Presentazione di PowerPoint

Qualità come leva strategica
per il successo
Milano, 28 – 11 – 2011
Sommario
 Il Gruppo
 Le Operations
 Strategie per la Qualità
 Progetto Qualità & Welfare
 L’attuale organizzazione e I risultati raggiunti
Overview of Luxottica Group
Luxottica Group overview
1
11
>8 mn
Group
Plants
OneSight
patients
130
45
>55 mn
Countries
Brands
Manufactured
frames
64,000
~7,000
>60 mn
People
Stores
Customers
4
Key financial figures – FY 2010
€5.8 bn
€3.6 bn
€2.2 bn
Group sales
Retail sales
Wholesale sales
€712 mn
€402 mn
€8.9 bn
Operating income
Net income
Market
capitalization(1)
(1) As of September 30, 2011
5
50 years of excellence
Strengthening
Latam retail
First step into retail
in Latin America
2011
Acquisition of Oakley
2009
2007
2006
2004
2003
2001
Acquisition of Ray-Ban
Starting retail expansion in China
Strengthening retail in
North America: Cole National
OPSM
Entry into sun retail: Sunglass Hut
2000 LISTING ON BORSA ITALIANA
Acquisition of Persol
1998
Acquisition of Vogue
Starting license agreements
with the fashion industry
1971
1961
Entering the MVC business in US: EyeMed
Entry into optical retail:
LensCrafters
LISTING ON NYSE
1995
1990
1974
1999
Entrance in wholesale distribution
Launch of 1st collection of prescription eyewear
Producer of frames components
6
What Luxottica stands for
Entrepreneurship & Growth
“We see opportunities that others don’t and understand the value of taking risks.
We trust our instincts and listen to our intuition so that
we will continue to lead the industry.”
Leonardo Del Vecchio
Milestones
 1990 US listing
 1995 LensCrafters
 1999 Ray-Ban
 2001 Sunglass Hut
 2003 OPSM
 2007 Oakley
 … what’s next?
Growth is in our DNA
8
Vertical integration
One of the competitive advantages underpinning
our past and future successes is our vertically integrated business model,
which is unique in the eyewear industry.
distribution
Customer
prototypes
logistic
design
manufacturing
9
Innovation
Creativity and innovation are the foundations of our success and the way we work.
We love what we do and believe we make a difference in people’s lives.
 Registered patent
 5% of the mix
 Keep on re-inventing: Light Ray collection in sun and optical
 Over 600 patents and 1,000 trademarks
 HDO technology
 1,500 athletes loyal to the brand
 The first 2D lenses ever made with high-wrap curvature
 Unique proposition
 Structured assortment management
 Fast replenishment
 www.ray-ban.com
 32 milin visitors
 15 milion viewed virals
 1.8 milion Facebook fans
10
Brands overview
The best brand portfolio in the industry
A strong and diversified brand portfolio
House
brands
License
brands
(1)
(1) Starting from 2012
Video Brands
12
Ray-Ban: the most successful eyewear brand
The authentic global Icon
 Since 1937 Ray-Ban is the most successful
eyewear brand in the world, worn by movie stars,
musicians, athletes, rebels and mavericks
 Timeless, original, authentic, free, American,
iconoclastic cool and courageous: Ray-Ban is the
unsurpassed leader in eyewear market, an
indispensable part of modern culture
 Seven decades of design, technology and
innovation, combining cool style and exceptional
quality both in frame and lens to deliver legendary
sunglasses and optical frames
 The Aviator, born in 1937, and the Wayfarer,
launched in 1952 are today inimitable icons still
setting trends
 The recent launch of Ray Ban Tech with Carbon
Fiver collection opened a new fronteer offering
high tech confort in very day life
13
Oakley: global, iconic, unique, authentic
#1 sport and performance eyewear brand in the world
 Established in 1975 and headquartered in Southern California,
Oakley is one of the leading sports brands in the world
 Oakley’s Superior High Definition Optics® meet the toughest
demands of world-class athletes, military, law enforcement and
active consumers
 The holder of more than 600 patents, Oakley captures a unique
blend of technology, design and art in its sunglasses, goggles,
prescription eyewear, apparel, footwear and accessories
 Oakley has both men’s and women’s product lines that target
Sports Performance, Active and Lifestyle consumers
 Product distribution is global and spans wholesale to retail, and
optical to sport
14
Wholesale
Wholesale distribution
A global coverage...
 130 countries, 5 continents
 Leadership in key markets: approx. 40 direct
subsidiaries representing over 90% of sales
 Reaching approx. 200,000 doors
 Leveraging on a very strong brand portfolio
 Plenty of potential for additional growth from
exiting and new brands
 A different distribution strategy by brand
...with a selective distribution
Brand positioning
Luxury
8,00012,000
Premium
Fashion
15,00025,000
Fashion
60,000100,000
Lifestyle
100,000140,000
 Plenty of new opportunities
 Emerging markets
 New channels opportunities: department
stores, travel retail
 Service is a key differentiator
N. doors
16
Retail
Leader in optical and sun retail
A strong and diversified retail brand portfolio
 Over 7,000 stores worldwide
 Leading premium optical retailer in:
 North America
 Asia-Pacific
 Latin America
 Greater China
Optical
 Leading specialty premium sun retailer
worldwide
 Leading operator of leased optical
departments in host stores in North America
 One of the largest managed vision care
operators in the US, through EyeMed
Sun
18
LensCrafters
– almost 1,200 stores as of June 30, 2011
LensCrafters is a leader in optical retailing in North America and is expanding its presence in the premium eyewear
market in China. Nearly 900 stores in North America have fully-equipped in-store laboratories to produce glasses in
about one hour.
19
Sunglass Hut – almost 2,500 stores as of June 30, 2011
Since the acquisition of Sunglass Hut in 2001, Luxottica has become a world leader in the specialty sun retail
business
20
Financial results
5,798
6,000
NET SALES
5,000
5,202
4,966
5,094
4,676
4,000
3,000
2,000
16.8%
1,000
14.1%
12.6%
0
2006
2007
11.2%
2008
2009
2010
(millions of Euro)
2010 NET SALES BREAKDOWN
2006-2010 financial performance
22
Net income
(millions of Euro)
600
490
500
429
402
390
400
299
300
200
100
0
2006
2007
2008
2009
2010
23
Luxottica Group Foundation
OneSight foundation
A Luxottica foundation, OneSight’s mission is to restore and
preserve clear vision for the 314 million adults and children worldwide who
cannot afford or do not have access to primary vision care.
Our vision is a world where primary eye care is a reality for everyone. Through OneSight, we donate our expertise in eye
care and eyewear to give back to those in need. We’ve helped more than 7.5 million people since 1988.
2010 Results
 Global Eye Care:
 15 Global Clinics to 11 different countries
 149,412 people helped
 Regional Eye Care:
 34 Regional and Vision Van Clinics across North
America, China and Australia
 26,335 people helped
 Community Eye Care:
 164,908 helped through in-store and community
outreach programs across North America and AsiaPacific
 Preventative Eye Care:
 The OneSight Research Foundation awarded
US$250,000 to each of eight organizations that
support diabetic retinopathy research
 20 optometry students received scholarships from the
OneSight Research Foundation totaling $40,000
OneSight Clinic volunteers were able to help a
74-year old woman who did not have glasses. She
was blind in one eye and incredibly far-sighted in
the other. The team found a perfect prescription
match which allowed her to see clearly for the first
time in 5 years.
Thailand Global Clinic, 2010
25
Operations
Luxottica operations: where we are
Agordo
Cencenighe
Sedico
Pederobba
Rovereto
Lauriano
Winnipeg
Columbus
Foot Hill
Ranch
Knoxville
Izmir (Turchia)
Memphis
Dallas
Tristar Plant Acetate
Tristar Plant Metal
Tristar Plant Decorations
Bhiw adi (India)
AMERICA
Foothill Ranch (U.S.A)
RX Lenses Labs :
Columbus(U.S.A)
Dallas(U.S.A)
Memphis (U.S.A)
Knoxville(U.S.A)
Winnipeg (Canada)
EUROPE
Agordo (Italy)
Cencenighe (Italy)
Sedico (Italy)
Pederobba (Italy)
Rovereto (Italy)
Lauriano (Italy)
Izmir (Turkey)
Luxottica Quality
ASIA
Dong Guan (China)
-Tristar Plant Acetate
-Tristar Plant Metal
-Tristar Plant Decorations
Bhiwadi (India)
27
The plants
Luxottica Chinese plants, Dongguan
Oakley Headquarters and main manufacturing
facility, Foothill Ranch (California)
Luxottica’s main manufacturing plant, Agordo (Italy)
28
First-class manufacturing capabilities
Lenses
Los Angeles
Lauriano
Plastic
Los Angeles
Pederobba
Metal
Agordo & Rovereto
Tristar
Acetate
Sedico
Tristar
Greater flexibility to quickly adjust
and shift production as needed
29
Operiamo in contesti diversissimi con dinamiche differenti
Usa
13 €/h
+ 3,2%
Italia
22 €/h
+ 2,6%
Cina
1,5 €/h
+ 20%
Brasile
5,5 €/h
+ 6,5%
Piano triennale 2011 - 2014
30
Global logistic network
 Luxottica has one of the most efficient and advanced logistics system in the industry, with 18 distribution
centers worldwide
 There are 3 main distribution centers (hubs) in strategic locations serving the major markets: Sedico in
Europe, Atlanta in the Americas and Dongguan in the Asia-Pacific region
Winnipeg
Toronto
Cincinnati
Foothill Ranch
Sedico
Columbus
Atlanta
Dallas
Japan
Turkey
Dongguan
India
Mexico
Hong Kong
Singapore
Rio de Janeiro
Sidney
31
Organization chart
Operations
Oakley
Luxottica
Deputy
Chairman
HR
Luxottica
CFO
C. Baden
L. Francavilla
N. Pela’
E. Cavatorta
Oakley
Quality
HR
Cost
Control
Luxottica
Lean System
Engineering
Produz
Ops
Planning Acquisti
Logistic
ITALY
LABS
ASIA
Piano triennale 2011 - 2014
32
Strategie per la Qualità
IL CAMBIO DI PARADIGMA E LA NUOVA ORGANIZZAZIONE
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
34
L’equilibrio tra il change management e un’azienda in crescita
LA SFIDA
1. Dimensioni mondiali dell’azienda
2. Complessità logistica e culturale
3. Contesto economico
C HANGE
MANAGEMENT
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
PROFITABLE
AND
GROWING
C OMPANY
35
Strategia
CHIAREZZA
SCELTA
DETERMINAZIONE
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
36
Il cambio di paradigma
APPROCCIO MANAGERIALE
APPROCCIO STORICO
azioni basate solo sull’esperienza
azioni basate su dati e fatti
interventi una tantum e scorrelati
applicazione di un metodo
tendenza a rimediare al problema
eliminazione delle cause
IL DATO RAPPRESENTA
LA REALTÀ?
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
37
Processi & Qualità dei Dati
Job Shop
Lean Production
Processi complessi, non lineari e
“personalizzati”
Variabili numerose
Processi chiari, lineari e standardizzati
Variabili minimizzate
BASSA QUALITÀ DEI DATI
ALTA QUALITÀ DEI DATI
MIGLIORAMENTO DIFFICOLTOSO
MIGLIORAMENTO CONTINUO
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
38
Nuovo ambito per la Qualità
IMPROVEMENT PROCESS
Fornitori
QUALITÀ
FORNITORI
Processo
QUALITÀ
DI
PRODOTTO
QUALITÀ
DI
PROCESSO
Clienti
AFTER
SALES
SISTEMA QUALITÀ
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
39
TRAINING ACTIVITES E PROGETTI
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
40
La crescita delle competenze
EXTERNAL
KNOW HOW
HUMAN
RESOURCES
COMPANY
KNOW HOW
COURSES
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
A WORLDWIDE
APPROACH:
6σ
41
6σ come linguaggio comune e approccio condiviso
L
S
6σ
P
Trianing activities
Production units
A
T
R
A – Agordo
L – Lauriano
T – Tristar
R – Rovereto
P – Pederobba
S – Sedico
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
42
From Tristar to Luxottica Lean University: training plan
TRISTAR LEAN UNIVERSITY - YEAR 1
Lean Manufacturing System
• Lean Thinking
• Lean and Six Sigma
• Value Stream Analysis
• Line Balance
• Uniform Load
Statistical Process Control
• Xbar-R Charts
• Discrete Data Control Charts
• Process Capability
One Piece Flow
• Line balance: Creating continuous flow
• Uniform Load: Levelling Production
• Ergonomics
• Pull Scheduling
• Small batch size: reducing set-up time
• SMED for production environment
LUXOTTICA LEAN UNIVERSITY - YEAR 2
LUXOTTICA LEAN UNIVERSITY - YEAR 3
25 green belt training
25 green belt + 5-8 black belt
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
43
Progetti di miglioramento all’interno del Gruppo
L
S
A
T
P
Improvement Projects
Production Units
R
A – Agordo
L – Lauriano
T – Tristar
R – Rovereto
P – Pederobba
S – Sedico
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
44
PROGETTI P50
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
45
Costi della qualità e progetti P50
TQC
IQC
PRODUZIONE
PROGETTAZIONE
FORNITORI
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
CLIENTE
46
KPIs e P50
P50
IQC (€)
SCARTI PF+SML
ANVA QUALITÀ
IQC% 
IQC(€)
versato pf  sml(€)
FQC % 
FQC (€)
versato pf  sml(€)
TQC% 
IQC(€)  FQC (€)
versato pf  sml(€)
COSTI DEL
PERSONALE DI
QUALITÀ
FQC (€)
+
COSTI DI GARANZIA
TQC (€)
=
COSTI TOTALI
DELLA NON
QUALITÀ
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
47
Progetti di miglioramento di Gruppo [P 50]
Target
Plant
(cost centres)
Macroprocess
Costs
Actions
Metal
Plant 1
Injected
Finishing
Acetate
Plant 2
Finishing
Quality
Costs
- 50 %
in 2 years
VSM: Actions
Injected
Scrapped
Plant 3
VSM: Actions
Finishing
NVAA
Metal
VSM: Actions
FTE
VSM: Actions
Plant 4
Finishing
Acetate
Plant 5
Finishing
Plastic Lenses
Plant 6
Glass Lenses
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
48
Progetto Qualità & Welfare
Il coinvolgimento di TUTTI
In questo momento di incertezza LUXOTTICA ha deciso di
percorrere la strada della responsabilità, prendendosi cura
con il Progetto Qualità & Welfare sia dei suoi Clienti interni
che di quelli esterni, orientando le sue scelte verso la continua
ricerca della loro piena soddisfazione.
Mettere al primo posto le Persone significa mettere al primo
posto la soddisfazione del Cliente,
solo dipendenti soddisfatti saranno interessati ad
appagare le esigenze e le aspettative dei Clienti finali.
50
Il progetto welfare:
Sistema Welfare Luxottica e l’azionariato del fare
Un sistema che crea valore e lo trasferisce alle persone

Le nostre persone operano ogni giorno per creare valore

Possono contribuire a creare valore aggiuntivo, da trasformare in
“ dividendi immediati”

Il Sistema Welfare Luxottica deve essere per i dipendenti una forma di
“ azionariato del fare”
51
In cosa consiste il progetto Welfare
Se il gruppo mettesse in
busta paga 100 euro in
più, ai suoi dipendenti ne
arriverebbero solo 50
per effetto del cuneo
fiscale.
I mezzi
Accordi con le catene di retail per acquistare beni
di uso primario; convenzioni con centri di
medicina preventiva e diagnostica; cure
odontoiatriche, pediatriche e specialistiche; aiuti
per l'uso dei mezzi di trasporto; interventi per
l'istruzione scolastica; borse di studio e
orientamento professionale.
Il progetto ha interessato
7.800 persone
nei 6 stabilimenti italiani
per un valore di 2,7 milioni di euro
Le collaborazioni
E’ stato possibile perché realizzato INSIEME da
Luxottica, Organizzazioni Sindacali e Territorio
52
Un esperimento accolto bene e come un caso raro
Giancarlo | 05-02-2009 - 00:40:10h
Ad Agordo sanno perfettamente che non possono fare a meno delle maestranze italiane.... e i nostri ragazzi
sanno perfettamente che potranno contare su Luxottica..... ....Luxottica è, e rimarrà sempre la prima... la
qualità non è acqua.... ciao
LXVI | 03-02-2009 - 17:12:24h
Bravi bravi bravi, da imitare!!
Luciano F | 03-02-2009 - 17:08:48h
credo resterà un esempio isolato, la mentalità dell'imprenditore medio italiano è molto diversa
il dubbioso | 03-02-2009 - 16:26:03h
...come nella mia azienda...ah ah ah. comunque mi sembra una cosa seria, assolutamente lontana dalla
mentalità italiana
53
Qualità & Welfare
Sistema Welfare Luxottica e l’azionariato del fare
Un sistema che crea valore e lo trasferisce alle persone

Nel 2009 la non Qualità ha generato costi per 30 Ml €

Ciascuno può contribuire a recuperare questo valore che va disperso, anche
attraverso l’attenzione al “come” lavora, l’abitudine quotidiana a rispettare le
regole che guidano i processi, la cura del luogo e degli strumenti che usa,
l’esempio che può costituire per gli altri

Possiamo misurare il recupero di valore, attivare e monitorare il “circolo
virtuoso” che crea valore e lo trasferisce alle persone

Chiederemo a tutti di mettere in pratica alcuni comportamenti, facendoli
diventare abitudini diffuse
54
Il Circolo virtuoso: La Qualità del Lavoro per la Qualità della Vita
Qualità della vita
Impiego delle risorse
liberate in piani Welfare
Qualità dei processi
Liberazione di risorse
Qualità dei prodotti
Riduzione degli sprechi
55
I 4 principi per migliorare
1. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Il rispetto delle regole condivise, che migliorano il proprio e l’altrui lavoro, e lo spirito proattivo rendono un
gruppo di persone formalmente unito nel raggiungere uno o più obiettivi comuni. Allenare la propria
capacità critica con proposte di innovazione e semplificazione contribuisce al miglioramento continuo
Come posso fare in pratica? Praticare la qualità, applicando le regole condivise e trasformando le Istruzioni
Operative di Qualità in abitudini quotidiane
2. PREVENZIONE
Individuare e proporre azioni atte ad anticipare possibili problemi, capitalizzare l’esperienza e la
conoscenza proprie ed altrui evitano l’insorgere o il ripetersi di eventi dannosi .
Come posso fare in pratica? Vedere in anticipo i possibili problemi, suggerire interventi preventivi e
salvaguardie
3. COMUNICAZIONE
Abituarsi allo scambio fluido di informazioni significa preoccuparsi che ognuno sappia quello che gli serve
per lavorare al meglio. La comunicazione permette di stabilire e mantenere un contatto all’interno dei
diversi enti dell’azienda, favorisce il dibattito e l’individuazione delle soluzioni.
Come posso fare in pratica? Partecipare ai meeting periodici per la divulgazione dei risultati e per un
allargato coinvolgimento
4. COLLEGGIALITÀ
Lavorare insieme significa sentirsi parte di un gruppo, interagire con gli altri, cooperare. Prendere
l’iniziativa per promuovere il miglioramento, porta a guardare anche al di là delle proprie mansioni: “lo
sguardo esterno vede meglio”. Sentirsi corresponsabili dei risultati significa sapere che “anch’io sono
Luxottica” e che “Luxottica mi riguarda”
Come posso fare in pratica? Sostenere il mio gruppo di lavoro, chiedere un supporto quando necessario
56
Declinazioni ed esempi
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
• Effettuare le pause collettive che
consentono di non sbilanciare i flussi
• Mantenere ordinata e pulita la postazione di
lavoro (banco, attrezzature, macchine,
strumentazioni)
• Conoscere e rispettare le procedure e le
Istruzioni Operative di Qualità (IOQ)
Le istruzioni operative
riassumono quanto appreso
negli anni da ogni singolo,
suggeriscono i controlli nei
momenti più opportuni,
definiscono la sequenza
delle operazioni più corretta
e sono in continua
evoluzione per migliorare
PEDEROBBA:
INTESTATURA
AGORDO: BANCHETTO RIPARATORE LINEA 11 FINITURA
L’ordine consente di trovare quello che
ci serve e di accorgerci di ciò che
manca solo con un colpo d’occhio
SEDICO: AREA FINITO (ISOLE)
Se un rematore si ferma, gli altri devono
faticare di più per poter far andare avanti
la barca, per questo le pause collettive
sono un vantaggio per tutti
57
Declinazioni ed esempi
PREVENZIONE
• Utilizzare i contenitori appropriati per il
deposito e movimentazione dei
componenti/occhiali e mantenerli puliti e in
buono stato.
• Manipolare correttamente i componenti e gli
occhiali durante le fasi di lavorazioni
utilizzando i dispositivi utili (guanti, tappetini
da banco, rivestimenti in gomma per le pinze
di registrazione ecc) ad evitare difettosità
superficiali
CONTENITORI PER OCCHIALI
FINITI METALLO
(ROVERETO, AGORDO)
I diversi contenitori
sono stati studiati
per non
danneggiare gli
occhiali durante il
trasporto.
Mantenendoli puliti
si eviteranno strisci
e danneggiamenti
LINEE DI MONTAGGIO
(PEDEROBBA, AGORDO)
Il nostro prodotto è
un gioiello che
richiede cura
durante le
lavorazioni e il
trasporto: guanti,
tappetini,
attrezzature
adeguatamente
rivestite evitano i
danneggiamenti
58
Declinazioni ed esempi
COMUNICAZIONE
• Segnalare tempestivamente le difettosità
rilevate o malfunzionamenti di attrezzature,
macchine, strumentazioni.
• Segnalare e registrare correttamente
cause, numero di non conformità, tempi di
riparazione su modulistica/sistemi informativi
(dati di riparazioni, scarto, ANVA)
LAURIANO LENTI:
SEGNALATO UN
NUOVO TIPO
La segnalazione
immediata di un
problema, fa sì che si
possa risolvere al più
presto possibile.
PEDEROBBA:
QUADRATURA ORE
Non registrando
correttamente i dati, si
ottengono informazioni
sbagliate e non si
riescono ad individuare
correttamente le cause
dei problemi
DI DIFETTO
59
Declinazioni ed esempi
COLLEGGIALITÀ
• Cogliere e segnalare opportunità di
miglioramento (postazione, contenitori,
attrezzature, strumenti di controllo, metodo di
lavoro)
• Rendersi partecipi negli obiettivi e nei
risultati della Qualità (quality corner)
2,00 %
1,78%
1,56%
1,50 %
1,00 %
0,96%
0,88%
0,81%
Quantità lavorata in %
0,50 %
30,0%
26,4%
24,6%
22,8% 24,2%
25,0%
0,00 %
19,3%
18,5% 18,0%
20,0%
26,4%
38
39
15,0%
10,0%
5,0%
0,5%
0,5%
1,3%
1,9%
1,8%
1,8%
1,5%
1,9%
41
42
0,0%
11,9%
12,0%
% quantità entrata a controllo
7/7
€ 1,33
8/8
Qtà Nc % week
1 / 1TOTALE
2/2
3 STABILIMENTI
/3
4/4
5/5
6/6
11,9%
11,9%
9/9
10,0%
9,5%
8,0%
% quantità campionata
7,1%
6,0%
€ 1,31
€ 1,30
14,3%
14,0%
€ 1,50
€ 1,40
40
Pareto difetti
3,5%
0,1%
16,0%
4,8%
4,8%
4,8%
4,8%
4,0%
€ 1,19
€ 1,20
€ 1,18
€ 1,09
€ 1,05
€ 1,10
€ 1,00
2,0%
2,4%
0,0%
ACCOPPIAMENTO
AST/FRO/TALL
20
2,4%
COLORE NC 50
2,4%
SUPERFICIE
ASTA NC 20
2,4%
SUPERFICIE LENTI
NC 20
2,4%
TIMBRATURA NC
50
2,4%
VITI NC 50
Descrizione Codice Non Conformità
€ 1,05
€ 0,97
€ 0,90
€ 0,80
€ 0,70
MEETING SETTIMANALI DI
PRODUZIONE E QUALITÀ
Tutti possono partecipare a
migliorare l’azienda: ogni
suggerimento per cambiare
in meglio è benvenuto
2008
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug+ Ago
GRAFICI DEI QUALITY CORNER DI
AGORDO, PEDEROBBA, SEDICO
Interessarsi a come stanno
andando gli indicatori, significa
interessarsi al nostro lavoro, alla
nostra azienda, al nostro futuro
60
Struttura dell’indicatore
Extra consumi di materie prime,
componenti e relative manodopere
IQC (Internal Quality Cost)
Attività a non valore aggiunto riconducibili a
problemi Qualitativi di prodotto o di sistema
Personale addetto ad attività per la Qualità
Versato prodotto finito
Numero di occhiali prodotti
IQC (€)
Indicatore IQC
(costo non Qualità per occhiale)
=
Versato prodotto finito
61
Come misuriamo la Qualità (nel Processo e del Prodotto)
15,0%
% acetato
% metallo
11,6%
10,0%
% iniettato
8,9%
Qualità percepita
dal Mercato (LQS)
6,9%
4,8%
5,0%
3,3%
3,0%
4,2%
3,0%
4,0%
3,9%
3,8%
2,0%
2,6%
2,0%
1,7%
gen-09
feb-09
mar-09
apr-09
mag-09
2,3%
1,6%
1,9%
1,6%
1,2%
0,0%
Q4- 08
3,5%
3,1%
2,5%
giu-09
2,7%
1,3%
0,8%
1,1%
lug-09
ago-09
TOTALE STABILIMENTI
€ 1,50
€ 1,40
€ 1,33
€ 1,31
€ 1,30
Qualità interna
(IQC)
€ 1,19
€ 1,20
€ 1,18
€ 1,09
€ 1,05
€ 1,10
€ 1,00
€ 1,05
Target = 1,07 ( - 20%)
€ 0,97
€ 0,90
€ 0,80
ytd ago € 1,10
€ 0,70
2008
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug+ Ago
62
Organizzazione e risultati
Quality: organization chart
Group Quality
(C. Salomoni)
Quality
System
Product
Quality
Quality
Controller
Imprvmt
Process
China
Italy
SQM
(C. Minto)
Improv. Pr.
Plant
Quality S.
Product Q.
SQM
Improv. Pr.
Oakley
LOM
Logistic
After Sales
Plant
Glob Supply Chain, 3 years Plan
64
After Sales Service: Organization chart
After Sales
Corporate
Services
Process
Developm.
Spare Parts
m anagemnt
After Sales
Center EU
After Sales
Center US
After Sales
Center CN
After Sales
Subsidiary
After Sales
Subsidiary
After Sales
Subsidiary
India
Turchia
Brasile
Messico
65
The functions
Engineering
Manufacturing
Distribution
Customer
Satisfied
SUPPLIER
QUALITY
PRODUCT QUALITY
(APQP & LAB)
AFTER SALES
QUALITY
MANUFACTURING
PRODUCT QUALITY
(LQS)
QUALITY SYSTEM & AUDITING
PROCESS IMPROVEMENT
Luxottica Quality
66
KPI’s
Engineering
Manufacturing
APQP
IQC
Distribution
Customer
Satisfied
PQL
FQR
LQS
APQP
IQC
LQS
PQL
FQR
Engineering
Quality Level
Internal
Quality Cost
Pre Delivery
Inspection
Product
Quality Level
Field
Quality Returns
Target
2011
Target
2011
Lev el
2010
N.C. Indr. < 2%
Target
2011
IQC < 8,7%
Lev el
2010
Lev el
2010
Target
2011
LQS < 95,5
Luxottica Quality
PQL > 98
Target
2011
FQR 1°a. < 0,5%
67
APQP: Team & KPI’s
Product Quality
New APQP Team (Advanced Product Quality Planning):
Dedicated to ensure that the model is designed and developed conforming to
quality specifications, time and capacity demands
Status 3:
Creation of
drawing
Italy
Status 1:
Creation of samples
(preseries)
Status 2:
Creation of
tools
APQP Index:
% of Models with more
than 24 hrs production delay
Status 0:
Models to be
mass produced
Collection
March 2011
M 84
A 131
I 25
Tot. Models
240
3
1
2
PRODUCTION
97 models
0
Mod.exam / Mod.pass
11%
32%
100%
100%
Blocks / Mod. exam.
4%
8%
18%
25%
M
A
I
P RO JECT D RAWINGS
C Y CLES
P RO DUCIBILITY
RE SI DENT METAL
D WG I N SPECTION
T O O L S (C omponents)
D WG RE G ISTRATION
I N FO RMATION
RE SI DENT ACETATE
L I ST OF TOOLS
“A VANSERIE”
C O MPO NENTS
BO M + C YCLES
RE SI DENT I NJ.
BO M
C O ST E STIMATION
C H ECK &
A CCEPTANCE
O F A CTIVITIES
C O MPO NENTS CHECK
M ST ER L ENS
T O O L S (A vanseries)
C O ST E STIMATIO N
“A VANSERIE” M O DEL
C H ECK &
A CCEPTANCE
O F A CTIVITIES
“A VANSERIE” C HECK
C H ECK &
A CCEPTANCE
Luxottica Quality
O F A CTIVITIES
68
6
23
N.C . NO DEROGATION
3
3%
N.C . WITH DEROGATION
10
10%
SET UP
15
15%
NO N.C .
70
71%
68
KPI’s: New PQL Index
Product Quality
WEIGHT OF TEST CATHEGORY = WEIGHT OF MAINS DEFECT FAMILIES OF RETURNS
Paint
adhesion
10%
Esthetical
defects
8%
TEST
CATEGORY
DEFECT
TEST
1. Pad arm break
2. New Endurance
MECHANICAL
TESTS
Breaks
3. Stress resistance for titanium frames
4. Memory metal test
Breaks
82%
Paint adhesion
PAINT
1. Adhesion
Esthetical
defects
LQS INDEX
1. IOQ 600/02
LQS index
PQL index
100
98
96
90
95
90,60
92
94,1396,7
93,57 96,1
95,5
94
94,36
94,02
94,3
88,76
90,75
88
93,6695,8
90,14
89
88,32
86
87,00
84
85,80
85,58
82
80
gen-11
feb-11
Test meccanici
mar-11
Test vernice
Luxottica Quality
apr-11
LQS index
PQL index
mag-11
69
Supplier Development Plan
Supplier Quality
2008
2010
2009
Firefighting
Suppliers Dev. Plan
P.P.M. 2009
2011
2012
Risk Approach
……………
SUPPLIER BASE
24%
76% of Total
Defectiveness came from
19% of Suppliers Base
19%
76%
81%
p.p.m. by Suppliers Group B
p.p.m. by Suppliers Group A
Results
P.P.M. 2008-2011
p.p.m. tot
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
p.p.m. by Suppliers Group B
Main Actions
-Supplier re-organization
-Standardized check workstation
-In process control programs
-Control Plans, Checking tools,…
-Processes/moduls change
-Deviation management
-Source Inspections
-Quality Targets
p.p.m. by Suppliers Group A
+18%
-55%
2008
2009
2010
2011
(May ytd)
Luxottica Quality
70
KPI’s: IQC
Quality Manufacturing
IQC Italian Plants
“P50”
IQC REDUCTION PLAN
15%
12%
- 44%
13,9%
9%
vs. 2008
11,3%
9,2%
6%
7,8%
3%
0%
2008
2009
2010
FRC 2011
Main activities for IQC reduction:
IQC: FORMULA
- detailed intra-plant action plan with Central Quality supervision
- cell design
IQC(%) 
IQC Value
Production Value
-5s
- kaizen events
- continuous improvement projects on critical processes
- saving actions on main materials families
- Non-value adding activities cost reduction projects
Luxottica Quality
IQC [Value]

Extra Consumption [Value]

Non adding Value Activities [Value]

Fte[Cost]
71
KPI’s: LQS
Product Quality
year
quarter
LQS-GLOBAL OPERATION
7%
6%
5%
4%
3%
2%
6,3%
2,3%
1%
0%
2008
2009
LQS: FORMULA
1,2%
0,8%
0,7%
0,9%
0,8%
1Q '10
2Q '10
3Q '10
4Q '10
1Q '11
LQS INDEX: PRE DELIVERY INSPECTION
N
LQS 
D
i 1
i
-Inspection by sampling plan
LQS 
-High number of defects
C
N  lots sampled
C  total sampled
Di  total of defective frames found in lot i
Luxottica Quality
72
KPI’s: LQS Index
Product Quality
quarter
LQS index-GLOBAL OPERATION
target
100
95,0
95,5
95,5
95,5
95,5
95,5
95,0
95,8
94,8
95,7
96,4
2Q '10
3Q '10
4Q '10
1Q '11
2Q '11
90
80
90,5
70
1Q '10
LQS Index: FORMULA
LQS INDEX: PRE DELIVERY INSPECTION
-Inspection by sampling plan
di





100  Ci   pij 
i 1
j 1

 
C
N
LQSINDEX
-High number of defects
-High seriousness of defects
LQS
Index

Ci  number of pieces sampled from lot i
N  lots sampled
pij  weight of defect j found in lot i
C  total sampled
d i  total number of defects found in lot i
Luxottica Quality
73
KPI’s 2011: IQC,LQS Index & FQR
Total & Main Plants
IQC
LQS index
FQR
14%
100
95,0
10%
8,8% 8,6%
8,4% 8,2% 8,1% 8,1%
7,8%
9,2% 8,9%
8%
8,3% 8,0%
7,7%
6%
95,5
95,5
95,5
96,0
7,0%
6,8% 6,8% 6,8%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
85
94,8
95,7
96,7
2,0%
96,3
95,8
1,5%
80
75
2%
70
1,0%
0,5%
Gen
'11
Feb
'11
Mar
'11
Apr
'11
Mag
'11
Giu
'11
IIIQ
'11
0,0%
IVQ
2010
IVQ
'11
100
IQ
2011
Apr
'11
Mag
'11
95,0
95,5
95,5
Giu
'11
95,5
IIQ
2011
IIIQ
2011
95,5
IVQ
2011
95,5
96,0
12%
3,0%
10%
90
2,5%
8%
6%
4,3%
7,1%
4,1%
4,1%
4,0%
4,2%
3,9%
4,5%
4,5%
4,5%
3,8%
Mar
'11
Apr
'11
Mag
'11
Giu
'11
IIIQ
'11
2,0%
97,0
96,5
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
IVQ
2010
IVQ
'11
IQ
2011
100
14%
95,0
Apr
'11
95,5
Mag
'11
95,5
Giu
'11
95,5
IIQ
2011
IIIQ
2011
95,5
95,5
IVQ
2011
96,0
9,7%
10%
9,1%
9,3%
9,4%
8,9%
7,6%
6%
9,0%
8,6%
8,4%
7,9%
8,8%
7,5%
7,4%
7,3%
7,0%
85
2,5%
96,5
95,8
97,0
2,0%
96,7
96,4
1,5%
80
1,0%
75
4%
4,0%
3,0%
90
8,6%
Lug. Set. Gen. Mar. Giu. Ago. Gen. Mar. Apr. Mag. Lug. Dic. Gen. Mar. Lug. Dic.
'07 '07 '08 '08 '08 '08 '09 '09 '09 '09 '09 '09 '10 '10 '10 '10
3,5%
95
12%
8%
96,5
70
0%
Feb
'11
95,7
97,5
75
2,5%
Gen
'11
85
80
4%
2%
4,0%
3,5%
95
8,2%
Lug. Set. Gen. Mar. Giu. Ago. Gen. Mar. Apr. Mag. Lug. Dic. Gen. Mar. Lug. Dic.
'07 '07 '08 '08 '08 '08 '09 '09 '09 '09 '09 '09 '10 '10 '10 '10
TRISTAR
2010
14%
TRISTAR
95,5
90
4%
2009
AGORDO
95,5
95
10,3%
TOTALE
10,4%
AGORDO
TOTALE
12%
0,5%
70
2%
Gen
'11
Feb
'11
Mar
'11
Apr
'11
Mag
'11
Giu
'11
IIIQ
'11
IVQ
'11
IVQ
2010
IQ
2011
Apr
'11
Mag
'11
Giu
'11
IIQ
2011
IIIQ
2011
Luxottica Quality
IVQ
2011
0,0%
Lug. Set. Gen. Mar. Giu. Ago. Gen. Mar. Apr. Mag. Lug. Dic. Gen. Mar. Lug. Dic.
'07 '07 '08 '08 '08 '08 '09 '09 '09 '09 '09 '09 '10 '10 '10 '10
74
Benchmark
Periodical benchmarking activities with main competitors in order to:
 Define areas of improvement
 Be alligned with competitors’ product performaces
ISO STANDARD TEST
Dimensional stability
MECHANICAL
TESTS
Bridge deformation
Endurance test
Lenses retention
Ignition resistance
PAINT
Perspiration resistance
Optical radiation resistance
Nickel release
TEST LUXOTTICA
Benchmarking items:
DIMENSIONAL Dimensional tollerances (size, temple length)
Hinges fatigue resistance
MECHANICAL
TESTS
Static Deformation
New Endurance
Paint adhesion after perspiration ISO
PAINT
Mandrino after perspiration ISO
Paint adhesion after ageing QUV
Luxottica Quality
75
Global Quality Board
MONTHLY MEETING WITH ALL QUALITY REPRESENTATIVES
LOM
KPIs



SQM
ITA
Incoming Quality Performance
Internal Quality Cost
LQS Index
LOGISTICS
SQM
CHINA
LENS
MNF.
SQM
USA
12
OAKLEY
MNF.
Projects

CHINA
MNF.
ACETATE
ITA MNF.
Best practice for improvement
INJECTION
ITA MNF.
Luxottica Quality
METAL
ITA MNF.
13/02/2012
76
New Organization
After Sales
A new organization,
with the customer at heart
Warranties &
Repairs
Returns
Management
After Sales Center
Europe
Customer
care support
Spare parts
Management
After
Sales
Center
China
After
Sales
Center
USA
After Sales
Center
Singapore
Luxottica Quality
77
KPI’s & other Indexes
After Sales
KPI’s: FQR
CUSTOMER SATISFACTION SURVEY
(ITALY results)
QUALITATIVE CAUSALS
AFTER 1, 2, 3 YEARS
MAY 2011
3,0%
AREA
Returns/Sells %
2,5%
Quality
+1
+2
+3
2,1%
2,0%
1,9%
1,6%
Product
1,5%
1,5%
YEAR
SCORE
2010
7,0
2009
5,5
2008
4,8
2010
6,5
2008
4,7
2010
7,7
2008
6,5
2010
6,5
2008
5,0
2010
5,7
2008
4,7
1,4%
1,0%
Service /
Warranties
1,2%
1,2%
0,9%
0,9%
0,7%
0,8%
0,4%
0,5%
Deliveries
0,0%
2006
2007
2008
2009
2010
COLLECTION YEAR
Exits
Other Indexes: SPARE PARTS SERVICE LEVEL:
2008, 2009 :
% SPARE PARTS DELIVERED
INTO 3 DAYS
2010, 2011 :
% SPARE PARTS DELIVERED
INTO 2 DAYS
100%
80%
86,0%
90,0%
- Spare parts backlog monitoring
60%
- New criteria for spare parts stocks planning
60,0%
40%
20%
MAIN ACTIVITIES for the improvement:
- Call back policy
- Logistic processes optimization
30,0%
0%
2008
2009
2010
MAY 2011
Luxottica Quality
78
Ritorni dal Mercato per ragioni di qualità
Reso/Venduto %
Italia, Giugno 2011
Dopo 3 anni
dalla vendita
Dopo 2 anni
dalla vendita
Dopo 1 anno
dalla vendita
Anno di produzione
Piano triennale 2011 - 2014
79
Thanks.
L’evoluzione del Quality Management – C.Salomoni
80