Raccolta 2012

Inserto di
Harvard Business Review
Raccolta 2012
2012 Un anno di Meta
È passato un altro anno di sofferenza per l’economia italiana e di riflesso per il mondo della consulenza. In realtà come in tutte le situazioni di
crisi, c’e chi, con intuito e intelligenza, è riuscito a individuare modelli di
business efficaci e chi invece non ha avuto la capacità, la fortuna o la
prontezza di adeguarsi.
Apco ha cercato di seguire il mercato, di comprenderlo, di suggerire ai
consulenti come affrontarlo con logiche e strumenti nuovi. Meta è uno
degli strumenti che usiamo per comunicare con i tanti consulenti italiani.
Nel corso dell’anno abbiamo affrontato il tema della nuova norma internazionale EN 16114 Management consultancy services, che fornisce linee
guida interpretative e di condivisione dell’industry della consulenza, uno
strumento per facilitare il dialogo tra clienti e consulenti.
A seguire, sempre nella logica di non temere di toccare anche argomenti
scomodi, abbiamo affrontato il tema del reddito del consulente. Un tema sul
quale ci sono spesso leggende, false informazioni ed esagerate aspettative.
Abbiamo poi proseguito con il web 2.0, strumento di lavoro e anche di
business per la consulenza, tema che abbiamo affrontato sapendo che
presenta luci ed ombre, perchè non tutti i consulenti ancora lo dominano.
Come detto prima, c’è chi negli ultimi mesi ha avuto la capacità di individuare il modello di business corretto e chi no, e su questo abbiamo
costruito un altro numero di Meta che aiutasse a fare qualche considerazione e qualche riflessione. Abbiamo anche voluto affrontare il tema di chi
si è trovato espulso per la crisi dal mondo del lavoro consulenziale, senza
nasconderci dietro false ipocrisie.
L’ultimo numero l’abbiamo dedicato invece all’internazionalizzazione,
un’area di opportunità su quale il mondo della consulenza italiana può
ancora crescere ed ottenere molto.
Con quest’edizione di Un anno di Meta speriamo di aiutare i consulenti a
fare una riflessione costruttiva, a cogliere dai temi trattati spunti e indicazioni per trarne scelte coraggiose per il 2013.
Il 2013 può essere un anno importante per la professione del consulente:
sarà l’anno della piena applicazione della legge sulle professioni non regolamentate recentemente approvata. Uno strumento legislativo che potrà
finalmente aiutare a valorizzare l’offerta qualificata, ad avere quindi clienti
sempre più soddisfatti, ed in ultima analisi far crescere il mercato complessivo della consulenza.
Presidente
2012 Un anno di Meta
n°3 | marzo 2012
L’approvazione della norma EN 16114 Management consultancy
services segna un punto di svolta per il lavoro del consulente.
Questa norma vuole migliorare ed incrementare la trasparenza e
la chiarezza nella relazione tra domanda e offerta, consolidando
l’approccio al “sapere condiviso” non solo a livello italiano, ma a
livello europeo, riducendo le barriere transnazionali del mercato.
n°5 | maggio 2012
La consulenza per alcuni è un’arte, per altri è solo una forma contrattuale per offrire competenze, per altri ancora una professionalità sviluppata solo all’interno di società strutturate. E se fino a pochi
anni fa era trattata quasi esclusivamente in corsi post-laurea, ora
è presente nei programmi di base. La consulenza, oggi, è riconosciuta come un driver di forte sviluppo per l’economia.
n°7-8 | luglio/agosto 2012
Opportunità. Strumento di lavoro. Minaccia. Il mondo del web 2.0
è tutto questo per i consulenti di management. Da anni si sostiene che il potenziamento del web, dell’accesso all’informazione,
avrebbe modificato sostanzialmente il modo di fare consulenza.
Questo è vero, ma convivono e coesistono ancora molti modi di
utilizzare il Web.
n°10 | ottobre 2012
La crisi ha portato a far emergere inefficienze e retaggi del passato che, con mercati stabili o in crescita, non comparivano. Ne
consegue uno “sgrossamento” del mercato con un miglioramento
della qualità media della consulenza “sopravvissuta”. E’, quindi,
di rigore uno sguardo a questa dimensione, imparando a conoscere le storie personali di alcuni colleghi consulenti.
n°12 | dicembre 2012
La consulenza italiana è poco orien¬tata all’estero: è un dato
di fatto che le esperienze significative di consulenti o di società di consulenza nazionali all’estero siano ridotte a singoli casi
di successo. Viceversa, in Italia i consulenti stranieri operano in
maniera massiccia. E’, quindi, doveroso uno sguardo agli assi di
espansione internazionale.
1
2
4
6
Editoriale:
EN 16114: una norma per le... liberalizzazioni
Riflessioni:
La norma EN 16114 - “Management consultancy services” e le ragioni di un progetto ambizioso
In profondità:
Le regole del gioco. La nuova norma europea della Consulenza di Management EN 16114
Irriverisco:
Il tempo non esiste! E neppure la concorrenza…
1
2
5
6
Editoriale:
A scuola di consulenza
Riflessioni:
I contributi delle università
Parola agli studenti:
APCO e la Business School di Grenoble
Irriverisco: Toga! Toga!
1
2
4
Editoriale: 2.0 per tutti?
Riflessioni: Le potenzialità del web mi hanno portata
a ridefinire il mio modello di business consulenziale
LinkedIn, social network di elezione per i consulenti
di management
Parola agli studenti: Learning Web 2.0
as management consulting students
Web 2.0 and the modern job-seeker
But, I don’t have an article in me…!
6 Irriverisco: Taggati nel 3.0
1 Editoriale: Più forti dopo la crisi
Riflessioni:
2 Licenziamento: frammenti di vissuto
La consulenza dietro la crisi
4 Crisi: evoluzioni e opportunità
6 Irriverisco:
Startupping the future
1
2
Editoriale: Internazionalizzarsi?
Riflessioni: Andare all’estero con curiosità e metodo,
ma cambiando pelle
La strategia ‘glocal’ di datalogic:
opportunità per i partner consulenziali
4
4
6
In profondità:
Simest, così crescono le pmi italiane all’estero
Bers firma il modello vincente per tutti
Irriverisco: ... e prendete più gamberi!!!
Rivista dei consulenti di management
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6
insieme attraverso oltre
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO
- [email protected]
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - [email protected]
EN 16114:
una norma
Meta:
uguale
e… diversa
per le... liberalizzazioni
Per
anni
aspettavo l'uscita
Sono tanti
cresciuto
professionalmente
in una
bimestrale
di Meta concontinuo
curiosità;
mi
cultura del miglioramento
e consichiedevo sempre che cosa vi avrei
dero quindi le norme come il consolidamentrovato, quale stimolo.
to di quanto appreso fino a quel momento,
Meta è per me uno dei punti forti di
la base per
APCO,
unaulteriori
letturasviluppi.
agile e stimolante,
E’
proprio
questo
il valore
norma EN
qualcosa di prezioso
da della
preservare
e
16114 Management
sviluppare.
Ora ho consultancy
il piacere di services:
aprire
rappresenta
finalmente
questo
primo
numero ildelconsolidamen2010 e lo
to di un sapere
condiviso
non soloea livello
faccio
con con
orgoglio
con
l'impegno
cercare
comunque
di
italiano, ma a livello
europeo.
Apco è stata
migliorare
Meta, nella
di renderlo
protagonistaancora
fondamentale
redazione
sempre
più luogo
e
di questa norma
e siamodi
fieriincontro
che molti dei
discussione
fra
tutti
i
consulenti.
contenuti siano coerenti con quanto già pra-
tichiamo e proponiamo da tempo.
Come
linea dieditoriale
vogliamo
L’approvazione
questa norma
s’inserisce
affrontare, nel 2010, il futuro della
nel contesto italiano in un momento di grande
consulenza, quali sono i temi di
trasformazione, in cui il tema delle liberalizzafrontiera che si aprono di fronte a noi,
zioni delleaprofessioni
è finalmente
provare
capire quali
nuove tornato
sfide sidi
stringente
attualità.
La
nostra
è
una
professioavvicinino e quali professionalità siano
ne “non-regolamentata”
per eccellenza,
anzi
necessarie.
Desideriamo
avere ancor
direi dialogo
troppo. Soffriamo
esempio
fatto
più
con voiper
lettori,
ci del
serve
che chiunque
definire consulente
sapere
cosasi possa
ne pensate.
Abbiamodi
cmanagement,
r e a t o l acreando
c a s efalse
l l a aspettative
d i p o set dia
proprio
per
[email protected]
storsioni (tipico il fenomeno
degli incarichi
ricevere
i vostri
e i vostri
poco trasparenti
nelcommenti
settore pubblico).
suggerimenti.
Ci troviamo in una situazione strana: svolgiaVenendo
a questodel
numero,
parleremo
mo una professione
futuro, operiamo
in un
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”
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t e ,e
mercato aperto senza vincoli di alcun
complesso, che non esauriremo
molto concorrenziale, eppure siamo consapeprobabilmente in una sola uscita. È un
voli che non operiamo in una situazione ideale.
argomento ricco, ampio, che ci tocca
La consulenza non qualificata,
i falsinel
consulenti
professionalmente
ma anche
nos(gli
amici,
gli
improvvisati...),
la
deresponsabitro intimo, nel nostro “personale”.
lizzazione
della consulenza
hanno creato
una
Le
dimensioni
sono molteplici:
genere,
situazioneetà,
che non
favorisce dinamiche
corrette
razza,
orientamento
sessuale,
tra domanda eNell'affrontare
offerta finendo peril deprimere
religione…
tema si il
mercato. Anche
fra noi consulenti
ci sociali,
sono poi
mescolano
pregiudizi,
problemi
normative,
mode.
aziende
non
posizioni diverse,
legate Le
a storia,
competenze,
sanno
si tratti
diritiene
minaccia
o
mercati dise
riferimento,
tra chi
che il brand
opportunità.
e la notorietà siano tutto e chi pensa che qualServono consulenti di direzione
moderni, preparati, in grado di
1
indirizzare
le aziende ad affrontare con
suc- cesso il problema, consulenti che
1
che forma di “qualificazione” sia necessaria.
Come Apco crediamo in forme di qualificazione professionale soprattutto di parte seconda,
il CMC -Certified Management Consultant su
tutte,
ma quello che ci preme è in primo luogo
aiutino a trasformare la diversità in
che
il
tema
ricchezza.venga affrontato seriamente.
Una norma come EN 16114 diventa allora uno
stimolo,
un aiuto, un riferimento
da adottare
Io personalmente
credo molto
in
per
provare
a rendere
più trasparente
il rapquesto
tema,
è un punto
che ho trattato
porto
Ci possonodel
essere
ancheconsulenza-mercato.
nel discorso all'assemblea
20
diversi
modi disostenevo
affrontare il tema:
l’importante
novembre;
che per
APCO èè
“di grande
attualità
vivere
la diversità
cogliere
questa
opportunità,
rendersi
conto del
come una
ricchezza,
cercaredella
ciòrichieche
momento
politico
ed economico,
unisce
e
avvicina
i
diversi
consulenti
di
sta del mercato, e fare qualcosa. Come Apco
direzione
rispetto
a
ciò
che
li
distingue.
continueremo ad impegnarci su questo fronte.
ommario
ommario
Numero 3 - marzo 2012
Numero 3 - marzo 2010
Editoriale
EN 16114: una norma
per
le... liberalizzazioni
Editoriale
Meta: uguale e...diversa
Riflessioni
La norma EN 16114 Metariflessioni
“Management
consultancy
L'opportunità
della diversity
services”
e le ragioni
di un progetto ambizioso
Le cose cambiano
In
profonditàPMI e diversity
Consulenti,
Le regole del gioco. La nuova
norma europea della Consulenza
Nei
fatti
di
Management
EN 16114
Costruire nella diversità
Irriverisco
IlIrriverisco
tempo non esiste! E neppure
la concorrenza…
1
1
2
2
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4
6
6
Rivista bimestrale di APCO, Associazione
Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n.
12, dicembre 2011 di Harvard Business Review
Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale
Italiana di
deiAPCO,
Consulenti
di Direzione
Rivista bimestrale
Associazione
eProfessionale
Organizzazione),
Corso
49, di
20121 MiItaliana
deiVenezia
Consulenti
lano,
tel. 02
7750449, fax 02Supplemento
7750427, apco@
Direzione
e Organizzazione.
al n. 3, marzowww.apcoitalia.it.
2010 di Harvard Business
apcoitalia.it,
Editore: StraReview
Italia. Proprietario:
APCOMilano, www.
tegiqs
Edizioni,
Nirone 19, 20123
(Associazione Professionale Italiana dei
hbritalia.it.
editoriale:
Marco BeltraConsulenti Comitato
di Direzione
e Organizzazione),
mi
(direttore
Francesco
D’Aprile,
Corso
Veneziaeditoriale),
49, 20121 Milano,
tel. 02
7750449,
fax 02
7750427,
Rita
Bonucchi,
Fabio
Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it.
li,[email protected],
Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. DirettoStrategiOs
Edizioni,
Via Lanzone
reEditore:
responsabile:
Enrico
Sassoon.
Registrazione
2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato
Tribunale
Milano
217 del 21/3/2005.
editoriale:
Marcon.Beltrami
(direttore
Progetto
grafico
editoriale:
astralys
editoriale),
Francesco
D'Aprile,
Rita srl.
Siamo fra noi diversi per cultura, per
ambito di attività, per bacino
In questo numero vogliamo allora offrire una
geografico, per età, per forme
panoramica completa della norma EN 16114,
contrattuali… mettere tutto questo a
grazie
contributi
di colleghi
che hanno sefattor ai
comune
ci può
solo aiutare”.
guito
il
progetto
in
tutto
il
suo
divenire.
Analogamente per le aziende:Franla
cesco
D’Aprile
la genesi
di questo
diversità
è unarichiama
ricchezza,
un tesoro
che
progetto
e lo essere
colloca in
una visione
evolutiva e
però deve
trovato.
I consulenti
internazionale,
GigiaGuarise
e Fabio Bordigoni
devono aiutarle
fare questo
salto, a
ne
approfondiscono
i contenuti
e lecui
logiche
capire
il mondo e la
società in
si op-di
era adesso.
fondo,
mentre Marco Granelli si confronta a
In questo
Meta abbiamo
modo
suo colnumero
tema dellediliberalizzazioni
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco
quattro contributi: Ivan Scalfarotto
Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico
presenta lo scenario e gli spazi per la
Sassoon. RegistrazioneMeta
Tribunale
n.
INSERTO
REDAZIONALE
- Milano
n° 3/2012
consulenza mirata alla diversità, Rita
217 del 21/3/2005
Bonucchi ci propone alcune esperienze
Meta - n° 3/2010
RIFLESSIONI
Di Francesco D’Aprile,
Presidente ICMCI International Council of Management Consulting Institutes
La norma EN 16114 - “Management
consultancy services” e le ragioni
di un progetto ambizioso
L’accreditamento del consulente e la valorizzazione del suo profilo professionale è sempre stata una delle costanti di
Apco. Quasi la ragione principale della
sua missione. Di qui la tensione verso la
certificazione internazionale Cmc, verso
l’approccio etico e quindi la formazione
continua del consulente di management.
In coerenza con quanto richiesto dalla
comunità professionale, Apco ha sempre
mantenuto fermo quest’obiettivo cercando
di volta in volta di esplorare anche direzioni
diverse per centrare la propria missione.
Una delle direzioni è stata la normazione. In Italia siamo stati i primi a livello
internazionale a credere nella normazione come luogo di condivisione, con
gli stakeholders, dei contenuti che caratterizzavano il profilo del consulente
di management e gli elementi su cui si
fonda l’esercizio della nostra professione: la scelta del consulente, il set delle
competenze distintive, l’offerta e ancora il processo. In diverse norme pubblicate da Uni negli ultimi 15 anni, questi
contenuti sono stati condivisi e fissati.
Non era la professione che si dichiarava
e dettava le regole, ma il mercato che
la riconosceva e ne condivideva profilo,
contenuti e approcci.
Nel 2004, all’inizio della mia esperienza
come presidente di Apco, resomi conto
dell’unicità della nostra esperienza e
convinto del suo valore, insieme a Ma-
www.apcoitalia.it
ria Grazia Galli prima e Franco Guazzoni
poi, entrambi delegati di Apco in Icmci,
ho cominciato a promuovere sia livello
internazionale sia a livello Iso a Ginevra
la bontà dell’approccio “non auto-referenziato” nella definizione del profilo
professionale del consulente di management e dei contenuti che governavano
l’esercizio della nostra professione. Non
c’erano precedenti di normazione dei servizi professionali. Le norme fino ad allora
pubblicate si occupavano di prodotti e
processi. Era difficile comprenderci.
Nello stesso periodo in Inghilterra consulenti e clienti dibattevano sulla priorità rappresentata dal sistema delle
imprese su “come ridurre il rischio”
nell’acquisto dei servizi professionali.
Scelsero anche in quell’occasione un
approccio “non auto-referenziato”, decidendo di ospitare all’interno dell’associazione un board di clienti per esaminare le politiche associative e l’impatto
di queste sulla comunità professionale e
sul business.
In questo scenario, nel 2006, in occasione dell’Euro Hub Meeting di Icmci a Milano, l’ing. Ruggero Lensi, allora direttore
tecnico di Uni, presentò ai rappresentanti
delle Associazioni europee dei consulenti
di management, il valore dell’esperien-
La riunione del gruppo di lavoro del presso la sede di Uni, a Milano il 9 marzo 2009.
2
RIFLESSIONI
za italiana insieme alle potenzialità e
ai benefici che la nostra professione
avrebbe potuto ricavare dalla pubblicazione di una norma internazionale su
questa materia, anche ai fini di contribuire a ridurre il rischio nell’acquisto
dei servizi professionali. L’interesse fu
subito alto, tanto da portare Icmci a
chiedere ad Apco di occuparsi della fattibilità del disegno di una norma Cen da
gestire insieme alla segreteria tecnica
di Uni. C’erano le condizioni per provarci, ma bisognava finanziare il progetto
e raccogliere il necessario consenso da
parte degli enti di normazione europei,
che rappresentavano in sede Cen gli indirizzi delle comunità professionali di
ciascun paese. Non era facile e neppure
era scontato.
Dopo essersi iscritta ad Uni, Icmci si
attivò per finanziare direttamente il
progetto e per fare “sistema” in Europa.
Ma non era sufficiente perché cominciavano ad emergere “cautele”, fondate
sull’errato assunto che i contenuti della
normazione potessero “condizionare” il
modello di business di alcuni operatori della consulenza a livello nazionale e
internazionale. Era come dichiarare che
si potesse lavorare con successo solo
a condizione di non essere trasparenti. La posta in gioco era così alta che
non avrebbe potuto essere gestita coi
muscoli. Bisognava parlarsi e capirsi.
Era la prima vera occasione da cogliere
perché in Europa la consulenza potesse parlare all’unisono e avrebbe dovuto
parlare all’unisono!
In un incontro promosso dall’Ing Ruggero Lensi di Uni tenutosi nel 2007 presso
la sede Afnor di Parigi, i rappresentanti
di Icmci, Feaco, grandi e piccole società
di consulenza, superando ogni incomprensione, condivisero le ragioni di fondo della norma. Fu avviato un tavolo
tecnico a livello Cen presieduto da Icmci
nella persona della collega austriaca Ilse
3
Milano in Uni, nei tre anni successivi, gli
incontri di lavoro dove i rappresentanti italiani guidati da Gigi Guarise hanno
condiviso con i colleghi europei l’unicità della esperienza prodotta nel nostro
paese. Lo scorso novembre la norma EN
16114 è stata presentata nella sede Cen a
Bruxelles alla presenza di rappresentanti europei della consulenza.
Francesco D’Aprile
Presidente di Icmci International Council
of Management Consulting Institutes
Ennsfellner; ad Apco fu affidata l’attività
di coordinamento con Uni che gestiva la
segreteria tecnica. La nostra associazione ospitò, presso la propria sede, il
Kick Off meeting con i rappresentanti
del mondo della consulenza di management di 16 nazioni europee. Seguirono a
Se una delle ragioni iniziali era quella di aiutare i nostri clienti a gestire il
“rischio” connesso all’utilizzo dei servizi
professionali, oggi la norma risponde a
ben altre necessità. E’ una linea guida
che aiuta a comprendere come selezionare, gestire e valutare i talenti che, in
condizione di autonomia ed indipendenza, sono il nuovo driver per lo sviluppo
dell’impresa.
Ma non è finita: Asia, America e Canada ci chiedono che diventi norma Iso ed
Icmci ha già deliberato di procedere in
questa direzione. Se le nostre energie
sono orientate verso questo obiettivo,
oggi la promozione e l’effettivo utilizzo
della norma EN 16114 dipende da ciascuno di noi.
La presentazione della norma presso la sede Cen, a Bruxelles il 9 novembre 2011
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 3/2012
IN PROFONDITÀ
di Luigi Guarise
e Fabio Bordigoni
Le regole del gioco
La nuova norma europea della Consulenza di Management EN 16114
Contesto e storia di un progetto
L’uscita della norma europea ci dà l’opportunità di fare almeno quattro macro riflessioni:
1.prendere conoscenza e consapevolezza
che, pur con tutti i limiti e i vincoli di un
percorso complesso (12 paesi, culture e
lingue diverse, esperienze differenti, valori
professionali a volte contrastanti…), oggi
abbiamo la prima norma europea sulla
Consulenza di Management. Un grande
compromesso positivo!
2.fare alcune considerazioni su uno degli scopi
fondamentali della normazione (italiana ed
europea). Andare oltre l’operatività professionale implicita nella metodologia operativa delle norme. Dare, cioè, un senso strategico e culturale all’agire consulenziale e,
come richiedono i governi europei (Accordo
di Lisbona, Direttiva Servizi 2006/123/EC),
offrire un sostanziale contributo all’economia per un mercato senza confini
3.pensare al contributo che la Consulenza di
Management sta dando al cambiamento in
atto da alcuni anni, al paradigma economico in crisi e al paradigma delle professioni
in profonda evoluzione giuridico-legale,
etico-professionale e organizzativa
4.storicizzare e contestualizzare. Oltre la visione sistemica che si focalizza sulle interdipendenze culturali, economiche, professionali, necessita di attrezzarsi di una visione
più grandangolare e prospettica, diacronica. Oltre gli specialismi, anche macro, per
andare oltre le famiglie di competenze tradizionali e concepire metacompetenze che
permettano di comprendere i diversi attori
in campo (stakeholder), sempre più numerosi e competitivi. Governare i trade-off in
una situazione sempre più critica di scarsità
delle risorse. Simulare un futuro realistico!
In altri termini la Consulenza di Management, in particolare APCO (1968), ha intrapreso un percorso di riflessione, di progettazione sulla propria identità e sulla vision
www.apcoitalia.it
e strategia sin dagli anni ’80.
Tappe significative. L’incontro con ICMCI
(1989), con UNI (1995) inducono APCO ad
aprirsi alla dimensione internazionale e alla
dimensione metodologica (valori, processi,
competenze…) e ad iniziare collaborazioni
attive con altre associazioni professionali, imprenditoriali, accademiche.
Senza questo percorso e questo network non
saremmo arrivati ad avere la prima norma europea, la EN 16114!
Luigi Guarise è rappresentante APCO
presso l’UNI dal 1995. Vicepresidente
AIDP Gruppo piemontese. guarise@
consultatorino.it
Va detto che l’idea del progetto CEN PC381 e
gli sforzi per farlo decollare rappresentano il
lavoro congiunto di UNI, nella persona di Ruggero Lensi, e di APCO, con Francesco D’Aprile,
oggi presidente dell’ICMCI.
LA EN 16114
Scopo e driver della norma
Lo scopo strategico è di migliorare ed incrementare la trasparenza e la chiarezza nella
relazione tra domanda e offerta. Questo do-
vrebbe condurre a migliori risultati in merito
ai progetti e a ridurre le barriere transnazionali di questo mercato (industry).
L’applicazione della EN 16114 dovrebbe permettere ai consulenti di fornire valore aggiunto ai clienti, attraverso raccomandazioni
per migliorare l’elaborazione e la descrizione
dell’offerta (contratto), la realizzazione, la valutazione e la conclusione dei progetti. Ridurre così i rischi correlati all’assegnazione degli
incarichi.
Inoltre, ha lo scopo di aumentare l’efficacia
delle prestazioni e accelerare lo sviluppo della professionalità e del business.
I driver, cioè i principi guida che la caratterizzano sono:
•la redazione con criteri di guida
•l’indipendenza da certificazione
•la focalizzazione sul consulente e non sul
cliente
•l’applicabilità a: tutte le tipologie di consulenti di management e di incarico e a tutte le
tipologie di clienti, indipendentemente dalle dimensioni, natura della proprietà e del
business, degli specialismi…
•la focalizzazione sui risultati
•la protezione e lo sviluppo dell’innovazione
e della differenziazione
•l’enfasi sull’importanza della comprensione
dei bisogni e delle aspettative del cliente
Fasi della norma
La norma europea é strutturata per riflettere,
in ottica di processo, le fasi di un incarico di
consulenza di management. Ogni fase vede
l’individuazione di: input, attività necessarie
alla realizzazione e output (quale input della
fase successiva). Descrive, inoltre, le linee
di condotta (policies) e le linee guida per la
valutazione e il miglioramento del progetto di
consulenza durante tutto il suo percorso.
La fase di offerta (offering to client)
Gli input della fase di offerta includono il con-
4
IN PROFONDITÀ
Sono stati organizzati eventi ai fini della promozione
e diffusione della norma europea:
Il 13 dicembre 2011 a Milano è stata presentata la norma europea sulla consulenza di management. L’evento, organizzato da APCO, ha avuto l’obiettivo di illustrare i perché, le finalità e i
contenuti della nuova normativa e, in modo interattivo, riflettere su vantaggi e opportunità che
deriveranno dalla sua applicazione per le organizzazioni clienti e i consulenti di management
Il 15 febbraio 2012 a Torino l’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale)
Gruppo piemontese, in collaborazione con APCO, organizzerà un incontro per la presentazione della EN 16114. Evento nel quale interverranno anche alcuni stakeholder-clienti i
quali porteranno le loro esperienze di acquisto della consulenza.
testo esterno in cui opera il cliente, la sua organizzazione, l’individuazione dei suoi bisogni
e delle sue aspettative e i potenziali vincoli e
rischi inerenti al progetto di consulenza.
Lo scopo della fase è quindi il raggiungimento di un accordo, legalmente vincolante, tra
consulente e cliente relativo a un incarico.
Il contenuto dell’offerta riguarda:
•il contesto
•la descrizione delle caratteristiche del progetto di consulenza
•i risultati attesi
•l’approccio e il piano operativo
•i ruoli e le responsabilità
•i termini e le condizioni
Elementi caratterizzanti questa fase:
•gli aspetti legali e contrattuali
•la valutazione finale
•gli aspetti amministrativi
•la comunicazione
•la considerazione della permanenza di problematiche minori
Considerazioni di sintesi
La fase di realizzazione (execution)
L’accordo raggiunto con il cliente rappresenta
l’input di questa fase.
Lo scopo è quindi la realizzazione del progetto di consulenza secondo quanto stabilito nell’offerta: raggiungimento degli obiettivi
dell’incarico e continuo sviluppo e valutazione del progetto.
Gli elementi che caratterizzano questa fase
sono:
•la ridefinizione del piano di lavoro
•l’implementazione del piano di lavoro
•la gestione e il monitoraggio delle risorse
impegnate nel progetto
•l’approvazione e accettazione da parte del
cliente
La fase di chiusura (closure)
I risultati delle prime due fasi costituiscono
gli input della fase di chiusura. Il processo di
conclusione è rappresentato dal momento in
cui il cliente approva ed accetta i risultati derivanti dal progetto ed entrambe le parti considerano così completato l’incarico.
5
stati gli ingredienti della norma europea.
La continua rivisitazione dei lavori dei sottogruppi, le innumerevoli ancorché legittime osservazioni dei singoli partecipanti e la
permanenza di posizioni meno orientate alla
mediazione hanno condotto la delegazione
italiana alla scelta strategica del ragionevole
compromesso per privilegiare così l’obiettivo
del CEN PC381, ovvero la creazione della prima norma europea.
Essendo quindi un quadro di riferimento
comune europeo, i singoli paesi potranno
riferirsi ad esso per elaborare e realizzare
specifiche norme/linee guida che non siano
in contrasto con esso ma che tengano conto
della storia, dei caratteri culturali, della struttura del mercato e delle prassi professionali e
legislative che li caratterizzano.
Alcuni esempi delle issues più significative ampiamente discusse e che riflettono i variegati
approcci alla consulenza di management:
•should vs shall . In altri termini, norma vincolante o linea guida
•focus solo sul consulente e non sul cliente
•inclusione od esclusione del tema
competenze.
Fabio Bordigoni è consigliere APCO e
Confindustria La Spezia, è membro del
Gruppo di lavoro UNI - Management
Consulting. [email protected]
Vissuto della norma: il melting pot cultural-professionale
Le iniziali motivazioni e gli scopi dei singoli
paesi alla partecipazione stessa al progetto
CEN PC381, le culture differenti a confronto,
l’eterogeneità delle esperienze professionali
caratterizzanti i partecipanti (membri di enti
normatori, singoli consulenti, società di consulenza, associazioni professionali,…), le differenti personalità dei partecipanti ai gruppi e
sottogruppi createsi durante il progetto sono
La comunità italiana del management consulting sta già considerando la EN 16114 come
punto di riferimento operativo per la rivisitazione delle norme italiane riguardanti il processo, inserendo anche la fase di offerta al
mercato, cioè la dimensione strategica.
Le norme UNI/CEN hanno creato e cercano
di focalizzare sempre meglio una professione
dai contorni sfumati, da un perimetro culturale ed operativo meno definito di altre professioni.
Questa norma propone good practices nel
servizio della Consulenza di Management e
aiuta a fornire un livello maggiore di maturità
di approccio al mercato di riferimento, sviluppando trasparenza e comprensione nell’interazione tra cliente e consulente.
Accreditare la consulenza significa, allora, riconoscerla quale motore dello
sviluppo; perché metta a disposizione
competenze professionali di alto profilo;
perché favorisca l’interscambio di conoscenze e la riduzione degli spread culturali e professionali.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 3/2012
IRRIVERISCO
Marco Granelli
Il tempo non esiste! E neppure
la concorrenza…
Il fisico inglese Julian Barbour nel corso
dell’ultimo Festival delle Scienze tenutosi
a Roma in gennaio ha spiegato a tutti che
il tempo non esiste; però, mica male come
ultima trovata! Sì, applicando difatti i più recenti concetti della fisica quantistica al tempo, egli sostiene che i momenti della vita di
ciascuno di noi sono come i fotogrammi di
un film, immobili e separati, ed è il fatto di
farceli osservare proiettati ad una certa velocità uno dopo l’altro che induce il nostro
cervello a vedervi un film. Secondo la sua teoria, “l’universo è solo una collezione infinita
di istanti statici ed eterni e la sensazione del
passare del tempo è solamente un’illusione
proiettata dalla coscienza”.
Immagino già le trovate geniali che vi verranno in mente: “Scusa cara ma è solo un
tuo frammento temporale che ti fa ritenere
che io sia arrivato in ritardo!” Oppure: “Scusi dottore, ma le avevo promesso la fine del
progetto in un frammento di tempo che ora
non riesco più a trovare!” E avanti con risposte come queste.
Comunque, a parte le solite ilarità, il fatto di essermi imbattuto in questa teoria
proprio nell’attuale momento governativo, incentrato sulle liberalizzazioni, mi ha
permesso di fare alcune ardite correlazioni
spazio-temporali che ora vi propino.
Primo frammento temporale assai interessante. Era il 1997 (più o meno..) e in quegli
anni seguivo su incarico di Apco il processo
di riconoscimento delle nuove professioni
che il Cnel stava accompagnando. Ricordo
riunioni fiume con decine e decine (proprio così…) di associazioni, rappresentanti
professioni non riconosciute in ambito ordinistico, che partecipavano allegramente
e con spirito fiducioso al processo attivato
dal Cnel. Sembravamo una raggiante briga-
www.apcoitalia.it
nistiche saranno “obbligate” a fare un preventivo al loro potenziale cliente e che non
esisteranno più le tariffe minime. Mi sono
guardato in giro perché mi sembrava di
aver perso contatto con la realtà. Fare un
preventivo? Tariffe minime? Concorrenza
tra professionisti? Ma queste sono cose che
per noi vigono già da decenni! (ed anche in
Europa…). Evidentemente molti conoscono
bene questa massima di Boris Makaresko:
“Recessione è quando il tuo vicino perde il
lavoro. Depressione è quando lo perdi tu.
Panico quando lo perde anche tua moglie.”
ta che andava a conquistare finalmente la
propria esistenza formale nel mercato. Tra
l’altro approfitto per dire che il presidente
prof. De Rita e il dott. Deiana fecero davvero un gran bel lavoro. Ci sono studi prodotti dal Cnel a seguito di quell’esperienza
(che sono dei veri gioielli) su quali debbano
essere le metodologie attraverso le quali aprire alla libera concorrenza il mercato
delle professioni e uniformarsi alle normative sovranazionali della Ue (peraltro mi pare
in vigore dal 1992, quindi pensate un po’ di
quanto siamo in ritardo in Italy...). In quegli
anni dunque il vostro irriverente partecipava
a questi incontri romani facendo sempre la
domanda sgradita o meno “politically correct” in questi contesti pubblici, frequentati
principalmente da presidenti di lungo corso.
Vabbé è stata una bella esperienza.
Secondo frammento temporale: l’altro giorno leggo le nuove norme del governo sulle
liberalizzazioni delle professioni e imparo
che “finalmente” diverse professioni ordi-
Comunque, concludendo questa breve
dissertazione irriverente, mi domando: ma
dove diavolo si trova, secondo la teoria di
Barbour, il frammento temporale in cui le
professioni sono tutte equiparate e riconosciute con modalità moderne? Ci sarà pure
un universo parallelo (tra i tanti teorizzati...) nel quale le cose vanno diversamente.
Devo assolutamente contattare un fisico
quantistico per farmi spiegare come andare
in quel frammento temporale e come fare
a collegarlo a quelli antecedenti sino ad
oggi, al fine di produrre quel film che spero
di vedere presto, nel quale anche nel nostro paese ci sarà vera libera concorrenza
tra le professioni nell’interesse del cliente.
D’altronde come sosteneva Elbert Hubbard
“La concorrenza è la vita del commercio e
la morte del commerciante.”
Infine, ascoltiamo anche colui che non ha
mai amato la fisica quantistica. “Le tre
regole di lavoro: 1° Esci dalla confusione,
trova semplicità 2° Dalla discordia, trova
armonia 3° Nel pieno delle difficoltà risiede
l’occasione favorevole.” (Albert Einstein)
Buona concorrenza a tutti e mi raccomando: fate i preventivi ai clienti!
6
Rivista dei consulenti di management
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insieme attraverso oltre
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO
- [email protected]
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - [email protected]
A scuola
di consulenza
Meta:
uguale
e… diversa
La consulenza per alcuni è un’arte, per altri
è solo una forma contrattuale diversa per
Per tanti anni aspettavo l'uscita
offrire competenze maturate nel tempo,
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offre stage molto intensi e formativi, parteciCome linea editoriale vogliamo
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affrontare, nel 2010, il futuro della
opportunità di collaborazioni con ricerche
consulenza, quali sono i temi di
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1
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Numero 5 - maggio 2012
Numero 3 - marzo 2010
Editoriale
Editoriale
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Consulenti,
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Toga! Toga!
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adesso.
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tutti all’università!
Rivista bimestrale di APCO, Associazione
Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 5,
maggio 2012 di Harvard Business Review Italia.
Proprietario: APCO (Associazione Professionale
Italiana dei Consulenti di Direzione e OrganizRivista bimestrale
di APCO,
zazione),
Corso Venezia
49, Associazione
20121 Milano, tel.
Professionale Italiana dei Consulenti di
02
7750449,
fax
02
7750427,
apco@apcoitaDirezione e Organizzazione. Supplemento
lia.it,
Editore:
Strategiqs
al n. 3,www.apcoitalia.it.
marzo 2010 di Harvard
Business
Edizioni,
Nirone
19, 20123 APCO
Milano, www.hbriReview Italia.
Proprietario:
(Associazione
Professionale
talia.it.
Comitato
editoriale:Italiana
Marcodei
Beltrami
Consulenti
di Direzione
e Organizzazione),
(direttore
editoriale),
Francesco
D’Aprile, Rita
Corso Venezia 49, 20121 Milano, tel. 02
Bonucchi,
Fabio Di Stefano, Marco Granelli,
7750449, fax 02 7750427,
Egidio
Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore
[email protected],
www.apcoitalia.it.
responsabile:
EnricoEdizioni,
Sassoon.
Registrazione
Editore: StrategiOs
Via Lanzone
2, 20123 Milano
Milano,n.
www.hbritalia.it.
Comitato
Tribunale
217 del 21/3/2005.
editoriale:
Marco
Beltrami (direttore
Progetto
grafico
editoriale:
astralys srl.
editoriale), Francesco D'Aprile, Rita
In questo numero di Meta abbiamo
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco
quattro contributi: Ivan Scalfarotto
Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico
presenta lo scenario e gli spazi per la
Sassoon. RegistrazioneMeta
Tribunale
n.
INSERTO
REDAZIONALE
- Milano
n° 5/2012
consulenza mirata alla diversità, Rita
217 del 21/3/2005
Bonucchi ci propone alcune esperienze
Meta - n° 3/2010
RIFLESSIONI
Diventare consulenti
studiando alla Bocconi
Di Ferdinando Pennarola, professore di
Management Consulting dell’Università
L. Bocconi
L’offerta
formativa
dell’Università L. Bocconi di Milano, limitatamente ai corsi di
laurea triennali e biennali, ha in portafoglio
ben 3 insegnamenti
autonomi dedicati alla consulenza.
Nel 1995, venne istituito il primo corso
opzionale. Per i primi due anni accademici, il corso fu offerto in lingua italiana e,
a partire dall’anno accademico 1997/98,
venne convertito in lingua inglese (titolo:
Management Consulting). Il corso era già
parte di un pacchetto di specializzazione
in Consulenza di Direzione, istituito all’ultimo anno di studi della Laurea in economia aziendale.
L’offerta formativa attuale risale alla riforma dei programmi accademici in studi
triennali e biennali: a partire dal 2005,
vennero offerti due corsi opzionali, sempre con la didattica in lingua inglese: il
primo, dal titolo Introduction to Management Consulting, collocato al terzo anno,
nella rosa degli insegnamenti opzionali
dei corsi triennali e in cui si esaminano
le questioni più importanti che caratterizzano il settore; il secondo, dal titolo
Management Consulting, presente nel
pacchetto di corsi opzionali del secondo
anno delle lauree magistrali, inteso come
corso avanzato e propedeutico alla valutazione di una carriera nella professione.
Entrambi gli insegnamenti sono aperti
a tutti i corsi di studi e accolgono circa
180 iscritti al triennio e circa 160 iscritti
al biennio. Inoltre, nel percorso di studi
della Laurea magistrale in Management
e in quella di International Management
(inglese), è presente un major intitolato
Management Consulting che comprende
una rosa di corsi da cui lo studente deve
www.apcoitalia.it
selezionarne 4 per conseguire il titolo
con specializzazione. Tra i 4 corsi, quello
obbligatorio è proprio Management Consulting.
La rassegna si completa con l’a.a.
2008/09 con l’attivazione di un corso
(sempre opzionale e offerto solo in lingua
inglese) intitolato Information Technology Consulting, a complemento degli
studi della Laurea magistrale denominata EMIT (Economics and Management of
Innovation and Technology), con circa 50
iscritti nell’ultimo anno accademico.
Il docente responsabile di tutti i corsi citati è il sottoscritto, coadiuvato da una
squadra didattica di alto profilo composta da: Francesco Sacco al triennio, Carlo Alberto Carnevale Maffè, Paola Bielli e
Leornardo Caporarello al biennio.
Alla Bocconi si è fatta la scelta di offrire i
contenuti di management consulting solamente in lingua inglese. Ciò non ha penalizzato i corsi, anche per la progressiva
internazionalizzazione dell’offerta formativa di tutto l’ateneo. In secondo luogo,
gli studenti apprezzano la possibilità di
avere un “reality check” con la professione. Infine, in tutti gli insegnamenti è
prevista una didattica attiva, con testimonianze, visite aziendali, discussione
di casi e la simulazione di un progetto di
consulenza affidato a un team di discenti,
con consegna del report e presentazione
orale dell’elaborato, oggetto di valutazione alla fine del semestre universitario.
Mondo della consulenza e Politecnico di Milano: un rapporto
solido anche se non strutturato
Di Umberto Bertelè, ordinario di Strategia di impresa, School of Management,
Politecnico di Milano
Alla domanda posta dal
presidente APCO, se ci
siano (e quali) iniziative
formative del Politecnico di Milano per il mondo della consulenza, si
possono dare due risposte in apparenza
antitetiche: non esistono, almeno a mia
conoscenza, corsi (lauree, lauree magistrali, master, etc.) progettati ad hoc per
il mondo della consulenza, ma sono molti
i consulenti che partecipano ai nostri seminari sulle tematiche di punta nel campo
del management e nel campo più strettamente tecnologico e/o progettuale.
Posso delineare quindi qualche esempio
in un ambito a me familiare, quello della
School of Management (Dipartimento di
Ingegneria Gestionale e MIP). I consulenti, includendo in questa categoria sia chi
opera nelle grandi società di consulenza
(direzionale o tecnico-organizzativa) sia
chi opera individualmente, rappresentano quasi il 12% del nostro indirizzario mail
degli Osservatori di ICT Management:
14 mila indirizzi circa, sui 120 mila complessivi. Ma il loro peso è maggiore se si
guarda ai partecipanti ai seminari (20-25
all’anno, con una presenza che oscilla fra
le 300 e le 700 persone): quasi il 20%,
ovvero mediamente 100 consulenti per
ogni evento. E le percentuali non sono
molto diverse se si guarda agli Osservatori sulle energie alternative dell’energy
& strategy group, agli Osservatori sulle
forme innovative di marketing o a quelli sull’eGovernment. I consulenti, a loro
volta, ci forniscono un ausilio nell’insegnamento e partecipano a incontri aperti
al pubblico. I senior partner delle principali società di consulenza strategica portano spesso, ad esempio, testimonianze
fresche ai nostri studenti dei corsi di laurea magistrale e di master. O dibattono,
insieme con noi, con le imprese e con la
pubblica amministrazione, sui temi più
critici e di maggiore attualità. Un director
emeritus di una grande società, laureato
nel nostro ateneo, fa parte dell’Advisory
Board creato di recente dal rettore. Non
va dimenticato infine che sono molti i nostri laureati che operano nel mondo della
consulenza, taluni in maniera continua e
altri alternando consulenza e attività di
impresa. E proprio pensando a questa al-
2
RIFLESSIONI
ternanza, io credo che abbiamo sempre
privilegiato come scuola i corsi destinati
a un insieme di mestieri più ampi che non
quelli per specifiche categorie. Curando
una caratteristica che è importante per
tutti, ma che nella consulenza è essenziale: saper cogliere rapidamente i mutamenti di contesto e sapersi aggiornare
con estrema rapidità.
La visione internazionale
del Master’s of Science
in Management Consulting
della Grenoble Graduate
School of Business
Di Michelle Mielly, Ph.D., Program director
and Faculty member
The Master’s of Science
in Management Consulting at Grenoble
Graduate School of Business, the international branch of Grenoble
Ecole de Management
in Grenoble, France, was designed to
prepare a new generation of management
consultants for an international career in
this field.
The challenge for us is and has been to
prepare students from all over the world,
with vastly different market needs. Yet
we did manage to converge on a program
which should respond to some universals in management consulting and we
are committed to continually adapting to
the ever-evolving demands of the profession, often linked to internationalization
as well as technological developments.
We launched it in 2010-11 with a first crop
of 15 students from 12 different countries, and this year grew to 20 students
from 11 different countries. Our partnership with APCO, the national Institute for
Management Consulting in Italy, and its
membership in the network of the ICMCI
(International Council of Management
Consulting Institutes) adds a lot of value
to the program given the diversity of our
3
student-consultants. Through this network, our students are able to return to
their home countries with contacts from
their respective national institutes, which
uphold high industry standards for the
profession through the Certified Management Consultant (CMC) certification
process. In addition, we have forged very
productive links with our APCO partners
to strengthen ties between the academic
sphere and the professional one: APCO
provides advisory services and auditing
on the program and its content, a mentorship program for student members,
and organizes an annual learning expedition to Milano, where students go on
visits to large and small consultancies
across sectors.
We are interested in students with experience in accountancy, finance, HR, CRM,
IT, R&D. At the same time we have some
students with very limited or no experience, but with very promising backgrounds
from their undergraduate work. Compared to an MBA program, we’re shifting
the focus from the manager to the consultant.
An academic institution with triple accreditation such as ours offers much added
value to the future consultant, who traditionally only had the option of a professional certification process via a continuing education program. This Master’s
of Science degree is transferable to any
country or institute adhering to the international accreditation standards such
as AMBA, EQUIS or AACSB. Our program
allows the student to constantly move
from the business case in the classroom
into an organization and back again, and
to write a thesis in the form of a consulting report, grounded in primary and secondary research, which will serve them
strategically in the future of their careers.
Coursework includes BPM, HR, Organizational Design, Diagnostics & Processes,
Research Methods, Finance, Consultative
Selling, Change Management, Coaching
& Leadership, Lean Management, CSR
and Ethics, Transformations Management
and Microeconomics of Competitiveness
(under the auspices of Professor Michael
Porter’s Institute for Strategy and Competitiveness).
Many of the students from the first year of
the program have found work in management consulting in both Europe and Asia.
Several have moved into operational roles in industry to gain some experience in
the field and to serve as an internal consultant as they write their master’s thesis
on business problems they are tackling
during their training period.
Il percorso di eccellenza
in Business Consulting
della facoltà di Ingegneria
dell’Università LIUC
Di Emanuele Strada, coordinatore didattico del Percorso di eccellenza in Business Consulting (il primo, nelle foto in
basso), e Aurelio Ravarini, coordinatore del Percorso di eccellenza in Business
Consulting
Da qualche anno, l’Università Carlo Cattaneo–LIUC ha attivato un
percorso di eccellenza
dedicato al Business
Consulting all’interno
del corso di Laurea Magistrale in Ingegneria
Gestionale, per fornire competenze specifiche sui temi chiave della consulenza e sui suoi strumenti
operativi.
L’iniziativa
risponde a una duplice
esigenza dei laureati in
Ingegneria Gestionale, di cui quasi uno su
quattro inizia il proprio
percorso professionale proprio nelle società di consulenza. Il percorso, coordinato dal prof. Aurelio Ravarini, si articola
in 180 ore di aula distribuite nel primo
semestre dell’ultimo anno della Laurea
Magistrale, con una suddivisione in tre
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 5/2012
RIFLESSIONI
ambiti: Business Consulting methods, tools and cases, gli strumenti di base del
consulente, gli accounts e le industry
della consulenza; Business Consulting
Scenarios, i nuovi paradigmi derivanti
dai fenomeni emergenti; Business Process Innovation, dall’analisi strategica alla modellazione e simulazione dei
processi di business. Le testimonianze
dirette di professionisti del mondo della
consulenza rivestono un ruolo fondamentale. Oltre a presentare durante le lezioni
le metodologie da loro utilizzate nel proprio lavoro, i consulenti sono protagonisti di una serie di appuntamenti informali
(Meet the Consultant), nei quali presentano la società in cui operano, le prospettive di lavoro e le criticità del mondo
della consulenza.
Per aprire la prospettiva anche al contesto internazionale, nel 2011 è stato avviato uno scambio fra l’Università LIUC e la
Grenoble Ecole de Management. Scambio
reso possibile grazie all’impostazione del
percorso molto vicina a quella delle business school e più in generale alla formazione executive. Un gruppo di studenti
internazionali che frequenta un corso
Mba presso la Grand Ecole trascorre alcuni giorni presso la LIUC, partecipando
alle lezioni in lingua inglese (nell’ultima
edizione, il modulo di Business Process
Innovation è stato tenuto interamente in
inglese aprendolo agli studenti Erasmus)
e, allo stesso modo, gli studenti LIUC
trascorrono alcuni giorni a Grenoble,
seguendo le lezioni insieme ai “colleghi”
che hanno ospitato in Italia.
Il favore con cui il percorso di eccellenza in Business Consulting è accolto dagli
studenti (provenienti anche da altre università e attratti da questo percorso),
i brillanti risultati da loro conseguiti,
l’altissima qualità e partecipazione dei
consulenti–docenti e il favore da parte
sia delle società di consulenza intervenute durante il corso (e che hanno creato opportunità di stage per gli studenti)
sia di associazioni come APCO confermano che siamo sulla strada giusta.
www.apcoitalia.it
Corso di Laurea Magistrale
in Consulenza aziendale
del Dipartimento Impresa
e Management della LUISS
GUIDO CARLI, quando
la conoscenza diventa
approfondita
Di Paolo Boccardelli, professore straordinario di Economia e gestione delle
imprese, coordinatore dei corsi di Laurea
magistrale del Dipartimento d’impresa e
management, LUISS Guido Carli
Il ruolo del professionista e del consulente
nel sistema economico
attuale appare sempre
più decisivo, poiché
in grado di formulare
soluzioni a problemi
complessi in ambienti
spesso fortemente regolati e in continuo
mutamento. Conoscenze specialistiche
e metodologie di analisi e risoluzione
di problemi caratterizzano il bacino di
conoscenze cui il consulente deve attingere per offrire servizi professionali
in grado di cogliere le sfide poste da un
ambiente economico sempre più globalizzato e caratterizzato da incertezze.
Il Corso di Laurea magistrale in Consulenza aziendale offerto dal Dipartimento Impresa e Management della LUISS
GUIDO CARLI consente ai laureati di acquisire una solida preparazione sulle conoscenze e competenze necessarie per
entrare con successo nelle professioni
dei consulenti aziendali, con particolare
riferimento alla consulenza professionale, alla consulenza direzionale e organizzativa e alla consulenza sull’economia
dei settori regolati. Un’approfondita conoscenza dei fenomeni aziendali e delle tecniche di gestione, degli strumenti
qualitativi e quantitativi che possono
essere utilizzati in contesti organizzativi di grandi, medie e piccole dimensioni
in settori aziendali differenti, insieme a
un bagaglio di strumenti tecnico-profes-
sionali tipici della professione del consulente, caratterizza i percorsi formativi
del corso di laurea. La combinazione di
tali conoscenze consente di sviluppare
capacità operative e professionali per
risolvere problematiche inerenti la gestione di aziende o di singole unità di
business, anche complesse, la gestione
del cambiamento, la predisposizione e
attuazione di progetti di business, la soluzione di problemi professionali.
Tre le aree di specializzazione, per favorire una focalizzazione verso rilevanti
e differenti segmenti del mercato del
lavoro, emergono: Consulenza professionale, Consulenza direzionale e organizzativa, Consulenza nell’economia
dei settori regolati. I laureati del corso
saranno professionisti della consulenza
aziendale e professionale, della revisione e della consulenza per la gestione
e lo sviluppo delle aziende nel settore
dei servizi a rete. Gli sbocchi elettivi
sono rappresentati da aziende e società di consulenza nei diversi segmenti.
In particolare, per la consulenza professionale gli sbocchi prevalenti fanno
riferimento alle società di revisione e
di consulenza professionale, oltre che
permettere l’accesso alle procedure
nazionali per l’abilitazione alla professione del dottore commercialista e del
revisore. Il percorso nella consulenza direzionale e organizzativa, inoltre,
consente l’accesso alla carriera del
consulente direzionale presso le società multinazionali del settore operanti
in tutti i segmenti del mercato, che offrono servizi sia alle imprese private sia
al settore pubblico. Il percorso per la
consulenza in Economia dei settori regolati, infine, permette l’accesso a società di consulenza, uffici-studi e direzioni legali delle grandi imprese, come
pure i grandi studi legali e professionali
attivi in questa specifica area. I laureati
potranno svolgere attività professionali
rivolte prevalentemente all’analisi economica della regolamentazione e dei
settori regolamentati.
4
PAROLA AGLI STUDENTI
APCO e la Business School
di Grenoble
Alla Grenoble Graduate School of Business
(GGSB) la consulenza di management è insegnata da molti anni, tanto che oggi è la
più gettonata tra le specializzazioni del Master of Business Administration (MBA). A
questo si affianca da un paio di anni il Master of Science in Management Consulting,
equivalente alla laurea specialistica italiana
che però tra i requisiti di ammissione oltre
a una laurea triennale richiede anche qualche anno di lavoro e un po’ di esperienza
internazionale. Giova sapere che i laureati
della prima edizione del programma hanno
ottenuto tutti posizioni molto interessanti
in società di consulenza, ma anche come
consulenti interni in aziende che non si occupano di consulenza. La direttrice del programma prof.ssa Michelle Mielly ha ottenuto
il dottorato in antropologia ad Harvard ed è
un’esperta di management interculturale. Il
suo impegno per la qualità e la concretezza
del programma l’hanno portata a incontrare
APCO (in Francia non ci sono istituti affiliati
al’ICMCI) e a stipulare un accordo dei cui benefici lei racconta nel suo articolo. A noi qui
basta ricordare che Grenoble è abbastanza
vicina all’Italia e che i soci APCO accedono
ai corsi della GGSB a condizioni di favore.
In queste pagine troverete anche due interviste a studenti della seconda edizione del
Master’s of Science in Management Consulting che hanno deciso di diventare soci
APCO. Anche loro parteciperanno alla visita
di studio che si terrà in maggio in Italia.
Di Tarek Kawas After doing a bachelor in
business administration at
the American University of
Beirut (AUB), I started my
career in the telecommu-
5
nication world. My first job was in Bahrain
where I worked for a new holding company that had operations in several African
countries. I then moved on to join another
telecom holding group and was the project
manager for mobile money. My interest in
consulting developed in my last position, I
enjoyed travelling to the group’s different
operations in order to consult and modify a
service according to the environmental factors of the country, the needs of the consumers and the internal capabilities and
business models of each operation.
GGSB has a good reputation for being a
triple accredited school in Europe. I was
attracted by the fact that some of its programs are very highly ranked. I was happy
to find out that the program had an average
age of 27 and people from 12 different nationalities and diverse backgrounds.
The advantages of the program is that most
of the professors come with a lot of work
experience and are graduates of Harvard,
Stanford and other world class universities
and business schools. Most of the professors have had consulting experience as
well. The courses given also focus on many
soft skills that consultants usually lack,
there is an emphasis on personal development, many a times we were given a business problem for a real company to solve
within a few days which encourages us to
push our own limits and is a good representation of any consulting work we might
encounter when we go back into the professional arena.
I am currently applying to the major players
in consulting and I am interested in both
strategy and operational consulting. The
professors at school are very helpful in job
searches and are willing to let good students
make use of their professional networks.
Di Stig Ola Hansen
After graduating from
high school I went to the
officer training school
in the Norwegian Army
and spent almost 3 years in the army all together. This experience taught me a lot about myself and other
people. It stimulated my proactive thinking and problem solving skills as well as
my interpersonal skills. Then I become a
general manager in the retail sector.
I first came to the Grenoble Graduate
School of Business as an exchange student for the final year of my Bachelor in
International Business. I learned about the
newly developed Master of Science in Management consulting program and found
it to be a very good match with the future
career direction I wanted to pursue.
So far I feel I have gotten a solid platform
of consulting skills and a good variation
of consulting tools in my personal toolbox
that I will be able to use as a future consultant and continuously build on and extend.
What I feel I have learnt the most from
and would like to highlight is the real
life consulting projects and live cases we
have done for real clients like for instance
Capgemini.
Another strength of the program is the
quality of the professors: many comes
from world class business schools and,
in addition to high academic knowledge,
they also have a lot of experience within
consulting and the ability to link theory to
real life consulting experiences. The way
of teaching at GGSB is very interactive and
most of the professors challenge you to
think differently and to understand, solve
problems and root causes, and provide
sustainable solutions rather than just telling you about the theories.
I hope to start my career abroad and spend
some years gathering experience internationally. One of my goals as a consultant is
also to become a CMC in the future and I
also have a strong desire to start my own
business. INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 5/2012
IRRIVERISCO
Marco Granelli
Toga! Toga!
Penso che in tanti ricordiate il mitico Blutarsky (Bluto) del Gruppo Delta,
interpretato, nel film Animal House,
dall’indimenticabile John Belushi. Credo che in molti abbiamo sognato di poter passare come loro gli anni universitari, anche perché dai titoli di coda del
film, quei pazzi scatenati hanno fatto
quasi tutti carriera... In effetti passare
il tempo tra bevute, ragazze (o ragazzi), feste e balli sino all’alba è a volte
meglio che passare il tempo sui libri.
Il rapporto tra Università ed Imprenditività è molto intrigante. È meglio
studiare seriamente e basta oppure un
approccio creativo al sapere produce
risultati migliori nella vita? O meglio
ancora: importa avere una bella laurea con il massimo dei voti, se non sei
capace di applicare tutto il tuo sapere,
combattendo come si deve nel selvaggio mondo di oggi? Oppure: quanto vale
essere assai “imprenditivi” senza però
possedere almeno un master? Chi sopravviverà? Chi è il più adatto? Un articolo del China Daily di qualche tempo
fa era intitolato: “Knowledge does not
mean money”; mi sembra molto esplicito. Insomma dai, non venitemi a dire
che i migliori imprenditori sono laureati, mica vero. In molti sono sì laureati,
ma in “vita vera”, in negoziazione e fiuto, visione e creatività, ma molti sono
specializzati anche in “Totò mi fa una
beffa” oppure “Alberto Sordi è il mio
coach”. Vorrei chiarire, adoro il mondo
universitario. Ho collaborato con varie
università, ma ho anche collaborato
con molte aziende e il tema è interessante: come adattare il mondo universitario alle aziende, o meglio, come
preparare alla vita vera? Credo abbiamo bisogno di qualche risposta e allora
vi introduco il caro amico Mirco Contri, brillante consulente (CMC Apco) e
www.apcoitalia.it
professore a contratto all’università di
Ferrara, ascoltiamolo. “Fare una scelta
tra l’Università (con la U teorica - quella accademica) e l’Università (con la U
pratica - mondo del lavoro) non è semplice, e la contrapposizione tra le due
alternative mi riporta in mente ricordi
legati a dualismi quali Mazzola–Rivera o
Coppi-Bartali, dove chi amava il primo
odiava il secondo e viceversa. Mi pare
di sentire imprenditori di generazioni
passate ma non troppo, che affrontano
i giovani laureati con frasi del tipo “Ma
cosa ne sai tu, che nella tua vita non
hai mai lavorato in azienda? Ascolta
me che non ho preso quel pezzo di carta che hai tu, ma che ho un’esperienza
vera”, a cui i giovani laureati si trovano a rispondere “Guardi che quello che
fa lei poteva andare bene fino a dieci
anni fa, oggi la tecnologia ha fatto passi
avanti da gigante. Il mondo è cambiato
ma lei è rimasto fermo perché non ha
studiato”. In realtà i due mondi oggi si
intersecano e si completano, in un’ottica dove i docenti (compreso lo scrivente) devono cercare di dare agli studenti strumenti pratici per affrontare
la vita in azienda, e non solo contenuti
teorici, e le imprese devono cercare di
far crescere i propri giovani, fornendo
loro formazione non solo esclusivamente sul campo. Ha ancora un senso
vedere i propri figli studiare per diversi
anni con sacrifici, non solo economici,
vederli laureare e poi scoprire che laureati sono anche (tutti honoris causa)
Vasco Rossi, Valentino Rossi, Roberto
Benigni, ecc....???” Grazie Mirco, ottimi
spunti. Godiamoci però un po’ di sana
irriverenza ascoltando il contributo di
un consulente di successo (mantenuto
anonimo), il quale mi ha detto: “A me
sembra che la conclusione non possa
che essere che serve l’università e serve il confronto con la realtà e a questo
proposito consiglio di leggere il libro
Built to Last. Vedi Marco, studiare lunghissimi anni è comunque un’opportunità per conoscere meglio se stessi (e
anche qualche ragazza o ragazzo in più
…). Non è la materia studiata che conta
ma l’esperienza dello studio in quanto
tale. Non è un’opinione scientificamente dimostrabile ma deriva dalla mia
esperienza come studente (esperienza
che si è protratta oltre ogni limite di
decenza: 4 anni fuori corso!). Nel frattempo ho fatto cose, ho visto gente…”.
Come vedete il successo usa percorsi tortuosi, per cui credo sia doveroso chiudere con una bella battuta di
John Belushi, che va di certo bene per
chi si approccia al modo dell’Impresa,
soprattutto dopo l’Università: “Si sono
forse tirati indietro gli americani quando i tedeschi bombardarono Pearl Harbour? Quando il gioco si fa duro, i duri
cominciano a giocare”.
6
Rivista dei consulenti di management
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6
insieme attraverso oltre
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO
- [email protected]
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - [email protected]
2.0 peruguale
tutti? e… diversa
Meta:
Il mondo del web 2.0 è un mondo affascinante e misterioso per i consulenti.
Per tanti anni aspettavo l'uscita
Da anni si sostiene che il potenziamento del
bimestrale di Meta con curiosità; mi
web, dell’accesso all’informazione, avrebbe
chiedevo sempre che cosa vi avrei
modificato
sostanzialmente
il modo di fare
trovato,
quale
stimolo.
consulenza.
è vero,
convivono
Meta
è perQuesto
me uno
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punti
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coesistono
molti
modi
di
utilizzare
il web.
APCO, una lettura agile e stimolante,
Credo
che
non
si
debba
negare
l’evidenza
qualcosa di prezioso da preservare e
che, a fiancoOra
di consulenti
che hanno
sposviluppare.
ho il piacere
di aprire
sato al 100%
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le potenzialità
offerte
dal
questo
primo
numero
del 2010
e lo
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con ancora
con colleghi
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web, abbiamo
che epercon
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l'impegno
a cercare
comunque
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opporsempre
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tunità che più
il webluogo
offre. Indieffetti,
il web per
discussione
fra
tutti
i
consulenti.
noi consulenti di management può essere visto in tre modi: una minaccia, uno strumenCome linea editoriale vogliamo
to di lavoro, un pilastro del proprio modello
affrontare, nel 2010, il futuro della
di business.
consulenza, quali sono i temi di
Una minaccia
per i molti
consulenti
che
frontiera
chelosièaprono
di fronte
a noi,
hanno
sempre
puntato
sul
possesso
dell’inprovare a capire quali nuove sfide si
formazione ee quali
la sua
circolazione presso
avvicinino
professionalità
siano i
clienti con unDesideriamo
elemento distintivo:
cosidnecessarie.
avere ilancor
dettodialogo
consulente
trapiù
con “impollinatore”
voi lettori, ci che
serve
sapere
cosa ne da
pensate.
Abbiamo
sferiva informazioni
un’azienda
all’altra,
cdar elibri
a t oo scuole
l a c adis management
e l l a d i pverso
o s t ale
per
[email protected]
aziende. Oppure coloro cheproprio
erogano attività
ricevere
vostri commenti
e i vostri
formative istandard
e poco interattive.
suggerimenti.
Strumento di lavoro lo è invece per la magVenendo
questo
numero,
parleremo
gioranza dianoi,
che usiamo
il web
per acced i “d i v e r s i t à ” , t e m a s f i d a n t e ,
dere alle informazioni, per verificarle, per
complesso, che non esauriremo
preparare gli incontri. Quest’uso è a parere
probabilmente in una sola uscita. È un
mio in continuità
conampio,
il modoche
di lavorare
che
argomento
ricco,
ci tocca
abbiamo sempre avuto,
con strumentaprofessionalmente
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anche
nel noszioni
più potenti.
Ci sono
poi quelli che tratro
intimo,
nel nostro
“personale”.
mite
il web hanno
completamente
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Le
dimensioni
sono
molteplici: genere,
il proprioetà,
modello
di business. sessuale,
Penso a chi
razza,
orientamento
religione…
il tema sia
ha elaborato Nell'affrontare
strumenti di autodiagnosi,
mescolano
pregiudizi,
sociali,
logiche di social
networkproblemi
aperte consulentenormative,
mode. gruppi
Le aziende
non
cliente, a chi gestisce
di discussione.
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tratti
di po’
minaccia
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noi,si
quindi,
c’è un
di digital diviopportunità.
Servono consulenti di direzione
moderni, preparati, in grado di
1
indirizzare
le aziende ad affrontare con
suc- cesso il problema, consulenti che
1
ommario
ommario
Numero 7-8 - Luglio/Augosto 2012
Numero 3 - marzo 2010
Editoriale
2.0 per tutti?
Riflessioni
Editoriale
- Le potenzialità del web mi hanno
Meta:
uguale e...diversa
portata a ridefinire il mio modello
1
2
1
di business consulenziale
-Metariflessioni
LinkedIn, social network
di elezione per i consulenti
L'opportunità
della diversity 2
di management
Le cose
cambiano
Parola
agli
studenti
Consulenti,
PMI
e diversity
- Learning Web 2.0
as management
4
3
consulting students
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Webfatti
2.0 and the modern job-seeker
-Costruire
But, I don’t have
an diversità
article in me…! 4
nella
Irriverisco
Irriverisco
Taggati
nel 3.0
de! Come Apco vogliamo lavorare su questo,
vogliamo premere affinché i consulenti accrescano
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conoscenze elapossano
essere
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diversità
in
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di
innovazione
(2.0!).
ricchezza.
In questo numero di Meta proviamo a raccontare
alcuni degli utilizzi
diffusi del
Io personalmente
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i consulenti,
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a portare
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questo
è un punto
che ho
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nel discorso
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che avviene
in alcuni degli
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che per
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APCO
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più utilizzati,
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attualità
la diversità
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in più. Rita
Bonucchi
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il web abbia
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e
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i
diversi
consulenti
di
suo modo di fare consulenza, Michele Coletdirezione rispetto a ciò che li distingue.
ti esplora Linkedin e il gruppo di discussione
Siamo fra noi diversi per cultura, per
promosso da Apco per cogliere le caratteambito di attività, per bacino
ristiche
e le potenzialità
del social
geografico,
per età,
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Business
Schocontrattuali…
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questo salto, a
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esperienza
da consulente.
capire il mondo e la società in cui si op-
era adesso.
Buona
lettura tutti!
6
6
Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 7-8,
luglio/agosto 2012 di Harvard Business Review
Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione
bimestrale Corso
di APCO,
Associazione
eRivista
Organizzazione),
Venezia
49, 20121 MiProfessionale Italiana dei Consulenti di
lano,
tel.
02
7750449,
fax
02
7750427,
apco@
Direzione e Organizzazione. Supplemento
apcoitalia.it,
Editore: Straal n. 3, marzowww.apcoitalia.it.
2010 di Harvard Business
tegiqs
Edizioni,
Nirone 19, 20123
Review
Italia. Proprietario:
APCOMilano, www.
(Associazione
Professionale
Italiana
dei Beltrahbritalia.it.
Comitato
editoriale:
Marco
Consulenti
Direzione e Organizzazione),
mi
(direttoredi editoriale),
Francesco D’Aprile,
Corso Venezia 49, 20121 Milano, tel. 02
Rita
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granel7750449, fax 02 7750427,
li,[email protected],
Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttowww.apcoitalia.it.
reEditore:
responsabile:
Enrico
Sassoon.
Registrazione
StrategiOs
Edizioni,
Via Lanzone
2, 20123 Milano
Milano,n.
www.hbritalia.it.
Comitato
Tribunale
217 del 21/3/2005.
editoriale:
Marco
Beltrami (direttore
Progetto
grafico
editoriale:
astralys srl.
editoriale), Francesco D'Aprile, Rita
In questo numero di Meta abbiamo
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco
quattro contributi: Ivan Scalfarotto
Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico
presenta lo scenario e gli spazi per la
Sassoon. Registrazione
Tribunale
n.
INSERTO
REDAZIONALE
Meta
- n°Milano
7-8/2012
consulenza mirata alla diversità, Rita
217 del 21/3/2005
Bonucchi ci propone alcune esperienze
Meta - n° 3/2010
RIFLESSIONI
Rita Bonucchi -
- socio Apco-CMC
Le potenzialità del web mi hanno portata
a ridefinire il mio modello di business consulenziale
Q
uando, nella primavera del
1995 di ritorno dagli Stati
Uniti, comprai una confezione simile a quella del latte e
un modem, non immaginavo
quale impatto avrebbero avuto non solo sulla mia vita personale ma anche e soprattutto
su quella professionale.
Invece del latte, trovai davanti dei libriccini
e dei floppy disk che, in maniera alquanto
complicata, permettevano di utilizzare una
connessione offerta da Agorà.
Quella prima connessione ha modificato
profondamente il modello di business di Bonucchi e associati srl e la sua politica di marketing. Oggi i nostri rapporti con le aziende
clienti nascono, si sviluppano, si concretizzano ogni giorno sul web, per il web, con il web
e grazie al web. Le nostre politiche di comunicazione, ad esempio, si fondano prevalentemente sui contenuti che pubblichiamo su ciò
che non è più un sito ma è piuttosto un “blogito”, ovvero una presenza web che presenta
le caratteristiche del sito e del blog.
La nostra reputazione si forma prevalentemente sui social network, inizialmente Linkedin e oggi sempre di più Twitter, oltre al
vecchio caro Friendfeed, che ormai non frequenta quasi più nessuno.
Sono stata invitata più volte a raccontare quello che è il nostro approccio di fronte a questi
cambiamenti. Quali sono allora le conseguenze
di un utilizzo intensivo degli strumenti web, in
particolare quelli che vengono semplicisticamente raggruppati nella definizione web 2.0?
Tre sono le aree in cui questi strumenti hanno
realmente cambiato la nostra vita: quella delle informazioni (aggiornamento, reperimento,
documentazione e ricerca), erogazione del
servizio, deontologia e riservatezza.
Per quanto riguarda la parte delle informazioni, in Bonucchi e associati siamo sempre online e l’utilizzo dei social network non subisce
limitazioni. Una volta alla settimana, inoltre,
www.apcoitalia.it
vediamo cosa ci siamo persi delle conversazioni online, quando il ritmo del lavoro impone
di concentrarsi e permette solo un’occhiata ai
social media. Recuperiamo molte segnalazioni interessanti, spunti favolosi, contenuti per
l’aggiornamento e materiali per i progetti che
abbiamo in corso. Il verbo che usiamo per descrivere tutto questo è “studiare”. Ci facciamo
aiutare anche dai feed reader e recentemente
da strumenti di content curation.
Per l’erogazione del servizio, invece, abbiamo
notato che l’accessibilità delle videoconferenze le ha fatte diventare le forme più naturali di lavoro tra clienti e colleghi. Richiedono
nuove abilità e anche un nuovo galateo professionale. L’avanzamento dei progetti viene
reso accessibile attraverso piattaforme dedicate e questo cambia completamente il ritmo
classico del rapporto con il committente.
Tra gli impatti, legati alle potenzialità del
web e in particolare del web
2.0, dimentichiamo sempre quello più
critico. Clienti e
colleghi, se vogliono, possono
seguire i nostri
aggiornamenti
con l’effetto di rimanere più informati sulla nostra
evoluzione professionale, ma a volte
una conseguenza è
che si spaventino di
fronte a spostamenti
o missioni all’estero
e arrivino a pensare
che la disponibilità del consulente sia limitata. Questo è
uno dei motivi per cui raccontiamo abbastanza
della vita professionale, ma non utilizziamo la
geolocalizzazione, che può generare un effetto
“spaesamento” tra i clienti. Può darsi che io sia a
Kuala Lumpur, in videoconferenza con un cliente italiano, ma contemporaneamente esca un
articolo programmato sul blog a proposito di un
evento e su Twitter qualcuno rilanci un mio contenuto su un altro cliente. Alcuni interlocutori
con uno stile di lavoro più classico mi chiedono:
“Lei mi sembra tanto impegnata”.
Terza e ultima area a cui dedicare particolare
attenzione è quella del rispetto dei codici deontologici e, in particolare, delle necessità di
riservatezza che le aziende esprimono. E’ naturale che durante una riunione, a volte, venga la tentazione di twittare qualche giudizio
un po’ sarcastico o anche semplicemente di
commentare processi aziendali e innovazioni
ritenute interessanti o semplicemente ciò che
si sta imparando da un incarico. Personalmente, con grande fatica, limito moltissimo la pubblicazione di informazioni e contenuti relativi
a clienti, anche quando resi anonimi e privi di
riferimenti. Ho compreso, nel tempo, che la
maggior parte dei clienti li ritiene comunque,
di solito a sproposito, riferiti alla propria azienda. Mi spiego meglio: quando mi è capitato
di fare riferimento a debolezze diffuse nelle
piccole e medie imprese oppure a lacune nei
processi di comunicazione interna o ai problemi dell’approccio aziendale ai social network,
mi sono sentita rinfacciare da qualche cliente
il fatto di aver portato sul blog commenti o
perplessità riferiti alla loro impresa. In realtà
questi miei pensieri erano rivolti alla gran parte
delle aziende con cui vengo a contatto.
Per concludere: il web, in tutte le sue articolazioni ed evoluzioni, impatta su tutti i processi,
rende obsoleti molti degli strumenti sui quali
abbiamo costruito la nostra professionalità,
rende la concorrenza più fluida e allargata
e richiede di mettersi in gioco ogni giorno.
Combinato con l’internazionalizzazione è, per
il mestiere del consulente di management,
come uno tsunami e noi ci siamo dotati di una
tavola da surf.
2
RIFLESSIONI
Michele Coletti -
- socio Apco-CMC
LinkedIn, social network di elezione
per i consulenti di management
H
o aperto un account LinkedIn
nel 2004, ma certo non posso
considerarmi un pioniere, infatti un collega svedese me ne
aveva già parlato dieci anni fa,
anche se il network è diventato operativo solo
nel 2003. Da allora ho sempre aggiornato il mio
profilo, ma in quegli anni per essere considerati
professionalmente bisognava avere il sito Internet, con tutti i mal di testa che ne conseguivano
per mantenerlo completo, indicativo delle attività svolte e ragionevolmente attrattivo. Oggi il
mio biglietto da visita contiene ancora l’indirizzo
del mio sito, ma più per un riflesso condizionato
che per reale utilità. Infatti LinkedIn, Twitter e
il mio blog sono da me utilizzati molto più frequentemente delle mie pagine web che giacciono nell’etere, ahimè, piuttosto trascurate.
Così mi capita sempre più spesso di inserire nella firma delle mie email l’indirizzo del mio profilo
LinkedIn piuttosto che quello del mio sito. Credo che tutto ciò appartenga al vissuto di molti
altri colleghi, mentre forse più interessante è la
mia esperienza come fondatore e gestore di varie comunità online, in particolare su LinkedIn
perché è da sempre rivolto alla sfera professionale e degli affari. La prima community di consulenti che ho costituito è stata il gruppo Certified Management Consultants (Cmc), aperto
ai soci Cmc di tutte le associazioni accreditate
presso l’Icmci. Siamo partiti nel 2008 grazie
all’illuminata disponibilità di Francesco D’Aprile, allora presidente di Apco e vice-presidente
di Icmci (che oggi presiede) ad appoggiare l’iniziativa. Questa community ha avuto un grande
impatto culturale perché per la prima volta mostrava l’utilità dei social network e la possibilità
di gestire iniziative dal basso, mentre dal punto
di vista sostanziale ha avuto meno successo. Infatti ad oggi i membri sono poco più di duecento sugli oltre diecimila Cmc nel mondo. Inoltre
le discussioni, pur se afferenti a temi legati alla
professione e di ottima qualità, hanno generalmente un seguito limitato. Sono molteplici
3
le ragioni di questo risultato parziale, a partire
dall’assenza di animazione attiva. In particolare,
la proliferazione dei gruppi Cmc nazionali ha diluito il potenziale di crescita dato che probabilmente i mercati della consulenza sono ancora
in gran parte limitati da barriere linguistiche e
culturali. Ciò nonostante, il migliaio di richieste
di accesso al gruppo da parte di consulenti non
certificati mostra l’interesse per una commu-
nity di questo tipo. A livello italiano, due sono
le iniziative da sottolineare, entrambe legate
alla volontà di Marco Beltrami che dal 2009 è
il presidente di Apco: la prima è il rifacimento
del sito Internet in chiave decisamente Web
2.0, in particolare la scheda dei soci consente
ai visitatori di accedere direttamente agli account Facebook, LinkedIn e Skype del profilo
selezionato. Inoltre le schede possono essere
corredate con Feed Rss alimentati da blog e
account Twitter del socio.
L’altra iniziativa di rilievo è la costituzione su
LinkedIn alla fine del 2009 del gruppo Professione Management Consultant. Questo
social network che vanta in totale 150 milioni
di iscritti è coerente con la missione di Apco
di aggregare i consulenti di management e
offrire loro spazi di confronto e visibilità. Il
gruppo conta oggi su ben più di mille partecipanti, il che ne fa la più grande community italiana della consulenza di direzione.
La forza del gruppo sta nella sua apertura a
tutti coloro che si interessano a questo settore, comprese le imprese clienti. Il 61% dei
membri operano nel management consulting
e il 36% hanno un profilo Senior, seguiti da Manager, Owner e Partner (tutti con l’11% ciascuno). Come ci si poteva aspettare, il baricentro
della community è Milano, dove gravita il 27%
dei membri, seguito dal Veneto e da Roma. Ciò
che caratterizza il gruppo è la sua attività, in
particolare fervono le cosiddette Discussions,
una ventina solo nell’ultima settimana. Si tratta
quasi sempre di annunci e di documenti proposti dai membri che vedono nel gruppo Professione Management Consultant una platea
ideale dove veicolare proposte e contenuti. Il
gruppo è particolarmente interessante anche
per Apco, perché costituisce una modalità diretta per comunicare notizie ed eventi anche ai
colleghi che non sono soci. Inoltre nella sezione Jobs sono visibili tutti gli annunci relativi a
posizioni aperte in società di consulenza. Nel
corso degli ultimi mesi è stato aperto anche
un canale YouTube dal titolo ApcoAssociazione sul quale abbiamo caricato una ventina di
video istituzionali ed estratti da nostri convegni. Si è trattato di un investimento di un certo
rilievo che si inserisce nello sforzo di Apco di
abbracciare la multicanalità, per avvicinarsi
ulteriormente ai consulenti di management
che non sono ancora soci e, al contempo, offrire ai clienti della consulenza elementi per
valutazione la qualità dell’offerta. Oggi la sfida
è da una parte stare al passo delle tecnologie
che cambiano continuamente per sfruttarne al
meglio le potenzialità e, dall’altra, riuscire con
risorse limitate a fare leva e creare sinergie tra
questi diversi canali.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 7-8/2012
PAROLA AGLI STUDENTI
Anche in questo numero di Meta ospitiamo interventi degli studenti del Master of Science in Management Consulting della
Business School di Grenoble (Ggsb). Ricordiamo che Apco ha con Ggsb un accordo di collaborazione, per il quale gli studenti
diventano nostri soci. Troverete in queste pagine tre articoli che abbiamo lasciato in inglese perché si riferiscono a realtà
internazionali. Il primo articolo a firma di Jennifer Smith, statunitense che ha rinunciato a studiare nelle prestigiose scuole
americane per venire a conoscere la realtà europea, si concentra sulle opportunità che offre il web 2.0 e riepiloga le attività
principali svolte dalla classe durante l’anno di corso. Ricordo che il Master of Science, equivalente a una laurea magistrale
italiana, è composto da un anno di aula full time seguito da un anno per l’elaborazione di tesi a contenuto professionale.
Gli altri due articoli sono firmati da due studentesse indiane, di cui una già con una significativa esperienza di lavoro, ma
entrambe con un solido background IT (Information Technology). L’articolo di Smriti Sonam è interessante per tutti coloro che
stanno cercando un’occupazione o nuove opportunità professionali all’epoca del web 2.0. Ci sono spunti di riflessioni utili
anche per chi si occupa di ricerca e selezione del personale. Infine, il pezzo di Nabanita Choudhury è molto indicato per tutti
coloro che, pur consapevoli di quanto sia necessario essere presenti sul web, fanno fatica a fare il primo passo. Nabanita ci
rassicura e incoraggia offrendo consigli semplici ed efficaci su come iniziare a gestire la propria identità digitale. Learning Web 2.0
as management
consulting students
di Jennifer Smith
This year at Grenoble Graduate School of
Business (Ggsb), our MSc in Management
Consulting program members embarked
on ambitious projects to find value added
propositions for the current challenges facing general business operations. Similar
to the concept and application of Web 2.0,
analysis and problem solving in business is
constantly evolving and locating solutions
tends to require the savviest technology
available. While working with global, regional, and local businesses, our class of future
consultants has learned the importance of
providing recommendations with the balanced amount of technology which is constantly evolving and user-friendly, sustainable
properties. Our business projects including
some independent program-led initiatives
were spread throughout the year with varied
durations depending on the project needs
and course requirements. Focal projects
that granted more direct exposure to the potential of Web 2.0 include our second annual
GGSB Mobility Conference, our Management
Consulting Club webpage, and multiple live
business cases with innovation driven enterprises including Cap Gemini.
Regular contributions are made to enhance our webpage which has served as
a platform to strengthen our program’s
alliance with key management consulting
www.apcoitalia.it
partners like Apco and the International
Council of Management Consulting Institutes (Icmci). Capitalizing on this exposure to best consulting practices, we have
been able to integrate our lessons learned
from these organizations, our live business
cases, and our courses into a blog shared
with alumni and industry professionals as
well as tagged on key partner sites.
Our Mobility Conference, themed “Optimizing the Supply Chain through Mobile
Technology”, addressed a substantial issue
that is plaguing global business operations
while providing new ideas to our partners
and guests from the Project Management
Institute (Pmi) and the American Chamber
of Commerce (Acc). Structured as an open
forum combining a panel of experts in supply chain and mobility, we were successful
in cultivating new contributions at the crux
of current logistics and resource planning
issues challenging businesses today.
As the multitude of Web 2.0 options increases with Web 3.0 and 4.0 on the horizon,
our primary responsibility as future consultants has been to find the technology
balance that help our companies differentiate themselves with a sustainable functionality. Throughout our client projects,
we have aimed to improve client to business and business to business exchanges
through providing dynamic, transparent,
and integrative services using combinations of ecommerce, mobile commerce
and u-commerce options.
Web 2.0 and the modern
job-seeker
di Smriti Sonam
In last decade technology has changed
many faces. It has not only effectuated a
technical transformation but has socially
revolutionised the world. Distance is just
a word today, the word ignorance also lost
its meaning many years back! What we see
around us today is a compact, interconnected, savvy world with abundance of
data and information catering to the appetite of millions of information seekers. Networking is the buzz word these days.
Thanks to the ubiquitous presence of social
media websites like Twitter (twitter.com),
Linkedin (www.linkedin.com) and Glassdoor (www.glassdoor.com), every critical and
crucial information is within reach these
days. Potential job seekers can take help of
these sites to keep themselves abreast with
the latest job market trends. Not only this,
one can follow the desired company via LinkedIn and can easily get in touch with the
people working for the respective enterprises. This helps in augmentation of networking opportunities getting people closer to
the corporate world. While sites like Facebook (www.facebook.com) and LinkedIn
helps us network, BranchOut (branchout.
com) and Twitter provides the most crucial
information giving a comparative edge and
placing the job seeking candidates in better
position looking forward to the acute nuances of salary negotiation and benchmarking.
4
PAROLA AGLI STUDENTI
Glassdoor is another very useful communal
site that just not only offers free internal look
at various companies and jobs but it also has
a unique feature called “employee generated
content” that gives a very clear insight on the
some of the issue that bother the job seekers.
Be it company reviews, interview questions or
for that matter remuneration comparison, all
kind of feeds are served on this platter that interests the palette of millions of jobseekers. It
will not be an exaggeration to say that various
domains of web 2.0 like social media and eportfolio have provided an extra momentum
to the networking opportunities and have
given new dynamics to the whole job search
adventure.
While social media has become an integral aspect of today’s inquisitive generation some other web 2.0 tools like Stumble
Upon (www.stumbleupon.com), Evernote
(evernote.com), Dropbox (www.dropbox.
com), Tech Crunch (techcrunch.com), Google docs, RSS, Blogs and Podcasts can also
be of great help in the job search process.
Cloud based software suites like Dropbox
and Evernote help people store the important personal data on cloud that can be
timely updated, synchronised and accessed from any place having internet access.
Hence providing the leverage to go mobile and stay focussed and informed at all
the time. Blogs and podcasts facilitates in
asynchronous communication unlike those
one sided communication of web 1.0 where
one could just read but not add or enhance
the information to a next level. One can use
Blogs and Podcasts effectively and can develop a parallel world of intellect and curricular activities which in fact are the extra
eye candies that some elite organisations
look for. Furthermore, websites like Youtube (www.youtube.com) and Slideshare
(www.slideshare.net) give valuable information ranging from useful interview tips to
helpful slides about the company to which
a candidate is applying. Today with more
than a billion users web 2.0 has shrunken
the world by creating a dense network all
around. With so much information nothing
seems impossible.
5
But, I don’t have an article
in me…!
di Nabanita Choudhury
In this age of user generated content when we
all seem to have our personal printing presses
in the form of blogs and social media websites,
what if you were to find yourself unable to author anything new at all? I suppose this is a particularly disquieting thought for someone who
finds himself watching from the side-lines as the
internet churns out whole generations of highly
articulate users who are creating and shaping
opinions across cultures and geographies.
People aspiring to create their personal online
brand are often advised to start off by posting
comments on other writers’ blogs and discussion threads and graduate to authoring their
own articles and pages. This is undeniably
excellent advice, especially when you are still
not sure of the subjects that you’d like to write
about or when you are yet to find your “voice”.
But what if you still find it difficult to take the
next step, or for whatever reasons, you never
succeed in creating your own full-fledged articles, something that is considered so important
when it comes to creating a body of online work?
Does it mean you are destined to be never found
on a google search (beyond the now mandatory
LinkedIn page) by anyone interested in you, and
critically by recruiters and prospective employers? And if I could be a bit more dramatic, does
it mean you are going to be one of those who
would never leave their footprints, albeit digital,
on the “sands of times”?
While I am sure there are millions of people out
there who are quite content to remain “googleobscure” so long as it does not come in their
way of finding good jobs, I would like to believe
that it makes sense to have a web-presence; if
for nothing else, to create and sustain a growing
network of friends, colleagues and acquaintances. We value our networks for various reasons
- from the very mundane like finding a job to
the more evolved human need for recognition.
Therefore, being able to stay in touch by sharing
what one is thinking and thereby encouraging a
debate and discourse is undoubtedly a valuable
capability. And if doing that also ensures we acquire an interesting “web-profile”, there is every
reason to make the effort.
Many would agree that our online experiences
closely approximate our offline ones. In real life
if you are someone who listens carefully and reacts intelligently to a discussion and enriches it
by introducing new, interesting angles, why not
do just that even when you are online? Be the
guy who makes every web-discourse come alive
by contributing hitherto unexplored issues and
facts. If you can play that role consistently, in a
constructive and respectful manner, chances
are that you will find yourself among that rare,
much sought-after group of “opinion shapers”.
People will look out for your comments and before long you will have built up an enviable reputation. If you keep this up for a sufficiently large
number of discussion groups and blogs you
are bound to grow your network too with some
excellent contacts. There is a practical side to it
too: it takes more time to write something from
scratch. But as an intelligent reader and “reviewer” you can be more prolific. You can also
cover a range of subjects that you are interested
in. Finally, if this is a route that you’d like to take,
maybe you should also consider using your full
name (to facilitate searches)!
The point is there may be as much merit in
being a constructive reviewer as there is in
being an author. And I dare say that you can
go on being just that so long as your contributions are meaningful and of high quality. I
would go as far as to say that in an age when
everyone is encouraged to publish as much
as they can and as fast as they can, there is
a need for people who can maintain a distance, see the gaps in the arguments and the
conversations and draw people’s attention
to them. At the same time, people who write
need people who read and react. Therefore, I
would like to believe that by playing the role
of the reviewer you are creating IOUs. When
you start to write, they will return the favour!
So, my suggestion to anyone who thinks, “But
I don’t have an article in me…!” would be
this: don’t be pressured into authoring your
own pages. Sit back and observe the game,
look for the holes in the logic, help unearth
the real issues, look for opportunities to enrich with facts and figures, and if nothing else,
play the devil’s advocate. Your contribution
will not go unnoticed.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 7-8/2012
IRRIVERISCO
Marco Granelli -
- socio Apco-CMC
Taggati nel 3.0
“Il web 2.0 è una nuova visione di Internet che ha appena cominciato a influenzare il nostro modo di lavorare e
interagire con le informazioni in rete.
Web 2.0 non è un software specifico né
un marchio registrato dai Microsoft o
Google, ma un insieme di approcci per
usare la rete in modo nuovo e innovativo. Web 2.0 si riferisce alle tecnologie
che permettono ai dati di diventare indipendenti dalla persona che li produce
o dal sito in cui vengono creati. L’informazione può essere suddivisa in unità
che viaggiano liberamente da un sito
all’altro, spesso in modi che il produttore non aveva previsto o inteso. Questo paradigma del web 2.0 permette
agli utenti di prendere informazioni da
diversi siti simultaneamente e di distribuirle sui propri siti per nuovi scopi”.
Ecco fatto, il 2.0 parte così! Vi ho appena trasmesso una serie di frasi trovate
sul sito MasterNewMedia.org.
Ma qui la cosa si fa molto specifica,
parlare di queste cose non è mica uno
scherzo. Allora ho trovato qualcuno che
può certamente aiutarmi. Eccolo qui, vi
presento Stefano Zanzucchi, in assoluto
il consulente più simpatico e irriverente
che io conosca. Zanzucchi lavora da 25
anni in pubblicità e ha creato campagne
pubblicitarie per Chrysler, Coin, BTicino, Misura, Jeep, Ferrovie dello Stato.
Ora è consulente di comunicazione e
per le questioni web lavora con Aicod.
it, una delle web agency più avanti nel
social marketing.
Ma cosa diavolo succede, uno non
fa tempo ad adattarsi al web 2.0 che
già si lavora col web 3.0. A che punto
siamo arrivati? E soprattutto, come ci
si raccapezza? Calma, calma! Qui c’è
gente che è ancora al web 0.0 non-socome-si-usa-ma-lo-uso-lo-stesso. Hai
mai provato a cercare un alberghetto
www.apcoitalia.it
per un fine settimana in un posticino
fuori mano? Hai mai cercato una vacanza, chessoio, in Francia? Ecco, dal
giorno dopo – e poi per mesi! – ricevi la
stessa pubblicità, dello stesso posto o
di altri 40 lì vicino anche se tu in quel
posto non ci sei andato mai. Bisognerebbe introdurre il reato di e-stalking!
È il prezzo dell’interconnessione globale, caro Stefano, non trovi? Non c’è
medaglia senza risvolto negativo, d’accordo, ma qui si tratta di autolesionismo pubblicitario: pagare per perdere
clienti è una forma di masochismo davvero estrema! Voglio dire, se mi piace
il vino rosso di qualità, Facebook, Google, LinkedIn lo sanno e mi presentano pubblicità compatibili col mio gusto. Ma se chi fa pubblicità tradisce le
aspettative e mi rompe (…i cosiddetti)
con insistenza, Google si accorge che io
non apprezzo la proposta e fa pagare di
più i clic dell’inserzionista. Il lato bello
della medaglia è che paga meno chi è
più coerente con le promesse e interessante con le proposte.
Allora è facile: basta cambiare pubblicità ogni tanto...
Ma nooo! Qui si tratta di un’evoluzione
culturale, caro Granellik. Il web 2.0
consente l’interazione tra utenti e pagine, permette ai navigatori di dire la
propria in blog e forum, chiaro? Ecco,
il web 3.0 è social: utente e contenuto
sono legati tra loro dall’interesse vero
dell’utente stesso. Ho detto “vero”!
Se si fa pubblicità online fermandosi
alla superficie, proponendo qualsiasi
bottiglia di frizzantino a uno che colleziona Château Margaux, ci si tira la
zappa sui piedi. Il web 3.0 chiede agli
inserzionisti sempre di più: maggior
ascolto prima di tutto. Ascolto per
capire, interagire, correggere. E poi
più informazioni, più modi di presentarsi a più clienti, più proposte, più
apertura.
E allora dove va a parare un consulente
nel 3.0?
Proporrei: curiosità nel capire, chiarezza nel definire gli obiettivi della comunicazione, onestà nel rapportarsi col
pubblico dei navigatori-clienti. E poi
c’è la competenza. È importante lavorare con chi conosce bene i social network. Facebook, Twitter, Linkedin e ora
Instagram, Google+ o Pinterest: ognuno
ha caratteristiche diverse. Twitter, per
esempio, non serve a promuovere prodotti ma è ottimo per stabilire relazioni
con social influencer, blogger, media...
E ogni network ha le sue caratteristiche. Insomma, mai usare un martello
per avvitare lampadine!
Grazie Stefano, accidenti che complessità, mi sa proprio che il consulente
sciamano sta per essere cacciato dal
villaggio globale!
6
Rivista dei consulenti di management
el
o
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6
insieme attraverso oltre
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO
- [email protected]
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - [email protected]
Più
forti
dopo
la
crisi
Meta: uguale e… diversa
Voglio essere provocatorio: la crisi è stata dolorosa, ma non è stata negativa in ogni aspetto.
Ha colpito il mercato e sicuramente i consuPer
tanti
aspettavo
l'uscita
lenti, ma
non anni
tutti l’hanno
subita nello
stesso
bimestrale
di Meta
con curiosità;
mi
modo e non tutti
sono rimasti
passivi.
chiedevo sempre che cosa vi avrei
Intanto, ci ha obbligati a uscire dalla nostra
trovato, quale stimolo.
comfort zone, a far emergere inefficienze e reMeta è per me uno dei punti forti di
taggi del passato che, con mercati stabili o in
APCO, una lettura agile e stimolante,
crescita, non
primo risultato
qualcosa
dicomparivano.
prezioso daUnpreservare
e
della crisi è, Ora
quindi,
miglioramento
della
sviluppare.
houn
il piacere
di aprire
qualità media
dellanumero
consulenza
questo
primo
del“sopravvissuta”.
2010 e lo
Tuttavia,
come
dicevo,
le
capacità
faccio con con orgoglio diereazione
con
sono state disomogenee:
le società
l'impegno
a cercarein generale
comunque
di
migliorare
Meta, hanno
di renderlo
grandi hannoancora
reagito meglio,
avuto la
sempre
più
luogo
di incontro
e
capacità e le
risorse
per investire
su nuovi apdiscussione
fra
tutti
i
consulenti.
procci e soluzioni, anche se questo è passato
spesso tramite violente e feroci azioni sull’orCome
linea
editoriale
ganico. Per
piccole-medie
societàvogliamo
e consulenti
affrontare,
2010,è ildisomogenea,
futuro della
individuali, lanel
situazione
con
consulenza, quali sono i temi di
impatti diversi. Ma è chiaro che stiamo sempre
frontiera che si aprono di fronte a noi,
parlando della “media del pollo” e nella realtà
provare a capire quali nuove sfide si
ogni caso fa storia
a sé.
avvicinino
e quali
professionalità siano
Questo discorso
vale nella prospettiva
aziennecessarie.
Desideriamo
avere ancor
dale,dialogo
per la vitacon
dellevoi
società;
ma leciorganizzapiù
lettori,
serve
zioni, e la cosa
consulenza
di più,
sono fatte
sapere
ne ancora
pensate.
Abbiamo
cdirpersone,
e a t o di
l aimpegno
c a s eel ldia esperienze
d i p oche
s t ain
proprio
per
[email protected]
questi mesi sono spesso state
molto dolorose.
ricevere
vostri ridefinire
commenti
e i vostri
E’ difficile ei sfidante
il proprio
modelsuggerimenti.
lo di business e la propria offerta, difficile intelVenendo
a questo
numero,
parleremoIl
lettualmente,
ma anche
psicologicamente.
d
i “d i v
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t à ” , che
t esimpuò
a riuscire,
s f i d a nsitpuò
e,
mercato
ciedice
complesso,
che innon
esauriremo
ripartire cambiando,
maniera
più o meno
probabilmente in una sola uscita. È un
profonda, quello che si faceva prima, affronargomento ricco, ampio, che ci tocca
tando anche nuovi percorsi di carriera. Tutto
professionalmente ma anche nel nosciò non
è indolore:
molti“personale”.
nostri colleghi ci sono
tro
intimo,
nel nostro
riusciti,
sono ripartiti,
ma a prezzogenere,
di grandi
Le
dimensioni
sono molteplici:
sofferenze,
momenti
di scoramento
e di riflesrazza,
età,
orientamento
sessuale,
sione sulle certezze
(?) professionali
acquisite
religione…
Nell'affrontare
il tema
si
in tanti anni dipregiudizi,
lavoro. Noiproblemi
consulentisociali,
abbiamo
mescolano
un forte senso mode.
di immedesimazione,
crediamo
normative,
Le aziende
non
sanno
si tratti
di costretti
minaccia
o
in ciò chesefacciamo;
essere
a rimetopportunità.
tere tutto in discussione è difficile, doloroso.
Servono consulenti di direzione
moderni, preparati, in grado di
1
indirizzare
le aziende ad affrontare con
suc- cesso il problema, consulenti che
1
ommario
ommario
Numero 10 - Ottobre 2012
Numero 3 - marzo 2010
Editoriale
Editoriale
Più
forti dopo la crisi
Meta: uguale e...diversa
Riflessioni
Forse queste esperienze sono quelle che fanno
sentire noi consulenti dei lavoratori normali e
non una categoria privilegiata per motivazione,
capacità e, in alcuni casi, redditi.
In questo numero di Meta vogliamo provare
a esplorare questa dimensione, a conoscere
alcune storie personali e a capire come alcuni
aiutino a trasformare la diversità in
nostri
colleghi hanno reagito. Nel futuro vorrei
ricchezza.
proprio che APCO avesse sempre più la capacità,
il coraggio e l’energiacredo
di essere
di supporIo personalmente
molto
in
to
ai
colleghi
che
vivono
queste
esperienze.
questo tema, è un punto che ho trattato
Ilanche
primonel
articolo
presenta
una storia dura,
un
discorso
all'assemblea
del 20
licenziamento
in una grande
società
di consunovembre; sostenevo
che
per APCO
è
“di grande
attualità
vivere
diversità
lenza
con tutte
le riflessioni
che la
un’esperienza
come
unacomporta.
ricchezza,
cercareSergio
ciò che
del
genere
A seguire,
Beviunisce
e
avvicina
i
diversi
consulenti
di
lacqua ci racconta l’esperienza della propria
direzione
rispetto ailciò
che liprofessionale,
distingue.
società
nell’affrontare
rilancio
Siamo Mirko
fra noi
diversi
per
per
mentre
Rossi
propone
unacultura,
testimonianambito
di
attività,
per
bacino
za di chi sente il mercato tutti i giorni e reagisce
geografico, per età, per forme
in tempo reale.
contrattuali… mettere tutto questo a
Infine,
Marco Granelli, con la consueta ironia,
fattor comune ci può solo aiutare”.
ci
parla
della necessità
il camAnalogamente
per dileaffrontare
aziende:
la
biamento
che serve
per avviare
diversitàeèdel
unacoraggio
ricchezza,
un tesoro
che
nuove
attività.essere trovato. I consulenti
però deve
Questo
di Meta
è forse
diverso
da aldevononumero
aiutarle
a fare
questo
salto,
a
tri,
più crudo,
più disincantato:
ci può
aiutare
capire
il mondo
e la società in
cui si
opadesso.
aera
essere
sempre pronti ad affrontare il nostro
In questo
numero
dio Meta
abbiamo
futuro,
ma senza
ipocrisie
false certezze.
1
1
2
3
Licenziamento: frammenti di vissuto
Metariflessioni
La
consulenza dentro la crisi
L'opportunità
della diversity
Crisi:
evoluzioni e opportunità
24
Irriverisco
Le cose cambiano
Startupping
thePMI
future!
Consulenti,
e diversity
6
3
Nei fatti
Costruire nella diversità
4
Irriverisco
6
Rivista bimestrale di APCO, Associazione
Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n.
10, ottobre 2012 di Harvard Business Review
Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale
Italiana di
deiAPCO,
Consulenti
di Direzione
Rivista bimestrale
Associazione
eProfessionale
Organizzazione),
Corso
49, di
20121 MiItaliana
deiVenezia
Consulenti
lano,
tel. 02
7750449, fax 02Supplemento
7750427, apco@
Direzione
e Organizzazione.
al n. 3, marzowww.apcoitalia.it.
2010 di Harvard Business
apcoitalia.it,
Editore: StraReview
Italia. Proprietario:
APCOMilano, www.
tegiqs
Edizioni,
Nirone 19, 20123
(Associazione Professionale Italiana dei
hbritalia.it.
editoriale:
Marco BeltraConsulenti Comitato
di Direzione
e Organizzazione),
mi
(direttore
Francesco
D’Aprile,
Corso
Veneziaeditoriale),
49, 20121 Milano,
tel. 02
7750449,
fax 02
7750427,
Rita
Bonucchi,
Fabio
Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it.
li,[email protected],
Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. DirettoStrategiOs
Edizioni,
Via Lanzone
reEditore:
responsabile:
Enrico
Sassoon.
Registrazione
2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato
Tribunale
Milano
217 del 21/3/2005.
editoriale:
Marcon.Beltrami
(direttore
Progetto
grafico
editoriale:
astralys
editoriale),
Francesco
D'Aprile,
Rita srl.
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco
quattro contributi: Ivan Scalfarotto
Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico
presenta lo scenario e gli spazi per la
Sassoon. Registrazione
Tribunale
n.
INSERTO
REDAZIONALE
Meta
- n°Milano
10/2012
consulenza mirata alla diversità, Rita
217 del 21/3/2005
Bonucchi ci propone alcune esperienze
Meta - n° 3/2010
RIFLESSIONI
Licenziamento:
frammenti
di vissuto
Socio APCO
Non sono mai stata eccessivamente garantista né ho mai ritenuto “illecito” licenziare. Ho
sempre creduto fosse strumento necessario
a permettere un’auspicabile flessibilità e
possibilmente garante di una qualche meritocrazia. Per questo, devo ammettere, credo
di aver anche pensato che chi viene licenziato in fondo in fondo qualche responsabilità la
abbia e che nessuna azienda si tagli il braccio
destro prima del sinistro.
Per fortuna poi c’è la vita che aiuta a spazzare
via i preconcetti e a darti una sonora lezione.
Perché la realtà può essere anche un’altra e
in una fase storica come questa dove sempre
più dirigenti (ad esempio in Lombardia oltre il
20%) è forzatamente a spasso, capire qualcosa in più di questo fenomeno pare doveroso.
Una prima cosa che si impara essendo licenziati è che non importa quanto “attrezzati” si
sia per affrontare questo evento a livello individuale, né quanto si fosse o meno legati
all’azienda in modo viscerale o quanto bisogno si avesse di quell’entrata mensile. Perdere il lavoro è in ogni caso un trauma, vissuto
e percepito in modi e tempi diversi, ma comunque un trauma profondo per tutti.
Qualcuno in questi mesi mi ha detto che il
suo terapista lo aveva consigliato di stare
alla larga da chi ti pungola a metterti tutto
alle spalle al più presto. Credo sia giusto perché non è sempre così facile farlo e occorre
essere pazienti con se stessi. Si tratta di un
lutto che va metabolizzato con i suoi tempi e
i propri modi e chi non riesce a capirlo va lasciato perdere. Ti accorgi presto che non tutti, affetto e stima a parte, sanno capire cosa
dire e come starti vicino. Impari ad accettare che sei stato licenziato e per molti il solo
commento sensato da farsi e’ “Periodaccio.
Succede a molti”. E tu hai finito di essere tu,
con la tua storia.
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E’ poi vero che chi ti sta attorno ha necessità
di rimettere le caselle in ordine e ristabilire
una qualche normalità. Però la tua non c’è
più. La tua vita di prima non c’è più. Non ci
sono più, in un istante, le cose belle che hai
creato in tanti anni e quello che tu rappresentavi all’interno della tua organizzazione
per le persone con cui tanto hai condiviso nel
tempo. Queste cose ti sembrano improvvisamente e irrimediabilmente evaporate e purtroppo in parte lo sono, seppure le relazioni
vere e ciò che di buono si è fatto io voglio credere lasci una traccia.
Il mondo però continua a girare, gli ex colleghi sono costretti a rimettere insieme un loro
quadro all’interno del quale in fondo per te
ci sarà qualcosa di meglio e ti rimetterai presto in sesto. Tutti hanno bisogno di liquidare
quanto accaduto e riconciliarsi con la propria
routine nel modo più armonico possibile.
Così rimani un po’ tu quello esterno, a vivere
una vita che non ti pare neanche più la tua,
a dover improvvisare ragionamenti su cosa
fare da grande dopo aver per anni abdicato
all’azienda, tutta la tua capacità di essere indipendente e la tua imprenditorialità.
Tu che eri abituato a gestire complessità
enormi, ti trovi in 10 minuti senza computer,
i tuoi dati, i contatti, la mail, il tuo telefono,
l’auto e inciampi in complicazioni stupidissime anche solo per riportarti a un primo grado di semiequilibrio.
Sembrano sciocchezze ma non è banale accettare di non riuscire a fare una telefonata
perché la scheda acquistata al volo quel fatidico giorno tornando dall’ufficio non ha attivato la portabilità come promesso, per cui
non funziona, il credito che hai caricato non
c’è, la linea dati nemmeno. Ti ritrovi come
un teenager a sperare che siano gli altri a
cercarti perché tu sei isolato dal mondo nel
momento in cui forse avresti più bisogno di
parlare con qualcuno. Molti hanno requisito
telefoni e PC regalati ai figli o preso in prestito la macchina di parenti e amici. Quella
macchina che rappresentava anche l’indipendenza e che ora non sai se abbia senso
ricomprare prima di aver almeno capito cosa
sarà di te. E lo stesso vale per tutto il resto
perché non c’è niente di complesso, ma l’ef-
fetto sorpresa e l’incertezza del futuro rendono difficili le scelte e ti portano a tenere tutto
in sospeso. Comperare un’auto o aprire una
polizza assicurativa non si riescono a configurare come scelte temporanee.
Procede tutto in questo strano modo, con
giornate spese a capire cosa ti sei perso per
strada fino a correre il rischio di schiantarti al
casello perché si sono dimenticati di dirti che
con la carta di credito aziendale anche il tuo
Telepass improvvisamente non funziona più
e la sbarra non si alza…
Schegge di ordinaria follia. Le giornate si aggrovigliano su complicazioni inutili e tu che
eri abituato a spostare montagne, ti trovi a
riesumare una bici scassata dalla cantina e
a sudare sette camicie al giorno immerso
nell’atmosfera di una calda estate fuori da
quel surreale clima che era il tuo habitat naturale in ufficio, sempre uguale a se stesso, in
tutte le stagioni dell’anno.
A dispetto della razionalità, i primi giorni
sono per tutti orrendi e per lungo tempo gli
up and down continui sia nell’umore, sia nelle forze, oltre al sonno perso e ai malesseri più vari, sono una triste costante. Il fisico
è spolpato, prosciugato, inspiegabilmente
senza forze. Se sei fortunato puoi sperare
nella vicinanza di chi viva una situazione analoga e riesca a supportarti un po’ nei momenti in cui si sente un po’ meglio.
Qualcuno che, come accaduto, venga a cercarti pur non sapendo bene dove abiti, per
tirarti fuori da giorni di completo isolamento
in casa. Il resto del tempo sei solo stravolto
e non hai neppure la forza di ricevere un’altra
telefonata.
Questo complica la ripresa e rallenta la capacità di raccogliere le idee e rimettersi in
sesto. Tra l’altro muovere un primo passo
non è così banale. Inventarsi un lavoro oppure scrivere un CV, aggiornare LinkedIn o
contattare vecchie conoscenze è faticoso
e spesso doloroso. Ti fa passare attraverso
questo senso di perdita di identità infinite
volte al giorno, costringendoti a spiegare chi
fossi, cosa impossibile, o chi sei, cosa che tu
stesso hai la necessità di definire.
Inizialmente, la sofferenza sta nel dover spiegare il ruolo che si aveva e nel rendersi conto
2
RIFLESSIONI
che nulla renda l’idea o sia recepito nella sua
completezza. Successivamente, ti accorgi,
a me è capitato la settimana scorsa, di non
provarci neppure più. Riparti da capo e accetti che ciò che vale è solo quel che sai fare.
I successi del passato non contano più.
Intanto impari a fare domanda di disoccupazione e richiesta di sussidio al Fasi.
Tutte belle esperienze. Qualcuno mi ha anche detto, e in quel momento ammetto di
non averlo gradito molto, che finché non
passi attraverso un licenziamento non sei
davvero maturo, professionalmente. Ci sarà
probabilmente del vero.
Certamente sono molto veri la fatica e il dolore attraverso cui si è costretti a passare
che, seppur qualche volta difficili da capire
appieno persino dagli interessati, ritengo
siano emozioni che meritino attenzione e rispetto.
Una ex collega qualche mese fa mi diceva di
soffrire del fatto che i suoi figli non potessero
più vederla come la donna di prima, quella
che meritava stima e ammirazione e che era
sempre stata per loro un esempio. Questi
sentimenti possono parere assurdi, ma sono
quelli che in realtà ti svegliano la notte e ti
impediscono fino all’alba di riprendere sonno.
Anche perché c’è tutto un altro pezzo di sofferenza che ciascuno di noi si carica e che,
secondo i casi, può perfino essere più pesante della propria: è il dispiacere che sappiamo
di generare in chi sta intorno, l’instabilità, la
delusione e la paura della nostra famiglia che
forse meno di noi può capire le dinamiche
del nostro mondo e che ti carica dell’aspettativa enorme che tutto torni come prima al
più presto. Così ci sono molti che addirittura
non ne parlano in famiglia oppure ai genitori
anziani o malati, per risparmiare loro un dispiacere e si trovano a dover dissimulare i
propri stati d’animo anche in casa per lunghi,
interminabili periodi.
Per fortuna non c’è solo questo e voglio ancora pensare che certe esperienze fortifichino e preludano solo a qualcosa di meglio da
qualche parte in serbo per tutti noi. È solo un
peccato vedere che ognuno debba trovare
da solo la propria strada per uscire da questo
impasse, quasi si trattasse di una strada mai
3
battuta prima.
Sarebbe auspicabile invece, proprio perché
rimettere le cose in movimento ha un’inerzia importante con cui misurarsi, disporre di
qualche strumento di supporto più visibile
ed efficace, una modalità più strutturata e sistemica che ne faciliti tempi e buona riuscita.
La consulenza
dentro la crisi
Sergio Bevilacqua
Esperto
di politiche
per l’impiego
“I clienti non si fanno sentire, rinviano i
lavori, mi dicono che
trovano interessanti le
proposte, ma non ci sono i soldi e quindi non
parte niente. Insomma, per i lavori che ho potrei anche andarmene in vacanza già adesso
che è marzo”. Questa è la crisi: fatturati che si
riducono, ordini rimandati in continuazione,
pochissime giornate fatturate, grandissimo lavoro commerciale che dà pochi risultati. E poi il
grande problema della liquidità e dei costi fissi.
Questa potrebbe essere la fotografia che ritrae
la situazione di moltissime società di consulenza, di grande e piccola dimensione, degli studi
professionali e anche dei liberi professionisti. Il
quadro che emerge non è certo idilliaco, anzi è
di grande pesantezza, fatica e responsabilità.
Nei confronti dei dipendenti, dei collaboratori.
E ovviamente nei confronti dei propri familiari.
Spesso il titolare di una società, da anni impegnato a sviluppare il proprio business, o il consulente con decenni di esperienza si trovano a
chiedersi quali scelte fare, per uscire da una
situazione stressante e a volte insostenibile.
Ma perché parlare di questi argomenti correndo il rischio di aggiungere altra ansia oltre a
quella che c’è già? La scelta nasce dall’intenzione di approfondire i risvolti della crisi che
imprenditori e professionisti della consulenza
si trovano a dover gestire. Approfondire vuol
dire impadronirsi del problema, perché non è
più sufficiente il modo in cui il tema è stato affrontato fino a oggi. L’approccio dei quotidiani,
che si accorgono della crisi dell’imprenditoria
solo quando ci sono fatti eclatanti come il suicidio di un imprenditore, deve essere superato.
Se vogliamo uscire da rappresentazioni limitate legate solo a fatti drammatici, è necessario
scattare una nuova fotografia della crisi che
parta dall’esperienza quotidiana, dalla biografia e quindi dalla dimensione soggettiva di chi
fa i conti ogni giorno con le difficoltà. Solo così
si è in grado di identificare servizi che possono
aiutare il rilancio della consulenza.
“E’ certo che c’è un cambiamento nell’aria. Non so cosa sarà, ma lo sento arrivare.
Questo stato di incertezza ci fa tutti nervosi,
non si sa come tirare avanti”. Questa frase di
Steinbeck1, l’autore che ha descritto la grande crisi del ’29, rende bene il senso degli
eventi in cui siamo coinvolti.
Imprenditori e professionisti della consulenza
che hanno lavorato sul concetto di cambiamento, che propongono servizi alle organizzazioni per gestire gli effetti del cambiamento, si
trovano in una situazione paradossale. Maestri
della gestione del cambiamento, sentono che
la situazione sta cambiando, lo avvertono nei
fatti, negli ordini che non arrivano. Ma la difficoltà a individuare una risposta, un percorso di uscita, produce gli effetti che la famiglia
Joad, protagonista del libro di Steinbeck vive in
modo drammatico. Quel “non so come tirare
avanti” è un dubbio che molti consulenti conoscono bene e hanno affrontato più volte nel
corso di questi ultimi anni.
Allora è utile capire cosa succede quando si
è costretti a porsi la domanda che Tom Joad
si faceva quasi un secolo fa. Il dubbio di cui ci
parla Steinbeck è micidiale, esplosivo. E proprio per questo è utile entrare nel merito e capire la fatica di chi è costretto a decifrare cosa e
come fare, per uscire da una situazione in cui è
difficile “tirare avanti”. Da questo punto di vista
torna utile la lunghissima riflessione nata nel
nostro paese a metà degli anni ‘80 a seguito
della crisi della FIAT che ha avuto pesantissime
ripercussioni sull’andamento dell’occupazione
nel distretto torinese: milioni di ore di cassa
integrazione per le aziende del gruppo torinese e disoccupazione per le persone occupate
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 10/2012
RIFLESSIONI
nell’indotto. In quegli anni, anche loro caratterizzati da un numero impressionante di suicidi,
ha inizio una riflessione sul concetto di perdita
del lavoro2. Gli studi sul tema rimangono confinati nell’ambito della psicologia e psichiatria,
si approfondiscono gli aspetti legati alla patologia: le dipendenze che si alimentano in una
situazione di stress elevato, la depressione. Chi
si occupa di politiche del lavoro sembra però
non accorgersi di queste riflessioni. I primi a
mostrare attenzione a questi problemi sono,
anni dopo, i servizi nati dagli enti locali per sostenere le persone che hanno perso il lavoro e
per favorirne il rientro, i cosiddetti servizi per
l’impiego. Sono rivolti unicamente a dipendenti disoccupati e l’obiettivo è favorire il reinserimento in un rapporto di lavoro dipendente.
Non c’è spazio per il lavoro autonomo e men
che meno per attività di tipo consulenziale.
Questi servizi agli inizi degli anni ‘90 cominciano a riflettere sul concetto di perdita del
lavoro, si capisce che questo non è un evento cui la persona può reagire con un approccio unicamente razionale. Ci si rende conto
che la perdita di lavoro è innanzitutto la perdita di un’identità professionale che mette in
crisi la persona esclusa dall’azienda, ma non
solo da essa. La perdita del lavoro coincide
infatti con l’esclusione da una comunità più
ampia, caratterizzata da stili di vita, tempi,
modalità comunicative: ciò che definisce in
senso ampio il mondo del lavoro3.
Si comincia a pensare anche al lavoro autonomo, intravisto esclusivamente come soluzione per alcune persone che hanno perso
il lavoro dipendente4. Il mondo della consulenza è comunque escluso dalle riflessioni
sulle difficoltà della perdita del lavoro, come
se i consulenti non avessero problemi legati
al calo degli ordini e come se per loro non
potessero essere utili servizi di supporto.
Ma cosa succede all’imprenditore e al professionista nel momento in cui si pongono
l’interrogativo che Steinbeck esprime in
modo così significativo?
Succedono alcune cose che hanno notevoli
similitudini con quelle che vive il dirigente o
il quadro che perde il proprio lavoro. Quando
l’ordine non arriva, la frustrazione è un sentimento inevitabile. Ma quando gli ordini non
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arrivano in modo adeguato per mesi, le emozioni che indistintamente provano il titolare
di una società o il singolo professionista sono
assolutamente simili. Potremmo definirle in
un’unica parola: panico. Con tutti i suoi derivati: ansia, insonnia, difficoltà a fermarsi per capire cosa fare. Fino all’amaro sentimento della
scarsa considerazione del valore della propria
professionalità. I titoli sono diversi ma ciò che
accomuna chi perde il lavoro con chi “perde gli
ordini” è una scarsa considerazione e valorizzazione di sé. E da qui è assolutamente necessario partire, per fornire un supporto efficace
a chi non sa come “tirare avanti”. Perché la
miscela esplosiva costituita dalla scarsa fiducia in sé e dall’ansia di risolvere la situazione
in qualche modo, ha un esito sicuro: bloccare
ogni elaborazione. Ma così come non è vero
che il disoccupato è causa della propria situazione, allo stesso modo il calo degli ordini
del consulente non è dovuto unicamente a
lui. E’ più probabile che la difficoltà a individuare nuovi segmenti di mercato, a leggere
le nuove tendenze del mercato e la domanda
dei clienti siano i motivi che rendono difficile
un riposizionamento dell’offerta di servizi.
Se dalla crisi si esce solo immaginando nuove strade e nuovi servizi come fanno titolari
e singoli professionisti ad acquisire quella sicurezza che è fondamentale alla definizione
di una nuova strategia? Questo è il tema cui
è necessario dare una risposta per evitare la
dispersione di un patrimonio di competenze
e per evitare sofferenze individuali. Ma a differenza della lontana crisi della FIAT disponiamo
ora di criteri per capire cosa fare. Supportare
la definizione di un riposizionamento implica
un sostegno dal punto di vista strategico. Ma
come abbiamo visto questa elaborazione non
può rimanere unicamente nell’alveo della dimensione razionale. E’ necessario prendere
cura dell’aspetto emotivo che riguarda l’autostima e l’identità del consulente.
Sicuramente affrontare i temi in modo esplicito
aiuta perché consente di approfondire le questioni legate alla gestione del cambiamento
che la crisi impone. E se “c’è un cambiamento
nell’aria”, se riguarda il riposizionamento dei
propri servizi e non quello dei clienti, quindi
un tema molto vicino al consulente e alla sua
identità professionale, allora è importante che
sia attrezzato a gestirlo.
Note.
1. John Steinbeck, “Furore”. Bompiani, 1939.
2. Paolo Crepet, “Le malattie della disoccupazione”.
Edizioni lavoro, 1990.
3. Sergio Bevilacqua, Lella Brambilla, “Identità
professionale e accompagnamento degli adulti non
occupati nel processo formativo” in Professionalità
n°28, luglio-agosto 1995.
4.S. Baia Curioni, S. Bevilacqua, J. Haim, C. Marabini,
A. Steli, “Le determinanti dell’apprendimento
imprenditoriale”, Formaper 1993.
Crisi:
evoluzioni
e opportunità
Mirko Rossi,
Senior Consulent
presso MRP
Quando, nella primavera del 2009, fummo
convocati dall’amministratore delegato un
brivido e una goccia di
sudore percorse la mia
schiena. E’ un uomo di poche parole e ci comunicò semplicemente che si prospettava il
rischio di fallimento e riduzione del personale.
Il panorama mondiale lo conoscevamo tutti;
nei primi mesi del 2008 in tutto il mondo, in
seguito alla crisi finanziaria esplosa nell’estate
del 2007, l’economia era in contrazione. Alla
crisi finanziaria scoppiata si era innescata una
recessione, iniziata nel secondo trimestre del
2008, e una grave stasi industriale. Nel 2009
una crisi economica generalizzata, pesanti recessioni e vertiginosi crolli di PIL in numerosi
paesi del mondo avevano fatto il resto.
Ora tutte quelle notizie si concretizzavano anche in quella parte della periferia sud di Milano, nella “MIA” PMI di riferimento. Io sono un
4
RIFLESSIONI
animale strano, privilegio la partnership con il
mercato piuttosto che l’aggressione finalizzata alla singola vendita. Abituato da sempre a
vendere soluzioni e non prodotti con questo
mio approccio, in momenti di crisi, mi nego
quindi una veloce alternativa.
Nella mia mente le possibili soluzioni passavano veloci, ci si confrontava con i colleghi
su come poter assieme risolvere la situazione; ognuno di noi conosceva, forse meglio
dell’imprenditore stesso, le responsabilità interne oltre a quelle esterne. Quando
il mercato funziona si commettono errori,
leggerezze e negligenze che in momenti di
recessione vengono al pettine. Successe la
più classica e squallida delle reazioni umane
in situazioni di forte stress e pericolo: iniziò
lo sport preferito dopo il calcio, lo scarica
barile. Ognuno cercava di pugnalare l’altro
cercando di realizzare la celeberrima locuzione latina Mors tua vita mea. Io mi limitavo
alla difesa personale e di ruolo e assestavo
piccoli colpi di fioretto cercando soluzioni e
non il capro espiatorio da sacrificare.
Già, ma che cosa fare? Gestire e superare
tutte le emozioni negative personali e del
gruppo fu la prima fase. Poi arrivò l’idea!
Dimostrare che concretizzare le 3 citazioni,
da tempo mie compagne, era la soluzione
di questo consulente di provincia da anni al
servizio della metropoli milanese. Le scrissi
su un foglio bianco, a biro; era forse la prima
volta dopo tanto tempo che toglievo le dita
dalla tastiera e tornavo a scrivere a penna
così tanto. Eccole, erano lì, al centro del foglio, mi guardavano con aria di sfida:
1) Scritta in cinese la parola crisi è composta
da due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e
l’altro raffigura l’opportunità (John F. Kennedy);
2) Le parole insegnano, gli esempi trascinano. Solo i fatti danno credibilità alle parole
(Sant’Agostino);
3) Chi sa fa, chi non sa insegna (Lao Tsu).
Riflessioni, flash e tentate soluzioni affollavano la mia mente. Interessante era anche constatare come il pensiero del Tao Te
Ching, separato dal contento iniziale e inserito in quello aziendale, poteva essere il
manifesto del cattivo manager: “Nel governo del saggio, egli tiene vuoti i loro cuori,
5
riempie loro il ventre, indebolisce le loro
ambizioni e rafforza le loro ossa. Fa sempre
sì che il suo popolo sia senza astuzia e desideri e che gli abili abbiano paura ad agire”.
Nelle notti rubate al sonno per le forti preoccupazioni i manoscritti aumentavano,
rileggevo i faldoni delle idee che da anni
collezionavo con maniacale stile di archiviazione e confusione, ispirazioni e possibili
soluzioni si visualizzavano. La svolta avvenne nell’estate del 2009. Le idee raccolte
erano sufficienti per passare all’azione.
Avevo forse colto l’opportunità celata all’interno della crisi? I fatti e il tempo lo avrebbero dimostrato. Era il momento di agire,
di creare e coinvolgere una squadra nella
concretizzazione di questo progetto ritornando agli albori dei principi economici
ovvero il principio del baratto, sfida nella
sfida. Il mio mantra professionale di cercare di lavorare con una realtà forte e con
forti contenuti da sviluppare era evoluto,
dovevo crearlo e venderlo. Gli ordini nel
frattempo continuavano a diminuire e si era
giunti ormai alla fine del 2009. Alcuni colleghi si erano dimessi, l’azienda aveva raggiunto lo scopo di abbassare i propri costi
interni e lo stress diminuì.
Continuavo di giorno a lavorare per portare
ordini e fatturato a Milano e la notte toglievo ore al sonno per lanciare definitivamente
a inizio 2010 la “mia” MDM. Le competenze
sono condizioni necessarie, ma non sufficienti. Bisogna avere la capacità di lottare. Anche
il giusto equilibrio tra teoria ed esperienza sul
campo aiuta a ipotizzare le dinamiche future;
e ancora, non possono mancare grinta, entusiasmo, voglia di imparare, confrontarsi e
capacità di persuadere e di ammaliare gli altri
con i progetti, di trasmettere la visione, perché da solo non vai da alcuna parte.
Ora, nel 2012 la crisi è più critica del 2009
a livello internazionale e nazionale, ma sul
mercato è presente una realtà chiamata
MDM, network di aziende e professionisti,
specializzati nei propri settori e con un unico obiettivo: proporre soluzioni alle esigenze dei clienti. L’azienda di Milano è tornata
a essere in crisi, come del resto moltissime altre in questo anno. MDM, con umil-
tà e tanta fatica, cresce giorno per giorno
dimostrando a sé, ovvero agli affiliati, ma
soprattutto al mercato, che operando in
modo etico, con valori semplici e sinceri,
si possono affrontare e superare i momenti
difficili. MDM è sostanzialmente l’evoluzione
della missione MRP, ovvero un mio sogno,
poi trasformato in obiettivo e ora realtà:
contribuire in modo energico e attivo allo
sviluppo dei servizi in outsourcing, che le
aziende chiedono al mercato, con valori
tanto semplici, quanto spesso dichiarati da
molti e mantenuti da pochi.
L’IMPRENDITORIALITÀ è un valore. Le imprese, attraverso processi di trasformazione,
creano valore; l’identità non è data dalla produzione di beni o servizi, ma dalla titolarità di
una gestione che produce valore attraverso
qualità dei processi. Perseguire, sostenere,
diffondere, far crescere la cultura d’impresa è
un valore, sia verso l’interno sia verso l’esterno.
La CONTINUITÀ è un valore. L’impresa ha
come scopo e valore fondamentale la sua
continuità nel tempo, perseguibile solo andando oltre la logica del risultato immediato, per raggiungere la più efficace stabilità
e continuità del risultato stesso. L’impresa
ha per dote lo sviluppo inteso come crescita qualitativa e non necessariamente solo
quantitativa del valore dell’impresa.
Il MERCATO è un valore. L’impresa sceglie il
libero mercato come l’ambiente più favorevole per ottenere una vera e reale continuità; il mercato va regolato solo per evitare distorsioni. Per converso, in un libero mercato
sono legittimate solo le imprese competitive, in grado cioè di produrre un progressivo
sviluppo con un ottimale impiego di risorse.
Il SISTEMA D’IMPRESA è un valore. Fare sistema tra le imprese e i professionisti è una
necessità oltre che un’opportunità poiché
la competizione richiede di allungare la catena del valore creando sempre più ampi e
trasversali collegamenti.
Essere nel TERRITORIO e nel SETTORE è un
valore. L’impresa è forte e competitiva se è
in grado di confrontarsi e di competere nel
proprio settore di business, ma anche se è
fortemente radicata nel territorio, sia dal
punto di vista culturale sia operativo.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 10/2012
IRRIVERISCO
Marco Granelli -
- socio Apco-CMC
Startupping the future!
Ho una bella foto sul desktop: una visione della Terra presa dalla Luna e fa sempre una forte impressione guardarla.
Ma sì, dai, vedersi da un punto di vista
completamente diverso, così sperduti in
tutto questo spazio, in tutte queste possibilità quantistiche che in gran parte ci
perdiamo. Mentre molti stanno sempre
lì a occuparsi del solito tran-tran, un
universo di immensa potenza creativa si
muove intorno a noi. Creazione, innovazione, trasformazione... lo start up, che
bei concetti! Sono immagini irriverenti,
sono momenti vitali nei quali risiede
la sopravvivenza di tutti noi e cioè: il
cambiamento. Alla faccia di quelli che
ti dicono: “..chi lascia la strada vecchia
non sa cosa trova...”. Oggi parliamo di
strade nuove, di start-up e lo facciamo
con un amico molto interessante, Emil
Abirascid, che ha molto da dirci avendo
creato www.startupbusiness.it. “Grazie
Marco, è un piacere condividere spunti
e riflessioni su questo fenomeno delle
startup e parto proprio da Startupbusiness. È una creatura con due anime: una
è il network, la piattaforma dove chi fa
startup, chi fa impresa, chi finanzia, chi
sostiene lo sviluppo dell’innovazione si
incontra, condivide opinioni, idee, proposte, eventi e molto altro, è l’anima più
privata, quella accessibile ai membri
del network e che eroga pure una serie
di servizi e opportunità grazie anche ai
tanti partner che abbiamo. La seconda
anima è quella pubblica, quella delle
news che pubblichiamo sia in italiano
sia in inglese (unici a farlo), per tenere
il mondo informato di quanto avviene
qui da noi in Italia in questo scenario. È
anche un punto di partenza per chi intende avvicinarsi al mondo delle startup
innovative e non solo quelle che hanno
progetti nell’ambito digitale, ma anche
in biotecnologie, nuovi materiali, robo-
www.apcoitalia.it
tersi in mostra. Come sappiamo non tutti hanno lo spirito imprenditoriale perciò
sarebbe ingiusto dire che con le startup
si risolvono i problemi della disoccupazione ma nel caso qualcuno dei lettori abbia lo spirito giusto, beh questo è
certamente il momento più propizio per
iniziare a sviluppare un’idea, costruirci
attorno un business plan e presentarla a
potenziali partner finanziari e industriali.” Grazie Emil, credo che questa possa
essere una grande opportunità per tutti
i lettori.
tica, energie alternative e tantissimi altri che sono di interesse non solo per il
mercato, ma anche per imprese più mature che sono a caccia di innovazioni e di
persone che queste innovazioni le sanno
fare perché, caro Marco, la sola idea non
è sufficiente, per poter sperare di avere successo; servono le competenze, lo
spirito di sacrificio, la voglia di mettersi in gioco al cento per cento. Ho anche
creato altre iniziative come la rivista Innov’azione e l’area delle startup in seno
a Smau che si chiama Percorsi dell’innovazione (dal 17 al 19 ottobre 2012 presso
Fieramilanocity). Ho quindi una sorta di
attrazione magnetica verso questo mondo che è pieno di opportunità ma anche
di contraddizioni, di promesse, oltre che
di falsi miti. Oggi va pure di moda e la
qual cosa è un bene perché tutti ne parlano, ma è anche un male perché stanno
salendo a bordo di questo treno anche
organizzazioni il cui unico scopo è met-
Ma concludiamo con qualche stranezza. Conoscete i notai, professionisti
celebri per il reddito sicuro, fissati alle
norme e distanti dal rischio. Ebbene,
pensate un po’ che un carissimo amico, Carlo Brunetti (blasonato notaio),
folgorato dalle start-up, dedica molto
del suo tempo a www.italianangels.
net e si è trasformato in un investitore seriale in start-up. Pensa te come
cambia il mondo! Ascoltiamo qualche
consiglio che Carlo ci propone direttamente da questo link www.wamda.
com/web/uploads/resources/Startup_
Genome_Report.pdf.
a) Many investors invest 2-3 times more
capital than necessary; b) Solo founders
take 3.6 times longer to reach scale stage; c) Balanced teams with one technical
founder and one business founder raise
30% more money; d) Startups need 2-3
times longer to validate their market
than most founders expect.
E poi ricordiamoci che: “Se tutto ciò che
fai funziona senza problemi, significa
che non ti stai assumendo molti rischi e
quindi, probabilmente, non stai facendo
nulla di innovativo”.
(P. Buchheit, ideatore di Gmail).
6
Rivista dei consulenti di management
el
o
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e
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e
a
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si
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a,
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è
ti
:
e
n
ti
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al
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ei
i,
6
insieme attraverso oltre
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO
- [email protected]
Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - [email protected]
Internazionalizzarsi?
Meta: uguale e… diversa
Si fa presto a dire di “internazionalizzarsi”,
ci sono in mezzo problemi di cultura, investimenti, difficoltà con la lingua! Eppure è
Per
tantiaree
anni
aspettavo
l'uscita
una delle
su cui
bisogna credere
ed
bimestrale
di Meta
con curiosità;
avere il coraggio
di impegnare
risorse.mi
chiedevo sempre che cosa vi avrei
Storicamente i consulenti italiani hanno
trovato, quale stimolo.
lavorato poco all’estero. La consulenza
Meta è per me uno dei punti forti di
è di cultura anglosassone e noi abbiamo
APCO, una lettura agile e stimolante,
sofferto di di
questo,
abbiamo
sofferto di un
qualcosa
prezioso
da preservare
e
modello industriale
paese difficilmente
sviluppare.
Ora hodel
il piacere
di aprire
replicabile,
abbiamo
un’immagine
questo
primo
numero
del 2010 die una
lo
nazione
poco
organizzata
e pocoestruttufaccio con con orgoglio
con
rata e poi, non
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consulenti.
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capire tutte le sfumature di pensiero!)
Come
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Tutto questo
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te. Ci sono stati singoli casi di successo,
provare a capire quali nuove sfide si
alcune società
hanno
avuto buoni riscontri
avvicinino
e quali
professionalità
siano
per le loro attività
internazionali,
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Desideriamo
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italiana
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Viceversa, siamo un mercato
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consulenza
italiana e che
probabilmente in una sola uscita. È un
mantengono significativi margini di svilupargomento ricco, ampio, che ci tocca
po per i prossimi anni, sono quattro:
professionalmente ma anche nel nos• iintimo,
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la consulenza
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Servono consulenti di direzione
moderni, preparati, in grado di
1
indirizzare
le aziende ad affrontare con
suc- cesso il problema, consulenti che
1
ommario
ommario
Numero 12 - Dicembre 2012
Numero 3 - marzo 2010
Editoriale
Internazionalizzarsi?
1
Riflessioni
Editoriale
Andare all’estero con curiosità
Meta:
uguale e...diversa
e metodo, ma cambiando pelle
2
1
Metariflessioni
La strategia “glocal” di Datalogic:
3
opportunità per i partner
L'opportunità
dellaconsulenziali
diversity 2
• i paesi in cui le aziende italiane delocalizzano, per esempio la Romania, e dove
una consulenza italiana può essere ritenuta più affidabile dalla proprietà;
• i paesi in crescita in cui le aziende itaaiutino
a trasformare
la diversità
in
liane vorrebbero
entrare
e l’accomparicchezza.
gnamento di un consulente italiano, se
competente e con adeguata esperienIo personalmente credo molto in
za, può essere di grande aiuto.
questo tema, è un punto che ho trattato
Difficile
invece
entrare
nei mercati dell’Euanche nel
discorso
all'assemblea
del 20
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occidentale,
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non ci favorisce.
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consulenza,
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e avvicina
diversi consulenti
di
direzione
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dinamiche
interculturali,
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dei
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Analogamente per le aziende: la
si va a operare.
diversità è una ricchezza, un tesoro che
Questo
numero di Meta ci offre testimoperò deve essere trovato. I consulenti
nianze,
stimoli
e spunti
cui ragionare,
devono aiutarle
a fare su
questo
salto, a
di
taglioil emondo
origini ediverse.
capire
la società in cui si opera adesso.
Ora
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In questo
numero di Meta abbiamo
In
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cose cambiano
Simest, così crescono le pmi
Consulenti,
PMI e diversity
italiane all’estero
3
Bersfatti
firma il modello vincente
Nei
per tutti nella diversità
Costruire
4
Irriverisco
Irriverisco
……e
prendete più gamberi!!!
66
4
5
Rivista bimestrale di APCO, Associazione
Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n.
12, dicembre 2012 di Harvard Business Review
Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale
Italiana di
deiAPCO,
Consulenti
di Direzione
Rivista bimestrale
Associazione
eProfessionale
Organizzazione),
Corso
49, di
20121 MiItaliana
deiVenezia
Consulenti
lano,
tel. 02
7750449, fax 02Supplemento
7750427, apco@
Direzione
e Organizzazione.
al n. 3, marzowww.apcoitalia.it.
2010 di Harvard Business
apcoitalia.it,
Editore: StraReview
Italia. Proprietario:
APCOMilano, www.
tegiqs
Edizioni,
Nirone 19, 20123
(Associazione Professionale Italiana dei
hbritalia.it.
editoriale:
Marco BeltraConsulenti Comitato
di Direzione
e Organizzazione),
mi
(direttore
Francesco
D’Aprile,
Corso
Veneziaeditoriale),
49, 20121 Milano,
tel. 02
7750449,
fax 02
7750427,
Rita
Bonucchi,
Fabio
Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it.
li,[email protected],
Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. DirettoStrategiOs
Edizioni,
Via Lanzone
reEditore:
responsabile:
Enrico
Sassoon.
Registrazione
2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato
Tribunale
Milano
217 del 21/3/2005.
editoriale:
Marcon.Beltrami
(direttore
Progetto
grafico
editoriale:
astralys
editoriale),
Francesco
D'Aprile,
Rita srl.
Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco
quattro contributi: Ivan Scalfarotto
Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni
Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico
presenta lo scenario e gli spazi per la
Sassoon. Registrazione
Tribunale
n.
INSERTO
REDAZIONALE
Meta
- n°Milano
12/2012
consulenza mirata alla diversità, Rita
217 del 21/3/2005
Bonucchi ci propone alcune esperienze
Meta - n° 3/2010
RIFLESSIONI
Francesco D’Aprile -
- Partner P&D Consulting, Chair of ICMCI
Andare all’estero? Si, con curiosità
e metodo, ma cambiando pelle
Innovazione e internazionalizzazione sono
percepite dalle imprese come le due principali aree cui prestare attenzione per ritornare
a fare fatturato e profitti. Si hanno spesso idee
abbastanza chiare quando si parla di innovazione in area manageriale, di prodotto e di
processo; il tutto diventa più fumoso quando
si parla di internazionalizzazione, intendendo qui per internazionalizzazione soprattutto
lo sviluppo commerciale nei mercati Bric e
Middle East. In ambito consulenziale e accademico si dispone di metodi e riferimenti
quando si sviluppano progetti di innovazione;
nulla invece quando si approcciano progetti
di internazionalizzazione. Ciò è ulteriormente confermato dal dramma che sta vivendo
oggi il nostro paese nella ridefinizione di una
nuova strategia, a sostegno della internazionalizzazione delle nostre imprese, sulla base
della quale ridisegnare in modo credibile ruoli e funzioni dei maggiori player istituzionali
coinvolti: ambasciate, Ice, Simest, sistema
camerale, istituzioni finanziarie; io ci aggiungo anche e deliberatamente il sistema della
consulenza.
Internazionalizzarsi in quei paesi significa
entrare e radicarsi in nuovi mercati. Significa
avere una value proposition che venga accettata, condivisa e comprata; significa che il sistema della produzione, della distribuzione,
della comunicazione e della conoscenza nel
paese target ci riconosca e garantisca per
noi. Tutto questo è un approccio completamente nuovo e diverso rispetto al “vendere”
prodotti. L’Italia è piena di ottimi prodotti che
caratterizzano l’“Italian way of life” ed è anche
percepita bene da consumatori disposti a pagare per questi prodotti. Ma dobbiamo essere onesti nell’ammettere che i risultati che si
raggiungono sono nulli rispetto al potenziale
di offerta e domanda.
La consapevolezza del limite dell’approccio
auto-referenziato spesso focalizzato sul prodotto, e istituzionale focalizzato spesso sul
www.apcoitalia.it
sostegno alla partecipazione a fiere ed eventi
b2b, giustifica il valore riconducibile alla consulenza, il catalizzatore che consente ai partner e al management delle aziende italiane ed
estere di agire e interagire con successo. Parliamo così del set delle competenze e conoscenze, del modello organizzativo, della finalizzazione delle proprie risorse e investimenti.
Se l’obiettivo finale di un cliente è quello di
radicarsi e vendere in nuovo mercato spesso
in partnership con uno o più player locali, il
consulente non può non conoscere profondamente quel mercato, essere lì accreditato
e avere colleghi locali di elevata reputazione
Francesco D’Aprile
con cui “selezionare possibili partner”. Non si
può fare consulenza oltreconfine preparando
piani strategici e ottime ricerche di mercato,
seduti nel proprio studio in Italia, utilizzando
dati acquisiti tramite web, senza conoscere
la strada che conduce all’aeroporto. Le competenze richieste sono sempre meno competenze tecniche e di industry; sempre più manageriali e relazionali. Senza una buona dose
di curiosità e capacità di ascolto non si va a
nessuna parte.
Occorre costruire forti e affidabili network
con “professionisti” locali (società di consulenza, università, mondo associativo). Il
professionista locale affermato è inserito nel
sistema economico del posto e ha tutte le
competenze per comprendere bisogni e trasferirli ai colleghi italiani, selezionare i partner locali e “garantire” per gli italiani. Nella
fase iniziale di un rapporto, queste dinamiche
sono fondamentali per costruire un progetto
su basi solide. Servono network tra professionisti italiani e stranieri, costruiti sulla base di
un comune dna (la certificazione CMC) e una
“seria” frequentazione. Serve investire in modelli organizzativi che si focalizzino sul “trust”,
piuttosto che su una serie e articolata previsione di norme e garanzie. Occorre sperimentare e osare, ma in modo professionale.
Servono anche network in Italia tra colleghi
italiani. Le opportunità sono ampie e non tutti i nostri clienti hanno il “fisico” per reggere
quest’urto. Va selezionato chi è più capace,
serve fare sistema tra i clienti e tra noi consulenti. Il parco clienti di una singola società
di consulenza è sempre asfittico rispetto agli
scenari che possono costruirsi con qualificati consulenti e organizzazioni estere. Bisogna
alimentare nel tempo la relazione professionale all’estero con una molteplicità di progetti
qualificati.
Infine le risorse, professionali e finanziarie: il
patrimonio su cui investire sono le conoscenze, talenti, relazioni e quanto è strumentale
alla costruzione delle stesse (tecnologia, viaggi, gratificazione dei soggetti coinvolti). Sempre più “intangibles” e sempre meno “prestigiosi mattoni e lussuose scrivanie”.
Il tutto può essere gestito a condizione che si
condivida uno stravolgimento copernicano
della nostra visione del vivere la nostra professione e del come bilanciarla con la nostra vita
privata. Non si può girare il mondo, pernottando 70-100 notti all’anno in hotel e poi tornare
a casa e rispettare pedissequamente l’orario di
ufficio (8-20). La “presenza” in famiglia, gestita con intelligenza e tecnologia, è il driver che
rende questa prospettiva possibile e sostenibile. Sembra un paradosso, ma non lo è.
2
RIFLESSIONI
Giovanni Sgalambro -
- vice president change mgmt and group cio Datalogic spa, CMCI certified consultant
La strategia “glocal” di Datalogic:
opportunità per i partner consulenziali
Mauro Sacchetto, a.d. di Datalogic spa e ceo
del gruppo, descrive Datalogic come un grande albero le cui radici sono piantate in Italia
con rami e foglie, determinanti per la crescita,
distribuiti in tutti i paesi in cui il gruppo opera. Questa immagine condensa i motivi del
successo di Datalogic, unica azienda europea
leader di mercato nella Identificazione automatica, in grado di competere con i due colossi mondiali del settore Motorola e Honeywell.
La spinta all’internazionalizzazione e il modello
di business e di management di tipo “glocal”
hanno portato Datalogic a realizzare il 92% del
fatturato su mercati esteri, a disporre di un organico complessivo costituito per i due terzi da
risorse umane straniere, native dei 30 paesi in
cui l’azienda opera e produce.
Con oltre 1000 brevetti, 8 stabilimenti, 10
centri di ricerca e sviluppo sparsi nel pianeta
e 100 paesi in cui vengono commercializzate
le proprie soluzioni e prodotti, Datalogic è oggi
considerata un’articolata realtà multinazionale. L’azienda è sorta a Bologna nel 1972 per
iniziativa del fondatore l’ing. Romano Volta, il
quale intuisce le grandi potenzialità della lettura ottica del codice a barre, dando un forte
impulso agli investimenti già dalla fine degli
anni 70 e in pochi anni diventa azienda leader a
livello europeo. Da allora la vocazione internazionale dell’azienda è evoluta verso il modello
organizzativo e culturale “glocal”, contemporaneamente globale e locale. Nel documento
che descrive la strategia Datalogic per il triennio 2012-2014, compare il fattore critico di successo “Adopt one integrated culture and way
of working with a ‘glocal attitude’“. Significa
essere un’azienda che agisce con efficaci team
locali in numerose nazioni. Ma questi team locali sono fortemente connessi tra loro e adottano processi, procedure, metodi e strumenti
comuni e consistenti a livello di gruppo.
Non si diventa “glocal” perché si esporta nel
mondo, ma quando si fanno lavorare insieme
persone che rappresentano il mondo, siano
3
essi dipendenti, partner, distributori, istituzioni. Le attività portano a risultati migliori se effettuate in loco da manager e risorse operative
locali. Per esempio in Vietnam il capo azienda
è vietnamita, negli Stati Uniti è americano, in
Francia è francese. Le risorse r&d locali sviluppano i prodotti con logiche globali per tutto ciò che concerne le componenti di natura
commodity, ma personalizzano il prodotto,
il design e l’ergonomia in base alle esigenze e
ai gusti locali. Per esempio le nostre soluzioni
mobile hanno tasti diversi, adattati alle dimensioni delle mani grandi degli americani o
a quelle piccole degli asiatici.
Giovanni Sgalambro
Sono 5 le caratteristiche salienti di Datalogic
come azienda glocal:
• progettazione globale per tutto ciò che è
commodity, con personalizzazione dei prodotti su base locale
• rapporto con il mercato in lingua e cultura
locale
• gestione dei dipendenti globalmente consistente, con presidio e valorizzazione delle
diversità locali
• modelli gestionali di natura globale, con
processi, procedure e soluzioni It comuni a livello di gruppo per tutto ciò che non
richieda una localizzazione, per motivi di
mercato o normativi
• modelli di controllo coerenti su scala globale ma gestiti da management locale
Il mercato attuale, caratterizzato da discontinuità tecnologiche e normative, richiede
un costante aggiornamento e una mentalità
volta ad anticipare gli eventi. E qui un ruolo
fondamentale gioca la leadership delle risorse umane, siano esse dipendenti o risorse del
network dei partner. Pertanto Datalogic sta
affrontando numerosi progetti di innovazione,
armonizzazione, efficienza e internazionalizzazione che coinvolgono anche professionisti
della consulenza. Ma quali sono le caratteristiche professionali che un’azienda glocal come
Datalogic chiede ai propri partner consulenziali? E quali sono stati i criteri di scelta nelle
recenti selezioni? Per i progetti globali, si tende a preferire le grandi società di consulenza,
spesso delle cosidette “big five”. Tra i fattori
di selezione, oltre agli aspetti di competenza
e referenze sul tema del progetto, gioca un
ruolo fondamentale la capacità delle società
di mettere in campo, mantenere nel tempo
e governare un team di consulenti coeso, nel
quale siano presenti risorse dei paesi in cui si
svolgerà il progetto. Ciò assicura una maggior
capacità di erogazione dei contenuti, una miglior capacità di comprensione del contesto e
di norma un’ottimizzazione dei costi. Per i progetti a carattere locale, c’è spazio per società di
consulenza di minori dimensioni. L’esempio di
riferimento è il progetto di selezione delle fonti
di fornitura nel mercato asiatico, assegnato a
una piccola società di consulenza specializzata nei processi di acquisto localizzata in Cina e
guidata da un consulente italiano che da oltre
12 anni risiede a Shanghai.
E’ mio forte convincimento che, per affrontare
con successo la “glocalizzazione”, i nostri consulenti debbano seguire un percorso di specializzazione sui mercati e sulle normative locali, affiancando alla preparazione della materia soggiorni
per comprendere la cultura, i comportamenti e
l’efficacia delle metodologie sul territorio estero.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 12/2012
IN PROFONDITÀ
Simest, così
crescono
le pmi italiane
all’estero
Massimo D’Aiuto,
a.d. Simest spa
Il tessuto imprenditoriale italiano è
composto per oltre
il 98% da piccole e
medie imprese (pmi)
che, nel loro sviluppo
sui mercati internazionali, si trovano spesso a dover competere con i grandi colossi di altri paesi europei
con un peso e una valenza economica certamente diversa.
Il ruolo di Simest, dalla sua nascita nel 1991
a oggi, è quello di supportare le imprese
italiane, quindi soprattutto le pmi, nei loro
processi di internazionalizzazione attraverso una serie di prodotti e servizi che si sono
ampliati nel corso degli anni, per fare fronte alle nuove esigenze delle imprese.
La nostra attività va dalla partecipazione al
capitale, sia direttamente sia attraverso il
fondo pubblico di venture capital, alla gestione di strumenti agevolativi per sviluppo
commerciale all’estero, studi di fattibilità
ed export credit, alla consulenza tecnica e
assistenza professionale alle imprese che
attuino processi di internazionalizzazione.
Dal 2011 poi è stata estesa l’attività di investment banking anche nell’ambito dell’Unione europea (Ue). Simest può infatti
acquisire, a condizioni di mercato e senza
agevolazioni, partecipazioni di minoranza
nel capitale sociale di imprese italiane o
loro controllate nell’Unione europea che
sviluppino investimenti produttivi e di innovazione e ricerca.
Le aziende italiane, che si rivolgono a Si-
www.apcoitalia.it
mest per essere supportate nei loro processi di internazionalizzazione, possono
farlo direttamente oppure attraverso i
consulenti aziendali che spesso, vista la
dimensione ridotta delle nostre imprese,
possono consigliarle e sostenerle nelle loro
scelte. Prima di tutto, per iniziare a operare sui mercati internazionali, è necessario
che l’azienda abbia dei prodotti innovativi
e che costruisca un progetto industriale
ben strutturato. Le competenze, quindi,
che un consulente aziendale deve possedere per supportare al meglio le aziende
in questa attività, sono la conoscenza della
realtà aziendale, la capacità di individuare
e approfondire i problemi con i responsabili
dell’impresa ed essere in grado di prospettare soluzioni appropriate circa la pianificazione strategica, la politica di diversificazione del prodotto, la programmazione a
medio e lungo termine e la competitività.
Oltre a ciò, deve saper valutare le potenzialità del mercato in cui l’azienda vuole
operare, individuare sia le opportunità sia
le eventuali criticità che possono presentarsi sul mercato estero, sia nel breve sia
nel medio-lungo periodo, e, nello stesso
tempo, deve anche essere un conoscitore
del settore in cui opera l’azienda.
Infine, per supportare al meglio l’impresa,
un consulente aziendale deve esaminare
l’andamento e i punti di forza e di debolezza delle imprese tramite l’analisi dei bilanci,
identificando le strategie di miglioramento
possibili, migliorare la pianificazione strategica, la politica di diversificazione del
prodotto, la programmazione a medio e
lungo termine, migliorare la capacità competitiva e l’assistenza per portare più rapidamente i nuovi prodotti sui mercati (“time
to market”), al fine di migliorare il rapporto
con il clienti.
Nel corso dei 21 anni di attività, Simest ha
supportato numerosi progetti di pmi che, pur
non prevedendo investimenti particolarmente elevati, erano comunque commisurati alle
caratteristiche economiche e finanziarie delle
imprese che, ovviamente, attraverso l’investimento all’estero hanno avuto la possibilità di
crescere anche in Italia.
Bers firma
il modello
vincente
per tutti
Dilek Macit,
director consultancy & corporate
procurement department of Ebrd
Andrea Baldan,
head of operations, consultancy
services unit
european Bank for
reconstruction and
development
La Banca europea per
la ricostruzione e sviluppo (Bers o nell’acronimo
inglese Ebrd) è un’istituzione finanziaria internazionale (Ifi) con sede a Londra (Uk) e con uffici
in 29 nazioni, dall’Europa centrale e orientale
ai nuovi paesi da poco entrati nell’area del sud
Mediterraneo (Egitto, Tunisia, Giordania e Marocco). Costituita nel 1991 a seguito della caduta
del muro di Berlino, la banca è un’istituzione relativamente giovane che opera sia direttamente, concedendo finanziamenti e investimenti a
medio-lungo termine, sia indirettamente attraverso intermediari finanziari, attivando linee di
credito e cofinanziamenti. La Bers ha il preciso
mandato di favorire la transizione verso un’economia di mercato. Alcune delle caratteristiche
della Bers rispetto a istituzioni simili (World
bank, Ifc, Asian development bank, African development bank, European investment bank) si
possono riassumere in:
• mandato geografico. La Bers per statuto può
4
IN PROFONDITÀ
operare solo nei cosiddetti “Countries of operations”, attualmente 34 inclusi i nuovi paesi
Semed. La lista completa e aggiornata è disponibile nel sito della Bers www.ebrd.com
• mandato politico. In questi paesi deve essere in atto la transizione da un’economia
centralizzata a un sistema di mercato, oltre
che a un sistema democratico pluralista: la
banca pone un forte accento sul ruolo che
il settore privato gioca nel raggiungere tale
obiettivo. L’enfasi del settore privato è presente nello stesso statuto della banca, dove
viene specificato che non più del 40% delle
proprie operazioni può essere nel settore
pubblico, sia complessivamente sia in ogni
singolo paese dove opera
A supporto delle proprie operazioni, la Bers
mobilizza un gran numero di consulenti nell’area dell’assistenza tecnica: nel 2011 la Bers ha
sottoscritto circa 3.000 contratti di consulenza per un valore complessivo di 170 milioni
di euro, mantenendo il trend di crescita degli
ultimi anni. I consulenti italiani hanno giocato
nel 2011 un ruolo di tutto rilievo, secondi solo ai
consulenti inglesi nella graduatoria di aggiudicazione dei contratti. Le società di consulenza
italiane hanno dimostrato e continuano a dimostrare di avere la conoscenza, le capacità
e l’esperienza giusta per partecipare, vincere e
gestire con successo progetti di grande rilievo.
La banca, con l’uso dei fondi messi a sua disposizione dai vari donor, mobilizza i consulenti al
fine di fornire assistenza tecnica. La formula
genera una situazione vincente per tutte le
parti, in particolare: (i) per la banca stessa che
vede incrementare l’impatto e i risultati dei
propri investimenti e finanziamenti per i propri
clienti; (ii) per i clienti della banca, per i beneficiari dei fondi e per i paesi riceventi che, grazie
ai fondi messi a loro disposizione, possono far
uso di consulenza specializzata per sviluppare il proprio know-how e le proprie capacità;
(iii) infine per i donor stessi che, grazie ai loro
fondi, riescono ad avere una voce in capitolo
nell’influenzare lo sviluppo regionale. La banca
e i propri clienti hanno bisogno di consulenza
durante vari stadi del project cycle di una tipica “operazione” di investimento-finanziamento, se di questa trattasi, oltre che in altre
iniziative messe in atto dalla banca stessa. Qui
5
di seguito indichiamo alcuni dei servizi di consulenza utilizzati dalla banca a seconda che
questi siano richiesti prima che l’investimento-finanziamento sia sottoscritto (cosiddetti
Project preparation) oppure dopo la sua firma
(Project implementation) o, infine, non legati
ad alcuna operazione bancaria (Standalone):
• Project preparation: servizi di due diligence
(studi di fattibilità, studi di impatto ambientale, analisi dell’assetto patrimoniale-finanziario della società)
• Project implementation: assistenza e trasferimento di know-how, unità di assistenza ed
implementazione di progetto
• Standalone: assistenza tecnica in iniziative volte
a favorire il dialogo politico-economico tra vari
enti o paesi o volte a ridurre ed eliminare le barriere al libero mercato, incentivare l’applicazione
di norme e riforme varie, studi di settore
Tutte le opportunità di consulenza oltre un
certo ammontare vengono pubblicate nel sito
della Bers, sono aperte a società di qualsiasi
nazionalità (con l’esclusione dei fondi cosiddetti legati o “tie”, ormai in estinzione, che
possono limitare la partecipazione a soggetti
di una determinata nazionalità). La banca gestisce direttamente o indirettamente tutte le
procedure di aggiudicazione delle opportunità
di consulenza, sempre nel rispetto dei principi
di trasparenza e non discriminazione. Questi
principi sono i pilastri di regole e procedure
di aggiudicazione di tutto il procurement della
banca (cosiddette Procurement policies and
rules) e vengono applicate sia dalla banca sia
dai propri clienti quando utilizzano fondi per
l’assistenza tecnica.
La banca utilizza un portale online per la selezione dei propri consulenti chiamato eSelection ( HYPERLINK “https://eselection.ebrd.
com/suite/” eselection.ebrd.com). Attraverso
questo strumento è possibile iscriversi per
rimanere informati di tutte le opportunità di
consulenza messe a disposizione dalla banca
o dai propri clienti, partecipare alle gare stesse online e rimanere aggiornati dei vari stati di
avanzamento del processo di selezione. Alle
società di consulenza che intendono espandere il proprio orizzonte e valutare la possibilità
di annoverare tra i proprio clienti la Bers, vale
la pena sottolineare alcuni vantaggi e fornire
alcuni suggerimenti:
• La Bers è un cliente di tutto rilievo da includere nelle proprie referenze
• I consulenti che già lavorano con la Bers hanno
sottolineato l’efficienza e la professionalità della
banca nel gestire il rapporto con i propri consulenti dal punto di vista amministrativo, gestionale e finanziario (tempistica dei pagamenti)
• Per la Bers la qualità dei servizi è di fondamentale importanza; nel selezionare i propri
consulenti il fattore prezzo (anche se preso
in considerazione) è comunque secondario e
raramente determina la scelta del consulente
• E’ nell’interesse della banca promuovere le
opportunità di consulenza a un bacino sempre più vasto, al fine di attingere sempre a
nuove competenze, capacità e risorse. L’espansione delle proprie operazioni all’area
Semed, in particolare, presenta nuove sfide
e opportunità che la banca intende affrontare preparata e attingendo anche dalle migliori competenze e conoscenze disponibili
nel mercato. Questo rappresenta allo stesso
tempo un’opportunità per il settore della
consulenza e in particolar modo per le società di consulenza italiane che da sempre
vantano stretti legami di vicinanza geografica e collaborazione professionale con i paesi
arabi dell’area Semed.
La banca organizza ogni anno numerose iniziative, workshops e presentazioni in collaborazione con associazioni di categoria, enti
governativi, ministeri con ciascuno dei quali
ha tutto l’interesse di stringere legami sempre
più forti. Nel corso del 2012 gli esperti dell’unità di gestione dei contratti di consulenza della
banca (Csu – Consultancy services unit) erano
presenti in iniziative in vari paesi, tra i quali il
Giappone, Usa, Corea del Sud e, nel settembre
2012, in Italia a Trieste in partnership con la Cei
(Central european initiative, www.cei.int).
Queste iniziative hanno un duplice fine: (i) promuovere le opportunità di consulenza al fine di
attingere da un mercato sempre più vasto e variegato, (ii) aiutare a sviluppare le competenze
e le capacità delle società locali, in particolare
nei paesi dove la banca opera. Per raggiungere
entrambi gli obiettivi la Banca stringe importanti
legami con enti locali internazionali e istituti quali
ICMCI e sostiene varie iniziative come la Cei.
INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 12/2012
IRRIVERISCO
Marco Granelli -
- socio Apco-CMC
……e prendete più gamberi!!!
Oggi inizio raccontandovi una storia
(vera). Un mio caro amico imprenditore
aeronautico produce piccoli aerei e parti di grandi aerei per le più importanti
compagnie mondiali. Ha veramente una
capacità imprenditoriale notevole e una
vocazione internazionale molto sviluppata e direi quasi obbligata (visto il suo
prodotto...). Una sera eravamo a cena
con amici e lui racconta questa storia.
“Qualche anno fa avevo quasi concluso
un contratto per la fornitura di aerei per
un controvalore di qualche decina di milioni di euro in un paese dell’Asia, ma la
società che era interessata all’acquisto
non possedeva le risorse finanziarie per
sostenerne il pagamento. Questa società
aveva però ottimi contatti con il mondo
della produzione ittica locale e allora
dopo svariati mesi di trattative, nonché
il coinvolgimento degli organi sanitari
italiani e molta, ma molta creatività e
pazienza, sono riuscito a farmi pagare
in… gamberi. Giuro, mi sono fatto dare il
controvalore in gamberi che ho rivenduto, incassando così il corrispettivo degli
aerei. Ma la cosa bella è stata questa, a
un certo punto c’era da pagare la commissione alla società che aveva gestito
l’operazione di barter internazionale e il
mio cliente, da me sollecitato a liquidare
la sua parte, mi disse “…ma che problema c’è??…E prendete più gamberi!!”
Questa è una storia fantastica! È proprio
l’attuazione reale di alcuni concetti che
stimo e apprezzo moltissimo: vocazione
internazionale, prodotto made in Italy,
creatività, adattamento alle condizioni
del paese cliente, buyer’s credit, bartering (la nuova decrescita...), insomma
geniale! D’altronde lo sappiamo bene “il
commercio mondiale è imperniato quasi interamente su dei bisogni: bisogni
non del consumo individuale, ma della
produzione.” (Karl Marx). Eh sì, ragazzi,
www.apcoitalia.it
quando il cliente non c’ha na lira e voi
dovete fatturare per coprire i costi, allora
sì che diventa dura!
Il viaggio nei mercati, il denaro, il baratto, mi sembra un insieme di concetti
molto intrigante, approfondiamolo un po’
di più. “Sembra esserci nell’uomo, come
nell’uccello, un bisogno di migrazione,
una vitale necessità di sentirsi altrove”
(Marguerite Yourcenar). Relativamente
al denaro poi mi viene da citare Groucho
Marx “Naturalmente nella vita ci sono un
sacco di cose più importanti del denaro.
Ma costano un mucchio di soldi!”
Comunque, giravo in questi giorni in internet per trovare spunti per questo pezzo e guardando qui e là ho trovato che il
25 settembre Paolo Bruschi, presidente
di Segest spa, interviene spiegando con
quattro metafore come l’internazionalizzazione possa essere la scelta vincente
per le aziende italiane (vedi su HYPERLINK “http://www.segest.com/2012/.../
quattro-metafore-sullinternazionalizzazione” www.segest.com/2012/.../quattro-metafore-sullinternazionalizzazione).
Ecco qui una parte del suo contributo che
ho estratto: “Da quando è iniziata la crisi,
il Pil è aumentato in media l’8% all’anno,
la disoccupazione è scesa dal 9% al 5%
e la fascia di popolazione sotto la soglia
di povertà è calata dal 22,5% all’8,5%.
Contrariamente a quanto penserete, questo non è ciò che sogno la notte per tirarmi su il morale, ma ciò che è veramente
accaduto in questi quattro anni: soltanto
non in Italia, bensì in Brasile. Ed è soltanto
un esempio, per dare una rapida idea di
come ciò che siamo soliti chiamare “crisi”
sia qualcosa di molto più complesso, tra
redistribuzione di ricchezza, cambiamento di prospettive e necessità di riconsiderare il proprio ruolo nel mondo. “Le parole sono importanti” diceva Nanni Moretti,
e certe parole, certe immagini sbagliate
ci ingannano, portandoci a pensare male.
Così quando un giornalista dice che sono
stati “bruciati miliardi di euro” in borsa,
rischiamo noi stessi di dimenticare che
il denaro non diventa cenere, semplicemente si sposta altrove.”
Davvero un bel contributo che volentieri ho riportato. E a proposito di gamberi, concludiamo con una storiella che lo
stesso Bruschi racconta nel suo articolo
sopra citato: “Raccontano le cronache
olandesi del XVII secolo che, all’apice
della tulipomania, un singolo bulbo di
tulipano poteva essere scambiato con
una fattoria. Quando la prima “bolla”
finanziaria della storia esplose, commercianti che avevano venduto tutto per fare
scorta di tulipani si ritrovarono soltanto
con quello in mano: comuni bulbi buoni
solo per essere piantati per terra.” Bisogna essere internazionali, ma anche glocali… cioè non perdere contatto con le
realtà locali!
6
Si ringrazia
Andrea Baldan
Head of Operations, CSU presso European Bank
for Reconstruction and Development (EBRD)
Umberto Bertelè
Ordinario di Strategia di Impresa,
School of Management, Politecnico di Milano
Sergio Bevilacqua
Esperto di politiche per l’impiego
Paolo Boccardelli
Professore straordinario di Economia
e gestione delle imprese,
Coordinatore dei corsi di Laurea magistrale
del Dipartimento d’impresa e management,
LUISS Guido Carli
Il Comitato di redazione
Marco Beltrami
Rita Bonucchi
Fabio Bordigoni
Francesco D’Aprile
Fabio Di Stefano
Egidio Pasetto
Giovani Sgalambro
Massimo D’Aiuto
A.D. Simest spa
Luigi Guarise
Independent Management Consulting Professional
Stig Ola Hansen
Graduate, Grenoble Ecole de Management
Tarek Kawas
Graduate, Grenoble Ecole de Management
Dilek Macit
Director consultancy & corporate procurement
de¬partment of EBRD
Michelle Mielly
Ph.D., Program Director and Faculty member
Ferdinando Pennarola
Professore di Management Consulting
dell’Università L. Bocconi
Aurelio Ravarini
Coordinatore del Percorso di eccellenza
in Business Consulting
Mirko Rossi
Senior Consulent presso MRP
Emanuele Strada
Coordinatore didattico del Percorso di eccellenza
in Business Consulting
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