Diapositiva 1 - LUISS Business School

LABORBANK
Le Direzioni Organizzazione e le
dinamiche del sistema bancario italiano
Dinamiche strategiche e organizzative e ruolo delle Direzioni Organizzazione
Maurizio Baravelli
2 luglio 2015
1
Agenda

Domande di ricerca sulla Direzione Organizzazione

Evoluzione della complessità e ruolo delle DO

Evoluzione dei compiti attribuiti alla FO

Verso un nuovo modello?

Quali problemi e quale futuro per le DO?

Considerazioni conclusive e domande aperte
2
Domande di ricerca sulla Direzione Organizzazione
Pressioni
Ambiente
Strategico
Pressioni
Performance
Aziendali
Complessità Ruolo
delle Direzioni
Organizzazione
1.
Quale impatto ha avuto il dinamismo ambientale e strategico sulla complessità organizzativa?
2.
Come si sono modificati i compiti e la condotta delle DO?
3.
Come le DO hanno affrontato - e stanno affrontando - la gestione del cambiamento,
assicurando condizioni di “adeguatezza organizzativa” nel rispetto della normativa di
vigilanza?
4.
Con quali strumenti di coordinamento la strategia e l’organizzazione sono mantenute fra
loro coerenti?
5.
Quali relazioni le DO hanno sviluppato nei confronti delle Unità di business e delle Funzioni
aziendali? Quale influenza le DO hanno nel governo aziendale?
6.
Le risorse e le competenze di cui dispongono le DO sono adeguate ?
7.
Quale futuro si prospetta per il ruolo delle DO?
3
Evoluzione della complessità e ruolo delle DO
… la complessità della gestione organizzativa è aumentata negli ultimi anni e la
Funzione Organizzazione è diventata fortemente critica al fine delle performance
L’evoluzione del contesto ambientale, la crisi economica, i cambiamenti nell’attività di
intermediazione creditizia e le dinamiche strategiche e competitive hanno avuto e stanno
avendo un forte impatto sull’organizzazione delle banche. Il 93% del campione intervistato
afferma che la complessità dell’attività delle DO si è fortemente accresciuta negli ultimi
anni.
All’aumento del grado di complessità si deve aggiungere l’aumento della criticità di tutte le
leve organizzative. L’efficienza aziendale e l’efficacia competitiva dipendono ampiamente
dai modelli organizzativi (macro e micro) e dai sistemi operativi (processi). Più in generale,
la Funzione Organizzazione (lato sensu) comprende anche
la gestione dei sistemi
informativi, dei sistemi del personale, della cultura aziendale: fattori tutti determinanti
per le performance.
Innovare le strategie, aumentare l’efficienza, sviluppare nuovi business comporta scelte
organizzative determinanti per il successo aziendale. Condotta strategica e organizzazione
sono variabili fortemente interconnesse, da gestire unitariamente, così come tutte le leve
della FO.
4
Evoluzione della complessità e ruolo delle DO
… la complessità del contesto ha reso più intense le attività svolte dalle DO
aumentandone l’impegno e il carico di lavoro
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Aumento
Diminuzione
Non rilevante
In particolare si sono intensificati: coordinamento e controllo interno, verifica grado di adeguatezza
organizzativa, richiesta di interventi da parte della DG, studio soluzioni innovative, maggiore
integrazione con diverse funzioni aziendali (auditing, compliance, risk management).
5
Evoluzione dei compiti attribuiti alla FO
… le DO si trovano impegnate nel governo di tutte le variabili
sia di struttura sia di funzionamento organizzativo
La maggioranza delle DO (60%) si occupa di tutti gli aspetti del governo dell’assetto
strutturale (macro e micro) e dei processi operativi. Complessivamente si evidenzia una
buona copertura dei fabbisogni organizzativi
Tuttavia, alcuni compiti importanti non sono sempre presidiati:
- monitoraggio performance dei processi (oltre il 50%)
- identificazione/gestione sinergie (quasi il 50%)
- pmo – iniziative progettuali (oltre il 30%)
- change management (comunicazione, formazione, ecc.) (quasi il 50%)
Il ricorso alla consulenza esterna è assolutamente marginale
6
Verso un nuovo modello?
… le DO hanno reagito all’aumento di complessità con il decentramento
e i modelli collaborativi
Il contesto ambientale fortemente dinamico e incerto ha ridotto la possibilità di
pianificare le variabili organizzative, e si è accresciuto il fabbisogno di interventi ad
hoc - in molte parti dell’assetto aziendale - su richiesta della Direzione Generale,
delle Unità di business e delle Funzioni aziendali
L’aumento di complessità, generato dalla dinamica ambientale e strategica, ha indotto
le DO, da un lato, al decentramento di autonomie/compiti organizzativi e, dall’altro
lato, alla condivisione della gestione del cambiamento
Il decentramento di autonomie/ compiti ha riguardato soprattutto le Unità di business
mentre la condivisione del cambiamento ha coinvolto le relazioni con numerose
Funzioni aziendali
7
… la condivisione delle responsabilità riguarda il complesso dei compiti
e tutte le categorie bancarie
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Responsabilità totale
Responsabilità condivisa business line
Responsabilità condivisa funzioni staff
Consulenza
Non presidiato
8
Modelli collaborativi e decentramento: benefici e problemi
MODELLI COLLABORATIVI
Pur riguardando
mediamente il 40% del
campione, la tendenza alla condivisione
è
significativa se si pensa che in passato la FO è
stata
caratterizzata
da
un
sostanziale
accentramento (nelle banche minori ha un peso
del 50%, nelle banche specializzate del 75% )
La CONDIVISIONE MIGLIORA LA PROGETTAZIONE
INNESCANDO PROCESSI DI APPRENDIMENTO E DI
INNOVAZIONE
DECENTRAMENTO
Il decentramento presso le Unità di business
favorisce
una
maggiore
coerenza
tra
responsabilità sulle performance e leve di governo
PONE PROBLEMI DI COORDINAMENTO
E DI
ADEGUATEZZA
DELLE
COMPETENZE
ORGANIZZATIVE
9
… il decentramento di autonomie organizzative presso le Unità di business
è selettivo e limitato
Nei confronti delle Divisioni/Unità di business, il decentramento organizzativo riguarda
sostanzialmente i sistemi e i processi operativi e quindi il funzionamento operativo che è
quello che maggiormente incide sull’ efficienza e la qualità della condotta dei business
Nei gruppi bancari il decentramento organizzativo (25% sul totale delle attività) riguarda, in
particolare:
- il ridisegno e l’innovazione dei processi e dei modelli operativi
- la definizione dei requisiti IT
- l’identificazione e la gestione delle sinergie
- il knowledge management
- specifiche iniziative progettuali
Restano accentrate presso le DO le decisioni riguardanti:
l’assetto organizzativo, il dimensionamento degli organici, la mappatura dei rischi operativi,
il monitoraggio delle performance di processo, il knowledge management
10
… le DO intrattengono relazioni collaborative - condividendo la responsabilità del
cambiamento - con la Direzione Personale e le Funzioni di controllo
Attività maggiormente condivise
Funzioni Personale,
IT, Compliance,
Risk management
- pmo-iniziative progettuali (20%)
- ridisegno/innovazione dei processi (27%)
- change management (34%)
- definizione degli assetti macro e micro (47%)
- fissazione dei requisiti IT per gli utenti (46%)
- dimensionamento degli organici (73%)
- mappatura dei rischi operativi (73%)
L’integrazione riguarda anche altre Funzioni aziendali che hanno aumentato la complessità
dell’attività delle DO (in particolare: funzione commerciale e controllo di gestione)
11
… la tendenza ai modelli collaborativi e al decentramento evidenzia la diffusione di un
paradigma orientato all’apprendimento e all’innovazione?
Se l’intensità e l’ampiezza del cambiamento, in questi ultimi anni, hanno indotto le DO a
delegare compiti organizzativi e a rafforzare l’approccio collaborativo, anche tenuto
conto che gli assetti organizzativi multidivisionali comportano deleghe di autonomie
organizzative ai responsabili di business per rispondere alle “esigenze di flessibilità”…
… si può affermare che sta emergendo un paradigma della Funzione Organizzazione basato
principalmente su modelli collaborativi/partecipativi al fine di valorizzare il “potenziale
interno”, visto peraltro il marginale ricorso alla consulenza esterna?
La consulenza esterna favorisce logiche isomorfiche basate sul benchmarking, le quali
tendono ad omogeneizzare i modelli organizzativi e quindi a ridurre le differenziazioni
che sono alla base dei vantaggi competitivi
12
… importanza dei “modelli partecipativi” per la learning organization
La diffusione dei modelli partecipativi è testimoniato dal ricorso da parte delle DO ai gruppi
di lavoro (100%) e project management (60%): strumenti che favoriscono il confronto
interfunzionale, fra molteplici punti di vista, competenze ed esperienze complementari
.. ma le DO ricorrono anche al benchmarking (67%) …
Il riferimento alle best practice è utile per l’allineamento organizzativo, ma, come
accennato, preclude la possibilità di scelte innovative-distintive con effetti di
differenziazione sul piano competitivo
I “modelli partecipativi” hanno il vantaggio di poter generare nuova conoscenza a livello
aziendale e soluzioni innovative a beneficio dell’ efficienza e della competitività della banca
… tuttavia, emerge un uso molto limitato di strumenti per la verifica
dell’efficienza e dell’ efficacia organizzativa (20%)
13
… il paradigma partecipativo pare trovi conferma anche nel ruolo prevalente di
Supporto specialistico e di Coordinamento delle DO
Partecipazione a
Comitati strategici (2,3)
Pmo e partecipazione a
Comitati di coordinamento (3,4)
Influenza delle DO nei
processi decisionali
Responsabile di progetto (2,8)
Supporto specialistico (3,6)
1= meno importante 4= più importante
Il Supporto specialistico e il Coordinamento sono utili anche perché consentono alle DO di
monitorare i modelli partecipativi e il decentramento e di intervenire assicurando che le
soluzioni organizzative e l’innovazione non contrastino con l’adeguatezza organizzativa e
rispettino la normativa di Vigilanza
14
… il ruolo di ottimizzatori della “macchina operativa” è riduttivo:
le DO devono avere un ruolo maggiormente strategico?
Nonostante le DO dichiarino (60% del campione) che è aumentata la loro influenza nel
cambiamento organizzativo appare limitata la loro presenza nei Comitati strategici (anche nei
gruppi bancari si attesta solo su 2,7)
Se il contributo dell’organizzazione è essenziale per il rilancio delle banche in un mercato
maturo e per l’innovazione e lo sviluppo di nuovi business, le DO non possono restare
confinate nel ruolo di ottimizzatori della “macchina operativa”. E’ necessario che esse
abbiano un ruolo anche proattivo identificando nuove vision organizzative per dare vitalità ai
business maturi e attivare nuovi business
Le DO sono chiamate pertanto ad assumere un ruolo di regia del cambiamento e
dell’innovazione
Attualmente la FO pare trovarsi ad un crocevia tra, da un lato, il modello dell’organizzazione
della “macchina operativa” e, dall’altro lato, quello dell’organizzazione “trasformativa”, che
apprende e innova
15
Contesto ambientale - esterno ed interno - ed evoluzione del ruolo delle DO:
una stilizzazione delle fasi evolutive
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Stabile, prevedibile, omogeneo,
cambiamento episodico
Dinamico, complessità crescente
in taluni ambiti specialistici
Aumento dinamismo e
complessità in tutti gli ambiti,
cambiamento diffuso e continuo
PARADIGMA
DIRIGISTICO
PARADIGMA
DELLE AUTONOMIE
PARADIGMA
APPRENDIMENTO-INNOVAZIONE
Direzione Organizzazione
Direzione Organizzazione
Direzione Organizzazione
Studia, progetta e implementa
Imponendo modelli
Concede autonomie organizzative
per carenze di competenze,
esigenze di flessibilità
Modello collaborativo, con
competenze complementari che si
confrontano/integrano
(modelli tipo)
(soluzioni empiriche)
(apprendimento, innovazione e
coordinamento)
16
Quali problemi e quale futuro per le DO?
… sviluppo della cultura organizzativa, monitoraggio del cambiamento,
promozione dell’innovazione organizzativa
Il 93% del campione ritiene che la cultura organizzativa aziendale debba essere migliorata
Se il cambiamento è destinato a continuare, i modelli di learning organization devono essere
supportati dallo sviluppo diffuso delle competenze organizzative a livello manageriale e
funzionale
Con un progressivo maggiore decentramento nella gestione dei business, il ruolo delle DO
deve rafforzarsi nel monitoraggio del cambiamento e nel controllo dell’adeguatezza ...
… ma le DO (ed anche le direzioni di business) sono chiamate ad avere un ruolo attivo nei
processi decisionali strategici fornendo un contributo di vision organizzative a favore del
rilancio dei business maturi e della identificazione e attuazione di nuovi business
17
Quali problemi e quale futuro per le DO?
Competenze delle DO
… il miglioramento delle
competenze organizzative
Competenze organizzative manageriali
Devono migliorare quelle di:
• Responsabili Divisione/Unità di business (47%)
• Responsabili di Funzione (87%)
• Le DO sono attualmente organizzate per aree
e funzioni (oltre l’80%)
• Si ritiene che siano necessarie migliori
competenze su: ridisegno/innovazione dei
processi; pmo; monitoraggio performance
• Il 40% del campione indica un fabbisogno di
formazione
dei
propri
analisti
di
organizzazione
Competenze organizzative Funzioni di Controllo
Devono migliorare quelle di :
• Addetti Internal Auditing (13%)
• Addetti Risk Management (40%)
• Addetti Compliance (33%)
Competenze organizzative altre Funzioni
Devono migliorare quelle di:
• HR (53%)
• ICT (20%)
18
Considerazioni conclusive e domande aperte
Risultati
della
ricerca
Si registra una crescita della Funzione Organizzazione in termini di compiti e
competenze: ma anche una crescita di importanza rispetto all’apporto dei consulenti
esterni
I cambiamenti sono legati a diversi fattori di contesto (crisi economica, normativa,
dinamica competitiva, miglioramento delle performance)
Vi è una forte consapevolezza che il cambiamento è destinato continuare e a
diventare fisiologico. Il cambiamento è centrato soprattutto sull’efficientamento e
sulla riduzione dei costi
Siamo in presenza di un nuovo paradigma della Funzione Organizzazione?
Alcune
domande
aperte
Siamo entrati nell’epoca della progettazione organizzativa innovativa, con un diverso
ruolo delle DO (agenzie di servizi organizzativi e regia di gruppi di progetto
interfunzionali)?
Questo modello sta producendo risultati qualitativi e una migliore adeguatezza
organizzativa? Ed è coerente con l’obiettivo di stabilità dell’intermediario bancario?
Alla focalizzazione sull’efficientamento, le DO stanno seguendo linee di cambiamento
guidate da nuovi modelli di banca?
19