4 Impatto organizzativo di Internet Dopo aver enumerato le proprietà

4 Impatto organizzativo di Internet
Dopo aver enumerato le proprietà di Internet, vediamo adesso come queste possano determinare dei cambiamenti
nelle organizzazioni. Nell'analisi dell'impatto organizzativo ci limiteremo qui alla struttura organizzativa, tralasciando o
nominando soltanto altri importanti aspetti come i processi decisionali, le dimensioni, la cultura organizzativa, la
strategia e l'ambiente. Il quadro di riferimento adottato è quello della teoria delle contingenze strutturali, secondo la
quale l'organizzazione è un sistema aperto nel quale la tecnologia (e Internet in particolare) è una delle variabili di
contesto che possono influenzare la struttura organizzativa. Cercheremo di identificare alcuni fattori che, grazie alle
proprietà di Internet, tendono a modificare la struttura, e quindi passeremo ad una breve rassegna di alcuni tratti tipici
delle organizzazioni Internet. L'analisi delle nuove forme strutturali e di un approccio alternativo di analisi che tiene
conto delle interazioni reciproche tra tecnologie e organizzazioni concluderà il capitolo.
4.1 Un quadro di riferimento: Internet e le contingenze strutturali
Come è intuibile, Internet e in generale le tecnologie dell'informazione e della comunicazione non sono l'unico
fattore che agisce sulla la struttura di un'organizzazione. Un quadro di riferimento molto noto per la progettazione
organizzativa è quello di Figura 4.1, che è basato sulla teoria delle contingenze strutturali 1: la struttura organizzativa
viene influenzata da una serie di variabili di contesto, come ambiente, strategia, dimensioni, cultura e, naturalmente,
tecnologia. Come appare dal grafico, le variabili contestuali, nel modificare la struttura, sono anche collegate fra loro in
un sistema: ad esempio, la strategia non solo dispiega i suoi effetti sulla progettazione della struttura, ma influenza
l'ambiente (come vedremo nel capitolo 8), l'evoluzione della tecnologia (capitolo 6), le dimensioni e la cultura aziendale
(capitolo 9). In questa sede noi ci occuperemo soltanto della variabile Internet, rinviando ai riferimenti citati per una
trattazione degli altri aspetti.
Esistono molte tipologie di strutture organizzative: alcune tra le più note sono classificate in figura 4.2, in base
alla loro vicinanza alle due tipologie estreme del controllo verticale (struttura funzionale, sulla sinistra) e del
coordinamento orizzontale (struttura orizzontale, sulla destra). Man mano che si scorre da sinistra verso destra, la
struttura risulta più piatta: diminuisce il controllo verticale, e con esso la stabilità, l'efficienza e l'affidabilità
dell'organizzazione, e aumenta il coordinamento orizzontale, che facilita i processi di adattamento, di apprendimento e
di innovazione. In generale, le strutture verticali sono caratterizzate da una gerarchia importante con un sistema di rigide
regole formali, processi decisionali accentrati con scarsa responsabilizzazione dei livelli più bassi della gerarchia,
compiti specializzati, pochi team e scarsa comunicazione tra funzioni diverse. Questo tipo di organizzazioni possono
risultare molto efficienti in presenza di configurazioni di valore basate su task semplici, ripetitivi e sequenziali, (le
catene del valore che prenderemo in esame nel Capitolo 7) permettendo significative economie di scala. D'altro canto,
però, si rivelano rigide e incapaci di apprendere e innovare: le cosiddette "learning organizations", visualizzate
all'estremo destro del grafico, sono invece adatte a operare in presenza di tassi elevati di cambiamento, innovazione
continua ed elevato grado di incertezza ambientale. Esse sono caratterizzate dalla condivisione dei compiti, dalla
responsabilizzazione degli individui, con una gerarchia blanda e poche regole formali; il lavoro è organizzato in team e
task force inter-funzionali e i processi decisionali sono tipicamente decentrati. La natura instabile delle learning
organizations non permette però di ottenere la massima efficienza di allocazione delle risorse per uno sfruttamento
ottimale delle economie di scala.
La domanda che ora ci poniamo è: qual è - a parità di altre condizioni - l'influenza della variabile contestuale
Internet sulla struttura organizzativa? In che modo le proprietà della Rete che abbiamo analizzato nel Capitolo 3
possono modificare le strutture esistenti o generarne di nuove?
Cultura
Dimensioni
Struttura
Strategia
Ambiente
Internet
Figura 4.1
Variabili di contesto di un'organizzazione che influenzano la struttura (adattato da R.
Daft Organization Theory and Design, (South-Western College Publishing, 2001))
Struttura
funzionale
Funzionale con team
interfunzionali,
integratori
Struttura
divisionale
Struttura a
matrice
Struttura
orizzontale
Orizzontale:
coordinazione, apprendimento,
innovazione, flessibilità
Verticale:
controllo, efficienza,
stabilità, affidabilità
Figura 4.2
Tipologie strutturali in base al grado di controllo verticale e di coordinamento
orizzontale (adattato da R. Daft Organization Theory and Design, (South-Western College Publishing, 2001))
4.2 Effetti di Internet sulla struttura organizzativa
Alcuni rilevanti effetti organizzativi delle tecnologie di supporto alla comunicazione vengono evidenziati da
Andrea Pontiggia 2: innanzi tutto il numero e la varietà delle persone coinvolte virtualmente nei processi decisionali
tende ad aumentare, senza per questo richiederne la presenza fisica: le proprietà di tecnologia di mediazione,
universalità, utilizzo del tempo e standard a basso costo fanno sì che le attività di coordinamento necessarie per il
supporto alle decisioni in azienda vengano grandemente facilitate, specie nella fase di raccolta informazioni: basti
pensare a quanto possa essere semplice richiedere informazioni via e-mail a molte persone contemporaneamente, senza
i vincoli e le inefficienze, ad esempio, del telefono e indipendentemente dalla locazione fisica e dall'orario di lavoro
degli interlocutori.
Un secondo effetto, conseguente al primo, è quello della riduzione del numero e della varietà dei membri degli
organi decisionali e del tempo dedicato alle riunioni: data la facilità e il basso costo delle attività di reperimento delle
informazioni, molto spesso la necessità di ricorrere a un approccio strutturato per il coordinamento face-to-face viene
meno: gli organi a questo deputati possono essere soppressi o ridotti di numero e consistenza. Questo non solo ha un
influsso potenziale sulle dimensioni dell'organizzazione, ma anche sul tipo di attività: si riducono le regole e si
facilitano processi di decisione non strutturati e riconfigurabili dinamicamente.
Il terzo effetto sembra portare anch'esso nella direzione della learning organization: l'uso di Internet porta ad
una riduzione della necessità di coinvolgimento fisico di più livelli organizzativi nei processi decisionali: la facilità di
raccolta di informazioni e delle attività di coordinamento può dare impulso all'autonomia dei singoli e alla loro
responsabilizzazione decisionale, che sono tipici delle strutture orizzontali.
Infatti, la conseguenza è che nelle organizzazioni a forte accentramento decisionale si rileva una spinta verso il
decentramento: la delega delle responsabilità viene resa possibile dalla disponibilità online di informazioni e contatti
che prima dovevano necessariamente essere acquisiti coinvolgendo più persone anche a livelli organizzativi
superiori/inferiori: d'altro canto, però, Internet può avere anche un effetto diametralmente opposto, e cioè nelle
organizzazioni altamente decentralizzate può registrarsi una pressione verso un maggiore accentramento decisionale.
Questo fenomeno, che non è specifico delle tecnologie Internet ma è piuttosto riferito a tutte le tecnologie
dell'informazione e della comunicazione, è indotto dalla maggiore possibilità di controllo delle prestazioni e dei risultati
ottenibile con la leva tecnologica: basti pensare a strumenti come le balanced scorecards e i sistemi di data warehouse e
business intelligence. In questo tipo di applicazioni, Internet ha comunque un ruolo come canale di distribuzione delle
informazioni: attraverso le Intranet aziendali e l'interfaccia Web i sistemi di controllo sono diventati davvero capillari e
pervasivi, e sono accessibili a costi contenuti ovunque essi servano.
Anche se le spinte ora verso l'accentramento, ora verso il decentramento decisionale potrebbero apparire
contraddittorie e ingenerare confusione, un'interpretazione complessiva potrebbe essere la seguente: le tecnologie
dell'informazione e della comunicazione - e in particolare Internet - non determinano di per sé una spinta univoca
verso l'accentramento o il decentramento decisionale, ma possono essere usate in ambo le direzioni, in base alle
necessità di allineamento della struttura con i bisogni organizzativi. Internet può dare quindi al dirigente una maggiore
libertà ed efficacia nella progettazione strutturale, sia che venga usata per aumentare il decentramento decisionale sia
che venga usata in senso opposto, in abbinamento ad altre tecnologie dell'informazione.
Questa possibilità di duplice impiego di Internet nella progettazione strutturale si abbina alla flessibilità delle
tecnologie Web quando esse vengono impiegate per lo sviluppo dei sistemi informativi aziendali (Web Information
Systems): la capacità di adattamento dinamico ai bisogni delle organizzazioni cosiddette "emergent", cioè in continua
evoluzione 3, permette il superamento di un antico problema, che Pontiggia chiama della "riproduzione" delle forme
organizzative esistenti per effetto dell'introduzione dei sistemi informatici 4. Con le tecnologie tradizionali e il classico
ciclo di sviluppo del sistema informativo, basato sull'analisi dei requisiti, l'implementazione del sistema e la
manutenzione, può infatti avvenire che in fase di definizione dei requisiti prevalgano le spinte alla riproduzione
attraverso il sistema informativo delle vecchie modalità operative ormai consolidate nell'organizzazione. In tal modo il
sistema informativo potrebbe determinare un 'congelamento' dello status quo, ostacolando l'innovazione invece di
agevolarla. L'utilizzo delle tecnologie Web insieme a nuove metodologie di sviluppo, basate sull'aggiornamento e la
revisione continua dei requisiti del sistema, sembrano porre rimedio al problema della "riproduzione" agevolando la
migrazione verso forme organizzative più dinamiche e più vicine alla "learning organization".
4.3 Caratteristiche tipiche delle organizzazioni che adottano Internet
Daft identifica alcuni tratti tipici delle organizzazioni che usano Internet 5: dal punto di vista dimensionale, esse
sono tipicamente più piccole di quelle tradizionali, grazie alla possibilità di esternalizzare funzioni o semplici processi
mantenendo via Internet un collegamento diretto con il sistema informativo dei fornitori: a volte l'esternalizzazione è
tanto spinta da permettere all'hub dell'organizzazione di risiedere semplicemente a casa di uno degli amministratori o in
un piccolo ufficio e affidandosi alla Rete e al telefono per collegare tutte le unità funzionali esterne.
Un'altra caratteristica molto frequente è quella delle strutture orizzontali, con un numero limitato di livelli di
management e un elevato decentramento decisionale. Questo è un risultato dell'utilizzo, da parte dei manager,
dell'effetto di decentramento discusso nel paragrafo precedente: "Nonostante la filosofia di management e la cultura
aziendale abbiano un impatto sostanziale nel determinare se l'information technology viene utilizzata per
decentralizzare le informazioni oppure per rinforzare una struttura ad autorità centralizzata 6oggi la maggior parte delle
organizzazioni utilizza la tecnologia per ottenere una maggiore decentralizzazione."7.
Il miglioramento del coordinamento interno ed esterno viene definito da Daft come uno dei maggiori risultati
delle nuove tecnologie informatiche. L'esempio, accanto a quello del settore edilizio nel capitolo precedente, è qui la
Intranet della General Motors, che è usata da più di 100.000 dipendenti in tutto il mondo. Attraverso la Intranet i
manager possono non solo comunicare tra loro, ma anche accedere alla sempre aggiornata base di dati e documenti
aziendali.
Le organizzazioni in Internet devono dotarsi sempre più spesso di personale professionale e nuove unità
organizzative. Ci sono figure relativamente nuove di cui le aziende hanno bisogno sempre più spesso, come il CIO
(Chief Information Officer) che è deputato alla gestione del patrimonio informativo; inoltre molte aziende, specie quelle
che hanno avviato attività di e-commerce, hanno creato nuove divisioni organizzative o addirittura società separate per
la gestione di questo business, che ha caratteristiche peculiari e che spesso richiede persino separati sistemi di
incentivazione del personale. L'argomento verrà ripreso nel capitolo 9.
Infine, la maggiore partecipazione dei dipendenti viene spesso resa possibile nelle aziende dall'utilizzo di
Internet: ad esempio nella statunitense Chesebrough-Ponds, gli addetti alla produzione possono controllare
autonomamente lo stato delle spedizioni, programmare i propri carichi di lavoro, modificare la pianificazione della
produzione e svolgere compiti che in passato erano prerogativa del management 8.
In generale, comunque, anche per le caratteristiche ambientali di rapido cambiamento e tumultuosa innovazione
che si registrano in un numero sempre maggiore di settori sotto la spinta dell'ICT, si registra una tendenza abbastanza
generalizzata verso forme organizzative più vicine alla "learning organization", con una maggiore decentralizzazione,
maggiore partecipazione dei dipendenti, forme più efficaci di coordinamento, di attribuzione delle responsabilità e di
flessibilità delle mansioni.
4.4 Internet e le nuove forme organizzative emergenti
Le proprietà di mediazione, universalità e gestione del tempo fanno di Internet uno strumento formidabile per i
rapporti di collaborazione tra aziende. Con la mediazione di Internet, è possibile organizzare team di lavoro virtuali
intorno ad un progetto: la divisione statunitense della Whirlpool ha utilizzato un team virtuale di italiani, brasiliani e
statunitensi per sviluppare un nuovo frigorifero senza CFC: le partnership, temporanee o durature, sono possibili anche
con i fornitori o persino con i concorrenti. Accanto a queste forme di collaborazione più o meno temporanea, si vanno
affermando nuove strutture organizzative, tra cui la cosiddetta struttura a network dinamico 9, che rappresenta, in un
certo senso, una forma estrema di ricorso all'esternalizzazione delle funzioni, resa possibile dalle proprietà di Internet.
Anche se con tratti fortemente peculiari, questa struttura può essere considerata di tipo orizzontale, data la sostanziale
debolezza dei legami gerarchici, le ridotte dimensioni e il carattere destrutturato e collaborativo delle attività svolte
centralmente. Un network dinamico è costituito da un nodo centrale con le funzioni core (solitamente, oltre alle attività
di coordinamento, la ricerca e lo sviluppo prodotti e il marketing) che delega tutto il resto a una rete di fornitori esterni,
che mantengono stretti legami con il nodo attraverso un sistema informativo condiviso, costituendo di fatto una unica
configurazione del valore. L'esempio fornito da Daft è quello della fabbrica di PC statunitense Monorail, fondata da ex
manager della Compaq, dove nel nucleo centrale vengono svolte soltanto le attività di progettazione e di marketing,
delegando all'esterno tutto il resto, compresa la produzione. Gli ordini dei clienti vengono trasmessi automaticamente ai
fornitori che assemblano il PC e lo spediscono al cliente: di tutta la logistica si occupa la FedEx, mentre la fatturazione
e la riscossione sono esternalizzate presso la Sun Trust Bank di Atlanta. Anche l'assistenza clienti viene effettuata da un
call center esterno che si trova in Florida. E' evidente che lo stretto contatto e il coordinamento con i partner è
assolutamente cruciale per il successo della società. Una caratteristica essenziale di questo tipo di strutture è quella della
rapidità con cui può essere riconfigurata, modificando le ralazioni in essere con i fornitori o allacciandone di nuove, in
modo da adattarsi rapidamente alle esigenze del mercato.
In che modo l'emergere di nuove forme organizzative è legato all'adozione della tecnologia? Il quadro di
riferimento adottato finora (quello della teoria delle contingenze strutturali) considerava la tecnologia come una
variabile di contesto, ben definita e conosciuta. In alternativa, Claudio Ciborra propone una diversa visione della
tecnologia, secondo la prospettiva "emergente" o "fenomenologica", che attribuisce ad essa il doppio ruolo di variabile
contestuale (che quindi influenzerebbe le strutture organizzative) e di "oggetto di interpretazione e di attribuzione di
senso da parte dell'organizzazione" 10. Esisterebbe dunque un processo di interazione tra l'organizzazione, che progetta
e applica la tecnologia cercando di interpretarla e attribuirle un senso, e la tecnologia stessa, che induce
nell'organizzazione degli effetti durante questo processo di continua evoluzione. Questa visione si sposa particolarmente
bene con la descrizione che abbiamo fatto nel paragrafo 4.2 dello sviluppo evolutivo dei sistemi informativi Web per le
cosiddette "emergent organizations". Nell'ambito della visione fenomenologica, che spiega il processo di interazione
con la teoria della strutturazione di Giddens 11, Ciborra identifica due modalità nuove di progettazione (o meglio di
strutturazione) organizzativa: il bricolage e l'apprendimento di secondo livello. "Il bricolage si basa sullo sfruttamento
delle risorse a disposizione localmente e sulla ricombinazione intuitiva e "artistica" che si adatta alla situazione e alle
circostanze del momento. Molti dei sistemi informativi strategici sono davvero emersi in questo modo, e non come
risultato finale di un processo di pianificazione di tipo top down 12.". L'apprendimento di secondo livello crea nuove
conoscenze innovando radicalmente, utilizzando le risorse a disposizione in modi insoliti. "La progettazione consiste
allora nelle tattiche, ossimori e paradossi necessari a far uscire menti e comportamenti da contesti tradizionali e farli
entrare in nuovi contesti d'azione". Le politiche di sostegno all'innovazione da parte del management saranno
brevemente descritte anche nel capitolo 9.
Sintesi del capitolo
Le proprietà di Internet, e in articolare quelle di universalità, tecnologia di mediazione, riduzione del tempo e
standard a basso costo, possono determinare o favorire significative modificazioni nella struttura delle organizzazioni:
anche se esistono esempi in direzione opposta, nella maggior parte dei casi Internet viene utilizzata dai manager per
favorire il passaggio a forme organizzative più sviluppate in senso orizzontale, più snelle e di dimensioni più contenute,
con una maggiore responsabilizzazione e autonomia dei dipendenti e una gerarchia meno rigida, verso un tipo di
organizzazione che si avvicina a quello della "learning organization". Inoltre, le nuove forme organizzative, come la
struttura a network dinamico, e le nuove modalità di sviluppo dei sistemi informativi, come quella di sviluppo
continuato, favorite dalle tecnologie Internet, possono essere interpretate con una visione alternativa a quella classica,
che considera sia la progettazione organizzativa che quella dei sistemi informativi come un'attività in continua
evoluzione.
Note
1. La trattazione è basata sul quadro di tratteggiato da R. L. Daft, Organizations Theory and Design, (South-Western
College Publishing, 2001); trad. italiana R. C. D. Nacamulli e D. Boldizzoni (a cura di), Organizzazione Aziendale,
Apogeo, 2001, ai capitoli 2, 6 e 7.
2. A.. Pontiggia, Organizzazione dei Sistemi Informativi: Modelli per l'Analisi e la Progettazione (ETAS Libri, 1997),
capitolo 2.
3. Truex, D.P, Baskerville, R. e H. Klein. Growing Systems in Emergent Organizations. Communications of the ACM,
42(8), 117-123, 1999.
4. Cohen, M.D., March, J.G. e J.P. Olsen. A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science
Quarterly, 17, 1972.
5. Vedi R. L. Daft, Organizations Theory and Design, (South-Western College Publishing, 2001); trad. italiana R. C. D.
Nacamulli e D. Boldizzoni (a cura di), Organizzazione Aziendale, Apogeo, 2001, capitolo 7.
6. S. O'Mahony e R. Barley, Do Digital Telecommunications Affect Work and Organization? The State of Our
Knowledge, Research in Organizational Behavior, 21, 125-61, 1999.
7 Tratto da R. L. Daft, Organizations Theory and Design, (South-Western College Publishing, 2001); trad. italiana R.
C. D. Nacamulli e D. Boldizzoni (a cura di), Organizzazione Aziendale, Apogeo, 2001, pag. 270.
8 J.B. Treece, Breaking the Chains of Command, Business Week/The Information Revolution, 112-114.
9 R.E. Miles and C.C. Snow, The New Network Firm: a Spherical Structure Built on a Human Investment Philosophy,
Organizational Dynamics, Spring 1995, 5-18.
10. Vedi C. Ciborra e S. Pugliese, La tecnologia, in G.Costa e R.C.D. Nacamulli (a cura di), Manuale di Organizzazione
Aziendale, Vol. II: La Progettazione Organizzativa, (UTET, 1997).
11.A. Giddens, The Constitution of Society: Outline of a Theory of Structuration, (University of California Press
Berkley, 1984).
12 C. Ciborra, From Thinking to Thinkering: The Grassroots of Strategic Information Systems, The Information
Society, 8,4, 297-309.