Lean Six Sigma

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Lean Six Sigma

Industrial Management School
Lean Six Sigma Workshop
1
Origini del Six Sigma
La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni ‘80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi
aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira
all’eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente.
In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel
1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson,
Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota,
Whirpool e tanti altri.
Il nome si riferisce alla dispersione di un processo attorno al suo valore medio, nel caso di una
distribuzione statistica gaussiana, c’è il 99.9997 % di probabilità che un valore cada all’interno
dell’intervallo compreso tra – 6 sigma e + 6 sigma, quindi il Six Sigma è inteso come standard di
eccellenza dei processi corrispondente a 3,4 parti per milione di DPMO.
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Cosa è il Six Sigma?
Esistono numerose descrizioni di Six Sigma, a partire da un livello qualitativo pari a
3,4 difetti per milione di opportunità fino a definirlo come una vera e propria filosofia
di cambiamento! Una definizione più pratica è “data driven problem solving”.
E’ un approccio focalizzato sul problema
E’ un approccio strutturato per risolvere i problemi
E’ una disciplina rigorosa
E’ un approccio semplice e chiaro
E’ un approccio applicabile a qualsiasi ambiente
Utilizza la potenza di strumenti statistici a fondamento delle decisioni
Rinforza l’importanza delle tecniche grafiche di analisi
Si focalizza sulla disponibilità e qualità dei dati
Ogni fase è “data driven”
5
5
Approccio Tradizionale vs Six Sigma
Approccio Tradizionale
Approccio
Six Sigma
Problema
Focalizzato sui sintomi
Focalizzato sulle cause
Comportamento
Reattivo
Proattivo
Decisioni
Basate sulle opinioni
Basate sui dati
Scelta fornitore
Costo
Capability
Pianificazione
A breve termine
A medio termine
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Perché Six Sigma?
Si adotta Sei Sigma per:
1. Aumentare la soddisfazione dei clienti
2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della “non-qualità”
3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi
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I tre anelli della percezione del valore
(per un ristorante)
Cibo
Pulizia
Prenotazioni rispettate
Menù e conto di facile lettura
Carte di credito accettate
Rapidità nel servizio
Sala fumatori
Menù speciale per bambini
Piccoli assaggi per facilitare la scelta dei piatti
Il personale si ricorda il nome e i piatti preferiti dei clienti
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9
COPQ (Cost Of Poor Quality)
Identificato con facilità sebbene sia solo la
PUNTA dell’ICEBERG
Ispezione
Straordinario
Tempi di fermo
Rilavorazioni
Difetti
Tempi di ciclo lunghi
Vendite perse
Perduta lealtà dei clienti
Costo del capitale
Processi ridondanti
(tangibili)
(meno ovvio)
Duplicazione sforzi
Opportunità mancate
Costi di sollecito
Dati e report inaccurati
Pianificazione eccessiva
Eccesso di magazzino
Colli di bottiglia
Tempi di attesa
Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato
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Il costo “ottimo”
Esiste un livello di qualità “ottimo” oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi
ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti
Cost
Impact of Quality Level on Cost
Optimum
Sigma Quality Level
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Introduzione alla variabilità
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Con quale pilota preferiresti viaggiare?
http://www.youtube.com/watch?v=UZMcstylNVw
PILOTA 1
PILOTA 2
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Variabilità
Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto?
Quali sono le cause di variabilità?
• La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale
• In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c’é
• La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo
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L’equazione predittiva Six Sigma
L’equazione fondamentale alla base del Six Sigma.
Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo.
Y = f(X)
Y:
Risultati (fattori importanti per l’azienda)
f:
Funzione
X:
Variabili da controllare per comprendere il fattore Y
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Controllo delle fonti di variazione
Root
Cause
Machine
I
N
P
U
T
S
(x)
People
Methods
Equipment
Measure System
y = f(x1,...,xn)
Measurement
Prior Ops
Process
O
U
T
P
U
T
(y)
Materials
Materials
Rimuovere le root cause non solo elimina deviazioni da compliance ma
Man
Environment
accresce la capability delle nostre azioni
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Non Conformità: ottimizzare il processo
Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità
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Six Sigma e DPMO
U.S.L.
L.S.L.
σ
Processo a 6 sigma
3,4 ppm (shift 1,5σ)
6s
P(d)
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Livello Sigma e parti per milione a lungo termine
Livello Sigma
Parti per milione a lungo
termine
1
691462
2
308538
3
66807
4
6210
5
233
6
3,4
19
1% di difetti
 2 atterraggi non corretti al giorno nei principali aereoporti
 Assenza di elettricità 7 ore al mese
 15.000 pacchi urgenti persi alla settimana
 Acqua non potabile 5 minuti al giorno
 5.000 operazione chirurgiche errate la settimana
 200.000 prescrizioni mediche sbagliate l’anno
Capacità 3σ standard
attuale
Capacità 4σ standard
settore autoveicoli
Capacità 6σ Sei Sigma
standard
93,319%
99,379%
99,99966%
Resa a lungo termine
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Strategia applicativa
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Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi
Best Practices per la realizzazione del modello “Sistema Azienda” (secondo principi di Process
Excellence, Design Excellence, Lean, Supply Chain Management, etc.)
C
D
M
I
A
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La struttura del metodo Six Sigma


Define
Definizione del problema
Identificazione delle specifiche del cliente e dei gaps di performance nell’output Y del
processo attuale
•
Measure
•
•
Mappatura del processo e identificazione dei fattori Xi che influenzano
maggiormente l’output Y
Validazione del sistema di misurazione
Misurazione della capacità del processo attuale di rispondere alle specifiche del
cliente

Analyze


Improve
Conferma dell’influenza dei fattori di inputs Xi sull’output Y mediante
analisi statistica dei dati
Descrizione delle relazioni Y=f(Xi)
Prioritizzazione dei fattori critici Xi


Control
Identificazione di soluzioni per eliminare le cause di variazione
degli inputs
Ottimizzazione dei fattori di influenza per il miglioramento
dell’output del processo Y

Monitoraggio degli input critici per assicurare un
processo in controllo nel tempo
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L’organizzazione Six Sigma
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Ruoli e responsabilità Six Sigma
Black Belt
Green Belt
Champion/Sponsor
Process Owner
Six Sigma Team
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Protagonisti chiave
Champion:
• sponsor del progetto
• garantisce l’indirizzo strategico
Master Black Belt:
• approfondite competenze statistiche
• responsabili progetti strategici e alta leadership
• responsabile formazione e mentor BB
Black Belt:
• approfondite competenze statistiche
• responsabile del progetto e del team
• dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo
• responsabile formazione e mentor GB
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Protagonisti chiave
Green Belt:
• competenze statistiche di base
• membri dell’azienda
• dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo
Yellow Belt:
• supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici
• preparazione inferiore alle altre Belt
• impiegano il 10% del loro tempo nei progetti
Process Owner:
• fa parte del team
• al completamento del progetto, ne assume la responsabilità
• ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti
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Il Business Case
28
Una necessità...
•
Per valutare i progetti aventi un impatto massimo sul miglioramento della
soddisfazione del Cliente e sulla performance economica.
•
Per assegnare un ordine ai progetti.
•
Per mettere a disposizione i mezzi necessari al buon sviluppo del progetto.
•
Sono sufficienti valutazioni approssimate per selezionare i progetti, sapendo che
dovranno essere successivamente affinate.
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Categorie di impatto sull’impresa
Miglioramento potenziale
Impatto potenziale
Riduzione del livello di stock
Minore investimento di capitale nelle scorte
Riduzione superfici di stoccaggio
Messa sul mercato più rapida
Aumento delle vendite, dunque del margine
Riduzione dei tempi di fermo
Aumento della capacità
Riduzione di scarti e rilavorazioni
Riduzione dei costi dei materiali, miglior
margine
Riduzione dei tempi di consegna
Aumento delle vendite e diminuzione degli stock
Riduzione dei resi dal Cliente
Riduzione dei costi diretti e indiretti dei resi
Aumento della soddisfazione, fidelizzazione
dei Clienti, da cui aumento delle vendite
Eliminazione di un rischio tecnico
identificato su un prodotto
Eliminazione di un rischio di ripresa del parco
installato
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Define
Sviluppare business
case
Ascoltare la voce
del cliente
Tracciare
una mappa
del processo
attuale
Sviluppare Project
charter
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32
Measure
Raccolta
Dati
Campionam
ento
Analizzare
tendenze
nei dati
MSA
Det la
capacità
processo
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34
Analyze
Analisi
Qualitativa
Analisi
Quantitativa
Regressione
Test delle
Ipotesi
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36
Improve
Generare, valutare e
selezionare soluzioni
per le cause
identificate
Soppesare i rischi e
pilotare le soluzioni
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38
Control
39
40

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