzato quelle operazioni che prima venivano svolte
manualmente, ad esempio le operazioni di riconciliazione che in passato richiedevano parecchio tempo oggi sono fatte automaticamente.
3.4 L’impatto dell’ICT sulla professionalità amministrativa
L’introduzione dell’ICT ha abilitato, nelle aziende intervistate, profonde trasformazioni nella professionalità amministrativa31. Lo skill set degli operatori della fun31
L’analisi dell’impatto delle tecnologie sulle competenze degli operatori amministrativi è stata effettuata
a livello di funzione ACF. Ciò non deve essere letto come una perdita della specificità di ciascuna sottofunzione, ma come il tentativo di evidenziare il percorso evolutivo della professionalità amministrativa a
livello unitario.
31
zione ACF si è ampliato, le competenze e conoscenze che fino a pochi anni fa caratterizzavano il profilo dell’amministrativo sembrano oggi appartenere ad una specie
in via di estinzione.
Il mestiere dell’amministrativo sta diventando un mestiere difficile per il quale è
necessario avere competenze professionali complete. Elevate abilità informatiche,
approfondita conoscenza del business e spiccate capacità analitico-interpretative
sono le competenze che, oggi, qualificano maggiormente la professionalità amministrativa.
L’impatto delle nuove tecnologie sulla professionalità amministrativa ha generato
una maggior qualificazione e responsabilizzazione di tali operatori, in particolare la
tendenza più evidente è legata alla progressiva “managerializzazione” delle risorse
amministrative. Il nuovo e chiaro ruolo che la funzione ACF ha assunto nel processo
di generazione del valore e le modifiche avvenute nella gestione dei processi amministrativi hanno determinato la nascita di una professionalità amministrativa nuova.
Le competenze tecnico-specialistiche di funzione rimangono una condizione imprescindibile per gli operatori dell’area ACF, ma due nuove competenze entrano a far
parte del profilo dell’amministrativo:
– le competenze informatiche;
– le competenze manageriali.
Un atteggiamento pro-attivo verso le tecnologie è una condizione necessaria
ormai per tutti gli operatori aziendali, la crescente penetrazione degli strumenti
informatici nelle aziende, infatti, ha reso sempre più netto il confine tra coloro in
grado di utilizzare gli strumenti IT e coloro che non riescono a riadattare il loro
profilo di competenze. Tale considerazione va ulteriormente rafforzata con riferimento alle professionalità amministrative, sia per il ruolo chiave che esse ricoprono
nei progetti di informatizzazione, sia per governare gli strumenti IT a loro disposizione. Ciò significa che l’amministrativo non deve semplicemente saper utilizzare
gli strumenti IT in modo ripetitivo e asettico (generic user), ma deve essere in
grado di dominare le tecnologie e saperne sfruttare a pieno le potenzialità (power
user). Tali fenomeni sembrano far emergere la figura di un amministrativo ibrido32,
la cui identità rischia di perdersi per confluire verso l’area dei sistemi informativi.
La tendenza all’ibridizzazione è stata evidenziata da tutte le aziende coinvolte, la
reazione che ne è scaturita ha generato due diverse posizioni. Da un lato il forte accrescimento delle competenze informatiche è stato percepito come un’opportunità
di accrescimento professionale degli operatori della funzione ACF, dall’altro come
un vero e proprio rischio. Il rischio principale è che l’amministrativo dimentichi la
propria origine, ossia che le competenze economico-finanziarie, di cui gli amministrativi sono i principali depositari, vengano progressivamente abbandonate a favore
di competenze di natura informatica che, se pur indispensabili, non devono distogliere l’attenzione dal vero ruolo dell’amministrativo. Per questa ragione in molte
32
Burns J., Scapens R., 2000.
32
aziende è fortemente sentita la necessità di una figura tecnico-informatica all’interno della funzione ACF, ossia di un esperto informatico in grado di supportare le esigenze tecniche della funzione. Le competenze informatiche e la conoscenza dei sistemi informativi sono fondamentali, ma sarebbe sbagliato trasformare l’amministrativo in un super esperto di informatica.
L’accrescimento delle competenze manageriali è il secondo impatto che l’introduzione delle tecnologie ha provocato sulla professionalità amministrativa.
Gli operatori amministrativi devono, nella realtà odierna, saper rispondere ad una
serie di bisogni completamente differenti dal passato. In termini di competenze necessarie ciò significa affiancare alle competenze tecniche ed informatiche, competenze di tipo manageriale.
Le competenze manageriali non sono correlate alla specifica attività di funzione,
ma sono di natura generica, volte a sostenere le attività di governance e management.
Dalle interviste è emerso come tali competenze siano oggi indispensabili per la
professionalità amministrativa; particolare importanza assumono:
–
–
–
–
–
–
–
le abilità di leadership;
le capacità di relazione;
le capacità analitiche;
le capacità di interpretazione dei dati;
la conoscenza dei modelli per la presa di decisioni;
la conoscenza del business;
la conoscenza delle implicazioni organizzative derivanti dall’introduzione dei sistemi informativi.
Nelle moderne organizzazioni è quasi scomparso il ruolo dell’amministrativo tradizionalmente inteso. Il “freddo e asettico” gestore di numeri ha lasciato il posto ad
una professionalità più complessa che mantiene le competenze tecnico-specialistiche
che la contraddistinguono, ma le interpreta in ottica manageriale-consulenziale.
Per realizzare questa trasformazione l’amministrativo deve aprirsi maggiormente
verso il business e verso le altre unità organizzative. Apertura verso il business significa avere una approfondita conoscenza delle logiche di funzionamento dell’azienda,
dei mercati di riferimento e del contributo che l’attività di ciascuna funzione può
dare al risultato aziendale. L’apertura verso le altre funzioni aziendali, invece, è condizione indispensabile per la corretta conoscenza delle dinamiche aziendali e per ottenere collaborazione da tutte le unità organizzative. La funzione ACF, infatti, non è
solo fornitrice di dati alle altre unità, ma è essa stessa cliente dei dati che le altre
unità possiedono e di cui ha bisogno per le attività di consuntivazione e, soprattutto,
per le attività di previsione. Gli amministrativi devono, quindi, interagire continuamente con le altre funzioni aziendali e con il management; il loro ruolo principale
non è più rendere disponibili le informazioni, ma intervenire attivamente al tavolo
delle decisioni, sia operative che strategiche. Ecco perché diventano sempre più importanti le capacità analitiche, di interpretazione dei dati e di conoscenza dei modelli
per la presa di decisioni. Le nuove tecnologie hanno sostituito l’uomo in una serie di
elaborazioni routinarie, liberando tempo prezioso per attività di analisi e interpretazione dei dati. Gli amministrativi devono avere la capacità di inventare continuamen33
te nuove modalità di analisi dei dati, in modo tale da individuare i rischi e le opportunità delle diverse alternative decisionali ed essere in grado di suggerire la soluzione, in quel momento, più conveniente per l’azienda. Il risultato di queste trasformazioni è una professionalità amministrativa che opera con più “sentimento”, che interpreta e collega i numeri alle specificità del business, che comunica con le altre funzioni aziendali, che offre il suo contributo al processo decisionale e che si pone
come propositivo risolutore di problemi sia a livello di singola unità operativa che di
azienda.
La figura 9 confronta il mix di competenze che contraddistingue oggi i professionisti dell’amministrazione con il mix che caratterizzava la stessa professionalità
prima dell’avvento delle nuove tecnologie.
Figura 9. La variazione del mix di competenze
1990
2000
Informatiche
15%
Manageriali
25%
34
Informatiche
30%
Specialistiche
60%
Manageriali
50%
Specialistiche
20%
4. CONCLUSIONI
L’obiettivo della ricerca era delineare l’evoluzione della professionalità amministrativa alla luce dell’impatto derivante dalle nuove tecnologie. Ciò che è emerso, sia
dall’analisi della letteratura che dalle interviste effettuate è, che è in atto una vera e
propria trasformazione della professionalità amministrativa di cui la tecnologia è un
importante fattore abilitante.
Il processo di evoluzione della professionalità amministrativa ha avuto inizio
ormai da tempo. Risalgono alla fine degli anni ottanta i primi segnali che evidenziano la necessità di un cambiamento nel tradizionale modo di svolgere il mestiere dell’amministrativo. In un ambiente competitivo diventato sempre più complesso i “timonieri” delle aziende devono poter utilizzare nuovi strumenti e possedere più
ampie abilità per tracciare una nuova rotta e per riuscire a seguirla.
È proprio in quegli anni che gli strumenti informatici fanno il loro ingresso nelle
aziende e gli amministrativi diventano, loro malgrado, i pionieri dell’informatizzazione. Le loro prassi di lavoro quotidiano vengono dapprima modificate da prodotti
software per la gestione della contabilità e poi rivoluzionate da sistemi Erp
(Enterprise Resource Planning) che promettono efficienza, efficacia, trasparenza,
flessibilità, ecc.
Alla fine degli anni novanta le aziende si ritrovano con avanzati strumenti ICT,
potenzialmente in grado di migliorare l’efficienza e l’efficacia della gestione, calati
in un ambiente culturale non ancora pronto al cambiamento. Da questo contesto derivano le visioni apocalittiche della letteratura degli ultimi anni novanta che preannunciano l’estinzione della specie amministrativa, il suo dissolvimento, oppure l’esternalizzazione della funzione.
L’Information & Communication Technolgy ha messo gli amministrativi di fronte
ad un bivio: cambiare o scomparire. Cambiare significa trasformare l’ICT da minaccia ad opportunità, ossia usare l’ICT come leva per conferire un ruolo più centrale e
strategico alla funzione ACF ed ai suoi operatori. Se vogliono sopravvivere gli amministrativi dovranno compiere un’evoluzione che li porterà ad una maggiore qualificazione professionale e ad una crescente responsabilizzazione. Il suggerimento che
numerosi autori danno alla stirpe dei contafagioli è di trasformarsi da number crunchers a business partners. Concretamente si traduce nella necessità per gli amministrativi di oltrepassare i confini del loro tradizionale ruolo di depositari del sapere
economico-finanziario, per aprirsi alle esigenze del business. A tal fine però gli amministrativi dovranno dotarsi di un profilo di competenze più ampio rispetto a quello
attuale. Dovranno avere solide conoscenze informatiche e capacità manageriali che
fino ad oggi potevano non far parte del loro background culturale.
È stato da poco oltrepassato l’anno 2000, quale strada è stata scelta? Dalla letteratura più recente e dalle interviste svolte nel corso di questo progetto di ricerca, è
35
emerso che la scelta fatta è stata quella del cambiamento. Gli amministrativi si sono
dimostrati proattivi nei confronti del cambiamento, il rischio dell’estinzione sembra
essere superato. La professionalità amministrativa si è arricchita di contenuti e si è
riqualificata nei confronti dell’organizzazione.
L’amministrativo del 2000 domina le tecnologie, non solo le sa utilizzare, ma è
colui che ne decide l’architettura e che spinge gli altri operatori aziendali al loro utilizzo. La nuova generazione degli amministrativi conosce approfonditamente il business dell’azienda, ha individuato quali sono i processi che generano valore e sa quale
contributo ciascuna unità organizzativa può dare al raggiungimento dei risultati
aziendali. Grazie a questo suo sapere lavora sempre più a stretto contatto sia con le
unità organizzative che con il vertice aziendale fornendo un reale supporto alle decisioni operative e al disegno della strategia. Dedica molto tempo alle analisi, alla interpretazione dei dati, alla simulazione di scenari alternativi per essere in grado di
dare al management idee innovative e concrete nella risoluzione dei problemi.
Possiede elevate capacità relazionali, molta autorevolezza e mostra un atteggiamento
di servizio nei confronti dell’azienda. Non ha dimenticato le competenze tecnico
specialistiche di funzione, ma ha imparato che il modo migliore per valorizzarle è
calarle nel business e interpretare i dati con “sentimento” e non con “freddezza”.
È evidente come, negli ultimi anni, il mestiere dell’amministrativo, sia cambiato
e sia diventato un mestiere più difficile in cui è necessario possedere una vasta
gamma di competenze tecniche e non solo. L’evoluzione che ha compiuto la professionalità amministrativa è stato un processo lento, partito in ritardo e che deve ancora terminare. Anche tra le aziende intervistate è possibile individuare diversi stadi di
evoluzione della professionalità amministrativa. In alcune realtà l’ambito appellativo
di business partners è stato conquistato, in altre si sta conquistando. Due tendenze
sono però comuni a tutte le aziende e rassicurano su una reale volontà di cambiamento: la consapevolezza dichiarata della necessità del cambiamento e la scomparsa
del prototipo dell’amministrativo chiuso tra le mura del suo ufficio e intento a “macinare” numeri.
“Il generale che non sa adattarsi convenientemente, anche conoscendo
la conformazione del terreno, non potrà trarne vantaggio”.
SUN TZU – L’arte della guerra
36
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L`impatto delle nuove tecnologie sulla professionalità amministrativa

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