BOARD in Bata Retail Performance Management e integrazione con

BOARD in Bata
Retail Performance Management e integrazione
con la Supply Chain
L’azienda
Compar S.p.A. con sede a Limena (PD) dal 1931, rappresenta la società italiana del gruppo internazionale Bata.
Supportata da un trend di crescita costante, Compar è
riuscita ad assumere una posizione di leader nazionale
nel settore delle calzature e abbigliamento grazie ad una
struttura commerciale capillarmente presente sull’intero
territorio italiano che oggigiorno vanta oltre 400 punti
vendita.
La politica di continua espansione è sostenuta dai risultati dell’ultimo quinquennio che hanno registrato una
duplicazione dei volumi di vendita e delle persone coinvolte (c.ca 350 dipendenti) nell’organizzazione aziendale. Da un punto di vista della struttura commerciale,
Compar diversifica la propria strategia di crescita sviluppando sia il canale di vendita diretto sia quello franchising. A tal riguardo è importante rimarcare un peso
sempre maggiore del canale franchising (circa il 25%):
esso ha consentito un’accelerazione nelle dinamiche di
business a fronte di una maggiore complessità organizzativa legata alla gestione di un canale indiretto. A fronte di tale dinamicità, il trait d’union della value proposition di Compar è rappresentato dall’affermazione del
brand “Bata” in un’ottica di fidelizzazione della clientela
a seconda delle formule di offerta presenti nelle differenti insegne del gruppo: Bata City, Bata Superstore, Bata Factory Store e infine Athletes World. La catena Bata
City si caratterizza per un’offerta di prodotti a fascia di
prezzo alta con una localizzazione in contesti cittadini di
prestigio. I Bata Superstore si focalizzano su forti volumi
generati attraverso una gamma trasversale di prodotti e
un’ubicazione presso centri commerciali. I Bata Factory
mirano a una clientela rappresentata da nuclei familiari
attraverso un’offerta di prodotti di particolare convenienza. Infine la catena Athletes World si caratterizza
per un target di clientela giovanile attenta alle tendenze
imposte dai maggiori brand mondiali del settore. La crescente complessità organizzativa di Compar S.p.A. è legata anche al ruolo di leadership che essa riveste
all’interno del gruppo Bata. Quest’ultimo rappresenta la
prima compagnia mondiale per la produzione e commercializzazione delle calzature. Infatti è presente in tutto il mondo con una rete capillare di 4.600 punti di vendita diretti e oltre 50.000 dettaglianti indipendenti in più
di 50 paesi grazie ai quali è in grado di servire più di un
milione di clienti al giorno.
Business Challenge
In un contesto di competitività crescente del mercato (in
particolar modo dovuta alla vivacità di Cina e India) e di
rapida evoluzione del comportamento dei clienti, la direzione ed il management di Bata hanno individuato una
serie di priorità al fine di supportare efficacemente la
strategia di crescita della società.
Tradurre in termini operativi le scelte strategiche e valutare quantitativamente e qualitativamente il grado di
raggiungimento degli obiettivi che tali scelte impongono,
suggerisce di ripensare le modalità di programmazione e
controllo del business in un’ottica strettamente legata ai
processi. Decisamente rilevante risulta essere l’impatto
organizzativo, per cui persone ed attività devono essere
efficacemente coordinate lungo una direzione di sviluppo comune.
In considerazione del settore all’interno del quale opera
Compar, sembra naturale considerare come cardine del
sistema il processo commerciale: cosa e quanto acquistare dai diversi fornitori, in che tempi e con quali criteri
distribuire la merce ai punti di vendita al fine di intercettare al meglio i bisogni della clientela, quali politiche
commerciali adottare per massimizzare le vendite mantenendo una frequenza di rotazione dei magazzini sufficientemente elevata. Il processo interseca molte aree aziendali, è caratterizzato da un elevato grado di complessità e risulta fortemente asincrono nelle attività che
lo compongono.
Da queste considerazioni nasce l’esigenza di dotarsi di
modelli e strumenti tecnologici atti a gestire il processo
nella sua interezza: simulazione in base ad ipotesi differenti, pianificazione secondo molteplici direttive ed in
momenti distinti, analisi dei risultati ottenuti e dei relativi scostamenti, condivisione della conoscenza e coordinamento delle azioni da intraprendere. Tutto ciò deve
necessariamente integrarsi con la struttura dei sistemi
informativi adibiti alla gestione aziendale (anch’essi peraltro oggetto di ridisegno) senza vincolarne
l’operatività.
strettamente connesse alla potenzialità di
vendita. La filosofia alla base della scelta
progettuale si fonda sulla ricerca di un
benchmark tra profondità, precisione e
rapidità di simulazione.
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Integrazione del modello nel tessuto aziendale:
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BOARD Solution
La collaborazione con SDG nasce con l’obiettivo di disegnare ed implementare un nuovo modello per la pianificazione commerciale.
Secondo un approccio consolidato, il team di progetto,
formato dai consulenti SDG e dai principali owner di
processo, ha concentrato i propri sforzi in duplice direzione.
Analisi del processo:
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Evidenziazione delle classi di informazioni
coinvolte nella pianificazione, ovvero tali
da identificare qualitativamente e quantitativamente le singole attività: vendite,
acquisti, livelli di magazzino, ciascuno in
termini di quantità, valore e margine.
Definizione dei livelli di dettaglio mediante i quali strutturare le classi di informazioni. Il settore fashion, caratterizzato da
dinamiche evolutive estremamente rapide, impone l’esigenza di disporre di molteplici prospettive: il tempo, la categoria
merceologica, il punto di vendita, la società ma anche la collezione e l’età della
merce,
Formalizzazione delle logiche di funzionamento del modello di previsione: i costituenti numerici del modello vengono
organizzati a formare un percorso razionale che isola le singole leve di pianificazione, in modo da evidenziarne il contributo rispetto al risultato finale.
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Sistemi informativi: l’implementazione
del modello presuppone l’utilizzo di uno
strumento adeguato che deve interagire
con i flussi informativi aziendali. Il corretto funzionamento del modello disegnato
si basa sulla capacità di acquisire dati, con
estrema precisione e nei tempi giusti, da
fonti potenzialmente eterogenee e comunque non ottimizzate rispetto a queste
specifiche esigenze. Nel caso specifico è
stata scelta una piattaforma multidimensionale (BOARD) ed è stato appositamente studiato il criterio di alimentazione della base dati dal sistema gestionale.
Organizzazione: l’aumento della complessità del modello determina un impatto
organizzativo sempre più rilevante, in
termini del coordinamento tra i diversi attori del processo. Da questo punto di vista
l’analisi è volta a bilanciare le esigenze dei
diversi utenti per rendere i singoli contributi costruttivi.
Il modello sviluppato si articola secondo uno schema
“supply chain oriented”, in cui tutte le attività che compongono la filiera commerciale – acquisto, distribuzione,
vendita – concorrono a generare gli obiettivi propri della
pianificazione.
La pianificazione degli obiettivi di fatturato, primo step
del processo, procede attraverso due differenti strategie, volte a bilanciare il mix di collezioni passate e articoli
nuovi. Nel primo caso la performance ottenuta nei periodi precedenti impone un vincolo in termini di
The new World of BI & CPM
livelli di magazzino a disposizione; inoltre la potenzialità
di vendita decresce rapidamente al crescere dell’età della merce. Utilizzando la leva degli sconti, l’obiettivo è di
bilanciare l’esigenza di ridurre le rimanenze con la tenuta della profittabilità media. Nel secondo caso la marginalità e le quantità vendute vengono decise in base al
target di fatturato totale. Quantità, valori e margini di
vendita della merce nuova determinano a loro volta il
budget degli acquisti e vengono pertanto definiti coinvolgendo nel processo i diversi buyer.
Trait d’union tra acquisti e vendite è l’attività di distribuzione, che collega le diverse categorie merceologiche ai
punti vendita. L’obiettivo è quello di massimizzare
l’efficacia commerciale, differenziando l’offerta in base
alle dimensioni, alla tipologia di clientela, all’ubicazione
ed allo status del singolo punto vendita. Per acquisti e
vendite viene successivamente pianificata la stagionalità, tenendo in considerazione congiuntamente il comportamento di clienti e fornitori ed imponendo come
vincoli lo sfruttamento della potenzialità di crescita dei
punti di vendita ed il segno positivo del livello delle rimanenze di magazzino.
La molteplicità degli scenari a disposizione e l’elasticità
della selezione di diversi livelli di dettaglio consentono di
modulare rapidità e precisione dei risultati, in funzione
del periodo e dei destinatari del processo di pianificazione. La direzione ed il controllo hanno il compito di determinare una prima previsione, sulla base di indicazioni
a medio-lungo termine; ragionare ad un livello di dettaglio fortemente aggregato (macrocategoria, catena, collezione) consente di focalizzare l’attenzione sulla performance aziendale complessiva e di ottenere risultati in
tempi brevi. La traduzione di tali obiettivi in termini operativi coinvolge i responsabili delle singole attività ed aree e procede aumentando progressivamente il dettaglio delle informazioni (sub-categoria, punto di vendita,
collezione, età della merce, settimana). Budget direzionale e piano operativo si integrano all’interno dello stesso modello e sono resi disponibili mediante un’unica
piattaforma.
L’output della pianificazione, tanto in termini di classi di
informazioni quanto in termini di struttura dimensionale, può essere confrontato con i risultati che si concretizzano a consuntivo. L’analisi degli scostamenti consente
di rivedere in un momento successivo le stime fatte in
precedenza, nonché di attivare delle politiche correttive.
In considerazione di una previsione di margine eccessivamente pessimistica, ad esempio, è possibile agire sulla
composizione dell’età della merce, piuttosto che sul
margine di acquisto per allineare
l’obiettivo al risultato, in sede di revising. L’esplicitazione
delle leve di pianificazione facilita il processo di scomposizione degli effetti sul risultato finale.
Business Benefit
L’adozione di un modello integrato di pianificazione
commerciale ha avuto immediate conseguenze sulla
modalità di gestione del business.
La definizione ed il controllo delle leve fondamentali ha
consentito di tracciare il percorso logico attraverso cui si
forma il dato di target e di evidenziare eventuali incongruenze tra le esigenze degli attori coinvolti nella stessa
attività (ad es. i responsabili delle diverse BU), piuttosto
che quelli coinvolti in attività diverse (quali il responsabile vendite ed il responsabile acquisti). La flessibilità nella
scelta del dettaglio con cui pianificare ha permesso di
ottenere risultati attendibili in breve tempo, che possono essere discussi ed approvati dalla direzione, per poi
essere raffinati in una successiva revisione. Per gli stessi
motivi anche in sede di analisi delle performance risulta
più semplice identificare le cause che hanno generato
determinati risultati ed intervenire di conseguenza.
Dal punto di vista del modello di controllo tout court
dell’azienda, va sottolineato come l’output informativo
della pianificazione commerciale, ovvero acquisti, vendite e rimanenze di magazzino, costituisca il punto di partenza per il processo di pianificazione economicofinanziaria, che può dunque essere sviluppato sulla base
di risultati più affidabili e condivisi.
Sviluppi Futuri
Diversi sono gli ambiti di sviluppo che si stanno definendo:
- La struttura del controllo: è naturale pensare allo sviluppo del modello di pianificazione e reporting economico-finanziario
come passo successivo alla pianificazione
commerciale. Il punto di vendita, che rappresenta il centro di profitto elementare,
diviene l’oggetto principale di analisi e si
raccorda in modo immediato con la corrispondente dimensione caratteristica della
pianificazione commerciale.
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Internazionalizzazione: la capillare presenza di Compar in ambito internazionale
pone come condizione necessaria per lo
sviluppo la capacità di estendere alle diverse realtà modelli e strumenti di controllo del business. In particolar modo
l’introduzione del modello di pianificazione commerciale nelle principali sedi estere (modulando accuratamente il grado di
complessità in funzione delle singole situazioni) rappresenta una spinta decisiva
verso la condivisione degli obiettivi e delle
modalità con cui tradurli nell’operatività
aziendale.
“Gestire un processo di Pianificazione per
la Supply Chain, dalle vendite agli acquisti,
dagli stock fino alla marginalità, integrato
con l’area economico-finanziaria, era diventata una necessità per Compar; SDG,
congiuntamente al nostro Team interno, ci
ha aiutato dalla fase di mappatura del
processo all’implementazione della soluzione a supporto. Oggi stiamo introducendo insieme nell’organizzazione i nuovi modelli e soluzioni che rappresentano per Bata un supporto nuovo ed efficiente per una
pianificazione più dettagliata degli obiettivi di business ed una più accurata analisi
degli scostamenti e definizione di eventuali
scenari alternativi”
D.ssa Silvia Meneghini,
Head of Controlling di Compar S.p.A.
Industry
Fashion
Application Are
Business Performance Governance
The new World of BI & CPM