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tratto da Lipparini A., La gestione strategica del capitale intellettuale e
del capitale sociale", il Mulino, Bologna, 2002, pp. 201-237
Illeveraging delcapitale intellettuale
e delcapitale sociale.
Ilcaso D ucatiM otor1
1.Introduzione
In questo capitolo approfondiamo l’esperienza di Ducati Motor,
impresa italiana indicata da Forbes Global come la migliore in Europa tra
le organizzazioni di piccola e media dimensione. La creazione di valore
da parte di Ducati ha alla base una strategia consapevole di sviluppo del
capitale intellettuale e del capitale sociale nelle componenti evidenziate
nel secondo e nel terzo capitolo di questo volume e secondo le dinamiche
1
Un particolare ringraziamento va a Federico Minoli (Presidente Ducati Motor
Holding), Gianfranco Giorgini (Direttore Operations), Carlo Di Biagio (Amministratore
Delegato), David Gross (Responsabile Pianificazione Strategica), Patrizia Cianetti
(Direttore Generale Ducati.com), Giovanni Contino (Direttore Logistica), Marco
Cuccarello (Direttore di Produzione) per il supporto fornito. Un supporto fondamentale mi
è stato assicurato da Cristiano Silei (fino al 2001 Direttore Generale Ducati.com).
C apitolo 8
202
C APITALE IN TELLETTU ALE E C APITALE SO C IALE
di interazione trattate nel quinto capitolo. Per risollevare l’impresa dalla
difficile situazione che la caratterizzava fino alla metà degli anni ’90, il
management team è intervenuto: sul capitale strutturale, stimolando
l’innovazione tecnologica, la riorganizzazione dei processi e
l’affermazione di best practices a livello di operations; sul capitale
umano, esaltando le professionalità uniche che hanno caratterizzato la
storia dell’impresa; e sul capitale relazionale, ponendo in essere un nuovo
approccio nei confronti dei clienti e dei fornitori.
Particolare attenzione è stata rivolta allo sviluppo del capitale sociale
nelle sue componenti cognitiva (ad es. la condivisione di esperienze) e
relazionale (ad es. la fiducia, la credibilità, l’identificazione), per far leva
sulla reputazione di cui gode l’impresa presso la propria comunità di
appassionati. L’essere consapevoli che il vantaggio competitivo e la
generazione di conoscenza si alimenta dall’interazione delle due forme di
capitale ha consentito il pieno successo degli interventi attivati, rendendo
l’esperienza degli ultimi sei anni un caso esaltante di turnaround.
L’esperienza Ducati è rilevante anche per un altro aspetto: l’azienda
rappresenta un modello di successo nell’utilizzo di Internet per la vendita
dei propri prodotti. Il caso trattato esalta quindi la potenzialità della Rete
in termini di rafforzamento del capitale sociale e di complemento
strategico dei processi aziendali, ovvero la dimensione strutturale del
capitale intellettuale. Esso inoltre evidenzia i vantaggi legati allo sviluppo
consapevole di modalità di integrazione tra le azioni tipiche della nuova
economia e quelle che hanno caratterizzato la storia dell’impresa.
2.Le originie lo sviluppo
La Ducati, impresa bolognese produttrice di motociclette di
ispirazione sportiva, viene fondata nel 1926 con il nome di Società
Scientifica Radio Brevetti Ducati per commercializzare i brevetti di
Adriano Cavalieri Ducati, giovane studente di fisica che, poco più che
ventenne, sperimentò con successo il collegamento via radio tra Italia e
Stati Uniti. Il primo prodotto (il condensatore Manens) rivolto alla
nascente industria delle trasmissioni radio, ottiene consensi in tutto il
mondo, rendendo necessario un piano di presenza internazionale (con
filiali a Londra, Parigi, New York, Sidney e Caracas) per assicurare
assistenza diretta ai clienti. Verso la metà degli anni ’30, l’impresa
costruisce la fabbrica in cui ancora oggi ha sede, un modello di struttura e
di organizzazione industriale che riceve premi e riconoscimenti. In quel
periodo, Ducati produce una grande varietà di prodotti (tra i quali
figuravano condensatori, macchine calcolatrici, radio e strumenti di
precisione) e, con 11 mila addetti, è la seconda impresa italiana in termini
di dimensione. Nel 1938 la Ducati viene commissariata per la produzione
di manufatti ad uso bellico e, nell’ottobre del 1944, subisce la distruzione
IL LEVERAG IN G D EL C APITALE IN TELLETTU ALE E D EL C APITALE SO C IALE
della fabbrica a seguito di un bombardamento aereo.2
Nel 1946, ricostruito l’impianto, inizia la produzione del “Cucciolo”,
una motocicletta in miniatura rappresentata da un motore ausiliario a
quattro tempi da 48cc applicato ad un telaio di bicicletta. La notorietà
mondiale generata dal prodotto (oltre 250 mila pezzi venduti in un
decennio) porta all’affermazione di Ducati anche nel settore meccanico.
La produzione del “Cucciolo” si affianca a quella dei condensatori, delle
cineprese, delle macchine fotografiche, mentre le fabbriche dislocate nel
Nord Italia realizzano componenti radio, lenti oftalmiche, dinamo e perni
per ruote di biciclette. Sul finire degli anni ’40, le difficoltà finanziarie
principalmente riconducibili al forte indebitamento portano l’impresa
sotto il controllo del fondo FIM, parte del Gruppo IRI, ed alla definitiva
uscita della famiglia Ducati. Nel periodo post bellico, l’impresa affina la
propria vocazione: il “Cucciolo” è in grado di rispondere alle esigenze di
mobilità, non risentendo dei condizionamenti imposti dal razionamento
del carburante e dello stato del sistema viario. Il progetto originario della
torinese SIATA, da cui Ducati acquista la licenza di produzione, viene
modificato e successivamente utilizzato come base per la produzione di
motociclette di ridotte cilindrate. In questa fase, Ducati inizia ad esplorare
il mondo delle corse, considerato un veicolo promozionale ed in grado di
stimolare lo sviluppo tecnico. La prima metà degli anni ’50 è
determinante per il nuovo corso Ducati. Dopo il lancio, nel 1952,
dell’avveniristico scooter da 175cc “Cruiser”, incorporante avviamento
elettrico e trasmissione automatica, nel 1953 l’impresa, la cui produzione
era già stata separata nelle divisioni meccanica, elettronica ed ottica,
viene scorporata dando vita a due distinte entità: Ducati Meccanica e
Ducati Elettrotecnica, quest’ultima rilevata da Breda, poi dall’impresa
francese CFS ed infine dal gruppo Zanussi.
Nel 1954, a testimoniare il cambiamento di rotta verso la produzione
motociclistica, raggiunge l’impresa Fabio Taglioni, in seguito noto come
“Doctor T”, il progettista che più di ogni altro ha contribuito
all’affermazione dei prodotti della moderna Ducati. Dopo una moto
sperimentale da 50cc, Taglioni progetta la GS100, meglio conosciuta
come “Marianna”, in seguito sviluppata anche nella versione da 125cc,
che diviene la moto da battere nelle gare di granfondo come la MilanoTaranto e il Motogiro. Nel 1958, con il podio nel Campionato Mondiale,
si afferma definitivamente il sistema “desmodromico” studiato da
Taglioni nel 1955. Il sistema, ereditato dalla motoristica aeronautica,
prevede un modello di pilotaggio delle valvole a camme in testa che
provvede alla chiusura delle stesse in modo obbligato, senza
l'applicazione delle molle convenzionali. La tecnica ha permesso di
ottenere un regime di rotazione più elevato ed una potenza maggiore
rispetto ai tradizionali propulsori. Da questo sistema, a tutt’oggi utilizzato
in ogni Ducati, si origina, nel 1960, il famoso bicilindrico da 250cc
sviluppato per il corridore inglese Mike Hailwood. In questi anni, alla
serie dei monocilindrici commerciali si aggiunge un modello da 250cc dal
2
Gran parte degli impianti, nascosti in una località segreta durante l’occupazione
tedesca, si salvarono dal raid aereo e consentirono a Ducati di riprendere l’attività al
termine del conflitto.
203
204
quale deriveranno tutti i monocilindrici Ducati fino ai noti “Scramblers”
da 250, 350 e 450cc, richiesti dal mercato americano. Con la Mach 250
sviluppata nel 1964, la moto da strada più veloce in quel periodo (oltre
150 kmh), e la 450 Mark 3D del 1968, la prima Ducati di serie dotata di
distribuzione “desmodromica” ed in grado di raggiungere velocità di oltre
170 kmh, la Ducati consolida la propria fama di produttore di
motociclette dalle prestazioni eccezionali. La fine degli anni Sessanta
coincide con il boom delle maximoto, mentre i primi anni ’70 vedono
l’invasione del mercato mondiale da parte dei produttori giapponesi. Nel
1970, a seguito di difficoltà finanziarie, Ducati passa sotto il controllo di
un altro gruppo a partecipazione statale, l’EFIM. Nell’aprile del 1972, la
Ducati vince la 200 miglia di Imola con un altro inedito motore
“desmodromico”, progettato da Taglioni, che lancia la moderna dinastia
di bicilindrici “a elle” e dal quale verrà tratta la famosa Super Sport 750.
Sul finire del decennio, Ducati lancia la serie Pantah (prima da 500cc poi
da 750cc), mentre continuano i successi nelle competizioni sportive: è del
1978 la vittoria di Mike Hailwood nella Formula TT in sella ad una Super
Sport portata a 900cc di cilindrata.
Nel 1983 l’azienda viene acquistata dai fratelli Castiglioni,
appassionati di moto e di corse, entrando a far parte del Gruppo Cagiva.
Con la gestione Castiglioni, la Ducati introduce nuovi modelli ed amplia
l'offerta nelle cilindrate più grandi. Nelle competizioni sportive, nel 1987
Marco Lucchinelli con un prototipo della 851 trionfa nella Battle of the
Twins di Daytona e, nel 1990, Raymond Roche con una Ducati 888 vince
il Campionato Mondiale Superbike dimostrando che una bicilindrica
Ducati poteva competere in velocità con una quattro cilindri giapponese.
Nel 1993, ad opera dell’argentino Miguel Galluzzi, nasce il Monster, una
moto rivestita con il minimo necessario (naked) diventata fin da subito un
mito in grado di interpretare un nuovo concetto di motocicletta. L’anno
successivo vede nascere la 916, una moto sportiva ad alte prestazioni che,
grazie alla tecnologia ed allo stile, vince il titolo di “Moto dell’anno”
assegnato dalle maggiori riviste internazionali.
Nonostante i prodotti ed i successi nelle corse, l’azienda entra in
crisi di liquidità. Dal 1995 al 1996, i ricavi registrano una riduzione del
36% e le moto vendute passano da 21 mila a poco più di 12 mila. La crisi
porta all’intervento di un fondo privato di investimento americano, il
Texas Pacific Group (TPG), che rileva il 49% della proprietà. Il nuovo
management realizza il turnaround dell'azienda ottenendo profitti e
vendite record, trimestre dopo trimestre. Nel periodo 1996-2001, le moto
immatricolate passano da circa 12 mila a quasi 39 mila. I ricavi
aumentano da 105,8 a 407,8 milioni di euro, ed il margine di
contribuzione passa da 34,5 a 166,5 milioni di euro, portando la sua
incidenza sulle vendite al 40,8%. Nel 2001, l’EBITDA è pari a 66,1
milioni di euro, raddoppiato rispetto a quello di quattro anni prima,
arrivando ad un’incidenza sulle vendite del 16,2%. L’utile netto è pari a
10,6 milioni di euro, in crescita rispetto ai 10,5 milioni del 2000. Gli
investimenti in design e ricerca e sviluppo, esclusa l’industrializzazione
di nuovi prodotti e gli investimenti tecnici, sono in crescita e si attestano
sui 13 milioni di euro. La quota di mercato, infine, nella nicchia rilevante
per Ducati è pari al 6,3%, significativamente cresciuta rispetto al 3,9%
del 1996, ma in leggero calo rispetto al 2000.3 La tabella 8.1 riporta
l’andamento di alcune grandezze significative.
I dati del primo trimestre del 2002 confermano il trend di crescita
dell’impresa. Le vendite sono state pari a 106,3 milioni di euro, il 5,7% in
più dello stesso periodo del 2001. Le vendite di motociclette Ducati nel
periodo sono cresciute del 4,4%, generando ricavi per 89,3 milioni di
euro, pari all’84% dei ricavi totali. I prodotti non moto, incluse le parti di
ricambio, gli accessori tecnici e l’abbigliamento sono aumentati del
14,6% rispetto al medesimo periodo dell’anno precedente, raggiungendo i
16,8 milioni di euro. Il margine lordo è stato del 42,8% delle vendite
contro il 39,2% dell’anno precedente, dovuto ad un aumento
dell’efficienza produttiva ed al mix di prodotto. L’EBITDA ha raggiunto
la quota di 20,1 milioni di euro, pari al 18,9% delle vendite, contro il
18,0% dello stesso periodo dell’anno 2001. L’utile netto è migliorato del
12,0% facendo segnare un record, per il primo trimestre, di 5,5 milioni di
euro contro i 4,9 milioni dello stesso periodo del 2001. Il margine
dell’utile netto sul fatturato per il periodo è salito al 5,2%, rispetto al
4,9% dell’anno precedente. Tutto ciò grazie alle efficienze produttive, che
hanno più che bilanciato i costi commerciali e gli investimenti per lo
sviluppo della nuova moto per il prossimo Campionato del Mondo.
TAB. 8.1. L’effetto turnaround di Ducati Motor. Alcuni indicatori (1996-2001).
Valori in milioni di €.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
105,8
-
195,8
(+89,9)
240,2
(+22,7)
294,5
(+22,6)
379,5
(+28,9)
407,8
(+7,5)
Ricavi da access./abbigl.
(% sulle vendite)
-
-
7,2
(3,0)
12,5
(4,2)
21,8
(5,7)
n/a
n/a
Margine di contribuzione
(var. %)
(% sulle vendite)
34,5
(32,6)
118,0
(+28,6)
(40,1)
150,6
(+27,7)
(39,7)
166,5
(+10,6)
(40,8)
50,8
(+24,3)
(17,2)
60,0
(+18,2)
(15,8)
66,1
(+10,1)
(16,2)
Ricavi
(var. %)
EBITDAa
(var. %)
(% sulle vendite)
n/a
74,6
91,8
(+116,0) (+23,0)
(38,1)
(38,2)
33,6
(17,2)
40,9
(+21,5)
(17,0)
Utile netto
(21,8)
2,7
(1,2)
8,9
10,5
10,6
Immatricolazioni
(variazione %)
12.117
-
19.367
(+59,8)
27.304
(+41,0)
32.158
(+17,8)
38.130
(+18,6)
38.969
(+2,0)
Invest. in design e R&Dc
(var. %)
(% sulle vendite)
n/a
3,2
(1,7)
6,2
(+93,8)
(2,6)
9,8
(+58,1)
(3,3)
12,9
(+31,6)
(3,4)
n/a
n/a
n/a
Quota di mercatoc
3,9
5,1
6,2
6,0
6,9
6,3
Fonte: elaborazione dell’autore su dati Ducati.
a
utili prima degli oneri e dei proventi finanziari, delle imposte e degli ammortamenti
3
La nomina di un nuovo gruppo di managers dedicato al mercato americano,
principale responsabile del dato, intende sostenere la ripresa del trend di sviluppo.
205
206
b
non comprendono l’industrializzazione di nuovi prodotti e gli investimenti tecnici
con riferimento al mercato rilevante per Ducati
Con riferimento all’utile netto, i valori tra parentesi sono negativi.
c
A livello mondiale le immatricolazioni sono aumentate del 19% nei
primi tre mesi dell’anno contro il 3% di crescita del mercato di
riferimento, soprattutto grazie ai risultati ottenuti dal Giappone (+32%),
dagli Stati Uniti (+30%), oggi il maggior mercato per Ducati, dalla rete
degli importatori (+30%) e dall’Italia (+23%), che ha generato nel 2001 il
22,7% dei ricavi. Nel luglio del 1998, il fondo TPG, la Deutsche Morgan
Grenfell Development Capital ed altri partners hanno acquistato le quote
residue e, il 24 marzo del 1999, Ducati Motor Holding è entrata nelle
Borse di New York e Milano.
Ai prodotti di successo ereditati dal passato vanno ad aggiungersi
nuove hits: il Monster Dark è la moto più venduta in Italia tra il 1998 e il
1999; la ST4 è un punto di riferimento nella propria classe; la ST2 ha
vinto nel 1997 il premio come “Sport Tourer” dell’anno, assegnato da
Motor Cycle News; la 996, campione mondiale Superbike, è considerata
un capolavoro di design che ha trovato posto in numerosi musei di tutto il
mondo ed è stata dichiarata “Moto dell’anno” in Giappone, precedendo
concorrenti quali Mv Agusta (F4), Harley Davidson (XL1200S) e Aprilia
(RSV1000). Nel 2001, la 998R ha vinto il titolo come miglior
motocicletta sportiva assegnato dal magazine tedesco Motorrad, la
pubblicazione europea a maggior diffusione. Sempre la 998R ha vinto il
titolo di “Moto dell’anno” assegnato da Autoby, il più autorevole e
diffuso magazine giapponese nel settore.
Con la nuova gestione, Ducati si propone come azienda in grado di
offrire ai propri clienti un'esperienza motociclistica completa, fondata
sull'eccellenza tecnologica delle moto ma in grado di estendersi alle
corse, agli accessori e all'abbigliamento. Questo nuovo approccio e le
iniziative che lo supportano hanno di fatto rafforzato la community ed il
proprio potenziale: i World Ducati Weekend riuniscono a Misano
migliaia di Ducatisti provenienti da tutto il mondo. Le moto esportate
rappresentano l’80% di quelle prodotte, mentre i Paesi serviti sono oltre
40. Grazie soprattutto al Monster ed alla 916, gli anni ’90 vengono
definiti la decade di Ducati. I curatori della mostra “The Art of
Motorcycles” esposta al Guggenheim Museum di New York e al Field
Museum di Chicago definiscono i due prodotti citati rispettivamente una
“brillante interpretazione della cultura pop”, ed una “sublime espressione
estetica” (Catalogo Guggenheim, 1998:370). La 916, in particolare, è
stata definita la moto del millennio dall’autorevole magazine Motor Cycle
News. Un esemplare di 916, modello Senna, è esposta al Museo di Arte
Moderna di San Francisco. La MH900e, definita la “dream bike”,
rappresenta una tappa importante nella storia Ducati e del motociclismo:
è stata infatti la prima motocicletta ad essere venduta esclusivamente su
Internet. Il successo ottenuto dalla vendita di questa bicilindrica a
distribuzione “desmodromica” disegnata da Pierre Terblanche in omaggio
a Mike Hailwood, ha portato alla creazione di Ducati.com, una consociata
indipendente cui è affidata la gestione di tutte le attività che interessano la
Rete. Nel settembre del 1999, il prestigioso catalogo di Sotheby’s dedica
alla MH900e l’onore della copertina, mentre Time Magazine la annovera
tra i migliori esempi di design dell’anno 2000.
Con riferimento alle competizioni, con la 916 e le sue derivate, negli
ultimi 12 anni Ducati si è aggiudicata nove titoli della categoria Piloti e
dieci titoli della classifica Costruttori del Mondiale Superbike, e più
vittorie individuali di tutte le case concorrenti messe insieme. Il 30
maggio 2002 l’azienda ha presentato al Mugello la moto GP, il prototipo
con motore “desmosedici” a 4 tempi con il quale parteciperà al prossimo
Motomondiale.
3.The W orld ofD ucati:le azionim anagerialialla base delturnaround
Il 26 luglio 1999 la rivista Forbes dedica la copertina a Federico
Minoli, definito l’”artista del turnaround” di Ducati. Il riconoscimento è
il risultato di un percorso, iniziato tre anni prima, che ha portato l’azienda
ad un’accelerazione dello sviluppo senza precedenti nella sua storia.
Quando nel 1996 gli viene affidata la guida dell’impresa da parte di TPG,
Minoli si pone due obiettivi: crescita sostenuta ed alti livelli di profitto,
sull’esempio di Harley-Davidson che aveva un EBITDA (utili prima degli
oneri e dei proventi finanziari, delle imposte e degli ammortamenti) pari a
circa il 20% dei ricavi. Il programma di turnaround ha inizio nel 1996,
anno in cui la produzione superava di poco le 12 mila motociclette e
l’impresa deteneva una quota di mercato mondiale di circa il 4% nel
segmento moto sportive da oltre 500cc.
La ristrutturazione è frutto di una strategia basata su interventi di
esaltazione e valorizzazione dei connotati distintivi dell’azienda. E’
partita dal prodotto (percepito come meno affidabile rispetto a quello dei
concorrenti giapponesi, ma caratterizzato da eccellenti prestazioni), dalla
fedeltà al marchio (una tra le più elevate nell’industria motociclistica), e
dal capitale umano espresso dalla professionalità di ingegneri e
progettisti, dall’orientamento all’innovazione ed all’esaltazione delle
performance ma anche dalla loro passione per le corse e dalla loro
identificazione con l’azienda. Il contesto sociale di appartenenza, con una
cultura ingegneristica forte e la presenza, a pochi chilometri di distanza,
di marchi storici come Ferrari, Maserati e Lamborghini, ha senz’altro
contribuito a preservare questa passione nei momenti non esaltanti della
storia dell’impresa. Questo patrimonio iniziale rappresentato dalle
componenti del capitale intellettuale e del capitale sociale è colto dalle
parole del suo attuale Presidente:
“Quando sono arrivato in Ducati ho subito percepito che la forza ed il
potenziale di Ducati derivavano dal suo passato, dalla passione e dalla
professionalità delle risorse umane e dal livello delle competenze tecniche.
Questa passione coglie tutti: dipendenti, fornitori, clienti. Mediante la corretta
valorizzazione di questo patrimonio abbiamo ripreso a correre”. [F. Minoli,
Presidente Ducati Motor Holding].
La strategia viene cristallizzata in quello che viene definito The
207
208
World of Ducati (figura 8.1): il business delle moto è al centro del
sistema, collegato con tanti “satelliti” rappresentativi di diverse attività,
alcune delle quali completamente nuove. Come elemento unificatore del
sistema si adotta un comune obiettivo: sviluppare elementi intangibili che
avrebbero fatto di una Ducati molto più che una motocicletta unica, e
trasformare l’azienda da metalmeccanica ad un brand globale di
entertainment. Coerentemente con questo obiettivo, in un primo momento
le iniziative attivate hanno privilegiato lo sviluppo degli elementi di
unicità del prodotto in funzione dell’esperienza ad esso associata. Si
intendeva in tal modo attrarre un maggior numero di clienti convinti
all’acquisto non dagli attributi della motocicletta Ducati, ma da ciò che
Minoli definisce “The feel-good factor”, la vera sfida per Ducati, secondo
quanto riportato dal magazine Forbes (1999). Lo stesso Minoli in quella
sede dichiara:
“We’re selling something different at a premium price, like a Bang&Olufsen
sound system. But do you buy us for economic reasons? Absolutely not. You
buy us because we make you feel good”. [F. Minoli, Presidente Ducati Motor
Holding, intervista a Forbes, luglio 1999].
- Ducati People (1998-02)
- Co-marketing
(dal 6/1998)
- Esposizione
- Memorablia
Motociclette
Accessori
Abbigliamento
University
Ducati
Owners
Club
- D.O.C. (dal 1996)
- Ducati Card
Assistance
- Ducati
Desmo Finance
- WDW (1998-00-02)
- Revs America 2001
- Motogiro 2001
- Open house
- Supplier Day
Advertising
Museo
Eventi
Corse
- Mondiale Superbike (dal 1988)
- Moto GP (dal 2003)
Ducati Design
Ducati Stores (dal 1998)
Ducati Gear
Ducati Performance
Ducati Corse
(dal 1999)
Ducati.Com
Racing
School
Supporto
tecnico e
vendite
Sponsorship
Hospitality
Corse
Abbigliam.
sportivo
Desmobid
FIGURA 8.1. Il “Mondo Ducati”.
Fonte: Elaborazione dell’autore su materiale Ducati Motor Holding.
209
210
La strategia adottata, ponendo in secondo piano anche interventi di
razionalizzazione dei processi produttivi che in alcuni casi avevano
carattere di urgenza, ha contribuito ad accelerare la rivoluzione della
vocazione originaria dell’impresa. La figura 8.1 pone in evidenza come
ogni componente del Mondo Ducati sia a sua volta rappresentabile come
una costellazione di attività. Ad esempio, le competizioni sportive si
associano a scuole di guida sportiva, alle sponsorizzazioni, alla
commercializzazione di abbigliamento sportivo, al supporto tecnico ed
alle vendite di moto da competizione, nonchè all’asta “Desmobid” volta a
collocare, tramite la Rete, pezzi di moto usati durante le competizioni. La
figura 8.1 evidenzia anche il collegamento con Ducati.com, società che
gestisce tutte le attività legate alla Rete. Per riallineare la struttura alla
strategia e far ripartire la creatività e lo sviluppo di nuovi prodotti Minoli
crea un nuovo management team, composto da persone senza esperienza
nel settore motociclistico ma appassionati ducatisti. Dal 1996, inizia
l’inserimento di professionalità a livello di marketing, comunicazione,
pubbliche relazioni, attività promozionali, coordinate dal quartiere
generale di Ducati a Bologna. Di seguito vengono esplicitate le azioni
intraprese per la creazione del Mondo Ducati.
L’esaltazione dei connotati di unicità del prodotto
Al centro del “Mondo Ducati” si colloca il prodotto.
Conseguentemente, una delle prime sfide che Minoli ed il suo team hanno
dovuto affrontare è stata l’identificazione degli attributi chiave alla base
dell’identità e dell’unicità delle motociclette Ducati, ovvero gli elementi
universalmente associati con il brand. Da quest’analisi emersero cinque
tratti distintivi: sistema di distribuzione “desmodromica”; motore
bicilindrico “ad L”; telaio tubolare a traliccio in acciaio; stile italiano; il
suono del motore, recentemente brevettato. Con riferimento al telaio, ad
esempio, Ducati è l'unico produttore ad equipaggiare tutte le sue moto
con un telaio a “doppia culla laterale”, che nel Mondiale Superbike ha
dato prova di prestazioni eccellenti, surclassando i telai supertecnologici
in lega leggera (ad es. in alluminio). Introdotta dall’Ing. Taglioni agli
inizi degli anni ’80 ed ispirata dalla tecnologia sviluppata dalla Formula
1, questa soluzione assicura una maggiore rigidità ma al tempo stesso la
leggerezza che consente velocità superiori e precisione nella guida. Il
motore stesso è, con il suo basamento robusto, un elemento “stressato”,
ovvero contribuisce, essendo parte del telaio, ad aumentarne la rigidezza.
Le moto della famiglia Monster mostrano il telaio interamente,
diventando il simbolo mondiale di un’intera categoria: le cosiddette
“naked”.
Oggi Ducati produce quattro famiglie di motociclette, tutte con
motore bicilindrico “a L” e distribuzione “desmodromica”, diverse per
caratteristiche tecniche, design e tipologia di clientela: Superbike (con
motori a quattro valvole, anche nella versione avanzata denominata Testa
Stretta, caratterizzata da un nuovo basamento, alesaggio maggiorato e
corsa diminuita); Supersport (con motori a due valvole); Monster (con
motori a due e quattro valvole, anche nella versione con sistema di
iniezione elettronica); SportTouring (con motori a due e quattro valvole).
Le Superbike rappresentano il mercato di riferimento per Ducati:
sono moto sportive e potenti, costruite utilizzando le stesse soluzioni
tecniche adottate in pista per mantenere prestazioni vicine a quelle
ottenute in gara. A questa famiglia di prodotti appartiene la 916, disegnata
da Massimo Tamburini, da cui discendono tutte le attuali Superbike
Ducati (le 998 e le 748). Le Supersport (nei modelli 900Sport, 750Sport,
Supersport 900/750), consentono alte prestazioni, buona maneggevolezza
e peso ridotto, similmente alle Monster (dal 600 Dark ai nuovi modelli
620, 750 e 900, tutti dotati di iniezione elettronica, fino al modello S4 da
916cc), ideali per una guida all’interno di percorsi urbani.4
Lo Sport Touring, invece, segmento dominato dalle imprese
giapponesi, ricomprende moto (nei modelli ST2 e ST4/ST4S) che alla
velocità ed alla maneggevolezza abbinano il comfort nei lunghi tragitti.
Tra le supersportive ritroviamo la MH900e, la già citata moto che pur non
rappresentando una nuova famiglia di prodotti viene considerata a parte
per i suoi connotati di unicità. Di recente è stata presentata la
“Multistrada”, primo modello di una nuova famiglia di prodotti Ducati.
Dotata di un nuovo motore Desmo da 1000cc raffreddato ad aria, la
“Multistrada” è equipaggiata con la stessa componentistica montata sulle
Superbike. Attualmente in fase di progettazione finale e collaudo
avanzato, con una messa in produzione prevista per il 2003, questa moto
associa le prestazioni ed il design delle moto sportive a quelle destinate
ad ogni tipo di strada. Per lo sviluppo di questo prodotto, le risorse
tecniche di Ducati hanno esplorato nuovi orizzonti a livello di
progettazione motociclistica attraverso la collaborazione con Istituto Idea,
un’azienda che annovera tra i propri clienti Fiat, BMW e Ferrari.
Un altro elemento centrale del Mondo Ducati riguarda la vendita di
parti di ricambio, accessori ed abbigliamento. Con riferimento alle prime
è stata creata Ducati Performance, con la messa a punto di un catalogo di
componenti garantiti e testati dall’impresa, sia per quanto riguarda
semplici parti (come i deflettori), che per i componenti più specializzati
(ad esempio, cilindri e marmitte). In questo modo, le moto incorporanti
ricambi o accessori originali incrementano il proprio valore in caso di
rivendita. Un tempo, infatti, i kits di montaggio ed i componenti speciali
da utilizzarsi per personalizzare la moto o migliorarne le prestazioni
venivano prodotti in diverse parti del mondo, rendendo difficile una loro
catalogazione.
La gestione della ricambistica è strategica: l’incidenza sui ricavi
totali è passata dal 7% del 1997 al 9,5% del 2001, con un margine
EBITDA che supera il 50%. Per tale motivo Ducati ha realizzato
l’outsourcing della produzione e della logistica relativa alle parti di
ricambio, ricorrendo a due imprese attive nel distretto emiliano della
meccanica.
4
Tutti i nuovi Monster montano il famoso telaio derivato dalle moto della famiglia
Superbike, oltre alla nuova sospensione posteriore ed alla nuova forcella che garantiscono
contemporaneamente la stabilità del veicolo e la sicurezza del pilota.
211
212
Quadro 8.1. Sabbie mobili o sand-box?*
Nel 1996, Ducati sembrava intrappolata nelle sabbie mobili ed
problemi apparivano insormontabili. Di fatto le potenzialità esistenti
erano “affondate” in un sand box - uno di quei contenitori di sabbia
dove giocano i bambini – profondo trenta centimetri. Per scoprirci
liberi di muoverci e correre rapidamente abbiamo dovuto eliminare
molte delle cose ereditate dalla vecchia gestione. Gli interventi sono
stati quelli tipici di ogni turnaround: abbiamo messo cassa, azzerato e
poi ricostruito l’area commerciale e pagato i fornitori che non erano
pagati da un anno. Tutti pensavano che ci fosse un forte problema
legato ai fornitori. Non era vero: se paghi a 360 giorni o peggio, la
scelta dei fornitori è necessariamente limitata e la qualità non può
essere buona. Dopo questi primi interventi abbiamo recuperato
creatività e potenzialità innovative, liberi di realizzare la visione di
trasformare l’azienda da metalmeccanica ad un brand globale di
entertainment. E’ questa la chiave di lettura del turnaround. Solo la
visione strategica, messa a punto nel periodo di due diligence è stata
qualcosa di studiato e pianificato. Sapevamo dove, in un tempo x e
con modalità y ignote, volevamo portare l'azienda, con l'esempio dei
multipli di Borsa di Harley Davidson davanti. La realizzazione della
visione è stata un processo di learning, facendo con fantasia e
creatività mille cose e costruendo su ciò che ha dimostrato di portare
al successo.
L'emozione verso cui siamo riusciti a spostare Ducati è frutto
dell'interazione con i nostri tifosi e con i consumatori. Abbiamo
trasformato noi stessi in fans, tifosi e consumatori di Ducati, siamo
diventati appassionati del marchio per poterci confondere insieme alle
persone che usano il marchio e da lì tirar fuori le idee. Ci sono due
esempi chiari. Quando siamo andati, con difficoltà, ad attivare il
processo di interazione tra il marketing e la ricerca e sviluppo, alla
fine la conclusione è stata: nel settore ipersportivo, la R&D che faccia
quello che vuole! I nostri tecnici sono i consumatori più appassionati, i
più “impallinati” di quel prodotto, dormono, vivono e sognano quel
prodotto...che facciano quel che vogliono. Assumendo che siano
bravi, e lo sono, sono sicuro che alla fine usciranno con un buon
prodotto.
Per portare tutti i dipendenti, inclusi i lavoratori, nella comunità
dei ducatisti, abbiamo messo cinque moto a loro disposizione per
andare ai raduni dei clubs. A sorteggio, prendono la moto e vanno ai
raduni, con le spese pagate per sé ed il proprio compagno/a. Sono i
rappresentanti ufficiali dell'azienda e vengono trattati alla grande,
prendono entusiasmo, vanno in moto, diventano ducatisti. Con la
stessa logica, anche i modelli delle nostre campagne pubblicitarie sono
Ducati
* di Federico Minoli, Presidente Ducati Motor Holding.
Anche gli accessori e l’abbigliamento, che oggi incidono per il 6%5
circa sui ricavi totali (contro il 3% del 1998), sono stati oggetto di
iniziative per sfruttare le potenzialità ad essi associate: il margine
EBITDA è, infatti, pari a circa il 20%. Attraverso Ducati Performance,
l’impresa collabora con importanti produttori quali Dainese e Suomy
nello sviluppo di guanti, stivali, tute, caschi, protezioni, da vendersi
principalmente attraverso la rete distributiva ed il punto vendita
all’interno del Museo. Nel 1999 è stato perfezionato l’acquisto di
Gio.Ca.Moto International, un’impresa che già realizzava una linea di
accessori per Ducati.
Il nuovo approccio alla distribuzione: i Ducati Stores
Uno degli interventi principali a supporto della dimensione
relazionale del capitale intellettuale e della componente cognitiva del
capitale sociale è stata la nuova strategia distributiva messa a punto ed
implementata da Minoli e dal nuovo management team. Prima della
creazione dei Ducati Stores, negozi specializzati ed opportunamente
allestiti per la vendita di motociclette e di prodotti Ducati, la distribuzione
avveniva con una rete di dealers in franchising in Italia, e con una serie di
distributori indipendenti all’estero (ad eccezione del mercato americano
coperto da una sussidiaria). A questi era affidato il controllo su una rete
locale di dealer che, in molti casi, gestivano più marchi. La creazione di
una catena di Stores rappresenta la terza fase di una strategia distributiva
preceduta dal recupero del controllo della distribuzione mediante
sussidiarie totalmente controllate all’interno di mercati strategici (come il
Giappone, la Germania, il Regno Unito e il Belgio), e dalla
riorganizzazione della rete dei dealers affidandosi a quelli in grado di
assicurare competenza nel servizio, un’assistenza tecnica superiore, ed un
adeguato spazio per la valorizzazione dei prodotti Ducati.6 Dal marzo del
1998, data di inaugurazione del primo store a Manhattan, sono stati aperti
92 punti vendita, di cui circa la metà in Italia, veri e propri meeting point
arredati in modo da richiamare la tecnologia, le corse e la storia
dell’impresa. All’interno dei Ducati Stores, oltre alle moto gli
appassionati possono acquistare le principali parti di ricambio, gli
accessori e la linea di abbigliamento per motociclisti, nonché ricevere
informazioni sui club Ducati di tutto il mondo connessi on-line.
Rafforzare il senso di appartenenza: il D.O.C. (Desmo Owner Club) e gli
eventi
Un’importante azione volta a stabilire un maggior contatto con gli
appassionati iscritti agli oltre 400 Ducati Clubs di tutto il mondo è stata la
creazione, nel 1996, del D.O.C. (Desmo Owner Club). Attraverso il
D.O.C, un’organizzazione no-profit, i soci ottengono una carta speciale
(DesmoCard) che consente sconti sul merchandising, sui biglietti per
5
Per Harley-Davidson l’incidenza è di circa il 20%.
Dal 1996 al 2000, il numero di dealers è passato da 165 a 65, e le immatricolazioni
annuali per dealer sono passate da 14 a circa 150.
6
213
214
assistere al Mondiale Superbike, e tariffe alberghiere speciali. Ducati
offre supporto alla partecipazione agli eventi ed alle corse, promuovendo
tutta una serie di iniziative (ad esempio, i corsi di guida per le donne). Gli
appartenenti al D.O.C. hanno la possibilità di accedere ad una serie di
servizi. Tra questi, Ducati Card Assistance, il servizio basato sull’accordo
tra Ducati e ACI Global SpA che tutela il cliente europeo 24 ore su 24
entro i due anni dall’acquisto. Un altro programma, innovativo ed
esclusivo per i Ducatisti italiani volto a sviluppare un senso di
appartenenza alla community è Ducati Desmo Finance, un piano integrato
si servizi che consente di finanziare l’acquisto di una moto Ducati, nuova
o usata, con pagamento dilazionato nel tempo ad un tasso competitivo,
assicurarla con polizze personalizzate, e disporre di una speciale carta di
credito con il logo Ducati.
All’interno del Mondo Ducati, gli eventi hanno grande importanza
per gli effetti prodotti sul brand e sul capitale sociale rappresentato dalla
comunità di Ducatisti di tutto il mondo. L’evento più significativo è il
World Ducati Weekend, organizzato ogni due anni al Circuito
internazionale di Santa Monica di Misano. Il primo, nel 1998, ha riunito
oltre 10 mila Ducatisti provenienti da tutto il mondo; il secondo, oltre 20
mila; il terzo oltre 24 mila. Grande successo ha ottenuto il Ducati Revs
America, un rally che nell’ottobre 2001 ha radunato a Las Vegas oltre 5
mila appassionati americani. Nel giugno del 2001, l’impresa ha
sponsorizzato il rilancio dello storico “Motogiro d’Italia”, la cui ultima
edizione risaliva al 1957.
La valorizzazione del potenziale innovativo: Ducati Design
Il nuovo management team, per esaltare gli elementi distintivi dei
prodotti Ducati relativamente a tecnologia, stile e performance, ed
arrivare a proporre motociclette rivoluzionarie dal punto di vista
concettuale ha creato Ducati Design, un team di progettisti e ingegneri
incaricati dello styling di nuove moto ed accessori. La responsabilità del
team è affidata a Pierre Terblanche che, nel 1991, aveva progettato per
Ducati una moto di grande successo (la “Supermono”). Questo
laboratorio di sperimentazione consente alla conoscenza dei singoli
specialisti di diffondersi e, una volta esplicitata, di perfezionarsi. Inoltre,
determina un impatto positivo a livello organizzativo nel momento in cui
richiede una più spinta relazionalità tra diversi enti “critici”: il reparto
tecnico, il marketing e le vendite.
Tra i vantaggi apportati da Ducati Design vanno annoverati quelli
riguardanti i rapporti con i fornitori: questi ultimi, frequentemente
consultati, lavorano in stretto contatto con i progettisti dell’azienda,
consentendo la messa a punto di componenti e prodotti conformi senza
spreco di tempo e di risorse. L’ente è un fattore di responsabilizzazione
del capitale relazionale rappresentato dai fornitori, con effetti positivi
sulla dimensione cognitiva e relazionale del capitale sociale. Nel primo
caso, ciò scaturisce dalla condivisione di esperienze; nel secondo, da
un’identificazione con il prodotto e con l’organizzazione che lo produce.
Lo sforzo del team si è concretizzato con alcuni prodotti di successo.
Tra questi, la citata MH900e, una moto che combina forme stilistiche che
richiamano il passato con la tecnologia più attuale, quale il sistema
frenante derivato dall’ingegneria aeronautica. In particolare, per
motociclette di questo tipo il rapporto con i fornitori in sede di
progettazione è critico:
“It’s a special sort of designing. An automobile has a skin, its metal
body, but our bikes, particularly the new Monster series, show their guts. You
see all the components, and that means that my job is to interact with our
suppliers to design components that do their job but still give us our look”.
[P. Terblanche, Responsabile Ducati Design, Forbes, 26 luglio 1999].
I successi nelle competizioni come asset strategico: la creazione di
Ducati Corse
Un’azione importante ha interessato un ambito strategico per Ducati,
quello delle competizioni sportive: al contributo apportato relativamente
allo sviluppo tecnico delle moto, si aggiunge infatti quello in termini di
immagine e di impatto commerciale.7 L’articolo dedicato da Forbes alla
Casa bolognese riconosce ai successi sportivi il ruolo di asset strategico
per lo sviluppo:
“In pushing to develop Ducati into a lifestyle image as well as a line of
motorcycles, Minoli has a valuable asset that appears nowhere on the
company’s balance sheet: Ducati’s unparalleled record in motorcycle racing”.
[Forbes, 26 luglio 1999].
Il nuovo management ereditava dal passato una serie importante di
vittorie nel Mondiale Superbike: dal 1990 al 1996 Ducati si era
aggiudicata 6 titoli piloti e 6 titoli Costruttori.8 Ducati Corse, società a
responsabilità limitata oggi impiegante circa 120 persone, viene creata nel
1999 per riunire sotto un'unica gestione tutte le attività sportive del
marchio Ducati, garantendo un’organizzazione in grado di sfruttare al
meglio le tecnologie più avanzate ed i connotati distintivi di un’impresa
per certi versi anomala nei circuiti sportivi, con dimensioni e risorse
finanziarie inferiori a quelle dei principali concorrenti. Questa struttura
dedicata, totalmente autosufficiente, progetta, produce e sviluppa le moto
da competizione, gestendo e definendo i programmi sportivi del team
ufficiale. Ducati Corse offre ai clienti sportivi le moto Racing, i relativi
pezzi di ricambio, ed una serie di servizi di supporto tecnico e di
consulenza in pista. Un ulteriore compito di Ducati Corse è quello di
accrescere e gestire l'immagine del marchio nelle competizioni,
7
Recentemente, una ricerca realizzata presso la comunità online ha evidenziato come
lo stile italiano ed il legame con le competizioni rappresentino i connotati distintivi del
marchio Ducati. In uno studio condotto sui clienti americani di Ducati, la presenza
dell’impresa nelle competizioni è considerata il fattore di acquisto più importante da parte
del 27% degli intervistati.
8
Solo Kawasaki, nel 1993, era riuscita a contenere lo strapotere della casa bolognese
strappandole il titolo Piloti mentre, con riferimento ai Costruttori, dopo la vittoria di Honda
nel 1990 inizia una serie di sei titoli consecutivi da parte di Ducati.
215
216
dimostrando la capacità di valorizzare l'investimento dei partner creando
opportunità di promozione e comunicazione. L’attenzione al
miglioramento continuo delle prestazioni, l’orientamento al risultato, il
grande sforzo di comunicazione, i meeting tra tecnici, ingegneri e piloti e
la condivisione delle informazioni rendono il metodo di lavoro di Ducati
Corse simile a quello della Formula 1:
“Il gruppo di lavoro si riunisce con i piloti ed il direttore sportivo al termine
di ogni giornata di prove. Vedere due piloti che fino a pochi minuti prima si
sono dati battaglia in pista seduti allo stesso tavolo a scambiarsi commenti ed
opinioni e consigliarsi è una realtà inconsueta e per certi versi quasi
incredibile”. [C. Cecchinelli, Direttore Tecnico di Pista, Campioni del Mondo
1999, pubblicazione interna].
Il team lavora in stretta collaborazione anche con le unità di Ducati
dedicate alla ricerca ed allo sviluppo di nuovi prodotti, per introdurre le
soluzioni sperimentate in gara sulle moto da strada, soprattutto per la
famiglia “hyper-sport” che ricomprende le nuove versioni della 916,
vincitrice di 4 titoli di “moto dell’anno” assegnati dal principale magazine
inglese specializzato (Motorcycle Consumer News). I risultati conseguiti
da Ducati Corse confermano la validità dell’approccio posto in essere dal
nuovo management: la Casa bolognese si è aggiudicata 3 titoli Piloti
(1998, 1999 e 2001), e 4 titoli costruttori (dal 1998 al 2001). Il mondo
delle corse, analogamente alla Formula 1, vede un crescente interesse da
parte degli sponsor, anche a fronte del numero di ascolti del
Motomondiale (oltre 1 miliardo di telespettatori nel 2001).9 I ricavi
derivanti da vendite ai privati di moto sportive e dalle sponsorizzazioni
consentono a Ducati di coprire due terzi dei costi (esclusi quelli di
sviluppo della GP1) che, quasi triplicati negli ultimi 5 anni, superano oggi
i 10 milioni di euro. Il nuovo management ha introdotto una politica di
“open paddock”: i membri dei clubs Ducati partecipano ad eventi che li
portano a vivere l’esperienza delle competizioni a diretto contatto con la
squadra. Ciò rafforza il capitale sociale nella sua dimensione cognitiva
attraverso la condivisione di esperienze. Ducati Corse sta attualmente
sviluppando il prototipo per competere nel Motomondiale 2003 nella
“vecchia” classe 500, aperta ai motori 4 tempi dalle nuove regole. Gli
investimenti per lo sviluppo vanno ad aggiungersi agli oltre 30 milioni di
euro già stanziati per i prossimi 5 anni, al netto delle sponsorizzazioni,
per produrre il nuovo motore bicilindrico denominato Desmosedici
Twinpulse, capace di una potenza di 200 cavalli. Con riferimento al
progetto MotoGP, i tests in galleria del vento hanno consentito lo
sviluppo di un’aerodinamica altamente performante, e l’utilizzo esteso
della modellazione CAD tridimensionale ha portato ad un’integrazione
tra moto e pilota senza precedenti.
9
Le grandi imprese del tabacco, come Philip Morris, in vista del divieto di
sponsorizzazione dei team di F1 (dal 2006), si stanno riposizionando nel Motomondiale,
affiancando in tal modo marchi come Playstation, Breil, Nastro Azzurro (sponsor di
Valentino Rossi , Campione del Mondo).
Quadro 8.2. Le decisioni strategiche ed il Monster Dark*
Dopo l’acquisizione di Ducati nel settembre 1996, occorreva
definire dove investire le risorse della ricapitalizzazione operata da
TPG. Emersero gli ambiti meritevoli di un intervento immediato: il
portafoglio prodotti, la struttura commerciale e la Ricerca e Sviluppo,
che aveva subito drastici tagli di spesa durante la precedente crisi di
liquidità. Scegliemmo di ripartire dal brand, con una serie di azioni
volte a definire la corporate identity, sviluppare nuovo materiale
pubblicitario e sostenere adeguatamente il processo di “affioramento”.
Minoli decise di costruire un museo con risorse che molti pensavano
dovessero essere utilizzate per riparare il tetto della fabbrica.
Seguirono i Ducati Owner Clubs, gli eventi, la Ducati University, le
cliniche Ducati, i World Ducati Weekend, i libri e gli articoli sui più
prestigiosi magazines del mondo, i siti web. Costruimmo un vero e
proprio Mondo Ducati. L’impresa tornò al profitto e la forza del brand
divenne uno dei driver principali del turnaround. In un secondo
momento, abbiamo rivolto l’attenzione allo sviluppo di prodotto ed
all’ampliamento della gamma.
Dalla prima ricerca sui clienti Ducati nella storia dell’impresa
trovammo che pochi acquistavano un nostro prodotto come loro prima
motocicletta, preferendo all’inizio le meno costose moto giapponesi;
inoltre, risultò che Ducati possedeva un livello di customer retention
tra i più alti nel settore. Riuscire a raggiungere il cliente nel primo
stadio del suo ciclo di acquisto avrebbe ampliato la comunità e la sua
fedeltà nel corso del tempo. Ancora una volta, le risorse limitate e la
decisione di muoversi rapidamente portarono ad una scelta tra la
modifica di prodotti esistenti o l’avvio di una nuova linea di prodotti.
Decidemmo di modificare un prodotto esistente, il Monster, lanciato
qualche anno prima, risparmiando tempo e costi di sviluppo. Per
giustificare un prezzo di vendita inferiore, eliminammo la verniciatura
del serbatoio, dandogli un effetto nero, aggressivo. La moto venne
ribattezzata “The Dark” e venne supportata dalla campagna Ducati
People, con i nostri dipendenti come modelli. Internamente
incontrammo lo scetticismo degli ingegneri che non consideravano il
prodotto speciale o avanzato tecnologicamente, con riferimento alla
potenza del motore, alla componentistica ed allo styling. Noi
pensavamo esattamente il contrario, esaltando i meriti dell’effetto
moda, dell’impatto sui giovani, e del nuovo approccio di marketing.
La Monster Dark divenne la moto più venduta in Italia nel 1998, la più
venduta nella storia della motocicletta in Italia in ogni categoria,
modello, e livello di prezzo, nonché uno dei maggiori successi a
livello mondiale. Venne utilizzata nella campagna pubblicitaria di
Donna Karan, esposta da Bloomingdale’s e da Harrod’s. I costi di
sviluppo furono prossimi a zero e Ducati riuscì a dimostrare che una
grande idea di marketing può creare un nuovo mercato per prodotti
esistenti. Con la Monster Dark, Ducati ha abbassato drasticamente
l’età media dei suoi acquirenti e ha destato l’interesse del rivale
Harley Davidson che nel corso degli anni ha visto incrementare l’età
media dei propri clienti. Recentemente, Harley Davidson ha lanciato
una versione della nostra Monster Dark chiamata “The Blast”.
* di David Gross, Direttore Pianificazione Strategica di Ducati Motor Holding
217
218
Comunicazione e pubblicità: il progetto Ducati People
A partire dal 1998, il management team ha realizzato una campagna
promozionale – Ducati People - inusuale per l’industria motociclistica.
Alla vigilia del lancio del Monster Dark, Ducati stava valutando la
strategia pubblicitaria più corretta per supportare il prodotto:
“Gli ambasciatori ideali del nostro marchio dovevano essere Ducatisti
appassionati. Li trovammo non solo tra i piloti, ma tra i manager, i tecnici, gli
operai. La decisione di utilizzarli come modelli voleva trasmettere il fatto
che, a differenza di alcuni concorrenti, Ducati produceva esclusivamente
motoveicoli e non falciatrici, motori per fuori bordo, scooter ed automobili.
Decidemmo poi di enfatizzare le radici dell'azienda, catturando immagini e
scorci caratteristici di Bologna. Le fotografie furono realizzate in bianco e
nero per differenziarci da chi utilizzava immagini a colori che ritraevano
moto in pista o sulla strada. Scegliemmo infine un fotografo famoso per i
suoi servizi di moda per dare alla campagna l'aspetto del fotogiornalismo
neorealista”. [D. Gross, Direttore Pianificazione Strategica Ducati Motor
Holding].
L’impiego di dipendenti Ducati come modelli ha ricevuto un’eco
internazionale grazie agli articoli, tra gli altri, del New York Times, di
Forbes, di Advertising Age International e della CNN, che ne esaltarono
la concezione originale e la fotografia creativa. L’effetto sul capitale
sociale è stato evidente: il maggior coinvolgimento delle persone con
l’azienda ed i suoi prodotti, risultato raggiunto con un investimento
contenuto, consentiva di creare valore attraverso l’impatto sulla comunità
e sul capitale relazionale. Un’immagine originale della prima campagna è
stata recentemente messa in vendita da Sotheby's in occasione della sua
prima asta dedicata alle moto tenutasi nel 1999 e ripetuta nel 2000.
Un'altra iniziativa volta al rafforzamento della comunità, coincidente con
il 75° anniversario dell’azienda, è stata la campagna pubblicitaria del
2002, rivolta ai possessori di una Ducati. Per la prima volta, la scelta dei
protagonisti della campagna è stata effettuata online sul sito Ducati che è
il maggior sito motociclistico monomarca del mondo. Oltre 3 mila
persone hanno partecipato ad una selezione che ha portato ad individuare
gli attuali testimonials, provenienti da 12 Paesi. L’iniziativa mantiene il
concetto ispiratore della campagna Ducati People: trasmettere
l’autenticità e l’unicità dell’esperienza di guidare una moto Ducati.
La dimensione strutturale del capitale intellettuale: il Museo Ducati
L’allestimento del Museo Ducati all’interno dello stabilimento di
Borgo Panigale si è rivelata una delle azioni di maggior effetto tra quelle
intraprese dal nuovo management. Inaugurato il 12 giugno 1998 e visitato
da oltre 10 mila appassionati ogni anno, all’interno dei suoi spazi è
possibile ripercorrere la storia di Ducati sia attraverso gli esemplari di
moto prodotte, in successione cronologica, che mediante spazi tematici
volti a rievocare i traguardi tecnici e la tradizione sportiva dell’impresa.
La prima stanza evoca il successo del Cucciolo, il micromotore che ha
caratterizzato l’inizio dell’era Ducati nel settore motociclistico; la
seconda stanza è dedicata al mondo delle monocilindriche Gran Sport che
trionfarono nelle gare di Gran fondo negli anni ’50; il terzo spazio
espositivo è rivolto agli anni ’60, con le moto monocilindriche derivate di
serie e le bicilindriche parallele; il successivo spazio ripercorre gli anni
’70 e le vittorie Ducati ottenute con le bicilindriche a coppie coniche,
rievocando i successi di Paul Smart alla 200 miglia di Imola nel 1972, ed
il trionfo di Mike Hailwood al Tourist Trophy del 1978; il quinto
ambiente è dedicato alle moto Pantah bicilindriche degli anni ’80 ed ai
trionfi delle nuove moto con i motori a cinghia, quali le TT2 e la 750 F1;
l’ultimo ambiente è dedicato ai motori “desmodromici” a 4 valvole delle
851 e 916, ed alla supremazia nel campionato Superbike. Le parole di
Federico Minoli colgono l’importanza della decisione di investire nella
costruzione del Museo Ducati:
“Appena arrivato, mi sono trovato davanti ad un clima di diffusa
frustrazione, legata anche alle condizioni di lavoro obiettivamente
difficili. Tra queste, il tetto della fabbrica: ogni volta che pioveva, lo
stabilimento si allagava. Anziché ripararlo con le risorse che avevo a
disposizione, come molti si aspettavano, decisi di costruire il museo. E’
stata una decisione sofferta, ma era indispensabile dare un segnale forte.
Il messaggio era chiaro: indicava il cambio di rotta e la direzione che
volevamo seguire.” [F. Minoli, Presidente Ducati Motor Holding].
4.G liinterventisulle dim ensionidelcapitale intellettuale
Alla base della strategia di aumento del valore di Ducati, vi sono
obiettivi definiti: la crescita del fatturato, da raggiungersi con l’aumento
del volume di vendita delle moto e lo sviluppo dei fatturati legati ai
ricambi ed accessori, al merchandising, alle licenze, ed ai servizi ai clienti
; il consolidamento del margine, da conseguirsi con il mantenimento del
premium price e con la riduzione del costo del prodotto. Quest’ultimo
aspetto esalta il ruolo della Direzione Acquisti e delle azioni volte alla
standardizzazione e all’efficienza dell’outsourcing attraverso il sistema
R&D-Fabbrica-Fornitori. L’azienda bolognese ha intrapreso da tempo il
percorso verso l’esternalizzazione: già nel 1996, l’80% delle attività
produttive era realizzato in outsourcing. La tendenza si è accentuata con
il nuovo management, che ha promosso la focalizzazione su alcune
attività-chiave: design, ricerca e sviluppo, assemblaggio, controllo
qualità, marketing e vendite, affidando all’esterno la produzione dei
componenti ad eccezione di alcune lavorazioni meccaniche.10
In conseguenza di questa focalizzazione, negli ultimi tre anni
l’azienda ha ulteriormente incrementato il ricorso all’esterno, portando il
costo di acquisto ad incidere per il 92% sul costo del prodotto, contro
10
L’area Lavorazioni Meccaniche, cui si fa riferimento all’interno dell’azienda con il
termine “Officina”, si occupa di lavorazioni in alluminio (carter motore e teste a 2 e 4
valvole) e di lavorazioni in acciaio (alberi a camme e alberi motore). Alcune di queste,
come le teste dei cilindri a 4 valvole, sono state recentemente date in outsourcing.
219
220
l’81% del 1998. Parte della ricerca e sviluppo svolta con in
collaborazione con una rete di specialisti esterni, va ad affiancarsi a
quella realizzata in-house, che impegna oltre 150 persone, raddoppiate
rispetto al 1996, in grado di utilizzare le più moderne tecnologie CAD e
CNC. Anche la destinazione delle risorse conferma le scelte di
focalizzazione: nel periodo 1997-2001, gli investimenti in design sono
passati da 3,2 a 12,9 milioni di euro. La figura 8.2 evidenzia la
configurazione della catena del valore di Ducati.
L’organizzazione della ricerca e degli sforzi di design ha portato ad
una consistente riduzione del time-to-market relativo al lancio dei nuovi
prodotti. Lo sviluppo della nuova 900ss del 1998 ha richiesto 15 mesi,
contro i 36 dei modelli precedenti. I teams di Sviluppo Prodotto e di
Ricerca e Sviluppo lavorano a stretto contatto con la “divisione corse” e
con il marketing, che forniscono input essenziali per la progettazione e
per l’innovazione tecnologica.
In termini generali, nel quadro dell’attività di ricerca e sviluppo
svolta dal Gruppo, per tutti i motocicli ed i motori prodotti dalla società
vengono studiate, progettate e sperimentate soluzioni tese principalmente
a ridurre il peso dei veicoli, attraverso l’utilizzo di materiali innovativi,
aumentando al contempo gli standard di sicurezza, per permettere una
riduzione dei consumi di carburante e delle emissioni inquinanti
nell’atmosfera. Ancora, si tende a ridurre le dimensioni e migliorare le
caratteristiche aerodinamiche dei veicoli, confermando le caratteristiche
di stile che contraddistinguono il marchio Ducati. Si ricerca inoltre
l’ottimizzazione delle prestazioni dei motori, per ottenere una riduzione
del livello di rumorosità dei sistemi di alimentazione e di scarico, anche
mediante l’utilizzo di software di simulazione molto avanzati.11 Infine, si
studiano soluzioni tecniche specifiche sulla ciclistica e sui motori, di
assoluta avanguardia a livello mondiale, al fine di ottimizzare le
prestazioni degli stessi. Anche i fornitori di componenti vengono portati a
sviluppare soluzioni innovative, pur in presenza di bassi volumi. Per
questo motivo si sta portando avanti un’azione congiunta con BMW nei
confronti di fornitori di componenti quali la batteria.
Coerentemente con la strategia dell’impresa, agli interventi a livello
di prodotto ed alle azioni volte a rafforzare la nuova vocazione di Ducati
si sono affiancate la riorganizzazione delle attività, l’automatizzazione
delle linee di produzione, ed il miglioramento del rapporto con i fornitori,
elemento indispensabile per ottenere una qualità in linea con l’immagine
che si intendeva dare. Gli interventi sul fronte interno hanno incrementato
notevolmente la produttività: nei primi mesi del 2002, negli oltre 100
mila mq dello stabilimento di Borgo Panigale a Bologna i mille addetti di
Ducati hanno superato la soglia delle 230 moto al giorno, in un unico
turno.
11
Sul motore l’impresa ha attivato alleanze con TRW, che possiede uno dei migliori
centri di sviluppo del motore per la Formula 1. Ha inoltre creato una joint venture chiamata
HPE (High Performance Engineering) con alcuni produttori locali per sviluppare
tecnologie avanzate a livello di propulsore.
• Design
• R&D
• R&D network
• Assemblaggio
• Collaudo
• Controllo qualità
• Piattaforme
fornitori
• Marketing
• Vendite
Istituti o centri di ricerca esterni (ad es. Idea Institute)
Imprese fornitrici di componenti (ad es. Brembo)
FIGURA 8.2. La catena del valore di Ducati Motor Holding.
Fonte: Elaborazione dell’autore.
Nel settembre del 1996, quando il Texas Pacific Group è entrato
nella compagine azionaria, Ducati produceva 25 moto al giorno, con forti
problemi legati all’irregolarità del flusso delle forniture ed alla scarsa
qualità dei componenti acquistati. Come argomentato nel secondo
capitolo, le best practices a livello di processo possono essere considerate
componenti strutturali del capitale intellettuale, importanti per il
contributo apportato al processo di creazione di valore attraverso
l’innovazione ed il miglioramento dei prodotti e dei servizi offerti. Per
tale motivo, le pagine seguenti sono dedicate all’approfondimento del
programma di miglioramento attivato a livello di processi.
4.1.D ucatiIm provem entProcess (D IP)
A livello di processi fondamentali, l’azienda bolognese ha attivato il
Ducati Improvement Process (DIP), un insieme di interventi volti alla
riconfigurazione dei processi in tre direzioni: produzione, gestione
fornitori, ricerca e sviluppo. Il primo step, avviato nel settembre del 1999,
ha interessato l’ambito delle operations, prendendo ispirazione dal
concetto di produzione snella. La filosofia del miglioramento continuo, la
definizione di piani di incremento dell’efficienza e la riorganizzazione dei
processi produttivi e logistici hanno portato ad adottare procedure e
principi quali: il sistema “a trazione” (pull system), lo standard “zero
difetti”, il flusso “a pezzo singolo” (one-piece flow)12 e la produzione
12
Secondo il principio one-piece-flow, le macchine correlate consentono tempi di
svolgimento del ciclo minimi, giacenze minime senza scorte intermedie, minimo utilizzo
degli spazi ed alta qualità delle operazioni a fronte di un ridotto investimento.
221
222
sincronizzata. Il percorso di ottimizzazione iniziato nel processo
produttivo secondo la logica just-in-time, ha visto come secondo step le
iniziative in tema di Supplier Management. A partire dal settembre 2000,
i fornitori sono stati coinvolti su progetti volti a migliorare la relazione
sotto l’aspetto della regolarità delle forniture, della qualità dei
componenti e dei servizi, e della riduzione dei costi (e non solo dei
prezzi). Come terzo step, dal gennaio 2001 si è passati agli interventi in
ambito di Ricerca e Sviluppo, con l’obiettivo di una gestione dei progetti
che preveda: il coinvolgimento dei fornitori sin dalla fase iniziale dello
sviluppo prodotto; la definizione delle milestones per la produzione in
serie; e l’introduzione di tecniche di concurrent engineering che
coinvolgano gli enti Ricerca e Sviluppo, Acquisti, Qualità e Logistica.
Verso la produzione snella
L’evoluzione verso un concetto di lean production ha inizio quando,
nel novembre 1998 alcuni manager Ducati visitano gli stabilimenti della
Porsche, rimanendo colpiti dall’organizzazione a livello di produzione e
logistica della casa di Stoccarda. Si comprende rapidamente che alcuni
principi della lean production, come il rifornimento “a kit”, avrebbero
portato a forti vantaggi in termini di qualità, costi e tempi di
attraversamento. In azienda inizia quindi la sperimentazione, all’interno
del Reparto assemblaggio motori, del “Progetto “Supermarket”, un centro
di collegamento tra entità fornitrice ed entità cliente che garantisce la
continuità della fornitura secondo gradi si sicurezza prefissati. All’interno
di questo centro vengono confezionati i kit per il montaggio in linea del
motore, realizzando un’alimentazione a flusso mediante vassoi e carrelli.
Il “supermarket” viene approvvigionato solo quando il “cliente” ha
esaurito la giacenza del particolare, ed il materiale viene “tirato” senza
sprechi. Potendo disporre, ad esempio, di tutti i componenti del blocco
motore e di tutti i codici di minuteria ritenuti critici (opportunamente
riposti in modo contato su un carrello di montaggio), non si verificano
problemi dovuti alla mancanza di pezzi, spesso non colta dall’operatore.
Un primo risultato si è avuto con l’eliminazione completa dei difetti
dovuti al montaggio sul motore di codici errati (ad es. un particolare del
motore da 600cc su un blocco da 900cc) e con la riduzione dell’80% dei
difetti globali connessi all’assemblaggio. Gli obiettivi raggiunti e
l’impatto psicologico di un tale cambiamento hanno avuto il merito di
mostrare all’intera azienda che i principi della lean production potevano
essere adattati a Ducati.
Questi primi risultati hanno portato l’azienda ad avvalersi, dal
settembre 1999, della consulenza di Porsche Consulting, impresa nata
all’interno della Casa di Stoccarda per rispondere alle richieste di
consulenza sulla base dell’esperienza maturata nell’implementazione
della lean production. L’analisi iniziale ha evidenziato: la presenza di una
grande quantità di materiale stoccato nell’area Logistica e Fornitori, pari a
due mesi di produzione; circa 3 mila moto finite in magazzino, pari alla
produzione di 22 giorni lavorativi; elevati tempi di set-up delle macchine
nel reparto Lavorazioni Meccaniche; processi produttivi regolati da
logiche “push”; processi non sincronizzati, sia all’interno di Ducati che
nei confronti dei fornitori; assenza di un’organizzazione volta a
perseguire una strategia di miglioramento continuo. Inoltre, i concetti di
design review, concurrent engineering, ed il coinvolgimento dei fornitori
nello sviluppo di nuovi prodotti erano noti, ma non adeguatamente
supportati. Sulla base delle ricognizioni preliminari, Porsche Consulting
ha identificato alcuni obiettivi: incrementare la produttività del 15% nei
due anni successivi mediante la riduzione del tempo di produzione ed il
miglioramento della qualità del processo; ridurre i costi associati alla
qualità grazie al miglioramento delle forniture; diminuire del 70% i difetti
per ogni moto; ridurre di oltre il 15% i prezzi di acquisto dei componenti;
ridurre del 50% i volumi dei materiali in magazzino; stabilizzare il
processo applicando i principi del just-in-time all’interno di Ducati e nei
rapporti con i fornitori; incrementare l’efficienza e lo sviluppo dei
processi attraverso la riduzione dei costi; ridurre di almeno il 20% i tempi
di attraversamento; adottare una politica di formazione e di informazione
per tutte le risorse dell’azienda.
Per applicare la lean production sono state individuate delle aree di
interesse, la cui riorganizzazione viene eseguita sulla base di un
programma di lavoro denominato Workshop. All’interno del Workshop,
organizzato su un arco temporale di alcune settimane, 4-5 persone
totalmente dedicate lavorano in team, dopo essere state indirizzate sul
come trovare soluzioni in base ai principi del just-in-time e della
produzione snella. Questo meccanismo, oltre a coinvolgere persone che
rappresentano i maggiori conoscitori dello specifico ambito di attività,
accresce la motivazione degli operatori, chiamati a generare idee.
Ritornati alle mansioni ordinarie, i componenti del team hanno la
possibilità di trasmettere le conoscenze a tutti gli altri dipendenti dello
specifico reparto. I Workshop finora organizzati hanno prodotto risultati
tangibili: nel corso dell’anno 2000 si sono tradotti in un recupero di oltre
30 mila ore, pari al 7% circa delle ore dirette ed a 3.300 moto in più.
Seguendo il principio dello ”zero difetti” (secondo la logica “non
accettare, non produrre, non fare avanzare errori”), nell’ambito del
Workshop “Linea Monster”, ad esempio, si sono ottenute significative
variazioni - rispetto alla situazione precedente - a livello di: tempo di
ciclo (-10%), spazi occupati dalle giacenze (-20%), lead time (-32%), e
qualità, misurata dal numero difetti per veicolo (-33%). Un altro esempio
di miglioramenti, basati sul rispetto del principio della produzione a
cadenza o sincronizzata, riguarda il Workshop “Collaudo Monster”. In
quest’ambito, si sono registrate significative variazioni a livello di: moto
procapite (+26%), spazi (-17%), lead time (-72%), work-in-progress (39%), qualità, misurata dai difetti in delibera su 100 moto. (-40%). La
lavorazione “a cadenza” combinata con i principi del sistema “a trazione”
ha migliorato, con riferimento al Workshop “Sottogruppi Monster”, i
tempi di ciclo (-17,5%), gli spazi occupati (-24%), ed il percorso del
materiale (-59%). Con riferimento al Workshop “Alberi motore”,
nell’ambito delle lavorazioni meccaniche si sono registrati miglioramenti
della qualità grazie ai minori scarti (-21%) ed ai minori livelli di giacenza
(-63%). In sede di controllo finale, dal gennaio 1999 al dicembre 2000, si
è registrata una riduzione del 45% del numero dei difetti per moto e, al
giugno 2001, un’ulteriore riduzione del 25%.
223
224
I tempi medi di costruzione di un Monster nel periodo gennaio 1999dicembre 2000 si sono ridotti del 16%, ed un ulteriore calo del 6,1% è
stato ottenuto nel semestre successivo. L’organizzazione dei
primiWworkshop nell’area Lavorazioni Meccaniche ha reso evidente la
necessità di creare un gruppo di lavoro incaricato dello sviluppo del
Progetto Total Productive Maintenance, avviato nel gennaio 2000. La
manutenzione sulle macchine è fondamentale in un’ottica di lean
production: una rottura mette in crisi il sistema, non potendo più contare
su buffer elevati tra una macchina e l’altra. A tal proposito, sono state
individuate le macchine con minore efficienza, analizzandone i difetti e
procedendo ad una loro diminuzione anche attraverso modifica delle parti
componenti. Sono stati introdotti sistemi di controllo con lettura facilitata
per verificare immediatamente la rispondenza agli standard di
funzionamento. Inoltre, sono stati realizzati manuali di uso e
manutenzione di semplice consultazione.
Nel maggio 2000, ha preso avvio il Progetto Logistica con
l’obiettivo di ottimizzare il flusso del materiale all’interno dell’azienda,
ed in particolare modificare la metodologia di alimentazione dei centri di
rifornimento (in ottica di “Supermarket”) e della linea. La
semplificazione a livello di sistema di rifornimento dei materiali è
condizione necessaria per ottenere un flusso lineare, snello e “tirato” dalla
produzione stessa. Alla partenza del Progetto, ogni singolo componente
veniva portato vicino al “Supermarket” o alla linea; quindi, un
alimentatore smistava i diversi codici, ponendoli nei rispettivi scaffali o
collocandoli a bordo linea. Il magazzino centrale era poi incaricato del
recupero dei contenitori vuoti nei pressi della linea o dal “Supermarket”.
Questa organizzazione del sistema di alimentazione generava un intenso
“traffico” all’interno della fabbrica. Tra i diversi obiettivi che il Progetto
Logistica intendeva garantire vi erano: l’assoluta sicurezza di
alimentazione; il passaggio da un sistema push ad un sistema pull che
mettesse a disposizione ciò che serve nell’esatto momento d’impiego; la
riduzione del 50% del tempo di rifornimento; la riduzione del percorso di
trasporto di almeno il 30%; la riduzione delle giacenze in linea del 30%.
Alla fine del 2001, tutte le linee di assemblaggio erano rifornite da
navette multicomponente che alimentano i materiali ingombranti ed i
vassoi kit, preparati in appositi centri di frazionamento. Un treno elettrico
(“Monster Express”) a cadenze regolari (ogni 90 minuti) scarica nel
“Supermarket” o sulla linea i contenitori pieni, preleva i cartellini Kanban
relativi ai componenti richiesti, ed infine preleva i contenitori vuoti in cui
erano riposti questi componenti. Dopo aver percorso il tragitto,
l’alimentatore ritorna alla stazione adiacente al magazzino in cui sono
stoccati tutti i codici. Dopo aver reso i contenitori vuoti, controlla
l’esistenza dei materiali e, se disponibili, carica il treno per il viaggio
successivo. Se gli articoli non sono presenti, sollecita il magazziniere che
li metterà a disposizione nei pressi della stazione.
I miglioramenti, valutati con riferimento alla situazione precedente,
introdotti con la cadenza della logistica, sono significativi. La giacenza
materiale è passata da una media di 5,3 a 1,2 giorni; il tempo di
attraversamento da 7,2 a 2,2 ore; i percorsi della nuova navetta sono pari
a 2,5 km, contro i 27,7 km del sistema a carrelli elevatori; i pezzi
mancanti per errata giacenza sono oggi pari allo 0%, contro il 10,3% della
situazione precedente. Con la nuova metodologia di alimentazione si sono
inoltre ridotte di circa il 90% le moto incomplete per causa interna, cioè
le moto incomplete a causa di un componente disponibile ma introvabile
o consegnato in ritardo. Complessivamente, nel 2000, primo anno di
introduzione, il Ducati Improvement Process ha creato valore
corrispondente a 3.500 moto in più.
Il progetto DESMO (Ducati Evolution and Supply Management
Optimization)
Il progetto DESMO è un’azione di miglioramento sui fornitori, il
secondo ambito di intervento del DIP. Alla sua base vi è un nuovo
concetto di partnership, una modalità di procedere sistematica e
cadenzata, ed un miglioramento continuo sostenuto nel tempo che
interessa i processi del committente, dei fornitori e dei subfornitori. Il
progetto si compone di tre moduli - “Kaizen”, “Semplificazione” e
“Analisi del prezzo” – che sviluppano un effetto sinergico nella ricerca
del potenziale di riduzione dei costi. Con riferimento al modulo “Kaizen”,
l’obiettivo è quello di eliminare gli sprechi a livello di processo
produttivo: per tale motivo si ragiona su temi quali i sistemi di
assemblaggio, il flusso dei materiali, la preparazione ed i tempi di attesa,
l’organizzazione del lavoro, del processo e della singola attività, la
rotazione dei magazzini. Con l’introduzione del “Supermarket” (l’unico
magazzino componenti e prodotti a cui attingono le diverse stazioni di
lavoro), e del “one-piece-flow” (la struttura della linea in cui sono
presenti solo i pezzi necessari al completamento del prodotto), si
ottengono miglioramenti a livello di superficie occupata, numero di
operatori necessari, tempo di produzione e tempo di attraversamento.
Relativamente alla “Semplificazione”, si ragiona in termini di prodotto,
affrontando il tema delle misurazioni e tolleranze, del sovrautilizzo del
materiale e della prestazione, della ridondanza a livello di caratteristiche
funzionali. Infine, con riferimento all’”Analisi del prezzo”, vengono resi
trasparenti i vari elementi che compongono il prezzo di acquisto. A tal
proposito vengono individuate e misurate le componenti critiche del costo
(materiale, costi produttivi, trasporto e imballaggio), provandone la
plausibilità. Tra gli ambiti di verifica tipici vi è il paragone del ricarico
praticato dal fornitore con quello praticato da aziende simili, oppure
l’impiego di materiali meno costosi, la riduzione dei costi dei componenti
acquistati dai fornitori di secondo livello, la plausibilità dei tempi di
utilizzo macchina, la scelta corretta di processi e procedure. L’analisi del
valore, svolta in comune tra Direzione Acquisti, Direzione Tecnica e
fornitori, si è rivelata utile per individuare ambiti di miglioramento
significativi sul costo dei prodotti. Le evidenze relative a componenti
quali le pulegge sinterizzate, i bilancieri 2V non ramati ed i collettori di
aspirazione sono indicative del potenziale di questa tecnica per una
strategia volta al miglioramento continuo.
Un elemento importante di questo percorso riguarda gli accordi tra le
parti per la suddivisione dei risparmi ottenuti mediante l’analisi del
prezzo, la semplificazione tecnica o l’applicazione dei principi del
225
226
miglioramento continuo, nonché degli investimenti che hanno connotati
di specificità.
La chiarezza nelle regole rappresenta un fattore
incentivante:
“Tutti i protagonisti del sistema del valore ottengono un vantaggio dal
successo del progetto DESMO. I potenziali di risparmio si traducono in
minori costi per il fornitore, minori costi di acquisto per Ducati, e riduzione
di prezzo per il cliente finale. Gli accordi sono chiari. In caso di variazioni
nel prezzo dei componenti, la suddivisione dell’ammontare risparmiato
avviene in parti uguali tra fornitore, Ducati e cliente finale. Gli investimenti
effettuati per attrezzature utilizzate esclusivamente per Ducati vengono
sostenuti per 2/3 da Ducati e per 1/3 dal fornitore. I costi per attività svolte
all’interno di Ducati, come i test di durata o i crash-test sono unicamente a
noi imputabili, mentre il fornitore sostiene per intero i costi delle attività
svolte presso le sue fabbriche”. [G. Giorgini, Direttore Operations Ducati
Motor Holding].
Il team fornitore-Ducati è alla base del progetto DESMO. I progetti
di miglioramento prevedono una fase di preparazione che a sua volta
richiede una diagnosi della durata di 5 giorni compiuta presso Ducati, per
l’analisi delle informazioni e delle problematiche che hanno origine
all’interno del committente. In questa fase, che vede partecipe il team
DESMO di Ducati con le controparti delle varie funzioni aziendali
coinvolte, vengono compiute analisi in più direzioni: sul prodotto del
fornitore, le variazioni richieste, l’attuale costo di acquisto, le variazioni
del prezzo e le relative motivazioni, la struttura del fornitore ed i suoi
bilanci, l’analisi dei volumi e le tipologie di subfornitura del fornitore,
nonché la verifica delle attuali attività di miglioramento in atto. Sempre in
fase di preparazione, il team Desmo ed il team fornitore svolgono una
diagnosi interna, della durata di una settimana, presso il fornitore. In
questa fase si analizzano gli elementi del modulo “Kaizen” attinenti il
processo produttivo, quelli del modulo “Semplificazione” finalizzati alla
verifica dei disegni presso il fornitore e all’ottenimento di alcune idee di
semplificazione da parte del fornitore e da parte di Ducati, e quelli del
modulo “Analisi del prezzo”, articolato per tipologie di costo. La diagnosi
interna porta alla preparazione di un documento finale condiviso dal
fornitore e all’ottenimento di uno starting point di costo.
Le informazioni raccolte, confrontate e verificate, costituiscono la
base per l’individuazione dei potenziali. La preparazione per la fase
centrale del progetto DESMO, della durata di 5 giorni, si svolge presso
Ducati e presso il fornitore. I partecipanti al team DESMO confrontano i
risultati delle fasi precedenti, verificano la plausibilità dei dati,
definiscono le aree di intervento per le attività “Kaizen” e di
“Semplificazione”. In questa fase vengono elaborate le prime soluzioni e
si mette a punto l’agenda per la fase centrale che, per la durata di 2
settimane, vede partecipi il team DESMO, con l’aggiunta di specialisti
Ducati, ed il team fornitore. In questa fase viene svolto un primo
Workshop “Kaizen” e si implementa il cambiamento nel processo
produttivo. Dopo aver definito la riduzione dei costi connessi all’attività
kaizen, si prevede un Workshop sulla semplificazione dei prodotti, con la
presenza di un esperto progettazione Ducati. Nella fase centrale viene
anche svolta un’analisi dettagliata dei costi e del loro cambiamento,
pervenendo ad una valutazione del risparmio complessivo. La fase
centrale del progetto di miglioramento si conclude con la definizione
delle azioni a medio termine, e con l’approntamento di una procedura di
controllo, racchiusa in un verbale-protocollo condiviso tra Ducati e
fornitore. L’ultima fase, della durata di cinque giorni, vede la
partecipazione del team DESMO, incaricato della stesura definitiva del
protocollo condiviso in cui viene definito il controllo avanzamento lavori
per le soluzioni a medio termine e la verifica sistematica del piano di
riduzione dei costi.
Il progetto DESMO ha formalizzato i programmi di miglioramento
dei team con un’apposita documentazione. Tra questi, il “Foglio delle
idee” riporta i riferimenti del team fornitore-Ducati dedicato al progetto e
documenta le ipotesi di ottimizzazione a livello di processo e di prodotto;
contiene inoltre una stima del potenziale risparmio di costi, la definizione
dei tempi di realizzazione e della responsabilità (un solo responsabile per
Ducati ed un solo responsabile per il fornitore). Il “Foglio delle attività”
contiene una descrizione dettagliata dei singoli provvedimenti intrapresi,
la risorsa responsabile e lo stato di avanzamento delle attività. I risultati
vengono sottoposti a verifica per il calcolo dello scostamento con il
potenziale indicato. Per agevolare l’evoluzione verso la corretta
interpretazione ed utilizzo del programma DESMO, Ducati organizza
presso i fornitori corsi sui diversi moduli, aiutandoli ad implementare le
misure per il controllo dei miglioramenti e della stabilità raggiunta.
La razionalizzazione del capitale relazionale
Dal 1996, Ducati ha ridotto il numero dei propri fornitori ed ha
affidato il ruolo di partner ad imprese con le competenze necessarie nella
fornitura di gruppi conformi ai massimi standard qualitativi, e nel
coordinamento dei subfornitori di parti e componenti. Un esempio di
questa tipologia di intervento sul capitale relazionale rappresentato dai
fornitori è riportato in figura 8.3.
Con riferimento al modulo “Fanale anteriore” per la linea Monster,
si è passati, mediante consolidamento e ristrutturazione, da una struttura
piatta con fornitura di parti e componenti assicurati da 7 fornitori - e da
altrettante relazioni dirette - ad una struttura a quattro livelli con un’unica
relazione diretta, quella con il fornitore Bosch, avente oggi la
responsabilità dell’interno assieme.
La razionalizzazione del parco fornitori è coerente con l’evoluzione
dell’impresa verso un approccio alla produzione per “piattaforme”,
ovvero moduli composti dall’assieme di componenti,13 la cui
responsabilità è affidata ad un fornitore che può essere considerato il
referente per più di una piattaforma (ad esempio, l’impresa Marzocchi
gestisce la Forcella Monster 600, la 750 e la 900).
13
Alcune piattaforme sono rappresentate da: forcelle (anteriore e posteriore), ruote
(anteriore e posteriore), filtro olio, serbatoio olio, testa cilindro, volano, pedane, coperchi
frizione, carter, faro, airbox, “codone”, portatarga, pannello batteria.
227
228
Struttura Modulo “Fanale Anteriore Monster”
Struttura precedente
Assieme Fanale Anteriore Monster
(Ducati)
Minuteria
(Bulloneria
Galvani)
Calotta
fanale
grezza
(I.C.O.S.)
Struttura attuale
Minuteria
(Bulloneria
Galvani)
Cavi
(Bertocco)
Calotta
fanale
verniciata
(Vi.Pol.)
Gruppo
Ottico
(Bosch)
Lampade
(Osram)
Cablaggio
(La Punta)
Calotta
trattata
in Cataforesi
(Kenver)
Assieme Fanale Anteriore Monster
(Bosch)
Cablaggio
(I.C.O.S.)
Cuffia
Connettori
gommini
(AMP)
passacavo
(Silicon Europe)
Lampade
(Osram)
Gruppo
Ottico
(Bosch)
Calotta
fanale
verniciata
(Vi.Pol.)
Calotta
trattata
in Cataforesi
(Kenver)
Calotta
fanale
grezza
(I.C.O.S.)
FIGURA 8.3. Esempio di modifica della struttura della rete di fornitura.
Fonte: Ducati Motor Holding
Il nuovo approccio ha permesso: la riallocazione di 93 persone; un
risparmio sugli investimenti pari a 258 mila euro; un recupero di spazi
pari a 800mq; una riduzione dei costi di gestione pari a 2,8 milioni di
euro; ed un tasso di produzione giornaliera di 230 moto, contro le 55 del
1996. Con riferimento ai costi, le “piattaforme” consentono la riduzione
della forza diretta interna e dei costi di immagazzinamento e trasporto
grazie al minor numero di lotti in entrata. La frase del responsabile delle
Operations di Ducati coglie gli obiettivi legati alla razionalizzazione:
“Nel 1998 avevamo 236 fornitori di materiali diretti. Nel 2001 erano scesi a
175. Di questi, il 20% sono “strategici”, ed un altro 20% “importanti”.
L’obiettivo è quello di portare al 15% i primi ed aumentare al 35% i secondi.
Vogliamo creare know-how specifico a livello del fornitore ed attivare
iniziative comuni per la riduzione dei costi. Stiamo promovendo le attività di
co-design, con gruppi di ingegneri che interagiscono.” [G. Giorgini, Direttore
Operations Ducati Motor Holding].
La tabella 8.2 evidenzia i fattori alla base della corretta gestione del
capitale relazionale. Ducati offre al fornitore occasioni di crescita
mediante accordi di lungo periodo, nonché la possibilità di coordinarsi
con altri fornitori per aspirare al ruolo di capo-commessa. Le competenze
tecniche del committente sono a disposizione del fornitore, così come
l’assistenza per l’individuazione, la schedulazione e la risoluzione dei
problemi. Per beneficiare di una relazione di partnership, Ducati chiede
al fornitore doti di flessibilità e reattività, fondamentali per la
partecipazione ai progetti DESMO, concordando modalità e regole
comuni.
Una novità del nuovo approccio al fornitore è la sua partecipazione
alla ripartizione dei risultati dei progetti DESMO relativi alla riduzione
dei costi. Occorre che il fornitore dimostri di rispettare gli standard di
qualità ed una propensione al miglioramento finalizzata anche
all’eliminazione degli sprechi. Di particolare rilevanza risulta la sua
capacità di ridurre i costi, coerentemente con gli obiettivi strategici
assegnati agli Acquisti dal vertice di Ducati.
Coerentemente con gli obiettivi strategici e con i compiti assegnati al
DIP, sono stati individuati alcuni ambiti di intervento nel rapporto con i
fornitori da attivarsi nel breve-medio termine. Gli sforzi intrapresi
dovranno essere finalizzati al costante miglioramento degli standard di
comunicazione con il fornitore, perfezionando le modalità per
l’individuazione, la schedulazione e la risoluzione dei problemi. La
riduzione del parco fornitori si dovrà accompagnare ad un aumento del
numero dei fornitori capi-commessa, secondo la logica evidenziata dalla
figura 8.3. Si dovrà ricercare inoltre l’azzeramento dei componenti non
conformi, e l’eliminazione “a monte” di ogni problema legato alla qualità.
TAB. 8.2. Regole alla base del nuovo rapporto tra Ducati Motor ed i propri fornitori.
Cosa offre Ducati ai fornitori
Cosa chiede Ducati ai fornitori
Consulenza sull’organizzazione della
produzione e sulla riduzione di costi
Disponibilità al coinvolgimento nei progetti
DESMO
Accordi di fornitura stabili
Concordare regole operative comuni
Possibilità di forniture integrate
Rispetto delle regole alla base del rapporto
Maggiore partecipazione al business
Rispetto degli standard
Supporto tecnico nell’avviamento di nuove
produzioni
Massima attenzione al valore aggiuntoeliminazione degli sprechi
Modalità per l’individuazione,
schedulazione e risoluzione dei problemi
Aumento della qualità
Ripartizione dei risultati di riduzione dei
costi nei progetti DESMO
Fonte: Ducati Motor
Flessibilità e reattività
Riduzione dei costi
229
230
Per la corretta valorizzazione del capitale relazionale rappresentato
dai fornitori, si considera critico il saper evolvere verso un rapporto
basato su regole chiare e metodologie condivise. Nelle parole del
Responsabile della Logistica di Ducati Motor:
“In un’ottica di partnership, i fornitori partecipano con una maggior
frequenza al nostro tavolo di lavoro. Nell’ambito del Ducati Improvement
Process, promuoviamo l’interazione, chiediamo un livello di collaborazione
mai sperimentato prima. Sentiamo la necessità di impostare il nuovo rapporto
con metodologie e standard di comunicazione adeguati” [G. Contino,
Direttore Logistica Ducati Motor Holding].
L’outsourcing. L’outsourcing ha riguardato tre ambiti principali di
attività: le “piattaforme”, le tecnologie non strategiche, ed i servizi. Le
prime sono, come si è visto, la conseguenza della razionalizzazione del
processo produttivo per ridurne la complessità ed aumentarne l’efficienza.
Gli assiemi funzionali che compongono l’architettura di prodotto sono
stati decentrati ai fornitori partner, creando alleanze stabili con i
responsabili dei diversi moduli (ad esempio, Brembo, Showa o Eaton).
Con riferimento alle tecnologie non strategiche, Ducati ha iniziato alla
fine del 1999 a decentrare tutta una serie di produzioni. Tra queste, i
bilancieri, il carter 2V e, recentemente, le teste di cilindri a 4 valvole e gli
alberi a camme per le nuove Superbike. La produzione interna si
concentra sull’assemblaggio dei motori, sull’assemblaggio delle moto, e
sulle lavorazioni meccaniche degli alberi a gomito e degli alberi a
camme. Con riferimento ai servizi, i progetti hanno principalmente
riguardato la logistica outbound. Il progetto sul Magazzino ricambi e
accessori, avviato nel 1999, ha ottenuto il premio dell’AILOG
(Associazione Italiana Logistica). Nel settembre del 1999, è stato avviato
l’outsourcing del Magazzino prodotti finiti e distribuzione e, nell’ottobre
del 2000, il decentramento dell’attività di vestizione.14
L’outsourcing ha portato a diversi benefici. Tra questi, la
focalizzazione sul core-business, il trasferimento delle risorse umane in
attività di produzione, la riduzione degli investimenti e la
variabilizzazione dei costi, l’aumento della flessibilità operativa. Gli
obiettivi di incremento della velocità di risposta al mercato e del livello di
servizio, nonché quello di una riduzione dei costi hanno dimostrato la
validità della pratica. Grazie all’outsourcing, negli ultimi tre anni Ducati
ha riallocato 71 persone, e risparmiato investimenti per circa 7,2 milioni
di euro. L’outsourcing distributivo ha apportato efficienza consentendo la
riduzione del tempo di attesa tra ordine e spedizione, facilità di
movimentazione, maggiore protezione e stabilità durante il trasporto, e
l’eliminazione dei problemi di smaltimento di materiale presso i dealers
mediante l’impiego di casse riciclabili. Per la logistica in uscita, si è
scelto l’operatore Saima Avandero, grazie alle competenze maturate nel
14
Con riferimento alla logistica inbound, nel marzo del 2001 si è creato un deposito
merci in entrata, e si sta procedendo con l’ottimizzazione dei trasporti, interni ed esterni,
grazie anche all’intervento di un provider di servizi per l’ottimizzazione delle forniture di
componenti.
settore automotive ed alle infrastrutture di cui dispone: 9 hubs
internazionali, 21 terminali distributivi ed oltre un milione di mq dedicati
alla Logistica. Nella nuova organizzazione distributiva, l’ordine viene
passato dai Ducati Stores a Ducati che, a sua volta, invia un ordine di
spedizione a Saima. Quest’ultima, preleva i ricambi o le moto dai
magazzini automatici e li invia direttamente al punto vendita.
Il Ducati Improvement Process descritto nelle sezioni precedenti è
stato ampliato per ricomprendere, in una seconda fase, una serie di
obiettivi e di percorsi di miglioramento che attraversano l’intera
organizzazione. Gli ambiti originali della produzione in ottica di just-intime, del supply management con i citati obiettivi di riduzione di costi
attraverso attività di miglioramento, semplificazione dei componenti ed
analisi di costo, della logistica (interna, dei fornitori, e “outbound”),
nonché l’ambito relativo a sicurezza/salute/ambiente (con la messa a
norma delle macchine utensili, il perfezionamento del piano sanitario e la
climatizzazione delle aree produttive) continuano ad essere presidiati. Il
DIP si arricchisce oggi dei miglioramenti nell’ambito della qualità, con
l’introduzione del free pass per tutti i codici e la gestione di tutti i
processi produttivi in ottica “zero difetti”. Aree di intervento significative
cui rivolgere una maggiore attenzione riguardano invece la R&D, con la
riduzione dei tempi di sviluppo dei nuovi modelli, il perfezionamento
delle pratiche di concurrent engineering e di design for assembly. Il
“Progetto Knowledge” mira ad una strutturazione della documentazione e
delle dispense in modo da minimizzare i tempi di apprendimento e di
trasferimento, mentre a livello di customer satisfaction si appronteranno
iniziative per eliminare i ritardi e minimizzare le lamentele. Questi ambiti
di miglioramento vengono supportate da un’adeguata comunicazione, da
un sistema di incentivi volto a premiare i suggerimenti, e da un’intensa
attività di formazione - pari ad oltre 17 mila ore erogate - estesa a tutti i
dipendenti, sulla filosofia del miglioramento continuo.
5. La Rete nel processo di sviluppo della com unità: l’esperienza
D ucati.com
Nel settembre 1998, Ducati presenta al salone motociclistico
Intermot di Monaco il prototipo della MH900evoluzione, un omaggio alle
mitiche imprese di Mike Hailwood che, vent’anni prima, con la Ducati
900 numero 12 vinse il leggendario Tourist Trophy dell’Isola di Man. La
stampa ed il pubblico manifestano un tale interesse che Ducati decide di
inserire un questionario sul proprio sito Web per verificare la
disponibilità all’acquisto della “dream bike”.15 La risposta positiva porta
Federico Minoli alla decisione di produrre una serie limitata di 2 mila
15
La MH900e è la moto tecnologicamente più avanzata nella storia di Ducati, non solo
per la modalità con cui è stata venduta, ma per la tecnica progettuale e costruttiva. La
tecnologia CAD (Computer Aided Design), ha permesso di sviluppare un modello a
computer e quindi di scolpire un prototipo attraverso un link diretto con la macchina ad
esso dedicata.
231
232
moto, da vendersi esclusivamente via Internet (www.ducati.com) a partire
dalle ore 00.01 AM, GMT (Greenwich Mean Time) del 1° gennaio
2000.16 Dopo appena 31 minuti, si registra una vendita di 500 unità, al
prezzo di 15 mila euro per tutto il Mondo. Trascorsi dieci giorni, l’intera
serie di 2 mila pezzi, pari a due anni di produzione, viene prenotata,
rendendo Ducati il primo e-tailer italiano17 ed uno dei primi in Europa,
affermando la strategicità di Internet a complemento del Mondo Ducati
evidenziato all’inizio del capitolo.18
Il successo inaspettato e clamoroso, ha inoltre posto in evidenza le
potenzialità della Rete non solo come strumento di vendita, ma anche
come importante forma di comunicazione con la comunità di ducatisti
sparsa per il Mondo. Il 7 Febbraio 2000, nell’articolo “Fast Mover” il
magazine Fortune esaltava la vendita online di Ducati, mentre il
Financial Times del 1° febbraio 2000 coglieva gli aspetti di una “Italian
way of the Internet”: progettare un prodotto esclusivo per evitare la
cannibalizzazione degli altri prodotti, venduti tramite dealer. Il Financial
Times del 6 marzo 2000, commentando il successo, evidenziava la
differenza dell’approccio della Casa bolognese con quello di uno dei
maggiori concorrenti, Harley-Davidson. Nel sito di quest’ultima, compare
infatti:
“For Harley-Davidson stuff, go to a Harley-Davidson dealer…Chat rooms
are for people who drive cars. We prefer to chat in the middle of a national
park with a few thousand of our friends”. [Dichiarazione riportata nel sito
ufficiale Harley-Davidson, www.h-d.com].
Prima del lancio della moto MH900e, evento che segna l’evoluzione
della Rete da strumento “di divertimento” ed informazione, a strumento
di business, Internet era per Ducati una leva nell’ambito del marketing. I
primi esperimenti consistevano nel rendere disponibile online parte
dell’informazione relativa al Museo Ducati, e nell’asta elettronica di parti
delle moto usate durante le gare dalla squadra che partecipa al
Campionato Mondiale Superbike. Tramite l’asta Desmobid
(www.memorabilia.ducati.com), nel 1999 si sono vendute memorabilia
16
Disegnata dal Direttore del Centro Stile Ducati, Pierre Terblanche, la MH900e ha
ottenuto molti riconoscimenti per l’armonia dei singoli elementi che la compongono, e la
coniugazione di stile ed innovazione frutto degli studi effettuati sui circuiti del Mondiale
Superbike.
17
I clienti dovevano identificare il dealer a loro più vicino e fornire gli estremi della
propria carta di credito. Dopo il controllo della disponibilità di fondi, l’ordine veniva
trasmesso al dealer che decideva se accettarlo o rifiutarlo. In caso di risposta positiva, la
carta di credito veniva caricata di un 10% in forma di caparra. Dopo l’assegnazione di un
numero di conferma di ordine, il cliente veniva inserito nel registro ufficiale dei possessori
di una MH900e. Il dealer inviava quindi al cliente l’accordo di acquisto, informandolo
dello status delle consegne e del prezzo finale. Le richieste della moto, disponibile dopo
circa 9 mesi dall’ordine, provenivano per il 38% dal Giappone, per il 30% dal Nord
America, per il 30% dall’Europa e per la restante parte da Australia e Nuova Zelanda.
18
I dati forniti da Chl nel corso di Smau 2000, tenutosi a Milano, evidenziano la
seguente situazione (ricavi da vendita via Internet, in milioni di euro): Dell Europe (100),
Leisure planet (60), Gateway (50), Chl (43), Amazon Europe (36), Bol (34), Ducati (30),
Expedia (13), Wstore (10), Qxl (5).
agli appassionati per circa 100 mila dollari, in gran parte devoluti in
beneficenza. La risposta positiva ha portato l’impresa ad esplorare altre
possibilità, tra le quali la citata vendita della “dream bike”. Il successo del
nuovo canale è evidente anche articolando il dato di vendita: il 30% degli
acquirenti della MH900e era al primo acquisto sulla rete; solo il 40%
aveva posseduto una moto Ducati; il 63% ha acquistato anche accessori,
abbigliamento e parti di ricambio; il 97% ha raccomandato il sito ad un
amico, ed il 90% dei nuovi possessori si è in seguito dichiarato
estremamente soddisfatto del processo di acquisto e del livello di servizio.
Le vendite della “dream bike” hanno anche modificato la composizione
degli acquirenti Ducati per area geografica: solo il 3% degli acquirenti del
nuovo prodotto sono italiani, a fronte di un 32% di incidenza sul totale
delle vendite della Casa bolognese. Il 37% delle richieste per la MH900e
è provenuto dal Giappone, Paese che, sul totale vendite Ducati, incide
solo per il 4%. Gli Stati Uniti hanno espresso richieste per un altro 28%,
una percentuale significativa se si considera che in quest’area viene
venduto il 15% delle moto Ducati.
Nel luglio del 2000, Ducati crea la nuova divisione Internet,
Ducati.com S.r.l., una società totalmente indipendente la cui missione è
portare online la comunità dei ducatisti e offrire loro servizi mirati.
L’investimento iniziale è pari a circa 5 miliardi di lire, una cifra
relativamente bassa se confrontata con iniziative simili. Ducati.com, oggi
formata da circa 30 persone, nasce per svolgere autonomamente ed in
maniera professionale tutte le attività inerenti lo sfruttamento delle
potenzialità del business in Internet a vantaggio del Gruppo Ducati. Con
riferimento alla formazione di una online community, sono indicative le
parole del Presidente, Federico Minoli:
“Il nostro investimento in Ducati.com è il passaggio logico nello sviluppo del
lifestyle Ducati. Per Ducati, Internet non riguarda solo la tecnologia, e l’ecommerce non ha solo implicazioni per la logistica a livello di acquisti e di
vendite. Internet porta a trasformare in maniera radicale e irreversibile le
relazioni tra ducati ed i suoi clienti. Abbiano scoperto che noi ed i nostri
acquirenti siamo una comunità che condivide la stessa passione e gli stessi
desideri. In questa comunità, apprendiamo insieme il potenziale della Rete e
raggiungiamo insieme un obiettivo comune.” [F. Minoli, Presidente Ducati
Motor Holding].
A due anni di distanza dall’avvio dell’esperienza, Ducati ha venduto
online oltre 3 mila moto, corrispondenti ad un fatturato di oltre 60 milioni
di euro. Il sito, con oltre 10 milioni di pagine visitate al mese, offre una
visione completa del Mondo Ducati, con l’offerta di informazioni,
intrattenimento, eventi speciali. Tramite il proprio sito, Ducati punta al
rafforzamento del capitale sociale, rappresentato soprattutto dalla
dimensione cognitiva e relazionale. Attraverso la Rete, si diffonde un
linguaggio comune, si condividono esperienze, si rafforza il senso di
identificazione e la fiducia tra gli appartenenti alla comunità; i fans
possono ordinare moto speciali, accessori, abbigliamento, gadget di vario
tipo, ricambi, nonché usufruire di scuola guida, viaggi e noleggio moto.
233
234
Quadro 8.3. La gestione del capitale intellettuale: il caso di
Ducati.com*
Nel settore delle dot.com è difficilissimo trovare persone se non
vuoi pagare stipendi straordinari, cosa che noi non volevamo fare.
Abbiamo composto il team attingendo a profili diversi, anche
prendendo persone che provenivano da dot.com fallite: la differenza
tra il fallire e l'avere successo con le dot.com è così labile che il livello
intellettuale delle diverse persone è più o meno lo stesso. Abbiamo
preso qualcuno in un momento di sbandamento perchè gli era andata
male la cosa dove aveva messo tutti i suoi sogni e gli abbiamo dato un
sogno alternativo immediato. Abbiamo preso persone che avevano
un'ansia di libertà che l'azienda dove lavoravano non dava loro. Il loro
contorno era opprimente. Abbiamo dato loro la possibilità di essere
liberi e di fare le cose su cui erano specializzati. Devo dire che l'ansia
di libertà ha fatto sì che si generasse un gruppo di diversi, ed i diversi
si attraggono. Li abbiamo messi a fianco a noi, non con noi. Abbiamo
riempito il vuoto attorno al gruppo degli ingegneri con un gruppo che
ha avuto successo. Per questo abbiamo pensato di non farli collidere e
di separarli dalla sede Ducati. Li abbiamo fatti crescere in una specie
di vivaio. Occorre ora trapiantarli all'interno dell'azienda: lo faremo
quando la dot.com avrà ottenuto un successo tangibile. Tra il capitale
intellettuale presente in Ducati Motor e quello della dot.com appena
creata non esistono modalità di interazione formale, perchè odiamo la
formalità. Ci sono una serie di canali e di contatti aperti, perchè alla
fine il contenuto è generato da Ducati e poi messo in rete da
Ducati.com. Abbiamo scout indiani dentro a Ducati.com che vengono
ad esplorare il terreno e ci sono scout di Ducati che vanno ad esplorare
il terreno loro, scambiandosi informazioni. Abbiamo messo a fianco
del Racing, ad esempio, un uomo di Ducati.com che si occupa di
trasferire il contenuto…Forse le uniche occasioni di incontro sono i
“pizza party”. Il blueprint mi è chiarissimo. Abbiamo assets che gli
altri non hanno ed il nostro successo sulla Rete dipenderà dalla forza
del brand, dalla comunità, dal contenuto e dal commercio che
possiamo costruire sui primi tre elementi. La dot.com potrà anche
arrivare a sopprimere la sua nutrice in un tempo che non sarà lungo.
Basta pensare che fino a poco tempo fa i nostri databases sul
consumatore erano quello basato sui dati forniti dai dealers dopo la
vendita della moto per la garanzia e quello generato dal call center.
Oggi la dot.com mi mette a disposizione un database multifunzionale
Oracle supported che, una volta che ci ragioni su, capisci che dovrà
essere l'unico di tutta l'azienda. Lo stesso succede per il marketing. La
grande idea di Internet è che ti permette di confonderti con il
consumatore in un modo esponenziale rispetto a quello che riusciamo
a fare noi andando in giro con la moto. Lanciata e venduta la MH, dal
reparto tecnico mi hanno proposto modifiche degli scarichi: i
consumatori hanno detto “no, li voglio così!”. Abbiamo reso i nostri
clienti partecipi nel processo di sviluppo e nel processo creativo,
prima appannaggio esclusivo della Ricerca e Sviluppo. Alla fine, chi
guida il gioco sarà il cliente, come è giusto via Rete.
* di Federico Minoli, Presidente Ducati Motor Holding.
Le newsletter, i resoconti delle gare, le interviste con i piloti o i
tecnici, le informazioni sui modelli, sui prezzi, sugli eventi (come il
World Ducati Weekend), la storia dell’impresa, i concorsi on-line, le
informazioni sulla manutenzione e sull’assistenza tecnica, la foto e la
descrizione degli accessori speciali, contribuiscono inoltre a rafforzare il
capitale relazionale. Gli appassionati possono dialogare direttamente ed in
esclusiva con chi progetta, costruisce, collauda e porta alla vittoria le
moto Ducati. Anche il dealer beneficia della presenza di Ducati.com:
l’accessorio venduto in Internet, ad esempio, deve essere da lui montato
sulla moto. Inoltre, il suo magazzino si alleggerisce di molti degli
accessori commercializzati da Ducati.
Dopo l’esperienza positiva della MH900e, l’impresa ha utilizzato la
Rete per vendere altre limited edition, quali la 996R, la 998 Bayliss, e il
Monster S4 Fogarty. La 996R, in particolare, equipaggiata con il nuovo
propulsore Testastretta ed avente un prezzo di circa 26 mila euro, è stata
venduta il 12 settembre 2000 in 500 esemplari, di cui 350 tramite
Internet, in sole 8 ore, portando a realizzare oltre 9 milioni di euro di
fatturato e confermando Ducati ai vertici dell’e-commerce italiano.19
Nell’ottica di rendere Ducati.com il portale verticale Internet (il
cosiddetto vortal) per l’intera comunità di motociclisti, la Casa bolognese
offre una combinazione di contenuti, intrattenimento, iniziative comuni e
commerciali sottoposta a continue evoluzioni ed affinamenti.
Nel novembre del 2000 viene aperto l’e-shop per la vendita di
accessori e merchandising. Desmonet, un mercato digitale
all’avanguardia nel business-to-business, collega tutti i Ducati Store
italiani con l’azienda e tra loro, permettendo ai punti vendita di ordinare
alla Casa madre moto, accessori, ricambi e abbigliamento. Attraverso
questo “mercato”, i possessori di una DesmoCard possono ricevere
informazioni direttamente dai dealer, relative, ad esempio, alla propria
moto ed alle eventuali riparazioni apportate. Il club ufficiale dei
possessori di Ducati (www.ducatiDOC.com) fornisce informazioni sugli
affiliati, le corse, gli eventi, e conta oggi oltre 20.000 utenti. Il sito
dedicato alle corse (www.ducaticorse.com) ha oltre 20 mila iscritti che
ricevono tempestivamente i comunicati stampa ed i risultati delle gare.
Il piano strategico di Ducati.com poggia su quattro colonne portanti,
interessate da costanti azioni di rafforzamento: il brand, la comunità, il
contenuto e l’e-commerce. Nel primo caso, Ducati ha posto in essere
azioni volte a creare consapevolezza e a ridare forza al marchio, elemento
indispensabile per una comunità che ruota attorno ad interessi condivisi.
La qualità dell’informazione convogliata e dei contenuti agisce poi da
ulteriore supporto, condizionando fortemente l’efficacia delle iniziative in
tema di commercio virtuale. Nelle intenzioni di Ducati, l’effetto di
rafforzamento del capitale relazionale e delle componenti del capitale
sociale si ottiene con la piena integrazione della attività di B2C (businessto-consumer), B2B (business-to-business) e C2C (consumer-toconsumer).
19
Per ottenere l’autorizzazione a partecipare con un modello di moto al Campionato
Mondiale Superbike, occorre venderne un numero non inferiore a 500.
235
236
Chat e
forum
Corse
E-commerce
contenuti
comunità
Homepages
personali
Aste
Serie
speciali
Entertainment
FIGURA 8.4. Il “Mondo Ducati.com”.
Fonte: Elaborazione dell’autore su materiale Ducati Motor Holding
Nel primo caso, oltre alla vendita di moto, accessori e
abbigliamento, si prevede un ampliamento dei servizi offerti,
sull’esempio
delle
agevolazioni
finanziarie
e
assicurative
precedentemente discusse; nel secondo, verrà a breve migliorata ed estesa
l’interazione con i fornitori, i dealers e gli importator, includendo, ad
esempio, servizi a livello di approvvigionamento per la rete dei propri
fornitori; nel terzo caso, i clienti saranno presto messi in condizione di
scambiarsi moto, accessori e parti di ricambio, con o senza
l’intermediazione del dealer. Il mondo Ducati.com, un web di attività
virtuali posto su un livello diverso ma complementare al core business di
Ducati, è sintetizzato dalla figura 8.4. Il quadro 8.4, invece, riporta alcune
riflessioni di uno dei protagonisti del successo di Ducati.com.
Quadro 8.4. Ducati.com come moltiplicatore del valore*
Il 1° gennaio 2000 ero a New York. Federico (Minoli, ndr) mi
chiama all’alba e mi racconta del clamoroso successo di vendita della
MH900e. Ho subito pensato: “Bene, c’è del lavoro da fare quando
torno”. Lavoravo per Ducati negli USA e mi interessavo a Internet da
circa un anno. Avevo cercato di capire come funzionasse questo
sistema ricorrendo, attraverso amicizie e conoscenze, a chi sapevo
essere coinvolto su attività legate alla Rete. Ho raccolto materiale, ho
cominciato a riflettere. Internet era uno strumento di marketing per
Ducati. Avevamo scoperto che al termine delle gare i fans andavano
nell’immondizia e prendevano i pezzi rotti delle moto da
competizione. Recuperandoli noi e piazzandoli online abbiamo portato
alla luce un piccolo business: abbiamo venduto carene sfondate a 10
milioni, pistoni bruciati a 4 milioni. A marzo del 1999 ho presentato al
board di Ducati il percorso che, a mio parere, andava intrapreso. Ho
cercato le persone, i locali e soprattutto i partner tecnologici: da lì è
iniziato tutto. La scelta di vendere la moto su Internet è stata presa da
Federico il 3 dicembre del 1999: una “moto da sogno”, che fra l’altro
ancora non esisteva, non la si poteva vendere attraverso un canale
tradizionale. Sulla nostra dot.com il sipario si è aperto il 12 settembre
2000, con una prima versione del sito. Dopo solo 12 ore avevamo
venduto 350 esemplari della 996R a 26 mila euro, per un totale di 17,5
miliardi di lire di fatturato.
La struttura di Ducati.com è molto snella. A tutt’oggi (dicembre
2000, ndr), ho 22 persone. Da Ducati provengono, me compreso, 5
persone. L’unico vincolo che mi sono imposto, non avendone avuti da
Ducati Motor, è stato quello di non coinvolgere troppe persone della
Casa madre per rispettarne gli equilibri interni. Internet va
inevitabilmente ad impattare le funzioni aziendali rilevanti: le vendite,
il marketing, la progettazione, la produzione. Poiché, come accade in
ogni organismo, anche le organizzazioni possiedono “anticorpi” che
vengono ad attivarsi per preservarne l’integrità, ho preferito iniziare
con una struttura nuova, il più orizzontale possibile, anche un po’
confusa, il che a volte aiuta. A tutt’oggi esistono due gruppi di lavoro:
uno sul commerce, e uno che si occupa di content e di community. Le
risorse dedicate, quasi tutte sotto i trent’anni, lavorano come se
fossero un unico team. I rapporti gerarchici non fanno parte della
nostra cultura.
L’efficacia di quello che stiamo facendo è straordinaria, non tanto
per i risultati, quanto per il ritorno sull’investimento: le risorse
impiegate sono tra 1/4 e 1/5 di quello che strutture equivalenti
spendono. Uno dei maggiori problemi delle dot.com è il marketing
budget. Di solito, prima si investe, e poi si ottengono ritorni. Il nostro
approccio, la nostra path-to-profitability, è generare ricavi mentre
generiamo contatti: con un brand forte attiriamo online la nostra
community offline. Una volta portata sul sito, la aggreghiamo, la
soddisfiamo con i contenuti (moto, accessori, tecnica, tecnologia,
piloti, gare), la facciamo interagire creando una relazione con Ducati e
tra ducatisti, in ultima analisi portandola a generare ulteriori contenuti
(ad esempio, pubblichiamo le loro esperienze). In questo modo, con
un minimo sforzo di marketing ed un budget ridicolo per una dot.com,
riusciamo a fare e-commerce.
Abbiamo dimostrato che Internet è molto di più di un mezzo per
vendere: abbatte la barriera tra consumatore e Ducati. Trasformerà in
maniera radicale e irreversibile il nostro modo di relazionarci con i
nostri clienti e, nel farlo, moltiplicherà il valore di quanto acquistato.
Ed è proprio in questo modo che intendiamo utilizzare Internet e la
dot.com: produrre valore. Oggi il cliente acquista un brand, domani
acquisterà l’appartenenza reale alla comunità. Se prima acquistavi un
prodotto fisico, funzionale, oggi acquisti anche ciò che gli sta attorno.
Tutte le associazioni emotive e di servizio che prima non c’erano, oggi
sono acquistate con un click. Il beneficio marginale è superiore: vai a
parlare direttamente con chi ha prodotto e disegnato la moto, o con chi
la vende.
Da Ducati.com passano tutte le attività legate alla Rete. Nasce
come azienda dedicata al B2C, ma aree importanti riguardano il B2B
sia nei confronti dei dealer che dei fornitori. Il B2B, in particolare,
subirà forti evoluzioni: il cliente ordina la moto, la configura in Rete
con gli accessori che vuole. L’ordine viene smistato ai fornitori,
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responsabili di piattaforma che si preoccupano di realizzare gruppi di
componenti. La Rete diventa uno strumento, un accessorio del
business. In un secondo stadio, non molto lontano, i fornitori
entreranno anche nel B2C: tramite Ducati, alcuni di loro potranno
parlare ai fans, spiegare il proprio prodotto, creare il contenuto che
interessa al cliente. Pensa a Bosch, a Ohlins, a Brembo: quest’ultimo
ne ha da raccontare sui freni. Lui fa il brand, contemporaneamente
genera ricavi perché gli do la possibilità di indirizzarsi a chi sappiamo
essere interessato ai suoi prodotti, ed io fornisco un servizio al cliente.
Con riferimento ai dealers, al canale fisico, li consideriamo un asset
straordinario: su Internet Ducati vende “dream bikes”, edizioni
speciali che visti i numeri non sono commercializzabili su una rete
ampia. I dealers sono un pezzo importante del nostro sistema di
comunicazione: non vogliamo sostituirli, ma integrarli, aiutarli a fare
business. La dot.com consentirà loro di ridurre gli spazi richiesti, il
numero di moto da esporre e da far provare al cliente, il catalogo
accessori, portandoli ad ottimizzare le proprie risorse finanziarie.
Nonostante la velocità con cui siamo cresciuti, ci piace pensare a
noi stessi non come centometristi, ma come decatleti. Dobbiamo
mantenere la capacità di cambiare, sempre: l’innovazione prima o poi
tocca a tutti, c’è tanta gente in gamba. I concorrenti ci seguiranno,
alcuni avranno successo. Quando ci raggiungeranno, però, Ducati avrà
già fatto un altro salto, avrà una community funzionante. Se anche loro
dovessero riuscire ad organizzare una community, noi saremo già in
grado di offrire servizi avanzati ad una comunità allargata. La vera
eccellenza sta nella capacità di innovare costantemente.
* di Cristiano Silei, fino al 2000 Direttore Generale Ducati Motor Holding.

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