strategia di produzione

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STRATEGIA DI
PRODUZIONE
Alberto F. De Toni
Università di Udine
CATENA OPERATIVA DEL VALORE
CATENA OPERATIVA DEL VALORE
PROGETTAZIONE
ORGANIZZAZIONE E
MANAGEMENT
APPROVVIGIONAMENTI PRODUZIONE
— Configurazione e coordinamento delle attività, forme di coalizione,
strutture organizzative e meccanismi di integrazione, ruoli manageriali.
DISTRIBUZIONE
PRESTAZIONI
VANTAGGI
SISTEMI DI
GESTIONE
TECNOLOGIE
— Progettazione simultanea prodotto-processo, Comakership, Total Quality
Control, Just in Time, Distribution Resources Planning.
— Tecnologie per lo svolgimento delle fasi di progettazione, trasporto,
movimentazione, stoccaggio, produzione e distibuzione
— Tecnologie per la elaborazione e comunicazioni delle informazioni
— Tecnologie incorporate nel prodotto
- Costi totali
- Qualità
- Tempestività di
consegna
- Rapidità di introduzione nuovi prodotti
- Affidabilità
- Flessibilità
COMPETITIVI
- Prezzo
- Differenziazione
di prodotto
- Differenziazione
di servizio
CORPORATE AND MANUFACTURING STRATEGY
Marketing
Step-1
Corporate Mission
Step-2
Marketing Plans
Step-3a
Establishment of
Functional Views
Sales
Mat’Is Mgmt
Production
Step-3b
Consensus view of
Order-winnning
Criteria
Step-3c
Determination of
Key Manufacturing
Tasks
Manufacturing
Structural Decisions
Step-4
Fig. 1. The manufacturing strategy formulation process conceptual model.
Fonte : R. Menda ,D. Dilts, Journal of Operations Management ,1997
Operations
Step-5
Quality
Manufacturing
Infrastructural
Decisions
Cost Acc’tg
STRATEGIA CORPORATE E DI PRODUZIONE NELL’APPROCCIO RBV
4- Selezione di una strategia
che sfrutta al meglio le
competenze dell’impresa
rispetto alle opportunità
esterne
Strategia
3- Valutazione delle
potenzialità delle risorse
e competenze di generare
rendita in termini di
potenziale di creazione,
sostenibilità e sfruttamento
del vantaggio competitivo
Potenzialità in
termini
di vantaggio
competitivo
sostenibile
2- Individuazione delle
risorse di base
dell’impresa.
Cosa può fare
l’impresa?
Competenze
1- Identificazione delle
risorse dell’impresa
ed individuazione
delle forze e debolezze
rispetto ai concorrenti
Risorse
Fonte : R.M. Grant
5- Individuazione delle
carenze di risorse che
devono essere colmate.
Investimenti finalizzati
all’integrazione e
all’incremento delle
risorse di base.
Order winners and qualifiers
Competitive Benefit
Performance
Less important
factors
Qualifying
level
Performance
Figure 3.6 : Order-winning, qualifying and less important competitive factors
N. Slack et al., Operations Management, Pitman Publisshing, 1995
Competitive Benefit
Qualifying
factors
Competitive Benefit
Order-winning
factors
Performance
Step 1
Step 2
Step 3
Obbiettivi Aziendali
Strategia di
Marketing
Come fare
prodotti/servizi
win orders?
Sviluppo
Mercati e segmenti
di prodotti/servizi
Profitto
Strategia delle operazioni
Scelta del processo
Supporto funzionale
Qualità
Trade-off compreso
nel processo
Pianificazione delle
operazioni e controllo
dei sistemi
Velocità consegne
Volumi
Ruolo delle scorte
Affidabilità
consegne
Standardizzazione o
personalizzazione
Range
prodotti/servizi
Innovazione
Progettazione
prodotti/servizi
Leader o
inseguitore
Struttura del lavoro
Capacità, dimensione,
sincronizzazione,
posizione
Immagine di
marca
Servizio tecnico
La metodologia di Hill della formulazione della strategia delle operazioni
Fonte: Adattata da Hill, T. (1993) Manufacturing strategy (2nd edn),Macmillan
Infrastrutture
Processo tecnologico
Mix
Altre misure
finanziarie
Step 5
Prezzo
Range
ROI
Step 4
Sistemi di pagamento
Struttura organizzativa
Fattori competitivi
Obiettivi di performance
se il cliente valuta...
... allora si dovrà eccellere in ...
Prezzo basso
Costi
Alta qualità
Qualità
Distribuzione veloce
Velocità
Distribuzione affidabile
Prodotti e servizi innovativi
Ampia gamma di prodotti e servizi
L'abilità a cambiare i tempi o la
quantità di prodotti e servizi
Affidabilità
Flessibilità (prodotti/servizi)
Flessibilità (mix)
Flessibilità (volume e/o
distribuzione)
Figura 3.5 : Differenti fattori competitivi implicano differenti obiettivi di performance
Business to Consumer
Business to Business
Prodotti
Attrezzatura elettronica medica standard
Dispositivi elettronici di misurazione
Clienti
Ospedali/cliniche
Altre compagnie di attrezzature mediche
Specifiche di prodotto
Non high tech. Ma aggiornamenti periodici
Molti tipi, alta performance
Gamma di prodotti
Ristretta – quattro varianti
Molto ampia , qualche personalizzazione
Cambiamenti nella progettazione
Infrequenti
Continui
Distribuzione
Veloce –da stock
Importante consegnare in tempo
Qualità
Significa affidabilità
Significa performance
Domanda
Prevedibile
Imprevedibile
Volume per tipo di prodotto
Alto
Da medio a basso
Margini di profitto
Da bassi a medi
Da medi a molto alti
Order winners
Prezzo
Affidabilità del prodotto
Specifiche di prodotto
Gamma di prodotti
Qualifiers
Velocità di distribuzione
Performance di prodotto
Qualità
Gamma di prodotti
Distribuzione in tempo
Velocità di distribuzione
Prezzo
Costi
Qualità
Flessibilità prodotti\ servizi
Flessibilità mix
Affidabilità
Fattori competitivi
Less important
Obiettivi interni di performance
Table 3.1 : Differenti gruppi di clienti richiedono differenti obiettivi di performance
Business to Consumer
Business to Business
Prodotti
Servizi finanziari personali come prestiti e
carte di credito
Servizi speciali aziende
Clienti
Individui
Business
Gamma di prodotti
Media ma standardizzata, poche necessità
di personalizzazione
Molto ampia, molte necessità di
personalizzazione
Cambiamenti nella progettazione
Occasionali
Continui
Distribuzione
Decisioni veloci
Servizio affidabile
Qualità
Significa transazioni senza errori
Significa strette relazioni
Volume per tipo di servizio
Per lo più volume alto
Per lo più volume basso
Margini di profitto
I più sono da bassi a medi, alcuni alti
Da medi a alti
Prezzo
Accessibilità
Velocità
Qualità
Gamma
Personalizzazioni
Qualità del servizio
Affidabilità
Velocità
Prezzo
Fattori competitivi
Order winners
Qualifiers
Less important
Obiettivi interni di performance
Accessibilità
Costi
Velocità
Qualità
Flessibilità
Qualità
Affidabilità
Table 3.2 : Differenti gruppi di clienti richiedono differenti obiettivi di performance
Strategia Originale
Strategia del concorrente
Order
winner
Distribuzione
veloce
Gamma
Qualifiers
Prezzo
Obiettivi di
Performance
Velocità e
flessibilità
Strategia Alternativa 1
Order
winner
Distribuzione
veloce
Gamma
Qualifiers
Prezzo
Obiettivi di
Performance
Velocità e
flessibilità
Order
winner
Distribuzione
veloce
Qualifiers
Gamma
Prezzo
Obiettivi di
Performance
Velocità
Order
winner
Distribuzione
veloce
Qualifiers
Gamma
Prezzi
Obiettivi di
Performance
Velocità
Order
winner
Prezzo
Qualifiers
Distribuzione
veloce
Prezzo
Obiettivi di
Performance
Costi
Figura 3.7 : L'attività dei concorrenti può influenzare le relativa importanza degli obbiettivi di performance
Volume delle vendite
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Prima introduzione
sul mercato del
prodotto/servizio
Il prodotto/servizio
guadagna consenso
sul mercato
Lenta crescita nelle
vendite
Rapida crescita del
Le vendite
volume delle vendite rallentano e si
livellano
Figura 3.8 : Il ciclo di vita di prodotti e servizi
Declino
I bisogni del mercato I bisogni del mercato
iniziano ad essere
sono largamente
soddisfatti
soddisfatti
Le vendite
diminuiscono
Volume delle vendite
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Volume
Basso
Rapida crescita
Alto e uniforme
In diminuzione
Clienti
Innovatori
Primi adottatori
La maggior parte del
mercato
Pigri
Concorrenti
Pochi/nessuno
Numero in aumento
Numero stabile
Numero in diminuzione
Varietà di progettazione di
prodotti/servizi
Possibili alte
personalizzazioni o
frequenti
cambiamenti nella
progettazione
Sempre più
standardizzazione
Emergono modelli
dominanti
Possibile azione di
standardizzazione
Likely order winners
Caratteristiche di
prodotti/servizi,
performance o
originalità
Disponibilità di
prodotti/servizi di qualità
Prezzo basso
Fornitura affidabile
Prezzo basso
Likely qualifiers
Qualità
Gamma
Prezzo
Gamma
Gamma
Qualità
Fornitura affidabile
Operazioni dominanti
Obiettivi di performance
Flessibilità
Qualità
Velocità
Affidabilità
Qualità
Costi
Affidabilità
Costi
Figura 3.9 : Gli effetti del ciclo di vita di prodotti/servizi sull'organizzazione
RELAZIONE COSTI - SERVIZIO
A. F. De Toni Università di Udine
1
CURVA COSTI E SERVIZIO
Curva
dell’eccellenza
COSTI
100
A
Zona
dell’impossibile
90%
SERVIZIO
La frontiera dell’eccellenza è ottenuta interpolando la situazione di quelle
aziende che hanno conseguito il miglior rapporto tra servizio prestato e costi
relativi alle attuali condizioni di mercato.
2
MIGLIORAMENTO DELLA SITUAZIONE AZIENDALE
COSTI
1
a
c
b
SERVIZIO
L’azienda situata in 1 evidenzia una situazione con ampi spazi di miglioramento.
Esistono diversi percorsi possibili:
•
a) aumentare il servizio;
•
b) ridurre i costi;
•
c) effettuare entrambi.
3
BREAK-THROUGH COMPETITIVO
COSTI
A
B
Zona
dell’impossibile
SERVIZIO
L’azienda che riesce a posizionarsi in B ha raggiunto un vero e proprio
vantaggio competitivo.
4
LA CURVA COSTO-SERVIZIO PARAMETRICA NEL TEMPO
t0
COSTO
t1
Curva all’istante
iniziale
t
Curva all’istante
finale
SERVIZIO ALLA CLIENTELA
Il progresso in ambito tecnologico, ingegneristico e gestionale permette
di migliorare il rapporto costi servizio nel tempo.
5
MATRICE COSTO-SERVIZIO
alti
2°
quadrante
1°
quadrante
bassi
3°
quadrante
4°
quadrante
COSTI
basso
alto
SERVIZIO
6
ORIENTAMENTO STRATEGICO
Imprese
marketing
oriented
alti
COSTI
bassi
Imprese
production
oriented
Imprese
logistic
oriented
basso
alto
SERVIZIO
L’orientamento strategico prevalente delle aziende nei quadranti
della matrice costo-servizio
7
POSIZIONE STATICA
1
2
alti
3
COSTI
4
5
bassi
basso
alto
SERVIZIO
Impresa in esame
Competitors
8
POSIZIONE DINAMICA
1
alti
Destinata a
chiudere
2
Stabile
3
COSTI
5
4
bassi
basso
alto
SERVIZIO
Posizione finale
Possibili migrazioni nel tempo delle aziende all’interno della matrice
9
ANALOGIA CON L’EVOLUZIONE DELLA FRONTIERA DI ECCELLENZA
SERVIZIO
basso
alto
alti
COSTI
bassi
alti
COSTI
bassi
basso
alto
SERVIZIO
Il giorno in cui tutte le aziende si posizioneranno nel 4° quadrante si
ricomporrà al suo interno una nuova matrice.
10
POSIZIONE OTTIMALE DELL’AZIENDA
RICAVI /
COSTI
Il fatturato come
funzione del
servizio fornito
max
Il costo come
funzione del
servizio fornito
SERVIZIO
Posizione ottimale
Posizione ottimale dell’azienda a parità di affollamento competitivo
11
TEMPO COME VANTAGGIO
COMPETITIVO
L'assunzione del tempo quale vantaggio competitivo è
stata postulata per la prima volta in due articoli famosi:
• quello di Stalk su Harvard Business Review (1988 - "The
Next Source of Competitive Advantage")
• e quello di Schmenner su Sloan Management Review
(1988 - "The Merit of Making Things Fast").
Sebbene «il tempo è denaro» sia un detto assodato, lo
studio "scientifico" dei vantaggi che la competizione
attraverso il tempo può offrire e recente.
1
FATTORI DI TIME BASED
COMPETION
Tra i fattori che spingono verso una competizione
basata sul tempo:
• la maturità di certi settori (nei duali sussiste già una
buona struttura dei costi e le innovazioni sono
incrementali e limitate)
• domanda può essere sensibile al tempo oltre che al
prezzo (Friedel e Stalk -1988- parlano proprio di una
"time elasticity of demand").
2
PRESTAZIONI DI TEMPO
• tempestività, rapidità, prontezza; (timeliness,
promptness, readiness, quickness, speed, velocity,
rapidity) delle consegne e nell'introduzione di nuovi
prodotti
• puntualità, rispetto delle date di consegna concordate
(punctuality)
• affidabilità delle consegne, in termini di quantità/mix
promessi (delivery reliability)
3
THROUGHPUT TIME
Nel dizionario APICS viene così definito (sinonimo di cycle
time):
• nell'ingegneria industriale, tempo intercorrente tra il
completamento di due unità discrete di produzione (ovvero
intervallo di tempo tra due unità successive nella sezione di
uscita o di entrata, anche detta cadenza); il "throughput
time" di motori assemblati ad un ritmo di 120 all'ora sarà di
30 secondi.
• nella gestione dei materiali, intervallo di tempo intercorrente
tra l'ingresso e l'uscita di una medesima unità di materiale in
un impianto produttivo (anche detto tempo di
attraversamento o lead time)
In letteratura si trovano anche altre definizioni: Crawford e
Cox ('90) lo definiscono come rapporto fra WIP e
produzione giornaliera.
4
LT vs TT
Misura di
Tra unità
Nelle sezioni
di
Intervallo di
tempo
Medesima
Ingresso e
uscita
Throughput Intervallo di
time
tempo
Successive
Ingresso /
uscita
Lead time
5
"LEAD TIME" DI PRODUZIONE
Viene considerato come somma di quattro tempi:
• processo o lavorazione (run)
• attesa o coda (queu)
• attrezzaggio (set up)
• movimentazione (move)
"Manufacturing cycle effectiveness" è invece il
rapporto: process time/ lead time
La somma dei "run time" relativi a tutte le macchine , in
letteratura italiana, viene spesso intesa come "tempo-ciclo“
o "tempo-ciclo standard".
6
TEMPO STANDARD
Il "tempo standard." per una certa operazione
manuale viene così calcolato:
stabilita una prestazione valutata 100, si
cronometrano i tempi effettivi impiegati dagli operai per
prestazioni che vengono valutate in riferimento alla
prestazione standard 100, dopodiché si fa
un'interpolazione fra tempi di prestazioni superiori e
inferiori a 100 e si ricava il "tempo--base"; il tempo-base
infine viene maggiorato con un tempo che statisticamente
tiene conto degli imprevisti.
7
CLASSIFICAZIONE DELLE
PRESTAZIONI DI TEMPO
Prestazioni Interne
Prestazioni Esterne
Prestazioni
di
breve periodo
(produzione-consegn
a)
-“lead times” di
-rapidità delle consegne
approvigionamento,
-puntualità delle consegne
produzione e distribuzione; -affidabilità delle consegne
-aderenza alla
schedulazione;
-disponibilità di macchina;
Prestazioni di lungo
periodo (sviluppo-prodotto)
-"time-to-market"
-innovativita dei prodotti
(frequenza di introduzione)
L'aderenza alla schedulazione misura il grado di scostamento fra le date
previste ed effettive di inizio/fine di ciascuna operazione, ed evidentemente
F. De Toni Università di Udine
8
influenza la puntualità delleA. consegne.
DISPONIBILITÀ DI MACCHINA (1)
E' data dal rapporto fra tempo in cui la macchina e disponibile per le
lavorazioni e tempo totale(comprende il tempo in cui la macchina e
disponibile per le lavorazioni ed il tempo speso per manutenzione
preventiva e reattiva)
Disponibilità = MTBF/(MTBF+MTTR)
MTBF=Mean Tìme Between Failures (tempo medio fra due
guasti successivi)
MTTR=Mean Time To Repair (tempo medio di riparazione)
delle Macchine
9
DISPONIBILITÀ DI MACCHINA (2)
Il MTBF delle macchine, definito su base probabilistica, è il principale
indicatore dell'affidabilità di macchina
il MTTR, definito sempre su base probabilistica, è il principale
indicatore della manutenibilità di macchina.
La manutenibilità di macchina è un concetto più esteso della riparabilità
la quale considera i soli tempi (probabilistici) di riparazione;
manutenibilità di macchina considera anche i tempi (probabilistici)
d'individuazione del guasto.
Ovviamente la disponibilità di macchina, e quindi la sua affidabilità e
manutenibilità, sono correlate alla produttività della macchina stessa.
10
TEMPESTIVITÀ, PUNTUALITÀ E
AFFIDABILITÀ
La tempestività può essere misurata come tempo medio di
evasione degli ordini
La puntualità può essere misurata come percentuale di
ordini completi in un periodo di tempo, o alternativainente
come ritardo medio percentuale (la media dei ritardi,
percentualizzati ciascuno sul tempo promesso)
L'affidabilità può essere misurata come media della
percentuale di righe evase in relazione ai vari ordini
(ciascuno composto da più righe d'ordine) e tiene conto
della non completa rispondenza degli ordini alle quantità e
ai mix richiesti.
11
INNOVATIVITA’ DEL PRODOTTO
Riguardo alle prestazioni "di lungo periodo", il cliente percepisce la
dimensione temporale attraverso l'innovatività del prodotto (da non
confondersi con il livello qualitativo del prodotto) ovvero attraverso la
frequenza d'introduzione di nuovi modelli
Sul versante interno quello che viene misurato è il "time-to-market",
inteso come tempo intercorrente dall'idea di prodotto alla sua
produzione
Clark e Fujimoto (1991) concludono che il tempo è uno dei tre assi
prestazionali dello sviluppo-prodotto, ed introducono il cosiddetto
"rapporto di simultaneità" tra attività: ∑ ti
i
T
,ove ti sono le durate delle singole attività del progetto e T è la
durata complessiva del progetto stesso.
12
TRAPPOLA
Va infine sottolineato che sono state fatte anche delle
critiche all'eccesso di "competizione sul tempo":
von Braun (1991) parla di «trappola», così come Stalk e
Webber (1994), i quali biasimano la «droga
dell'innovazione» (fine a se stessa) e sostengono che le
strategie "di movimento" non dovrebbero mai dissociarsi
dalle strategie "di posizione", che consolidano i propri
vantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti.
13
Time-based competition
• ESTERNE
TEMPO
2 classi di prestazioni
temporali
• INTERNE
1
Il termine time-based competition, coniato da George Stalk e i colleghi
del Boston Consulting Group, sottolinea come il tempo possa diventare
il fulcro di rinnovate iniziative strategiche.
Il significato del tempo nel moderno assetto competitivo può essere
analizzato secondo due diverse prospettive:
•In relazione alla configurazione esterna dell'impresa, ovvero ai prodotti/servizi
che essa offre sul mercato,
•e a quella interna, concernente l'insieme delle risorse utilizzate per espletare la
propria missione.
Emergono così due classi di prestazioni temporali: quelle esterne, percepibili dal
consumatore, e quelle interne, misurabili dall'azienda, ma non visibili alla
clientela.
1
Le prestazioni esterne e interne
Prestazioni
di tempo
Interne
Esterne
Fase
Sviluppo prodotti
TTM
FI
(Time-To-Market)
(Frequenza di Introduzione)
LT
(Lead Time)
Approvvigionamento
Produzione
- approvvigionamento
- produzione
Distribuzione
- distribuzione
De Toni Università di Udine
Fig. 1 - Prestazioni di tempo esterneA.edF.interne
- nuovi prodotti
- modifica esistenti
TC
(Tempo di Consegna)
- rapidità
- puntualità
2
2
Le tipologie di time-based competitor
Process
time-based
competitor
Product & Process
time-based
competitor
Product
time-based
competitor
Focus su
Focus su
FI
TC
Fig. 2 - Focus sulle prestazioni esterne di tempo e classi proposte di competizione time-based.
FI = frequenza di introduzione di nuovi prodotti o di modifica degli esistenti
TC = tempo di consegna (rapidità, puntualità)
3
Un'azienda che miri essenzialmente ad ottenere una maggiore frequenza di
introduzione di nuovi prodotti o modifica degli esistenti e voglia quindi far leva sul
contenuto innovativo della propria offerta può essere definita un product timebased competitor. Il focus, infatti, si concentra sul prodotto, a cui vengono
conferite quelle caratteristiche, in termini di tecnologia e design, che più
rispondono alle esigenze del mercato.
Un'impresa che, invece, si ponga come obiettivo l'accelerazione delle proprie
consegne e punti al riconoscimento della propria capacità di esaudire
velocemente e con puntualità le richieste della clientela può essere considerata
un process time-based competitor. L'attenzione in questo caso si orienta al
processo produttivo-logistico, che deve essere in grado di sostenere una
maggiore rapidità di soddisfacimento della domanda.
Definiremo, infine, un product and process time-based competitor una azienda
che voglia sfruttare pienamente i vantaggi derivanti da ambedue le accezioni con
cui il mercato si dimostra sensibile al tempo; essa orienterà i propri sforzi in modo
da perseguire sia una maggiore frequenza di introduzione di nuovi prodotti, sia
migliori tempi di consegna.
3
Il percorso tradizionale verso la
time-based competition
Sovracapacità
progettuale
Azienda
tradizionale
Sovracapacità
produttiva
Sovrascorte
Maggiore
FI
Product time-based
competitor
Product & Process
time-based competitor
Migliore
TC
Process time-based
competitor
Fig. 3 - Percorso tradizionale verso la time-based competition.
FI = frequenza di introduzione di nuovi prodotti o di modifica degli esistenti
TC = tempo di consegna (rapidità, puntualità)
4
Il cammino tradizionale verso la time-based competition porta ad ottenere
prestazioni esterne di tempo non in seguito ad un'acquisita abilità interna, legata
a processi effettivamente più veloci, ma piuttosto come il risultato di un ricorso a
sovrarisorse.
4
Il percorso innovativo verso la
time-based competition
CE
Minore
TTM
Ribaltamento
sui tempi est.
Maggiore
FI
Product
time-based
competitor
Ribaltamento
sui costi
Minori
costi di
sviluppo
Design
cost-based
competitor
Ribaltamento
sui tempi est.
Migliore
TC
Process
time-based
competitor
Minori
costi
produttivo
logistici
Production
cost-based
competitor
Azienda
tradizionale
JIT
Minori
LT
Ribaltamento
sui costi
Product & Process
time-based
competitor
Design &Production
cost-based
competitor
Fig. 4 - Il percorso innovativo e le scelte strategiche.
Legenda:
CE = Concurrent Engineering; JIT = Just-In-Time; TTM = Time-To-Market; LT = Lead Time; FI = Frequenza di
Introduzione di nuovi prodotti o modifica degli esistenti; TC = Tempo di Consegna (rapidità, puntualità).
5
Un diverso approccio verso la conquista di vantaggi time-based consiste nel
rendere l'azienda strutturalmente più veloce, cosicché una maggiore frequenza di
introduzione di nuovi prodotti o modifica degli esistenti e migliori tempi di
consegna risultino l'esplicitazione esterna di capacità costruite internamente.
5
Il "dilemma" del ribaltamento
Quando l’azienda raggiunge apprezzabili prestazioni
interne di tempo, deve affrontare il “dilemma” del
ribaltamento, ovvero scegliere su quale fronte riversare i
vantaggi acquisiti :
– tempi esterni
– costi
6
Quando l’azienda raggiunge apprezzabili prestazioni interne di tempo,
deve affrontare il “dilemma” del ribaltamento, ovvero scegliere su quale
fronte riversare i vantaggi acquisiti :
•tempi esterni
•costi
La contrazione dei lead time lungo la catena operativa del valore
conferisce all'impresa l'agilità necessaria per divenire un time-based
competitor ed acquisire dunque un vantaggio competitivo basato sulle
proprie performance esterne di tempo; d'altra parte essa si rivela anche
un mezzo attraverso il quale ottenere una sostanziale riduzione dei
costi necessari all'espletamento della missione aziendale.
L'azienda dovrà scegliere se l'obiettivo strategico sia quello di incidere
sulla propria configurazione esterna oppure solo su quella interna. Di
qui il dilemma del ribaltamento, da risolversi nella scelta del fronte sul
quale riversare principalmente i vantaggi acquisiti.
6
esempio
S
Ap
F
As
D
TC
Compressione
dei lead time
S
Ap
F
ATO
As
D
TC'
ATO' (TC' << TC)
MTO (TC"< TC)
Fig. 5 - Effetti del ribaltamento sulle modalità di risposta alla domanda.
Legenda:
S = Sviluppo, Ap = Approvvigionamenti, F = Fabbricazione, As = Assemblaggio, D = Distribuzione,
ATO = assemble-to-order, MTO = make-to-order,
PTO
= purchase-to-order.
A. F. De Toni
Università
di Udine
7
Si consideri, a titolo di esempio, un'azienda assemble-to-order (ATO), il cui
tempo di consegna al cliente sia dunque pari alla somma dei lead time di
assemblaggio e distribuzione, come illustrato in fig. 5.
Se tramite azioni JIT essa riuscisse a contrarre i lead time delle fasi produttivologistiche, come rappresentato in figura, potrebbe decidere un ribaltamento sul
lato esterno, che non modificherebbe la propria modalità di risposta alla
domanda, ma consentirebbe di ottenere un tempo di consegna sensibilmente
minore e quindi apprezzabile dal consumatore (TC' << TC). Tuttavia, la
compressione dei tempi interni pone alternativamente l'impresa nelle condizioni
di poter diminuire il numero delle attività svolte su previsione. Scegliendo allora di
riversare interamente i vantaggi ottenuti sui costi interni, l'azienda troverebbe
conveniente spostarsi verso una modalità purchase-to-order (PTO), con
l'eliminazione dei rischi connessi con l'approvvigionamento e la fabbricazione su
previsione; in tal caso il cliente continuerebbe a misurare la medesima rapidità di
risposta, non percependo alcun cambiamento (TC''' = TC). E' possibile ipotizzare
una soluzione intermedia, in cui la società decida di ribaltare i vantaggi offerti dal
raggiungimento di prestazioni interne di tempo in parte rendendoli visibili al
mercato, contraendo seppur in misura inferiore al realizzabile il tempo di
consegna (TC'' < TC), in parte passando ad una modalità make-to-order (MTO) e
quindi ad una produzione avviabile a valle della ricezione degli ordini, con rischi
minori rispetto alla configurazione iniziale di assemble-to-order.
7
Costi
di sviluppo
prodotti
B
U
ribaltamento
sui costi
A
CE
leve
i
d
so
ribaltamento sui
tempi esterni
C
Product time-based
competitor
D
Design cost-based
competitor
Frequenza di introduzione
e modifica dei prodotti
Fig. 6a - Trade-off costi di sviluppo/frequenza
e modifica
prodotti: percorso tradizionale (A-B)8
A. F. di
Deintroduzione
Toni Università
di Udine
ed innovativo con ribaltamento sulle prestazioni di tempo esterne (A-C) o sui costi (A-D)
Nelle figg. 6a e 6b sono rappresentate le curve costi-prestazioni esterne relative
rispettivamente allo sviluppo prodotti e alle rimanenti fasi della catena operativa
del valore; analogamente alla curva costi-servizio proposta da Ferrozzi et al.
[1987], esse rappresentano le posizioni di eccellenza, ovvero l'insieme dei punti
limite nel rapporto tra costi e prestazioni, dove un miglioramento lungo un asse
comporta inevitabilmente un peggioramento lungo l'altro.
8
B
Costi
produttivo
logistici
A
ribaltamento
sui costi
JIT
leve
i
d
Uso
ribaltamento sui
tempi esterni
C
Process time-based
competitor
D
Production cost-based
competitor
Rapidità e puntualità di
consegna
Fig. 6b - Trade-off costi produttivo-logistici/rapidità
puntualità di
di Udine
consegna: percorso tradizionale (A-B) 9
A. F. De TonieUniversità
ed innovativo con ribaltamento sulle prestazioni di tempo esterne (A-C) o sui costi (A-D)
9
Time-based versus cost-based competition
Ribaltamento
sui tempi
esterni
Product
time-based
competitor
Maggiore quota
di mercato,
sovrapprezzi
Maggiori flussi di
cassa in entrata
Process
time-based
competitor
Maggiore quota
di mercato,
sovrapprezzi
Δ valore > 0
Ribaltamento
sui costi
Design
cost-based
competitor
Minori costi
di sviluppo
Production
cost-based
competitor
Minori costi
produttivo
logistici
Minori flussi di
cassa in uscita
Fig. 7 - Effetti del ribaltameno sulla creazione
di valore
A. F. De
Toni Università di Udine
10
Il dilemma del ribaltamento, comunque venga risolto, rappresenta pur sempre per
l'azienda la concreta possibilità di incrementare significativamente i profitti:
entrambe le scelte portano, infatti, ad un aumento dell'utile (vedi fig. 7).
E' lecito allora chiedersi quale sia l'elemento discriminante che guidi le imprese
verso una corretta interpretazione delle potenzialità acquisite: se cioè sia più
opportuno orientarsi verso una time-based piuttosto di una cost-based
competition. Tale criterio va individuato presumibilmente nelle caratteristiche del
mercato a cui l'azienda si rivolge e precisamente nel grado di apprezzamento
rivelato dal consumatore relativamente alle prestazioni esterne di tempo.
10
Caratteristiche del mercato e scelte strategiche
Sensibilità del
Alta
mercato alla
Product
Product & Process
time-based
time-based
competitor
competitor
Design/Production
Process
cost-based
time-based
competitor
competitor
frequenza di
introduzione o
modifica dei
prodotti
Bassa
Bassa
Alta
Sensibilità del mercato al tempo di consegna
(rapidità e puntualità)
Fig. 8 - Caratteristiche del mercato e scelte
A. F.strategiche
De Toni Università di Udine
11
Si può costruire una matrice (vedi fig. 8), che lega le strategie alla sensibilità
dell'ambiente nei confronti rispettivamente della frequenza di introduzione di
nuovi prodotti o di modifica di quelli esistenti e del tempo di consegna, nelle sue
accezioni di rapidità e puntualità.
La matrice proposta va interpretata non solo in senso statico, bensì anche
dinamico, in relazione sia a mutamenti del comportamento del consumatore, che
potrebbe sviluppare una diversa sensibilità alle prestazioni temporali con
conseguente necessità di un riallineamento strategico, sia alle traiettorie
evolutive delle aziende.
11
IL JUST IN TIME
A.F. De Toni Università di Udine
1
LA FILOSOFIA JIT
ELIMINAZIONE
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
DEGLI SPRECHI
COINVOLGIMENTO
DEL PERSONALE
CONTROLLO
TOTALE DELLA
QUALITA’
SINCRONIZZAZIONE
DEL FLUSSO
2
CLASSIFICAZIONE DELLA LETTERATURA
• Oggetto dello studio
– Definizione / Filosofia
– Implementazione
– Aree di intervento:
•
•
•
•
Prodotto
Processo
Programmazione
Risorse Umane /
Organizzazione
• Fornitori
• Clienti
–
–
–
–
Prestazioni
JIT e Qualità
JIT e Servizi
JIT e Piccole / Medie
Imprese
• Tipo di studio
–
–
–
–
–
–
Concettuale
Survey
Caso Studio
Modello Matematico
Simulazione
Classificazione della
Letteratura
• Scopo dello studio
– Sviluppo Teorico
– Esposizione Descrittiva
3
DIMENSIONI DEL JIT (1 di 2)
• Progettazione e sviluppo prodotti
– Partnership nella progettazione
– Design for operations
– Tecniche JIT per lo sviluppo di nuovi prodotti
• Processo
– Riduzione dei tempi di attrezzaggio / Dimensione piccola dei lotti
– Layout coerente con il flusso produttivo
– Manutenzione preventiva
• Programmazione
– Livellamento della produzione
– Controllo pull / kanban
– Stabilità del piano di produzione
4
DIMENSIONI DEL JIT (2 di 2)
• Risorse Umane
– Addetti multifunzionali
– Lavoro di gruppo
– Problem solving e decision making
• Fornitori
–
–
–
–
–
–
–
Consegne frequenti ed in piccoli lotti
Elevata qualità
Numero limitato di fornitori
Contatti di lungo periodo
Valutazione, certificazione e sviluppo dei fornitori
Condivisione delle informazioni
Coinvolgimento dei fornitori nella progettazione
5
Dipendenti multifunzionali
Partecipazione del
personale
Supporto del
Top-management
Decentramento e
coordinamento
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Controllo totale della
qualità
●
Semplicità nella
progettazione
●
Sistema di controllo pull/
Kamban
●
Livellamento della
produzione
●
Disposizione planimetrica
coerente con il flusso
●
Manutenzione preventiva
●
Riduzione dei tempi di
attrezzaggio/ dim lotti
Jit Purchasing
MODELLI ANALIZZATI E RELATIVE LEVE
Sakakibara, Flynn e Schroeder,
1990 e 1992
●
●
●
●
●
●
●
Davy, White, Merrit e Gritzmaker,
1992
●
●
●
●
●
Mehra e Inman, 1992
●
●
●
●
●
●
●
●
Cowton e Vail,1994
●
●
●
●
●
Ramarapu, Mehra e Frolick,
1995
●
●
●
●
Spencer e Guide, 1995
●
●
●
Hallen, Sackett e Williams, 1997
●
●
●
LEVE
MODELLI
De Toni, Filippini e Forza, 1993
●
●
●
●
●
●
●
●
●
6
PRESTAZIONI
•
•
•
•
Costo / produttività
– Della manodopera
– Del capitale circolante tecnico
– Delle macchine / impianti
Qualità
– Conformità
– Affidabilità delle consegne (quantità e mix)
Flessibilità
– Al mix
– Al volume
– Alle modifiche progettuali / introduzione nuovi prodotti
Tempo
– Tempi di attraversamento (lead times)
– Rapidità delle consegne
– Puntualità delle consegne
7
Costo/produttività
Macchine/impianti
Conformità
Flessibilità alle mod.
progettuali/introduz. nuovi
prodotti
2
2
2
2
8
23
Tempi di attraversamento
interni(lead time)
Rapidità delle consegne
Puntualità delle consegne
8
3
3
3
23
2
358
58
235
35
5
3
8
238
3
2378
45
3
234
2368
3
28
34
23
23
5
Decentramento e
coordinamento
3
Supporto del
Top-management
Sistema di controllo
pull/ Kamban
35
Partecipazione del
personale
5
Dipendenti
multifunzionali
5
Jit Purchasing
58
Flessibilità al volume
Flessibilità al mix
Livellamento della
produzione
235
Controllo totale della
qualità
Costo/produtt.capitale
circolante tecnico(riduz.
scorte)
3
Semplicità nella
progettazione
Costo/produttività
manodopera
Disposizione planimetrica
coerente con il flusso
PRESTAZIONI
Manutenzione preventiva
LEVE
JIT
Riduzione dei tempi di
attrezzaggio/ dim lotti
JIT E PRESTAZIONI
4
4
4
3
23
3
2
36
34
4
13578
15
135
1358
15
57
58
135
15
5
5
12347
1235
157
12357
1235
2578
58
12356
12345
5
5
12357
1235
157
12357
125
2578
58
1256
124
5
5
8
MODELLO INTEGRATO LEVE PRESTAZIONI
VANTAGGIO COMPETITIVO
PRODOTTO
SERVIZIO
PRESTAZIONI
COSTO/PRODUTTIVITA’
FLESSIBILITA’
TEMPO
QUALITA’
JIT SYSTEM
JIT CORE
JIT PLANNING
JIT PLANT
AND
CONTROL
QUALITY
MANAGEMENT
JIT VENDOR /
CUSTOMER
ORGANIZATION AND HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
MIGLIORAMENTO CONTINUO
PREZZO
PRODUCT
DESIGN
JIT SUPPORT
9
VANTAGGIO COMPETITIVO
−Differenziazione:
di prodotto
di servizio
−Prezzo
10
PRESTAZIONI
COSTO / PRODUTTIVITA’
TEMPO
•della manodopera
•tempi di attraversamento (lead times)
•del capitale circolante
•rapidità delle consegne
•delle macchine
•puntualità delle consegne
FLESSIBILITA’
•alle modifiche progettuali /
introduzione nuovi prodotti
•al mix
QUALITA’
•conformità
•affidabilità delle consegne (in quantità
e mix)
11
JIT SYSTEM
JIT CORE
JIT PLANNING AND
CONTROL
•Livellamento
•Controllo pull / kanban
JIT PLANT
•Riduzione tempi di
setup / lotti piccoli
•Manutenzione
preventiva
•Miglioramento del
layout
QUALITY MANAGEMENT
•Controllo del processo
•Qualità alla fonte
•Gruppi di qualità
JIT VENDOR /
CUSTOMER
•Consegne JIT
•Qualità delle consegne
•Certificazione
•Contratti di lungo termine
•Comunicazione
•Sole sourcing / dual sourcing /
parallel sourcing
PRODUCT DESIGN
•Design for operations
•Standardizzazione
•Modularizzazione
•Tecniche JIT per lo
sviluppo dei nuovi prodotti
ORGANIZATION AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
•Decentramento / coordinamento
•Comunicazione tra i diversi livelli
•Approccio bottom-up
•Supporto del Top management
•Problem solving
•Decision Making
•Formazione / educazione ai principi JIT
•Addestramento incrociato
JIT SUPPORT
12
Università
Università di Udine
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale
Corso di “Strategia della produzione”
produzione”
MODELLI DI PRODUZIONE
Alberto F. De Toni
Febbraio 2006
1
SOMMARIO
• Paradigmi produttivi
• Caratteristiche dei paradigmi produttivI
• Principi dei nuovi paradigmi
• Breve storia dell’Operations Management (OM)
• Modelli di produzione del postfordismo
• Sviluppi dell’OM
De Toni - 2
2
PARADIGMI PRODUTTIVI
REALTA’ INDUSTRIALI DI ORIGINE
p
tem
o
00
20
TOYOTA
POST-FORDISMO
00
19
FORDISMO
FORD
00
18
OFFICINE
PREINDUSTRIALI
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
ARTIGIANATO
TAYLORISMO
OHNISMO
SISTEMI DI ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA
De Toni - 3
3
RELAZIONE VOLUMI - MIX
MIX DEI
PRODOTTI
PR
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
FL
ES
S
OD
U
IB
IL
IT
A’
TT
IV
IT
A’
POST-FORDISMO
FORDISMO
VOLUMI PRODUTTIVI UNITARI
De Toni - 4
4
CLASSI DI IMPRESA
1. SISTEMA ECONOMICO - PRODUTTIVO
IMPRESA
RETE
POST-FORDISMO
IMPRESA
INTEGRATA
VERICALMENTE
IMPRESA
ARTIGIANA
FORDISMO
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
LABORATORIO
FABBRICA
CENTRALIZZATA
SISTEMA
PRODUTTIVO
DISTRIBUITO SU
BASE LOCALE
E/O GLOBALE
SISTEMI DI PRODUZIONE
De Toni - 5
I DUE ELEMENTI COSTITUTIVI DELL'IMPRESA RETE
Il sistema interno proprietario formato dalle risorse direttamente controllate
Il sistema esterno delle molte imprese in rete che interagiscono nella produzione di valore
DIFFERENZA
- Il sistema proprietario è permanente o cambia lentamente nel tempo
- Il sistema rete segue le variazioni della domanda, dando luogo a una divisione del lavoro che può mutare
Tra le due componenti c'è in parte concorrenza (make or buy) e in parte complementarità
Componendo in modo diverso queste due "elementi" - sistema interno (sempre più focalizzato) e sistema
esterno (sempre più esteso) - l'impresa rete si presenta dunque come una organizzazione a geometria
variabile
Quando il sistema proprietario si riduce al minimo (progettazione prodotto e organizzazione della rete di monte e
di valle), abbiamo a che fare con una “impresa virtuale”: progetta, coordina, comunica, compra e vende ma non
compie trasformazioni materiali
IMPATTO DELLA "INFORMATION & COMUNICATION TECHNOLOGY" SUI SISTEMI DI IMPRESE
Le nuove tecnologie della comunicazione consentono una divisione del lavoro
che può estendersi fino a diventare globale, coinvolgendo le imprese
multinazionali e le piccole imprese collocate in reti internazionali
CONSEGUENZE
- si conseguono importanti economie di replicazione delle conoscenze possedute, che riducono i costi e i rischi
dell'investimento cognitivo e inducono ad accrescere il livello di specializzazione
- entrano in competizione luoghi diversi, ciascuno dei quali è caratterizzato da costi, qualità e accumulazioni di
competenze specifici
- la crescita di complessità viene affrontata con le risorse dell'intelligenza distribuita e dell'imprenditorialità diffusa
(versus centralizzazione delle informazioni e del potere decisionale)
5
CLASSI DI PRODOTTI IN OUTPUT
2. CLASSI DI INPUT - OUTPUT
PRODOTTO
PERSONALIZZATO
POST-FORDISMO
PRODOTTO
STANDARD
PRODOTTO
UNICO
FORDISMO
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
LABOUR
INTENSIVE
CAPITAL
INTENSIVE
BRAIN
INTENSIVE
CLASSI DI RISORSE IN INPUT
De Toni - 6
6
COORDINAMENTO DEL LAVORO
3. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
INTEGRAZIONE
POST-FORDISMO
PRESCRITTIVITA’
AUTONOMIA
FORDISMO
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
NON PRESENTE
PARCELLIZZ.
SPINTA
ARRICCHIMENTO
E ALLARGAMENTO
DELLE MANSIONI
DIVISIONE DEL LAVORO
De Toni - 7
7
LIVELLO DI AUTOMAZIONE
4. AUTOMAZIONE
AUTOMAZIONE
FRUGALE
POST-FORDISMO
FORDISMO
AUTOMAZIONE
SPINTA
AUTOMAZIONE
NON
PRESENTE
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
LAVORO MANUALE AUTOMAZ. RIGIDA
AUTOMAZ. FLEX
CLASSI DI AUTOMAZIONE
De Toni - 8
8
ALLOCAZIONE DELLA CONOSCENZA
5. COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO
DISTRIBUITA
POST-FORDISMO
CENTRALIZZATA
PERSONALE
FORDISMO
PRODUZIONE
ARTIGIANALE
BASSA
MEDIA
ALTA
COMPLESSITA’ DI COORDINAMENTO
DELLA CATENA DEL VALORE
De Toni - 9
INVESTIMENTI DELL’IMPRESA
Per organizzare una divisione del lavoro in rete non basta però appoggiarsi ad
una rete telematica che "produce coordinamento"
L'impresa snella postfordista ha bisogno di una organizzazione altrettanto
complessa di quella che serviva alla grande impresa fordista
La singola impresa dotarsi di
- sistemi di comunicazione
- sistemi di cooperazione (esterna ed interna)
La comunicazione richiede:
- sistemi tecnologici avanzati di comunicazione
- standard e linguaggi condivisi
- sistemi di qualità formalizzati
- conoscenza organizzata in moduli ricomponibili
La cooperazione, basata su presupposti fiduciari, richiede:
- metodologie contrattuali avanzate
- sistemi che disincentivano comportamenti opportunistici
L’impresa può essere “leggera” solo perché ha prima investito in cose "pesanti",
ovvero ha realizzato investimenti cognitivi e relazionali
9
RIPETITIVITA’ DELLE FASI
1° PRINCIPIO
PRODUZIONE TOTALMENTE SINCRONICA
FABBRICAZIONE
RIPETITIVA
E
ASSEMBLAGGIO
RIPETITIVO
POST-FORDISMO
FABBRICAZIONE
INTERMITTENTE
E
ASSEMBLAGGIO
RIPETITIVO
FORDISMO
FORNITORI NON
INTEGRATI
FORNITORI INTEGRATI
NEL CICLO LOGISTICO
INTEGRAZIONE DEI FORNITORI
De Toni - 10
Continuità col fordismo: il fordismo oltre ford
Principio della produzione totalmente sincronica
Ohno può essere considerato il padre della produzione snella; egli diventò nel 1975 vicepresidente esecutivo della Toyota;
nel 1978 scrisse il libro Toyota Production System. Egli si autodefinì «il più fordista dei produttori contemporanei»: infatti
il mito di Henry Ford era proprio quello di pervenire ad una produzione totalmente “sincronica”, rendendo ripetitiva,
attraverso tecnologie flessibili ed innovazioni organizzativo-gestionali, anche una produzione tradizionalmente
intermittente.
I limiti tecnologici del tempo e la competizione da subito sviluppatasi con la General Motors di Alfred Sloan, che portò
alla moltiplicazione dei modelli rispetto al mitico “modello T”, «... di qualsiasi colore purché nero», impedirono la
realizzazione del sogno fordista. La complessità dell’intero ciclo produttivo e la diversificazione dei modelli imposero
l’articolazione della produzione in vari reparti di monte disaccoppiati da magazzini intermedi. Negli stessi reparti si
dovettero prevedere polmoni intermedi tra operazione e operazione per consentire le lavorazioni specifiche necessarie,
senza dovere riattrezzare continuamente le macchine. La fabbrica quindi non poteva essere la macrolinea auspicata, il tubo
da cui dovevano entrare e uscire in modo sincronico materie prime e prodotti finiti. I processi produttivi parziali creavano
scorte intermedie, che rallentavano il fluire dei prodotti e con il rallentamento del flusso si riduceva anche la produttività.
La sfida persa da Ford venne ripresa da Ohno, il quale, disponendo di tecnologie flessibili più avanzate e introducendo
modalità organizzative e gestionali innovative, affrontò il problema complesso di rendere ripetitive anche le fabbricazioni
intermittenti di monte, oltre che aumentare ovviamente la ripetitività degli assemblaggi di valle, anche se di modelli
differenti.
La predetta affermazione di Ohno chiarisce bene il fatto che la produzione snella può anche essere interpretata come la
sintesi dei pregi di due modi di produrre antitetici: la produzione artigianale e quella di massa; in altri termini, la
produzione snella dovrebbe riuscire a coniugare la qualità e la personalizzazione artigianale con i bassi costi della
produzione di massa.
10
SINCRONISMO
ADATTATIVO
(LOGICA A TRAZIONE,
CON ASSENZA
DI SCORTE)
ASINCRONISMO
(LOGICA A SPINTA,
CON PRESENZA
DI SCORTE)
POST-FORDISMO
FORDISMO
OMOGENEI
AL MERCATO
ORIENTAMENTO
RELAZIONE TRA
PRODUZIONE E MERCATO
2° PRINCIPIO
SINCRONISMO ADATTATIVO
ALLA PRODUZIONE
DIFFERENTI
MERCATI
De Toni - 11
Rottura col fordismo
11
OBIETTIVO
3° PRINCIPIO
MIGLIORAMENTO CONTINUO
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
(PROGRESSIONE
INCREMENTALE)
CONFORMITA’
ALLO
STANDARD
(ONE BEST WAY)
POST-FORDISMO
FORDISMO
STATICO
DINAMICO
STANDARD
De Toni - 12
Continuità col fordismo: uno standard dinamico che va sempre migliorando
12
MERCATO
VERTICALE
ORGANIZZATO
GERARCHIA
POST-FORDISMO
CLIENTE COME
UTILIZZATORE
DI PRODOTTO
FORDISMO
ANTAGONISMO
(COORDINAMENTO
PER PROCEDURE)
CLIENTE COME
ISPIRATORE
DI PRODOTTO
RELAZIONI ESTERNE DI VALLE
RELAZIONI ESTERNE DI MONTE
4° PRINCIPIO
COINVOLGIMENTO INTERNO ED ESTERNO
COINVOLGIMENTO
DELLA MANODOPERA
(AUTOATTIVAZIONE)
RELAZIONI INTERNE
De Toni - 13
13
SOSTITUIBILITA’ DEI FORNITORI
MECCANISMI DI PROTEZIONE
BASSA
(sorgenti parallele,
come meccanismo
di protezione)
POST-FORDISMO
ALTA
(sorgenti multiple)
FORDISMO
ALTA
BASSA
(job rotation,
come meccanismo di protezione)
SOSTITUIBILITA’ DEI LAVORATORI
De Toni - 14
INVESTIMENTI ISTITUZIONALI
Le reti vanno costruite, e quelle esistenti (distretti, imprese rete) vanno potenziate
Sono necessarie:
- reti tecnologiche di comunicazione
- reti logistiche adeguate
- cultura professionale ricca, polivalente, integrata
Le istituzioni sono chiamate a politiche industriali finalizzate a:
- migliorare le infrastrutture:
• “autostrade telematiche”
• trasporti
• sistema di formazione tecnico-professionale
- favorire la presenza di leader che si diano un ruolo di “costruttori” di rete
- favorire gli investimenti cognitivi e relazionali
14
TEORIE D’
D’IMPRESA, ORGANIZZATIVE E DELL’
DELL’OPERATIONS MNGT
DISCIPLINA
ECONOMIA
ORGANIZZAZIONE
IMPIANTI TEORICI
STUDIO
CONTESTO
TEORIE
SISTEMI DI
POLITICO-
DELL’IMPRESA
IMPRESE
ECONOMICO
TEORIE
ORGANIZZATIVE
TEORIE
PRODUZIONE
OGGETTO DI
DELL’OPERATIONS
MANAGEMENT
IMPRESA
SOCIOCULTURALE
SISTEMA
TECNOLOGICO-
PRODUTTIVO
PRODUTTIVO
De Toni - 15
Ecco perché le scuole dell’AIIG ruotano su base triennale:
- economia,
- organizzazione,
- gestione
Swamidass (1991) ha proposto di suddividere le teorie in tre gruppi:
Teorie generali
- teorie economica dell'impresa
- teoria generale sull'OM
Teorie intermedie
- la teoria delle code di Erlang
- il plant focus di Skinner
- la relazione prodotto-processo di Hayes e Wheelwright
Generalizzazioni empiriche
- studi empirici nell'ambito OM
Servono teorie per risolvere problemi, serve cioè
- legare fra loro decisioni, comportamenti, e risultati
- orientare decisioni
- capire comportamenti
- pianificare le attività
Queste teorie dell’OM devono essere:
- tra loro legate
- supportate da verifiche empiriche
- rapportate con altre teorie, sia in campo economico che manageriale-organizzativo
15
STORIA DELL’OPERATIONS MANAGEMENT (1)
1776 NASCE L’INTERESSE SCIENTIFICO PER LA PRODUZIONE
Adam Smith teorizza la divisione del lavoro
1798 INIZIA LO SVILUPPO DELLA TEORIA DELLA PRODUZIONE
Eli Whitney formula il concetto di parti intercambiabili
1911 NASCE LA TEORIA DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT
Friedrich Taylor: nell'ambiente di lavoro esistono leggi scientifiche che
governano la produttività
1913 REALIZZATA LA PRIMA LINEA DI ASSEMBLAGGIO ALLA FORD
Applicazione di tre principi:
divisione del lavoro
parti intercambiabili
sincronizzazione della produzione e movimentazione
1927 SVILUPPO DELLA TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE
Elton Mayo: importanza della motivazione e del gruppo di lavoro
De Toni - 16
16
1940 SI AFFERMA L’OPERATIONS RESEARCH (OR)
perfezionamento del lotto economico di Wilson (Harris,1915)
elaborazione del break-even point (Rautenstrauch,1930)
definizione del controllo statistico della qualità (Fry & Shewhart, 1931)
definizione del campionamento statistico del lavoro (Tippett, 1934)
creazione da parte dei governi UK e USA di un gruppo di scienziati
per risolvere problemi di logistica militare (operazione OR, 1940)
1950 L’OR SFOCIA NEL MANAGEMENT SCIENCE (MS)
definizione del metodo del simplesso (Dantzig, 1947)
fondazione dell’Institute of Management Sciences (primi anni '50)
sviluppo e applicazione della programmazione lineare
sviluppo dell’approccio sistemico (studi successivi di Forrester)
elaborazione della teoria delle code (Erlang)
applicazione di modelli di simulazione alla gestione d’impresa
elaborazone del CPM (Walker & Kelley,1957)
definizione del PERT (Malcolm, Roseboom, Clark & Fazar, 1958)
De Toni - 17
17
1960 L’OM EMERGE COME DISCIPLINA
OM definito come branca del management all'interno del quale si utilizzano:
¾ strumenti dell'OR-MS (intese come matematica applicata)
¾ metodi dell'Industrial Engineering
Pubblicazione dei manuali:
¾ Analysis for Production and Operations Mngt (Bowman e Fetter, 1957)
¾ Modern Production Management (Buffa, 1961)
1970 INTRODUZIONE DEL MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
1975 SVILUPPO DELL’APPROCCIO STRATEGICO
Wickham Skinner introduce i concetti di:
fabbrica focalizzata
manufacturing trade-off
strategia di produzione
1980 SVILUPPO DELLA TEORIA DELLA PRODUZIONE SNELLA
Introduzione del Just In Time - Total Quality Management
Affermazione del paradigma del Post-Fordismo
Sviluppo dei nuovi modelli di produzione
De Toni - 18
Dal 1980 in poi (nascita delle due riviste JOM e IJOPM), l’OM da
- materia di practioner
- set di principi normativi (raramente verificati empiricamente con metodi scientifici)
A
- disciplina scientifica con teorie e metodi adeguati per l’avanzamento delle conoscenze
Esiste un gap tra "practice e research": i practitioners considerano i risultati della ricerca OM irrilevanti, incompleti,
limitati e irrealistici.
Chase e Prentis (1987) osservano che MRP, JIT, OPT sono stati oggetto di applicazione concreta prima di diventare
oggetto di studio accademico. Come ad esempio adesso la metodologia del 6 sigma (Schroeder, JOM 2003)
L'OM presenta caratteristiche multidisciplinari tipiche dei sistemi socio-tecnici: aspetti tecnici, economici,
comportamentali e organizzativi. Questo significa che per una parte consistente il campo di indagine può essere
considerato vicino a quello delle scienze sociali.
Elementi caratterizzanti nella costruzione di teorie, in vista della loro verifica empirica sono (Whetten, 1989):
- variabili che fanno parte della teoria e che servono per spiegare i fenomeni e i sistemi di interesse
- come sono fra loro legate le variabili (quindi qual'è il modello)
-perché si sono selezionate le variabili (ci deve essere una logica sottostante o almeno delle congetture che siano
visibili per i colleghi ricercatori, anche se non necessariamente condivise)
- quando e dove è applicabile la teoria, individuando i confini e le variabili di contesto
18
EVOLUZIONE DELLE TEORIE DELL’OPERATIONS MNGT
Approccio razionale
ORG.
ORG.SCIENTIFICA
SCIENTIFICADEL
DELLAVORO
LAVORO
Approccio culturale
TEORIA
TEORIADELLE
DELLERELAZIONI
RELAZIONIUMANE
UMANE
Approccio razionale
OP.
OP.RESEARCH
RESEARCH/MNGT
/MNGTSCIENCE
SCIENCE
Approccio culturale (e razionale)
PRODUZIONE
PRODUZIONESNELLA
SNELLA
Tempo
1910
1930
1940
1980
Fonte: adattamento da Barley & Kunda, ASQ, 1992
De Toni - 19
JIT Monden, !983) - TQM (Juran, 1980; Crosby 1984; Deming 1986)
MASS CUSTOMIZATION (Davis, 1987)
Tratto da Mass Customization News - Newsletter on Mass Customization, Personalization and Customer
Integration, edited by Frank T. Piller, TUM Vol. 6, No. 1 (May 2003): Stan Davis, who coined the phrase in
1987, refers to mass customization when "the same large number of customers can be reached as in mass
markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized
markets of pre-industrial economies" (Davis 1987, p. 169).
19
PRINCIPALI MODELLI DI PRODUZ. NEL POSTPOST-FORDISMO
• WORLD CLASS MANUFACTURING (Schomberger, 1986)
• DYNAMIC MANUFACTURING (Hayes, Wheelwright & Clark, 1988)
• LEAN PRODUCTION (Womack, Jones & Roos, 1990)
• AGILE MANUFACTURING (Stalk, Evans & Shulman, 1992)
• STRATEGIC FLEXIBILITY (Hayes & Pisano, 1994)
De Toni - 20
WCM: Il termine proposto da Hayes e Wheelwright (1984) è ripreso successivamente da Schonberger (1986) per indicare un
sistema produttivo capace di garantire vantaggi competitivi. Il WCM è definito come "set di processi creati allo scopo di ottenere
vantaggi competitivi a livello globale”
Se questa capacità di «essere dinamici» si fonda principalmente su competenze organizzative e sul “learning-by-doing”, Hayes et
al. (1988) preferiscono parlare di Dynamic Manufacturing e di «organizzazione che apprende». Questo modello ha quattro
principi base: 1) il ruolo centrale del management; 2) la prospettiva “olistica” nella gestione del sistema produttivo (cioè una
visione globale e interrelata dei vari elementi); 3) il vantaggio competitivo derivante dal miglioramento continuo, finalizzato alla
soddisfazione del cliente; 4) l’importanza delle risorse umane e dell’apprendimento organizzativo (il motto è «People make it
happen!» e si parla per la prima volta in modo esplicito di “costruzione di una competenza tecnica”, trattando il caso BMW).
La produzione snella si concentra soprattutto sulle leve operative (con interventi di tipo gestionale: Just-In-Time, Total Quality
Management, Concurrent Engineering, ecc.; ed organizzativo: Business Process Reengineering, ecc.) per ridurre ed eliminare gli
sprechi in produzione, estendendo poi l’obiettivo all’intera azienda (impresa snella), E questa la classica presentazione di questo
modello produttivo: rispetto alla produzione di massa, usa meno ore-uomo, meno spazio di fabbrica, meno attrezzature, sviluppa i
prodotti in meno tempo, richiede meno magazzino, produce meno difetti, il tutto però con una maggiore varietà.
Per sottolineare la capacità di modificare dinamicamente le proprie priorità competitive, è stato anche coniato il termine di Agile
Manufacturing, intendendo per agilità la capacità di spostarsi in business anche diversi, in un ambiente competitivo caratterizzato
da «guerra di movimento» (Stalk et al., 1992).
Hayes e Pisano (1994) asseriscono che essere “world-class” non è però sufficiente: un’impresa dev’essere anche capace di
«cambiare marcia», cioè deve possedere flessibilità strategica, modificando nel tempo le proprie priorità competitive. Viene
quindi rivalutato il concetto skinneriano di focalizzazione, criticando così la “one best way” (che porta le aziende a diventare
simili fra di loro e quindi addirittura impedisce la possibilità di conseguire vantaggio competitivo) ed affermando che il “tradeoff” prestazionale viene dinamicamente superato, nel senso che - attraverso la flessibilità strategica - le imprese “world-class”
operano un aggiustamento dinamico delle loro priorità e quindi nel tempo conseguono prestazioni anche apparentemente
inconciliabili. La lean production rappresenterebbe al più un «fattore igienico» (Camuffo, 1994), senza il quale si corre il rischio
di essere estromessi dalla competizione.
Duguay et al. (1997) usano il termine Flexible/Agile Production, e sottolineano come il nuovo paradigma richieda sia
“flessibilità” («the capacity to deploy and redeploy production resources efficiently as required by changes in the environment»)
sia “agilità” («which introduces the notion of speed in the pace of changes driven by the enterprise»). In particolare, i produttori
“flessibili e agili” non enfatizzano - come fanno i produttori “snelli” - l’uso minimo di risorse, anzi dispongono di extra-risorse
per la flessibilità: in un ambiente stabile sarebbero meno competitivi dei produttori “snelli”, ma li superano in contesti turbolenti.
20
SCHEMA PER LA MAPPATURA DEI MODELLI DI PRODUZIONE
INDUSTRIAL ORGANIZATION
1
RESOURCE BASED VIEW
POTENZIALE DI
REDDITIVITA'
DI RISORSE E
COMPETENZE
AMBIENTE/
SETTORE
2
STRATEGIA
PRIORITA'
COMPETITIVE
B
C
POLITICHE
DI GESTIONE
DELLE RISORSE
D
3
SCELTE DI
INTERVENTO
RISORSE
A
4
COMPETENZE
PRESTAZIONI
VANTAGGIO
COMPETITIVO
Fonte: De Toni, Tonchia, IJPR, 2002
De Toni - 21
Alberto De Toni, Stefano Tonchia – "New Production Models: A Strategic View" –
International Journal of Production Research, vol.40, n°18, pg. 4721-4741 –
2002
21
MAPPATURA DEI MODELLI DI PRODUZIONE
INDUSTRIAL ORGANIZATION
RESOURCE BASED VIEW
POTENZIALE DI
REDDITIVITA'
DI RISORSE E
COMPETENZE
AMBIENTE/
SETTORE
STRATEGIA
AZIENDALE
PRIORITA'
COMPETITIVE
AZIENDALI
Lean
Production
SCELTE DI
INTERVENTO
IN PRODUZIONE
POLITICHE
DI GESTIONE
DELLE RISORSE
PRODUTTIVE
RISORSE
PRODUTTIVE
World-Class
Manufacturing
RISULTATI
PRESTAZIONALI
DI PRODUZIONE
Strat. Produz.
OBIETTIVI
PRESTAZIONALI
DI PRODUZIONE
Strategia di Produzione
Agile
Manufacturing/
Strategic
Flexibility
POLITICHE
DI GESTIONE
DELLE RISORSE
AZIENDALI
Dynamic
Manufacturing
COMPETENZE
PRODUTTIVE
VANTAGGIO
COMPETITIVO
DERIVANTE DALLA
PRODUZIONE
Fonte: De Toni, Tonchia, IJPR 2002
De Toni - 22
il modello della flessibilità strategica (o Agile Manufacturing) si concentra soprattutto sulle
priorità competitive, in termini di capacità di cambiarle nel tempo (potremmo dire - il concetto
skinneriano di “fabbrica focalizzata” interpretato in chiave dinamica);
la produzione snella e l’impresa snella (“lean production/enterprise”), pongono enfasi
soprattutto sulle “practices”, sulle scelte/leve d’intervento che consentono di “alleggerire” il
consumo di risorse, siano esse della produzione che delle altre funzioni aziendali (come si vedrà
di seguito, la produzione snella - o toyotismo - è stata successivamente declinata con accenti
diversi dai cosiddetti modelli “svedese” e “tedesco”, e lo stesso toyotismo originario è stato
rivedutro e ammorbidito al punto che si può parlare di un “secondo toyotismo”);
il World-Class Manufacturing - pur con numerose similitudini con la produzione snella baricentra le attività sul conseguimento di prestazioni eccellenti, di classe mondiale, da cui
deriva il vero vantaggio competitivo, e a cui devono mirare le leve d’intervento (queste ultime,
dunque, non sono selezionate per i minori consumi di risorse che esse determinano, bensì per le
prestazioni che consentono di ottenere). In altri termini, l’impresa WCM può essere anche un
po’ più «grassa» di una “lean”, mentre nel caso delle imprese “strategicamente flessibili”
addirittura tale «grasso» è prescritto, in quanto più che controbilanciato dai vantaggi di essere
“agili” sulla scena competitiva;
il Dynamic Manufacturing, invece appare come l’unico caso in cui un nuovo modello
produttivo, oltre agli enunciati principi comuni con gli altri, s’ispira in qualche maniera a
concetti riconducibili alla TC.
22
OPERATIONS MNGT COME DISCIPLINA DEL MANAGEMENT
Altre discipline:
Marketing
Accounting
Finance
Human Resources
Information Systems
Strategic Management
Technology Management
Quality Management
Project Management
Service Management
De Toni - 23
Altre:
- knowledge mngt
23
PRINCIPALI FILONI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT
Production Planning and Control
Purchasing Management
Distribution Management
Supply Chain Management
New Product Development
Performance Measurement Systems
Operations Strategy
International Operations
Operations Network
ICT in Operations
E-business
De Toni - 24
Production Planning and Control (Inventory Mngt - Just In Time)
Purchasing Management (Supply mngt)
Distribution Management (Logistics Mngt)
Supply Chain Management
Performance Measurement Systems
Operations Strategy (Manufacturing Strategy)
International Operations (International Sourcing)
Operations Network
ICT in Operations ------- E-business
“La produzione di conoscenza dipende in gran parte dai metodi per collezionare,
analizzare e interpretare dati e dal modo in cui essi sono applicati” (Simon)
24
PRINCIPALI METODOLOGIE DI RICERCA NELL’OM
Case Study
Survey Research
descrittiva
esplorativa
confermativa
Simulazione

stazionari vs dinamici
continui vs discontinui
deterministici vs stocastici
eventi vs attività vs processi
controllo centralizzato vs decentralizzato (sistemi multi agenti)
De Toni - 25
Case Study. Sono indicati quando:
- le teorie sono allo stato iniziale
- non sono ancora ben definite le variabili
- sono fondamentali le esperienze degli attori e si vuole approfondire il contesto e la storia
- si vogliono approfondire fenomeni nuovi e/o fenomeni già noti ma in ambiti diversi
Survey Research:
- si impiegano questionari e/o interviste strutturate e predefinite per la raccolta dei dati
- le informazioni sono raccolte in un dato momento (cross sectional) o in più momenti (longitudinal survey)
- viene utilizzata quando i fenomeni vanno studiati nel loro contesto naturale
Descrittive: per conoscere situazioni ed eventi e la loro “distribuzione”. Non si testano teorie
Esplorative: quali concetti misurare e come, in vista di più ampi e sistematici survey
Confermative: per testare teorie, modelli e relazioni tra variabili predefinite
Servono strumenti di misura affidabili (accuratezza della misura) e validi (stiamo misurando le cose che stiamo
supponendo e niente altro?)
Esiste anche la Case Survey. Ovvero:
- utilizzo di molteplici case studies costruiti (in genere) da differenti autori
- si possono cominciare a proporre le variabili e le relazioni
Si è soliti parlare:
- nella costruzione, di ricerche esplorative che utilizzano prevalentemente tecniche qualitative
-nella verifica, di ricerche confermative che utilizzano tecniche quantitative
La carenza di ricerca empirica nell'OM è dovuta al fatto che (Schroeder ):
- è costosa e dispendiosa in termini di tempo
- nella tradizione dell'OM è stata ritenuta meno scientifica rispetto ai metodi di OR
- i ricercatori dell'OM hanno scarsa familiarità con i metodi usati nelle scienze sociali
25
AMBITI PRINCIPALI DI SVILUPPO DELL’OM
Operations Network su base locale e globale

internazionalizazione della produzione (Europa dell’Est, Cina, Far East, …)
reti lunghe e reti corte (riorganizzazione della produzione nei distretti)
Global Supply Chain Management

international sourcing
traceability & safety
vendor management inventory

piattaforme e configurazione di prodotto
design industriale
gestione della conoscenza di prodotto in rete
Tecnologie Internet applicate alle Operations

e-procurement, e-selling, e-supply chain collaboration, ….
Misurazione delle prestazioni

lungo il sistema (catena o rete) del valore
dell’intangibile
Operations nelle imprese di servizi
De Toni - 26
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De Toni - 27
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