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COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E SISTEMA
DELLE RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
Silvio M. Brondoni∗
Abstract
Negli ultimi decenni la comunicazione aziendale si è modificata profondamente,
cambiando il ruolo ed i fini all’interno delle organizzazioni, sviluppando l’articolazione degli
strumenti operativi ed infine proponendo una sinergica complessità dei flussi informativi
indirizzabili a destinatari interni, esterni ed ai co-makers.
In altri termini una logica di comunicazione integrata sempre più aderente alle esigenze
di performance e di responsabilità sociale dell’impresa. In questo senso la comunicazione
integrata d’impresa rappresenta, soprattutto per le grandi organizzazioni internazionali, un
modello di sviluppo che si confronta in una moderna ‘vision’ di risorse immateriali. D’altro
canto, la comunicazione integrata presuppone un utilizzo pianificato di differenti strumenti la
cui validità è particolarmente accentuata per le imprese che operano su molti mercati e in
condizioni di eccesso di offerta.
Key words: comunicazione d’impresa, risorse immateriali, mercati globali, eccesso di offerta
Recently, corporate communication has undergone a rapid development which has
resulted in deep changes in the role, aims, articulation of the tools and in the complexity of
the information flows addressed to internal and external audience or to operators defined as
co-makers.
In short, the logic of global communication constitutes an operating reality even more
common since it responses to requirements of both environment an the organisation itself. In
other words, the integrated communication adheres even more to the requirements referring
to the company performance and social responsibility. This means, mainly for the great
international organisations, a model of development that corrisspondes with “the vision of”
intangible assets.
On the other side global communication is based on a planned utilization of various tools
which are especially important and effective for companies operating on different markets:
international and those affected by an oversupply.
Key words: corporate communication, intangible assets, global markets, oversupply
∗
Ordinario di Marketing, Università degli Studi di Milano-Bicocca
e-mail: [email protected]
sinergie n. 59/02
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1.
COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
Mercati globali e comunicazione d’impresa
La globalizzazione dei mercati delinea peculiari caratteri distintivi, che nel loro
complesso tendono a configurare un sistema competitivo senza precedenti. Siffatti
nuovi fattori di concorrenza, paiono primariamente riconducibili alla presenza
dominante e pervasiva di:
- imprese ‘market-driven’, che favoriscono i fenomeni di radicalizzazione della
concorrenza. Le organizzazioni impegnate sui mercati con ricadute
internazionali devono così confrontarsi, da un lato con dimensioni aziendali e
masse critiche di governo sempre più vaste e dall’altro con la dominanza critica
dell’importanza dei caratteri immateriali di offerta (brand, product design,
corporate responsability)1
- digitalizzazione della comunicazione, che consente l’acquisizione, la
trasmissione e la gestione di voce, dati e immagini2 con costi e tempi di
invio/risposta inimmaginabili fino a pochi anni or sono e soprattutto permette
l’integrazione dei controlli di retroazione basati sul feedback (controllo nel
discreto) con processi di feedforward (controllo nel continuo). Internet e ecommerce evidenziano concrete applicazioni operative di questa condizione
senza precedenti della digitalizzazione della comunicazione, che ad evidenza
modifica in profondità i processi di comunicazione delle imprese;
- ‘time-based competition’, che costringe le imprese ad adottare tempi di
azione/reazione legati a condizioni di sopravvivenza competitiva. La nozione di
‘tempo reale’ pare ben esemplificare come il tempo sia divenuto un fattore
critico di concorrenza aziendale, che può essere sintetizzato da un lato con la
progressiva riduzione dei tempi del ciclo azione/reazione (time compression) e
dall’altro con una più sofisticata dimensione di opportuna scelta del tempo di
azione/reazione (time value)3
- mercati in eccesso di offerta, ovvero caratterizzati da un esubero strutturale di
offerta. I prodotti ed i servizi sono in effetti realizzati con volumi crescenti, per
1
2
3
Cfr. BRONDONI S.M., LAMBIN J.J., “Ouverture de Market-Driven Management”,
Symphonya-Emerging Issues in Management, n. 2, 2000-2001; BRONDONI S.M.,
“Politica di marca e gestione d’impresa”, Symphonya-Emerging Issues in Management,
n. 1, 2000-2001; BRONDONI S.M., “Comunicazione, risorse invisibili e strategia
competitiva d’impresa”, Sinergie, n. 43-44, 1997.
Ad esempio, la digitalizzazione delle immagini fotografiche, realizzata mediante
fotocamera digitale e scheda di memoria, consente di: 1. realizzare scatti ‘a costo zero’,
per l’eliminazione del tradizionale supporto (rullino); 2. verificare immediatamente il
risultato su monitor LCD della fotocamera o su altri monitor PC/TV; 3. elaborare senza
limiti l’immagine mediante PC; 4.immagazzinare gli scatti selezionati; 5. stampare scatti
a qualità e costi differenti, mediante scelta di supporto (CD-ROM, carta, ecc.) e
stampante; 6. diffondere scatti via e-mail; 7. realizzare video messaggi.
Cfr. BRONDONI S.M., “Time Compression and Time Value as a Competitive
Strategy”, in MORELLO G. (ed), Time and Management, Orlando Ed., Palermo, 2001;
BRONDONI S.M., GIULIVI A., “Competizione ‘time-based’ e nuova progettualità della
comunicazione aziendale”, Sinergie, Quaderno n. 9, 1993.
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effetto di tecnologie produttive connotate da processi sempre più affidabili ed
economici ed in cui il fattore umano direttamente impiegato è progressivamente
più qualificato, meno numeroso e soprattutto delocalizzabile nello spazio, con
un crescente ruolo dei co-makers nella produzione e nella intermediazione.
In sintesi, la globalizzazione dei mercati evidenzia un complesso di fattori
competitivi peculiari, che ad evidenza vanno a connotare gli ambiti di conveniente
utilizzo e gli stessi strumenti della comunicazione aziendale, come si può rilevare
approfondendo i confini di impiego economico-aziendale della comunicazione nei
mercati in eccesso di offerta.
2.
La comunicazione d’impresa nei mercati in eccesso di offerta
Nei mercati in eccesso di offerta, la comunicazione d’impresa si connota per
particolari elementi, riconducibili alla tipicità di questo stato di concorrenza.
In effetti, i mercati in eccesso di offerta si caratterizzano specificamente per:
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-
4
5
prezzo finale di vendita, dinamico nel tempo e nello spazio, per cui il prezzo di
un dato prodotto di norma è ormai molto diverso in tempi e in luoghi di vendita
differenti. Siffatto accentuato dinamismo discende da processi di
intermediazione condotti in continuo tra produttore, distributore ed acquirente
finale. Quest’ultimo, in particolare, cessa di essere un elemento passivo nella
catena delle transazioni; al contrario, è informato, spesso partecipa ai processi di
comunicazione e sceglie il tempo ed il luogo di acquisto anche secondo schemi
di non-fedeltà di comportamento, intervenendo di conseguenza a fianco del trade
nella fissazione reale del prezzo finale di cessione;
trade competitivo. Gli intermediari commerciali, innanzi tutto, partecipano alla
catena delle transazioni con un ruolo attivo rispetto alle scelte della clientela;
ruolo attivo che si manifesta, da un lato nella scelta dei rapporti di partnership
con definiti fornitori e dall’altro si esprime con politiche di portafoglio di marca,
estese dalle private labels alle own brands.4 Altri intermediari non-commerciali
(intermediari finanziari, tour operators, intermediari immobiliari, ecc.), inoltre,
contribuiscono a sostenere - e a loro volta sviluppano - catene di transazioni
caratterizzate dalle politiche di marca dei produttori e dei distributori, nell’ipotesi
che i vantaggi competitivi realizzabili su mercati intermedi siano più sostenibili
di quelli realizzabili sui mercati di consumo. Questi ultimi infatti sono dominati
da caratteri intangibili di offerta5 e da dinamiche accelerate di soddisfacimento di
‘bolle’ di domanda, che devono essere capite, anticipate, colte, abbandonate e
rinnovate con l’ausilio di strumenti customised di marketing (quali,
Cfr. GNECCHI F., RICOTTI P., “La reingegnerizzazione del portafoglio di marca. Il caso
Gruppo Coin”, Symphonya - Emerging Issues in Management, n. 1, 2000-2001.
Cfr. BRONDONI S.M., LAMBIN J.J., “Ouverture de Brand Equity”, Symphonya Emerging Issues in Management, n. 1, 2000-2001.
44
-
-
COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
merchandising e licensing6);
pull ‘trade & consumer’ policy. La motivazione di preferenza della domanda
finale non può essere confinata all’azione pull esercitata dai produttori, ma
richiede piuttosto uno stretto coordinamento con le attività pull attuate dagli
intermediari, specialmente con riguardo ai programmi degli intermediari che si
qualificano attivamente nelle relazioni tra produttori ed acquirenti finali. La
condizione di eccesso di offerta, in effetti, supera lo stato elementare di
concorrenza tra beni e propone situazioni in cui i fenomeni di competitività si
incentrano sulle scelte tra differenti alternative di consumo (cioè occasioni
complesse di fruizione), in cui pertanto i beni determinano solo una parte delle
motivazioni di scelta;
il fattore critico di concorrenza è costituito dal costo variabile diretto di
transazione, che è riconducibile ad un centro di costo espresso da un produttore e
da una struttura di intermediazione (di norma commerciale). Produttore e trade
concorrono quindi a determinare l’entità del costo di transazione, che nelle
situazioni di esubero strutturale dell’offerta è diretto dapprima a vincere l’inerzia
al consumo di date tipologie di beni e quindi a motivare e a supportare la scelta
nel novero delle alternative proposte.
I mercati in eccesso di offerta palesano anche una tipica struttura della
produzione, ossia delle quantità prodotte di dati beni. In condizione di esubero di
offerta, i volumi dei beni prodotti configurano la somma di tre distinte componenti,
rispettivamente costituite da: beni venduti (cioè beni comunque acquistabili dalla
domanda finale ad un prezzo nettamente superiore al costo variabile diretto di
transazione); beni invenduti (ovvero quantità di beni che non hanno superato la fase
di scelta tra alternative di marche differenti e quindi devono essere proposti a prezzi
scontati - per brevi periodi di tempo, fino al limite del costo variabile diretto di
transazione - per entrare in competizione di acquisto nei processi di scelta tra
differenti classi di prodotto; ed infine, beni invendibili, che in realtà non trovano
possibilità di vendita neppure a prezzi inferiori al costo variabile diretto di
transazione. Ad evidenza, la capacità e la reale possibilità di minimizzare
quest’ultima componente determina il livello di effettiva redditività di una data
offerta e, in un significato più ampio, qualifica il grado di orientamento al mercato
(market-driven management) di una data organizzazione7.
Nei mercati caratterizzati da eccesso di offerta e da forti tensioni competitive, la
necessità di fronteggiare ‘in continuo’ scelte di marca in condizioni di esubero
strutturale delle alternative e l’esigenza di cogliere tempestivamente le ‘bolle’ di
6
7
Cfr. ALBANESE F., “Merchandising e licensing per lo sviluppo della brand equity”,
Symphonya - Emerging Issues in Management, n. 1, 2000-2001.
Cfr. DAY G.S., “Market-Driven Winners”, Symphonya - Emerging Issues in
Management, n. 2, 2000-2001; LAMBIN J.J., SCHUMPITAZ R., “Orientamento al
mercato e performance aziendale”, Symphonya - Emerging Issues in Management, n. 2,
2000-2001; GOLINELLI G.M., GATTI M., “L’impresa sistema vitale. Il governo dei
rapporti inter-sistemici”, Symphonya - Emerging Issues in Management, n. 2, 2000-2001.
SILVIO M. BRONDONI
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domanda, tenendo altresì costantemente sotto controllo le dinamiche delle vendite
(per massimizzare i vantaggi nella composizione di venduto, invenduto ed
invendibile), in complesso evidenziano la criticità dei processi di integrazione dei
flussi informativi aziendali (diretti all’esterno, all’interno ed ai ‘co-makers’) e
specificamente la centralità della comunicazione telematica8.
La comunicazione telematica si qualifica per la veicolazione di flussi informativi
mediante il supporto di elaboratori elettronici e si caratterizza nei seguenti caratteri
di tipicità:
-
-
i messaggi sono personalizzabili e comunque indirizzati a ben individuati
soggetti riceventi. Questi ultimi, in particolare, partecipano “al ciclo dei flussi
informativi assumendo un ruolo attivo –seppure limitatamente alla possibilità di
risposta a definiti stimoli emessi dalla fonte- inviando specifiche informazioni di
ritorno (feedback)”9;
i processi di retroazione consentono successive qualificazioni ed immediati
approfondimenti della tematica discussa;
i costi per persona contattata sono sufficientemente contenuti, mentre risultano
piuttosto elevati i costi di allestimento dei canali informatici. Siffatto
investimento, d’altra parte, permette la realizzazione di concomitanti
collegamenti ‘in circolo’ tra diversi soggetti al contempo emittenti e riceventi.
In condizioni di eccesso di offerta (D>O) e dove i sistemi socio-economici sono
ad alta intensità di concorrenza, la comunicazione telematica assume una posizione
di centralità nella struttura di comunicazione integrata delle imprese e di
conseguenza supera il primato della ‘marketing communication’, ovvero il
predominio di un mix di strumenti di comunicazione esterni e a preminenti fini
persuasivi (tipicamente, advertising, sales promotion, P.R., publicity); condizione
che invece caratterizza quei contesti concorrenziali oligopolistici in cui domanda e
offerta sono in equilibrio instabile (D≅O) per le continue ‘mosse’ e ‘contromosse’
attuate dalle aziende rivali.
Un esempio di dominanza della comunicazione telematica in mercati segnati da
eccesso di offerta si può rilevare nel settore auto, con riguardo alla politica
commerciale denominata ‘chilometri zero’. In effetti, per le odierne condizioni di
esubero produttivo, le concessionarie della maggior parte della aziende
automobilistiche si immatricolano decine di auto che poi rivendono con sconti
variabili da un 10% ad un massimo del 40%. Si tratta di vetture nuove, di modelli
nuovi o comunque molto recenti, che i concessionari immatricolano a se stessi per
raggiungere gli obiettivi di mercato e che collocano grazie a rapporti di stretta
8
9
Cfr. REITANO A., “Reti interconnesse e servizi telematici nella comunicazione integrata
d’impresa”, Sinergie, n. 43-44, 1997.
BRONDONI S.M., “Comunicazione pubblica e ‘soddisfazione dell’utente’. I paradigmi
relazionali di efficacia e di efficienza”, in BRONDONI S.M., (a cura di), La
comunicazione nell’azienda pubblica. I paradigmi di efficacia e di efficienza, Torino,
Giappichelli, 1999.
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COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
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Fig. 1: Settore giocattolo: strumenti di comunicazione on-line
Fonte: Ns. elaborazioni
Gig
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Ravensburger
Giochi Preziosi
Burago
Clementoni
Editrice Giochi
Chicco
9
Trudi
Lego
9
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Peg Perego
Hasbro
9
9
Informazioni Aziendali
Informazioni
Finanziarie
Commercio Elettronico
Catalogo Prodotti
E-mail aziendale
Club
Newsletter
Giochi on-line
Concorsi on-line
Sicurezza prodotti
Sicurezza on-line
Servizio e-cards
Screensaver
Sfondi
Browser
Lista desideri
Calendario eventi
Area genitori
Area stampa
Offerte lavoro
Nintendo
Mattel
interazione telematica, sviluppati con la rete di vendita e con altre organizzazioni
commerciali (domande intermedie) e con i potenziali acquirenti finali. La
comunicazione telematica elimina in particolare i tempi di attesa per le vetture
disponibili e consente ai clienti di confrontare e scegliere in tempo reale tra i modelli
più aderenti al profilo di acquisto desiderato in termini di prezzo, allestimento,
colore, interni, accessori, ecc.
Un altro recente esempio di pervasiva diffusione della comunicazione telematica
in mercati con eccesso di offerta può essere evidenziato dai risultati di una ricerca
condotta sugli strumenti di comunicazione on-line adottati dalle imprese del settore
giocattolo, in Italia nel 2001. I risultati di tale ricerca sono esposti e riassunti nella
figura 1.
9
9
9
SILVIO M. BRONDONI
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3. La comunicazione telematica. I caratteri distintivi nella gestione d’impresa
Nella dimensione economico-aziendale, la comunicazione telematica si
configura con peculiari caratteri tecnici ed economici, che ne delineano gli ambiti di
efficiente ed efficace utilizzo nella gestione d’impresa.
Con specifico riferimento agli aspetti tecnici della comunicazione, le principali
caratteristiche distintive della telematica riguardano:
- la possibilità, per le imprese, di integrare l’impiego di media analogici e digitali,
con la veicolabilità su banda larga di voce, dati ed immagini;
- la possibilità di utilizzare strumenti a diffusione ‘one-to-one’, ovvero ‘one-tomany’, con la certezza dei contenuti di messaggio e dei tempi di veicolazione dei
flussi informativi, in uscita ed in ritorno;
- la comunicazione è bidirezionale (cioè, il soggetto emittente ed il soggetto
ricevente si scambiano reciprocamente di ruolo) ed impegna emittente-ricevente
ad assumere una posizione attiva, di norma mediante una relazione interattiva;
- il contenuto dei messaggi è personalizzabile in rapporto al profilo del
destinatario;
- la comunicazione consente di ottenere feed-back (comunicazioni di ritorno,
acquisibili ad azione avvenuta) praticamente in tempo reale e soprattutto possono
essere attivati processi di feed-forward (comunicazioni di ritorno, acquisibili
durante lo svolgimento di un’azione).
Per quanto riguarda invece la dimensione di economia della comunicazione, la
telematica evidenzia le seguenti principali caratteristiche distintive:
-
-
-
time-based competition. La telematica enfatizza la criticità della competizione
basata sul tempo, e specificamente pone in evidenza la priorità della componente
‘time value’ (scelta del momento di azione) rispetto alla componente ‘time
compression’ (velocizzazione del tempo di azione);
customer relationship management. Taluni caratteri tecnici della telematica
(segnatamente, la veicolabilità dei messaggi one-to-one e la personalizzabilità
dei flussi informativi) consentono di sviluppare un’effettiva gestione della
politica di relazione con la clientela, con una versatilità ed una potenza di
realizzazione che non hanno paragoni con i precedenti ‘grandi’ strumenti di
comunicazione aziendale (ad esempio, la pubblicità che in effetti presenta ben
limitate possibilità di sviluppo relazionale con la clientela; e all’estremo opposto,
anche la comunicazione personale che, seppure favorita sul piano tecnico, risulta
in concreto molto limitata per quanto riguarda la numerosità dei contatti
attuabili, per effetto di un costo-contatto economicamente vantaggioso per
piccoli numeri e poi rapidamente crescente);
non-fidelity relationship. Le opportunità di confronto offerte dalla telematica
esaltano i modelli di acquisto basati su comportamenti non-fedeli, che si
affiancano ai noti meccanismi di fedeltà. La non-fedeltà si esprime in effetti con
valutazioni critiche della domanda circa il valore (e quindi, innanzi tutto, la
48
-
-
COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
promessa e la credibilità di brand) di specifici prodotti, in relazione al sistema di
offerta di particolari punti di vendita in dati momenti ed in concreto si manifesta
con scelte informate ed opportunistiche per tempi e modalità di consumo;
‘demand-bubble’ management. Le ‘bolle di domanda’ si manifestano quando i
segmenti cessano di essere stabili e si qualificano come un’aggregazione
temporanea di clienti (anche molto diversi) con comuni motivazioni all’acquisto.
La propensione al consumo di siffatti eterogenei soggetti è anche molto volatile,
dal momento che tende a permanere per tempi molto ridotti (in genere mai oltre i
sei mesi). Nei mercati in eccesso di offerta, le ‘bolle di domanda’ provocano la
rottura della stabilità di condotta ed al contempo valorizzano i fattori di
instabilità del comportamento di acquisto. La comunicazione telematica, proprio
per la possibilità di costituire specifiche comunità con condivisione di interessi,
palesa una particolare importanza per delimitare, stimare la consistenza e gestire
le ‘bolle di domanda’, cioè per la rapida individuabilità e la valorizzazione di
elementi di discontinuità del comportamento di acquisto;
market-space management. Da ultimo, la telematica assume un importante ruolo
nelle forme non elementari di concorrenza, che superano i vincoli connaturati
all’immanenza di uno spazio fisico di competizione (riassumibile nel noto
paradigma: l’azienda compete dove si realizza la produzione e dove si
concentrano gli acquisti), incentrando per converso i vettori di concorrenza sulla
‘consistenza’ del sistema delle risorse immateriali di impresa.
4. Comunicazione d’impresa, performance e sistema delle risorse immateriali
Nelle economie moderne le imprese si confrontano in mercati globali,
caratterizzati da un’alta intensità di concorrenza e da un esubero strutturale di
offerta.
Nei mercati saturi ed in eccesso di offerta, le produzioni migliorano
continuamente le caratteristiche-base della funzione d’uso ed inoltre i beni sono
realizzati a costi decrescenti ed in quantità nettamente superiori alle capacità di
assorbimento della domanda. In tali condizioni i caratteri ‘fisici’ delle produzioni
tendono ad essere standardizzati e pertanto perdono la connotazione di elemento di
differenziazione competitiva dell’offerta.
Nei mercati globali e ad alta competitività, il successo delle politiche aziendali
incentrate sulla valorizzazione dei caratteri intangibili delle produzioni è
condizionato (v. figura 2) dalla capacità di utilizzare le risorse immateriali d’impresa
(intangible assets), cioè sofisticati fattori di gestione che riguardano, secondo una
nota definizione, “l’insieme delle conoscenze accumulate dall’azienda, ma anche il
complesso dei canali che permettono l’acquisizione delle informazioni importanti
per l’azienda”10.
10
ITAMI H., Le risorse invisibili, Torino, ISEDI, Petrini, 1988, p. 43.
SILVIO M. BRONDONI
49
Cultura
d’impresa
Comunicazione
aziendale
Sistema
informativo
Patrimonio
di marca
Performance
aziendale
Fig. 2: Comunicazione, performance e sistema delle risorse immateriali
Fonte:
BRONDONI S. M., GATTI M., CORNIANI M., Cultura d’impresa, ‘intangible
assets’ e modelli di concorrenza, Progetto Comunicazione Aziendale, ISTEI-Istituto
di Economia d’Impresa, Università degli Studi di Milano-Bicocca, Rapporto di
Ricerca n. 2/2000, gennaio 2001.
In sintesi, le risorse immateriali d’impresa specificamente riguardano il
patrimonio di marca (Brand Equity), il sistema informativo, la cultura d’impresa e
nel loro complesso sviluppano un sistema di ‘intangible assets’ che condiziona le
performance della gestione aziendale.
Nel sistema delle risorse immateriali, in particolare, il patrimonio di marca
(Brand Equity) tende a definire un fattore critico di gestione della relazione impresadomanda-concorrenza, ed in questo specifico ambito determina rapporti di
interazione con:
1. il sistema informativo aziendale, i cui flussi di informazione in entrata ed in
uscita di fatto determinano la base conoscitiva per la gestione del patrimonio di
marca;
2. la cultura aziendale, da cui discendono le linee di condotta per strutturare il
sistema informativo, in coerenza con i profili - specifici per ogni singola
organizzazione - di sintonia e di partecipazione delle risorse umane.
La criticità delle relazioni sinergiche tra ‘Brand Equity’, sistema informativo e
cultura aziendale risulta particolarmente evidente negli accordi e nelle alleanze (ad
esempio, di recente, nelle operazioni internazionali: VW, SEAT e Skoda; BMW,
Rover e Rolls Royce; Daimler e Crysler; Peugeot e Citroen; ecc.) che sempre più
spesso le grandi corporation stipulano a fini competitivi proprio per pilotare lo
sviluppo e le performance dell’azienda ed al contempo gestire l’eccesso di offerta.
50
COMUNICAZIONE, PERFORMANCE E RISORSE IMMATERIALI D’IMPRESA
Nei grandi accordi internazionali, in effetti, appare chiaro come la valutazione
del patrimonio di marca non si riduca alla semplice quantificazione di un ‘labelling
value’, cioè di un ‘valore di facciata’ espressivo di micro-indicatori ad alta volatilità
(come quote di mercato, numero di punti di vendita esclusivi, ecc.), valutati
indipendentemente dai caratteri strutturali delle organizzazioni che li hanno generati
e che sono in grado di governarli. D’altro canto, gli avvenimenti degli ultimi anni
insegnano che gli accordi e le operazioni di ‘merger & acquisition’ non possono
essere stipulati con una predominante finalità finanziaria, senza valutare in via
preventiva le effettive possibilità di integrazione delle risorse immateriali delle
organizzazioni interessate (specificamente, le culture e la compatibilità dei sistemi
informativi).
In realtà, le risorse immateriali si sviluppano per effetto dei processi di
comunicazione e si qualificano nell’economia d’impresa con la duplice natura di
“input” (cioè flussi informativi ottenuti dall’ambiente) e di “output” (ossia flussi
informativi veicolati dall’impresa verso l’ambiente).
In particolare, le potenzialità di “input” delle risorse immateriali consentono di
acquisire conoscenze in precedenza non disponibili; conoscenze che specificamente
rappresentano la condizione per i successivi miglioramenti dell’attività aziendale. La
dimensione di “input” delle risorse immateriali consegue dunque da un’architettura
di attività volute, progettate e realizzate per acquisire flussi continui di dati e di
informazioni, come d’altro canto richiedono le moderne attività aziendali, che
devono confrontarsi con contesti ad alta tensione competitiva11.
Per contro, le risorse immateriali governabili dall’impresa nella dimensione di
“output” possono riguardare: lo sviluppo di una specifica cultura aziendale
all’interno dell’organizzazione (ambiente interno); la predisposizione ed il continuo
aggiornamento del sistema informativo aziendale (rivolto all’ambiente interno ed
anche all’ambiente esterno); ed infine la creazione e la gestione di un definito
patrimonio di marca (Brand Equity)12, riconosciuto dall’ambiente esterno a
particolari offerte oppure all’impresa nel suo insieme.
Le risorse immateriali così definite permettono innanzi tutto di osservare che “i
flussi informativi sono presenti in tutte le fasi di sviluppo” ed inoltre che “i
11
12
Ad esempio, un programma di “Direct Response Advertising” non può essere limitato a
comunicare definiti contenuti ad un dato “file” nominativo, ma deve poter sviluppare
anche flussi informativi “in entrata”, utili per verificare il corretto svolgimento delle
iniziative in corso di realizzazione e fondamentali per sviluppare il “data base”
conoscitivo per le azioni successive; cioè per generare nuove risorse immateriali,
incrementali rispetto a quelle preesistenti.
“Brand equity, a concept born in the 1980s, has aroused intense interest among marketing
managers and business strategists from a wide variety of industries…We must first
determine exactly what the concept of brand equity means… From a managerial
perspective, it is a set of assets - including brand awareness, brand loyalty, perceived
quality and brand associations - that are attached to a brand name or symbol”. AAKER
D., BIEL A., “Brand Equity and Adverising: an Overview”, in AAKER D., BIEL A.
(ed.), Brand Equity and Advertising. Advertising’s Role in Building Strong Brands,
Hillsdale, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 1993, pp. 1-2.
SILVIO M. BRONDONI
51
patrimoni di conoscenza formano un differenziale competitivo ovunque siano prese
decisioni o accadano osservazioni da parte delle persone”.13.
In una logica di ‘market-driven management’, le risorse immateriali si
connettono pertanto a flussi informativi, specificatamente classificabili in interni,
ambientali ed aziendali, che palesano importanti potenzialità sinergiche quando
siano gestiti, come un sistema di fattori concorrenziali, per avvalorare
rispettivamente la cultura aziendale, il sistema informativo d’impresa ed il
patrimonio di marca (Brand Equity). In un’ottica di sistema, le risorse immateriali
d’impresa possono quindi concretizzarsi in:
-
-
-
flussi informativi interni: si originano e si esauriscono all’interno dell’azienda, e
nel tempo consolidano la ‘cultura dell’organizzazione’. Quest’ultima sintetizza:
lo stato d’animo delle risorse umane; le capacità del management; l’abilità nel
gestire, trasferire ed utilizzare le informazioni; ecc. Ad evidenza, la capacità di
un canale di elaborare informazioni, avvalendosi di peculiari strutture ed abilità
di management, rappresenta anch’essa un’importante risorsa immateriale e
riveste la stessa importanza critica del database del sistema informativo;
flussi informativi ambientali: fluiscono dall’ambiente all’azienda e sviluppano
risorse immateriali collegate allo spazio di operatività. Tali flussi ambientali
sono finalizzati ed organizzati nel ‘sistema informativo aziendale’ e
ricomprendono le conoscenze e le competenze produttive, le informazioni sulla
domanda ed i canali per acquisire informazioni. Si noti che costituiscono
importanti risorse immateriali sia il complesso delle informazioni sia la capacità
dei canali di ottenerle;
flussi informativi aziendali: sono veicolati dall’azienda verso l’ambiente e
generano lo stock di valutazioni e percezioni che definiti segmenti di domanda
riconoscono ad una data impresa (ovvero a particolari offerte). Questa categoria
di risorse immateriali trova concreta espressione nel ‘patrimonio di marca’
(Brand Equity) e sintetizza diversi caratteri, quali: la reputazione dell’azienda,
l’immagine di marca e d’impresa, ecc. Anche questa fattispecie comprende
l’insieme delle conoscenze accumulate e la capacità dei canali informativi di
crearle e di gestirle.
Bibliografia
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