la gestione informatizzata dell`organizzazione - Tsiouras

La gestione informatizzate dell’organizzazione
LA GESTIONE INFORMATIZZATA DELL’ORGANIZZAZIONE
Ioanis Tsiouras1
(Rivista Gli speciali di Qualità - Qualità Informatica suppl. n.1 al n.3 di QUALITÀ, Maggio/Giugno
1998)
1. L’organizzazione: dalle funzioni ai processi
Le aziende spesso adottano organizzazioni aventi una struttura gerarchica di tipo verticale. Se pensiamo alla
rappresentazione di un’azienda, probabilmente ci verrà spontaneo descriverla in termini di divisioni e di unità
funzionali. Il modello gerarchico-funzionale determina ormai il nostro modo di vedere un’organizzazione. Le
aziende, allo scopo di ottenere economie di scala, si sono organizzate in strutture verticali per gruppi di
funzioni, separando la gestione e la programmazione dall'esecuzione e specializzandosi per prodotto e/o
mercato, ovvero seguendo la possibilità di eccellere in compiti ben determinati per il raggiungimento
dell’efficienza. Nelle funzioni sono contemplati esperti che costituiscono gruppi con conoscenze e capacità
per risolvere ogni problema in quell'area. La necessità di un individuo di appartenere a un gruppo di simili
si sposa facilmente con una struttura funzionale. Si può pensare all’organizzazione come a un insieme di
soggetti agenti e l’azione risultante è un’azione organizzata, ovvero un insieme di azioni-decisioni delle
singole persone che la costituiscono.
Questo tipo di organizzazione ha portato all’ingegnerizzazione della gestione aziendale che contribuisce
all'aumento della produttività e sancisce la suddivisione del potere formale.
L'adozione di questo sistema, che ha origine dalla teoria di Taylor, ha prodotto qualche effetto collaterale
indesiderato. Esso ha dato origine col tempo alla rottura dell'equilibrio che precedentemente esisteva tra
qualità e produttività. Infatti, il management ha posto l'accento soprattutto sulla produttività e,
disinteressandosi della qualità, ha contribuito a orientare le aziende verso alti volumi a costi bassi. Quando si
riescono a produrre alti volumi a costi bassi si raggiungono anche alti profitti. Ottenere un profitto alto
permette anche di avere alti salari con meno lavoro. La produzione di massa ha permesso di abbassare i
costi e di soddisfare i bisogni di una multitudine di consumatori orientandosi verso il consumo di massa.
Il prezzo da pagare per gestire attività così scomposte, seguendo la logica tayloriana, è stato la creazione di
gerarchie, di funzioni indirette, di contrasti tra le persone con responsabilità e quelle operative, nonché la
creazione di una sempre maggiore distanza tra i manager e i clienti.
In realtà le funzioni sono solo uno strumento, una modalità organizzativa, perché ciò che in azienda crea
valore per il cliente e genera valore fatturabile per l’impresa sono i processi posizionati in modo trasversale
e orizzontale alla struttura gerarchica.
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Ioanis Tsiouras è Managing Director della TS Consulting di Novara (Italia), società di consulenza e formazione per
l’ICT focalizzata all’eccellenza nel business.
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La gestione informatizzate dell’organizzazione
La teoria dei flussi dei processi non può cancellare del tutto l'organizzazione verticale. L'azienda è un
sistema costituito da una struttura funzionale e da un insieme di processi, ma è fortemente caratterizzata
dalle interrelazioni dinamiche fra i processi che la compongono e fra questi e l'ambiente. È teoricamente
possibile rappresentare l'azienda come una rete di processi collegati fra loro e l'ambiente esterno. In
quest’ottica si perviene a una rappresentazione dell’organizzazione come un sistema di decisioni, connesso
alla rete informativa. I punti decisionali si collegano in modo più o meno stretto in relazione alla quantità di
conoscenze comuni e a quella di informazioni che si spostano fra di essi. Si tratta perciò di un sistema
dinamico, globale e aperto. L'impresa quindi è un macroprocesso che esegue un lavoro attraverso una rete
di processi. La struttura di tale rete solitamente non è una semplice struttura sequenziale, ma spesso è assai
complessa.
Ogni lavoro, nell'ambito di un'organizzazione, è compiuto da un processo. Il processo è l'insieme di risorse
e di attività tra loro interconnesse che trasformano, aggiungendo valore, gli elementi in ingresso in elementi in
uscita. Le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature,
tecnologie e metodologie.
In un’impresa sono molti i processi da considerare. Tali processi comprendono la pianificazione strategica,
lo studio e la ricerca di mercato, la progettazione del prodotto e del servizio, la produzione, le consegne, la
fatturazione e la manutenzione. Data la complessità della maggior parte delle organizzazioni, è importante
mettere in evidenza i processi fondamentali, semplificare e dare priorità ai processi necessari per gestire la
qualità. La gestione per la qualità si attua attraverso la gestione dei processi nell'organizzazione.
I processi possono essere intrafunzionali o interfunzionali. Il funzionamento dell’azienda è dato dallo
svolgersi quotidiano di una serie di processi che generano dei flussi di lavoro il più delle volte interfunzionali.
L’interdipendenza che i flussi inducono fra le varie funzioni richiede un elevato livello di coordinamento e,
quindi, rende critica la mancanza d’integrazione. I problemi tendono a presentarsi quando le persone
devono gestire processi diversi e le loro interrelazioni, particolarmente quando si tratta di grandi processi
che possono interessare parecchie funzioni. Questo si riflette sull’efficacia, cosa oggi assai grave in un
mondo in cui la competitività è sempre più accentuata e centrata non più solo sul costo, ma sul tempo, sulla
flessibilità e sulla qualità. La gestione dei processi deve essere coordinata tra aree, dipartimenti e funzioni
necessarie per raggiungere gli obiettivi aziendali per la qualità. Un processo dovrebbe avere come
responsabile un gestore (process owner) per gestire il processo stesso, chiarire le interfacce, le
responsabilità e le autorità, nonché per gestire il miglioramento. La gestione interfunzionale dovrebbe
ottimizzare i processi in funzione e in armonia con gli obiettivi dell'azienda.
La strada per ottenere la qualità desiderata e soddisfare il cliente deve quindi inesorabilmente passare
attraverso la gestione, il controllo e la qualità del processo. Occorre allora creare processi che siano
efficaci, efficienti e flessibili.
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La gestione informatizzate dell’organizzazione
Organizzazione funzionale
(orientata al compito)
Innovazione
focalizzata sui
processi del
business
Organizzazione per processi
(orientata al cliente)
Miglioramento incrementale - TQM
oppure miglioramento drastico - BPR
Fig. 1 - Dalla organizzazione funzionale alla organizzazione per processi
La trasformazione da una organizzazione funzionale orientata al compito a una organizzazione per processi
può essere ottenuta attraverso un intervento drastico del tipo BPR, oppure attraverso un intervento più
prudente, applicando il concetto del TQM e raggiungendo un miglioramento incrementale.
2. L’informatica aiuta l’organizzazione a cambiare
Il sistema informativo informatizzato gioca un ruolo importante nelle organizzazioni moderne, pubbliche e
private, che spendono una quantità enorme di denaro per la loro realizzazione e aggiornamento. Le
organizzazioni hanno creato centri EDP, MIS e altre strutture informatiche, che sono nate con l’idea di
gestire l’informazione, in quanto si pensava che controllare l’informazione e i dati si possa controllare il
destino delle imprese. Tutta la tecnologia e i sistemi sono stati sviluppati attorno l’obiettivo di gestire
l’informazione.
La focalizzazione alla gestione dell’informazione ha portato le imprese a dimenticare il reale orientamento e i
principi sui quali si basa la gestione di un impresa. L’organizzazione non funziona sulla base
dell’informazione, ma sulla base delle relazioni. L’informazione viene solo scambiata attraverso le relazioni e
determina il risultato finale dell’organizzazione. Sfortunatamente diverse organizzazioni hanno creato sistemi
informativi e gestiscono in modo eccellente l’informazione, senza supportare le relazioni che guidano alla
realizzazione del risultato e la soddisfazione del cliente.
Il concetto relativo al fatto che l’informazione deve essere gestita deve essere sostituto dal concetto che
l’informazione deve essere condivisa allo scopo di riflettere il fatto che l’organizzazione si basa sulla
cooperazione e serve i clienti in modo di soddisfare le loro esigenze.
La necessità di riprogettare l’uso delle tecniche informatiche è stata messa in evidenza dai risultati di un
programma del MIT “Management in the ‘90s’ that investments in informatin technology do not
guarantee success” (Schael, 1996). L’investimento nelle tecniche informatiche deve essere allineato con le
strategie e gli obiettivi dell’organizzazione. Le tecniche informatiche sono penetrate quasi in tutte le aree
delle organizzazioni, ma fin ora non sono penetrate nella gestione dei processi di business.
Con i grandi sistemi centrali (mainframe), le prime applicazioni sono nate per rispondere a dei bisogni di
natura contabile. L’informatica è centrata sul sistema di controllo e quello contabile. Nell’ufficio invece
l’informatica si indirizza alle attività di base attraverso il personal computer e utilizzando un grande numero
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La gestione informatizzate dell’organizzazione
di applicazioni individuali e flessibili (elaborazione testi, foglio di calcolo, applicazioni grafiche). In questo
contesto l’informazione è mantenuta a livello individuale.
Questi due mondi hanno creato grandi problemi e hanno contribuito a creare organizzazioni rigide e spesso
si presentano come due sistemi separati. I grandi sistemi hanno privilegiato le procedure strutturali, mentre i
sistemi su personal computer, adatti per il lavoro individuale, hanno contribuito all’aumento della
produttività individuale.
Oggi l’evoluzione delle tecnologie hardware, delle telecomunicazioni e delle distribuzione e gli sviluppi
determinati dal loro incontro hanno fatto diventare il lavoro di gruppo il centro d’interesse per le nuove
applicazioni. I mezzi di comunicazione diventano accessibili da tutti. Internet, attraverso l’integrazione
dell’informatica con la telefonia e la multimedialità, estende la rete di telecomunicazione a livello mondiale e
permette il trasferimento di dati, immagini e suoni. Intranet diventa l’obiettivo di ogni sistema informativo
aziendale. Con la generalizzazione delle applicazioni in modalità client/server, i sistemi distribuiti si
semplificano e aprono la via al software di gruppo. Il software di gruppo facilita la nascita di nuovi utilizzi di
sistemi d’informazione i quali migliorano la produttività dell’individuo, del gruppo e dell’impresa in modo
significativo.
3. Una famiglia di soluzioni
I recenti apporti tecnologici sono orientati fortemente a facilitare e a supportare il lavoro di gruppo. Queste
soluzioni permettono l’utilizzo di applicazioni innovative che portano al miglioramento dell’efficacia e
dell’efficienza dell’organizzazione. Le tre categorie di applicazioni Gestione Elettronica dei Documenti
(GED), il Groupware e il Workflow hanno aperto nuovi orizzonti all’organizzazione e al controllo dei
processi. Questi prodotti si presentano in diversi modi e rispondono ai bisogni del gruppo. Ciascuno ha il
proprio campo di predilezione: la GED riguarda la gestione dei documenti, il groupware si occupa della
strutturazione del lavoro di gruppo e il workflow l’automazione delle procedure e dei processi.
3.1 Gestione Elettronica dei Documenti (GED)
La GED si basa su un sistema di gestione di un database per informazioni a forma testuale supportata da un
indice in modo tale da poter essere consultata usando criteri di ricerca predefiniti. Una volta che
l’informazione è in forma digitale, diventa facile memorizzarla su un supporto informatico. Il documento,
composto dall’informazione riportata sul supporto informatico, può essere memorizato su un repository del
sistema informativo distribuito e metterlo a disposizione a tutte le risorse interessate per leggerlo, duplicarlo,
modificarlo, trasmetterlo attraverso una rete, secondo il loro specifico ruolo relativamente ad ogni specifico
documento, e in generale gestirlo.
3.2 Groupware
L’industria del groupware ha messo a disposizione un vasto numero di applicazioni progettate a
supportare e a migliorare le interazioni tra i gruppi. L’interpretazione logica del groupware è quella letterale:
l’insieme di hardware e di software che supporta la collaborazione. Inizia con la posta elettronica, la
conferenza telefonica e segue con i database condivisi, la computer-conferenza, la video-conferenza, le
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riunioni attraverso la multimedialità (face to face oppure a distanza) e in fine il workflow management
(diversi fornitori offrono prodotti groupware e workflow).
3.3 Workflow
Workflow è l’automazione di un processo di business, in parte o nella sua totalità, durante la quale
documenti, informazioni o mansioni passano da un partecipante a un altro per l’esecuzione di azioni
secondo un set di regole predefinite.
Il flusso del lavoro viene gestito da un sistema: il Workflow Management System. Questo sistema
definisce, crea e svolge il flusso delle attività attraverso l’uso di prodotti software che viene eseguito su un
motore workflow capace a interpretare le varie tappe del processo e interagire con i partecipanti al
processo.
Un’applicazione workflow è costituita dalla descrizione delle procedure che essa supporta e dagli eventi in
corso di trattamento secondo queste procedure.
Per ogni fase di un procedimento il workflow crea un evento. Questo evento obbedisce a una procedura
che descrive con precisione le tappe del trattamento, la loro concatenazione, le responsabilità e le
operazioni necessarie per ogni risorsa in una determinata tappa. Al termine di una tappa, il workflow crea
quelle che seguono e le destina agli agenti in funzione della procedura. Questo ciclo prosegue fino al
termine dell’evento.
4. Bibliografia
Tsiouras, I., Guida alla certificazione ISO 9000 per le organizzazioni utenti e le aziende di informatica,
FrancoAngeli, Milano, 1996.
Workflow Handbook, Edited by Peter Lawrence, John Wiley & Sons Ltd Chichester, UK, 1997.
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