CAF Ing+ita 5 - Fondazione CRUI

Transcript

Formez
Formez
The
Common Assessment
Framework
Improving an organisation through
self-assessment
October 2004
The
Common Assessment
Framework
Migliorare un’organizzazione
attraverso l’autodiagnosi
Ottobre 2004
The Common Assessment Framework
The Common Assessment Framework
This leaflet has been reprinted in Italian with facing English translation
on the occasion of a new project of Pubblic Administration Department,
managed by Formez - “Percorsi di Qualità” - after the European CAF
Event, organized by the Italian Presidency in Rome on 17th and 18th
November 2003, with the aim of further promoting the knowledge of the
CAF among European public administrations.
Percorsi di Qualità (Routes to Quality) involves the diffusion of the CAF
at national level as well as the assistance to its implementation and the
launch of a Quality Prize for Public Administrations by using the CAF
both as self and external assessment tool.
Questo opuscolo è stato ristampato in italiano con testo a fronte in inglese in occasione dell’avvio di un nuovo progetto del Dipartimento della
Funzione Pubblica, gestito dal Formez – “Percorsi di Qualità” – successivo all’Evento Europeo CAF, organizzato dalla Presidenza Italiana a Roma
il 17 e 18 novembre 2003, con l’obiettivo di promuovere ulteriormente la
conoscenza del CAF tra le Amministrazioni Pubbliche Europee.
Percorsi di Qualità prevede la diffusione a livello nazionale del CAF nonché l’assistenza alla sua implementazione e il lancio di un Premio Qualità
PPAA che utilizzi il CAF come strumento di autovalutazione e valutazione esterna.
This is a reprinted version of the Common Assessment Framework (CAF)
that was published in 2002 and distributed during the Second Quality
Conference for European Public Administrations held in Copenhagen on
2nd, 3rd and 4th October 2002.
Questa è una ristampa della versione del CAF pubblicata nel 2002 e distribuita durante la Seconda Conferenza sulla Qualità per le Pubbliche
Amministrazioni tenutasi a Copenaghen il 2, 3 e 4 di ottobre 2002.
Each European country is disseminating the CAF at national level according to the graphics and the lay out defined during the Conference.
The PDF version of the document is available, together with the fill in
country version, on the web site of the European Institute for Public
Administration, acting as the European resource centre for CAF, at
http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm
Questions regarding the publication can be directed to Formez at
e-mail: [email protected]
Ciascun Paese europeo sta diffondendo il CAF a livello nazionale secondo la grafica e l’impaginazione definiti in occasione della Conferenza.
La versione pdf del documento è disponibile, insieme al form in italiano,
sul sito web dell’Istituto Europeo per le Pubbliche Amministrazioni
(EIPA) che agisce in qualità di centro risorse tecnico europeo per il CAF,
alla pagina http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm
Questioni e informazioni relative alla pubblicazione possono essere dirette al Formez all’indirizzo email: [email protected]
Index
Introduction ...................................................................................
Enablers criteria
Criterion 1: Leadership ....................................................................
Criterion 2: Strategy and planning .................................................
Criterion 3: HRM ..........................................................................
Criterion 4: Partnerships and resources ...........................................
Criterion 5: Process and change management .................................
Results criteria
Criterion 6: Customer/citizen-oriented results .................................
Criterion 7: People results ...............................................................
Criterion 8: Society results ...............................................................
Criterion 9: Key performance results ...............................................
Indice
8
Introduzione ....................................................................................
9
14
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24
34
44
Criteri sui fattori abilitanti
Criterio 1: Leadership ......................................................................
Criterio 2: Strategia e pianificazione ................................................
Criterio 3: Gestione risorse umane .................................................
Criterio 4: Partnerships and risorse .................................................
Criterio 5: Processi e gestione del cambiamento ...............................
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70
Criteri sui risultati
Criterio 6: Risultati relativi al Cliente/Cittadino ..............................
Criterio 7: Risultati relativi al personale ..........................................
Criterio 8: Risultati relativi alla Società ..........................................
Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave .......................
51
59
67
71
Guidelines for the use of the CAF .................................................. 78
Linee guida per l’utilizzo del CAF .................................................. 79
Benchmarking and beyond self-assessment .................................... 86
Il Benchmarking e le attività successive all’autovalutazione ........... 87
Glossary .......................................................................................... 90
Glossario .......................................................................................... 91
Common Assessment Framework
Introduction
Introduzione
The Common Assessment Framework (CAF) is the result of the cooperation among the EU Ministers responsible for Public Administration.
On request from the Directors General of this field, the new version of
the CAF has been developed by the Innovative Public Service Group.
Il Common Assessment Framework (CAF) è il risultato di un processo
continuo di supporto e cooperazione da parte delle diverse presidenze
dell’UE. Su richiesta dei Direttori Generali della Pubblica
Amministrazione (i “DG”), la nuova versione del CAF è stata elaborata
dall’“Innovative Public Service Group” (IPSG).
A pilot version of the CAF was presented in May 2000 during the First
European Quality Conference for Public Administrations held in Lisbon.
The present version is based on experience gained in implementing and
using the first version of the CAF.
Una versione pilota del CAF fu presentata nel maggio 2000 durante la
Prima Conferenza Europea sulla Qualità tenutasi a Lisbona. La presente
versione è basata sull’esperienza maturata attraverso l’implementazione e
l’uso di questa prima versione.
The CAF is offered as a tool to assist public sector organisations across
Europe to use quality* management techniques to improve performance.1
The CAF provides a simple, easy-to-use framework, which is suitable for
a self-assessment of public sector organisations.
Il CAF è offerto come strumento per assistere le organizzazioni del settore pubblico europee nell’utilizzo di tecniche di Quality Management1 per
il miglioramento delle proprie performance.
The CAF has four main purposes:
Il CAF si prefigge quattro scopi principali:
1. To capture the unique features of public sector organisations.
2. To serve as a tool for public administrators who want to improve the
performance of their organisation.
3. To act as a "bridge" across the various models used in quality
management.
4. To facilitate benchmarking* between public sector organisations.
1. cogliere le specifiche caratteristiche delle organizzazioni del settore
pubblico;
2. servire da strumento per gli amministratori pubblici che desiderino
migliorare le performance della propria organizzazione
3. fungere da “ponte” di collegamento tra i vari modelli e metodologie
utilizzate nel Quality Management;
4. consentire l’introduzione di studi di benchmarking* tra le organizzazioni del settore pubblico.
The CAF has been designed for use in all parts of the public sector,
applicable to public organisations at the national/federal, regional and
local level. It may also be used under a wide variety of circumstances e.g.
as part of a systematic programme of reform or as a basis for targeting
improvement efforts in public service organisations*. In some cases, and
especially in very large organisations, a self-assessment may also be
undertaken in a part of an organisation e.g. a selected section or
department.
1
Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore
pubblico e in tutti i tipi di organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali,
regionali e locali.
Può inoltre essere utilizzato in una molteplice varietà di circostanze, ad
esempio come parte di un programma sistematico di riforme o anche
come base per azioni circoscritte di miglioramento in organizzazioni di
servizi pubblici*. In alcuni casi, in special modo in organizzazione di grandi dimensioni, l’autovalutazione potrebbe essere condotta su una singola
area, ad esempio una sezione selezionata all’interno di un dipartimento.
A definition of words marked by an asterisk may be found in the glossary.
1
Una definizione delle parole contrassegnate con l’asterisco può essere trovata nel glossario.
8
9
The structure of the CAF is illustrated below:
2
La struttura del CAF è illustrata di seguito2:
The CAF Model
The CAF Model
ENABLERS
Strategy and
planning
Process and
change
management
Customer/
citizen-oriented
results
Partnerships
and resources
RISULTATI
RESULTS
Risultati
Peoplerelativi
al personale
results
Gestione
HRM
Risorse
Umane
People
results
HRM
Leadership
FATTORI ABILITANTI
ENABLERS
RESULTS
Key
performance
results
Leadership
Leadership
Stategiaand
e
Strategy
pianificazione
planning
Partnership
Partnerships
risorse
ande resources
Society
results
Gestione dei
processi e del
Process and
cambiamento
change
management
Risultati
relativi
Customer/
al
citizen-oriented
cliente/cittadino
results
Risultati delle
performance
Key
chiave
performance
results
Risultati relativi
Society
all’impatto sulla
results
società
INNOVAZIONE
E APPRENDIMENTO
INNOVATION
AND
LEARNING
INNOVATION AND LEARNING
The nine-box structure identifies the main aspects requiring consideration
in any organisational analysis. Within each of these boxes a list of criteria
is provided. The criteria identify the main issues that need to be
considered when assessing an organisation.
La struttura a nove box identifica i principali aspetti di un’organizzazione
che è necessario considerare. Ciascuno di questi box rappresenta un criterio. Il criterio identifica il principale elemento da considerare nel valutare
l’organizzazione.
Using the CAF provides an organisation with a powerful framework to
initiate a process of continuous improvement*.
Utilizzando il CAF un’amministrazione ha a disposizione uno strumento
potente per iniziare un processo di miglioramento continuo*.
The CAF provides:
- an assessment based on evidence.
- a means to achieve consistency of direction and consensus on what
needs to be done to improve an organisation.
- an assessment against a set of criteria, which has become widely
accepted across Europe.
- a means of measuring progress over time through periodic selfassessment.
- a link between goals and supportive strategies and processes.
- a means to focus improvement activity where it is most needed.
Il CAF fornisce:
- un’autovalutazione basata su “evidenze”;
- un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare l’organizzazione;
- una valutazione basata su un set di criteri ampiamente condivisi a livello europeo;
- un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche
autovalutazioni;
- un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto;
- un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c’è maggiore
necessità;
2
2
Inspired by the EFQM-model.
10
Ispirato al modello EFQM
11
- opportunities to promote and share good practice within different
areas of an organisation and with other organisations.
- a means to create enthusiasm among employees by involving them in
the improvement process.
- opportunities to identify progress and outstanding levels of
achievement.
- a means to integrate various quality initiatives into normal business
operations.
To summarise, self-assessment through the CAF model offers the
organisation an opportunity to learn more about itself.
Compared to a fully developed Total Quality Management model, the
CAF is a "light" model, suitable especially to get an initial impression of
how the organisation performs. It is assumed that any organisation that
intends to go further will select one of the more detailed models (such as
the Speyer or EFQM models). The CAF has the advantage of being
compatible with these models and may therefore be a first step for an
organisation wishing to go further with quality management.
The CAF is of public domain and free of charge. Organisations are free
to use the model as they wish.
12
- un’opportunità per promuovere e condividere le buone prassi, sviluppate all’interno di differenti aree di un’organizzazione, con altre organizzazioni;
- un mezzo per stimolare l’entusiasmo tra i dipendenti coinvolgendoli
nel processo di miglioramento;
- un’opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati;
- un mezzo per integrare differenti iniziative di qualità all’interno delle
normali attività.
Per sintetizzare, un’autovalutazione attraverso il modello CAF offre all’organizzazione un’opportunità per conoscere meglio se stessa.
Comparato con modelli completi di TQM, il CAF è uno strumento “leggero”, adatto in particolar modo per acquisire un’impressione iniziale di
come l’organizzazione opera. E’ ovvio che qualsiasi organizzazione che
intenda andare oltre sceglierà un modello più dettagliato (come lo Speyer
o l’EFQM). Il CAF ha il vantaggio di essere compatibile con questi
modelli e può perciò rappresentare la prima fase per un’organizzazione che
voglia intraprendere un percorso di quality management.
Il CAF è di dominio pubblico e gratuito. Le organizzazioni sono libere di
utilizzare il modello come desiderano.
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1
Criterion : Leadership
33
Definition
How leaders and managers develop and facilitate the achievement of the
mission* and vision* of a public sector organisation; develop values*
required for long-term success and implement these via appropriate
actions and behaviours; and are personally involved in ensuring that the
organisation’s management system is developed and implemented.
Key implications
A distinction needs to be drawn between the role of the political
leadership* and that of the leaders/managers of organisations within the
public sector.
Self-assessment and organisational improvement should address the role
of management and its interface with the political role. The CAF does
not seek to assess the "quality" of public policies, but rather the
management of an organisation and the way in which policies are
formulated and policy* advice given in terms of analysis, horizonscanning and strategic planning.
The main features of a public sector organisation that will be important
(in addition to relevant policy aspects) in the assessment of performance
will include:
- excellence in service delivery.
- inspiring change.
- modernisation and change management*.
- operating within the legislative, legal and regulatory framework.
- democratic responsiveness/accountability.
- involvement of stakeholders* and balancing of stakeholder needs.
- value for money.
- skills in communicating with the political level.
- achievement of goals.
3
Criteria 1-5 deal with the Enabler features of an organisation; these determine how it
performs. The assessment of actions relating to the Enablers should be based on the
Enablers Panel.
14
Criterio
1: Leadership
3
Definizione
In che modo la dirigenza (leader e manager) sviluppa e facilita il raggiungimento di mission* e vision* dell’organizzazione pubblica; elabora i valori* necessari al successo duraturo e ne sostiene l’attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati; assicura infine il proprio personale coinvolgimento nell’opera di sviluppo e attuazione del sistema di gestione dell’organizzazione.
Implicazioni chiave
Deve essere tracciata una distinzione tra il ruolo della leadership* politica
e quello della dirigenza tecnica delle organizzazioni all’interno del settore
pubblico.
L’Autovalutazione e il miglioramento organizzativo dovrebbero indirizzare il ruolo della dirigenza tecnica e come questa si interfaccia con quella
politica. Il CAF non cerca di valutare la “qualità” delle politiche pubbliche, ma piuttosto la gestione di eccellenza all’interno dell’organizzazione
ed il modo in cui le politiche* sono formulate in termini di analisi, visione circostante e pianificazione strategica.
Le principali caratteristiche di un’organizzazione che saranno importanti
nella valutazione della performance (in aggiunta agli aspetti rilevanti della
politica), comprenderanno:
- l’eccellenza nella fornitura del servizio;
- la sensibilità al cambiamento;
- la modernizzazione e il change management*;
- l’operare all’interno della struttura legislativa, legale e delle regole;
- la sensibilità/responsabilità democratica;
- il coinvolgimento degli stakeholders* e il bilanciamento dei loro bisogni;
- il valore economico;
- la capacità di comunicare con il vertice politico;
- il raggiungimento degli obiettivi.
3
I criteri 1-5 fanno riferimento ai fattori abilitanti di un’organizzazione; essi determinano le sue performance. La valutazione delle azioni relative ai fattori abilitanti dovrebbe
essere basata sullo schema relativo ai fattori abilitanti.
15
A key element in the assessment of leadership is that leaders need to show
a clear understanding of who their customers are, their requirements, and
how these can be balanced with political imperatives, demonstrating clear
commitment to customers/citizens*, as well as to the other stakeholders.
La dirigenza di un’organizzazione pubblica ha il compito di lavorare per
raggiungere fini orientati al cittadino, equilibrati con gli obiettivi politici
o dei portatori d’interesse (gli stakeholders*).
Un elemento chiave nella valutazione della leadership è che la dirigenza
deve mostrare un chiaro intendimento su chi sono i propri clienti, le loro
richieste, e come queste possono essere bilanciate con le politiche pubbliche, dimostrando una chiara attenzione ai cittadini/clienti, così come agli
altri portatori d’interesse.
Assessment: Consider the evidence of what the
leadership is doing to4:
Valutazione: Considerare l’evidenza di quanto la dirigenza
dell’organizzazione sta facendo per4:
1.1. Give a direction to the organisation: develop and
communicate vision*, mission* and values*
1.1. Dare una direzione all’organizzazione: sviluppare e
comunicare vision*, mission* e valori*
Examples:
a. Developing and formulating a vision* (where we want to go)
and a mission* (what are our goals) of the organisation.
b. Establishing a value framework and codes of conduct*.
c. Translating the vision and mission into strategic (medium
term*) and operational (concrete and short term) objectives
and actions.
d. Involving relevant stakeholders in developing the vision,
mission, value framework, strategic and operational
objectives* (e.g. employees, customers/citizens, elected representatives and suppliers).
e. Adjusting the vision, mission and values to changes in the
external environment.
f. Communicating the vision, mission, values, strategic and
operational objectives to all employees in the organisation
and to other stakeholders.
Esempi:
Leaders/managers* in a public service organisation typically have to work
to achieve citizen-oriented goals, balanced with political or stakeholder
targets*.
a. sviluppando e formulando una vision* (dove vogliamo andare) e una mission* (quali sono i nostri obiettivi) dell’organizzazione;
b. stabilendo valori strutturati ed un codice di comportamento*;
c. traducendo la vision e la mission in obiettivi e azioni strategici (nel medio periodo* ) e operativi;
d. coinvolgendo i portatori d’interesse (vertici esecutivi, dipendenti, clienti/cittadini, rappresentanze elette e fornitori) nell’individuazione dei fini e nello sviluppo della strategia;
e. modificando vision, mission e valori in funzione dei cambiamenti dell’ambiente esterno;
f. comunicando vision, mission, valori e obiettivi strategici ed
operativi a tutti gli impiegati dell’organizzazione e a tutti i
portatori d’interesse.
Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti
Award a score using the Enablers Panel
4
The paragraphs, which follow, are described as sub-criteria. Each sub-criterion contains
a statement of a practice, which would demonstrate the achievement of best practice in
one aspect of the organisation’s performance. The actions listed following the statement
are offered as concrete examples of actions, which might illustrate success in the
achievement of the sub-criterion.
16
4
I punti seguenti sono descritti come sub criteri. Ognuno contiene un’affermazione di
una pratica (svolta dall’organizzazione) che dimostrerebbe il raggiungimento dell’eccellenza relativamente ad un aspetto della performance dell’organizzazione. Le azioni elencate dopo le affermazioni sono presentate come concreti esempi di azioni che potrebbero meglio chiarire se le azioni previste nel dato sottocriterio sono state svolte o meno.
17
1.2. Develop and implement a system for managing the
organisation
1.2. Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’organizzazione
Examples:
a. Developing organisational structures and processes in
accordance with the tasks of the organisation and the needs
and expectations of the stakeholders.
b. Defining appropriate management levels, functions,
responsibilities and autonomy.
c. Developing and agreeing on measurable objectives and goals
for all levels of the organisation.
d. Giving direction on output* and outcome* targets balancing
the needs and expectations of different stakeholders.
e. Establishing a management information system with internal
audits* and checks.
f. Establishing appropriate frameworks for projects and
teamwork.
g. Long-term* use of a TQM-system* such as EFQM or CAF.
h. Developing a system of operational targeting or performance
measuring in the organisation (e.g. Balanced Score Card*, ISO
9001-2000).
Esempi:
a. sviluppando strutture organizzative e processi in accordo con
gli impegni dell’organizzazione e con i bisogni e le aspettative
dei portatori d’interesse;
b. definendo appropriati livelli di gestione, funzioni*, responsabilità e margini di autonomia;
c. definendo e concordando per ciascun livello organizzativo
obiettivi misurabili e risultati;
d. dando una direzione precisa ad output* e outcome* bilanciandoli con bisogni e aspettative dei differenti portatori d’interesse;
e. stabilendo un sistema di gestione delle informazioni con
audit* interno e verifiche periodiche;
f. stabilendo appropriati schemi per i progetti e per il lavoro di
gruppo;
g. utilizzando a lungo termine* sistemi di Total Quality
Management* come EFQM e CAF;
h. sviluppando un sistema per la misurazione degli obiettivi operativi o delle performance (ad es. Balanced Score Card*, ISO
9001-2000).
1.3. Motivate and support the people in the organisation and
act as a role model
Examples:
a. Leading by example.
b. Demonstrating personal willingness to change by accepting
constructive feedback and suggestions for improving the
personal leadership style.
c. Acting in accordance with established objectives and values.
d. Keeping employees informed about significant issues.
e. Supporting employees to help them obtain their plans and
objectives in support of organisational objectives.
f. Stimulating and encouraging the delegation of responsibilities (empowerment*).
18
1.3. Motivare e supportare il personale dell’organizzazione
e agire come modello di comportamento
Esempi:
a. fungendo da esempio;
b. dimostrando la propria disponibilità al cambiamento accettando feedback costruttivi e suggerimenti per migliorare il
proprio stile di leadership;
c. agendo in accordo con gli obiettivi e i valori stabiliti;
d. mantenendo il personale informato su specifiche questioni;
e. aiutando il personale nel raggiungimento dei propri piani ed
obiettivi a supporto degli obiettivi dell’organizzazione;
f. stimolando e incoraggiando il trasferimento delle responsabilità (empowerment*);
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g. Encouraging and supporting employees to make suggestions
for innovation and improvement and to be proactive in their
daily work.
h. Encouraging mutual trust and respect.
i. Ensuring that a culture of stimulating, identifying, planning
and implementing innovation is developed.
j. Stimulating and financing training and improvement
activities.
k. Giving feedback and discussing performance with employees.
l. Recognizing and rewarding the efforts of teams and
individuals.
m. Addressing individual needs and situations of employee
adequately.
g. incoraggiando e supportando il personale a fornire suggerimenti per l’innovazione e lo sviluppo e ad essere proattivi nel
lavoro quotidiano;
h. incoraggiando la fiducia reciproca ed il rispetto;
i. assicurando che venga sviluppata una cultura di stimolo, di
identificazione, di pianificazione e di implementazione dell’innovazione;
j. stimolando e finanziando attività di formazione e di miglioramento;
k. fornendo feedback e discutendo con il personale delle performance dell’organizzazione;
l. riconoscendo e ricompensando gli sforzi individuali e di
gruppo;
m. indirizzando adeguatamente i bisogni individuali e i problemi
del personale.
1.4. Manage the relations with politicians and other stakeholders*
Examples:
a. Maintaining proactive and regular relations with the political
authorities of the appropriate executive and legislative areas.
b. Developing partnerships* and networks* with important
stakeholders (customers/citizens, NGOs, interest groups,
industry, other public authorities, etc.).
c. Involving political and other stakeholders in the setting of
output* and outcome* targets and the development of the
organisation’s management system.
d. Seeking public awareness, reputation and recognition of the
organisation (e.g. image building).
e. Developing a concept of marketing (product and service
targeted) and spreading it internally and externally.
f. Taking part in the activities of professional associations,
representative organisations and interest groups.
1.4. Gestire i rapporti con il livello politico e gli altri
portatori d’interesse*
Esempi:
a. mantenendo regolari e proattive relazioni con le autorità politiche competenti delle aree esecutive e legislative;
b. sviluppando partnership* e network* con importanti portatori d’interesse (ad es. cittadini, gruppi di interesse, aziende private, altre amministrazioni pubbliche);
c. coinvolgendo politici e portatori d’interesse nella definizione
dei livelli di output* e outcome* e nello sviluppo del sistema
di gestione dell’organizzazione;
d. ricercando competenze, reputazione e riconoscimento pubblico per l’organizzazione (ad es. costruendo un’immagine per
l’organizzazione);
e. sviluppando il concetto di marketing (basato su prodotti e
servizi) e diffondendolo internamente ed esternamente;
f. prendendo parte ad iniziative di associazioni professionali,
organizzazioni rappresentative e gruppi di interesse.
20
21
Criterion
2: Strategy* and planning*
Criterio
2: Politiche
*
e strategie*
Definition
How the organisation implements its mission and vision via thought clear
stakeholder-focused strategy*, supported by relevant policies, plans, objectives, targets and processes.
Definizione
In che modo l’organizzazione dà corso alla propria strategia* focalizzandola sui portatori d’interesse, con il supporto di adeguate politiche, piani,
obiettivi, traguardi e processi.
Key implications
Policy and strategy must address internal culture, structure and operations
(in both the short and the long term*) taking account of the priorities,
direction and needs of the various stakeholders. They should reflect the
CAF principles of the organisation and how it will achieve its objectives
through these principles. Organisations should constantly and critically
monitor their policy and strategy, including their processes and plans, and
show how they are appropriate, as a cohesive whole, to their own circumstances.
Implicazioni chiave
Le politiche e le strategie indirizzeranno la cultura, la struttura e le azioni
sia a breve che a lungo termine* tenendo conto di priorità, indirizzi e bisogni dei vari portatori d’interesse. Esse dovrebbero riflettere i principii di
eccellenza della pubblica amministrazione ed il modo di raggiungere i
propri scopi attraverso questi principii. Le organizzazioni dovrebbero
tenere sotto controllo costantemente e criticamente le proprie politiche e
strategie, inclusi i propri processi e piani, e quanto queste siano appropriate, nel loro complesso, al proprio contesto.
Policy and strategy must reflect the organisation’s approach to implementing modernisation and change management processes.
Politiche e strategie rifletteranno le intenzioni/orientamenti/approcci dell’organizzazione verso l’implementazione di politiche per l’ innovazione e
di processi di gestione del cambiamento.
Assessment: Consider evidence of what the organisation is
doing to:
2.1. Gather information relating to present and future needs
of stakeholders
Examples:
a. Identifying all relevant stakeholders.
b. Systematically gathering information about stakeholders and
their needs and expectations by organising appropriate
surveys* of customers/citizens, employees, society and
government.
c. Regularly gathering information about important variables
such as social, ecological, economic, legal and demographic
developments.
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Valutazione: Considerare l’evidenza di quanto l’organizzazione sta facendo per:
2.1. Raccogliere le informazioni relative ai bisogni presenti
e futuri dei portatori d’interesse
Esempi:
a. identificando tutti i possibili portatori d’interesse;
b. raccogliendo sistematicamente informazioni sui portatori
d’interesse, sui loro bisogni e aspettative attraverso appropriate surveys* riguardo a clienti/cittadini, dipendenti, società e
governo;
c. raccogliendo regolarmente informazioni su importanti aspetti quali gli sviluppi sociali, ecologici, economici, legislativi e
demografici;
23
d. valutando regolarmente la qualità delle informazioni e le
modalità con cui vengono acquisite.
d. Regularly evaluating the quality of information and the way
it is gathered.
2.2. Develop, review and update strategy* and planning*
2.2. Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche* e strategie*
Examples:
a. Involving stakeholders in the process of developing,
reviewing and updating strategy and planning and
prioritising their expectations and needs.
b. Analysing risks and opportunities and identifying critical
success factors* by regularly assessing factors in the organisation’s environment (including political changes).
c. Establishing strategic and operational objectives on the basis
of the vision, mission and values of the organisation and
linking them to operational plans and processes.
d. Evaluating the quality of the strategic and operational plans.
e. Balancing tasks and resources, long and short term pressures
and stakeholder requirements.
f. Evaluating existing tasks in terms of outputs (results) and
outcomes (impacts) and verifying the degree of goal-reaching
at all levels and if necessary, adjusting strategy and planning.
g. Assessing the need to reorganise and improve strategies and
methods.
h. Systematically analysing internal strengths and weaknesses
(e.g. TQM-diagnosis or SWOT analysis*).
Esempi:
a. coinvolgendo i portatori d’interesse nel processo di sviluppo,
rivisitazione e aggiornamento di strategie e piani e definendo
delle priorità per i loro bisogni e aspettative;
b. analizzando rischi ed opportunità e identificando i fattori critici di successo* attraverso una regolare valutazione dei fattori che agiscono sul contesto dell’organizzazione (inclusi cambiamenti politici);
c. stabilendo obiettivi strategici e operativi basati sulla vision, la
mission e i valori dell’organizzazione e collegandoli ai processi e ai piani operativi;
d. valutando la qualità dei piani strategici e operativi;
e. bilanciando compiti e risorse, a seconda delle pressioni di breve
e di lungo periodo e delle richieste dei portatori d’interesse;
f. valutando gli impegni esisstenti in termini di output* (risultati) e outcome* (impatto) verificando l’accordo sul raggiungimento degli obiettivi a tutti i livelli e, se necessario, aggiustando strategie e piani;
g. valutando la necessità di riorganizzare e migliorare strategie e
metodi;
h. analizzando sistematicamente punti di forza e di debolezza
interni (ad es. diagnosi di TQM* o analisi SWOT*).
2.3. Implement strategy and planning in the whole organisation
Examples:
a. Implementing strategy and planning by reaching agreement
and setting priorities, establishing time frames and an
appropriate organisational structure.
b. Translating strategic and operational objectives of an
organisation into plans and tasks in the organisation and
linking these to key processes.
24
2.3. Implementare sistemi di analisi strategica e pianificazione nel complesso dell’organizzazione
Esempi:
a. implementando politiche e strategie attraverso accordi e individuazione di priorità, stabilendo sequenze temporali e strutture organizzative;
b. traducendo obiettivi strategici e operativi in piani e compiti
dell’organizzazione e collegando questi ai processi chiave;
25
c. Developing internal communication channels to spread
objectives, plans and tasks in the organisation.
d. Developing and applying methods to measure the performance of the organisation at all levels.
e. Establishing and following-up management bodies (e.g.
Policy Council, Executive Board committee and steeringgroups).
c. sviluppando canali di comunicazione interni per divulgare
obiettivi, piani e compiti;
d. sviluppando e applicando metodi di valutazione delle performance dell’organizzazione a tutti i livelli;
e. sviluppando e sollecitando unità di gestione (ad es. comitati
politici, comitati direttivi, gruppi-guida).
26
27
Criterion
3: HRM
Definition
How the organisation manages, develops and releases the knowledge and
full potential of its people at individual, team-based and organisationwide levels; and plans these activities in order to support its policy and
strategy and the effective operation of its people.
Key implications
The people of the organisation include all the employees and others who
directly or indirectly serve customers/citizens. This include all employee
groups and volunteers, some of whom may need particular help in order
for them to achieve their full potential.
Organisations may, in assessing their performance, take account of any
restrictions on their freedom of action resulting from general public
personnel policies, pay policies, etc., and indicate how they work within
these restrictions to optimise their people’s potential. Where appropriate
they should also consider how they seek to widen their scope for people
management to the advantage of the organisation and its people.
Assessment: Consider evidence on what the organisation is
doing to:
3.1. Plan, manage and improve human resources* with regard to strategy and planning
Examples:
a. Developing and communicating a HRM policy based on the
strategy and planning of the organisation.
b. Regularly analysing current and future human resources
needs, taking into account needs and expectations of
stakeholders.
c. Developing and agreeing on a clear policy containing
objective criteria with regard to recruitment, promotion,
rewards and the assignment of managerial functions.
28
Criterio
3: Gestione delle risorse umane
Definizione
In che modo l’organizzazione gestisce e sviluppa le competenze del proprio personale e ne consente la manifestazione del pieno potenziale a livello individuale, di gruppo e di organizzazione nel suo complesso; come pianifica tali attività per supportare le proprie politiche e strategie e l’efficace
operatività del proprio personale.
Implicazioni chiave
Il personale dell’organizzazione include tutti i dipendenti e chiunque altro
direttamente o indirettamente presti servizio nei confronti dei clienti/cittadini. Il personale include anche tutti i gruppi di dipendenti ed i volontari,
alcuni dei quali possono necessitare di particolare aiuto per raggiungere il
loro pieno potenziale lavorativo. Le organizzazioni possono, nel valutare la
propria performance, tener conto di qualsiasi restrizione della propria libertà di azione possa derivare dalle politiche generali del personale, dalle politiche di remunerazione ecc, e indicare come operino all’interno di queste
restrizioni per ottimizzare le potenzialità del proprio personale.
Dove appropriato, dovrebbero anche considerare come cerchino di
ampliare il proprio campo d’azione per la gestione del personale a vantaggio dell’organizzazione e del proprio personale.
Valutazione: Considerare l’evidenza di quanto la dirigenza
dell’organizzazione sta facendo per:
3.1 Pianificare, gestire e migliorare le politiche delle risorse
umane* in linea con i piani e le strategie
Esempi:
a. sviluppando e comunicando una politica di gestione delle
risorse umane basata sui piani e sulle strategie dell’organizzazione;
b. analizzando regolarmente i bisogni presenti e futuri del personale, tenendo in considerazione anche i bisogni e le aspettative dei portatori d’interesse;
c. sviluppando e concordando una chiara politica contenente
criteri oggettivi di reclutamento, promozione, premio e assegnazione di funzioni manageriali;
29
d. Aligning tasks, authorities and responsibilities (e.g. through
job descriptions).
e. Aligning job descriptions to staff recruitment and development plans.
f. Aligning the planning of tasks with the allocation and
development of human resources.
g. Defining the managerial and leadership skills required of
managers (for use when recruiting).
h. Ensuring good working conditions throughout the organisation.
i. Managing recruitment and career development with regard
to fairness of employment and equal opportunities (e.g.
gender, disability, race and religion).
j. Paying attention to the personal and equipment needs of
disabled people.
k. Taking into account the work-life balance of employees.
3.2. Identify, develop and use competencies of the employees aligning individual, team and organisational
targets and goals
Examples:
a. Identifying the current competencies at individual and
organisational level in terms of knowledge, skills and attitudes.
b. Establishing and communicating a training plan based on
current and future organisational and personal needs (with
for example mandatory and voluntary training).
c. Developing and agreeing on personal training and development plans for all employees.
d. Developing leadership skills throughout the organisation.
e. Supporting and assisting new employees (e.g. by means of
coaching, tutoring).
f. Promoting internal and external mobility of employees.
g. Developing and promoting modern training methods (e.g.
multimedia approach, on the job training, e-learning, etc.).
h. Managing and following up the global and individual
training plans.
30
d. allineando compiti, autorità e responsabilità (ad es. attraverso
una valutazione dei compiti);
e. allineando la valutazione dei compiti al reclutamento delle
risorse e allo sviluppo dei piani;
f. allineando la pianificazione degli impegni con l’allocazione e
lo sviluppo delle risorse umane;
g. definendo le competenze manageriali e di leadership richieste
per i dirigenti (da usare nel reclutamento delle risorse);
h. assicurando un buon clima organizzativo;
i. gestendo il reclutamento e lo sviluppo delle carriere professionali con particolare riguardo alla lealtà del personale e alle
pari opportunità (sesso, disabilità, razza, religione);
j. ponendo attenzione ai bisogni personali e di gruppo del personale disabile;
k. prendendo in considerazione l’equilibrio tra la vita lavorativa
e la vita privata dei dipendenti.
3.2 Identificare, sviluppare ed utilizzare le competenze del
personale allineando i compiti individuali e di gruppo
agli obiettivi dell’organizzazione
Esempi:
a. identificando le competenze correnti a livello individuale e
nel complesso dell’organizzazione in termini di conoscenze,
competenze e attitudini;
b. stabilendo e comunicando i piani di formazione basati sui
bisogni presenti e futuri individuali e dell’organizzazione nel
suo complesso (ad es. con attività formative obbligatorie o
volontarie);
c. sviluppando e concordando le attività formative e i piani di
sviluppo di tutto il personale;
d. sviluppando le capacità di leadership attraverso le azioni dell’organizzazione;
e. supportando e assistendo i nuovi impiegati;
f. promuovendo la mobilità interna ed esterna del personale;
g. sviluppando e promuovendo sistemi moderni di formazione
(ad es. strumenti multimediali, formazione sul campo, formazione a distanza);
h. gestendo e seguendo i piani di formazione individuali e globali;
31
i. Developing and promoting inter-personal skills and abilities
to deal with customers/citizens.
j. Monitoring the proportion of the total payroll spent on
training.
i. sviluppando e promuovendo l’attitudine alle relazioni e le abilità a trattare con il cliente/cittadino;
j. monitorando il rapporto tra la spesa complessiva e quella per
la formazione.
3.3. Involve employees by developing dialogue and empowerment*
3.3 Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment*
Examples:
a. Promoting a culture of open, not hierarchical, communication and dialogue.
b. Proactively asking employees for their ideas and suggestions
and developing appropriate mechanisms (suggestion schemes,
etc.).
c. Involving employees in the development of plans and
strategies, the design of processes and in the identification
and implementation of improvement activities.
d. Seeking agreement between managers and employees on
goals and on ways of measuring goal achievement.
e. Regularly organising and conducting staff surveys.
f. Inviting employees to evaluate their superiors (for example
through 360 °appraisals).
g. Consulting with the representatives of employees (e.g. Trade
Unions).
Esempi:
32
a. promuovendo una cultura di dialogo e comunicazione aperta e non gerarchica;
b. discutendo attivamente con il personale sulle loro idee e suggerimenti e istituendo meccanismi e schemi appropriati (ad
es. attraverso schemi per i suggerimenti);
c. coinvolgendo il personale nello sviluppo di piani e strategie,
nella definizione dei processi e nell’identificazione e implementazione delle azioni di miglioramento;
d. individuando accordi tra dirigenti e personale sugli obiettivi
e sul modo di misurare gli obiettivi raggiunti;
e. organizzando regolarmente e conducendo indagini presso lo
staff dell’organizzazione;
f. invitando il personale a valutare i propri superiori (ad esempio attraverso valutazioni a 360°);
g. consultandosi con le rappresentanze del personale (ad es. sindacati).
33
Criterion
4 : Partnerships* and resources
Criterio
4: Partnership* e risorse
Definition
How the organisation plans and manages its partnerships* and internal
resources in order to support its policy and strategy and the effective
operation of its processes.
Definizione
In che modo l’organizzazione pianifica e gestisce le proprie partnership*
e le proprie risorse interne al fine di sostenere le proprie politiche e strategie ed assicurare un’efficace operatività dei propri processi.
Key implications
Public organisations are often subject to constraints and pressures when
managing their financial resources over and above those encountered in
the private sector. The ability of public organisations to generate
additional financial resources may be limited as may its freedom to
allocate, or reallocate, its funds to the services it wishes to deliver.
Implicazioni chiave
Le organizzazioni del settore pubblico sono spesso soggette a costrizioni,
pressioni e conformità legislative superiori a quelle incontrate nel settore
privato nella gestione delle proprie risorse finanziarie.
La capacità delle organizzazioni del Settore Pubblico di procurarsi risorse
finanziarie addizionali può essere limitata, così come la loro libertà di allocare o riallocare i propri fondi per i servizi che desiderano erogare.
Public organisations are required to manage complex relationships with
other organisations in public and private sectors as well as customers/
citizens considered as partners. The successful management of these
relationships may be crucial to success in achieving organisational goals.
Organisations should consider in their assessments the impact of any
restrictions on their use of financial resources and also any restrictions
that may affect their use of the other resources covered in this criterion.
Organisations may have limited control of their resources. They should
not measure the rights or wrongs of resource levels or allocations, but
how, within the organisation's degrees of freedom, resources are managed
to support policy and strategy.
34
Alle organizzazioni del settore pubblico è richiesto di gestire relazioni
complesse con altre organizzazioni del settore pubblico e del settore privato allo stesso modo che con clienti/cittadini considerati come partner.
Il gestire con successo queste relazioni può essere cruciale per il raggiungimento dei fini organizzativi.
Le organizzazioni dovrebbero considerare nelle loro valutazioni l’impatto
di qualsiasi restrizione nell’uso delle risorse finanziarie ed anche qualsiasi
restrizione possa influire sul loro uso da parte di altre aree.
Le organizzazioni possono avere un controllo limitato sulle modalità di
procurarsi risorse. Esse non dovrebbero misurare i giusti od errati livelli di
risorse o allocazioni, ma come, nell’ambito dei gradi di libertà dell’organizzazione, le risorse siano gestite per sostenere le politiche e le strategie.
35
Assessment: Consider what measures are in place to ensure
that the organisation:
Valutazione: Considerare quali misure sono prese per garantire che l’organizzazione:
4.1. Develops and implements key partnership relations
4.1. Sviluppi e implementi relazioni con partner chiave
Examples:
a. Identifying strategic partners and the nature of the relationship (e.g. purchaser-provider, co-production, hierarchy and
control, co-operation).
b. Establishing appropriate partnership agreements taking into
account the nature of the relationship.
c. Defining the responsibilities in managing the partnerships.
d. Regularly monitoring and evaluating the processes, the results
and the nature of partnerships.
e. Stimulating and organising task-specific partnerships and
developing and implementing joint projects with other
public sector organisations.
f. Training employees to allow them to work effectively with
partners.
g. Exchanging staff with partners.
Esempi:
4.2. Develops and implements partnerships with the customers/citizens*
Examples:
a. Encouraging the involvement of customers/citizens in
matters, which concerns the community.
b. Involving customers/citizens in political decision-making
processes (e.g. consultation groups, surveys, opinion polls).
c. Being open to ideas, suggestions and complaints of
customers/citizens and developing and using appropriate
mechanisms (e.g. by means of surveys, consultation groups,
questionnaires, complaints boxes, opinion polls, etc.).
d. Actively encouraging citizens/customers to organize themselves and supporting citizen groups.
e. Ensuring a proactive information policy (e.g. about the
competencies of the several public authorities, about their
processes, etc.).
36
a. identificando i partner strategici e la tipologia di relazioni (ad
es. acquirente-venditore, coproduzione, gerarchie e controllo,
cooperazione);
b. stabilendo appropriati accordi di collaborazione prendendo in
considerazione la tipologia di relazioni;
c. definendo le responsabilità nella gestione delle relazioni;
d. monitorando e valutando regolarmente i processi, i risultati e
la tipologia di relazioni;
e. stimolando e organizzando partnership su questioni specifiche e sviluppando e implementando progetti di collaborazione con altre organizzazioni del settore pubblico;
f. formando il personale in modo da consentirgli di lavorare
concretamente con i partner;
g. scambiando lo staff con i partner.
4.2. Sviluppi e implementi relazioni con clienti/cittadini*
Esempi:
a. incoraggiando il coinvolgimento di clienti/cittadini nei fatti
che riguardano la comunità;
b. coinvolgendo clienti/cittadini nei processi decisionali politici
(ad es. attraverso gruppi di consultazione, indagini, sistemi di
votazione);
c. mantenendosi aperto ad idee, suggerimenti e lamentele di
clienti/cittadini e sviluppando ed utilizzando appropriati
meccanismi (ad es. indagini, gruppi di consultazione, questionari, ufficio reclami, sistemi di votazione);
d. incoraggiando attivamente clienti/cittadini ad organizzarsi
supportando le rappresentanze dei cittadini;
e. assicurando una politica informativa proattiva (ad es. relativamente alle competenze delle diverse autorità pubbliche, relativamente ai loro processi, ecc..);
37
f. assicurando che i clienti/cittadini vengano considerati individualmente ( ad es. identificando gli impiegati con i quali si
relazionano);
g. assicurando la trasparenza dell’organizzazione così come le sue
decisioni e i suoi sviluppi (ad es. pubblicando report annuali,
tenendo conferenze pubbliche e pubblicando informazioni su
internet).
f. Ensuring that customers/citizens are treated individually (e.g.
by identifying the civil servant they are dealing with).
g. Ensuring transparency of the organisation as well as its
decisions and developments (e.g. by publishing annual reports, holding press conferences and posting information on
the internet).
4.3. Manages knowledge
Examples:
a. Developing systems for managing, keeping and assessing
knowledge in the organisation.
b. Ensuring that knowledge and information are shared with
partners.
c. Constantly monitoring the knowledge available in the
organisation and aligning it with strategic planning and the
current and future needs of all stakeholders.
d. Ensuring that all employees have access to the knowledge
relevant to their tasks and objectives.
e. Ensuring access to relevant information for all stakeholders.
f. Ensuring the correctness, reliability and security of
information.
g. Developing internal channels to spread information
throughout the whole organisation (intranet, newsletters,
illustrated magazines, etc.).
h. Stimulating the mutual internal exchange of information
within the organisation and with all relevant stakeholders.
i. Ensuring that externally available information is processed
and used effectively.
j. Presenting information in a user-friendly manner.
k. Ensuring that knowledge of employees leaving the organisation is retained.
4.3. Gestisca la conoscenza
Esempi:
a. sviluppando sistemi per gestire, mantenere e valutare il livello
di conoscenza all’interno dell’organizzazione;
b. assicurando che la conoscenza e l’informazione vengano condivise con i partner;
c. monitorando costantemente la disponibilità di conoscenza
all’interno dell’organizzazione e allineandola con la pianificazione strategica e con i bisogni presenti e futuri dei portatori
d’interesse;
d. assicurando che tutto il personale abbia accesso alla conoscenza rilevante per lo svolgimento dei propri compiti e per il
raggiungimento degli obiettivi;
e. assicurando l’accesso alle informazioni rilevanti per tutti i
portatori d’interesse;
f. assicurando la correttezza, la veridicità e la sicurezza dell’informazione;
g. sviluppando canali interni per favorire la divulgazione delle
informazioni (intranet, newsletter, riviste illustrate, ecc.);
h. stimolando il mutuo scambio delle informazioni all’interno
dell’organizzazione e con tutti i rilevanti portatori d’interesse;
i. assicurando che le informazioni disponibili all’esterno siano
elaborate ed utilizzate concretamente;
j. presentando le informazioni in maniera semplice ed amichevole;
k. assicurandosi che vengano consolidate all’interno dell’organizzazione le competenze del personale che lascia l’organizzazione.
38
39
4.4. Manages finances
4.4. Gestisca le risorse finanziarie
Examples:
a. Aligning financial management with the strategic objectives.
b. Ensuring financial and budgetary transparency.
c. Introducing innovative systems of budgetary planning (e.g.
multi-annual budgets, programme of project budgets).
d. Permanently monitoring the costs of delivery of standard
services or products.
e. Ensuring a cost efficient* management of financial resources.
f. Delegating and decentralising financial responsibilities and
balancing them with central controlling.
g. Basing financial control on cost/benefit-analysis.
h. Analysing the risks and potentials of financial decisions.
i. Developing and introducing modern financial controlling
(e.g. through internal financial audits*, etc.).
j. Promoting transparency of the financial control for all
employees.
k. Using capital assets effectively to support the strategic
objectives of the organisation.
Esempi:
4.5. Manages technology
Examples:
a. Implementing an integrated policy of technologies in
accordance with the strategic and operational objectives.
b. Efficiently applying the appropriate technology to:
- the management of tasks.
- the management of knowledge.
- learning and improvement activities.
- the interaction with stakeholders and partners.
- the development and maintenance of internal and
external networks.
40
a. allineando la gestione finanziaria agli obiettivi strategici;
b. assicurando la trasparenza finanziaria e dei bilanci;
c. introducendo sistemi innovativi di pianificazione finanziaria
(ad es. bilanci pluriennali, controllo di gestione, ecc.)
d. monitorando permanentemente i costi di erogazione di servizi e prodotti standard;
e. assicurando una politica efficiente dei costi di gestione delle
risorse finanziarie;
f. delegando e decentralizzando le responsabilità finanziarie
bilanciandole con i sistemi di controllo centralizzati;
g. basando i controlli finanziari su analisi costi-benefici;
h. analizzando i rischi e le potenzialità delle decisioni finanziarie;
i. sviluppando ed introducendo sistemi moderni di gestione
finanziaria (ad es. attraverso audit* finanziario interno);
j. promuovendo la trasparenza della gestione finanziaria nei
confronti di tutto il personale;
k. utilizzando il patrimonio per supportare effettivamente gli
obiettivi strategici dell’organizzazione.
4.5. Gestisca le risorse tecnologiche
Esempi:
a. implementando una politica integrata di utilizzo delle tecnologie in accordo con gli obiettivi strategici e operativi;
b. applicando efficientemente le tecnologie appropriate per:
- la gestione degli impegni;
- la gestione della conoscenza;
- l’apprendimento e il miglioramento delle attività;
- l’interazione con i portatori d’interesse e i partner;
- lo sviluppo e la gestione dei network interni ed esterni.
41
c. Monitoring technological
relevant innovations.
progress
and
c. monitorando i progressi tecnologici e implementando importanti innovazioni.
implementing
4.6. Manages buildings and assets
4.6. Gestisca le infrastrutture e il patrimonio
Examples:
a. Balancing cost efficiency* of physical locations with the needs
and expectations of users (e.g. centralisation versus decentralisation of buildings).
b. Ensuring a cost efficient and effective use of office facilities
(e.g. open plan offices vs. individual offices, mobile offices)
and technical equipment (e.g. number of PCs and copymachines by service) taking into account the strategic and
operational objectives of the organisation, the personal needs
of the employees, the local culture and any physical
constraints.
c. Ensuring an efficient and cost effective maintenance of
buildings, offices and equipment.
d. Ensuring an efficient, cost effective and sustainable use of
transport and energy resources.
e. Ensuring appropriate physical accessibility of buildings in
line with the needs and expectations of employees and
customers/citizens (e.g. access to parking or public transport).
f. Developing an integrated policy for managing physical assets
(e.g. by direct management or subcontracting).
Esempi:
a. bilanciando l’economicità* delle infrastrutture con i bisogni e
le aspettative degli utenti (ad es. la centralizzazione degli edifici rispetto al decentramento degli stessi);
b. assicurando l’economicità e l’effettivo utilizzo delle strutture
presenti negli uffici (ad es. gli uffici aperti rispetto agli uffici
individuali o agli uffici mobili) e della dotazione informatica
(ad es. il numero di computer e fotocopiatrici per ufficio)
prendendo in considerazione gli obiettivi strategici ed operativi dell’organizzazione, i personali bisogni del personale, la
cultura locale e le inabilità fisiche;
c. assicurando efficienza ed economicità nel mantenimento di
edifici, uffici e dotazioni;
d. assicurando efficienza ed economicità e sostenibilità nell’uso
dei servizi di trasporto e dei servizi energetici;
e. assicurando un’adeguata accessibilità fisica degli edifici in
linea con i bisogni e le aspettative del personale e dei clienti/cittadini (ad es. accesso ai parcheggi o al trasporto pubblico);
f. sviluppando una politica integrata per la gestione del patrimonio immobiliare (ad es. attraverso una gestione diretta o
appaltando all’esterno).
42
43
Criterion
5: Process and change management*
Definition
How the organisation manages, improves and develops its processes* in
order to innovate and support its policy and strategy and fully satisfy and
generate increasing value for its customers and other stakeholders.
Key implications
Critical processes in the public sector relate to the delivery of key services
and the support processes essential to the running of the organisation. A
key to the identification, evaluation* and improvement of processes
should be their contribution and effectiveness* in relation to the mission
of the organisation.
The nature of process in public service organisations may vary greatly,
from relatively abstract activities such as support for policy development
or regulation of economic activities, to very concrete activities of service
provision. In all cases, an organisation should be able to identify the key
processes, which it performs in order to deliver its expected outputs* and
outcomes*.
Examples of processes are:
- core service provision (related to the type and functions of the organisation).
- dealing with the political interface.
- decision-making processes.
- formulation and implementation of legislative policy.
- formulation and implementation of regulatory policy.
- liaison/consultation with suppliers and partners, and outsourcing.
- budgeting and planning.
- resource allocation.
- purchasing and procurement.
- processes for human resource management: staff recruitment, training,
development and appraisal.
- processes for physical resource management: assets, information systems and technology.
44
5
Criterio : Processi e gestione del cambiamento*
Definizione
In che modo l’organizzazione gestisce e migliora i propri processi* con l’obiettivo di innovare e sostenere le proprie politiche e strategie anche al fine
di soddisfare pienamente i propri clienti e gli altri portatori d’interessi,
generando per essi valore crescente.
Implicazioni chiave
I processi cruciali nel Settore Pubblico sono in relazione con l’erogazione
di servizi fondamentali e con i processi di supporto essenziali al funzionamento dell’organizzazione.
Una chiave per l’identificazione, valutazione* e miglioramento dei processi dovrebbe essere il loro contributo e la loro efficacia* pratica in relazione alla mission* dell’organizzazione.
La natura dei processi nelle organizzazioni del servizio pubblico può variare grandemente, da attività relativamente astratte come quelle di supporto allo sviluppo della politica o di regolazione di attività economiche, ad
attività molto concrete di fornitura di servizi. In ogni caso un’organizzazione dovrebbe essere in grado di identificare i processi fondamentali che
effettua allo scopo di erogare i propri output* e outcome*.
Esempi di processi sono:
- erogazione di servizi fondamentali (in relazione al tipo e alle funzioni
dell’organizzazione);
- collegamento con l’interfaccia politica;
- processi decisionali;
- formulazione ed implementazione di politica legislativa;
- formulazione ed implementazione di politica regolatoria;
- collegamenti/consultazioni con fornitori e partners, e aziende esterne;
- attività di budgeting e pianificazione;
- allocazione delle risorse;
- acquisti ed approvvigionamenti;
- gestione delle risorse umane: assunzione del personale, formazione, sviluppo e valutazione;
- gestione delle risorse fisiche: beni, sistemi informativi e tecnologie;
45
- communication with employees and citizens.
- providing customer service through enquiry handling.
- procedures for dealing with environmental issues.
Assessment: Consider the evidence of how the organisation
5.1. Identifies, designs, manages and improves processes
Examples:
a. Identifying, describing and documenting key processes.
b. Analysing and evaluating key processes taking the objectives
of the organisation and its changing environment into consideration.
c. Identifying and giving responsibility to process owners.
d. Involving employees and external stakeholders in the design
and development of key processes.
e. Ensuring that core processes support the strategic objectives.
f. Allocating resources to processes based on the relative importance of their contribution to the strategic aims of the organisation.
g. Continually optimise and adjust processes on the basis of
their measured efficiency and effectiveness.
- comunicazione con dipendenti e cittadini;
- erogazione di servizi ai clienti attraverso modalità di trattamento di
indagini;
- procedure collegate a questioni ambientali.
Valutazione: Considerare l’evidenza di come l’organizzazione:
5.1. Identifica, disegna, gestisce e migliora i processi
Esempi:
a. identificando, descrivendo e documentando i processi chiave;
b. analizzando e valutando i processi chiave considerando gli
obiettivi dell’organizzazione e i cambiamenti delle condizioni
esterne;
c. identificando e attribuendo la responsabilità ai titolari dei
processi;
d. coinvolgendo il personale e i portatori d’interesse esterni nella
definizione e nello sviluppo dei processi chiave;
e. assicurandosi che i processi centrali supportino gli obiettivi
strategici;
f. allocando le risorse sui processi tenendo conto della rilevanza
del loro contributo ai fini strategici dell’organizzazione;
g. ottimizzando e modificando continuamente i processi in base
alla loro efficienza ed efficacia.
5.2. Develops and delivers services and products by involving
the customers/citizens*
Examples:
a. Involving customers/citizens* in the design and improvement
of services and products (e.g. by means of inquiries
concerning which services or products are wished and useful).
b. Involving customers/citizens* and other stakeholders* in the
development of quality standards for services, products and
information.
c. Develop clear and simple legislation using simple language.
d. Involving customers/citizens* in the design and development
of information sources and channels.
e. Ensuring appropriate and reliable information, assistance and
support to customers/citizens*.
46
5.2. Sviluppa i servizi e i prodotti coinvolgendo i clienti/cittadini*
Esempi:
a. coinvolgendo i clienti/cittadini* nella definizione e nello sviluppo dei servizi e dei prodotti (ad es. attraverso indagini su
quali servizi e prodotti sono maggiormente desiderati ed utili);
b. coinvolgendo i clienti/cittadini* e altri portatori d’interesse*
nello sviluppo di standard di qualità per i servizi, i prodotti e
le informazioni;
c. progettando una normativa chiara e semplice, utilizzando un
linguaggio semplice;
d. coinvolgendo i clienti/cittadini* nella definizione e nello sviluppo di fonti e canali di informazione;
e. assicurando ai clienti/cittadini* un’informazione affidabile,
assistenza e supporto;
47
f. promuovendo l’accessibilità dell’organizzazione (ad es. orari
di apertura flessibili e documentazione fornita sia su supporto cartaceo che in formato elettronico);
g. promuovendo la comunicazione virtuale e interagendo con i
clienti/cittadini;
h. sviluppando sistemi di risposta, procedure e sistemi di gestione dei reclami.
f. Promoting accessibility of the organisation (e.g. flexible
opening hours and documents in both paper and electronic
versions).
g. Promoting electronic communication and interaction with
customers/citizens.
h. Developing sound response and complaint management
systems and procedures.
5.3. Plans and manages modernisation and innovation
Examples:
a. Ongoing monitoring of internal signs for change (e.g. adverse
error trends, rising levels of complaints) and external
pressures towards modernisation and innovation.
b. Carrying out benchmarking* to drive improvement.
c. Creating a balance between a top-down* and a bottom-up*
approach when dealing with changes in the organisation.
d. Analysing risks and identifying critical success factors*.
e. Steering the change process efficiently (e.g. using milestones,
benchmarks, steering groups, follow-up* reporting).
f. Discussing with all partners concerning planned changes and
changes in execution such as with representative associations.
g. Providing the resources necessary to complete the process of
change.
h. Evaluating and steering the change processes.
5.3. Pianifica e gestisce i processi di modernizzazione e
innovazione
Esempi:
a. monitorando continuamente i segnali di cambiamento provenienti dall’interno (ad es. trend negativi, livelli di reclamo in
crescita) e le pressioni esterne che frenano i processi di modernizzazione e innovazione;
b. portando avanti il benchmarking* per favorire il miglioramento;
c. creando un equilibrio tra un approccio bottom-up* e un
approccio top-down* quando si ha a che fare con cambiamenti interni all’organizzazione;
d. analizzando i rischi e i fattori critici di successo*;
e. conducendo il processo di cambiamento efficientemente (ad
es. attraverso l’utilizzo di milestones, benchmarking, gruppi
pilota, report di follow-up*;
f. discutendo con tutti i partner, così come con associazioni rappresentative, sui cambiamenti pianificati e su quelli in corso;
g. fornendo le risorse necessarie per completare i processi di
cambiamento;
h. valutando e guidando i processi di cambiamento.
48
49
Criterion
6: Customer/citizen-oriented
results
Criterio
6: Risultati relativi al cliente-cittadino
5
5
Definition
What results the organisation is achieving in relation to the satisfaction of
its external customers.
Definizione
Quali sono i risultati che l’organizzazione ottiene in relazione alla soddisfazione dei suoi clienti esterni.
Key implications
Public sector organisations have a complex relationship with the public,
which in some cases can be characterised as a customer relationship
(especially in the case of direct service delivery by public sector
organisations) and in other cases must be described as a citizen relationship, where the organisation is involved in determining and enforcing the
environment in which economic and social life is conducted. Since the
two cases are not always clearly separable, this complex relationship will
be described as a customer/citizen relationship. Customers/citizens are the
recipients or beneficiaries of the activity, products or services of the public
sector organisations. Customers/citizens need to be defined but not
necessarily restricted only to the primary users of the services provided.
Implicazioni chiave
Le organizzazioni del settore pubblico intrattengono rapporti complessi
con la collettività, che in alcuni casi possono essere caratterizzati come
rapporti con i clienti (specialmente nel caso di erogazione diretta di servizi da parte delle organizzazioni del settore pubblico), mentre in altri casi
devono essere descritti come rapporti con il cittadino laddove la pubblica
amministrazione è coinvolta nel determinare e rafforzare l’ambiente in cui
si svolge la vita sociale ed economica. Poiché i due casi non sono sempre
chiaramente separabili questo complesso rapporto sarà d’ora in poi
descritto come rapporto cliente/cittadino. I clienti/cittadini sono coloro
che ricevono o beneficiano dell’attività, dei prodotti o dei servizi delle
organizzazioni pubbliche. I clienti/cittadini devono essere definiti come
gli utilizzatori primari dei servizi forniti ma non necessariamente devono
essere ristretti a questa categoria.
Le organizzazioni del Settore Pubblico forniscono servizi in accordo con
la politica del governo locale e/o centrale e devono rendere conto, ai loro
portatori d’interesse politici, della loro performance.La performance
rispetto ai requisiti statutari è trattata nei risultati organizzativi (Criterio
9). Gli obiettivi politici sono quelli stabiliti dai governi nazionali piuttosto che quelli dettati dai clienti/cittadini. Le misure della soddisfazione dei
clienti/cittadini sono basate, di norma, su aree che siano state identificate
come rilevanti da gruppi di clienti e su ciò che l’organizzazione può
migliorare all’interno della fornitura dei suoi specifici servizi.
È importante per tutte le tipologie di organizzazioni pubbliche misurare
direttamente il grado di soddisfazione dei propri clienti/cittadini con riferimento all’immagine dell’organizzazione nel suo complesso, ai prodotti e
Public organisations deliver services according to local and/or central
government policy and are held accountable for their performance to
political stakeholders. Performance against statutory requirements is
covered under organisational results (Criterion 9). Political targets are
those set by national government rather than customer/citizen driven.
Customer/citizen satisfaction measures are normally based on areas that
have been identified as important by customer groups and based on what
the organisation can improve within its specific area of service.
It is important for all kinds of public sector organisations to directly
measure the satisfaction of their customers/citizens with regard to the
overall image of the organisation, the products and services the
5
From Criterion 6 onwards, the focus of the assessment shifts from Enablers (the
features of an organisation which determine how it performs) to results (the results or
outputs which the organisation achieves). The assessment of results requires a different
set of responses, so the responses from this point are based on the results assessment
panel.
50
5
Dal Criterio 6 in avanti, l’oggetto della valutazione passa dai fattori abilitanti (capacità di agire - le caratteristiche di un’organizzazione che determinano come essa opera) ai
risultati (i risultati o outputs che l’organizzazione consegue).
Dal momento che la valutazione dei risultati richiede un differente set di risposte, le
risposte da questo punto si basano sul panel di valutazione dei risultati.
51
organisation provides, the openness of the organisation and the
involvement of customers/citizens. Organisations typically use customer/
citizen surveys to record satisfaction, but they may also use other or
complementary tools (like focus groups, user panels, etc.).
servizi che l’organizzazione offre, all’apertura dell’organizzazione e al coinvolgimento dei clienti/cittadini. Le organizzazioni tipicamente utilizzano indagini per registrare il livello di soddisfazione, ma esse possono utilizzare anche
altri strumenti complementari (come focus group, panel di valutazione, ecc..).
Assessment: Consider what results the organisation has
achieved in its efforts to meet the needs and expectations of
customers and citizens, through:
Valutazione: Considerare quali risultati l’organizzazione ha
raggiunto nel suo sforzo di andare incontro ai bisogni ed
alle aspettative dei clienti e dei cittadini attraverso:
6.1. Results of customer/citizen satisfaction measurements
Depending on the nature of the organisation and its tasks, direct
measures of customer/citizen satisfaction may include:
6.1. Risultati della misurazione del grado di soddisfazione
dei clienti/cittadini
In funzione della natura dell’organizzazione e delle sue attività una misurazione diretta del grado di soddisfazione degli utenti/cittadini può includere:
Examples:
Results regarding the overall image of the organisation:
a. Overall level of satisfaction with the performance of the
organisation.
b. Friendliness and fairness of treatment.
c. Responsiveness and pro-active behaviour.
d. Flexibility and ability to address individual situations.
e. Openness to change.
f. Seeking suggestions and collecting ideas for improvement.
g. Impact of the organisation on the quality of life of customers/
citizens.
Results regarding involvement:
a. Efforts to involve customers/citizens in the design of services
or products and in decision-making processes.
Results regarding accessibility:
a. Opening and waiting times.
b. Amount and quality of information available, accessible and
transparent.
c. Efforts aimed at administrative simplification and the use of
simple language.
d. Building location (closeness to public transport, parking
facilities, etc.).
Esempi:
Risultati relativi all’immagine dell’organizzazione nel suo complesso:
a. livello complessivo di soddisfazione per le performance raggiunte dall’organizzazione;
b. cordialità ed equità di trattamento;
c. comportamenti responsabili e proattivi;
d. flessibilità e abilità ad indirizzare situazioni individuali;
e. apertura al cambiamento;
f. identificazione di suggerimenti e accoglimento di idee per il
miglioramento;
g. impatto dell’organizzazione sulla qualità della vita dei clienti/
cittadini.
Risultati relativi al coinvolgimento:
a. sforzi di coinvolgimento di clienti/cittadini nella definizione
di servizi o prodotti e nei processi decisionali.
Risultati relativi all’accessibilità:
a. tempi e spazi aperti;
b. quantità e qualità dell’informazione disponibile, accessibile e
trasparente;
c. sforzi tesi alla semplificazione amministrativa e all’uso di linguaggi semplici;
d. collocazione degli edifici (vicinanza ai trasporti pubblici, parcheggi, ecc..).
Results relating to products and services:
Risultati relativi a prodotti e servizi:
52
53
a. Quality, reliability, compliance with quality standards, user
or citizens’ charters.
b. Processing time.
c. Quality of the advice given to the customer/citizen.
a. qualità, attendibilità, conformità con gli standard di qualità,
carta dei servizi o carta dei cittadini;
b. tempi di esecuzione;
c. qualità dei suggerimenti forniti ai cittadini/clienti.
Award a score using the Results Panel
Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai risultati
6.2. Indicators* of customer/citizen-oriented measurements
Organisations also have a range of internal indicators they can use to
measure the results they achieve among customers/citizens. Depending on
the nature of the organisation, such internal indicators may include:
6.2. Indicatori* di misurazione dell’orientamento ai clienti/cittadini
Le organizzazioni hanno anche una battaria di indicatori interni che può
essere utilizzata per misurare i risultati raggiunti rispetto ai clienti/cittadini. In relazione alla natura dell’organizzazione, tali indicatori interni possono includere:
Examples:
Results regarding the overall image of the organisation:
a. Number of complaints.
b. Extent of efforts to improve public trust in the organisation
and its services or products.
c. Handling time of complaints.
d. Number of interventions from an ombudsman.
e. Processing time.
f. Extent of staff training in relation to effective and friendly
communication with and treatment of customers/citizens.
Results regarding involvement:
a. Extent of involvement of stakeholders in the design and the
delivery of services and products and/or the design of
decision-making processes.
b. Suggestions received and recorded.
c. Implementation and extent of use of new and innovative
ways in dealing with customers/citizens.
Results regarding products and services:
a. Adherence to published service standards (e.g. citizens’
charters).
54
Esempi:
Risultati relativi all’immagine dell’organizzazione nel suo complesso:
a. numero dei reclami;
b. entità degli sforzi per migliorare la fiducia del pubblico nell’organizzazione e nei suoi servizi o prodotti;
c. tempo di risoluzione dei reclami;
d. numero degli interventi del difensore civico;
e. tempi di esecuzione;
f. volume delle attività di formazione sulla comunicazione effettiva e informale e sul trattamento di clienti/cittadini.
Risultati relativi al grado di coinvolgimento:
a. entità del coinvolgimento dei portatori d’interesse nella definizione e nell’erogazione dei servizi e dei prodotti e/o nella
definzione del processo decisionale;
b. numero di suggerimenti ricevuti e momorizzati;
c. implementazione ed entità dell’utilizzo di nuove ed innovative modalità di dialogo con i clienti/cittadini;
Risultati relativi ai prodotti e ai servizi:
a. adesione agli standard definiti per i servizi pubblici (ad es. la
carta dei servizi);
55
b. Number of files coming back with errors and/or cases
requiring compensation.
c. Extent of efforts to improve availability, accuracy and
transparency of information.
56
b. numero di file tornati con errori e/o di casi che richiedono
compensazione;
c. entità degli sforzi di migliorare l’attendibilità, l’accuratezza e
la trasparenza dell’informazione.
57
Criterion
7: People results
Criterio
7: Risultati relativi al personale
Definition
The results the organisation is achieving in relation to the satisfaction of
its people.
Definizione
I risultati che l’organizzazione ottiene in relazione alla soddisfazione del
suo personale.
Key implications
The people of the organisation are all the employees and others who
directly or indirectly serve customers/citizens.
Implicazioni chiave
Il personale dell’organizzazione è rappresentato da tutti i dipendenti e da
tutti coloro i quali direttamente o indirettamente provvedono a fornire il
servizio ai clienti/cittadini.
This criterion should address the satisfaction of all the people in the
organisation and should link to the human resource management
criterion.
External constraints will often limit the organisation’s freedom in this
area. The constraints and the organisation’s efforts to influence
constraints should therefore be clearly presented. Measurement should
focus on the areas over which the organisation has freedom to act.
It is important for all kinds of public sector organisations to directly
record the people results concerning the employee’s image of the
organisation and its mission, the working environment, the organisation’s
management and management systems, career development, the development of personal skills* and the products and services the organisation
provides.
Organisations typically use people (employee) surveys to record
satisfaction, but they may also use other complementary tools (like
focus groups).
Organisations also have a range of possible internal indicators through
which they can measure the results they achieve with the people of the
organisation (the employees) in relation to their satisfaction, their
performance, the development of skills, their motivation and their
involvement in the organisation.
58
Questo criterio si riferisce alla soddisfazione di tutto il personale all’interno dell’organizzazione e dovrebbe essere collegato al criterio della
Gestione del Personale. La libertà dell’organizzazione in quest’area è spesso limitata da costrizioni esterne.
Le limitazioni e gli sforzi dell’organizzazione tesi ad influenzare tali costrizioni dovrebbero quindi essere chiaramente esposti.
Le misurazioni dovrebbero quindi focalizzarsi sulle aree ove l’organizzazione è libera di muoversi.
È importante per tutti i tipi di organizzazioni pubbliche memorizzare
direttamente i risultati relativi all’immagine che il personale ha dell’organizzazione e della sua missione, all’ambiente di lavoro, alla gestione dell’organizzazione e ai sistemi di gestione, allo sviluppo delle carriere, allo
sviluppo di skill* personali e dei prodotti e servizi che l’organizzazione
eroga.
Le organizzazioni generalmente usano indagini sul personale per registrare il grado di soddisfazione, ma esse possono anche utilizzare altri strumenti complementari (come i focus-group).
Le organizzazioni hanno anche una batteria di indicatori interni attraverso i quali possono misurare i risultati raggiunti con il personale relativamente al livello di soddisfazione, alla loro performance, allo sviluppo di
competenze, alla motivazione e al coinvolgimento nella vita dell’organizzazione.
59
Assessment: Consider evidence of results relating to:
7.1. Results of people satisfaction and motivation measurements
Direct measures of people (employee) satisfaction and motivation may
include:
Examples:
Valutazione: Considerare l’evidenza dei risultati con particolare riferimento a:
7.1. Risultati della misurazione del grado di soddisfazione e
motivazione del personale
Le misure dirette del grado di soddisfazione e motivazione del personale
possono includere:
Esempi:
Results regarding overall satisfaction with:
a. The overall image of the organisation.
b. The overall performance of the organisation.
c. The relevance of the organisation’s contribution to society.
d. The organisation’s relations with citizens and society.
e. The level of involvement in the organisation and its mission.
Risultati relativi alla soddisfazione complessiva per:
a. l’immagine complessiva dell’organizzazione;
b. la performance complessiva dell’organizzazione;
c. la rilevanza del contributo dell’organizzazione alla società;
d. le relazioni dell’organizzazione con i cittadini e la società;
e. il livello di coinvolgimento nell’organizzazione e nella sua
missione.
Results regarding satisfaction with management and management
systems:
a. The organisation’s top management and middle management
(e.g. their ability to steer the organisation and communicate).
b. Task agreements, systems of staff evaluation, appraisal, goal
setting and performance evaluation, rewarding of individual
and team efforts.
c. The design of the organisation’s processes.
d. The organisation’s approach to change and modernisation.
Risultati relativi al management e al sistema di gestione:
a. le caratteristiche del top management dell’organizzazione e di
quello di livello medio (ad es. la loro abilità a guidare l’organizzazione e a comunicare);
b. l’esistenza di accordi sugli impegni da svolgere, di sistemi di
valutazione dello staff, della stima, della definizione degli
obiettivi e della valutazione delle performance, della gratificazione attribuita per gli sforzi individuali e di gruppo;
c. la definizione dei processi organizzativi;
d. l’approccio dell’organizzazione al cambiamento e alla modernizzazione.
Results regarding satisfaction with working conditions:
a. The work place design.
b. The working atmosphere and the organisation’s culture.
c. Recreational facilities.
d. The approach to social and environmental issues.
e. The handling of equal opportunities and fairness of treatment in the organisation.
f. The flexibility of working hours and the possibility to balance
work with family life and personal matters.
g. The way that the organisation deals with personnel problems.
Results regarding motivation and satisfaction with career and skills
development:
60
Risultati relativi al grado di soddisfazione per le condizioni lavorative:
a. il design degli spazi lavorativi;
b. l’atmosfera di lavoro e la cultura organizzativa;
c. la presenza di strutture ricreative;
d. l’approccio alle questioni sociali e ambientali;
e. il trattamento delle pari opportunità e l’equità di trattamento
all’interno dell’organizzazione;
f. la flessibilità dell’orario di lavoro e la possibilità di bilanciare
il lavoro con la vita familiare e le questioni personali;
g. il modo in cui l’organizzazione gestisce i problemi personali.
Risultati relativi alla motivazione e al livello di soddisfazione per la carriera e lo sviluppo delle competenze:
61
a. la gestione delle risorse umane (ad es. l’attività formativa e le
opportunità di carriera);
b. la motivazione del personale
c. la conoscenza da parte del personale degli obiettivi dell’organizzazione;
d. la volontà di accettare i cambiamenti;
e. la volontà di compiere lavoro straordinario in circostanze speciali.
a. The management of human resources (e.g. training and
career opportunities).
b. Employee motivation.
c. Employee knowledge of the organisation’s goals.
d. Willingness to accept changes.
e. Willingness to make an extra effort under special circumstances.
Results regarding satisfaction with:
a. The involvement in decision-making processes.
b. The involvement in improvement activities.
c. Consultation and dialogue mechanisms.
7.2. Indicators of people results
Depending on the nature of the organisation internal indicators may
include:
Examples:
62
Risultati relativi alla soddisfazione per:
a. il coinvolgimento nei processi decisionali;
b. il coinvolgimento nelle attività di miglioramento;
c. la consultazione e i meccanismi di dialogo.
7.2. Indicatori dei risultati relativi al personale
In relazione alla natura dell’organizzazione gli indicatori interni possono
includere:
Esempi:
Results regarding satisfaction:
a. Levels of absenteeism or sickness.
b. Rates of staff turnover.
c. Number of complaints, strikes, etc.
Risultati relativi al grado di soddisfazione:
a. livelli di assenteismo e di malattia;
b. livello del turnover dello staff;
c. numero dei reclami, degli scioperi, ecc..
Results regarding performance:
a. Measures of productivity.
b. Results of evaluations and/or appraisals.
c. Link between individual performance and the quality of
services or products.
d. Results of the use of individual performance indicators.
Risultati relativi alle performance:
a. misure della produttività;
b. risultati delle valutazioni e/o della stima;
c. collegamento tra le performance individuali e la qualità dei
servizi e dei prodotti;
d. risultati relativi all’uso di indicatori di performance individuale.
Results regarding skill development:
a. Participation and success rates in training activities.
b. Use of training budgets.
c. Use of information technology by employees.
d. Evidence on the ability to deal with customers/citizens and to
respond to their needs.
e. Staff rotation inside the organisation (mobility).
Risultati relativi allo sviluppo delle competenze:
a. livello di partecipazione e di successo delle attività formative;
b. grado di utilizzo delle risorse finanziarie per la formazione;
c. grado di utilizzo delle tecnologie da parte del personale;
d. prove concrete delle capacità di dialogare con i clienti/cittadini e di rispondere ai loro bisogni;
e. rotazione delle risorse all’interno dell’organizzazione (mobilità).
63
Results regarding motivation and involvement:
a. Response rates for staff surveys.
b. Participation in improvement activities and schemes (like
suggestion schemes).
c. Participation in social events.
d. Participation in internal discussion groups, meetings with
senior management or all-staff meetings, etc.
e. Willingness to accept changes.
f. Willingness to make an extra effort under special circumstances.
64
Risultati relativi alla motivazione e al coinvolgimento:
a. livello di risposta nelle indagini sullo staff;
b. grado di partecipazione alle azioni e ai piani di miglioramento;
c. grado di partecipazione agli eventi sociali;
d. grado di partecipazione ai gruppi di discussione interni, agli
incontri con il top management o agli incontri di tutto lo
staff, ecc..;
e. esistenza di una volontà ad accettare i cambiamenti;
f. esistenza di una volontà di compiere lavoro straordinario in
circostanze particolari.
65
Criterion
8: Society results
Criterio
8: Impatto sulla società
Definition
What the organisation is achieving in satisfying the needs and the
expectations of the local, national and international community at large
(as appropriate). This includes the perception of the organisation’s
approach to quality of life, the environment and the preservation of
global resources, and the organisation’s own internal measures of
effectiveness. It will include its relations with authorities and bodies,
which affect and regulate its business.
Definizione
Ciò che l’organizzazione ottiene in relazione alla soddisfazione dei bisogni
e delle aspettative della comunità locale, nazionale ed internazionale nell’accezione più ampia. Ciò include la percezione dell’approccio dell’organizzazione, nei riguardi della qualità della vita, dell’ambiente e della conservazione delle risorse globali, e la percezione dei livelli di efficacia interna comprendendo i rapporti con le autorità e le corporazioni che riguardano e regolano le attività dell’organizzazione.
Key implications
Many public sector organisations have an impact on society through the
very nature of their primary business or statutory mandate and the results
of these core activities will be presented in the customer satisfaction and
business results criteria.
Implicazioni chiave
Molte organizzazioni del settore pubblico hanno un impatto sulla società
attraverso la natura più profonda delle loro attività primarie o del loro
mandato istituzionale; i risultati di queste attività fondamentali saranno
esposti nei criteri relativi alla soddisfazione del cliente e nei risultati delle
attività dell’organizzazione.
This criterion will measure the impact on society of the organisation
outside its primary business or statutory mandate.
The measures cover both measures of perception and – where available –
quantitative indicators.
Assessment: Consider what the organisation is achieving in
respect of impact on society, with reference to:
8.1. Results of societal performance
Depending on the nature of the organisation and its mission*, indicators*
may include:
Examples:
a. The impact on the local, national and international economy
and society.
b. Quality and frequency of the relations with the local and
societal partners.
c. Ethical behaviour of the organisation.
66
Questo criterio ha lo scopo di misurare l’impatto che l’organizzazione ha
sulla società al di fuori delle sue attività primarie e del suo mandato istituzionale.
La valutazione considera sia una misurazione della percezione sia - dove
disponibile - indicatori quantitativi.
Valutazione: Considerare ciò che l’organizzazione sta ottenendo riguardo all’impatto sulla società con particolare
riferimento a:
8.1. Risultati della performance sociale dell’organizzazione
In relazione alla natura dell’organizzazione e alla sua mission*, gli indicatori* possono includere:
Esempi:
a. impatto sull’economia e sulla società locale, nazionale ed
internazionale;
b. qualità e frequeza dei rapporti con partner locali e appartenenti alla società;
c. comportamenti etici dell’organizzazione;
67
d. coinvolgimento con la comunità nella quale l’organizzazione
si trova attraverso un supporto (finanziario o di altro genere)
alle attività locali e sociali;
e. entità del supporto ai soggetti socialmente svantaggiati (ad es.
fornendo un posto di lavoro);
f. entità del supporto fornito per lo sviluppo di progetti per il
terzo mondo;
g. livello di informazione delle persone sull’impatto che l’organizzazione ha sulla qualità della vita dei cittadini;
h. entità del supporto all’impegno sociale sia dei cittadini che del
personale;
i. lo stile dei mezzi di comunicazione;
j. entità dell’integrazione dei cambiamenti sociali all’interno
delle funzioni dell’organizzazione;
k. esistenza di programmi per prevenire rischi per la salute ed
incidenti.
d. The involvement with the community in which the
organisation is based through support (financial or other) for
local and societal (social, environmental, etc.) activities.
e. Support for the socially disadvantaged (e.g. provision of work
experience and work placements).
f. Extent of support to third world development projects.
g. People awareness of the impact of the organisation on the
quality of life of citizens.
h. Extent of support for societal engagement of both citizens
and staff.
i. The tone of media coverage.
j. Extent to which the organisation integrates societal changes
in its own functioning.
k. Programmes to prevent health risks and accidents.
8.2. Results of environmental performance
Indicators may include:
Examples:
a. Integration of the principles of the sustainable development
in the decision making process (energy saving, use of renewable energy sources, total energy use, etc.).
b. The reduction of waste and packaging.
c. The use of recycled material.
d. Promoting the use of environmentally friendly modes of
transport (e.g. public transport, car sharing and bicycles).
e. The degree of compliance with environmental standards.
f. Efforts to reduce nuisance or harm from the organisation’s
activities and to ensure protection and safety of citizens
g. Measures for noise reduction.
h. Taking into account environment and nature protection in
the decision making process (e.g. building construction).
8.2. Risultati delle performance ambientali
Gli indicatori possono includere:
Esempi:
a. integrazione dei principi dello sviluppo sostenibile nei processi decisionali (risparmio energetico, utilizzo di risorse energetiche rinnovabili, utilizzo complessivo dell’energia, ecc.);
b. riduzione del quantitativo di rifiuti e imballaggi;
c. utilizzo di materiali riciclabili;
d. promozione dell’utilizzo di mezzi di trasporto affidabili da un
punto di vista ambientale (ad es. trasporti pubblici, utilizzo
condiviso di auto, biciclette, ecc..);
e. il grado di conformità agli standard ambientali;
f. sforzi per ridurre fastidi o danni procurati dalle attività dell’organizzazione e per assicurare la protezione e la sicurezza
dei cittadini;
g. esistenza di misure per la riduzione dei rumori;
h. considerazione, all’interno dei processi decisionali, dell’ambiente e della protezione della natura (ad es. relativamente alla
costruzione di edifici).
68
69
Criterion
9: Key performance results
Definition
What the organisation is achieving in relation to its mandate and
specified objectives and in satisfying the needs and expectations of
everyone with a financial interest or other stake in the organisation.
Key implications
Key performance results relate to whatever the organisation has
determined is essential, measurable achievements for the success of the
organisation in the short and longer term*. Key performance results are
measures of the effectiveness* and efficiency* or delivery of services/
products, goals and objectives including specific targets, which are politically driven. These measures will be both financial and non-financial and
many will be closely linked to policy and strategy (Criterion 2) and the
critical processes (Criterion 5).
The results relate to measurement of the organisation’s performance with
regard to achievement of goals and the outcomes of key activities
(effectiveness*) as well as the internal functioning of the organisation.
Furthermore they involve measurements of the performance of the
organisation in making a rational and economic use of their financial
resources (economy*) and in making an efficient use of financial
resources.
Assessment: Consider the evidence of trends in results being
achieved for the organisation, in relation to:
9.1. Goal achievement
Depending on the nature of the organisation results of goal achievement
may include:
Examples:
External results:
a. The extent to which the goals are achieved in terms of output*
(delivery of products or services) and outcome* (impact on the
society).
70
Criterio
9: Risultati delle performance chiave
Definizione
Ciò che l’organizzazione ottiene in relazione al suo mandato nonché ai
suoi obiettivi specifici e nei confronti della soddisfazione dei bisogni e
delle aspettative di tutti coloro che possiedono un interesse finanziario o
di altra natura nell’organizzazione.
Implicazioni chiave
I risultati delle performance chiave sono relativi a tutto ciò che l’organizzazione ha stabilito essere i risultati essenziali e misurabili per il successo
dell’organizzazione nel breve e lungo termine*. Sono misurazioni dell’efficacia* e dell’efficienza* nell’erogazione dei servizi/prodotti, fini e obiettivi che includono traguardi specifici che sono guidati dalla politica.
Queste misure sono di natura sia finanziaria che non finanziaria e molte
di esse sono in stretta relazione con le politiche e le strategie (Criterio 2)
ed i processi (Criterio 5).
I risultati sono relativi alla misurazione delle performance dell’organizzazione con particolare irguardo al raggiungimento degli obiettivi e agli esiti
delle attività chiave (efficacia*), così come al funzionamento interno dell’organizzazione. Inoltre essi fanno riferimento alla misurazione delle performance dell’organizzazione relativamente all’utilizzo razionale ed economico delle risorse finanziarie (economicità*) e all’utilizzo efficiente
delle risorse finanziarie.
Valutazione: Considerare l’evidenza di trends positivi nel
raggiungimento di risultati da parte dell’organizzazione in
relazione a:
9.1. Raggiungimento degli obiettivi
In relazione alla natura dell’organizzazione i risultati relativi al raggiungimento degli obiettivi possono includere:
Esempi:
Risultati esterni:
a. grado di raggiungimento degli obiettivi in termini di output*
(erogazione di prodotti o servizi) e outcome* (impatto sulla
società);
71
b. miglioramento della qualità dei servizi e dei prodotti erogati;
c. livello di efficacia in termini di costi (outcome raggiunti al
minor costo possibile);
d. livello di efficienza;
e. risultati di ispezioni e verifiche;
f. risultati della partecipazione a competizioni e premi sulla qualità;
g. risultati di attività di benchmarking.
b. Improved quality of service or product delivery.
c. Cost effectiveness (outcomes achieved at the lowest possible
cost).
d. Efficiency.
e. Results of inspections and audits.
f. Results of participation in competitions and quality awards.
g. Results of benchmarking activities.
Internal results:
a. Evidence of involvement of all stakeholders in the
organisation.
b. Evidence of ability to satisfy and balance the needs of all the
stakeholders.
c. Evidence of success in improving and innovating organisational strategies, structures and/or processes.
d. Evidence of improved use of information technology (in
managing internal knowledge and/or in internal and external
communication and networking).
e. Evidence of (increased) compliance with quality standards,
user or citizen charters.
Risultati interni:
a. evidenza del coinvolgimento nell’organizzazione di tutti i
portatori d’interesse;
b. evidenza della capacità di soddisfare e bilanciare i bisogni di
tutti i portatori d’interesse;
c. evidenza del successo ottenuto nelle strategie, nelle strutture
e/o nei processi di miglioramento e innovazione dell’organizzazione;
d. evidenza dell’incremento dell’utilizzo delle tecnologie informatiche (nella gestione della conoscenza interna e/o nella
comunicazione e nel networking interno e esterno);
e. evidenza della conformità agli standard di qualità, alle carte
dei servizi.
9.2. Financial performance
Depending on the nature of the organisation, indicators to measure the
financial performance of the organisation may include:
Examples:
Measures of economy (saving money):
a. Extent to which budgets are met.
b. Extent to which financial targets* are met.
c. Evidence of ability to satisfy and balance the financial
interests of all stakeholders.
d. Measures of effective use of operating funds (to avoid
exceeding any credit limit or under-exploiting resources).
e. Extent of income generating activities.
72
9.2. Performance finanziarie
In relazione alla natura dell’organizzazione gli indicatori di misurazione
della performance finanziaria dell’organizzazione possono includere:
Esempi:
Misure di economicità (risparmio economico):
a. grado di raggiungimento dei budget;
b. grado di raggiungimento dei target* finanziari;
c. evidenza della capacità di soddisfare e bilanciare gli interessi
finanziari di tutti i portatori di interesse;
d. misura dell’utilizzo efficace dei fondi operativi (per evitare il
superamento dei limiti di credito o il sottoutilizzo delle risorse);
e. livello delle entate generate dalle attività;
73
f. Frequency and results of financial audits and inspections
(internal and external).
g. Measures of prudent and risk-conscious financial management.
74
f. frequenza e risultati dei controlli e delle ispezioni (interni ed
esterni);
g. misure di valutazione di una gestione finanziaria prudente e
consapevole dei rischi.
75
Assessment panels
Schema per la valutazione
Enablers panel
Fattori abilitanti
Score
Score
0
No evidence or only anecdotal evidence of an approach
1
An approach is planned P (plan)
2
An approach is planned and implemented D (do)
3
An approach is planned, implemented and reviewed C (check)
4
An approach is planned, implemented and reviewed on the
basis of benchmarking data and adjusted accordingly A (act)
An approach is planned, implemented, reviewed on the basis of
benchmarking data, adjusted and fully integrated into the organisation
5
Results panel
Score
No results are measured
1
Key results are measured and show negative or stable trends
2
Results show modest progress
3
Results show substantial progress
5
76
non ci sono evidenze né aneddoti dell’esistenza di un approccio
1
un approccio è stato pianificato P (Plan)
2
un approccio è stato pianificato e implementato D (do)
3
un approccio è stato pianificato, implementato e rivisto C (check)
4
un approccio è stato pianificato, implementato e rivisto sulla
base di informazioni provenienti da attività di benchmarking e
modificato in conseguenza A (act)
5
un approccio è stato pianificato, implementato e rivisto sulla
base di informazioni provenienti da attività di benchmarking,
modificato in conseguenza e completamente integrato nell’organizzazione
Risultati
Score
0
4
0
Excellent results are achieved and positive comparisons to own
targets are made
Excellent results are achieved, positive comparisons to own
targets are made and positive benchmarks against relevant
organisations are made
0
non sono stati misurati risultati
1
i risultati chiave sono stati misurati e mostrano un trend negativo
o stabile
2
i risultati mostrano progressi modesti
3
i risultati mostrano sostanziali progressi
4
sono stati raggiunti risultati eccellenti e sono state effettuate
comparazioni positive al proprio interno
5
sono stati raggiunti risultati eccellenti e sono state effettuate
comparazioni positive al proprio interno e sono state avviate attività di benchmarking con organizzazioni di rilievo
77
Guidelines for the use of the CAF
Linee guida per l’applicazione del CAF
The guidelines have been prepared to help public organisation planning
to conduct a self-assessment exercise using the CAF. Based on the
experiences of previous CAF users, it is recommended that the stages
described are taken into account when planning a self-assessment in order
to maximise the value of the process. The application of these guidelines
also helps ensure a certain degree of standardisation of the assessmentprocess itself.
Le Linee Guida sono state preparate per aiutare le organizzazioni pubbliche che decidano di pianificare un esercizio di autovalutazione utilizzando il CAF. Basati sull’esperienza delle prime amministrazioni che hanno
utilizzato il CAF, è raccomandato quando si pianifica un’autovalutazione,
per massimizzare il valore dell’intero processo, che i passaggi descritti vengano seguiti. L’utilizzo di queste linee guida può essere utile per garantire
un certo grado di formalizzazione e standardizzazione del processo.
How to organize the process of assessment
Come organizzare il processo di valutazione
Gain commitment of the senior management and communicate CAF selfassessment process
Before a self-assessment project is launched, the senior management of
the organisation should discuss and agree on the arrangements for
conducting the assessment. It should also discuss the perceived purpose of
the assessment and the intended actions following completion of the
assessment.
Acquisire il consenso del top management e comunicare il processo di autovalutazione
Prima che venga avviato il processo di autovalutazione sarebbe opportuno
che il top management discutesse e condividesse la metodologia con cui
condurlo. Dovrebbero essere discussi anche i precisi scopi dell’autovalutazione e le azioni che si intendono sviluppare in seguito all’autovalutazione stessa.
Appoint a CAF project leader
The responsibility of the CAF project leader includes ensuring that all
necessary information and documentation is provided to the selfassessment group, supporting contacts and information distribution
within the self-assessment group, arranging meetings, accommodation for
meetings, reporting, etc.
Individuare un project leader che segua l’applicazione
Tra le responsabilità del project leader c’è quella di assicurarsi che il gruppo che condurrà l’autovalutazione riceva tutte le informazioni e la documentazione necessarie, favorendo i contatti e la diffusione delle informazioni al suo interno, l’organizzazione di riunioni e la relativa logistica, la
redazione e distribuzione di rapporti, ecc.
Establish the assessment group
The usual arrangements for a self-assessment team involve an ad-hoc
group, which is as representative of the organisation as possible. It would
be recommended to include members from different sectors/levels within the
organisation. The objective is to establish a group as small and effective as
possible, but at the same time a group, which provides the most accurate
and detailed internal perspective of the organisation. It is important to
select participants on the basis of their personal (e.g. analytical and
communicative skills) rather than professional skills.
The chairperson could be also the project leader. The chairperson is responsible
for the proper conduct of all group proceedings, in co-operation with the
project leader.
Definire il gruppo che seguirà l’autovalutazione
La metodologia abituale per l’individuazione del gruppo prevede la costituzione di un gruppo ad hoc il più rappresentativo possibile dell’organizzazione. E’ usuale includere componenti provenienti da diversi
settori/livelli. L’obiettivo è individuare un gruppo quanto più piccolo ed
efficace possibile ma che, allo stesso tempo, sia in grado di fornire la più
accurata e dettagliata visione interna dell’organizzazione. E’ importante
selezionare i partecipanti in base alle loro caratteristiche personali (ad es.
capacità analitiche e comunicative) piuttosto che in base alle competenze
professionali. Il presidente del gruppo potrebbe essere anche il project leader. Il presidente è responsabile del corretto svolgimento delle attività del
gruppo, in collaborazione con il project leader (quando non si tratta della
stessa persona).
78
79
Inform the team about what and how is to be done
The CAF should be introduced and the purposes and nature of the selfassessment procedure explained (the CAF evaluation panel, need to
support scoring by evidence, etc.). The group should be assured that
nobody will suffer for expressing an honest opinion. A list with all
relevant documents and information needed to assess the organisation in
an effective way should be available for the group. To give the group a
better understanding of how the CAF is operating one question from the
enablers criteria and one from the results criteria could be assessed in
common. A consensus has to be reached on how to evaluate evidence and
how to assign scores.
The assessment process
Undertake individual assessment
The chair persons must be available to handle questions from the members of the
self–assessment group during the individual assessment. Each member of
the self-assessment group is being asked to give an accurate assessment of
the organisation, under each sub-criterion, based on their own knowledge
and experience of working in the organisation. Besides the actual score it
is important that individuals within the group write down key words and
evidence about strengths and weaknesses to support their scores.
Undertake consensus
As soon as possible after the individual assessment, the group should meet
and agree on how to score the organisation on each sub-criterion. A
process of negotiation and agreement may be necessary to reach
agreement. Alternatively a calculation of the statistical mean of the group
can be applied.
In the process of arriving at consensus, a four-step method may be used:
1. Presenting the range of individual scores under each sub-criterion, as
well as the statistical mean of the individual assessments.
2. Identifying the significant points of consensus and difference.
3. Discussing the background to any significant cases of difference.
4. Attempting to reach consensus, possibly on the basis of a second
assessment-round for selected criteria.
80
Informare il gruppo su cosa e come deve essere fatto
Il CAF dovrebbe essere illustrato in tutte le sue parti e gli obiettivi e la
natura dell’autovalutazione dovrebbero essere esplicitati (ad es. i panel di
valutazione e i punteggi, il supporto delle evidenze). Il gruppo dovrebbe
essere rassicurato circa la possibilità di esprimere un parere franco senza
essere penalizzato in alcun modo. Il gruppo dovrebbe ricevere l’elenco e la
copia di tutta la documentazione e le informazioni necessarie per valutare
concretamente l’organizzazione. Per consentire al gruppo di comprendere
al meglio come funziona il CAF si potrebbe (a titolo esemplificativo) valutare assieme una domanda relativa ai fattori abilitanti ed una relativa ai
risultati. Si dovrebbe raggiungere il consenso comune su come valutare le
evidenze portate a supporto e come attribuire i punteggi.
ll processo di autovalutazione
Avviare una valutazione individuale
Il presidente dovrebbe essere disponibile a rispondere alle domande poste
dai membri del gruppo durante la valutazione individuale. A ciascun
componente del gruppo dovrebbe essere richiesto di fornire un’accurata
valutazione dell’organizzazione, per ciascun criterio, basata sulla personale conoscenza ed esperienza di lavoro all’interno dell’organizzazione.
Accanto ai punteggi è importante che ciascun componente riporti gli elementi chiave e le evidenze dei punti di forza e debolezza che supportano
i propri punteggi.
Ottenere il consenso
Il più presto possibile, dopo la valutazione individuale, il gruppo dovrebbe incontrarsi e accordarsi su quali punteggi attribuire all’organizzazione
relativamente a ciascun criterio.
Potrebbe essere necessario, per riuscire ad accordarsi, un processo di negoziazione. Alternativamente si potrebbe applicare un calcolo matematico
attraverso la media statistica dei punteggi attribuiti da ciascuno.
Nell’iter da seguire per arrivare al consenso, si può utilizzare la seguente
procedura a quattro fasi:
1. presentare la scala dei punteggi individuali nell’ambito di ciascun criterio, insieme alla media statistica delle valutazioni individuali;
2. individuare i punti significativi di consenso e di dissenso;
3. discutere le ragioni alla base di ogni caso significativo di dissenso;
4. tentare di raggiungere un consenso - eventualmente sulla base di un
secondo round di valutazione dei criteri prescelti – ed accettare infine
la media statistica ottenuta.
81
The chair has a key role in conducting this process and arriving at a group
consensus. In all cases, the discussion should be based on concrete
evidence of efforts made and results achieved. In the CAF, a list of
relevant examples is included, to provide assistance in identifying
evidence. It is not necessary to meet all the possible indicators, only those
relevant to the organisation. However, the group is free to find additional
examples relevant to the organisation.
Il presidente ha un ruolo strategico in questo processo e nel condurre il
gruppo al raggiungimento del consenso. In ogni caso la discussione
dovrebbe essere basata su evidenze concrete degli sforzi fatti e dei risultati raggiunti. Nel CAF è previsto un elenco di indicatori esemplificativi che
aiutano ad identificare le evidenze. Non è necessario utilizzare tutti i possibili indicatori ma solo quelli che risultano rilevanti per l’organizzazione.
Il gruppo è libero di individuare ulteriori indicatori rilevanti per valutare
l’organizzazione.
How to use the results
Prioritise improvements
The record of the self-assessment should be communicated to the
organisation and carefully examined by senior management with a view to
identifying the main findings of the self-assessment, the areas in which
action is most needed, and the kind of action, which is called for. In
preparing such a plan, the management might wish to consider the use of
a structured approach, including the questions:
-
Where do we want to be in 5 years (goal setting)?
What actions need to be taken to reach these goals (strategy and task
definition)?
The senior management may find it helpful to group the areas for
improvement under common themes before deciding on relative priorities.
Develop and implement an improvement plan
While the CAF self-assessment is a start to a long-term improvement
strategy, the assessment will inevitably throw up a few areas that can be
addressed relatively quickly and easily. Acting on them will help with the
credibility of the improvement programme and represent an immediate
return on time and training investment.
It is a good idea to involve the people who carried out the self-assessment
in the improvement activities.
Monitor progress and repeat the assessment
Once the improvement action plan is formulated and the implementation
of changes has begun it is important to make sure that the changes have a
positive effect and are not adversely effecting things the organisation was
doing well to begin with. Some organisations have built regular selfassessment into their business planning process – their assessments are
82
Come utilizzare i risultati
Definire le priorità per il miglioramento dell’organizzazione
Il risultato dell’autovalutazione dovrebbe essere comunicato all’organizzazione e attentamente esaminato dal top management con un’attenzione
particolare alle principali risultanze, alle aree in cui sono più necessarie
azioni di miglioramento e al tipo di azioni che si è chiamati a svolgere. Nel
redigere questo piano, il management sarebbe opportuno che considerasse la possibilità di utilizzare un approccio strutturato, compresi quesiti
quali:
-
Dove vogliamo essere tra 5-10 anni? (= fissazione degli obiettivi),
Cosa dobbiamo fare per conseguire tali obiettivi? (=definizione della
strategia/compiti).
Il top management potrebbe trovare utile raggruppare le aree di miglioramento in temi comuni prima di individuare le relative priorità.
Sviluppare e implementare un piano di miglioramento
Mentre l’autovalutazione condotta con il CAF rappresenta un punto di
partenza per una strategia di miglioramento continuo, la valutazione evidenzierà inevitabilmente alcune aree sulle quali agire relativamente presto
e facilmente. Agire su di esse aiuterà a dare credibilità all’intero piano di
miglioramento e avrà un immediato ritorno in termini di tempo e investimenti in formazione. E’ una buona idea coinvolgere il personale che ha
condotto l’autovalutazione nelle azioni di miglioramento.
Monitorare i progressi e ripetere l’autovalutazione
Una volta che il piano di miglioramento è stato formulato ed è stato avviato, è importante assicurarsi che i cambiamenti abbiano effetti positivi e
non siano in contrasto con l’organizzazione che ha già orientato le proprie
azioni. Alcune organizzazioni hanno regolarmente inserito l’autovalutazione nei processi di pianificazione – le loro valutazioni sono pianificate
83
timed to inform the annual setting of objectives and bids for financial
resources.
temporalmente per programmare il piano degli obiettivi annuale e la
richiesta di risorse finanziarie
The evaluation panels of the CAF are simple but powerful tools to use
when assessing the on-going progress of the improvement action plan.
Gli schemi di valutazione del CAF sono semplici ma potenti strumenti da
utilizzare quando si valutano i progressi ottenuti con il piano di miglioramento.
84
85
Benchmarking* and beyond self-assessment
Share experience and benchmark
The purpose of establishing benchmarking activities is to find better ways
of doing things, based on better results achieved in other organisations.
The CAF, and other relevant organisational analysis tools, can be used to
support benchmarking.
At its simplest, benchmarking is a process by which an organisation finds
relevant organisations with which it can compare, or benchmark, its own
organisation and performance. The technique can be a powerful and
effective tool for organisational development, as it exploits sound basic
principles such as “not re-inventing the wheel” and “learning from
others” .
Using the CAF from the website of the European Institute of Public
Administration (EIPA) – www.eipa.nl – allows an organisation to fill in
the evaluation form on-line after the self-assessment has been conducted.
The achieved results will remain anonymous, but the organisation will get
feed-back on its scoring against the average of other organisations that
have used the CAF in the same country or the same sector of activity.
The self-assessment results will be part of the European CAF database,
which contains information with regard to the organisations that have
used the CAF, their sector of activity, the size of the organisations in
terms of personnel and contact persons. By offering key information the
database can help public sector organisations identify suitable
benchmarking partners.
Beyond self -assessment
In seeking to strengthen the depth and accuracy of an organisational
assessment using the CAF, it should be remembered that the framework
was developed as a relatively “light”, introductory tool, which would
permit public organisations to test self-assessment with little cost. An
organisation planning to apply Total Quality Management principles in
depth might be advised to use one of the more developed and detailed
models, which are available from other sources.
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Il benchmarking* e le attività successive
all’autovalutazione
Condividere l’esperienza e fare benchmarking
Lo scopo di avviare attività di benchmarking e di trovare il miglior modo
di fare le cose, basato sui migliori risultati raggiunti in altre organizzazioni.
Il CAF, e altri rilevanti strumenti di analisi organizzativa, può essere usato
a supporto del benchmarking.
In termini molto semplici, il benchmarking è il processo mediante il quale
un’organizzazione ha la possibilità di confrontarsi con le altre misurando
la propria struttura organizzativa e la propria performance rispetto ad esse.
L’obiettivo di tale confronto è, essenzialmente, quello di trovare “prassi
migliori”, basandosi sui buoni risultati conseguiti in altre organizzazioni.
La tecnica, che sta suscitando un interesse crescente nell’Amministrazione
Pubblica Europea, può essere uno strumento potente ed efficace di sviluppo organizzativo dal momento che fa appello a sani principi di base
come ad esempio, “non reinventare la ruota” e “apprendere dagli altri”.
Utilizzando il CAF dal sito web dell’EIPA (Istituto Europeo per le
Pubbliche Amministrazioni – www.eipa.nl - ) è possibile compilare on
line lo schema dopo aver condotto l’autovalutazione. I risultati raggiunti
rimarranno anonimi, ma le amministrazioni riceveranno in cambio il profilo che è emerso dall’autovalutazione e un’analisi di come i loro risultati
si collocano rispetto alla media di altre organizzazioni comparabili.
I risultati dell’autovalutazione faranno parte di un database europeo del
CAF che conterrà informazioni sulle amministrazioni che hanno applicato il CAF, il loro settore di attività, il dimensionamento in termini di personale. Inserendo informazioni chiave il database può aiutare le amministrazioni pubbliche ad identificare partner adatti per il benchmarking.
Oltre l’autovalutazione
Qualora si tenti di rafforzare la profondità e l’accuratezza di una valutazione organizzativa sviluppata utilizzando il CAF, non bisogna dimenticare che lo schema è stato pensato come uno strumento introduttivo, relativamente “leggero”, che consente alle organizzazioni pubbliche di testare
un sistema di autovalutazione a rischi o costi minimi.
Ad un’organizzazione che intenda applicare integralmente i principi di
Total Quality Management si potrebbe suggerire di utilizzare uno dei
modelli più avanzati e accurati elaborati da altre istituzioni.
87
Using the CAF as an analytical framework, a number of alternative
assessment procedures could be employed adding, to the self-assessment,
elements of external verification and certification.
External assessors in the assessment team
One possible approach, to improve the accuracy and reliability of the
assessment procedure, would involve the addition of one or more external
assessors to the assessment team. These could be external consultants
trained in organisational assessment and the use of evaluation techniques,
or they might be employees of other public sector organisations or
representatives of stakeholders, invited to join the assessment process in
order to add an element of external perspective and critical judgement.
Involving external stakeholders in the assessment group
The organisation may choose to involve one or more stakeholders* in the
assessment group. Stakeholders may take part in the entire assessment
process or just part of the assessment related to their area of interest.
Depending on the situation stakeholders may include supervisory
authorities and/or customers/citizens.
External assessment
This assessment, taking place on the basis of the full results of the internal
self-assessment, would either confirm the validity and accuracy of the selfassessment, adjusting the results if this were justified by the examination, or
reject the self-assessment for external use (e.g. some form of quality
certification).
Award schemes
An organisation wishing to benefit from the more intensive application of
Quality Management might also consider participation in one of the
national or international award schemes, which are used increasingly by
public service organisations. There is also the possibility of contacting
some of the organisations, which are specialised in Quality Management,
such as the European Foundation for Quality Management (EFQM) or
the Speyer Quality Award, for consultancy support in developing deeper
application of Quality Management, and/or for participation in their
award schemes.
88
In ogni caso, utilizzando il CAF come strumento analitico è possibile
affiancarlo con numerose procedure alternative di valutazione che potrebbero essere aggiunte all’autovalutazione come elementi di verifica e certificazione esterna.
Un valutatore esterno nel team di autovalutazione
Un altro approccio possibile per migliorare l’accuratezza e l’affidabilità
della procedura di valutazione richiede l’aggiunta di uno o più valutatori
esterni alla squadra di valutazione. Questi potrebbero essere dei consulenti esterni specializzati in valutazione organizzativa e nell’utilizzo delle tecniche di valutazione, oppure dipendenti di altre organizzazioni pubbliche,
invitate a collaborare al processo di valutazione per poter aggiungere un
elemento di prospettiva esterna e di giudizio critico.
Coinvolgimento di portatori di interesse esterni nel gruppo di autovalutazione
L’amministrazione può scegliere di coinvolgere nel gruppo di autovalutazione uno o più soggetti direttamente interessati all’andamento dell’organizzazione (stakeholders*). I portatori d’interesse possono prendere parte
all’intero processo di autovalutazione o solo alla parte relativa alla propria
area d’interesse. In determinate condizioni i portatori d’interesse possono
consistere in un autorità vigilante e/o in clienti/cittadini.
Valutazione esterna
Questa valutazione, prendendo il via dai risultati completi dell’autovalutazione interna, potrebbe sia confermare la validità e l’accuratezza dell’autovalutazione, sia modificare i risultati se l’analisi lo giustificasse, sia rifiutare l’autovalutazione per uso esterno (ad es. alcune schede per la certificazione di qualità).
Gli schemi per la partecipazione ai premi
Un’organizzazione che voglia applicare l’approccio del QM in maniera più
spinta, potrebbe prendere in considerazione la partecipazione ad premi
nazionali o internazionali che vengono utilizzati in misura crescente da
organizzazioni pubbliche. C’è anche la possibilità di contattare alcune
delle organizzazioni specializzate in QM, quali la European Foundation for
Quality Management (EFQM) o la Speyer Quality Award, per ottenere una
consulenza nel mettere a punto applicazioni più approfondite di QM e/o
per partecipare ai loro progetti di valutazione a premi.
89
Glossary
Glossario
Audit
Auditing is an independent appraisal function to examine and evaluate
the activities of an organisation and its results. The most common audits
are: financial audit, operational audit, ICT audit, compliance audit and
management audit. Three levels of auditing control activity can be
distinguished:
- Internal control done by the management.
- Internal auditing done by an independent unit of the organisation.
Among other things it has to control the effectiveness of the
organisations internal management.
- External auditing done by an independent body outside of the
organisation.
Audit
L’auditing è una funzione di valutazione indipendente finalizzata ad esaminare e valutare le attività di un’organizzazione ed i suoi risultati. I più
comuni sistemi di audit sono: audit finanziario, l’audit operativo, l’audit
nell’Information Comunication Tencology, l’audit per la verifica di conformità alla normativa, l’audit di gestione per la verifica del management.
Possono essere distinti tre livelli di attività di auditing:
- controllo interno effettuato dal management
- valutazione interna condotta da un’unità indipendente dell’organizzazione. Tra le altre cose tale valutazione verifica l’efficacia del management dell’organizzazione
- valutazione esterna fatta da una società indipendente esterna all’organizzazione
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard is a technique to assess, by the use of indicators, an
organisation from several strategic points of view. The model stresses the
importance of establishing a balance between short-term and long-term goals,
stability and change, as well as internal processes and relations to external
stakeholders.
Benchmarking
Two or more participants making systematic comparisons of processes
and/or results in their respective organisations in order to learn about best
practices and implement them in ways suited to their own organisation.
Best practice
Superior performance or methods or approaches that lead to exceptional
performance. Best practice is a relative term and sometimes indicates
innovative or interesting business practices, which have been identified
through benchmarking. Sometimes, it is preferable to talk about “good
practice” since one cannot be sure that there is not a better one.
Business process re-engineering
Systematic mapping and rethinking of production, distribution,
marketing and other business processes throughout an organisation in
order to improve performance.
90
Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard una tecnica di valutazione dell’organizzazione da
diversi e strategici punti di vista condotta mediante l’utilizzo di indicatori. Il modello sottolinea l’importanza di stabilire un bilanciamento tra
obiettivi di breve periodo ed obiettivi di lungo periodo, tra stabilità e cambiamento, tra processi interni e relazioni con portatori d’interesse esterni.
Benchmarking
Due o più partecipanti che avviano sistematiche comparazioni dei processi e/o dei risultati sviluppati all’interno delle rispettive organizzazioni al
fine di apprendere dalle pratiche migliori e implementarle nel modo più
adatto alla propria organizzazione.
Best practice
Performance superiore, metodo o approccio che porta ad un’eccezionalità
delle performance. Best practice è un termine relativo e talvolta indica
pratiche di lavoro innovative ed interessanti che sono state individuate
attraverso il benchmarking. Talvolta è preferibile parlare di “good practice” fino a che non si è certi che non ne esiste una migliore.
Business process re-engineering (Reingegnerizzazione dei processi)
Mappatura sistematica e riorganizzazione della produzione, della distribuzione, del marketing e di altri processi di lavoro con l’obiettivo di migliorare le performance.
91
Bottom-up
Direction of the flow of for instance information or decisions from the
lower levels of an organisation to the higher levels. The opposite is topdown.
Bottom-up
Direzione del flusso ad esempio delle informazioni e delle decisioni dal
livello più basso dell’organizzazione a quello più alto. L’opposto è il metodo top-down.
Brainstorming
Team working tool to generate ideas without constraints in a short period
of time. The most important rule is to avoid any kind of criticism during
the ideas production phase.
Brainstorming
Strumento di lavoro di gruppo per produrre idee senza vincoli in un breve
poeriodo di tempo. La regola più importante è di evitare qualsiasi tipo di
critica durante la fase di produzione delle idee.
Change management
Change management involves both generating the needed changes in an
organisation and mastering the dynamics of change by organizing,
implementing and supporting the change.
Change management
Il change management implica sia la produzione di cambiamenti necessari all’interno di un’organizzazione sia l’approfondimento, da parte dell’organizzazione stessa, delle dinamiche del cambiamento, implementando e
sostenendo il cambiamento.
Code of conduct
Rules and recommendations for behaviour for a professional group or
organisation. Codes of conduct may also apply to specific activities, such
as auditing or benchmarking.
Continuous improvement process
The involvement of all members of an organisation in the ongoing
improvement of business processes in terms of quality, economy or cycle
time.
Cost effectiveness
The relationship between the effects that are implied by the goals of the
organisation and the costs – possibly including the full social cost – of
achieving them. (See also effectiveness).
Critical success factor
Key activities or results where satisfactory performance is essential in
order for a business to succeed.
Customer/citizen
The term customer/citizen is used to emphasize the dual relationship
between the public administration: the users of public services and the
members of the public, who as citizens and taxpayers have a stake in
the services and their outputs.
92
Codice di comportamento
Regole e raccomandazioni per il comportamento elaborate da gruppi professionali o dalla stessa organizzazione. Il codice di comportamento può
anche applicarsi a specifiche attività, come ad esempio nelle attività di
audit e di benchmarking.
Processi di miglioramento continuo (continuous improvement process)
Il coinvolgimento di tutti i membri di un’organizzazione nel continuo
miglioramento del proprio business in termini di qualità, economicità e
tempi.
Efficacia economica (cost effectiveness)
Relazione tra gli effetti che produce il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e i costi, possibilmente includendo tutti i costi sociali, del
raggiugimento di tali obiettivi. Vedere anche efficacia.
Fattori critici di successo (critical success factor)
Si tratta delle attività chiave o dei risultati dove performance soddisfacenti risultano essenziali per il successo dei processi.
Cliente/cittadino
Il termine cliente/cittadino è utilizzato per enfatizzare la doppia relazione
tra la pubblica amministrazione e, da un lato, gli utilizzatori dei servizi
pubblici, e dall’altro, tutti i membri della società pubblica, che siano contemporaneamente cittadini e contribuenti e che hanno un interesse nei
servizi e nei prodotti erogati.
93
Customers/citizens results
What the organisation is achieving in relation to its customers, such as
covering needs or meeting demands. Evidence may include satisfaction of
customers/citizens or willingness to pay.
Economy
Economy and economizing refer to saving money, buying more cheaply
etc. without reference to outputs or objectives.
Efficiency
Outputs in relation to inputs or costs. Productivity may be regarded in
the same way of efficiency. Productivity may be measured in ways that
capture either the input of all factors of production (total factor productivity)
or a specific factor (labour productivity or capital productivity).
Effectiveness
Effectiveness is the relation between the set goal and the impact, effect or
outcome achieved.
Empowerment
A process by which more influence is given to a group of people (e.g.
citizens or employees) by involving the group in the decision making
process, by granting autonomy, etc.
Evaluation
Examining whether actions undertaken have given desired effects and
whether other actions could have achieved a better result at a lower cost.
Follow-up
Subsequent to a self-assessment process and changes to an organisation, a
follow-up aims at measuring goal achievement and on that basis
launching new initiatives and possibly adjusting strategy and planning in
accordance with new circumstances.
Human resources management
Managing, developing and making use of the knowledge and full
potential of the employees of an organisation in order to support policy
business planning and the effective operation of its processes.
94
Risultati collegati al cliente/cittadino
Cosa l’organizzazione sta ottenendo in relaizone ai suoi clienti, rispondendo ai bisogni e alle richieste di incontro. L’evidenza di ciò può considerare il livello di soddisfacimento dei clienti/cittadini o la loro disponibilità a pagare.
Economicità
L’economia fa riferimento al risparmio, acquistando a a costi molto più
bassi senza alcun riferimento agli output o agli obiettivi.
Efficacia
L’efficacia è la relazione tra obiettivi definiti e impatto, effetto o risultati
raggiunti.
Efficienza
Output prodotti in relazione con input e costi. La produttività può essere considerata allo stesso modo. La produttività può essere misurata in
modo da considerare sia gli input di tutti i fattori di produzione (fattori
produttivi complessivi) sia uno specifico fattore di produzione (produttività del lavoro o produttività deel capitale).
Empowerment
Un processo attraverso il quale è dato maggiore rilievo ad un gruppo di
persone (ad es. cittadini, impiegati) coinvolgendolo nei processi decisionali, garantendogli autonomia, ecc..
Valutazione (evaluation)
Esame delle azioni intraprese per verificare se hanno prodotto gli effetti
desiderati e se altre azioni avrebbero potito generare risultati migliori a
costi più bassi.
Follow-up
Azione successiva al processo di autovalutazione e ai cambiamenti interni,
il follow-up mira a misurare i risultati raggiunti sia sulla base del lancio di
nuove iniziative sia possibilmente aggiustando le strategie e la pianificazione in conseguenza di nuove circostanze.
Gestione delle risorse umane
Gestione, sviluppo e utilizzo della conoscenza e del completo potenziale
degli impiegati per supportare le politiche e per pianificare il lavoro e l’effetiva operatività dei processi.
95
Indicator
Measure that is indicative of some phenomenon, i.e. it does not measure
the phenomenon as such but measures it indirectly.
Indicatori
Misure indicative di alcuni fenomeni, ad es. gestione, sviluppo e utilizzo
della conoscenza e del completo potenziale degli impiegati per supportare
le politiche e per pianificare il lavoro e l’effetiva operatività dei processi.
Input
Any kind of resources used for production.
Input
Qualsiasi tipo di risorsa utilizzata per la produzione di beni e servizi.
Leadership
How leaders develop and facilitate the achievement of the mission and
vision, develop values required for long-term success and implement these
via appropriate actions and behaviours, and are personally involved in
ensuring that the management system is developed and implemented.
Leadership
Modalità con cui i leader sviluppano e facilitano il raggiugimento di mission e vision, sviluppano i valori richiesti per il successo di lungo periodo
e implementano tutto ciò attraverso appropriate azioni e comportamenti,
e sono personalmente coinvolti nell’assicurare che il sistema di gestione sia
sviluppato ed implementato nel modo corretto.
Long term
Refers usually to periods five to ten years or more ahead.
Lungo periodo
Si riferisce normalmente ad un periodo da 5 a 10 anni in su.
Medium term
Refers usually to periods two to five years ahead.
Medio periodo
Si riferisce normalmente ad un periodo da 2 a 5 anni.
Mission
The ultimate reason to exist for an organisation.
Mission
La missione di un’amministrazione rappresenta la ragione ultima della sua
esistenza.
Network
An informal organisation connecting people or organisations that has no
formal line of command. Members of the network often share values and
interests.
Network
E’ un’organizzazione informale che connette persone o organizzazioni che
non hanno linee formali di comando. I membri di un network spesso condividono valori e interessi.
Operational objective
The most concrete formulation of an objective at a unit level. An
operational objective can be immediately transformed into a set of
activities.
Obiettivi operativi
La formulazione più concreta di un obiettivo a livello di unità. Un obiettivo operativo può essere immediatamente trasformato in un set di attività.
Output
The immediate result of production, which may be either goods or
services. There is a distinction between intermediate and final outputs,
the former being products delivered from one department to another
within an organisation, the latter outputs delivered to someone outside
the organisation.
96
Output
I risultati immediati della produzione, che possono essere sia beni che servizi. C’è una distinzione da fare tra output intermedi e finali, i primi sono
prodotti erogati da un dipartimento ad un altro all’interno di un’organizzazione, i secondi sono output erogati a soggetti esterni all’organizzazione.
97
Outcome
The impact (or effect) that the outputs have on society.
Outcome
L’impatto (o l’effetto) che gli output hanno sulla società.
Partnership
Collaboration with another party on a commercial or a non-commercial
basis in order to reach a common goal.
Partnership
Collaborazione con altri soggetti sia commerciali che non commerciali
finalizzata al raggiungimento di obiettivi comuni.
Perception indicator
Subjective measure about a phenomenon, e.g. the customer’s perception
of the quality of a product or service.
Indicatori di percezione
Misure soggettive di un fenomeno, ad es. la percezione dei cittadini della
qualità dei prodotti o dei servizi erogati.
Policy
A policy is the combination of a goal and the means to reach it.
Process
A process is defined as a set of activities, which transforms a set of inputs
into outputs or outcomes, thereby adding value. The nature of processes
in public service organisations may vary greatly, from relatively abstract
activities such as support for policy development or regulation of economic activities, to very concrete activities of service provision.
Process and results benchmarking
Process benchmarking compares activities and processes. Results
benchmarking compares outputs, outcomes and other indicators of result
such as quality, efficiency and cost effectiveness. In both cases the aim is
to improve specific critical processes and operations. Process and results
benchmarking complement each other and are normally both needed in
order to reach conclusions about best practice.
98
Policy/Politica
La policy è la combinazione tra obiettivi e soluzioni per raggiungerli.
Processi
Un processo è definito come un set di attività che trasformano gli input
in output o outcome, aggiungendo valore all’organizzazione. La natura
dei processi nelle organizzazioni pubbliche può variare molto, da attività
relativamente astratte come ad esempio il supporto allo sviluppo delle
politiche e la regolamentazione delle attività economiche, ad attività
molto concrete di fornitura di servizi.
Processi e risultati del benchmarking
Il processo di benchmarking compara attività e processi. I risultati del
benchmarking compara gli output, gli outcome e altri indicatori di risultato come la qualità, l’efficienza, l’efficacia economica. In entrambi i casi
l’obiettivo è migliorare specifici processi ed operazioni critici. Processi e
risultati del benchmarking sono complementari l’uno all’altro e sono normalmente necessari per raggiungere delle conclusioni circa l’individuazione di best practice.
99
Public service organisation
A public service organisation is any institution, service organisation or
system, which is under the policy direction of and controlled by an
elected government (national, federal, regional or local). It includes
organisations that deal with development of policy and enforcement of
law, i.e. matters that could not be regarded strictly as services.
Quality
Quality is a characteristic of a product (good or service). It may be
measured directly as compliance to some standard or indirectly by
customer/citizen appreciation or impact. TQM focuses on procedures
and processes that are deemed instrumental in promoting quality.
Short term goal
Goals, which may be accomplished within a short time, usually less than
one year.
Stakeholders
Stakeholders are all those who have an interest, whether financial or not,
in the activities of the organisation, for example, customers/citizens,
clients, employees, the general public, inspection agencies, the media,
suppliers, etc. Principals, such as the government, represented by elected
(or appointed) leaders, and superior government organisations, are also
stakeholders. All stakeholders are not on an equal footing.
Strategy
A plan of action to achieve the objectives of an organisation.
Strategic benchmarking
Strategic benchmarking is used where organisations seek to improve their
overall performance by examining the long-term strategies and general
approaches that have enabled high-performers to succeed. It involves
comparisons of high-level aspects, such as core competencies; the
development of new products and services; a change in the balance of
activities or an improvement in capabilities for dealing with changes in
the background environment.
100
Organizzazioni di servizi pubblici
Un’organizzazione di servizi pubblici è qualsiasi istituzione, servizio o sistema che è sottoposto ad una direzione politica ed è controllato dal governo
eletto (nazionale, regionale, locale). Esso include organizzazioni che hanno
a che fare con lo sviluppo di politiche e l’applicazione della legge.
Qualità
La qualità è una caratteristica di un prodotto (bene o servizio). Essa può
essere misurata direttamente con l’aiuto di alcuni standard o indirettamente attarverso l’impatto o il gradimento dei clienti/cittadini. Il Total
Quality Management focalizza l’attenzione sulle procedure e sui processi
che vengono ritenuti strumentali per la promozione della qualità.
Obiettivo di breve termine (short term goal)
Obiettivi che possono essere raggiunti in un breve periodo di tempo,
generalmente meno di un anno.
Stakeholder - portatori d’interesse
Sono considerati portatori d’interesse tutti coloro che hanno un interesse,
sia o meno finanziario, nelle attività dell’organizzazione, per esempio,
clienti/cittadini, clienti, personale, il pubblico in generale, agenzie ispettive, i mass media, i fornitori, ecc. Il governo, rappresentato dai leader eletti, e le organizzazioni di governo di livello superiore, sono anch’essi portatori di interesse. Non tutti i portatori d’interesse sono sullo stesso livello.
Strategia
Un piano di azioni per raggiungere gli obiettivi di un’organizzazione.
Strategic benchmarking
È utilizzato quando un’organizzazione ha l’obiettivo di migliorare le proprie performance complessive attraverso un’analisi delle strategie di lungo
periodo e un approccio generale che porti alla realizzazione di elevate performance. Esso determina comparazioni tra aspetti di elevato livello, come
il “core” dell’organizzazione; lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi; un
cambiamento nel bilancio delle attività o un miglioramento delle capacità di gestire i cambiamenti dell’ambiente.
101
Survey
To collect data on opinions, attitudes or knowledge from individuals and
groups. Frequently only a cross-section of the whole population is asked
to participate.
Survey
Raccolta di dati su opinioni, attitudini o conoscenze di individui o gruppi. Frequentemente si chiede di partecipare solo ad un campione della
popolazione.
SWOT analysis
Analysis of the Strengths, Weakness, Opportunities (potential advantages)
and Threats (potential difficulties) of an organisation.
SWOT Analisi
Si tratta di un’analisi di punti di forza (Strenghts), debolezza (Weakness),
vantaggi potenziali (Opportunities) e difficoltà potenziali (Threats) di
un’organizzazione.
Target
Level of results (output, outcome, quality, efficiency, etc.) to be achieved.
Targets may be set for goals and objectives by principals or by the
organisation itself.
Target
Livello di risultati (output, outcome, qualità, efficienza, ecc..) che devono
essere raggiunti. I target possono essere definiti per obiettivi e gli obiettivi sono definiti dai capi o dall’organizzazione stessa.
Top-down
Flow of information and decisions from the upper levels to the lower
levels of an organisation. The opposite is bottom-up.
Top-down
Flusso di informazioni e decisioni che vanno dal livello più elevato e a
quello più basso dell’organizzazione. L’opposto è il metodo bottom-up.
TQM (Total Quality Management)
A customer focused management philosophy that seeks to continuously
improve business processes using analytical tools and teamwork involving
all employees. There are several TQM models, the EFQM, the Speyer,
the Malcom Baldrige, ISO 9000 being the most commonly used.
TQM (Total Quality Management)
Filosofia di gestione focalizzata sul cliente che ricorre a processi di miglioramento continuo utilizzando strumenti analitici e coinvolgendo attivamente tutto il personale. Esistono diversi modelli di TQM, l’EFQM, Lo
Speyer, il Malcom Baldrige, ISO 9000 sono i più comuni.
Value
Value refers to monetary, welfare, cultural and moral values. Moral values
are more or less universal, whereas cultural values may shift between
organisations as well as between countries. Cultural values within an
organisation should be related to the mission of the organisation. They
may be quite different between non-profit organisations and private
businesses.
Valore
Il valore è riferito a valori monetari, sociali, culturali e morali. I valori
morali sono più o meno universali, mentre i valori culturali possono cambiare tra le diverse organizzazioni così come tra i diversi paesi. I valori culturali all’interno di un’organizzazione potrebbero essere correlati alla missione dell’organizzazione. Essi possono essere molto differenti tra le organizzazioni non profit e quelle economiche.
Vision
The (maybe) achievable dream of what an organisation wants to do and
where it wants to go.
Vision
Il sogno potenzialmente raggiungibile su cosa l’organizzazione vuole fare
e su dove vuole andare.
102
Stampa XPress srl - Roma
Finito di stampare nel settembre 2004
Pubblicazione non in vendita
103
104

CAF Ing+ita 5 - Fondazione CRUI

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