Linee Guida InformaLea

Strumenti per la valorizzazione
e per il riconoscimento
degli apprendimenti informali in azienda
Progetto n° 2013-1-IT1-LEO05-04018
A. Capone • T. Carrozzino • F. D’Ascenzo • S. Franci
S. Giusti • G. Mascagni • S. Nosso • A. Rocchi
www.informaleajob.it
Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il solo responsabile di questa
comunicazione e la commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.
Strumenti per la valorizzazione
e per il riconoscimento
degli apprendimenti informali in azienda
Progetto n° 2013-1-IT1-LEO05-04018
Sommario
Premessa di Antonio Capone (Confindustria Toscana Sud)
PRIMA PARTE: IL QUADRO DI RIFERIMENTO
pag 9
1.
Capofila del Progetto:
CONFINDUSTRIA TOSCANA SUD
Via Dei Rossi, 2 - 53100 Siena
email: [email protected]
sito internet: www.confindustriagrosseto.it
tel: +39 0564.468811
fax: + 39 0564.454588
Progetto InformaLeaJob “Il riconoscimento degli apprendimenti informali dei lavoratori coinvolti nella crisi
occupazionale, attraverso la creazione di un sistema di certificazione” – “ The recognition of the informal
learning for employees involved in the employment crisis, through the creation of a certification system”
www.informaleajob.it
Confindustria Toscana Sud – Partner Capofila
Staff di progetto:
Giovanni Mascagni (Coordinatore), Simone Giusti (Responsabile Scientifico),
Sabrina Nosso, Tiziana Carrozzino
Responsabili progettazione:
Antonio Gallotta, Raffaela Marchi, Pranvera Leka
The MRS Consultancy Ltd – Mrs Margaret Smith, Mr Roy Smith
Kaunas Chamber of Commerce Industry and Crafts - Vytautas Sileikis, Ausra Giedriene
Belgian Network for Open and Digital Learning – Mr Bert Coolen, Sir Carl Van Mol
Dipartimento Servizi ai Comuni Provincia di Grosseto – Laura Pippi, Massimo Caramelli, Luciana Carbone
Ente Regionale per la Formazione e l’Addestramento Professionale Lazio – Franco Dore, Antonio Belcastro,
Raffaela Marchi
Confindustria Toscana Sud, Delegazione di Siena – David Sarri, Costanza Meucci
CNA Sostenibile srl– Luana Melaragni, Raffaela Romanelli, Rachele Belloni
Camera di Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Grosseto – Michele Lombardi, Luca Bilotti
Camera di Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Viterbo – Domenico Merlani (Presidente),
Francesco Monzillo (Segretario Generale), Daniela Camera, Anna Pompei
Centro di ricerca e servizi Impresapiens - Sapienza Università di Roma – Fabrizio D’Ascenzo, Andrea Rocchi,
Simone Giusti
Responsabile del monitoraggio e valutazione di progetto: Lucia Pepe
Responsabile della comunicazione di progetto: Sabrina Nosso
Responsabile della grafica di progetto: Michela Giannini
Per quanto il presente volume sia frutto di un lavoro comune sono da attribuire a Fabrizio D’Ascenzo, Andrea
Rocchi Il Quadro di Riferimento cap.1; a Giovanni Mascagni Il Quadro di Riferimento cap. 2; a Giovanni
Mascagni Le Linee Guida cap. 1.1; a Sabrina Nosso Le Linee Guida cap. 1.2 e 2.1; a Simone Giusti Le Linee
Guida cap. 2.2; a Tiziana Carrozzino Le Linee Guida cap. 2.3; a Sabrina Nosso Le Linee Guida cap. 2.4; a Sarah
Franci Testimonianze e Strumenti cap.1
Il Presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione Europea. L’autore è il solo responsabile
di questa Comunicazione e la commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle
informazioni in essa contenute.
ISBN 978-88-941193-0-5
Lo sviluppo e l’innovazione delle competenze in azienda di Fabrizio D’Ascenzo
e Andrea Rocchi (Centro di ricerca e servizi Impresapiens - Sapienza Università
di Roma)
pag 11
2.
I sistemi di valorizzazione degli apprendimenti nel contesto nazionale e locale
di Giovanni Mascagni (Confindustria Toscana Sud)
pag 21
SECONDA PARTE: LE LINEE GUIDA
1.
Metodologia e principi di riferimento pag
1.1. Gli apprendimenti informali e la valutazione in azienda pag
1.2.
La procedura pag
2.
Strumenti pag
2.1 I Questionari per l’azienda e i collaboratori
pag
2.1.1
Questionario azienda pag
2.1.2
Questionario collaboratori pag
2.2
Le Operative cards pag
2.3
La Piattaforma Jobbe pag
2.4 Il Portfolio degli apprendimenti informali
pag
27
27
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34
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34
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38
43
TERZA PARTE: TESTIMONIANZE E STRUMENTI
1
Testimonianze
pag 49
Allegati pag 51
GLOSSARIO pag 123
Premessa
Antonio Capone (Confindustria Toscana Sud – Direttore di Progetto)
Il progetto InformaLeaJob, finanziato dalla Comunità Europea e promosso e gestito da Confindustria Grosseto insieme ad altri partner nazionali e internazionali,
si è posto l’obiettivo di riuscire a elaborare e utilizzare il concetto di competenza
nell’ambito delle organizzazioni, anche di quelle di piccole dimensioni che sono tipiche dei contesti produttivi del territorio interessato dal progetto.
Lavorare per competenze nelle organizzazioni vuol dire, soprattutto, avere come
obiettivo la valorizzazione del know-how dell’impresa, un know-how che di fatto
appartiene all’impresa, ma si costruisce attraverso gli apprendimenti dei lavoratori
che in essa operano.
Si tratta di apprendimenti che avvengono in un contesto informale, attraverso il
lavoro stesso, e che, se classificati nella dovuta maniera e valutati con l’osservazione dei comportamenti e delle prestazioni dei singoli lavoratori, consentono alle
imprese di avere una rappresentazione del loro patrimonio conoscitivo, in modo da
poterlo valorizzare da diversi punti di vista.
È fondamentale, inoltre, che i lavoratori siano messi in grado di conoscere il proprio patrimonio di competenze e di conoscenze, in modo da potersene avvalere
anche in altri contesti. In una situazione di crisi economica e occupazionale, infatti,
può essere fondamentale garantire alle persone di muoversi da un’azienda all’altra
in modo tale da portarsi dietro tutto il loro bagaglio di competenze e di conoscenze
valutate e certificate.
Le imprese, poi, attraverso una corretta classificazione delle competenze chiave
attivate nei processi produttivi, possono migliorare le loro strategie, gestire in modo
più efficace le risorse umane e programmare eventuali percorsi di carriera, affinché
i lavoratori comprendano che il lavoro è anche un ambiente di apprendimento.
Il progetto InformaLeaJob ha cercato, in questo contesto, di sviluppare un metodo di analisi e gestione delle competenze applicabile in contesti organizzativi anche
piccoli e che per loro natura non avrebbero avuto l’opportunità di riflettere e implementare sistemi di valorizzazione importanti e significativi nelle imprese. Tutto
al fine di aumentare la competitività delle impresa verso sfide che sempre di più si
giocano e si giocheranno sul terreno dell’innovazione e sulla capacità di competere
su palcoscenici, anche internazionali, più ampi dei singoli contesti territoriali.
PRIMA PARTE
Il quadro di riferimento
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1. Lo sviluppo e l’innovazione delle
competenze in azienda
Fabrizio D’Ascenzo e Andrea Rocchi (Centro di ricerca e servizi Impresapiens - Sapienza Università di Roma)
Definire una competenza
Quando si tenta di definire con esattezza un termine o un ambito è bene dare sempre
alcuni riferimenti concettuali e teorici, laddove esistano. Quindi tenteremo di parlare del
concetto di “competenza” secondo l’approccio formulato da autori diversi.
È possibile, all’interno della varietà delle posizioni e approcci proposti e nonostante alcune citazioni abbiano un valore abbastanza indicativo (in quanto estrapolate dai relativi
contesti), trovare degli elementi costanti che consentono di delineare un terreno condiviso di delimitazioni concettuali.
Di seguito vengono estrapolati vari significati provenienti da autori contemporanei ed
esperti della materia, in un continuo divenire del concetto e significato di competenza.
Una competenza è data dall’insieme integrato di abilità, conoscenze e atteggiamenti
che un soggetto in determinati e adeguati contesti reali (definiti dalla natura dell’ambiente
e della situazione, dai partecipanti e dalle dinamiche relazionali, nonché dalla strumentazione necessaria), utilizzando materiali e strumenti, è in grado di attivare, realizzando una
prestazione consapevole finalizzata al raggiungimento di uno scopo (definire e risolvere
problemi conoscitivi e operativi, compiere azioni, raggiungere risultati, applicare strategie
semplici o complesse) (Ambel, 2004).
Le competenze sono l’insieme delle buone capacità potenziali di ciascuno portate effettivamente al
miglior compimento nelle particolari situazioni date: ovvero indicano quello che siamo effettivamente
in grado di fare, pensare ed agire, adesso, nell’unità della nostra persona, dinanzi all’unità complessa
dei problemi e delle situazioni di un certo tipo (professionali e non professionali) che siamo chiamati ad
affrontare e risolvere in un determinato contesto. Mentre le capacità esprimono la forma dell’essere potenziale di ciascuno, le competenze manifestano, invece, quella del nostro essere attuale, nelle diverse
contingenze date. Le une e le altre, ovviamente, sempre dinamiche ed in evoluzione, oltre che unitarie
ed integrate. Al pari delle capacità, dunque, ogni competenza, anche nei settori professionali più minuti,
se autentica e davvero svolta in perizia ed eccellenza, mobilita sempre anche tutte le altre ed organizza
secondo una logica sistematica e creativa, tutte le conoscenze e le abilità possedute, non solo quelle
che, nella contingenza, servono a risolvere il problema o ad affrontare la situazione che ci troviamo
dinanzi. (Bertagna, 2004).
La competenza è la capacità di dar luogo ad una sequenza regolare di comportamento coordinato,
efficace rispetto agli obiettivi, dato il contesto in cui ha luogo (Nelson e Winter, 1982).
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La capacità di applicare conoscenza, saper fare e abilità, in un posto di lavoro abituale e/o in corso di
cambiamento (Cedefop, 2002).
La competenza è una caratteristica intrinseca individuale causalmente correlata ad una performance
efficace o superiore in una mansione o situazione (Boyatzis, 1982).
La competenza è il bagaglio di capacità che la persona possiede e a cui fa ricorso per rispondere a
specifiche richieste della posizione lavorativa (Ratti, 1989).
La competenza è la qualità professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità, abilità e doti
professionali e personali (Quaglino, 1990).
Le competenze sono caratteristiche individuali intrinseche che indicano i modi di comportarsi o di pensare che si ripetono nelle loro grandi linee nelle diverse situazioni e perdurano per un periodo di tempo
ragionevolmente lungo (Guion, 1991).
La competenza è definita dalla capacità di controllare e governare l’incertezza mediante prestazioni
costruite volta per volta e poco formalizzabili (Ajello, Cevoli, Meghnagi, 1992).
Le competenze (trasversali o “a-specifiche”) sono le abilità relative al saper metter in atto strategie efficienti per utilizzare le risorse possedute (conoscenze, valori, motivazioni) coerentemente con le esigenze del compito (comportamento lavorativo atteso, condizioni di esercizio, ambiente, organizzazione)
(ISFOL, 1992).
La competenza è il risultato della combinazione di risorse (individuali e collettive) e risiede nella capacità
di mobilitarle e combinarle per risolvere i problemi. La competenza è sempre una costruzione congiunta
dell’individuo, della comunità di lavoro e dell’organizzazione.
Essa è la risultante di tre nozioni:
− Sapere (possedere i saperi necessari per la soluzione del problema);
− Volere (avere la capacità di dare un senso o di comprendere il problema da risolvere);
− Potere (disporre dei mezzi necessari) (CFDT-Cadres, in Ambel, 2004).
La comprovata capacità di utilizzare, in situazioni di lavoro, di studio o nello sviluppo professionale e
personale, un insieme strutturato di conoscenze e di abilità acquisite nei contesti di apprendimento
formale, non formale o informale (D.Lgs. n. 13 del 16 Gennaio 2013).
Questa breve esposizione dei differenti significati attribuiti al concetto di competenza,
fornisce un quadro di analisi all’interno del quale è possibile fare delle considerazioni circa
il progressivo evolversi del concetto stesso. All’interno del dibattito svoltosi in Italia negli
anni Ottanta e Novanta e avente per oggetto proprio il concetto di competenza professionale, si può, infatti, constatare il progressivo emergere di dimensioni e contenuti attribuiti
alla competenza molto più complessi ed articolati dei precedenti (Del Bono, 2003).
Poco alla volta è stata messa in dubbio la validità di una concezione pressoché statica di competenza adatta a quella matrice classica di analisi del lavoro che, attraverso la
scomposizione delle posizioni e dei ruoli lavorativi in sequenze di compiti, individua per
ciascun compito, i saperi, i saper fare e i saper essere (cioè le competenze) causalmente
collegati a una performance soddisfacente. Si è progressivamente fatta largo l’idea che la
competenza non possa essere solamente qualcosa da analizzare e ricostruire prendendo
in esame una posizione per estrarne le conoscenze e le capacità implicitamente richieste:
la competenza, in altre parole, non ha mai solo una dimensione di conoscenza, non è mai
puro accumulo di saperi e tecniche, non è mai solo l’espressione di un sapere e di un saper fare riferibili meccanicamente ad una prestazione (Del Bono, 2003).
Per capire ciò che influenza davvero l’efficacia di una prestazione professionale occorre prendere in considerazione una serie di altri fattori e dimensioni. Pur nella loro diversità,
tutte le definizioni proposte ruotano attorno a cinque concetti fondamentali:
1. Il forte richiamo alla contestualizzazione delle conoscenze rispetto a specifici ambienti organizzativi. Si vuole affermare, cioè, l’importanza di una “applicazione non
routinaria del sapere” in ambiti organizzativi sempre più peculiari e dotati di una
loro specificità. La conoscenza deve essere applicata alla soluzione di problemi
specifici e implica perciò, la comprensione profonda del contesto in cui si agisce.
2. La correlazione causale con l’efficacia della performance, come esito finale della
competenza agita. Secondo Hooghiemstra (Del Bono, 2003), le competenze possono essere correlate alla performance in un semplice modello di flusso causale
come quello qui rappresentato: Intenzione, Azione, Esito, Caratteristiche personali,
Motivazione, Tratto, Visione personale, Conoscenza.
3. L’importanza della conoscenza tacita e procedurale (know-how), piuttosto che
della conoscenza esplicita e dichiarativa (know-what). La costruzione di una competenza professionale è legata, più che alle acquisizioni realizzate nell’ambito scolastico, a processi di apprendimento informale in momenti e sedi diverse, all’appartenenza ad una comunità professionale e ad un uso della pratica che favorisca un
sapere conquistato sul campo.
4. La valorizzazione delle dimensioni soggettive nell’analisi dei contenuti professionali. Emerge in tutti gli approcci una sostanziale convergenza verso una concezione di competenza professionale che valorizza molto la dimensione individuale e
di auto-consapevolezza del soggetto, chiamato a mettere in gioco un insieme di
caratteristiche personali di diverso ordine, ma tutte in grado di influire sulla qualità
del suo comportamento organizzativo. Deriva da ciò l’impossibilità di analizzare le
competenze prendendo in esame solo la posizione organizzativa: occorre, infatti,
assumere come oggetto di analisi anche la qualità e le risorse individuali del soggetto al lavoro, opportunamente contestualizzate e confrontate (Del Bono, 2003).
5. Il contributo derivante dall’approccio “Learning Organization”. Oltre alla contestualizzazione del concetto di competenza si ritiene rilevante ai fini di un corretto sviluppo e valorizzazione delle competenze, il ruolo svolto dalla effettiva disponibilità
di risorse, e quindi l’analisi del potere concretamente posseduto dal soggetto nel
determinare il corso della sua azione competente. Non a caso, nella definizione del
sindacato francese (CFDT-Cadres), oltre alla dimensione del sapere e del volere,
emerge quella del potere. Questi cinque concetti fondamentali aprono la possibilità di appoggiare le competenze su quattro pilastri così definiti:
• Il sapere acquisito comunque, il “software” individuale posseduto (sapere).
• La trasformazione del sapere in azione conseguente, consapevole e positiva
(saper fare).
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•
•
Atteggiamento quale disponibilità puntuale e palese intenzione all’agire per sé,
con gli altri e per gli altri (saper essere ideale).
Comportamento quale azione coerente all’atteggiamento intenzionale che tramuta la volontà in azione conseguente (saper essere agito) (Di Marco, Biliotti, in
Del Bono, 2003).
L’evoluzione del concetto di competenza
La parola “competenza” può avere diversi significati e derivazioni, ma una delle principali deriva dal latino “cum petere”: chiedere insieme, pretendere.
La parola “competenza” ricorda anche il verbo “competere”: far fronte a una situazione
o un’attività appunto competitiva.
Il termine competenza nell’ultimo ventennio ha avuto una notevole eco ma va detto che
resta piuttosto ambiguo, sia se usato al singolare (capacità generale), sia se usato al plurale (come rappresentante di una serie di capacità in azione).
Diversi autori trattano di competenze tra cui Le Boterf (2000) che parla di “camaleonte
concettuale”, occorre quindi tener conto dei vari approcci e non rinunciare a una certa
multi-fattorialità. Un altro studioso di questo ambito è rappresentato da David C. McClelland a cui si deve la prima vera teorizzazione sul tema delle competenze, all’inizio degli
anni Settanta, negli Stati Uniti, nell’ambito della psicologia dell’organizzazione. Nel 1973
McClelland introdusse il termine di competenza in merito all’opportunità di usare, per la
selezione del personale, la valutazione appunto delle competenze dei candidati piuttosto
che i test di intelligenza.
A tale proposito risulta utile riflettere sul “successo” del termine competenza nell’ultimo
trentennio.
Vari sono gli elementi e le trasformazioni che vi hanno contribuito:
•
•
•
Trasformazioni dei sistemi di organizzazione della produzione e del lavoro, specie
industriale, che hanno modificato il modo di definire e concettualizzare l’attività lavorativa.
Trasformazioni dei sistemi formativi, con percorsi di apprendimento sempre più
discontinui e flessibili, con l’esigenza di integrare esperienze eterogenee, formali,
non formali e informali.
Trasformazioni del mercato del lavoro, con soggetti che sempre più si trovano a
sperimentare carriere lavorative flessibili e discontinue. Necessità di individuare
criteri nuovi per raccordare in modo efficace formazione e occupazione.
Un’importante riflessione è inoltre necessaria sui cosiddetti “modelli delle competenze”.
Due sono quelli più importanti e riconosciuti a livello globale:
•
Modello individuale delle competenze (McClelland, Spencer e Spencer, Boyatzis).
L’inizio del dibattito sulle competenze avvenne negli Stati Uniti durante gli anni ’70,
dove ad esempio McClelland nell’articolo del 1973 afferma che i test di attitudine
allo studio e di cultura scolastica e i titoli di studio non sono in grado di predire il
successo professionale (McClelland, 1993). McClelland intende dunque identificare le caratteristiche che assicurano una prestazione eccellente e quindi va detto
che l’analisi e la prospettiva di McClelland è influenzata dal comportamentismo.
Nel modello individuale delle competenze (McClelland, 1993; Spencer e Spencer,
1995; Boyatzis, 2004) la competenza corrisponde ad ogni caratteristica personale che (di solito combinata assieme ad altre) può dar luogo a una generica buona
prestazione lavorativa. Dunque divengono fondamentali le motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenze, capacità (skills) Come affermato da Spencer e Spencer
(1995): “è possibile insegnare a un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi, ma è meglio assumere uno scoiattolo”. Il contributo di questo primo filone non è di natura
teorica, la ricerca, in esso, è finalizzata a produrre strumenti operativi di intervento
sul campo della selezione e dello sviluppo delle risorse umane. Si tratta di individuare i performer eccellenti e rilevarne (con interviste o racconti di episodi critici)
le qualità e di ricavarne tipizzazioni e modelli. In questo approccio l’elemento di cui
si trascura l’influenza è il contesto.
• Modello delle competenze distintive (Prahalad e Hamel, 1990) relativo agli anni ’90.
Definisce un concetto di competenza centrale o primaria. Per core competence si intende ciò che l’azienda ha appreso collettivamente, soprattutto su come coordinare le
diverse capacità produttive e integrare differenti “correnti tecnologiche”. Le imprese
possono dunque raggiungere e mantenere un successo competitivo se sono capaci di
individuare un’architettura di tecnologie e di mercato/prodotto capaci di massimizzare
flessibilità e stabilità, efficienza statica e dinamismo, integrazione e diversificazione.
Una competenza distintiva è un insieme di skills e tecnologie che consente a un’impresa di offrire un particolare beneficio ai clienti e ha queste caratteristiche:
• produce valore;
• è rara;
• non è facilmente imitabile;
• non è facilmente sostituibile.
Altri autori (Piaget, Vygotskji, Engestroem) si sono focalizzati sulle competenze come
attributo dei sistemi distribuiti dei saperi e delle reti di attori. Secondo questo filone di
ricerca occorre superare la logica individuale ed esaminare l’interazione nel contesto tra
individuo ed organizzazione: occorre guardare le attività che si svolgono fra individui in
interazione in specifici contesti e tra loro e gli strumenti.
La competenza è caratterizzata da legami con vari elementi ed in particolare organizzazione, articolazione, contestualizzazione e flessibilità. Inoltre le competenze possono essere intese come attributo dei sistemi distribuiti dei saperi e delle reti di attori. Non si può
assumere una sola prestazione come rappresentativa della competenza, ma è opportuno
piuttosto studiare specifici contesti di lavoro in cui i soggetti siano alle prese con i propri strumenti professionali e in interazione con altri colleghi. Un esperto agisce in diversi
contesti, fornendo diversi tipi di prestazione, e ‘attraversando i confini’: ovvero affrontando problemi nuovi e negoziando soluzioni mediante il confronto con competenze diverse
dalle proprie. La competenza è un insieme di conoscenze non chiare e distinte, ma mobili
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e sfuggenti, intrise di aspetti anche valoriali diversi, ma comunque utili all’espletamento
di attività.
La competenza è insomma un insieme di attività che si realizzano con il concorso di più
soggetti, in specifici contesti secondo modalità condivise e per finalità esplicite e note
come paradigma “contestuale”.
Comprendere la competenza ed operare con competenza e con le “risorse umane” significa comprendere il legame tra competenza, contesto e riflessione. La competenza
secondo alcuni può essere altresì ridefinita come una particolare modalità di accoppiamento (coupling) con il contesto, come una forma di integrazione ‘ecologica’ fra l’agire e il
mondo in cui esso si “manifesta” (Lanzara, 1993). La competenza non può dunque essere
isolata e teorizzata separatamente dai fenomeni dell’interazione sociale.
Le competenze in azienda
Il crescente dinamismo dovuto alla globalizzazione dei mercati internazionali impone
alle aziende di verificare costantemente la propria strategia per rimodellarla in armonia
con il continuo divenire della tecnica, di cui si deve avere notizia in tempo reale. Ed è noto
che questo effetto sorge solo da uno strettissimo contatto con i grandi canali della tecnologia dell’informazione.
Il management deve indirizzare il cambiamento della gestione aziendale verso obiettivi
di sviluppo continuo di tutte le componenti aziendali. Ma le imprese di solito concentrano
l’attenzione soprattutto sugli aspetti tecnici strutturali, economici ed operativi del cambiamento e non sempre dispongono di strumenti adeguati per affrontare le problematiche relative alle competenze delle Risorse Umane.
La variabile umana nel processo di cambiamento è la più imprevedibile, ma rappresenta,
oggi, il fattore che decreta il successo o il fallimento delle strategie aziendali. Il saper dirigere il fattore umano nei processi di cambiamento permette al management di assicurare
posizioni di vantaggio competitivo alla propria azienda. E per riuscire in questa ambiziosa opera è indispensabile non limitare la misurazione delle performance aziendali ai soli
aspetti economico-finanziari, ma estenderla ad altri aspetti della struttura organizzativa
aziendale. Tra questi la valutazione delle competenze occupa un ruolo fondamentale per
la ricerca di un approccio pratico e completo alla soluzione dei problemi gestionali, e quindi un sistema basato sulle competenze costituisce uno strumento efficace per la gestione
strategica delle Risorse Umane, essendo queste determinanti per una prestazione lavorativa di successo.
Il concetto di competenza si è così arricchito ulteriormente grazie ai recenti studi di
David C. McClelland (1993), Spencer e Spencer (1995), Levati e Saraò (1998), in parte già
citati, che di seguito si riassumono.
A David McClelland, padre fondatore del movimento delle competenze, è stato attribuito il merito dì aver dimostrato che i tradizionali test di attitudine allo studio e di cultura:
•
•
non predicono l’attitudine al lavoro,
sono spesso viziati da pregiudizi nei confronti delle minoranze, delle donne e dei
ceti sociali meno abbienti.
Per questo McClelland appunto definì regole di ricerca delle variabili di “competenza”,
da un lato capaci di predire la prestazione in una mansione e, dall’altro, meno distorte da
pregiudizi di razza, sesso o condizione sociale.
Tali regole sono fondamentalmente due:
1. confrontare gruppi di persone particolarmente di successo con gruppi meno brillanti, al fine di identificare le caratteristiche associabili ai risultati migliori;
2. misurare le competenze messe in atto dalle persone in tutte le possibili situazioni
nelle quali l’individuo è chiamato a decidere autonomamente come comportarsi.
Lo stesso autore specifica il rivoluzionario approccio utilizzato nel testare le competenze ritenute superiori. Questo nuovo approccio alle competenze ha fatto compiere un bel
passo avanti agli psicologi impegnati nel loro tradizionale compito di mettere la persona
giusta nella posizione giusta. In precedenza gli psicologi identificavano i compiti richiesti
in una mansione e poi costruivano i test che misuravano le skills (abilità) necessarie a
svolgere questi compiti ed eseguivano l’analisi fattoriale dei punteggi ottenuti a dei test,
dopo essersi assicurati della loro attendibilità. Infine cercavano di associare i punteggi
dei diversi fattori al successo nella mansione senza grandissimo riscontro. In sostanza,
la tradizionale psicologia organizzativa eseguiva analisi separate della mansione e della
persona e poi cercava di combinarle insieme. Questo metodo aveva il massimo successo
quando si trattava di predire il rendimento scolastico sulla base dì test di attitudine allo
studio, ma si dimostrava del tutto inadeguato per predire le prestazioni nelle mansioni più
qualificate, che sono le più importanti nell’odierno mondo del lavoro.
Nel metodo delle competenze, l’analisi comincia con la persona operativamente già
nella mansione e non presume quali caratteristiche siano necessarie per svolgere bene
un certo lavoro; poi determina, attraverso le interviste sui comportamenti esplicitati in situazioni non strutturate, quali caratteristiche personali sono associabili al successo nella
specifica mansione. L’approccio delle competenze scopre un metodo di gestione delle
risorse umane largamente applicabile alla selezione, ai percorsi dì carriera, alla valutazione della prestazione e allo sviluppo del personale.
Attraverso un’attività di sperimentazione condotta dallo stesso McClelland e dai suoi
colleghi sono state raccolte numerose esperienze che hanno portato alla diffusione della
metodologia in molte aziende. Si nota pertanto, già dalla sua origine, l’allontanamento del
concetto di competenza da strumenti di natura universalistica che ritengono di poter predire il comportamento adeguato dell’individuo con metodologie che prescindono dall’azione lavorativa stessa.
Secondo gli autori citati, esiste quindi un livello di competenza che è innato, si lega
strettamente con tratti della personalità e non è creabile tramite processi formativi strutturati. Il rapporto tra carattere innato e carattere formativo delle competenze è affrontato
ancora da Spencer e Spencer (1995), i quali ne identificano cinque caratteristiche intrinseche che classificano secondo cinque tipologie e precisamente come:
1. Motivazioni: gli schemi mentali, i bisogni interiori che normalmente inducono il
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comportamento verso determinati obiettivi o azioni.
Tratti: una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo
ad una situazione o informazione, quali l’autocontrollo e lo spirito d’iniziativa.
Immagine di sè: atteggiamenti, valori o concetto di se stesso.
Conoscenza: possesso di discipline o argomenti specifici, cioè i contenuti professionali indispensabili per svolgere una determinata attività.
Skill: la capacità di eseguire un determinato compito intellettivo o fisico.
Va detto che questi cinque tipi di caratteristiche intrinseche hanno un diverso grado di
rilevabilità e, conseguentemente, un diverso impatto per quanto riguarda il processo di
pianificazione e sviluppo delle Risorse Umane.
Essi vengono suddivisi dagli autori in due tipi:
1. Skills e conoscenze vengono da loro paragonate alla parte visibile emersa di un
iceberg. Tendono a essere caratteristiche osservabili e relativamente superficiali
e pertanto sono le più facili da sviluppare attraverso un sistema efficace di formazione professionale.
2. Tratti e motivazioni rappresentano invece la parte nascosta dell’iceberg, sono
più difficili da sviluppare e, quindi, per la loro acquisizione all’interno di un organizzazione è più efficace, in termini di costo, acquisirle attraverso il processo di
selezione rispetto a uno di formazione.
Dunque, le conoscenze e le skills tendono a essere caratteristiche osservabili e relativamente superficiali e occupano la parte emersa dell’iceberg, mentre l’immagine di sé, i
tratti e le motivazioni sono nascoste nell’intimo della personalità.
L’immagine di sé non viene classificata in nessuno dei due tipi, le caratteristiche legate
all’immagine dì sé sono intermedie tra motivazioni e tratti in quanto si ritengono modificabili tramite esperienze positive di sviluppo.
Dopo Spencer, Levati e Saraò (1998) propongono un’articolazione di caratteristiche più
di natura psico-sociale comprendente aspetti della personalità e fattori acquisiti dall’esposizione alle influenze ambientali. Essi, infatti, concepiscono la competenza come
combinazione di tre elementi:
1. la capacità, definita come la dotazione personale che permette di eseguire con
successo una determinata prestazione. è ritenuta espressione di un’attitudine
(substrato costituzionale della capacità), che ha trovato condizioni esterne (contestuali) e interne (motivazionali) favorevoli al suo manifestarsi in comportamenti
e prestazioni;
2. le conoscenze;
3. le esperienze finalizzate, strettamente legate alle conoscenze, in quanto conferiscono la specificità tipica della comunità dì appartenenza.
Una caratteristica che permette di accomunare questo modello a quello proposto da
Spencer & Spencer è la differenziazione fra:
•
•
elementi di stabilità dati dalle capacità che garantiscono la stabilità di riuscita;
elementi di sviluppo, dati dalle conoscenze e dalle esperienze finalizzate, che
trovano nel contesto sia il loro limite che le loro possibilità di attuazione.
Una definizione di natura organizzativa è quella proposta da Hamel e Prahalad, per i
quali le competenze strategiche (core competences o capabilities) distinguono non tanto
la singola persona, quanto l’intera azienda che ne è portatrice. Essi hanno definito le competenze strategiche come: “l’integrazione di conoscenze e capacità applicate ai processi
aziendali e possedute dall’organizzazione per mantenere il vantaggio competitivo dell’azienda e per produrre il valore aggiunto percepito dal cliente’’
Questi due modelli, dunque, rappresentano prospettive differenti da cui si guarda allo
stesso fenomeno, una sottolinea il carattere individuale intrinseco e l’altra l’elemento contestuale:
1. la prospettiva individuale che concepisce la competenza come una disposizione
all’azione da spendere in un contesto organizzativo;
2. la prospettiva organizzativa che concepisce la competenza come dotazione di
un’impresa che in forza di essa è in grado di sviluppare competitività.
Emerge pertanto una prospettiva mista, che può essere raffigurata come un circolo
continuo tra esigenze delle persone ed esigenze dei mercati/clienti.
20
21
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2. I sistemi di valorizzazione degli
apprendimenti informali nel contesto
nazionale e locale
Giovanni Mascagni (Confindustria Toscana Sud, coordinatore del progetto)
Il sistema dell’istruzione e della formazione professionale negli ultimi anni sta cercando
di rispondere ad un’emergenza che interessa in particolare il mondo le imprese e che
riguarda anche i diritti delle persone. L’emergenza ruota attorno a un modo nuovo e differente di intendere il concetto di competenza. I sistemi dell’istruzione e della formazione - i
primi legati allo stato centrale, i secondi alle regioni - vivono la competenza, ovvero la formazione di persone che esprimono comportamenti adeguati ai contesti lavorativi e professionali, come output finale di percorso complesso da sviluppare, crescere e migliorare
per rispondere alle istanze sempre più pressanti mosse dal mondo del lavoro. Il sistema
delle imprese si scontra invece con la necessità di elevare il proprio livello di competitività,
locale e globale, a partire proprio dai risultati prodotti dal sistema dell’istruzione e della
formazione professionale, ovvero dalla qualità delle competenze esercitata dal lavoratore, a sua volta scaturita in esito dai percorsi scolastici e formativi.
Il rapido mutamento dei sistemi e dei processi produttivi, avvenuto nel sistema italiano
ed europeo, introdotto dalla globalizzazione, che ha contributo al manifestarsi della crisi
economica iniziata agli albori del nuovo millennio, richiede di promuovere e realizzare un
rapido cambiamento, sia rispetto ai processi di apprendimento/insegnamento, sia rispetto ai processi di valutazione e del riconoscimento della competenza.
Per quanto riguarda l’insegnamento/apprendimento, è da sottolineare che i due attori
fondamentali, scuola e formazione professionale, stanno attraversando dei processi di
cambiamento.
Il sistema scolastico ormai 15 anni fa ha introdotto il concetto di “competenza” come
nuovo obiettivo del percorso didattico. A questa importante svolta concettuale avrebbe
dovuto seguire l’introduzione di nuove metodologie e nuovi approcci all’insegnamento
coerenti con lo scopo. Al momento, oltre all’apprezzabile dichiarazione di intenti, il cambiamento riguarda solo alcuni insegnanti o alcune istituzioni scolastiche, ma non ha un
impatto significativo sul sistema scolastico nel suo insieme, che si è limitato a riprogrammare i percorsi di studio (e i rispettivi titoli) alla ricerca di profili più consoni a un mondo
del lavoro che muta così rapidamente da rendere obsoleto un percorso nato pochi anni
prima.
Invece il mondo della formazione professionale, con armi spuntate da un’architettura
frammentaria e da un linguaggio talvolta distante da quello parlato delle imprese, sta vivendo un momento di impasse a seguito delle riforme costituzionali (abolizione delle province) e per effetto del ritardo dell’attuazione della nuova programmazione. Effettivamente l’architettura istituzionale italiana, che assegna alle regioni la competenza legislativa
sulla formazione professionale, non agevola la creazione di modelli, approcci, prassi con-
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divise ed omogenee. Tale contesto ha storicamente reso complicato e difficile il rapporto
delle imprese con i sistemi dell’istruzione e della formazione professionale che si sono
spesso chiusi in se stessi con modalità operative spesso autoreferenziali.
Quanto al riconoscimento della competenza, argomento poco dibattuto e praticato nel
nostra cultura, sempre fortemente orientata ad valore legale del titolo di studio, non si
evidenzia la presenza di forze e sollecitazioni provenienti dall’interno della comunità italiana. Il maggiore input è scaturito infatti da parte del Consiglio d’Europa attraverso una
raccomandazione del 20 dicembre 2012 sulla convalida dell’apprendimento non formale
ed informale, che pone l’attenzione su quello che è da una parte un diritto della persona,
dall’altra un fattore di competitività: la convalida di tutte le conoscenze, abilità e competenze finalizzata a migliorare il funzionamento del mercato del lavoro migliorando l’occupabilità in modo particolare dei giovani. La Raccomandazione, che viene indirizzata agli stati
membri, consiste nel sollecitarli ad attivare entro il 2018 modalità per la convalida dell’apprendimento non formale e informale attraverso procedure riconosciute e standardizzate.
Il decreto legislativo n° 13 del 16 gennaio 2013 recepisce successivamente, nello spirito e nella sostanza, tali principi. In particolar modo è estremamente significativo, almeno
da un punto di vista di impostazione generale, l’intento di fornire definizioni chiare e precise riguardo al concetto della competenza, definita come una comprovata capacità di utilizzare, in situazioni di lavoro, di studio o nello sviluppo professionale e personale, un insieme
strutturato di conoscenze e di abilità acquisite nei contesti di apprendimento formale, non
formale o informale.
Viene così per la prima volta riconosciuto il significato e il valore della competenza acquisita in contesti di apprendimento informale, ovvero l’apprendimento che, anche a prescindere da una scelta intenzionale, si realizza nello svolgimento, da parte di ogni persona, di attività nelle situazioni di vita quotidiana e nelle interazioni che in essa hanno luogo,
nell’ambito del contesto di lavoro, familiare e del tempo libero. In questo modo la persona
- il singolo lavoratore - si vede riconosciuto un diritto, una pari opportunità, cioè il fatto
di essere riconosciuto, per le reali ed effettive competenze esercitate in una prospettiva
personale, civica, sociale ed occupazionale.
Apprendimento formale: apprendimento che si attua nel sistema di istruzione e formazione
e nelle universita’ e istituzioni di alta formazione artistica, musicale e coreutica, e che si conclude con il conseguimento di un titolo di studio o di una qualifica o diploma professionale,
conseguiti anche in apprendistato, o di una certificazione riconosciuta, nel rispetto della
legislazione vigente in materia di ordinamenti scolastici e universitari.
Apprendimento non formale: apprendimento caratterizzato da una scelta intenzionale della persona, che si realizza al di fuori dei sistemi indicati alla lettera b), in ogni organismo che
persegua scopi educativi e formativi, anche del volontariato, del servizio civile nazionale e
del privato sociale e nelle imprese.
Apprendimento informale: apprendimento che, anche a prescindere da una scelta intenzionale, si realizza nello svolgimento, da parte di ogni persona, di attivita’ nelle situazioni
di vita quotidiana e nelle interazioni che in essa hanno luogo, nell’ambito del contesto di
lavoro, familiare e del tempo libero.
Il progetto InformaLeaJobJob è focalizzato proprio su questi temi, con particolare riferimento al riconoscimento e alla valorizzazione degli apprendimenti informali.
Nello sviluppare il progetto si è dovuto tenere conto di due importanti fattori:
•
•
la lontananza di linguaggi e prassi tra i sistemi dell’istruzione e della formazione da
una parte e delle imprese dall’altra;
la scarsa abitudine e la mancanza di sensibilità e visione, in ambedue i sistemi, rispetto al tema del riconoscimento e della valorizzazione delle competenze.
Il primo fattore è strettamente legato alle procedure di riconoscimento degli apprendimenti informali. I sistemi regionali, che hanno un’impostazione spesso eccessivamente
articolata e molto orientata alla forma, non aiutano lo scambio con i processi aziendali,
orientati al risultato. Inoltre, anche nel campo della formazione professionale l’organizzazione che in esito a processi di riconoscimento degli apprendimenti rilascia certificazioni
valide rimane sempre l’ente pubblico, che è sempre guidato da procedure che mal si integrano con i tempi e le esigenze delle imprese. Aggiungiamo a questo il fatto che ogni
regione adotta modelli con caratteristiche o sfumature diverse le une dalle altre (ma non
tutte le regioni, tra l’altro, recepiscono a pieno le indicazioni europee).
Il secondo fattore, ovvero la scarsa consapevolezza delle imprese rispetto all’importanza degli apprendimenti informali, è probabilmente correlato a un tessuto imprenditoriale
caratterizzato dalla presenza di micro o piccole imprese, che non favorisce la riflessione
e l’analisi sul tema delle risorse umane, sulla loro crescita e sulla valutazione, come invece
succede in contesti organizzativi più complessi.
Questa situazione ha reso necessario spostare il tema del riconoscimento a livello di
prassi, e non di forma, orientando le attività del progetto in direzione del miglioramento
organizzativo delle aziende coinvolte. C’è stata quindi una chiara presa di posizione all’interno dei vari gruppi di progetto, per cui l’obiettivo centrale non è stato quello di produrre
documenti certificativi in esito alla procedura, ma sviluppare una metodologia “non accreditata” che comunque fosse caratterizzata da accuratezza procedurale, sostenibilità
economica e credibilità.
SECONDA PARTE
Le linee guida
27
1. Metodologia e principi di riferimento
1.1 Gli apprendimenti informali e la valutazione in azienda
Il progetto InformaLeaJob nasce con lo scopo di sviluppare un servizio per il riconoscimento degli apprendimenti informali per i lavoratori in crisi occupazionale. Nella sua
attuazione si è posto l’obiettivo di confrontarsi con le imprese attorno a questo tema,
prima mai affrontato nel nostro territorio attraverso progetti Leonardo, e facendolo in un
momento, quello della crisi economica, difficile e complesso.
Prima di avviare la fase di sperimentazione si temeva che il clima respirato in alcune
organizzazioni, caratterizzato talvolta da scoraggiamento, talvolta da effettive problematiche occupazionali, avrebbe potuto demotivare la partecipazione ad un progetto tipicamente di sviluppo e di investimento sulle risorse umane.
Certamente, nell’attuale contesto di crisi, è stato molto difficile dialogare e confrontarsi
con le imprese coinvolte in processi di vera e propria cessazione. Viceversa sono emersi
interlocutori partecipativi che, pur attraversando situazioni di difficoltà caratterizzate anche da riduzioni del personale, hanno dimostrato che l’ostacolo all’adozione della metodologia non è rappresentato dalla crisi in sé, ma dalla mancanza di una visione strategica
rispetto alle risorse umane.
Tale tesi è dimostrata, al contrario, dalla presenza di imprese stabili e in piena occupazione che non hanno accolto la proposta metodologica.
Il fattore che maggiormente ha favorito l’adozione della procedura e che ha avvicinato
le imprese alla prospettiva del riconoscimento degli apprendimenti informali appartiene
alla sfera della cultura organizzativa, intesa come una visione ed una tensione propria
dell’organizzazione verso una costante spinta alla crescita delle persone.
Nell’incontrare le imprese, proponendo la sperimentazione, abbiamo individuato tre diverse risposte associabili a tre categorie di organizzazione e di relative culture organizzative. La classificazione cerca di descrivere il livello, dal più basso al più alto, di entusiasmo,
adesione, partecipazione e coinvolgimento rispetto alla metodologia InformaLeaJob ed
ai concetti che ad essa sottostanno.
La prima tipologia di impresa è quella che, pur ascoltando con interesse la proposta
metodologica non l’ha ritenuta utile ed interessante. Ci sono alcuni tratti comuni in queste
tipologie di imprese: il primo è senza dubbio la presenza di relazioni industriali basate su
modelli tradizionali. In questi casi gli imprenditori o i responsabili hanno temuto rivendicazioni economiche poste a valle dei processi valutativi. Spesso in questa tipologia di
imprese l’organizzazione del lavoro è molto proceduralizzata e contiene uno scarso contributo personale. In molti casi sono aziende legate a produzioni tradizionali e/o di base
che svolgono da moltissimi anni. In queste aziende l’attenzione rispetto alle persone è
forte ma non chiaramente orientata alla crescita ed all’empowerment.
All’opposto abbiamo incontrato una tipologia di impresa che si è dimostrata assolutamente entusiasta rispetto al progetto ed alla metodologia proposta chiedendo sostegno
nell’adozione o realizzandolo direttamente. In alcuni casi l’entusiasmo è stato tale da ren-
28
29
dere necessarie integrazioni finalizzate alla personalizzazione, cosa che ha necessitato un
coinvolgimento ed una elaborazione aggiuntivi.
In alcune situazioni la metodologia InformaLeaJob è stata addirittura proposta con lo
scopo di integrarla rispetto ai contenuti della contrattazione di secondo livello. In queste
imprese normalmente le relazioni sindacali sono avanzate, vivaci e conducono a processi
di crescita. In molte situazioni sono imprese che hanno attraversato, o lo devono fare,
percorsi di profonda trasformazione nei processi o rispetto al prodotto/servizio. Sono imprese che cercano di raggiungere l’efficienza e l’efficacia nella produzione con l’ottica di
migliorare la competitività. In molti casi sono imprese manifatturiere o di servizi ad alto
valore aggiunto e con un alta specializzazione. Sono imprese nelle quali la componente
umana è decisiva ed importante e che sanno che in base alla soddisfazione ed alla crescita delle persone si può creare quel valore aggiunto necessario allo sviluppo dell’impresa
stessa. In queste realtà inoltre sono stati riconosciuti tutti i vantaggi cui può portare la
procedure InformaLeaJob in termini di risparmi e crescita del personale, arricchimento
delle conoscenze all’interno dell’impresa e miglioramento del clima aziendale. Elemento
imprescindibile, i tutti questi casi, la comprensione, la volontà e la forza del titolare o del
responsabile, di lavorare per la crescita delle risorse umane in un’ottica di empowerment.
Tra le due tipologie di impresa se ne pone una terza che spesso finisce per non adottare, o solo in parte la metodologia InformaLeaJob: è l’impresa che presenta un mix dei
fattori appartenenti alle due principali casistiche sopra elencate. Talvolta sono imprese
che, pur mostrando una forte attenzione alla procedura ed anche una certa intenzione
rispetto alla possibilità di adottarla, trovano freni ed ostacoli che possono essere una non
piena condivisione da parte del titolare o di alcuni dirigenti, che temono una reazione non
corretta a livello di rapporti sindacali o che non hanno la forza di portare avanti il progetto.
Nel considerare queste tre casistiche abbiamo evidenziato tre elementi sostanziali che
hanno caratterizzato il processo di adesione, o meno, alla metodologia:
1. La consapevolezza che nell’impresa si impara;
2. Il concetto di valutazione;
3. La visione rispetto alle risorse umane.
Il primo fattore, che può sembrare scontato e universalmente riconosciuto, sta alla base
della cultura organizzativa dell’impresa che ha una visione dinamica del lavoro, che ritiene
di dover modificare ed arricchire continuamente i processi lavorativi, che è consapevole
circa l’importanza dei saperi e delle competenze che si sviluppano nei contesti lavorativi i
quali, a loro volta, rappresentano un patrimonio di grandissimo valore per l’impresa e che,
conseguentemente, non devono essere dispersi ma messi a frutto, diffusi e trasmessi.
Il secondo fattore, che spesso non è scientificamente codificato anche quando implicitamente presente nelle organizzazioni, rappresenta il concetto di valutazione inteso come
diritto del lavoratore, ovvero come fondamentale strumento di comprensione ed interpretazione del proprio lavoro con lo scopo di comprendere a quale livello è espressa la
prestazione lavorativa, nel complesso e nel dettaglio, al fine di poter individuare gap, limiti
e avviare quindi un processo di crescita e miglioramento. Tale concetto di valutazione,
che normalmente nelle grandi organizzazioni è scientificamente strutturato a seguito della presenza di persone e reparti HR, normalmente non ha uno status ufficiale nelle piccole
imprese. Nonostante ciò sono moltissimi i casi in cui le aziende attuano processi valutativi costanti, codificati formalmente o informalmente. In queste imprese la metodologia
passa quasi inosservata ed in maniera implicita visto che non rappresenta un elemento di
rottura, una novità o un qualcosa di inaspettato.
Il terzo fattore, che in parte comprende e racchiude i due precedenti, lo si ritrova, o
meno, in chi guida l’impresa. Tale fattore descrive l’idea che c’è rispetto alla risorsa
“uomo” e alla sua rilevanza all’interno dell’organizzazione. Maggiormente si ritiene tale risorsa come decisiva ed importante per i destini dell’impresa, maggiormente sono favoriti
i processi di crescita delle competenze e di valorizzazione.
Nello sperimentare la metodologia abbiamo condiviso con le imprese alcuni concetti
chiave che sono anche obiettivi stessi del percorso adottato: la metodologia InformaLeaJob è una metodologia “Lean”, ovvero coerente con il pensiero del lean thinking in
quanto pone al centro la persona in un’ottica di reciproca responsabilizzazione e crescita,
sia dei responsabili che dei collaboratori.
La metodologia InformaLeaJob, attraverso l’analisi delle competenze chiave fondamentali per l’impresa, aiuta le organizzazioni nella mappatura dei processi favorendo una
conoscenza, anzi una consapevolezza, rispetto al patrimonio “culturale” ed “operativo”
dell’impresa.
1.2 La procedura
La procedura per il riconoscimento degli apprendimenti informali per i lavoratori sviluppata per il progetto InformaLeaJob si articola lungo 4 differenti fasi:
1. Indagine conoscitiva, finalizzata a favorire la consapevolezza delle imprese riguardo alla presenza e all’importanza degli apprendimenti informali nei luoghi di lavoro.
2. Informazione/Formazione, finalizzata all’adozione di una cultura di valorizzazione
degli apprendimenti informali nei luoghi di lavoro.
3. Gestione degli apprendimenti informali, finalizzata all’implementazione di un approccio operativo per gestire gli apprendimenti informali come strumento strategico per lo sviluppo delle risorse umane.
4. Riconoscimento e attestazione, finalizzata al rilascio di un documento di riconoscimento degli apprendimenti informali dei lavoratori, conseguiti all’interno del proprio luogo di lavoro.
Indagine conoscitiva
Questa prima fase si propone di diffondere la consapevolezza della presenza degli apprendimenti informali all’interno dei luoghi di lavoro.
Partendo dall’assunto che gli apprendimenti informali, se pur presenti, non sempre
sono visibili agli occhi di coloro che operano all’interno delle imprese, il gruppo scientifico
ha deciso di accompagnare i soggetti coinvolti in un processo di “autoscoperta”.
Per rendere possibile questo processo l’indagine conoscitiva ha previsto le seguenti
azioni:
30
31
•
•
Somministrazione di un questionario alle imprese, compilato dal Direttore di Stabilimento o dal Responsabile delle Risorse Umane, all’interno del quale un campione,
di massimo 3 collaboratori, viene valutato su un ventaglio di competenze tecnico-professionali e trasversali.
Somministrazione di un questionario al campione di lavoratori indicati e valutati nel
questionario precedente.
All’interno di entrambi i questionari (vedi Seconda parte, capitolo 2, paragrafo 2.1) il processo di valutazione viene guidato portando i relativi compilanti a dover indicare quali
siano i fattori che hanno favorito lo sviluppo delle singole competenze valutate. I fattori
presentati appartengono a metodologie di apprendimento afferenti sia all’area del formale sia a quella dell’informale.
Competenze tecnico-professionali
Le competenze tecnico-professionali possono essere definite come l’insieme dei saperi e
delle tecniche connesse all’esercizio delle attività operative richieste dai processi di lavoro
cui ci si riferisce nei diversi ambiti professionali.
Competenze trasversali
Le competenze trasversali consentono al soggetto di trasformare i saperi di un comportamento lavorativo efficace in un contesto specifico. Tali competenze fanno riferimento a operazioni fondamentali proprie di qualunque persona posta di fronte a un compito o a un ruolo
lavorativo e sono utili per diagnosticare la situazione, il compito, il ruolo organizzativo, il
problema o per rapportarsi con altri soggetti presenti nello stesso contesto.
Informazione/Formazione
In questa fase, tramite un incontro (per singola impresa o interaziendale) di Informazione/Formazione con i Responsabili delle Risorse Umane e/o i Direttori di Stabilimento
coinvolti, si vuole promuovere all’interno delle singole imprese l’adozione di una cultura di
valorizzazione degli apprendimenti informali.
All’interno dell’intera procedura questo è in realtà il primo momento in cui il gruppo
scientifico condivide esplicitamente con i soggetti coinvolti il tema degli apprendimenti
informali.
Le azioni messe in atto in questa fase sono:
1. Condivisione e feedback in merito alla compilazione dei questionari. Questa azione genera un momento di riflessione sui concetti di valutazione e di apprendimento informale. Coerentemente con gli obiettivi della fase precedente, gli attori organizzativi, mettendo in atto un processo di valutazione, scoprono la presenza e la
rilevanza degli apprendimenti informali nei luoghi di lavoro.
2. Distribuzione delle Operative Cards. Il gruppo scientifico ha classificato una serie
di buone pratiche, denominate Operative Cards (vedi Seconda parte, capitolo 2,
paragrafo 2.2) che fanno riferimento a esperienze già strutturate di valorizzazione
e riconoscimento degli apprendimenti informali. I contributi presentati provengono sia dal territorio nazionale che da esperienze sviluppate dai partners internazionali (Belgio, Inghilterra, Lituania).
3. Condivisione delle best practise proposte e sul loro possibile utilizzo nel contesto
organizzativo di riferimento. Tale momento vuole favorire la riflessione sul valore
aggiunto per l’impresa che decide di utilizzare gli apprendimenti informali che inevitabilmente si generano al suo interno. Inoltre si è cercato di comprendere quali
dei modelli già esistenti potessero presentare elementi riutilizzabili ed implementabili nello specifico contesto aziendale.
Gestione degli apprendimenti informali
La seguente fase ha l’obiettivo di implementare, all’interno delle imprese coinvolte, un
approccio operativo per gestire gli apprendimenti informali come strumento strategico
per lo sviluppo delle risorse umane.
Per il raggiungimento di tale fine è stata implementata una piattaforma libera, denominata JOBBE (vedi Seconda parte, capitolo 2, paragrafo 2.3), utilizzata nella fase di sperimentazione e fruibile e implementabile dalle singole imprese al termine del progetto.
Avvalendosi dell’utilizzo della piattaforma JOBBE sono state realizzate le seguenti azioni:
1. Creazione di un profilo on-line per ogni impresa partecipante alla sperimentazione;
2. Consegna delle credenziali di accesso ad ogni impresa;
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33
3. Inserimento delle competenze tecnico-professionali e trasversali individuate nella
Fase dell’Indagine conoscitiva;
4. Inserimento dei profili anagrafici dei lavoratori facenti parte del campione coinvolto
nel processo di valutazione;
5. Valutazione per ogni lavoratore delle competenze inserite precedentemente;
6. Implementazione del processo di gestione degli apprendimenti informali tramite
l’inserimento di nuove competenze e/o risorse umane;
La IV e la V azione sono guidate da quanto già svolto nella Fase dell’Indagine conoscitiva. Il primo risultato che emerge è quello di una mappatura di una parte delle competenze
aziendali e di una valutazione di un gruppo di lavoratori, a partire dal quale sarà possibile
replicare e implementare un processo di più ampio spettro attraverso la VI azione.
Inoltre l’azione di implementazione consentirà di fotografare le competenze e le performance attuali dei lavoratori delle singole imprese, ma anche di programmare piani di
sviluppo, definiti sulla base degli obiettivi da raggiungere, delle competenze da acquisire
e delle metodologie di apprendimento che si intende utilizzare.
Riconoscimento e attestazione
L’obiettivo di questa ultima fase della procedura è quello di poter riconoscere e quindi
valorizzare gli apprendimenti informali che ogni singolo lavoratore ha conseguito all’interno del proprio luogo di lavoro.
Questa fase si esaurisce in un’unica azione:
•
Stampa del Portfolio degli apprendimenti informali tramite la Piattaforma JOBBE.
I partecipanti alla procedura riceveranno un Portfolio degli apprendimenti informali
(vedi Seconda parte, capitolo 2, paragrafo 2.4), contenente tutte le competenze oggetto
di valutazione delle fasi precedenti e sottoscritto dall’impresa di appartenenza. Tale attestazione potrà essere allegata al Curriculum Vitae del lavoratore al momento dell’eventuale uscita dall’azienda. Sarà inoltre possibile ricevere il documento sia in lingua italiana
che in lingua inglese.
Le fasi della procedura e le rispettive azioni e strumenti utilizzati possono essere così
sintetizzati.
34
35
2. Strumenti
2.1 I questionari per l’azienda e per i collaboratori
I questionari per l’azienda e per i collaboratori sono gli strumenti utilizzati nella fase di
Indagine conoscitiva. Come anticipato nel precedente capitolo, entrambi nascono con
l’intento di far emergere la consapevolezza della presenza degli apprendimenti informali
all’interno dei luoghi di lavoro. La loro strutturazione li rende comunque adeguati alla realizzazione di un processo di valutazione delle competenze.
2.1.1 Questionario azienda
Il questionario a cura dell’azienda viene compilato dal Responsabile delle Risorse Umane o dal Direttore di Stabilimento, ovvero in casi di indagini svolte su contesti organizzativi
più ampi, da uno o più responsabili di un’area o settore, che andranno a valutare le competenze dei propri collaboratori.
Il questionario (vedi Allegato 1) si apre con le Istruzioni di compilazione e la raccolta dei
dati anagrafici del compilante.
Lo strumento è strutturato in due parti:
•
•
Prima parte – L’impresa
Seconda parte – I collaboratori
Prima parte – L’impresa
In questa prima sezione il compilante dovrà completare una scheda anagrafica per l’azienda, contenente una serie di informazioni di carattere generale e due campi liberi, uno
dedicato alla descrizione di quelle che sono le aree aziendali, e un secondo dedicato ad
una breve narrazione della storia dell’impresa attraverso le sue principali tappe.
Di seguito andrà ad individuare le competenze tecnico-professionali e trasversali che
saranno oggetto di valutazione.
Per quanto riguarda le competenze tecnico-professionali ogni impresa (o area o settore) individuerà in maniera autonoma un numero di tre competenze che ritiene siano necessarie per operare in maniera efficace nel contesto organizzativo di riferimento. Non
vengono forniti elenchi o indicazioni di massima, affinché ogni impresa possa individuare
le proprie peculiarità.
In merito alle competenze trasversali il compilante potrà selezionare, da un elenco già
strutturato di competenze, quelle che ritiene importanti per il proprio contesto organizzativo. L’elenco presenta cinque differenti competenze trasversali, accompagnate dalla loro
rispettiva definizione.
Di seguito l’elenco delle competenze trasversali proposte:
1.
2.
3.
4.
5.
Comunicare ad altri;
Lavorare in gruppo;
Risolvere problemi;
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale;
Autovalutarsi ed imparare.
Competenze trasversali
Comunicare agli altri: il saper esprimere idee, sentimenti e informazioni utilizzando modalità e forme di espressione diverse. Appartengono a questo tipo di capacità il comprendere e
il saper gestire gli effetti che la propria comunicazione ha sugli altri e viceversa. Di conseguenza acquistano importanza elementi come l’ascolto attivo, caratterizzato dalla capacità di
inviare segnali di attenzione, fare domande, cercare di comprendere realmente quanto viene
affermato dall’interlocutore, rielaborare e restituire.
Lavorare in gruppo: il saper collaborare valorizzando le differenze individuali e il saper gestire correttamente le dinamiche di gruppo. Nel definire questa competenza trovano spazio
alcune dinamiche che si attivano all’interno di un gruppo, come: il senso di appartenenza, il
bisogno di differenziarsi, la competizione e la collaborazione.
Risolvere problemi: il saper analizzare una situazione, utilizzare gli strumenti e le strategie
adeguate per la risoluzione di una difficoltà. L’analisi di questa competenza porta ad indagare le fasi del problem solving: la percezione dell’esistenza di un problema e un’analisi
generica della situazione; l’individuazione delle possibili soluzioni; la valutazione delle alternative; la scelta ed attuazione di una soluzione principale; la verifica dei risultati.
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale: il saper gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale, cioè situazioni potenzialmente
conflittuali. Vengono definite conflittuali quelle situazioni che vedono due o più persone,
con opinioni differenti, scontrarsi. Dall’analisi di questa competenza emerge la capacità
relazionale, ovvero il saper entrare correttamente in relazione con gli altri sulla base delle
regoli formali e informali dettate dalla propria società. All’interno di questa competenza
entrano in gioco altri fattori come la negoziazione dei conflitti. Attraverso la negoziazione
i soggetti possono trovare soluzioni che soddisfino entrambi i contendenti, ma per realizzare ciò è necessario trasformare la situazione conflittuale in una situazione collaborativa.
Il risultato della negoziazione dipende dallo stile di chi negozia, quindi dalla capacità del
soggetto di saper accettare le critiche, di saper esprimere le proprie opinioni correttamente e
dalla assertività di chi esprime le proprie esigenze nel rispetto delle esigenze altrui.
Autovalutarsi ed imparare: il saper riflettere sulla percezione che si ha di se stessi, su ciò
che si conosce e si è in grado di fare e il saper acquisire conoscenze e capacità attraverso lo
studio, il lavoro, l’esperienza e il confronto con gli altri.
Seconda parte – I collaboratori
In questa seconda sezione il compilante andrà a valutare il campione di lavoratori, oggetto d’indagine.
Lo strumento è strutturato in modo tale da fornire una sezione separata per ogni singolo collaboratore. Si ricorda che nella fase di sperimentazione, prevista dal progetto, lo
strumento è stato strutturato per un numero di tre collaboratori.
36
37
specifico la Seconda parte – I collaboratori contiene tre differenti aree di lavoro:
1. Dati socio-anagrafici;
2. Le competenze tecnico-professionali;
3. Le competenze trasversali.
Dati socio-anagrafici
L’area dei Dati socio-anagrafici consente di raccogliere informazioni di carattere anagrafico sul singolo lavoratore e sulla sua collocazione in azienda, individuandone l’area di
lavoro, la posizione e i rispettivi anni di esperienza.
Le competenze tecnico-professionali
In questa area il compilante andrà a valutare il livello di competenza esercitato, al momento dell’assunzione e al momento attuale, per le competenze tecnico-professionali già
individuate nella Prima parte – L’impresa.
Avendo ogni azienda la possibilità di individuare in autonomia le competenze di riferimento, queste dovranno essere trascritte per ogni singolo lavoratore.
La valutazione avviene in tre fasi.
Nella prima fase la competenza viene valutata lungo una scala grafica da 0 a 10, indicando in rosso il livello di competenza esercitato al momento dell’assunzione e in blu il livello
esercitato al momento attuale.
Successivamente il compilante indicherà, tra una serie di alternative proposte, quali
sono gli elementi su cui ha basato la propria valutazione. Nel dettaglio potrà individuare,
una o più opzioni tra autonomia, velocità, qualità, regolarità/continuità.
Infine andrà a indicare quali sono stati i fattori che hanno favorito lo sviluppo della competenza, specificando fino ad un massimo di 5 alternative tra quelle proposte. Il ventaglio
di opzioni proposte contiene fattori di sviluppo legati sia a metodologie di apprendimento
formale (es. corsi di formazione, convegni) che informale (es. affiancamento di un collega,
risoluzione di problemi, confronto con colleghi).
Le competenze trasversali
In questa area il compilante andrà a valutare il livello di competenza esercitato, al momento dell’assunzione e al momento attuale, per le competenze trasversali già individuate
nella Prima parte – L’impresa. Trattandosi di competenze già proposte dal gruppo scientifico, non è necessario compiere alcuna trascrizione, ma sarà sufficiente utilizzare le pagine dedicate alle competenze scelte nella Prima parte – L’impresa.
Il processo di valutazione segue la medesima procedura prevista per la valutazione delle competenze tecnico-professionali.
2.1.2 Questionario collaboratore
Il questionario collaboratore (vedi Allegato 2) vede la partecipazione di tutti i lavoratori
che sono stati oggetto di valutazione all’interno del Questionario azienda.
Ogni collaboratore riceve dal proprio responsabile il questionario che dovrà elaborare.
Nella prima pagina troverà le Istruzioni di compilazione contente l’elenco delle competenze per le quali dovrà effettuare una autovalutazione, precedentemente trascritte dal
proprio responsabile. Le competenze oggetto dell’autovalutazione possono essere minimo tre (competenze tecnico-professionali), massimo otto (fino a cinque competenze
trasversali). Nelle pagine successive il collaboratore procederà all’autovalutazione delle
competenze riportate con la medesima procedura utilizzata dal proprio responsabile,
ovvero attraverso l’indicazione, lungo la scala grafica, del livello di competenza esercitato al momento dell’assunzione e al momento attuale e indicando successivamente gli
elementi su cui ha basato la propria valutazione, nonché i fattori che ritiene abbiano ne
determinato lo sviluppo.
2.2 Le Operative Cards
Le Operative Cards (Allegato 3) sono una guida sintetica finalizzata a mettere le aziende
e i lavoratori in grado di comprendere che cos’è l’apprendimento informale, cosa significa
e quali vantaggi comporta la valorizzazione dell’apprendimento informale in azienda, quali
sono le metodologie didattiche per favorire l’apprendimento in azienda.
Al suo interno si possono trovare delle schede sintetiche su alcuni strumenti che le
imprese hanno adottato per valorizzare e riconoscere gli apprendimenti dei lavoratori:
1. LightBite. Sviluppare e condividere contenuti pedagogici in azienda;
2. E-portfolio EIPIL Pan. Raccogliere e presentare le evidenze che testimoniano l’apprendimento informale sul posto di lavoro;
3. E-portfolio Inform.Edu. Raccogliere e presentare le evidenze che testimoniano l’apprendimento informale e non formale;
4. Company / Enterprise Award EIPIL. Un premio per le aziende che valorizzano gli
apprendimenti informali;
5. SkillCatch. E’ una applicazione disponibile sia su Google paly che su Apple store,
per catturare i talenti intorno a voi e condividerli con chiunque vogliate. Questo
strumento vi permette di creare un vero e proprio “esempio formativo”, pronto per
l’uso, che può effettivamente trasmettere l’esperienza di ogni persona attraverso
delle sequenze di video educativi accessibili in ogni momento;
6. Padlet. E’ uno strumento online a disposizione delle persone per raccogliere le idee
intorno ad un argomento di loro interesse e in cui poter creare nuove proposte da
integrare sul posto di lavoro;
7. BOOST. Business PerfOrmance imprOvement through individual employee Skills
Training - Aumento delle performance aziendali attraverso la Formazione professionale dei lavoratori;
38
39
8. Just Frameworks. Just Frameworks vi permette di costruire e condividere un quadro delle competenze/le strutture della competenza;
9. My Showcase. E’ uno strumento online a disposizione delle persone per archiviare
le prove del proprio apprendimento che, ad esempio, può essere avvenuto informalmente sul posto di lavoro;
10. KøDE-NQF. Il riconoscimento e la validazione delle competenze non formali e informali nel contesto di quadri nazionali delle qualifiche;
11. PROVIDE. Promuovendo la Validazione dell’apprendimento informale e non formale
e lo sviluppo delle competenze chiave per professionisti nell’ambito dell’istruzione
professionale;
12. Women in SMEs. Le donne nelle PMI: la validazione dell’apprendimento non formale
e informale dei dirigenti delle imprese a conduzione familiare.
•
Valorizzazione gli apprendimenti informali che ogni singolo lavoratore ha conseguito all’interno del proprio luogo di lavoro.
Che cosa può fare l’Azienda Utente?
Una volta ricevute le credenziali di accesso, l’Azienda Utente può entrare in piattaforma
collegandosi al sito http://powersoftware.eu/confindustria/login.php, ed inserendo Nome Utente, Password e la versione linguistica scelta tra italiano e inglese.
Ciascuna scheda ha il seguente schema, che può essere utilizzato per sviluppare altre
schede:
1.
2.
3.
4.
5.
Che cos’è?
A chi si rivolge?
Qual è il suo scopo?
Cosa occorre per utilizzarlo?
Come funziona?
2.3 La piattaforma Jobbe
Che cos’è?
La Piattaforma JOBBE è lo strumento utilizzato nella fase di Gestione degli apprendimenti informali; è una piattaforma on-line sviluppata dal gruppo di progetto, e resa disponibile alle aziende che hanno deciso di adottare la metodologia InformaLeaJob.
JOBBE è stata utilizzata nella fase di sperimentazione al fine di supportare l’Azienda
Utente verso un approccio operativo di gestione delle competenze sviluppate informalmente nel luogo di lavoro.
JOBBE sarà fruibile e implementabile dalle singole imprese al termine del progetto.
Che cosa permette di fare JOBBE?
Attraverso la piattaforma JOBBE l’Azienda Utente realizza le seguenti attività:
•
•
•
Creazione di un database delle competenze tecnico professionali e trasversali che
possono essere sviluppate dalla Risorse Umane nel Luogo di Lavoro.
Creazione di un database dei profili delle Risorse Umane con relative valutazioni della
competenze trasversali e tecnico professionali specifiche dell’Area di Impiego.
Programmazione di Piani di sviluppo delle Risorse Umane definiti sulla base degli
obiettivi da raggiungere, delle competenze da acquisire e delle metodologie di apprendimento che si intendono utilizzare.
Le principali azioni previste sono:
•
•
•
•
•
•
Inserimento delle competenze tecnico-professionali e trasversali individuate nella
Fase dell’Indagine conoscitiva.
Inserimento dei profili anagrafici dei lavoratori facenti parte del campione coinvolto
nella fase di sperimentazione
Valutazione delle competenze
Programmazione di piani di sviluppo delle Risorse Umane
Stampa del Portfolio degli Apprendimenti Informali
Implementazione del processo di gestione degli apprendimenti informali tramite
l’inserimento di nuove competenze e/o risorse umane
Relativamente all’azione I - “Inserimento delle competenze tecnico-professionali e trasversali individuate nella Fase dell’Indagine conoscitiva”, l’Azienda Utente, accedendo
dalla voce nel menù in alto a destra “Competenze” può:
40
41
1. INSERIRE UNA NUOVA COMPETENZA
cliccando su “Nuova competenza”
•
•
ne inserite in piattaforma e per le quali è stata valutata tale competenza.
I fattori che hanno favorito lo sviluppo della competenza scelti dall’Azienda in
fase di valutazione della competenza e che rappresentano metodologie di apprendimento in contesti formali, non formali e informali.
Gli elementi su cui è stata basata la valutazione della compentenza.
2. MODIFICA – cliccando su “Modifica” si accede alla schermata di inserimento della
competenza dalla quale è possibile modificare la definizione/nome della competenza e la tipologia associata.
3. CANCELLA – cliccando su “Cancella” è possibile rimuovere la competenza inserita
Relativamente alle azioni II, III e IV, l’Azienda Utente, accedendo dalla voce nel menù in
alto a destra “Elenco Risorse Umane” può:
AZIONI:
• Inserire la definizione/nome della competenza individuata sia in lingua inglese che
in lingua italiana,
• Selezionare la tipologia/classificazione relativa tra competenza trasversale e competenza tecnico professionale
• Confermare.
3. INSERIRE I PROFILI DEI COLLABORATORI
cliccando su “Nuova Scheda Personale”
Nella schermata “Nuova Scheda Personale”, l’Azienda Utente inserisce “Nome e Cognome” della Risorsa Umana che è coinvolta nel processo di valutazione.
2. VISUALIZZARE L’ELENCO COMPETENZE INSERITE
cliccando su “Lista Competenze”
Nella schermata “Elenco competenze”, l’Azienda Utente visualizza tutte le competenze
precedentemente inserite.
AZIONI POSSIBILI SU CIASCUNA COMPETENZA INSERITA:
1. STATISTICHE – cliccando su “Statistiche”, si visualizza la rappresentazione grafica
dei dati inseriri relativi alla competenza selezionata. In particolare JOBBE elabora n°
3 diagrammi a colonne dai quali è possibile rispettivamente visualizzare:
•
Il livello di sviluppo della competenza selezionata raggiunto dalle risorse uma-
Successivamente, seleziona le competenze tecnico professionali e trasversali che
sono state oggetto di osservazione.
Per ogni competenza selezionata, l’Azienda Utente registra il livello della competenza
raggiunto dal collaboratore su una scala da 0 a 10 cliccando su “selezione” in due momenti specifici, al momento dell’assunzione o di inizio di una determinata attività (primo
box “Selezione”) e al momento attuale (secondo box selezione).
Automaticamente, una volta registrate le valutazioni, si apre una schermata nella quale
l’Azienda Utente sceglie gli elementi su cui ha basato la valutazione e un massimo di 5
fattori che ritiene abbiano favorito lo sviluppo della competenza oggetto di valutazione.
42
43
4. VISUALIZZARE LA LISTA DEL PERSONALE INSERITO
cliccando su “Lista personale”
AZIONI POSSIBILI SU CIASCUN PROFILO INSERITO:
L’Azienda Utente inserisce il profilo anagrafico della Risorsa Umana, l’area di impiego, gli
anni di esperienza in questa area, la posizione ricoperta in azienda, gli anni di esperienza
in questa posizione, le note di sviluppo ed effettua il salvataggio.
1. GRAFICI - cliccando su “Grafici”, si visualizza la rappresentazione grafica dei dati
inseriti relativi al collaboratore coinvolto nel processo di valutazione. In particolare
JOBBE elabora:
A. La sezione “Grafici competenze” nella quale è prodotto un diagramma che
rappresenta tutte le competenze osservate visualizzandone il livello esercitato dal collaboratore “prima” -rappresentato dal colore grigio - e “dopo” - riprodotto dal colore rosa.
“Note di sviluppo”
In questo box, l’Azienda Utente indica, per ciascuna Risorsa Umana e sulla base delle
valutazioni effettuate, gli obiettivi di crescita da raggiungere, i percorsi di sviluppo da intraprendere e le metodologie di apprendimento da utilizzare.
B. La sezione “Dettagli competenze” nella quale sono elaborati, per ciascuna
competenza, 2 grafici che rappresentano rispettivamente il livello della competenza posseduto dal collaboratore al momento dell’assunzione o di inizio
di una determinata attività - “Prima” e raggiunto al momento attuale – “Dopo”.
44
45
4. STAMPA PORTFOLIO (ENG) – cliccando su “Stampa Portfolio (ENG)” si scarica il
file PDF del portfolio del collaboratore in lingua inglese.
5. STAMPA PORTFOLIO (ITA) – cliccando su “Stampa Portfolio (IT)” si scarica il file
PDF del portfolio del collaboratore in lingua italiana.
2.4 Il portfolio degli apprendimenti informali
C. La sezione “Altri dettagli” nella quale l’Azienda Utente inserisce:
• Nel campo “Obiettivo”, gli obiettivi che devono essere raggiunti dal collaboratore;
• Nel campo “Competenze”, le competenze che devono esser sviluppate o
consolidate dal collaboratore;
• Nel campo “Metodologie”, le metodologie di apprendimento che si intende utilizzare in quanto risultate più efficienti dalla STATISTICA relativa alla
rappresentazione grafica dei fattori che hanno favorito lo sviluppo delle
competenze indicate precedentemente;
• Nel campo “Note”, eventuali annotazioni/promemoria da segnalare.
Il Portfolio degli apprendimenti informali (vedi Allegato 4) nasce con lo scopo di completare il servizio di valorizzazione degli apprendimenti acquisiti informalmente in azienda, al
fine di favorire i processi di ricollocazione professionale e lavorativa, per tutti i lavoratori,
sia coloro che decidono o devono trovare una differente occupazione, che per quelli che
continuano il proprio percorso lavorativo all’interno dell’organizzazione di appartenenza.
Il Portfolio può essere generato, tramite l’uso della piattaforma Jobbe, per ogni lavoratore. Il documento prodotto, contiene una dichiarazione che descrive quali competenze,
ed il relativo livello, sono state valutate dal responsabile aziendale. La dichiarazione viene
direttamente sottoscritta dall’azienda. il Portfolio, in virtù dell’anagrafica del lavoratore,
caratterizzata da una descrizione della sua vita all’interno dell’organizzazione, si propone
di essere un valido contributo al Curriculum Vitae del lavoratore.
Si ritiene che il Portfolio rappresenti una significativa novità per i seguenti aspetti:
•
•
2. MODIFICA - cliccando su “Modifica” si accede alla schermata di inserimento della
Risorse Umana della quale è possibile modificare i dati precedentemente inseriti.
3. CANCELLA - cliccando su “Cancella” è possibile rimuovere la Risorse Umana inserita in piattaforma.
Il Portfolio è un segno tangibile del coinvolgimento dell’organizzazione che formalizza e attribuisce al lavoratore un valore esplicito rappresentato da una chiara
valutazione in termini di performance professionali attraverso l’individuazione di
competenze chiave di cui è stato monitorato lo sviluppo.
Il Portfolio consente al lavoratore, coinvolto in un processo di crisi occupazione e in
cerca di impiego, di avvalersi di uno strumento di referenza che rafforza e valorizza
in maniera semplice e chiara i punti di forza che possono essere oggetto di apprezzamento da parte di un possibile datore di lavoro.
TERZA PARTE
Testimonianze e Strumenti
49
1. Testimonianze
Il gruppo scientifico ha ritenuto significativo riportare nelle presenti linee guida le testimonianze di tre soggetti che hanno apportato il loro contributo nella realizzazione delle attività progettuali. La prima delle tre testimonianze è di Antonio Capone, Direttore di
Confindustria Grosseto, esperto di politiche attive del lavoro e dei processi formativi.
“Lavorare per competenza nelle organizzazioni significa, intanto, uscire dal tema della
competenza come titolo di studio o come aspetto formale da sviluppare durante percorsi
scolastici o di apprendimento. Lavorare per competenze nelle imprese vuol dire, soprattutto,
avere come obiettivo la valorizzazione del know-how che, di fatto, appartiene all’impresa,
ma si costruisce attraverso gli apprendimenti dei lavoratori che in essa lavorano”.
Attraverso le parole sopra citate, Antonio Capone introduce la tematica rilevando l’importanza della valutazione e della classificazione degli apprendimenti informali, prendendo in considerazione sia le prestazioni sia i comportamenti dei singoli lavoratori. Ciò permetterebbe, infatti, di avere una rappresentazione di quello che è il patrimonio conoscitivo
dell’impresa e poterlo valorizzare sotto molti punti di vista. D’altronde, continua Capone,
tale ricchezza, maturata dal lavoratore negli anni di permanenza all’interno dell’azienda,
una volta certificata, è da egli stesso spendibile sul mercato del lavoro nell’eventualità che
si trovi a dovere o a volere cambiare lavoro.
Una doppia forza, che fatta propria all’interno dell’organizzazione aziendale, permette di:
“Programmare, non solo i punti fondamentali dell’azienda, ma anche eventualmente dei
percorsi di carriera e dei miglioramenti che, poi, i lavoratori stessi devono cercare di fare.
Apprendimenti che avvengono in un contesto informale, perché il lavoro è un luogo di
apprendimento.
Poter utilizzare il concetto di competenza permette di trasformare questo luogo di
apprendimento inconsapevole in un luogo di apprendimento consapevole e classificato.
Questo porta sicuramente a valorizzare sia l’impresa e il proprio know-how, sia i lavoratori.”
Le altre testimonianze raccolte appartengono a due aziende che hanno aderito e partecipato con entusiasmo all’indagine svolta all’interno del progetto InformaLeaJob: la Tosti
S.r.l e la Elettromar S.p.a.
Le due aziende hanno voluto rilasciare il loro contributo sul concept di apprendimento
informale presente nella loro cultura aziendale e come la presente iniziativa si inserisca
perfettamente all’interno della propria organizzazione.
L’azienda Tosti s.r.l. occupa circa un centinaio di dipendenti ed effettua lavorazioni meccaniche su disegni del cliente di materiali plastici e compositi. Svolge
la sua attività all’interno di quattro stabilimenti: tre ubicati nel comprensorio di
Casteldelpiano (GR) e un quarto a Signa (FI) in cui effettuano anche la vendita
di materiali plastici e compositi.
Nel raggiungimento dei propri obiettivi aziendali, la Tosti s.r.l. ha prestato negli anni sempre maggiore attenzione al benessere dei propri collaboratori in modo da renderli motivati
50
51
e consapevoli. In virtù di questa vision, ha da qualche tempo avviato un lavoro di promozione del benessere aziendale che, secondo quanto affermato da Ilaria Tosti - Titolare
dell’impresa -, si è ben integrato col progetto InformaLeaJob.
“Nel tempo avevamo creato varie matrici delle competenze che risultavano, però, poco
collegate tra loro. Invece questo progetto ci ha dato l’opportunità di sistematizzare queste
informazioni, di collegarle, di integrarle e farle diventare un supporto importante in chiave
strategica. Tutto questo valorizzando l’aspetto dell’apprendimento informale e quindi
dell’importanza di quanto si può fare in azienda, anche ai fini motivazionali nei confronti
dei nostri collaboratori, proprio perché questo aspetto, almeno al nostro interno, non era
sufficientemente compreso e riconosciuto”.
L’Elettromar s.p.a., invece, si occupa di automazione industriale in diversi settori
tra cui quelli della siderurgia, energia, ambiente, chimico, cartario, ferroviario e
marittimo. Creata oltre 25 anni fa, la sede centrale è a Follonica (GR), e ad oggi
presenta varie unità operative sparse su tutto il territorio nazionale.
“Il valore aggiunto dell’Elettromar è rappresentato sicuramente dalle nostre risorse, per
questo motivo dedichiamo molta attenzione alla loro selezione e soprattutto formazione.
In un’azienda che si occupa di automazione industriale in vari ambiti e settori, avere risorse
motivate e finalizzate all’obiettivo aziendale è fondamentale. Elettromar ritiene principale
per il proprio futuro, oltre che presente, fondare la propria attività sulla ricerca e sullo
sviluppo delle proprie risorse”. (Simone Turini – Amministratore Delegato Elettromar spa.)
Riconoscendo l’ampiezza del proprio mercato, l’azienda ha compreso già da molti anni
l’importanza di avere al proprio interno personale ben formato, strutturando anche dei
percorsi formativi gestiti da uno staff di persone preparate. Ha, dunque, aderito con entusiasmo al Progetto InformaLeaJob-job, secondo le parole dell’Ingegnere Stefano Riva,
Coordinatore ufficio tecnico di Elettromar s.p.a.
“Il mercato in cui operiamo è un mercato molto competitivo e il nostro valore aggiunto
non è rappresentato da macchinari e attrezzature di un certo costo, quanto dalle risorse
che accrescono le loro competenze e di conseguenza fanno accrescere anche il valore
aziendale. È importante per noi, nel nostro iter formativo dare dignità anche all’apprendimento informale. […]Difatti, sia le competenze trasversali che quelle tecnico specifiche
sono monitorate e la loro crescita presenta quella dell’azienda tutta, per cui è un fattore
critico di successo”.
2. Allegati
52
53
PRIMA PARTE - L’IMPRESA
ISTRUZIONI DI COMPILAZIONE
Il seguente questionario dovrà essere compilato dal Direttore di Stabilimento o dal
Responsabile delle Risorse Umane.
Nella prima parte - L’impresa, il compilante dovrà fornire informazioni generali relative alla
propria impresa.
Nella seconda parte – I collaboratori, il compilante individuerà 3 collaboratori e fornirà
indicazioni per ognuno di questi.
Dati anagrafici dell’impresa
Denominazione impresa: ______________________________________________________________
Attività produttiva: ___________________________________________________________________
Anno di costituzione: _________________________________________________________________
Sede: ______________________________________________________________________________
N° dipendenti: _______________________________________________________________________
Breve descrizione delle aree aziendali
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Dati del compilante
Nome____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Cognome _________________________________________________________________
Breve storia dell’azienda attraverso le principali tappe
(indicare se ci sono stati significativi eventi/cambiamenti, come ad esempio cambiamenti societari o
variazioni particolari nell’organizzazione o nella produzione)
Data di prima assunzione ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Ruolo ricoperto nell’azienda __________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Anni di esperienza in questo ruolo _____________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
1
2
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55
LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
1. Descrivi, anche solo con una definizione, quali sono le competenze tecnico-professionali importanti
per questa azienda (da compilare anche solo con riferimento ad un singolo settore o area di attività
aziendale)
LE COMPETENZE TRASVERSALI
2. Seleziona, tra quelle riportate, le competenze importanti per questa azienda
(da compilare anche solo con riferimento ad un singolo settore o area di attività aziendale)
Comunicare agli altri
o
CON IL TERMINE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI SI INTENDE CIÒ CHE I LAVORATORI
DEVONO SAPER FARE PER SVOLGERE BENE IL PROPRIO LAVORO E REALIZZARE IL PRODOTTO/
SERVIZIO SPECIFICO DELL’AZIENDA.
(ilsaperesprimereidee,sentimentieinformazioniutilizzandomodalitàeformediespressionediverse.Appartengono
aquestotipodicapacitàilcomprendereeilsapergestireglieffettichelapropriacomunicazionehasuglialtrieviceversa.
Diconseguenzaacquistanoimportanzaelementicomel’ascoltoattivo,caratterizzatodallacapacitàdiinviaresegnali
diattenzione,faredomande,cercaredicomprendererealmentequantovieneaffermatodall’interlocutore,rielaborare
erestituire).
o Lavorare in gruppo
Indica 3 competenze
1. ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(ilsapercollaborarevalorizzandoledifferenzeindividualieilsapergestirecorrettamenteledinamichedigruppo.
Neldefinirequestacompetenzatrovanospazioalcunedinamichechesiattivanoall’internodiungruppo,come:
ilsensodiappartenenza,ilbisognodidifferenziarsi,lacompetizioneelacollaborazione).
o Risolvere problemi
(il saper analizzare una situazione, utilizzare gli strumenti e le strategie adeguate per la risoluzione di una
difficoltà.L’analisidiquestacompetenzaportaadindagarelefasidelproblemsolving:lapercezionedell’esistenza
di un problema e un’analisi generica della situazione; l’individuazione delle possibili soluzioni; la valutazione
dellealternative;lasceltaedattuazionediunasoluzioneprincipale;laverificadeirisultati).
o Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale
(il saper gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale, cioè situazioni potenzialmente
conflittuali.Vengonodefiniteconflittualiquellesituazionichevedonodueopiùpersone,conopinionidifferenti,
scontrarsi.Dall’analisidiquestacompetenzaemergelacapacitàrelazionale,ovveroilsaperentrarecorrettamente
inrelazioneconglialtrisullabasedelleregoliformalieinformalidettatedallapropriasocietà.All’internodiquesta
competenzaentranoingiocoaltrifattoricomelanegoziazionedeiconflitti.Attraversolanegoziazioneisoggetti
possono trovare soluzioni che soddisfino entrambi i contendenti, ma per realizzare ciò è necessario trasformare
lasituazioneconflittualeinunasituazionecollaborativa. Ilrisultatodellanegoziazionedipendedallostiledichi
negozia, quindi dalla capacità del soggetto di saper accettare le critiche, di saper esprimere le proprie opinioni
correttamenteedallaassertivitàdichiesprimeleproprieesigenzenelrispettodelleesigenzealtrui).
o Autovalutarsi ed Imparare
(ilsaperrifletteresullapercezionechesihadisestessi,suciòchesiconosceesièingradodifareeilsaperacquisire
conoscenzeecapacitàattraversolostudio,illavoro,l’esperienzaeilconfrontoconglialtri).
3
4
56
57
SECONDA PARTE – COLLABORATORE 1
Dati socio-anagrafici
1. Età:
o ≤25 anni
o 26-40 anni
o 41-50 anni
o 51-60 anni
1
o ≥ 61 anni
2. Sesso:
oM
LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
oF
(PER IL COLLABORATORE 1)
3. Data di prima assunzione:
4. Titolo di studio:
o Diploma scuola superiore
(Liceo – Istituto Magistrale)
o Licenza Scuola Media Inferiore
o Diploma Scuola Superiore
(Istituto Professionale o Tecnico)
o Laurea Triennale
o Laurea Quinquennale
o Master e/o Successive Specializzazioni
5. Area d’impiego all’interno dell’impresa:
Per il collaboratore 1 indica il livello posseduto,
al momento dell’assunzione ed a quello attuale,
delle competenze tecnico-professionali, ritenute
importanti indicate al punto 1 (pag.3).
6. Anni di esperienza in questa area:
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
o 11-15 anni
7. Posizione ricoperta all’interno dell’impresa:
8. Anni di esperienza in questa posizione:
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
o 11-15 anni
5
6
58
59
Competenza tecnico-professionale 1 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
Competenza tecnico-professionale 2 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
o Autonomia
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza(indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
7
8
10
60
61
Competenza tecnico-professionale 3 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
1
2
3
4
5
2
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
10
LE COMPETENZE TRASVERSALI
(PER IL COLLABORATORE 1)
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
Per il collaboratore 1 indica il livello posseduto, al momento
dell’assunzione e a quello attuale, delle competenze selezionate
al punto 2 (pag.4).
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
9
10
62
63
Comunicare agli altri
Lavorare in gruppo
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
11
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
12
10
64
65
Risolvere problemi
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
13
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
14
10
66
67
SECONDA PARTE – COLLABORATORE 2
Autovalutarsi ed Imparare
Dati socio-anagrafici
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
1
2
3
4
5
1. Età:
6
7
8
9
10
o ≤25 anni
o 26-40 anni
o 41-50 anni
o 51-60 anni
o ≥ 61 anni
2. Sesso:
•
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
oM
oF
3. Data di prima assunzione:
o Velocità
o Qualità
4. Titolo di studio:
o Regolarità/continuità
•
o Diploma scuola superiore
(Liceo – Istituto Magistrale)
o Licenza Scuola Media Inferiore
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Diploma Scuola Superiore
(Istituto Professionale o Tecnico)
o Laurea Triennale
o Laurea Quinquennale
o Master e/o Successive Specializzazioni
5. Area d’impiego all’interno dell’impresa:
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
6. Anni di esperienza in questa area:
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
15
o 11-15 anni
7. Posizione ricoperta all’interno dell’impresa:
8. Anni di esperienza in questa posizione:
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
16
o 11-15 anni
68
69
Competenza tecnico-professionale 1 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
1
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
0
(PER IL COLLABORATORE 2)
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
Per il collaboratore 2 indica il livello posseduto,
al momento dell’assunzione ed a quello attuale,
delle competenze tecnico-professionali, ritenute
importanti indicate al punto 1 (pag.3).
o Regolarità/continuità
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
17
18
10
70
71
Competenza tecnico-professionale 2 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
Competenza tecnico-professionale 3 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
19
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
20
10
72
73
Comunicare agli altri
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
2
LE COMPETENZE TRASVERSALI
0
•
(PER IL COLLABORATORE 2)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
Per il collaboratore 2 indica il livello posseduto, al momento
dell’assunzione e a quello attuale, delle competenze selezionate
al punto 2 (pag.4).
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
21
22
10
74
75
Lavorare in gruppo
Risolvere problemi
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
23
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
24
10
76
77
Autovalutarsi ed Imparare
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
25
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
26
10
78
79
SECONDA PARTE – COLLABORATORE 3
Dati socio-anagrafici
1. Età:
o ≤25 anni
o 26-40 anni
o 41-50 anni
o 51-60 anni
1
o ≥ 61 anni
2. Sesso:
oM
LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
oF
(PER IL COLLABORATORE 3)
3. Data di prima assunzione:
4. Titolo di studio:
o Diploma scuola superiore
(Liceo – Istituto Magistrale)
o Licenza Scuola Media Inferiore
o Diploma Scuola Superiore
(Istituto Professionale o Tecnico)
o Laurea Triennale
o Laurea Quinquennale
o Master e/o Successive Specializzazioni
5. Area d’impiego all’interno dell’impresa:
Per il collaboratore 3 indica il livello posseduto,
al momento dell’assunzione ed a quello attuale,
delle competenze tecnico-professionali, ritenute
importanti indicate al punto 1 (pag.3).
6. Anni di esperienza in questa area:
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
o 11-15 anni
7. Posizione ricoperta all’interno dell’impresa:
8. Anni di esperienza in questa posizione:
o ≤ 5 anni
o 6-10 anni
o 16-20 anni
o ≥ 20 anni
27
o 11-15 anni
28
80
81
Competenza tecnico-professionale 1 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
Competenza tecnico-professionale 2 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
29
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
30
10
82
83
Competenza tecnico-professionale 3 (riportare il nome della competenza inserita a pag.3)
___________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
1
2
3
4
5
2
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
LE COMPETENZE TRASVERSALI
(PER IL COLLABORATORE 3)
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
Per il collaboratore 3 indica il livello posseduto, al momento
dell’assunzione e a quello attuale, delle competenze selezionate
al punto 2 (pag.4).
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
31
32
84
85
Comunicare agli altri
Lavorare in gruppo
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
33
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
34
10
86
87
Risolvere problemi
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
•
1
2
3
4
5
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
•
1
2
3
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
•
5
6
7
8
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
35
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
36
10
88
89
Autovalutarsi ed Imparare
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
•
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
•
Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
37
10
91
92
93
ISTRUZIONI DI COMPILAZIONE
LE COMPETENZE
Indica il livello di competenza da te posseduto, al momento dell’assunzione e a quello
attuale, per le competenze elencate:
1. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3. ________________________________________________________________________________
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
4. ________________________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________________________
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
Di seguito troverai una pagina per ogni competenza.
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
1
2
10
94
95
2. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
1
2
3
4
5
3. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
7
8
9
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
0
1
2
3
5
6
7
8
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
3
9
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
4
10
96
97
4. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
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1
2
3
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5
5. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
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9
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
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1
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3
5
6
7
8
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
5
9
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
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6. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
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7. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
6
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• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
10
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7
8
o Autonomia
o Velocità
o Velocità
o Qualità
o Qualità
o Regolarità/continuità
o Regolarità/continuità
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
7
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• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
4
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100
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8. _______________________________________________________________________
Indica in rosso il livello al momento dell’assunzione
Indica in blu il livello al momento attuale
0
1
2
3
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6
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8
9
• Indica su quali elementi basi la tua valutazione
o Autonomia
o Velocità
o Qualità
o Regolarità/continuità
• Indica quali fattori hanno favorito lo sviluppo della competenza (indicane al massimo 5)
o Corsi di formazione organizzati dall’azienda
o Corsi di formazione reperiti autonomamente
o Convegni, seminari
o Studio di istruzioni/manuali presenti in azienda
o Studio di istruzioni/manuali reperiti autonomamente (internet, libri, ecc)
o Affiancamento da parte di un collega esperto
o Risoluzione di problemi concreti sul lavoro
o Confronto con colleghi attraverso riunioni
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai colleghi
o Richiesta di aiuto/suggerimenti ai responsabili
9
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102
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OPERATIVE CARDS
PER LA VALORIZZAZIONE DEGLI
APPRENDIMENTI INFORMALI
NEI LUOGHI DI LAVORO
104
105
Il luogo di lavoro
come ambiente di apprendimento
La valorizzazione
dell’apprendimento informale in azienda
Il luogo di lavoro è un ambiente di apprendimento, poiché nell’impresa tutti i
lavoratori accrescono il loro patrimonio di conoscenze ed esercitano specifiche
competenze attraverso le loro azioni quotidiane:
Ciascuna persona impegnata nei processi lavorativi in un determinato settore o
reparto dell’azienda
-
seguendo determinate procedure;
-
utilizzando particolari strumenti;
-
studiando i manuali d’uso dei macchinari;
-
risolvendo problemi concreti;
-
interagendo con le altre persone;
-
osservando i colleghi più esperti.
Le aziende possono scegliere di valorizzare le conoscenze e le competenze maturate al
loro interno allo scopo di ottenere alcuni vantaggi:
-
far risparmiare tempo ai responsabili dei processi lavorativi;
-
migliorare il clima aziendale;
-
far crescere la reputazione dell’azienda;
-
-
acquisisce conoscenze,
- esercita e sviluppa competenze.
Le conoscenze possono essere possedute da una singola persona o essere condivise
con i colleghi e divenire patrimonio comune dell’azienda o di un suo reparto. In molti
casi è utile se non necessario gestire le conoscenze acquisite in azienda al fine di
migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi lavorativi.
Le competenze, che sono imprescindibili dalla persona che le esercita, possono
essere valorizzate semplicemente rendendole visibili, dando ai lavoratori l’opportunità
di acquisire consapevolezza di ciò che sanno fare e di quanto hanno imparato in
azienda.
Di seguito si elencano alcuni metodi utilizzati per promuovere e valorizzare
l’apprendimento informale da parte delle aziende:
-
Organizzazione degli ambienti e del tempo di lavoro in modo da facilitare lo
scambio di esperienze e informazioni;
aumentare la motivazione dei lavoratori;
-
Organizzazione di eventi che favoriscono la socializzazione;
-
diminuire il turn-over;
-
-
aumentare l’occupabilità dei lavoratori in uscita dall’azienda.
Attivazione di circoli di studio: momenti di apprendimento gestiti direttamente
dai lavoratori con l’eventuale supporto di lavoratori più esperti;
-
Utilizzo dell’affiancamento di lavoratori meno esperti a lavoratori più esperti in
una determinata competenza (mentoring);
-
Promozione della consapevolezza dei lavoratori attraverso la ricerca e la
raccolta delle esperienze del lavoratore in un dossier o portfolio;
-
Produzione di strumenti informativi per condividere le conoscenze strategiche.
In questa guida è possibile trovare strumenti che alcune imprese hanno adottato per
valorizzare e riconoscere gli apprendimenti dei lavoratori.
Apprendimento informale
Ciò che le persone imparano durante il lavoro è definito dagli esperti “apprendimento
informale”, poiché è il risultato di azioni che non sono finalizzate direttamente
all’apprendimento.
In molti paesi europei gli apprendimenti informali possono essere valorizzati al fine di rilasciare
titoli di studio o qualifiche professionali senza dover frequentare dei corsi di studio. In Italia, al
momento attuale, è possibile ottenere un riconoscimento degli apprendimenti informali al fine
di completare gli studi per il conseguimento di un diploma (corsi serali) o di una qualifica
professionale.
Per la legge italiana l’«apprendimento informale» è quell’apprendimento che, “anche a
prescindere da una scelta intenzionale, si realizza nello svolgimento, da parte di ogni persona,
di attività nelle situazioni di vita quotidiana e nelle interazioni che in essa hanno luogo,
nell'ambito del contesto di lavoro, familiare e del tempo libero” (Decreto Legislativo 13/2013)
106
107
Le metodologie didattiche per
l’apprendimento informale in azienda
-
Metodologie di apprendimento FORMALI
Corso di formazione aziendale
Corso di formazione esterno
Seminario/convegno
Master
Formazione Professionale
Formazione a distanza
Apprendistato
-
Metodologie di apprendimento INFORMALI
Affiancamento
Coaching
Studio individuale
Riunioni di lavoro
Circoli di studio
La valorizzazione degli apprendimenti
informali in azienda
Buone pratiche in Europa
1. LightBite. Sviluppare e condividere contenuti pedagogici in azienda
2. E-portfolio EIPIL Pan. Raccogliere e presentare le evidenze che
testimoniano l’apprendimento informale sul posto di lavoro
3. E-portfolio Inform.Edu. Raccogliere e presentare le evidenze che
testimoniano l’apprendimento informale e non formale
4. Company / Enterprise Award EIPIL. Un premio per le aziende che
valorizzano gli apprendimenti informali
5. SkillCatch. E’ una applicazione disponibile sia su Google paly che su
Apple store, per catturare i talenti intorno a voi e condividerli con
chiunque vogliate. Questo strumento vi permette di creare un vero e
proprio “esempio formativo”, pronto per l’uso, che può effettivamente
trasmettere l’esperienza di ogni persona attraverso delle sequenze di
video educativi accessibili in ogni momento
6. Padlet. E’ uno strumento online a disposizione delle persone per
raccogliere le idee intorno ad un argomento di loro interesse e in cui
poter creare nuove proposte da integrare sul posto di lavoro
7. BOOST. Business PerfOrmance imprOvement through individual
employee Skills Training - Aumento delle performance aziendali
attraverso la Formazione professionale dei lavoratori
8. Just Frameworks. Just Frameworks vi permette di costruire e
condividere un quadro delle competenze/le strutture della competenza
9. My Showcase. E’ uno strumento online a disposizione delle persone per
archiviare le prove del proprio apprendimento che, ad esempio, può
essere avvenuto informalmente sul posto di lavoro
10. KøDE-NQF. Il riconoscimento e la validazione delle competenze non
formali e informali nel contesto di quadri nazionali delle qualifiche (20112013)
11. PROVIDE. Promuovendo la Validazione dell'apprendimento informale e
non formale e lo sviluppo delle competenze chiave per professionisti
nell'ambito dell'istruzione professionale
12. Women in SMEs. Le donne nelle PMI: la validazione dell'apprendimento
non formale e informale dei dirigenti delle imprese a conduzione familiare
(2013-2015)
108
109
LightBite
Sviluppare e condividere contenuti pedagogici in azienda
Che cos’è?
Un LightBite è un minicorso elaborato dal lavoratore di un’azienda per essere utilizzato
dagli altri dipendenti allo scopo di imparare rapidamente a svolgere un compito non
particolarmente complesso.
A chi si rivolge?
Questo strumento è utile per i lavoratori che ricoprono ruoli di responsabilità
all’interno di un’azienda e hanno bisogno di comunicare ai collaboratori informazioni
indispensabili per eseguire un compito.
Qual è il suo scopo?
Il suo utilizzo serve a far risparmiare tempo a coloro che devono controllare il lavoro
degli altri, dare informazioni o fornire risposte riguardo ad alcuni processi lavorativi, al
funzionamento dei macchinari, ecc. Tutti i lavoratori che hanno bisogno di
informazioni, inoltre, grazie a questo strumento possono avere risposte rapide e
immediate, senza dover aspettare la disponibilità di altre persone.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Per utilizzarlo è sufficiente disporre di un accesso a Internet. Al momento attuale, lo
strumento è disponibile in lingua inglese e, inoltre, in francese, tedesco, spagnolo,
olandese, greco. Una breve guida scaricabile consente di imparare rapidamente il suo
funzionamento.
Come funziona?
Per elaborare e, in seguito, utilizzare dei LightBite, è necessario iscriversi al sito
http://www.LightBite.net e seguire una procedura che si articola nelle seguenti fasi:
1. Raccolta delle evidenze (documenti, foto, ecc.) che testimoniano il
funzionamento di un determinato processo di lavoro. Queste testimonianze o
prove rappresentano il materiale pedagogico su cui è costruito il LightBite.
2. Caricamento dei materiali pedagogici sulla piattaforma.
3. Individuazione di eventuali materiali pedagogici già presenti su Internet (per
esempio, video tutorial diffusi su YouTube, ecc.)
4. Inserimento di parole chiave (tag) che consentono di rendere rintracciabile il
contenuto.
5. Pubblicazione del LighBite.
Fonte: LightBite: progetto finanziato con il sostegno della Commissione europea
Per ottenere più informazioni sul progetto consultate:
www.lightbite-project.net
E-portfolio EIPIL Pan
Raccogliere e presentare le evidenze che testimoniano
l’apprendimento informale sul posto di lavoro
Che cos’è?
L’e-portfolio EIPIL-PAN è uno strumento digitale online che serve a creare una raccolta
organizzata del lavoro svolto e dei risultati ottenuti da una persona sul lavoro.
A chi si rivolge?
Manager del settore alberghiero.
Qual è il suo scopo?
Consentire ai lavoratori di acquisire consapevolezza dei propri apprendimenti informali
per sottoporli alla valutazione.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Per utilizzarlo è sufficiente disporre di un accesso a Internet. Al momento attuale, lo
strumento è disponibile in lingua inglese. Una breve guida scaricabile consente di
imparare rapidamente il suo funzionamento.
Come funziona?
Per elaborare un e-portfolio è necessario iscriversi a un sito e seguire una procedura
che si articola nelle seguenti fasi:
1. Compilazione del proprio profilo personale (abilità, obiettivi, presentazione
sintetica).
2. Scrittura di un diario in cui sono annotate le esperienze di apprendimento
informale e caricati files di vario tipo (foto, registrazioni audio, video,
documenti, ecc.) che testimoniano gli apprendimenti.
3. Iscrizione a un gruppo di lavoratori del settore per partecipare ai forum di
discussione.
4. Creazione di una presentazione delle proprie esperienze che testimoniano gli
apprendimenti.
Fonte: The EIPIL-PAN Portfolio – basic instructions on use by Managers in the Hospitality Sector, UK, The
MRS Consultancy Ltd, 2010
110
111
E-portfolio Inform.Edu
Raccogliere e presentare le evidenze che testimoniano
l’apprendimento informale e non formale
Company / Enterprise Award EIPIL
Un premio per le aziende che valorizzano gli apprendimenti
informali
Che cos’è?
L’e-portfolio INFORMEDU è uno strumento digitale online che serve a creare una
raccolta organizzata dei documenti e delle testimonianze che attestano le conoscenze
e le competenze di una persona.
Che cos’è?
Un premio destinato alle aziende che dimostrano di supportare l’apprendimento
informale dei dipendenti, favoriscono la collaborazione tra i lavoratori, gestiscono i
processi di lavoro in modo che i lavoratori possano imparare, tengono conto del
contributo degli apprendimenti alle performance aziendali.
A chi si rivolge?
Lavoratori del settore turistico (accoglienza alberghiera, front office, ecc.).
Qual è il suo scopo?
Consentire ai lavoratori di acquisire consapevolezza dei propri apprendimenti informali
per sottoporli alla valutazione.
A chi si rivolge?
Aziende che vogliono migliorare la reputazione e ritengono che la valorizzazione degli
apprendimenti dei lavoratori porti dei vantaggi concreti.
Qual è il suo scopo?
Sensibilizzare le aziende alla valorizzazione degli apprendimenti informali.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Per utilizzarlo è sufficiente disporre di un accesso a Internet. Lo strumento richiede di
essere accreditati da un orientatore. Una breve guida scaricabile consente di imparare
rapidamente il suo funzionamento.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Al Premio, nato nel Regno Unito da un progetto europeo, possono partecipare le
aziende che ne fanno richiesta.
Come funziona?
Per elaborare un e-portfolio è necessario iscriversi a un sito e seguire una procedura
che si articola nelle seguenti fasi:
1. Compilazione del proprio profilo personale (abilità, obiettivi, presentazione
sintetica).
2. Scrittura di un diario in cui sono annotate le esperienze di apprendimento
informale e caricati files di vario tipo (foto, registrazioni audio, video,
documenti, ecc.) che testimoniano gli apprendimenti.
3. Iscrizione a un gruppo di lavoratori del settore per partecipare ai forum di
discussione.
4. Creazione di una presentazione delle proprie esperienze che testimoniano gli
apprendimenti.
Come funziona?
Per ottenere il Premio le aziende devono dimostrare di essere in possesso di alcuni
requisiti e sottoporsi ad alcune verifiche da parte di valutatori esperti.
1. L’organizzazione del premio invia all’azienda una documentazione che illustra i
requisiti, i criteri e il processo di valutazione.
2. I valutatori incontrano i responsabili dell’azienda per preparare la valutazione e
propria e propria.
3. Visita aziendale per la valutazione dei requisiti. I valutatori incontrano un
gruppo selezionato di persone dello staff, osservano alcune fasi del lavoro in
azienda e, eventualmente, prendono visione di alcuni documenti.
4. I valutatori inviano un rapporto all’azienda. Il rapporto contiene
raccomandazioni e suggerimenti per il miglioramento.
Fonte: Progetto INFORMEDU, Linee guida per il riconoscimento e la validazione dell’apprendimento
informale e non formale nel sistema dell’istruzione, Giano Ambiente 2013.
Fonte: Model, Framework and associated instruments for the recognition of informal learning in the
workplace, The MRS Consultancy Ltd, 2009
112
113
SkillCatch
E’ una applicazione disponibile sia su Google play che su
Apple store, per trovare talenti e condividerli con chiunque.
Questo strumento vi permette di creare un vero e proprio
“esempio formativo”, pronto per l’uso, che può
effettivamente trasmettere l’esperienza di ogni persona
attraverso delle sequenze di video educativi, accessibili in
ogni momento.
Che cos’è?
L’idea di Skillcatch è simile a quella di Lightbite. Lo scopo è quello di creare dei piccoli
materiali educativi, i quali possono essere facilmente distribuiti tra altri lavoratori
interessati. In questo modo il personale può rimanere aggiornato e forte difronte ad
ogni sfida e cambiamento che avviene nel mercato del lavoro.
A chi si rivolge?
Può essere utilizzato dai manager di primo livello, ma anche dai dipendenti stessi. È
possibile rafforzare le conoscenze dello staff dando loro l'opportunità di acquisire le
loro conoscenze attraverso mini-apprendimenti.
Qual è il suo scopo?
Usando l’applicazione Skillcatch sarete in grado di creare istantaneamente delle pillole
di apprendimento e distribuirle all’interno del vostro target di riferimento. Punta sul
fatto che le persone possano apprendere subito e facilmente ciò di cui hanno bisogno.
Sul luogo di lavoro e nel momento in cui ne hanno bisogno. L’autore può registrare un
problema all’interno del processo lavorativo quando esso si verifica, salvarlo per
vederlo successivamente e/o distribuirlo immediatamente, se lo ritiene utile.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Avrete bisogno di un dispositivo mobile (telefono cellulare) e l’accesso al Play Store o
all’Apple Store. Inoltre, avrete bisogno di una connessione wifi in modo da caricare i
vostri contenuti e condividerli con il vostro pubblico
Padlet
E’ uno strumento online a disposizione delle persone per
raccogliere le idee intorno a un argomento di loro interesse
con cui poter creare nuove proposte da integrare sul posto
di lavoro
Che cos’è?
Padlet lascia partecipare tutti ad un brainstorming online. Funziona perfettamente da
molteplici dispositivi e da differenti posti. E’ in grado di darvi un incredibile input da
parte del vostro pubblico. Tutti possono contribuire. Colui che inizia può ordinare i
differenti input e se ne ha bisogno può eliminarne alcuni, se ritiene che questi non
siano attinenti all’oggetto. Permetterà di accrescere l'apprendimento informale sul
posto di lavoro dato che le idee possono essere inserite, dai partecipanti, in forma
anonima e dai loro stessi colleghi.
A chi si rivolge?
A tutti i tipi di gruppi che vogliono raccogliere, in modo veloce, preziose informazioni
per la loro organizzazione o il loro progetto .
Qual è il suo scopo?
Padlet è il modo più facile per creare e collaborare nel mondo. Funziona come un
foglio di carta dove puoi inserire qualsiasi cosa (immagini, video, documenti, testi),
ovunque, da qualsiasi dispositivo (pc, tablet, cellulari) e in autonomia
Cosa occorre per utilizzarlo?
L’accesso allo strumento on
https://padlet.com
line
è
gratuito
ed
è
raggiungibile
sul
sito
Come funziona?
Il suo funzionamento è abbastanza intuitivo. Invece di spiegare ogni passo in un testo
scritto, si può trovare un bel tutorial al link https://youtu.be/bt6orv2QfZw
Fonte: https://play.google.com/store/apps/details?id=com.edoceo.rastley&hl=it
Fonte: https://padlet.com
114
115
BOOST
Business PerfOrmance imprOvement through individual
employee Skills Training.
Aumento delle performance aziendali attraverso la
Formazione professionale dei lavoratori
Che cos’è?
E’ una metodologia associata a uno strumento online sviluppato all’interno del
progetto “Trasferimento dell’Innovazione” condotto da RWTH, Aachen (Germania)
insieme ad altri partner provenienti dalla Grecia, Repubblica Ceca, Francia e Regno
Unito.
A chi si rivolge?
Alle imprese, ai consulenti d’impresa e ai fornitori di IFP (istruzione e formazione
professionale) che supportano le piccole imprese
Qual è il suo scopo?
L’intero progetto è basato sul fatto che molte piccole imprese non hanno idea delle
loro esperienze di apprendimento, dei contributi e dei benefici che portano
all’incremento della competitività e all’ulteriore sviluppo dell’azienda. Ugualmente,
molti lavoratori non hanno modo di comprendere concretamente come le loro stesse
competenze, sia formali che informali, contribuiscano all’intera performance aziendale.
Cosa occorre per utilizzarlo?
I documenti relativi alla metodologia e il demo su come utilizzare lo strumento
possono essere trovati sul sito http://mrsconsultancy.com/?page_id=17.
Inoltre, il demo è visualizzabile direttamente sul canale Youtube di Boost
(Boost YouTube channel).
Come funziona?
Idee chiave:
1. Il punto di partenza per tutte le attività è l’individuazione dei bisogni critici delle
aziende
2. Queste sono identificate all’interno dell’impresa dal management e/o con l’aiuto di
un consulente esterno
3. E’ valutata la loro rispettiva importanza
4. Per quelle che possono riguardare l’apprendimento, saranno sviluppati degli
indicatori a livello aziendale (e per ogni dipendente). Questo potrebbe coinvolgere un
formatore (interno o esterno)
5. Questi indicatori di apprendimento sono basati sulla rilevanza data dal management
dell’azienda in base alla situazione attuale e agli obiettivi della compagnia, relativa ai
lavoratori sia dal punto di vista del singolo che della collettività
6. I più rilevanti sono inseriti all’interno dello strumento posto sulla piattaforma
BOOST
7. Le risorse per l’apprendimento sono individuate da un formatore in base ai bisogni
di apprendimento di ciascun dipendente. Questo potrebbe avvenire: attraverso il
supporto informale dato da colleghi e mentori (superiori), dalle risorse sviluppate
all’interno dell’azienda, esperti esterni, mentre altre piccole informazioni possono
essere trovate su internet o frequentando dei programmi di formazione esterni.
8. Le risorse sono rese disponibili ad ogni singolo dipendente attraverso il loro spazio
personale online, oppure saranno indirizzati verso dei corsi off-line, se si ritiene più
appropriato
9. I dipendenti sono incoraggiati ad auto-valutare i propri progressi e a discuterne
approfonditamente con i loro formatori e manager per concordare i progressi ottenuti
10. I progressi sono registrati attraverso il raggiungimento degli indicatori di
apprendimento
11. Lo strumento BOOST mette in ordine temporale e mostra graficamente l’impatto
della formazione sul dipendente, così come sull’intera compagnia/azienda. Ogni
indicatore di apprendimento è associato a ognuna delle necessità fondamentali
dell’azienda.
Fonte: Il progetto BOOST si trova all’interno del Programma Lifelong Learning dell’Unione Europea
http://www.boost-project.eu/
116
117
Just Frameworks
Just Frameworks vi permette di costruire e condividere un
quadro delle competenze
Che cos’è?
E’ uno strumento online che vi permette di creare e condividere il quadro della
competenza
A chi si rivolge?
A gruppi di individui e a imprese intere
Qual è il suo scopo?
Questo servizio aperto permette: la creazione di un framework (contesto) per il
proprio utilizzo oppure, se lo desiderate, per la condivisione con altri; trovare altri utili
quadri di riferimento e perfino di derivarne degli altri, fatti su misura per voi.
Un’azienda potrebbe creare un framework per le competenze richieste nei vari lavori
all’interno della compagnia e dopo misurare i progressi ottenuti utilizzando altri
strumenti come My Showcase, e-portfolios (per fornire la prova) e BOOST per
misurare i progressi rispetto agli indicatori di apprendimento collegati agli obiettivi e
alle esigenze aziendali.
Cosa occorre per utilizzarlo?
L’accesso a internet e il link a questo sito web: http://www.justframeworks.com/#!/
Come funziona?
Un Framework può essere creato, in base alle proprie esigenze, accedendo al sito
indicato sopra. Una volta registrato, potrete creare il vostro Framework che, una volta
completato, può essere pubblicato sia in forma privata che pubblica.
Un esempio creato per le persone che sono all’inizio della propria carriera in un
contesto aziendale può essere trovato qui:
http://www.justframeworks.com/#!/frameworks/550313c9-9544-e411-9306d067e5ec4c65
Fonte: https://www.myknowledgemap.com/free-tools.aspx
My Showcase
E’ uno strumento online a disposizione delle persone per
raccogliere le prove del proprio apprendimento che, ad
esempio, può essere avvenuto informalmente sul posto di
lavoro
Che cos’è?
MyShowcase permette agli individui di costruire lungo, la loro intera vita, dei registri
ricchi e sostenibili delle loro capacità e dei risultati ottenuti. Per esempio, attraverso
l’apprendimento informale sul luogo di lavoro.
A chi si rivolge?
Al momento solo alle persone, ma esiste la possibilità di essere utilizzato dalle aziende
e dai loro dipendenti.
Qual è il suo scopo?
MyShowcase è progettato per permettere agli individui di raccogliere le prove da una
varietà di fonti e poi di organizzarle usando dei tag. Queste possono essere
organizzate in base ad un quadro di riferimento di origine nazionale, regionale o
creato dai lavoratori stessi. Le persone possono aggiungere le loro annotazioni e
condividerle sul web (quest’ultimo aspetto è sotto il controllo degli utenti)
Cosa occorre per utilizzarlo?
L’accesso allo strumento online è attualmente
Può essere raggiunto al sito www.myshowcase.me
gratis
per
gli
individui.
Come funziona?
Tutto l’intero processo è suddiviso in tre grandi passaggi.
1. Raccogliere
L’utente (individuo o dipendente) raccoglie i vari elementi e li conserva online. Queste
elementi possono arrivare da strumenti personali come Evernotes, Flickr, Vimeo e
Youtube
2. Organizzare
L’utente organizza gli elementi aggiungendo dei tag, li associa a dei framework e li
annota. Gli elementi possono essere salvati in locale sul proprio device (laptop, tablet)
oppure all’interno di un cloud personale.
3. Condividere
L’utente condivide gli elementi, selezionati tra i suoi files raccolti, in un “showcase”.
Questo “Showcase” può essere condiviso, per esempio, con futuri datori di lavoro o
quelli attuali, per una valutazione interna.
Per avere maggiore informazioni su questo strumento, andare su:
https://www.myknowledgemap.com/media/122035/myshowcase-brochure-web.pdf
Fonte: https://www.myknowledgemap.com/media/122035/myshowcase-brochure-web.pdf
118
119
KøDE-NQF
Il riconoscimento e la validazione delle competenze non
formali e informali nel contesto di quadri nazionali delle
qualifiche
Che cos’è?
Il punto di partenza del progetto è il sistema KODE® . KODE® è l'acronimo di 'Kompetenz - Diagnostik
und -Entwicklung' (Competenza - Diagnostica e - Sviluppo). KODE® denota un vasto sistema di diagnosi,
formazione e coaching. Questo sistema scientificamente stabilito per l'analisi delle competenze deve
essere adattato al Quadro Europeo delle Qualifiche all'interno di questo progetto. 64 campi di competenze
(atlante di competenze) sono alla base di questo sistema, che è utilizzato in molti paesi europei per lo
sviluppo del personale in imprese private o enti pubblici.
A chi si rivolge?
L'obiettivo del progetto è quello di fornire ai consulenti sia nel campo dell'ISTRUZIONE E FORMAZIONE
PROFESSIONALE che non, una set di linee guida per la formazione facilmente adattabili, non solo alle
esigenze dei singoli individui, ma anche alle specifiche culture di apprendimento dei paesi dei partner.
Qual è il suo scopo?
i consulenti IFP e le imprese hanno accesso a materiali di formazione efficienti che possono assisterli nella
misurazione o valutazione delle competenze e capacità acquisite in un contesto non formale e informale e
nella validazione in base agli standard NQF e EQF.
Il progetto ha coinvolto non solo soggetti aventi una formazione formale e qualifiche professionali, ma
anche chi ha altamente sviluppato le competenze in contesti informali e non formali ed hanno bisogno di
un riconoscimento comparabile di queste competenze sul mercato del lavoro europeo o mondiale.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Per utilizzarlo, è necessario accedere a Internet.
Come funziona?
Il manuale KØDE-NQF contiene la descrizione dell'approccio metodologico e le istruzioni per l'attuazione
degli strumenti progettati
Su richiesta tutti gli strumenti sono disponibili singolarmente in quattro lingue (EN, DE, IT, PL) per essere
stampati e attuati.
è necessario compilare il Contratto di diritti Consensuali e inviare di nuovo al vostro contatto nazionale o
il coordinatore del progetto.
[email protected]
Fonte: Project KODE-NQF, http://www.kode-project.eu/
PROVIDE
Promuovendo la Validazione dell'apprendimento informale
e non formale e lo sviluppo delle competenze chiave per
professionisti nell'ambito dell'istruzione professionale
Che cos’è?
PROVIDE stand promuove la validazione dell'apprendimento informale e non formale e
lo sviluppo di competenze chiave per i professionisti in materia di istruzione
professionale.
A chi si rivolge?
Maganer di istituti che forniscono opportunità di apprendimento per l'Istruzione
Formazione Professionale e discenti adulti
Qual è il suo scopo?
Il Sistema PROVIDE permette di acquisire e validare le competenze chiave nei diversi
contesti di apprendimento come la formazione professionale continua per i
professionisti dell'educazione o dell'apprendimento sul posto di lavoro.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Il Progetto non è ancora finito (2013-2015), tutti i risultati saranno pubblicati sulla
pagina web del progetto.
Come funziona?
PROVIDE fa uso del sistema LEVEL5 che è specificamente progettato per valutare gli
sviluppi delle competenze personali, sociali e organizzativi in contesti di
apprendimento non formale e informali.
La validazione si basa su un approccio tridimensionale:
• Conoscitivo
• Attività correlate
• Affettivo
Fonte: Project PROVIDE, http://provide-eu.org/
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Women in SMEs
Le donne nelle PMI: la validazione dell'apprendimento non
formale e informale dei dirigenti delle imprese a
conduzione familiare
Che cos’è?
Sulla base dell'esperienza della Svizzera, questo progetto biennale (ottobre 2013 settembre 2015) ha lo scopo di trasferire una metodologia, processo di consulenza e
strumenti innovativi per l'Europa, per migliorare il riconoscimento e la validazione
delle competenze acquisite dalle donne che (co -) gestiscono microimprese / PMI.
L’azienda Giano
__________________
___________________________________
Ambiente srl
dichiara che
Nome Cognome Lucia Pepe
A chi si rivolge?
Azienda di famiglia, donne partner
Qual è il suo scopo?
Il progetto mira a trasferire, adattare e pilotare un processo innovativo per la
validazione / certificazione delle competenze manageriali acquisite dai coniugi in un
contesto non formale (ad esempio, la formazione in azienda) o informale (attraverso
la vita e l'esperienza di lavoro).
Un processo di validazione è stato sviluppato dall'Unione svizzera dell'artigianato e
delle piccole e medie imprese (SGV), risultanti in un diploma riconosciuto a livello
nazionale nella gestione di piccole e medie imprese con una specializzazione nella
gestione delle piccole e medie imprese familiari (federale della formazione
professionale e formazione Diploma) specificamente progettato per soddisfare le
esigenze dei coniugi di proprietari di PMI a conduzione familiare. Il sistema di profili di
qualificazione, strumento di validazione di auto-valutazione e supporto ricorrente è
stato trasferito ai paesi partner di FR, NL, SI che adatteranno e sperimenteranno il
processo svizzero nel loro contesto nazionale / locale.
Cosa occorre per utilizzarlo?
Strumenti e la metodologia di autovalutazione è disponibile al progetto partner siti
web e
http://www.adameurope.eu/adam/project/view.htm?prj=10985&page=1#.VVRcuPmq
pBc
Come funziona?
Il trasferimento comprende: - un profilo di competenze di esperti di gestione delle PMI
/ VSE - un test di auto-valutazione delle competenze professionali - una metodologia
di consulenza per la preparazione di una registraiozne delle evidenze delle esperienze
acquisite - un processo di coinvolgimento per tutti coloro che sono coinvolti
nell'attuazione del metodologia e gli strumenti
Fonte:
“Women
in
http://www.adameurope.eu/adam/project/view.htm?prj=10985&page=1#.VVRcuPmqpBc
PORTFOLIO degli apprendimenti informali
SME”
Età
26
Sesso
F
Titolo di studio
Laurea Triennale
Data prima assunzione 01/01/2010
Area d’impiego all’interno dell’impresa: Formazione Progetti
Anni di esperienza in questa area:
<5
Posizione ricoperta all’interno dell’impresa: Responsabile rendicontazione
Anni di esperienza in questa posizione: <5
ha sviluppato le seguenti competenze:
LE COMPETENZE TRASVERSALI
Gestire efficacemente situazioni difficili dal punto di vista relazionale
Prima: 5 Ad oggi: 7
Autovalutarsi ed imparare
Prima: 7 Ad oggi: 9
Risolvere problemi
Prima: 7 Ad oggi: 9
Lavorare in gruppo
Prima: 6 Ad oggi: 8
Comunicare agli altri
Prima: 5 Ad oggi: 7
www.informaleajob.it
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Glossario
Accertamento dei risultati dell’apprendimento: processo di accertamento delle conoscenze, delle abilità e/o delle competenze di una persona in base a criteri prestabiliti (risultati attesi, misurazione dei risultati dell’apprendimento). Ad esso seguono, in genere, la
convalida e la certificazione.
LE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI
Gestione Database FSE
Prima: 1 Ad oggi: 9
Progettazione corso di formazione aziendale
Prima: 2 Ad oggi: 5
Apprendimento formale: apprendimento che si attua nel sistema di istruzione e formazione e nelle università e istituzioni di alta formazione artistica, musicale e coreutica, e
che si conclude con il conseguimento di un titolo di studio o di una qualifica o diploma
professionale, conseguiti anche in apprendistato, o di una certificazione riconosciuta, nel
rispetto della legislazione vigente in materia di ordinamenti scolastici e universitari.
Organizzazione e coordinamento di un progetto complesso
Prima: 1 Ad oggi: 8
Apprendimento informale: apprendimento che, anche a prescindere da una scelta intenzionale, si realizza nello svolgimento, da parte di ogni persona, di attivita’ nelle situazioni
di vita quotidiana e nelle interazioni che in essa hanno luogo, nell’ambito del contesto di
lavoro, familiare e del tempo libero.
Apprendimento non formale: apprendimento caratterizzato da una scelta intenzionale
della persona, che si realizza al di fuori dei sistemi indicati alla lettera b), in ogni organismo
che persegua scopi educativi e formativi, anche del volontariato, del servizio civile nazionale e del privato sociale e nelle imprese.
Data
21/07/2015
Certificazione dei risultati dell’apprendimento: rilascio di un certificato, un diploma o
un titolo che attesta formalmente che un ente competente ha accertato e convalidato un
insieme di risultati dell’apprendimento conseguiti da un individuo rispetto a uno standard
prestabilito. La certificazione può. convalidare i risultati dell’apprendimento conseguiti in
contesti formali, non formali o informali.
Firma
Competenza: la capacità. di applicare in modo appropriato in un determinato contesto
(istruzione, lavoro, sviluppo personale o professionale) i risultati dell’apprendimento.
1
Convalida (o validazione) dei risultati dell’apprendimento: la conferma, da parte di un
ente competente, che i risultati dell’apprendimento (conoscenze, abilità. e/o competenze)
acquisiti da una persona in un contesto formale, non formale o informale sono stati accertati in base a criteri prestabiliti e sono conformi ai requisiti di uno standard di convalida. La
convalida . generalmente seguita dalla certificazione.
Orientamento: insieme di attività che mettono in grado i cittadini di ogni età, in qualsiasi momento della loro vita, di identificare le proprie capacità, le proprie competenze e
i propri interessi, prendere decisioni in materia di istruzione, formazione e occupazione
nonché gestire i loro percorsi personali di vita nelle attività di formazione, nel mondo professionale e in qualsiasi altro ambiente in cui si acquisiscono e/o si sfruttano tali capacità
e competenze.
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Qualifica: il risultato formale (certificato, diploma o titolo) di un processo di valutazione e
convalida che viene rilasciato quando un’autorità competente stabilisce che una persona
ha conseguito i risultati dell’apprendimento rispetto a standard predefiniti e/o possiede
le competenze necessarie per svolgere un’attività in un settore professionale specifico.
La qualifica riconosce ufficialmente la validità dei risultati dell’apprendimento sul mercato
del lavoro o nella sfera dell’istruzione/ formazione. Una qualifica può costituire per legge
un requisito obbligatorio per poter esercitare una determinata professione.
Risultati dell’apprendimento: Insieme delle conoscenze, abilità e/o competenze che un
individuo ha acquisito e/o è in grado di dimostrare al termine di un processo di apprendimento formale, non formale o informale.
Standard: Insieme di elementi il cui contenuto è definito dalle parti interessate. Si possono distinguere diversi tipi di standard:
• lo standard di competenza descrive le conoscenze, abilità. e/o competenze necessarie per una determinata professione;
• lo standard di formazione descrive gli obiettivi dell’apprendimento, il contenuto dei
programmi, i requisiti d’accesso e le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi
formativi;
• lo standard di occupazione descrive le attività e i compiti relativi a una determinata
professione ed alla sua pratica;
• lo standard di valutazione descrive i risultati dell’apprendimento che devono essere
valutati e la metodologia utilizzata;
• lo standard di convalida descrive il livello del risultato che deve essere raggiunto dalla
persona sottoposta a valutazione e i criteri utilizzati;
• lo standard di certificazione descrive le regole per l’ottenimento di un certificato o un
diploma e i relativi diritti acquisiti.
A seconda del sistema, gli standard possono essere definiti separatamente o rientrare in
un unico documento.
Gli autori
Antonio Capone, è Direttore dell’Associazione Industriali di Grosseto e Siena, Vicedirettore di Confindustria Toscana Sud.
Dal 2002 al 2005 è stato consulente esperto del Ministero del Lavoro sui temi dell’Orientamento e della formazione professionale. Successivamente è stato Direttore Generale
dell’ISFOL di Roma. Esperto di politiche attive del lavoro e dei processi formativi, ha sviluppato particolare esperienze nel campo della definizione della didattica e della valutazione delle competenze sia nei contesti produttivi che in quelli educativi.
Tiziana Carrozzino, laurea in Economia e Commercio, consulente esperta di sviluppo di
impresa e gestione Progetti Internazionali. Dal 2007 collabora con l’Associazione Industriali di Grosseto sui temi di formazione, orientamento e politiche di sviluppo delle risorse
umane. È esperta di rendicontazione di progetti Europei e FSE, si occupa di analisi dei
fabbisogni formativi aziendali e progettazione di interventi sulla base delle esigenze delle
imprese.
Fabrizio D’Ascenzo, Direttore del Dipartimento di Management, è Professore Ordinario;
Delegato del Rettore della Sapienza per i rapporti con le imprese e il mondo del lavoro
nonché Direttore del Centro di Ricerca e Servizi della Sapienza “ImpreSapiens”; Direttore del Master di I livello della Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia e Comunicazione e
della Facoltà di Economia dell’Università “La Sapienza” in Europrogettazione e professioni
europee; Presidente del Consiglio del Corso di Laurea magistrale in Tecnologie e Gestione dell’Innovazione della Facoltà di Economia dell’Università di Roma “La Sapienza” per
i trienni accademici 2008-2009/2010-2011, 2011-2012/2013-2014 e 2014-2015/2062017; Direttore responsabile del progetto Campus Mentis svolto dalla Sapienza su incarico del Dipartimento della Gioventù della Presidenza del Consiglio dei Ministri; Responsabile della convenzione tra il Dipartimento di Management e la School of Information
della University of California - Berkeley; Responsabile della convenzione tra la Sapienza e
l’Università MGIMO di Mosca; Responsabile per la Sapienza del corso di laurea magistrale
(Master) “Economy of Enterprises and International Integration” (EE2i) organizzato in Russia con la St. Petersburg State University of Economics and Finance (FINEC).
Sarah Franci, Laureata in Scienze Politiche e laureanda in Comunicazione d’Impresa e
Politica delle Risorse Umane all’Università di Pisa. Giornalista pubblicista dal 2013, attualmente è collaboratrice de La Nazione di Grosseto e di alcuni portali web. In qualità di tirocinante presso Confindustria Toscana Sud si è occupa della comunicazione e dell’ufficio
stampa della Delegazione di Grosseto.
Simone Giusti, dottore di ricerca in Lettere, è attualmente docente a contratto di Didattica
della letteratura italiana all’Università di Torino. Consulente e formatore esperto di istruzione, di formazione, di orientamento e di comunicazione con approccio narrativo, svolge
attività di ricerca sulla letteratura e sui suoi utilizzi nella ricerca sociale e nella didattica. È
autore di manuali scolastici, learning object e podcast audio. Tra le sue ultime pubblicazio-
126
ni: Didattica della letteratura 2.0 (Carocci, 2015), Per una didattica della letteratura (Pensa,
2014). Insieme a
Marco Gui ha coordinato una recente indagine sull’impatto delle ICT sull’istruzione nelle
scuole del Mezzogiorno.
Giovanni Mascagni, laureato in Scienze della Comunicazione, collabora con l’Associazione Industriali di Grosseto e con l’agenzia formativa Giano Ambiente dal 2001. Si occupa
della progettazione e del coordinamento di progetti formativi rivolti a, lavoratori, apprendisti, inoccupati e disoccupati realizzati attraverso il Fondo Sociale Europeo e i fondi interprofessionali. Esperto nella gestione di progetti internazionali, si è occupato del coordinamento del progetto Inform.Edu. Dal 2003 al 2015 ha diretto la Fondazione Giovanni Chelli,
ente gestore di scuole paritarie dell’infanzia, secondarie di primo grado e secondo grado.
Dal 2015 si occupa di progetti di sviluppo per le imprese di Confindustria Toscana Sud.
Sabrina Nosso, laureata in Psicologia Sociale e delle Organizzazioni, collabora dal 2012
con l’Associazione Industriali di Grosseto occupandosi della progettazione e della gestione di attività formative finanziate tramite Fondi Interprofessionali e FSE. Svolge attività di
orientamento e gestione per la Formazione obbligatoria per gli Apprendisti. Formatrice e
consulente per i temi legati allo Stress Lavoro Correlato, si occupa anche di consulenza
organizzativa in ambito HR e per la definizione di piani di sviluppo delle competenze dei
lavoratori. Nell’ambito dei progetti Leonardo collabora nella definizione della metodologia
di riconoscimento e validazione degli apprendimenti non formali e informali.
Andrea Rocchi, Professore aggregato e ricercatore presso il Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale della Sapienza Università di Roma. Esperto di e-government
e nuovi modelli organizzativi della Pubblica Amministrazione. Si occupa di sistemi innovativi, tecnologie della informazione e della comunicazione applicate alle Imprese pubbliche e private. E’ Dottore di Ricerca dal 2004 presso la Sapienza Università di Roma. Ha
svolto attività di ricerca e consulenza per diverse istituzioni nazionali ed europee tra cui
Ministero del lavoro, Miur, Presidenza del consiglio, Commissione Europea e Parlamento
Europeo. E’ coordinatore nazionale di Campus Mentis progetto promosso dalla Presidenza del Consiglio, dal Parlamento Europeo e tra gli altri dalla Sapienza Università di Roma.
Collabora stabilmente con il Centro di Ricerca e Servizi Impresapiens della Sapienza Università di Roma.
Impaginazione e stampa:
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via Cere, 8 - Tel. 0564 491103
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