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N.4 – Giugno 2006
Speciale Assicurazioni
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Editoriale
Servizio Pubblicazioni di Schema
3
1. Il nuovo codice assicurativo
6
2. Percorsi di Coaching e Counselling
in organizzazioni in cambiamento:
l’esperienza in Centro Servizi Toro
Fiorella Caranchini, Sandra Casagrande,
Cristiana Genta, Stefano Rampone
3. Gioco e formazione:
i viaggi di Ulisse in Augusta Assicurazioni
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Susanna Ricci, Barbara Martini, Fiorella Caranchini,
Marco Rossit
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4. Sviluppo competenze di Agenzia:
l’esperienza MMA Training
Monica Bergamaschi, Manuela Amendola
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5. Bibliografia tematica
Schematizie n. 04 giugno 2006
www.schema.it
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EDITORIALE
Questo numero di Schematizie volge lo sguardo al settore assicurazioni, un settore che in questi anni è
interessato da numerosi cambiamenti che riguardano tanto lo scenario di riferimento quanto gli attori che
vi operano.
Tali cambiamenti richiedono alle compagnie di assicurazioni di compiere talvolta un “salto”. La metafora
che abbiamo scelto per questo tema è quindi quella del paracadute, inteso però non soltanto come ancora
di salvezza per chi si trova in una situazione di emergenza, di pericolo, ma anche come strumento
necessario per chi ha l’ambizione di compiere in sicurezza il “salto”.
In apertura della rivista vi è una disamina del nuovo codice assicurativo che mette in luce la necessità
delle compagnie di rispondere alla sfida proposta oggi al mercato assicurativo; ad esse viene chiesto di
rinnovarsi e di rafforzare la capacità professionale dei propri attori, al fine di reggere la spinta
concorrenziale dei nuovi competitors provenienti dagli altri settori.
Vengono inoltre descritte tre esperienze condotte nell’ultimo anno da Schema con altrettante compagnie
di assicurazioni:
°
Il percorso di Coaching e Counselling per i Responsabili dei Centri di Liquidazione realizzato in CST,
dove, per il servizio di liquidazione dei sinistri – concepito come il “core business” dell’Azienda – è
stato istituito un Centro Servizi che permette di gestire in modo più snello e veloce il processo di
liquidazione delle diverse Compagnie presenti nel Gruppo.
°
Il percorso di formazione “I viaggi di Ulisse” realizzato in Augusta Assicurazioni che ha approfondito le
diverse forme di comunicazione al fine di accrescere l’attenzione alla gestione della comunicazione
nell’organizzazione e sviluppare la capacità di costruire relazioni interpersonali, migliorare il lavoro in
team nell’organizzazione e creare un senso di appartenenza all’interno della Compagnia.
°
L’impianto di Business School “MMA Training” realizzato per Mutuelles du Mans Assicurazioni,
finalizzato a favorire l’evoluzione delle Agenzie, ovvero lo sviluppo e la responsabilizzazione della rete
agenziale, attraverso l’implementazione di un modello di formazione continua fondante i percorsi di
crescita delle persone e la diffusione di una cultura organizzativa che integra il patrimonio di
competenze della Rete con quello della Compagnia.
In chiusura, infine, è riportata una bibliografia di riferimento per approfondire i temi affrontati nei diversi
articoli.
Come consuetudine, questa rivista si pone l’obiettivo di lanciare spunti di riflessione, suscitare commenti e
proposte di approfondimento: come sempre quindi, saranno preziosi tutti i contributi che vorrete fornirci.
Buona lettura.
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1. IL NUOVO CODICE ASSICURATIVO
Anche il settore delle assicurazioni private ha il suo codice. Si tratta di un provvedimento che, dopo
anni di vigenza di numerose leggi e regolamenti che hanno governato l’attività assicurativa, riporta
ordine e semplicità nella regolamentazione pubblica di settore. Il d. lgs. 7 settembre 2005, n.
209 rappresenta per il mercato delle assicurazioni un nuovo strumento normativo, costruito su
esigenze di semplificazione, trasparenza e snellezza dell’azione amministrativa di regolazione
e controllo del settore, che si affianca al codice civile nella parte relativa al contratto di assicurazione
(articoli da 1892 a 1936), ed alla legge istitutiva dell’Isvap, l’organo di vigilanza del settore (L. 12 agosto
1982, n. 516).
Punto di riferimento del codice è innanzitutto una chiara ripartizione delle competenze, dei poteri e
delle modalità di agire dell’Organo di regolazione e vigilanza (Ministero delle attività produttive,
Isvap). E’ infatti affidato a quest’ultimo l’incarico di provvedere sia alla regolazione che alla vigilanza dei
comportamenti degli operatori, mentre al Ministero delle attività produttive viene riservato di provvedere
solo in alcune materie specifiche. Ne risulta un sostanziale rafforzamento del ruolo dell’Isvap come figura
centrale di riferimento del settore, e come sostanziale regolatore al quale il codice affida una delega
regolamentare molto estesa nei diversi settori di intervento. Contraltare di questo ampio e sostanziale
potere regolamentare è la previsione di una procedura di adozione dei relativi provvedimenti improntata
alla trasparenza, e con regole generali di valutazione preventiva delle nuove tecniche di coinvolgimento
dei destinatari dei provvedimenti regolamentari, ai quali dovrà essere consentito di esprimere, in forma
esplicita e pubblica, il proprio avviso e le proprie osservazioni sulle possibili decisioni normative da
adottare.
Relativamente alla normativa di settore, il codice rappresenta in via generale una fondamentale
rivisitazione della normativa esistente, peraltro formatasi sulla spinta delle direttive comunitarie di
armonizzazione del settore, ed un loro aggiornamento soprattutto sotto il profilo della compatibilità delle
regole “assicurative” con quelle di altri settori limitrofi e contigui, come il credito ed i servizi di
investimento: in questa direzione si sono molto rafforzati i presidi a tutela degli assicurati, con particolare
riferimento alla trasparenza dei comportamenti delle imprese e degli intermediari, oltre che delle polizze di
assicurazione. Nuove sono le regole poste dal codice in questo particolare segmento, regole del resto già
in parte emanate dall’Isvap con proprie circolari: si tratta di regole particolarmente incisive nel modo di
impostare da un lato il rapporto diretto (contrattuale) tra le imprese e gli assicurati, e dall’altro il rapporto
tra gli intermediari assicurativi e gli assicurati. Da questo punto di vista, è evidente il collegamento diretto
con il recepimento della direttiva intermediari, che fondando la tutela degli assicurati sulla competenza
professionale di questi ultimi, esigenza assolta formalmente con l’iscrizione nello specifico registro, ne
pretende comunque una qualificazione professionale che, soprattutto attraverso una formazione costante
e completa, sappia garantire una assistenza all’assicurato piena ed effettiva.
L’intermediazione assicurativa, nella nuova accezione del codice, diventa quindi un altro
elemento di centralità del codice, e diventa la regolazione intorno alla quale costruire il rapporto
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con gli assicurati improntandolo a professionalità e correttezza. Il nuovo schema
dell’intermediazione, se può apparire ancora vincolato dagli schemi tradizionali, prevede la necessità di
iscrizione nel relativo registro di ogni soggetto che in qualche misura sia coinvolto nella distribuzione di
prodotti assicurativi, siano essi agenti, broker, banche, promotori finanziari, collaboratori di agenti, broker
e banche addetti alla produzione commerciale, seguendo uno schema di piena concorrenzialità tra i diversi
canali distributivi.
Le nuove regole di comportamento degli attori del mercato assicurativo si riferiscono poi a criteri in
qualche modo già sperimentati in altri settori, ma che in quello assicurativo trovano la loro ragione ed
attualità nella particolare caratteristica di alcuni tipi di contratto, segnatamente nel settore vita, che
consentono agli assicurati di fare scelte importanti per il loro futuro, sotto il profilo del risparmio e della
previdenza assicurativa. E’ questa la ragione per la quale il codice richiede alle imprese molta
attenzione ai profili di trasparenza dei prodotti, per i quali è necessaria la redazione di una nota
informativa – estesa ormai a tutte le polizze, sia vita che danni – con la quale si rendano chiari e
facilmente comprensibili i contenuti sostanziali delle relative polizze.
Unitamente agli intermediari, le imprese dovranno osservare canoni di correttezza, diligenza e
trasparenza, chiaramente ispirati all’esigenza di tutela degli assicurati, tra cui vengono in
evidenza la proposta di contratti adeguati alle esigenze e capacità degli assicurati, la neutralizzazione di
conflitti di interesse con gli assicurati, l’adozione di una gestione finanziaria sana, prudente ed
indipendente nel rispetto degli interessi degli assicurati.
È chiara la nuova sfida proposta con il codice al mercato assicurativo, al quale viene chiesto
di rinnovarsi, rafforzandosi sotto il profilo della piena capacità professionale dei propri attori,
al fine di reggere la spinta competitiva e concorrenziale degli operatori degli altri settori
similari, soprattutto con riferimento al comparto delle polizze sulla vita. Lo scenario di quest’ultimo in
particolare si colora di nuove forme di sviluppo, se si tiene mente alla recente emanazione della disciplina
dei fondi pensione, la quale, pur se verrà definitivamente avviata nel 2008, costituisce pur sempre una
novità nel settore della previdenza integrativa e pone nuove problematiche di ordine professionale al
mercato assicurativo, che dovrà fronteggiare anche in questo specifico campo la concorrenza agguerrita di
altri operatori di cui potranno avvalersi i diversi fondi pensione o forme pensionistiche complementari.
Altri spunti di significativa novità riguardano da una parte il nuovo regime autorizzatorio e di vigilanza
delle imprese di riassicurazione (in attesa del recepimento della specifica direttiva), dall’altro la normativa
sugli assetti patrimoniali e societari delle imprese di assicurazione, rinnovata profondamente rispetto alla
previgente normativa. Si tratta in particolare del regime di impiego del patrimonio libero delle imprese
assicurative, cui viene consentito di acquisire quote azionarie in altre imprese con oggetto sociale diverso
da quello assicurativo, e del relativo regime delle comunicazioni e delle autorizzazioni. Tali norme hanno
sostituito il regime dettato dalla legge n. 20/91, adeguandolo alle attuali esigenze del mercato finanziario
e delle interazioni ormai definite con gli altri settori contigui a quello assicurativo.
In questo stesso ambito acquisisce particolare risalto la regolamentazione – assoluta novità per il settore –
del gruppo assicurativo, con l’istituzione dell’albo delle imprese capogruppo (contraltare dell’albo delle
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imprese di assicurazione), della definizione dei suoi confini, delle relative responsabilità nella gestione del
rischio a livello di gruppo e del relativo sistema di controllo interno, fino alle disposizioni sul risanamento e
sulla liquidazione del gruppo assicurativo.
Risulta particolarmente semplificata rispetto a quella previgente anche la disciplina della
responsabilità civile autoveicoli, soprattutto in tema di liquidazione dei sinistri. Qui spicca la novità
assoluta dell’introduzione del risarcimento diretto, con un sistema disegnato nei suoi contorni generali, e
poi delegato ad un provvedimento governativo per le modalità di attuazione e di organizzazione dei
rapporti tra le imprese, con l’evidente intento di favorire un sistema snello e semplice, diminuire le
occasioni di contenzioso, e gestire meglio i costi dei sinistri al fine di determinare le condizioni oggettive
per una sostanziale diminuzione delle tariffe.
Appare poi particolarmente rafforzato il sistema delle sanzioni, che prevede anche nuovi reati
per l’esercizio abusivo di attività assicurativa o di intermediazione assicurativa. Ognuno dei
precetti del codice è ora assistito da un presidio sanzionatorio specifico, razionalmente ricostruito sulla
base dei principi del giusto procedimento e della proporzionalità della sanzione rispetto alla violazione
commessa; le diverse sanzioni sono organizzate per materia, e pertanto il catalogo risulta distinto
specificamente sulla base dei doveri di comportamento stabiliti dal codice, tra cui vanno in particolare
ricordati quelli nei confronti dell’Autorità di vigilanza e nei confronti degli assicurati. L’Isvap provvede non
solo all’accertamento, ma anche alla emissione del provvedimento sanzionatorio, sulla base della recente
legge in materia di tutela del risparmio, che è così già intervenuta a modificare il codice appena emanato.
Per quanto qui esposto sommariamente rispetto alla sua complessità, il codice rappresenta senza
dubbio un’opera legislativa completa, che non trascura alcun aspetto dell’attività
assicurativa, determinandone le regole dall’avvio all’esercizio, dall’intermediazione alla
liquidazione dei sinistri della circolazione stradale, dalle crisi gestionali e patrimoniali alla
gestione delle imprese in liquidazione. Dal codice si dipanano regole generali chiare e riconoscibili
attraverso i 355 articoli, con i quali sono state sostituite almeno un migliaio di norme, rendendo agli
operatori un nuovo sistema normativo coordinato, coerente e di facile consultazione, ed un sistema
operativo delineato e definito, alla cui stabilità ed efficienza è preposta un’autorità con poteri di intervento
anche regolamentare, il cui obiettivo resta, come nella previgente normativa – garantire la tutela degli
assicurati.
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2. PERCORSI DI COACHING E COUNSELLING IN ORGANIZZAZIONI IN CAMBIAMENTO:
L’ESPERIENZA IN CENTRO SERVIZI TORO
Fiorella Caranchini, Sandra Casagrande, Cristiana Genta, Stefano Rampone
1. Lo scenario di riferimento
L’esperienza che si va a descrivere è l’esito di processi di lavoro integrati tra professionisti del sistema
cliente e la consulenza.
Il sistema cliente è rappresentato da un’importante compagnia assicurativa italiana, il Gruppo Toro
Assicurazioni: la richiesta fatta è stata quella di strutturare un piano di change management rivolto
in prima battuta ai manager, e a cascata a collaboratori e a tutti coloro coinvolti nel cambiamento
organizzativo in atto. All’interno di questo piano una particolare attenzione è stata data al Centro
Servizi, un’organizzazione interna all’organizzazione più vasta, istituito nel 2002 con l’obiettivo di gestire
in modo più snello e veloce il processo di liquidazione delle diverse Compagnie presenti, nel rispetto dei
criteri di qualità stabiliti.
Prima dell’istituzione del Centro ciascuna Compagnia (quattro in tutto) gestiva autonomamente la
liquidazione sinistri dei propri clienti; la scelta di puntare ad un servizio di qualità con tempi e modalità tali
da garantire al Gruppo una posizione di primo piano nel mercato di riferimento, ha fatto intravedere
l’opportunità di riunire personale e competenze all’interno di un’unica struttura.
La missione di questa recente struttura è la gestione del servizio di liquidazione dei sinistri,
che soddisfi i clienti finali e gli agenti e che contribuisca alla creazione di valore per le
Compagnie che ne fanno parte.
Diverse sono le professionalità all’interno del Centro: liquidatori sinistri, tecnici sinistri, amministrativi,
addetti al call center. Tra sede centrale, staff e rete liquidativa distribuita sul territorio i dipendenti sono
circa 670; tre le macroaree in cui si raggruppano i professionisti: call center, processo liquidazione
sinistri.
La linea strategica di fondo è la costruzione di un’azienda di servizi fondata su una logica
imprenditoriale di fornitura di un servizio eccellente di liquidazione dei sinistri, concepito
come “core business” dell’azienda stessa.
Questo è il contesto in cui si inserisce il percorso di coaching e counselling individuale,
progettato, come già detto, con i professionisti del sistema cliente, il Responsabile dello Sviluppo e il
Direttore Generale: il percorso avrebbe dovuto essere il primo di altri, sempre a supporto dei cambiamenti
in atto, rivolti a vari professionisti. Il disegno progettuale complessivo prevedeva in primo luogo un
percorso di change management per Primi Livelli e per Responsabili di Centri Servizi Liquidativi. Nel primo
caso la finalità era principalmente quella di favorire la creazione di una cultura di servizio aziendale
comune attraverso l’attivazione di un processo di integrazione tra le persone: questo avrebbe consentito
ai soggetti coinvolti lo sviluppo di consapevolezza e competenze necessarie a creare un gruppo che si
facesse gestore e promotore del cambiamento in atto. Nel secondo caso emergeva la necessità di
condividere le logiche del cambiamento, al fine di promuovere l’assunzione di responsabilità a fronte delle
nuove sfide professionali delineatesi. Per entrambi le popolazioni il focus dell’intervento si sarebbe
orientato prevalentemente sull’analisi dei processi e dei ruoli, rivisti e ridefiniti alla luce dei nuovi scenari
aziendali. Il processo ipotizzato prevedeva in parallelo percorsi di formazione manageriale e tecnico
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specialistica per i Responsabili dei Centri Servizi Liquidativi e Responsabili di Staff: in particolare per i primi
si era altresì ipotizzato un percorso formativo con team reali, che consentisse di integrare attività d’aula,
attività sul campo e sviluppo professionale. In ultimo, un percorso di counselling per Responsabili
dei Centri di Liquidazione (8 professionisti), ad oggi di fatto l’unico effettivamente realizzato: i molti
cambiamenti organizzativi successivi alla progettazione del percorso, come spesso accade, hanno
rallentato l’avvio degli altri progetti di sviluppo.
La contestualizzazione del percorso si situa quindi all’interno del mondo assicurativo, caratterizzato da
processi di forte cambiamento.
Al fine di comprendere le motivazioni che hanno indotto ad avviare questo percorso ed alcune decisioni
prese durante le fasi iniziali, occorre descrivere sinteticamente l’antefatto: il workshop di due giorni che ha
visto il coinvolgimento di tutto il management del Centro, 150 persone circa, alla fine del 2004. Questo
evento era finalizzato ad avviare un processo a cascata di diffusione della visione, della missione e delle
linee strategiche dell’organizzazione ed a costruire senso di appartenenza all’Azienda ed al Gruppo. Ha
visto la partecipazione di tutto il top management che si è attivato per trasmettere un messaggio forte,
chiaro ed incisivo ed al contempo di tutti i partecipanti che, in attività di gruppo realizzate con il supporto
della consulenza, hanno messo a fuoco e sviluppato alcuni dei temi chiave per lo sviluppo del Centro: la
gestione del cliente, l’immagine e lo stile del Centro, la gestione del team, la valorizzazione delle
performance di eccellenza, i processi di integrazione, le politiche di liquidazione e lo sviluppo del ruolo di
liquidatore. È anche a partire dalle considerazioni fatte su questi ultimi due temi che è stato strutturato il
percorso di coaching che andiamo di seguito a descrivere.
2. I presupposti teorici e metodologici
Il percorso è stato progettato e realizzato al fine di sviluppare capacità legate a ruoli di
responsabilità praticati; prima di andare a descriverlo in dettaglio, riteniamo opportuno definire i
presupposti teorici e metodologici che sostengono il modello “Ricercare, progettare e costruire nella
complessità” (R.P.C, 1995) che guida la nostra attività ormai da 10 anni e il modello integrato di
coaching e couselling che Schema ha elaborato e applica da due anni.
Nell’R.P.C., si sostiene che :
• i cambiamenti nelle organizzazioni sono globali, sono alterazioni del sistema umano e ambientale
i cui effetti non possono essere localizzati. Una appropriata risposta e gestione del cambiamento
richiede pensieri ed azioni complesse che vanno oltre i confini del noto e del solito
• lo sviluppo organizzativo non è un insieme di tecniche bensì una filosofia, un atteggiamento
delle organizzazioni per lavorare meglio
• la persona è centrale nelle organizzazioni perché ne struttura i corsi d’azione e decisione, ovvero i
processi, attraverso la comunicazione e la relazione; il cambiamento organizzativo può essere pertanto
realizzato solo attraverso l’elaborazione di un pensiero comune e complesso e la condivisione di valori e
significati tra le persone
All’interno di una prospettiva relazionale il modello elenca alcune priorità:
• le persone definiscono insieme il sistema, ed il sistema di relazioni influenza le persone; individui e
sistema si strutturano reciprocamente mantenendo caratteristiche proprie
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• le informazioni diventano sapere organizzativo alla condizione di essere elaborate ad ogni
livello dell’organizzazione, di essere cioè articolate in pensiero organizzativo e professionale che si
trasformi in apprendimento individuale e organizzativo;
• le persone sono il centro della struttura definita dai nuovi modelli organizzativi e
gestiscono la dinamica dell’ambiente in cui operano, l’evolversi dei processi in cui sono inseriti, lo
sviluppo del proprio sistema di competenze.
L’organizzazione è vista come un sistema che partecipa ad un più ampio contesto dinamico e non come
un insieme di individui; essa può raggiungere risultati positivi quando i soggetti ricevono ciò di cui hanno
bisogno e il sistema di relazioni riceve dai soggetti ciò di cui ha necessità per mantenersi in vita.
In questa visione il focus della strategia del cambiamento è l’individuazione di interfacce interne
all’organizzazione e tra l’organizzazione ed il suo ambiente, che consentano la lettura, il
monitoraggio e l’interpretazione degli eventi, dei bisogni e dei cambiamenti in atto e di quelli necessari.
Sviluppare le interfacce significa creare i nodi per collegare la rete dei processi, ed è quest’ultima che
genera le energie e i mezzi necessari alla competitività dell’organizzazione.
La necessità di queste interfacce è tanto più sentita in quanto i processi di lavoro non sono
completamente analizzabili attraverso procedure standardizzate informatizzate: queste infatti non
prevedono eccezioni ed eventi inattesi, che invece vediamo sempre più frequenti nei processi di lavoro.
L’esercizio e il controllo dei processi richiede l’applicazione integrata delle conoscenze espresse attraverso
l’esercizio discrezionale dei ruoli che sappia affrontare problemi ed eventi unici ed irripetibili.
Il sistema sociale delle relazioni, che crea l’organizzazione, può quindi favorire od ostacolare l’uso e il
diffondersi di conoscenza.
All’interno dei sistemi sociali diventa importante lo sviluppo di un sapere “costruito insieme”
e, come tale, “condiviso” e riconosciuto da tutti come patrimonio dei professionisti e dell’organizzazione,
questo consente di costruire relazioni fondate sulla condivisione della responsabilità professionale rispetto
ai risultati conseguiti ed alle azioni implementate. Modalità gestionale profondamente differente da quella
adottata da sistemi sociali che per conservarsi agiscono prevalentemente relazioni controllate dal potere
che deriva dalla stratificazione dell’autorità, secondo una logica di tipo gerarchico.
Per questo abbiamo quindi pensato a un modello di intervento, di gruppo, che è di coaching
(perché sviluppa capacità presenti che devono essere razionalizzate) con all’interno momenti di
consulenza individualizzata, di counselling (perché devono emergere punti forti e punti di debolezza
specifici della singola situazione). Il tutto in una logica di consulenza di processo che presuppone:
• il focus sui problemi reali
• la co-produzione di conoscenza tra partecipanti, Responsabili della Committenza, Team di Schema
• l’integrazione delle diversità di esperienze e competenze
• la costruzione e la condivisione di nuovi significati a fronte del processo di apprendimento attuato.
L’approccio consulenziale si sostanzia quindi nella relazione di servizio con il cliente, premessa di base per
fondare l’articolazione dell’intervento su una logica di co-progettazione e di monitoraggio in progress di
risultati ed eventuali emergenze di formazione sopravvenienti lungo il processo di lavoro.
Di fatto la consulenza di processo si accompagna indissolubilmente ad un’operazione di
Sensemaking, termine col quale si è soliti definire l’atto di costruire e dare senso alla realtà, attribuendo
forma e significato ad una situazione di incertezza e ambiguità (come nel percorso presentato, progettato
per professionisti che assumevano un nuovo ruolo organizzativo).
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Due ultime considerazioni che verranno riprese nelle conclusioni:
• i percorsi di coaching e counselling, così come praticati da Schema, considerano sempre le due
dimensioni che sono in essi implicati: quella individuo in formazione/gruppo di formazione, più
orientata allo sviluppo professionale dell’individuo e del gruppo di formazione, e quella
individuo/gruppo/organizzazione, più orientata alla acquisizione di expertise e contenuti di lavoro
professionali
• un’altra caratteristica dei percorsi in oggetto fa riferimento alle esperienze “oltre l’aula” di cui tanto
si sente la necessità. La formazione aziendale finalmente esce “dall’aula” e diventa un processo di lavoro
in apparenza di supporto, in realtà fondante cultura e significati condivisi. Al contempo si va a creare
uno spazio aziendale integrato a vari livelli in cui, dotati di metodo e strumenti, si attraversano situazioni
critiche e sfidanti, in un contesto di fiducia che va via via aumentando nel gruppo: questo è ciò che noi
chiamiamo formazione “in door”.
Queste premesse concettuali definiscono il contesto all’interno del quale si inserisce metodologicamente il
percorso in oggetto, andiamo ora a descriverlo, cercando di cogliere i collegamenti esistenti fra
impostazione del percorso progettato e costrutti.
3. Il percorso di coaching e counselling individuale
L’intervento realizzato può essere descritto come un percorso di coaching comprensivo di
momenti di counselling individuali. In che senso? Innanzi tutto l’alternarsi di incontri di gruppo e
individuali ha consentito l’attivarsi di processi di confronto e integrazione tra colleghi, da cui sono scaturite
da un lato indicazioni e modalità operative applicabili alle specifiche realtà professionali dei singoli,
dall’altro lo sviluppo di consapevolezza sull’esercizio del proprio ruolo. Il confronto con i colleghi e con i
counsellor ha consentito l’esplorazione del rapporto tra progetto personale/ professionale dei
singoli e il progetto complessivo dell’Azienda, al fine di sperimentare forme e modi di esercizio del
ruolo sintonici rispetto al cambiamento organizzativo in atto e alle aspettative/ interessi personali. Il
processo di counselling si è pertanto tradotto in un percorso di consulenza personale, orientato al
supporto delle problematiche di tipo relazionale e professionale: la relazione instauratasi tra professionista
e consulente è andata focalizzandosi sull’individuazione di concrete strategie risolutive da
adottare di fronte a reali problemi e ostacoli incontrati nell’ambiente lavorativo. La scansione
temporale degli incontri, pianificati a distanza di settimane gli uni dagli altri, ha consentito ai soggetti di
sperimentare concretamente quanto condiviso nell’incontro di counselling in materia di strumenti e
modalità gestionali, per poi rielaborare gli esiti negli incontri successivi col consulente e con i colleghi.
Il percorso di coaching e counselling individuale si è sviluppato in una logica di processo e non come
semplice sequenza di attività pre definite: per chiarezza e semplicità espositiva andremo a descriverne
fasi, risultati attesi, input, attività, strumenti, responsabilità ed output, il tutto a supporto del
cambiamento.
Il percorso, articolatosi nell’arco di 9 mesi, è stato strutturato in fase di progettazione come un alternarsi
di incontri:
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-
di gruppo (workshop iniziali, intermedi e finali) con la partecipazione degli 8 Responsabili coinvolti nel
processo, del Responsabile dello Sviluppo, della consulenza e, in alcuni momenti, del Direttore
Generale
- individuali, tra counsellor e Responsabile Servizio Liquidazione
L’alternarsi di incontri di gruppo (in tutto 5) e individuali (in tutto 4) ha consentito ai singoli
soggetti da un lato di condividere con i propri colleghi significati e finalità del processo di
cambiamento in atto, confrontandosi sulle nuove sfide professionali emerse, dall’altro di focalizzarsi
nello specifico sulla propria realtà professionale di riferimento, supportati dal counsellor nella riflessione
concreta e operativa circa l’esercizio del proprio ruolo.
Parallelamente a questo processo sono stati realizzati una serie di incontri del team di consulenti coinvolti
nel progetto. Il processo di coaching e counselling infatti, anche se all’apparenza estremamente lineare,
presenta un livello di complessità elevato. Le variabili che intervengono sono infatti molteplici, alcune
intrinseche all’Organizzazione (elevata motivazione dei partecipanti) ed altre estrinseche (vendite ed
acquisizioni di Compagnie esterne al Gruppo), alcune prevedibili (quotazione in borsa) ed altre impreviste
(cambiamenti nel management). Questo ragionamento ci porta ancora una volta a leggere ed interpretare
le Organizzazioni ed i processi di lavoro in una logica sistemica, in cui gli elementi sono posti in relazione
tra di loro e con l’ambiente esterno, con modalità che non sono semplicemente di causa-effetto.
Il percorso di sviluppo è stato pensato per 8 responsabili di nuova nomina: si è quindi voluto sperimentare
questa modalità di supporto al ruolo, per poi prendere in considerazione, una volta conclusa l’esperienza,
come proseguire la formazione per l’intera comunità dei Responsabili (circa 50).
Quinto
incontro
di gruppo
1 incontro
individuale
2 incontri
individuali
Primo
incontro
di gruppo
Secondo
incontro
di gruppo
Sistema di
incentivazione
Fase 3:
BILANCIO FINALE
Modello
esercizio
del ruolo
Esercizio
del ruolo
Gestione
•processi
•riunioni
•persone
Analisi
dei bisogni
ed avvio
del processo
Tecniche
e strumenti
di gestione
del ruolo
Terzo
Incontro
di gruppo
1 incontro
Quarto
individuale
incontro
di gruppo
Fase 2:
REALIZZAZIONE DEL PERCORSO
Fase 1:
AVVIO DEL PERCORSO
Fase 0:
PROGETTAZIONE
DELL’INTERVENTO
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Fase 0: Progettazione dell’intervento
Risultati attesi:
- definizione e condivisione del risultato atteso e delle logiche sottostanti il percorso
- costruzione del percorso in termini di fasi, attività e responsabilità
- condivisione delle modalità di sviluppo delle capacità
Input:
- report del Workshop realizzato nel dicembre 2004, interviste aziendali
Attività:
- co-disegnare il percorso con Responsabile dello Sviluppo del Gruppo Assicurativo e con il Direttore
Generale
- ri-prendere i profili di competenza costruiti durante un progetto precedente e strutturarli in modo
tale da renderli uno strumento di lavoro ed un punto di riferimento nel processo di apprendimento dei
Responsabili SLS. I profili di competenza delle persone che operano all’interno del Centro, sono stati un
prodotto che è servito anche per altri interventi di sviluppo quali ad esempio la selezione e l’analisi dei
bisogni formativi. Il percorso di coaching e counselling individuale è infatti un intervento che si colloca
all’interno di un sistema di sviluppo delle competenze più ampio ed articolato, che vede il
consolidamento dei Centri Liquidazione Sinistri come uno degli aspetti su cui occorre intervenire
affinché le Compagnie siano vincenti sul mercato
- individuare le competenze attese dal profilo di Responsabile Servizio Liquidatore
- costruire lo strumento per la rilevazione delle competenze e un “diario di bordo” a supporto
dell’intero percorso, contenente strumenti per:
o raccogliere le aspettative proprie, dei colleghi e dell’organizzazione in merito al percorso di
coaching e counselling individuale
o individuare finalità, responsabilità e impatti del cambiamento circa il ruolo del Responsabile SLS a
fronte del nuovo modello organizzativo
o valutare e sviluppare consapevolezza circa le competenze richieste dal ruolo
o costruire il piano di sviluppo per la propria crescita professionale
Il Diario di bordo vuole infatti essere uno strumento che accompagna il percorso vissuto dai
partecipanti attraverso la raccolta delle considerazioni e dei punti di riflessione identificati
individualmente ed in gruppo; uno strumento che, in altri termini, raccoglie la storia del percorso di
crescita di ognuno.
- compilare lo storyboard per il primo incontro di coaching, inserendo lo strumento descrittivo del
processo di lavoro ipotizzato
- contribuire alla compilazione della lettera di invito
Chi:
-
Sistema Cliente - Team Consulenza
Strumenti:
-
questionario rilevazione competenze, storyboard, diario di bordo
Output:
- nota di progetto per il cliente, storyboard compilato
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Attività di collegamento Fase 0 e Fase 1
Sono le attività di collegamento e di confine che Wenger (2000) definisce come molto delicate nelle
comunità di pratica. Terminata una prima fase non è così facile proiettarsi nel “futuro”: il team della
consulenza, che opera usando competenze diverse, integra capacità realizzative e di visione, questo
consente di occuparsi della fase più significativa in funzione dei risultati che si vogliono perseguire, nel
nostro caso: la fase iniziale, di apertura del percorso.
Fase 1: Avvio del percorso
Risultati Attesi:
-
attenzione e interesse sul percorso da presentare
comprensione visione dell’Organizzazione (Responsabile dello Sviluppo, Direttore Generale, presenti)
relazione tra progetto personale e progetto Organizzativo
focalizzazione sulle competenze e loro valutazione
Input:
-
materiali preparati per l’avvio, punti chiave emersi durante il workshop, cartelloni. I cartelloni sono
riproduzioni ingrandite di processi, matrici, griglie o altro che vengono utilizzate come strumenti di
lavoro per guidare la discussione del gruppo e supportarne la razionalizzazione
Attività:
Primo incontro di coaching di gruppo con i Responsabili coinvolti nel percorso, durante il quale
sono state realizzate le seguenti attività:
- condividere significato e risultati attesi del percorso. Fin dal primo incontro è stato utilizzato
un cartellone raffigurante il processo di lavoro, processo che nell’arco dei mesi è stato modificato ed
arricchito con nuove attività, strumenti utilizzati e risultati conseguiti; questo avveniva mentre il senso
del percorso diventava un significato chiaro e condiviso dal gruppo
- definire il “patto di lavoro”
- individuare aspettative dell’organizzazione e attese dei professionisti. L’attività di sense
making ha richiesto ai singoli di esprimere le proprie aspettative rispetto al percorso, per arrivare poi
alla esplicitazione di un obiettivo di gruppo in cui tutti, partecipanti e Direzione, si ritrovassero:
“Creare un modello di gestione aziendale che abbia come presupposti: l’ottimizzazione e
l’uniformazione dei processi di lavoro dei servizi, attraverso l’individuazione e la proposta di criteri
comuni; la definizione di un processo di comunicazione efficace; la chiarificazione e la diffusione di
obiettivi e strategie aziendali. Questo al fine anche di creare un senso di appartenenza ed uno stile
gestionale comune”. Per arrivare alla definizione dell’obiettivo sono stati fondamentali gli interventi del
Direttore Generale e del Responsabile dello Sviluppo, che hanno dato visibilità dei risultati ambiziosi
richiesti a CST nei prossimi anni, del ruolo dei Responsabili intesi come “gestori di problematiche
tecniche e relazionali” , dell’importanza di investire sui collaboratori e sulla cultura del lavoro in gruppo
- costruire e condividere il profilo di ruolo ricoperto in termini di responsabilità e competenze
- pesare le diverse competenze acquisite
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-
pianificare gli incontri di counselling individuali con i singoli Responsabili e i workshop con tutto il
gruppo
costituire le coppie professionali di lavoro Responsabile – counsellor, in funzione della distribuzione sul
territorio
Chi:
-
Responsabile dello Sviluppo, Direttore Generale, 8 Responsabili Liquidazione Sinistri, Consulenza (due
counsellor, un consulente di processo)
Strumenti:
-
diario di bordo, documento di avvio, cartelloni
Output:
-
interventi dei due Responsabili, aspettative Responsabili Liquidazione Sinistri
valutazione competenze
pianificazione appuntamenti per gli incontri di coaching
raccolta numeri telefonici e indirizzi e-mail
monitoraggio soddisfazione delle attività realizzate
Attività di collegamento Fase 1 e Fase 2
Tra la prima e la seconda fase del processo si è proceduto a raccogliere il materiale prodotto, restituendo
al cliente i dati complessivi sulle competenze e ragionando con lui su quanto emerso dal primo incontro. Al
contempo il team di consulenti ha lavorato per individuare strumenti e modalità per raccogliere le
informazioni che sarebbero emerse dagli incontri di coaching di gruppo e di counselling individuale.
Fase 2: Realizzazione del percorso
Risultati attesi:
-
individuazione e sviluppo sistema di competenze dei singoli professionisti (incontri di counselling
individuali) e dell’intero Gruppo (coaching).
costruzione processo di liquidazione sinistri
Input:
-
report incontro precedente
Attività:
Si passa da una conoscenza “oggettiva”, individuale ad una conoscenza intersoggettiva,
basata sul consenso e la condivisione di significati circa il ruolo praticato, quello di
Responsabile dei Centri.
Come partecipanti al gruppo producono un sistema pensante attraverso la comunicazione: la funzione del
linguaggio non è quindi descrittiva, ma creativa e generatrice di consenso sulle azioni e sui significati delle
azioni; comunicare in questo senso significa partecipare alla costituzione di conoscenze.
L’attenzione dei componenti del gruppo si focalizza sul processo e non su se stessi, consentendo loro di
collocarsi in una posizione “potente”: ciò che si sta facendo insieme si fonda sulla decisione di operare sul
senso dell’agire individuale.
Caratteristiche delle attività:
13/35
-
apprendimento attraverso l’analisi di situazioni, piuttosto che la partecipazione a lezioni
costituzione del gruppo che, attraverso la comunicazione, impara a risolvere insieme i problemi
sviluppo di un processo dialettico per individuare stili di lavoro efficaci e rintracciare nuove soluzioni ai
problemi
- verifica costante delle azioni e delle conseguenze che queste generano.
Tra la prima giornata descritta e la seconda sono previste sei ore di counselling individuale (2 incontri di
tre ore) in cui l’attenzione si focalizza da un lato sull’analisi e la rielaborazione di episodi
significativi di esercizio di ruolo, dall’altro sulla progettazione e sul monitoraggio di azioni di
miglioramento.
La seconda giornata di coaching di gruppo, a due mesi circa dalla prima, ci vede nuovamente impegnati
nel confronto per l’individuazione di strategie e strumenti di gestione e di lavoro comuni e condivisi: si
procede pertanto alla raccolta dei temi emersi durante gli incontri di counselling individuale ed alla
formulazione di alcune considerazioni d’insieme. I temi emersi nel counselling possono essere
ricondotti a tre macro categorie: i processi di lavoro, gli strumenti, la gestione delle riunioni.
Questa giornata diventa molto importante perché prevede l’integrazione e il contributo di punti di vista e
bisogni differenti, tutti però riconducibili ad una visione forte della professionalità dei responsabili.
È soprattutto un’occasione per leggere insieme i punti di forza (notevoli, “ho acquisito consapevolezza”
dice qualcuno) emersi nei differenti incontri individuali di counselling e per trovare soluzioni innovative a
problemi tradizionali.
Interessante a questo proposito è l’attività in cui si è affrontato il tema dei “mondi possibili”. Il quesito
proposto è il seguente: unire con 4 segmenti i nove punti rappresentati in figura senza staccare la penna
dal foglio. La soluzione all’interno dei nove punti è possibile solamente uscendo dagli schemi abituali.
9 punti
soluzione
Questo secondo incontro di coaching porta anche alla costruzione, tutti insieme, di un modello di
esercizio del ruolo, articolato in: gestione delle persone e della squadra, elementi economici e
di business, competenze tecniche, gestione della relazione con l’Organizzazione. Per quanto
attiene le competenze tecniche viene poi elaborata una matrice che, categorizzando i Centri in piccoli,
medi e grandi, consente di individuarne e gestirne le diversità. Il lavoro fornisce ai Responsabili
un’opportunità di confronto e concrete linee operative.
Di nuovo tra la seconda e la terza giornata di coaching di gruppo sono previsti altri incontri di counselling
individuale, come i precedenti, in cui si rielaborano i contenuti emersi nel confronto con il gruppo,
contestualizzandoli fortemente nella propria realtà di lavoro.
Il terzo incontro vede un approfondimento del tema della gestione delle riunioni e del modello di esercizio
del ruolo. Il lavoro viene ulteriormente arricchito da un partecipante che porta, condivide ed arricchisce
con il gruppo un suo prodotto, relativo alla sua visione dell’ufficio a distanza di due anni (aspetto su cui si
sta focalizzando nel counselling individuale). La giornata di lavoro si conclude con un originale
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monitoraggio del contributo fornito da ciascuno durante l’incontro, si introducono così i “Sei cappelli per
pensare” di De Bono (1994) e ciascuno dice come si è visto e come ha visto gli altri. Questo contribuisce a
formare il team a condividere dei significati comuni, a creare un linguaggio simbolico caratterizzante il
gruppo.
A distanza di 20 giorni si svolge il quarto incontro di coaching, con la partecipazione del Responsabile
dello Sviluppo. Si condividono i cambiamenti che stanno avvenendo in Organizzazione (quotazione in
borsa, diversa struttura, …), si continua a sviluppare il modello di esercizio del ruolo (relativamente alla
gestione economica ed agli indicatori di riconoscimento dei singoli) e si fa un primo bilancio
dell’esperienza; a questo proposito le persone parlano di: libertà nel condividere le idee, consapevolezza
di ruolo, “apertura della visuale”, senso di appartenenza, chiavi di lettura,...
Chi:
-
8 Responsabili, consulenza
Strumenti:
-
cartelloni (visione, processo di lavoro, modello di esercizio del ruolo) e materiale di lavoro
Output:
-
processo individuato, modello di formazione, prodotto dei Responsabili
Attività di collegamento durante la fase 2 e tra la fase 2 e la fase 3
Incontri presso l’Organizzazione e incontri di lavoro del Team della Consulenza finalizzati a costruire e
definire le attività di lavoro in funzione di quanto stava emergendo e dei bisogni di cui i partecipanti e
l’organizzazione erano portatori. Questi spazi di lavoro sono stati poi importanti anche per consentire un
continuo raccordo e passaggio di informazioni e riflessioni tra committenza e consulenza: è infatti anche
attraverso queste attività che si concretizza l’elaborazione di un pensiero comune, di cui abbiamo parlato
in apertura dell’articolo.
Interessante è apparsa la lettura, e la conseguente riflessione, delle pagine in cui Senge racconta nel
suo libro (La quinta Disciplina) del laboratorio di apprendimento sperimentale diventato permanente alla
Hannover Insurance. Leggere che i problemi di cui spesso avevamo discusso nel nostro gruppo erano gli
stessi descritti in una realtà molto lontana, gli Stati Uniti, è stata, da un lato, un’ulteriore conferma della
validità dell’esperienza in corso, che Senge chiama un “micromondo”, dall’altra ha sollecitato la nostra
ricerca, già in atto, per la realizzazione di modelli dinamici.
I modelli dinamici, in cui è possibile rendere percepibile l’interdipendenza delle variabili e
immaginare scenari futuri, legati alle decisioni e ai cambiamenti descritti nell’esperienza di
formazione ai dirigenti americani, è apparsa subito un’ipotesi di lavoro applicabile nel nostro
gruppo.
Attualmente l’ipotesi è in fase di studio.
Fase 3: Bilancio finale
Risultati attesi:
-
valutazione del processo praticato
valutazione dei risultati realizzati
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-
valorizzare la presenza del nuovo Direttore Generale per favorire conoscenza e confronto fra
Responsabile e i suoi uomini
Input:
-
report incontri precedenti, raccolta informazioni dagli incontri di counselling, prodotto del Gruppo
Attività:
L’ultimo workshop è dedicato al bilancio dell’esperienza vissuta, e quindi finalizzato a:
- riconoscere i propri punti di forza e quelli su cui continuare a prestare attenzione, definendo tempi,
modalità e percorsi
- confrontare processo praticato e processo progettato
- elencare attività, strumenti, conoscenze sviluppate attorno al processo praticato
- individuare e condividere attività e strumenti per proseguire il percorso di sviluppo avviato, all’interno
della propria attività di lavoro
È soprattutto in questa fase che si lavora per dotare di significato tutto il percorso fatto insieme, cogliendo
cosa è cambiato in organizzazione nell’attività di tutti i giorni e cosa e quanto le persone si sono portate a
casa dall’esperienza. C’è infatti una differenza tra l’imparare delle cose ed essere consapevoli del proprio
apprendimento, del valore del percorso di sviluppo. Committenza e consulenza durante tutto il
percorso hanno lavorato anche per aiutare i partecipanti ad essere consapevoli del loro ruolo,
del loro apprendimento, delle loro responsabilità; la giornata conclusiva è stata quindi il momento
in cui si è tradotta questa consapevolezza in azioni di patrimonializzazione organizzativa e di ulteriore
sviluppo.
Occorre precisare che durante i 9 mesi di svolgimento dell’intervento, è cambiato il Direttore Generale. La
giornata conclusiva è avvenuta con il nuovo Direttore che ha fornito un importante contributo nella
realizzazione del bilancio conclusivo dell’esperienza, portando il suo punto di vista sul percorso,
sull’organizzazione e fornendo ulteriori stimoli di riflessione, e contemporaneamente
Chi:
-
Responsabile dello Sviluppo, Direttore Generale, 8 Responsabili Centro Liquidazione, Consulenza
Strumenti:
-
diario di bordo, materiale prodotto, cartelloni, dialogo, domande, informazioni reciproche
Output:.
-
visione condivisa del proprio ruolo più complessa e coerente con i bisogni organizzativi.
4. In sintesi
Si può descrivere il percorso individuato come un processo che vede al suo interno
sottoprocessi, coordinati, che fanno riferimento a “strutture” diverse:
- “organizzative”. La logica del co-design caratterizza l’attività consulenziale per tutto il tempo in cui si
progetta, si realizza e si va a valutare l’intervento. Questo per noi significa attivare “un’organizzazione”
che abbiamo chiamato virtuale, che vede le due organizzazioni - sistema cliente e sistema consulenza temporaneamente integrate. Scambi professionali riguardanti idee ed esperienze differenti si collocano
in una visione che vede le due organizzazioni portatrici di competenze e bisogni complementari. Le
persone, costruendo l’organizzazione, sono in grado di leggere e di interpretare i risultati per
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trasformarsi e reinventarsi in un processo continuo, che consente un alto livello di efficacia e il
raggiungimento dei risultati di performance
- “gruppali”. “Non c’è mai stata, nelle organizzazioni, un’esigenza di padroneggiare l’apprendimento di
gruppo maggiore di quanta ve ne sia oggi….” (Senge, 1992) Sia che si tratti di gruppi di dirigenti, per
lo sviluppo di prodotti, o di gruppi di lavoro interfunzionali, i team stanno diventando unità di
apprendimento chiave nelle organizzazioni. È così perché quasi tutte le decisioni importanti vengono
ora prese insieme, traducendo le decisioni individuali in azioni collettive condivise e coerenti. Se i
gruppi apprendono diventano un microcosmo di apprendimento in tutta l’organizzazione.
- “coppie professionali”. È solitamente una struttura tenuta in considerazione solo nei suoi aspetti
“capo-collaboratore”. Nel nostro percorso la coppia professionale è una variabile molto determinante
nel raggiungimento dei risultati attesi e si è espressa sotto molte forme di coppia:
o counsellor - responsabile Centro liquidazione sinistri
o i due consulenti che hanno fatto i counsellor
o counsellor e consulente di processo
o consulente e Responsabile dello Sviluppo
o consulente e Direttore Generale
o Direttore Generale e Responsabile dello Sviluppo
La coppia professionale si rivela pertanto una struttura basilare e, se percepita e usata
opportunamente, diventa una leva molto potente.
- “professionisti singoli”. “A un qualche livello, l’apprendimento individuale è irrilevante
all’apprendimento organizzativo. Gli individui apprendono tutto il tempo, eppure non vi è
apprendimento organizzativo” (Senge, 1992). Per questo la struttura individuale nel percorso realizzato
è il punto di partenza e di arrivo, in una attività ricorsiva che vede nel gruppo la leva dello sviluppo
professionale.
Il lavorare contemporaneamente a più livelli – organizzativo, di gruppo, di coppia professionale ed
individuale dentro l’organizzazione cliente, all’interno di Schema nel team che ha progettato ed in quello
che ha erogato il progetto, nel gruppo dei Responsabili – ha sviluppato modalità di apprendimento
più adulte e coerenti con la realtà di lavoro che sta cambiando. Nel nostro modo di operare,
all’interno della cultura italiana, la logica del lavorare in team e dell’usare il team come strumento di
cambiamento fatica a trovare collocazione, anche se potrebbe sicuramente migliorare l’attenzione
nell’integrare varie strutture, usandone fino in fondo potenza e funzionalità.
In questo caso la cultura dei Responsabili (Sviluppo, Direttore Generale che avvia e quello che subentra,
Centri Sinistri) ha permesso un processo di sviluppo particolare, ritagliato sulla propria realtà e sui propri
bisogni, a supporto del diffondersi di una visione di ruolo più ampia ed efficace nell’individuare le azioni
prioritarie, comuni, da intraprendere.
Il percorso di sviluppo si è concluso con la presentazione del lavoro svolto dal Gruppo degli 8 al Gruppo
più vasto di tutti i Responsabili, con l’obiettivo di scegliere e condividere come proseguire le attività di
formazione. Infatti, a fronte della visione esplicitata dal Direttore Generale, in cui la condivisione e
l’assunzione di responsabilità nei confronti dei risultati attesi si affermano come variabili indispensabili per
la loro realizzazione, Organizzazione e professionisti puntano su processi di formazione che incrementino
e sviluppino capacità manageriali.
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Al termine del percorso, il processo realizzato appare in realtà come una prima fase di un lungo e
impegnativo viaggio che vede impegnati professionisti e Responsabili nella creazione del vero vantaggio
competitivo: sentirsi una squadra vincente, consapevole dei propri punti di forza e di quelli
deboli, molto tesa al raggiungimento dei risultati aziendali.
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3. GIOCO E FORMAZIONE: I VIAGGI DI ULISSE IN AUGUSTA ASSICURAZIONI
Susanna Ricci, Barbara Martini, F. Caranchini, Marco Rossit
“Tutto con il gioco nulla per gioco”
(Baden Powell)
1. Introduzione
Il tema del gioco nella formazione ha radici storiche: sotto l’etichetta di giochi-esercitazioni rientrano
infatti diverse metodologie formative che utilizzano attività ludiche come “situazioni” o “contenitori”
attraverso i quali costruire percorsi di apprendimento. Anche all’interno di metodologie classiche della
formazione, come il role play o il business game, si ritrovano aspetti e meccanismi sottostanti alla teoria
dei giochi.
Il gioco nella formazione rappresenta una tecnica molto efficace e allo stesso tempo divertente, in quanto
attraverso questo il gusto della competizione e della ritualità del comportamento, l’attrazione esercitata
dal rischio, dalla sorpresa e dall’avventura, la ricerca della spontaneità s’intersecano da un lato con il
piacere dell’imitazione, della finzione e dell’illusione, dall’altro con il desiderio d’immaginazione.
In questo senso, giocare significa allenarsi alla vita, cioè provare in una situazione protetta le
difficoltà della vita che sono sostanzialmente determinate dalla relazione tra individuo e società.
È per questo motivo che il gioco nell’ambito formativo rappresenta un percorso che agevola
l’apprendimento in direzione della sorpresa e della scoperta, in senso creativo e immaginario,
generando una partecipazione emotiva e sociale non del tutto prevedibile.
Il gioco, dunque, consente attraverso l’abbassamento delle difese e il divertimento, di costruire un
ambiente dove l’interazione con gli altri è maggiormente sviluppata e dove è possibile mettersi alla prova
apprendendo ad affrontare situazioni critiche.
L’improvvisazione è un atto in cui il soggetto, sperimentandosi, testa nuove ipotesi di soluzione e
possibilità alternative: in questo processo l’immaginazione riveste un peso cruciale ed ha, come esito, la
produzione di nuova conoscenza.
Pertanto il gioco viene impiegato come un “contenitore” attraverso il quale costruire percorsi di
apprendimento che consentano di rivivere in un “contesto altro” situazioni simili nella struttura ad
episodi della quotidianità lavorativa.
È per questo che nel percorso formativo realizzato da Schema, “I Viaggi di Ulisse”, ogni luogo, ogni
pericolo che Ulisse e il suo equipaggio affrontano diventa chiaramente un luogo o un pericolo simbolico, di
fronte al quale le squadre impegnate nel gioco dovranno dimostrare abilità e forza. All’interno del poema,
come all’interno del gioco, gli eventi da affrontare rappresentano le prove di fronte alle quali Ulisse e il
suo equipaggio si confrontano.
Le persone sono stimolate fortemente al raggiungimento degli obiettivi di squadra che determinano
l’ottenimento di punteggi che portano alla vittoria: il senso dell’attività ludica in questo caso è legato alla
necessità di avvicinarsi al risultato, al valore di cogliere una “sfida”. Il fattore discriminante è dato dalla
modalità di partecipazione: laddove le persone sono chiamate ad agire in prima persona è più probabile
che ci si trovi di fronte a esperienze, almeno sulla carta, formative (Piccardo, Pellicano).
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La dimensione ludica e fantastica all’interno di un percorso formativo può dunque essere
molto utile in quanto consente l’attivazione emotiva e l’allentamento delle difese
indispensabile ai processi di teorizzazione e di coinvolgimento “spontaneo” dei partecipanti.
Attraverso questa modalità “I Viaggi di Ulisse” si inserisce sia come strumento d’aula, che fa leva sulle
valenze positive delle attività ludiche ricreando all’interno dell’aula un clima di curiosità ed attenzione, sia
come percorso di apprendimento strutturato che consenta la sperimentazione di qualcosa di divertente e
significativo per i partecipanti, e il recupero dei contenuti dell’esperienza attraverso un processo di
rielaborazione teorica da parte del conduttore d’aula.
2. Come nasce “I viaggi di Ulisse”
“I Viaggi di Ulisse” nasce nel 2003, dopo che un gruppo di professionisti Schema, esperti in sviluppo
organizzativo e formazione manageriale, si riunisce al fine di individuare nuove modalità di coinvolgimento
e di avvicinamento allo sviluppo delle competenze. Il prodotto iniziale è un gioco da tavola che consente
di presentare ed affrontare in modo diverso e divertente tematiche e competenze “core” da sviluppare per
lavorare in organizzazione.
Nasce in seguito la riflessione sulla possibilità di utilizzare il gioco da tavola come spunto per avviare un
percorso formativo: “I Viaggi di Ulisse” diventa un Gioco d’Aula nel quale ad ogni competenza e ad
ogni tematica affrontata corrisponde una sfida/prova che le squadre coinvolte nel gioco dovranno
superare.
La successione delle prove permette di approfondire capacità e qualità sia logico strategiche, sia
interpersonali, sia gestionali. Parallelamente, l’osservazione e la valutazione delle stesse consente la
rielaborazione teorica dell’esperienza proposta dal gioco.
Il gioco
I “Viaggi di Ulisse” è una metodologia di formazione innovativa che utilizza il gioco per
riflettere sull’organizzazione attraverso due possibili percorsi adattabili alle specifiche esigenze
del cliente che ne usufruisce:
• Il primo percorso, “Esplorare le Competenze” nasce con la finalità di introdurre le tematiche
della managerialità attraverso l’esplorazione delle competenze del gruppo. Gli obiettivi
principali del percorso sono infatti individuabili nel riconoscimento del valore delle competenze
nell’esercizio del ruolo e nello sviluppo di professionalità attraverso l’acquisizione di alcune competenze
“core”.
• Il secondo percorso, “Circumnavigare la Comunicazione”, ha lo scopo di analizzare la
comunicazione in tutte le sue dimensioni organizzative, evidenziando l’importanza delle
relazioni attivate nel contesto organizzativo. Il tema della comunicazione viene pertanto
interpretato come strumento fondamentale per la gestione delle relazioni.
All’interno di entrambi i percorsi formativi de “I Viaggi di Ulisse” le attività che si sperimentano
acquisiscono evidenti significati analogico-metaforici. Infatti, il percorso che Ulisse compie per arrivare da
Troia ad Itaca rappresenta una metafora del viaggio all’interno della propria organizzazione, nel corso del
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quale si affrontano difficoltà ed esperienze che mettono in gioco la propria crescita e lo sviluppo delle
competenze necessarie.
Dunque, in entrambi i percorsi la cornice di riferimento diventa il tema dello sviluppo individuale
presente nel poema omerico, dove il racconto epico della traversata in mare, dei pericoli affrontati
durante la navigazione, come le tempeste o l’approdo a terre sconosciute, rappresentano l’evoluzione e la
crescita di Ulisse.
La metafora del viaggio caratterizzante l’intero poema omerico, liberamente reinterpretato e adattato
alle esigenze del percorso formativo, diventa un espediente mediante il quale si articola l’esperienza
formativa sotto forma di gioco.
In questo ambito il gioco viene impiegato come un “contenitore” attraverso il quale costruire percorsi di
apprendimento che consentano di rivivere in un “contesto altro” situazioni simili ad episodi della
quotidianità lavorativa.
È per questo motivo che nel percorso formativo “I Viaggi di Ulisse” ogni luogo, ogni pericolo che Ulisse e il
suo equipaggio affrontano è chiaramente un luogo o un pericolo simbolico, di fronte al quale le squadre
impegnate nel gioco devono dimostrare abilità e forza. All’interno del poema, come all’interno del gioco,
gli eventi da affrontare rappresentano la prova di fronte alla quale Ulisse e il suo equipaggio si
confrontano.
All’interno del gioco d’aula due squadre gareggiano per il raggiungimento di un risultato: l’arrivo ad Itaca
con il maggior numero di punti competenze. I “punti” rappresentano la “certificazione” delle competenze
possedute dalle squadre in gioco.
L’acquisizione o la perdita dei punti competenze potrà avvenire attraverso:
• il meccanismo casuale delle carte fato (imprevisti di percorso)
• il superamento di prove ludiche
• il superamento di prove “certificanti” la competenza in oggetto
Alla fine del percorso la squadra con il maggior numero di competenze sarà la vincitrice del gioco.
3. La metafora del viaggio
Noi pensiamo, parliamo, agiamo per metafore seguendo un sistema concettuale di natura metaforica. La
metafora serve da lievito che dilata il discorso, rende più fitta la trama, colma le lacune del linguaggio
denotativo e l’indigenza di vocabolario (Casula). Con la metafora non vogliamo porre delle verità ma
stimolare pensieri, evocare sentimenti ed emozioni grazie alla compresenza di logica ed immaginazione.
La metafora insomma ci permette di aprire la mente, allargare il cuore, dare spazio ai desideri, concedere
diritto di cittadinanza a speranze e progetti. Attraverso la narrazione (della metafora) possiamo in qualche
modo costruire, ricostruire e reinventare il passato e il presente. La memoria e l’immaginazione si fondono
nel corso del processo (Bruner). Per questo la scelta di una racconto, di un viaggio permette di liberare la
fantasia, di fare sognare, ma anche lottare, soffrire, ridere…alla fine del viaggio si arriva…
Perché Ulisse?
Molti ci hanno fatto questa domanda, soprattutto alla luce del gioco in cui si prendono in esame vari
episodi della sua vicenda e dove non sempre l’eroe risulta vincente per quelli che sono i canoni della
rappresentazione del leader: non ascolta, non valorizza i suoi e alla fine arriva e vince…ma solo! Ma
Ulisse rappresenta la sfida, la voglia di andare oltre, superare i confini, guardare avanti,
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esplorare mondi possibili (Sclavi). Ulisse ci porta a sognare insieme a lui, e come ci disse un nostro
navigatore (Roberto), “c’è un Ulisse dentro ognuno di noi”. L’obiettivo è di far uscire questo piccolo
grande Ulisse che ognuno ha dentro di sé, di far riscoprire la gioia del gioco, dello sfidare gli dei e le
avversità, del vincere e del perdere…
Per fare questo abbiamo bisogno di allestire una scena: lo “spazio comune” deve diventare un luogo
speciale in cui, attraverso la creazione di un percorso che ruota intorno alla metafora (in questo caso al
viaggio di Ulisse), avviene la tematizzazione, che è l’espediente formativo deputato alla creazione di un
“luogo mnemonico” (Pine e Gilmore). La tematizzazione e la partecipazione delle persone sono
strettamente legate, le esperienze sono tanto più memorabili quanto più vanno a creare ricordi e a
toccare note del nostro passato.
4. Il viaggio in Augusta
“I Viaggi di Ulisse” è stato applicato e sperimentato con efficacia all’interno di Augusta Assicurazioni.
L’idea di proporre ad Augusta un tipo di percorso alternativo è nata per rispondere
all’esigenza di far riflettere le persone sulle diverse forme di comunicazione che si realizzano
all’interno del contesto di lavoro e migliorare il lavoro in team nella realtà organizzativa.
“I Viaggi di Ulisse” è stato pertanto contestualizzato alla realtà del Cliente, grazie ad una caratteristica del
prodotto, la modularità, cioè la possibilità di adattare il processo di apprendimento e la struttura alle
specifiche esigenze di contenuti, tempi e destinatari.
All’interno di questo percorso (viene scelto “Circumnavigare la Comunicazione”), la comunicazione è
stata focalizzata come strumento di gestione delle relazioni al fine di creare un senso di
appartenenza all’interno della Compagnia, accrescere l’attenzione alla gestione della
comunicazione nell’organizzazione e sviluppare la capacità di costruire relazioni
interpersonali. Per questo motivo la circumnavigazione attraversa i diversi aspetti della comunicazione:
la comunicazione organizzativa, lo scenario esterno, la comunicazione tra enti, la gestione del cliente, la
relazione capo-collaboratore, la comunicazione nei team ed i rapporti con i colleghi, lo sviluppo
professionale.
Tutti questi argomenti, necessari per ottimizzare l’adattamento e l’integrazione nella propria realtà
organizzativa, vengono presentati ed affrontati metaforicamente all’interno di un tragitto ricco di scoperte,
ostacoli, luoghi misteriosi e personaggi sconosciuti.
Fin dall’inizio, le giornate d’aula sono state strutturate in modo da creare da subito un clima positivo, di
curiosità, ideale per coinvolgere i partecipanti e stimolarli al confronto ed allo scambio.
Una volta che il gruppo di partecipanti è stato introdotto alla metafora del viaggio di Ulisse, il percorso
procede con l’inizio della gara intraprendendo il viaggio. Ogni giornata è contraddistinta da prove ciascuna
riguardante una competenza ed una qualità ben precise.
Il percorso formativo si articola in quattro giornate, organizzate in due moduli, ciascuno di due giornate,
intervallati da un’attività di interfase, pensata allo scopo di far riflettere i partecipanti su quanto emerso
durante le prime giornate d’aula.
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IPERIONE
GESTIONE DEI CLIENTI
1° Modulo
1ª e 2ª giornata
SCILLA E CARIDDI
RELAZIONE CAPO-COLLABORATORE
APERTURA
PERCORSO FORMATIVO
FEACI
COLLEGHI
TROIA
LA COMUNICAZIONE
ITACA
SVILUPPO PROFESSIONALE
CHIUSURA
PERCORSO FORMATIVO
CICONIA
SCENARIO ESTERNO
EOLO
CONTESTO ORGANIZZATIVO
2° Modulo
3ª e 4ª giornata
SIRENE
COMUNICAZIONE TRA ENTI
Interfase
5. La voce del cliente
A conclusione di queste brevi riflessioni, riportiamo alcuni stralci di un’intervista che abbiamo fatto alla
committenza del progetto, nell’occasione di un incontro di monitoraggio dello stato di avanzamento:
Mario Rossit è Responsabile Commerciale di Augusta Assicurazioni e promotore dell’iniziativa e ci ha
raccontato il suo punto di vista su questa esperienza di formazione.
D: Perché ha scelto di utilizzare questa modalità di formazione?
R: Secondo me era necessario andare oltre gli schemi della formazione a una via; ritengo che sia vincente
entrare veramente nel personale, quindi creare partecipazione, soprattutto in una realtà come questa,
quindi abbastanza piccola, dove le persone si conoscono, dove non c’è una separazione così netta dei
compiti e delle funzioni. Devo dire che questo tipo di discorso nasce da un’esperienza parallela che
abbiamo fatto con le agenzie. La formazione alle agenzie è una questione storica, è un tema che tutte le
compagnie dibattono, perché tutti vogliono formazione, tutti danno formazione e il risultato della
formazione è, spesso, addestramento, presentazione di prodotti; questo è facile, tecnico e abbastanza
semplice. Ma la formazione è complicata e, tendenzialmente, non dà risultati.
D: Si tratta quindi di valorizzare l’esperienza individuale?
R: Assolutamente sì perché all’interno di tutti i gruppi ci sono delle persone che sono particolarmente
capaci, disponibili verso gli altri; ci sono esperienze importanti che devono venire fuori ed essere
condivise. Comunicazione vuol dire apertura verso la dignità di una persona.
D: Quindi il gioco diventa una occasione di valorizzazione?
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R: C’è stato un incredibile cambiamento in meglio legato a questo tipo di formazione; l’obiettivo era
proprio cercare di far portare le esperienze positive delle persone, che infatti hanno partecipato
attivamente. La Compagnia ha avuto un cambio di qualità, un cambio di marcia, un cambio forte.
D: La metafora di questo viaggio che cosa le ha suggerito? Lei è un navigatore, quindi…
R: … è stato troppo facile, affascinante: soprattutto nell’aspetto di scoperta e continua ricerca.
Adesso sarebbe presuntuoso e comunque esagerato pensare che a tutte le persone lasci qualche cosa;
come sempre, però, credo che alcuni hanno soltanto bisogno di uno spunto, perché desiderano
partecipare a questo cambiamento. È un cambiamento che si è percepito in Compagnia, un cambiamento
che ha portato motivazione, dinamismo, collaborazione vera, cioè tutte quelle cose di cui si parla sempre
e che non si vedono mai. Nella mia area non c’è quasi neanche più il concetto della gerarchia, il rapporto
è totalmente professionale, le persone si chiedono aiuto l’uno con l’altro, si chiedono opinioni, si danno
consigli, persone di settori diversi: sono state superate le solite barriere formali. L’elemento che si nota di
più è che le persone ridono, non sono tristi.
Il tema della comunicazione è stato un pretesto, perché poi il momento di socializzazione passa
necessariamente attraverso la comunicazione: l’obiettivo vero era quello di mettere a contatto le persone,
di fare scambiare le proprie opinioni.
6. Conclusioni
Le considerazioni finali le faremmo raccontando la mezza giornata finale che è stata fatta con tutti coloro
coinvolti nell’iniziativa. Tutti i partecipanti hanno ritrovato 5 tavoli con gli scudi che avevano costruito
durante il loro percorso. Immediatamente, senza suggerimenti, ognuno si è seduto al tavolo con i
compagni di viaggi. L’atmosfera è “magica”, si apre con la voce di Dalla che canta Itaca… e sugli schermi
le immagini delle persone e dei lavori che hanno realizzato…emozioni! Dopo aver commentato quanto
emerso durante il percorso e un buon caffè ristoratore, i gruppi, rimescolati con uno stratagemma, si sono
trovati insieme ancora una volta per raccontare in poesia le tappe del viaggio di Ulisse e dipingere vasi
che raffigurassero gli aspetti significativi del viaggio. Piccola nota: ogni gruppo ha ricevuto un solo colore.
Risultato: 5 bellissimi vasi policromi e 5 commoventi poesie. Chiusura con alcune frasi lette dal
Responsabile Commerciale e con un bellissimo racconto della responsabile Formazione e Sviluppo del
Gruppo. Nuovamente le note di Itaca, questa volta con le immagini della giornata. Pronti per un nuovo
viaggio, nel quotidiano, per costruire e ricostruire un nuovo modo di lavorare e rivivere nuove relazioni.
Piccola considerazione: senza la volontà di chi ha osato credere in questa iniziativa “fuori dagli schemi”,
senza la voglia di mettersi in gioco delle persone, senza l’accettare il diverso tutto ciò non sarebbe stato
possibile!
Il Gioco è una modalità che ci permette di rielaborare le nostre esperienze, di riflettere su noi stessi e sulla
nostra organizzazione. È un modo per liberarsi di alcune resistenze e per fare una cosa che non sempre è
possibile: scoprire e/o riscoprire persone che lavorano, divertendosi e facendo una cosa che troppo spesso
viene dimenticata nel mondo organizzativo… sorridere!
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Gli autori:
Susanna Ricci, consulente Schema srl
Barbara Martini, consulente Schema srl
Fiorella Caranchini, responsabile Sviluppo Personale e Formazione Gruppo Toro
Mario Rossit, responsabile commerciale Augusta Assicurazioni
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4. SVILUPPO DELLE COMPETENZE DI AGENZIA: L’ESPERIENZA MMA TRAINING
Monica Bergamaschi, Manuela Amendola
1. Il contesto
Tra le tendenze rilevabili nello scenario assicurativo attuale ve ne è una di fondo che vede la
rivitalizzazione del sistema distributivo agenziale, sia per quanto riguarda il cambiamento delle
Agenzie, sia per quanto concerne la capacità delle Compagnie di dare nuovi contenuti e nuovi stimoli alla
rete. Appare oggi necessario favorire l’evoluzione delle Agenzie “attive”, orientate alla
fidelizzazione del cliente e alla creazione di valore per se stesse e per la Compagnia.
In questo quadro una forte opportunità di sviluppo è data dal salto di qualità che possono compiere gli
agenti, trasformandosi da imprenditori-venditori in imprenditori-professionisti, investendo sulla crescita
delle proprie competenze. Diventa infatti sempre più importante e decisivo instaurare con il cliente una
relazione di tipo consulenziale; gli Agenti ottengono un punto di vantaggio rispetto alla concorrenza se
riescono a costruire una moltitudine di relazioni professionali fondate sulla capacità di prevedere le
richieste del cliente e di offrire tipologie di servizi uniche sul mercato.
Il progetto MMA Training, realizzato per Mutuelles du Mans Assicurazioni, nasce proprio in risposta
all’esigenza di coinvolgimento e di responsabilizzazione della rete agenziale verso il
raggiungimento degli obiettivi sempre più sfidanti e ambiziosi che le Compagnie devono porsi per risultare
competitive nell’attuale scenario di mercato.
2. Finalità e logiche dell’intervento
L’intervento è stato sviluppato in una logica di Business School ispirato all’implementazione
di un modello di formazione continua su cui fondare i percorsi di crescita delle persone che
lavorano in Agenzia. Al centro dell’intervento è stata posta la diffusione di una cultura
organizzativa che passasse attraverso un processo di integrazione del patrimonio di competenze
tipico della rete con quello della Compagnia.
In tal senso le finalità che hanno guidato il processo hanno fatto riferimento tanto allo sviluppo della
managerialità degli agenti-imprenditori, sia per quanto riguarda l’orientamento al mercato sia per quel che
concerne lo stile di gestione dell’agenzia, tanto allo sviluppo delle diverse competenze presenti nella
agenzia al fine di ottimizzare il funzionamento della stessa.
Più nello specifico, quindi, gli obiettivi che hanno guidato la strutturazione dei percorsi formativi sono stati
i seguenti:
•
Costruire e diffondere uno stile fortemente caratterizzato e attento allo sviluppo del
mercato, alla cultura del servizio, alla gestione delle persone, alla qualità dei rischi
assunti e alla redditività
•
Costruire una cultura omogenea tra gli Agenti a livello di stili di management, di processi
gestionali, di orientamento al cliente e di approcci commerciali
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•
Sviluppare competenze diversificate, all’interno delle Agenzie, per poter cogliere con
efficacia le opportunità del mercato assicurativo italiano e gestirne il cambiamento
•
Sviluppare in tutte le figure professionali operanti in Agenzia competenze utili per far
funzionare in modo eccellente l’Agenzia stessa
Il progetto formativo è stato strutturato in base ad una logica di sistema integrato di apprendimento, dove
la prestazione professionale, che è alla base dei risultati di produzione, è a sua volta fondata sulla e
garantita dalla presenza di tre condizioni, che fanno riferimento sia all’agire individuale che all’agire
organizzativo: motivazione, competenze acquisite e fornite, meccanismi operativi adeguati.
Valori
Valori
Individuali
Individuali
Conoscenze
Conoscenze
Funzionali
Funzionali
eccanismi i
MMeccanism
operativiadeguati
adeguati
operativi
Atteggiam enti
“Volontà di crescita”
Metodi e tecniche
operative
Contesto
organizzativo
TIVAZIONNEE
MMOOTIVAZIO
PETENZE
ZE
CCOOMMPETEN
ANIZZA
IZZATIV
TIVEE
OORRGGAN
“volerlo fare”
“saperlo fare”
“poterlo fare”
PRESTAZIO
ZIONNEE
PRESTA
ISULTA
LTATI
TIDDII
RRISU
PRODDUUZIO
ZIONNEE
PRO
Tale logica prevede il contributo determinante della formazione a sviluppare non solo l’ambito delle
competenze professionali ma a comprendere e migliorare la motivazione delle persone e, in un’ottica più
complessiva, sviluppare al contempo il contesto organizzativo.
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3. Cosa abbiamo realizzato
Al fine di sviulppare tutte le professionalità presenti in Agenzia, sono stati delineati percorsi formativi
differenziati rivolti alle diverse figure operanti nell’Agenzia stessa. Nello specifico sono stati disegnati tre
percorsi così strutturati:
•
•
•
•
un percorso per gli Agenti su tematiche relative al management d’impresa e all’area per
massimizzare la redditività dell’Agenzia
un percorso per i Produttori e i Sub-Agenti su tematiche relative ad un piano di organizzazione
commerciale, in coerenza con gli obiettivi di sviluppo del business d’Agenzia
un percorso per il personale di Front end su tematiche relazionali, commerciali e di orientamento al
cliente
un percorso per i figli degli Agenti, per favorire il passaggio generazionale nella gestione
dell’impresa consolidando le competenze tecnico-gestionali
I percorsi formativi, ad eccezione di quello per i figli degli Agenti, sono stati strutturati su tre livelli:
•
•
•
Basic, i cui contenuti si focalizzano sulle competenze ritenute fondamentali per la gestione delle
attività di ognuno dei tre ruoli
Advanced, finalizzato allo sviluppo delle competenze che danno caratterizzazione professionale al
ruolo
Master, previsto solo per gli Agenti, orientato allo sviluppo di competenze imprenditive
Di seguito, la rappresentazione grafica dell’articolazione complessiva dell’impianto formativo ipotizzato.
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Modulo
introduttivio
Front end
Sub-Agenti/
Produttori
Agenti
Scenari evolutivi
del mercato assicurativo
Scenari evolutivi
Scenari evolutivi
Scenari evolutivi
Relazione
Gestione
della al
Gestione della Relazione
Banco
al banco
Metodi di analisi
del mercato
Leadership
motivazione
e
Leadership
edeimotivazione
deicollaboratori
collaboratori
Leadership
motivazione
dei e
Essere Agente
Imprenditore
collaboratori
Basic di presentazione
dell’offerta MMA
TecnicheTecniche
di presentazione
e vendita dell’offerta MMA
Figli degli Agenti
Basic
Intelligenza di Mercato
Intelligenza
Relazionale
Il quadro legislativo
nell’intermediazione
assicurativa dell’Agenzia
Intelligenza Relazionale
quadro legislativo
legislativo
IlIl quadro
assicurativa dell’Agenzia
dell’Agenzia
assicurativa
Phone skills
e Telemarketing
Telemarketing
Phone
skills
La vendita alle Piccole
Imprese
vendita
alle
La
e Medie Imprese
La gestione dell’Agenzia
Intelligenza
Relazionale
La rete relazionale
nelle Agenzie
La vendita
strategica
vendita
Lastrategica
Pianificazione strategica
e strumenti informatici
Advanced
Tecniche di Reclutamento
Gestione economica
economica
Gestione
dell’Agenzia
Marketing Operativo
Marketing
Master
Marketing Operativo
Marketing
Complessivamente hanno aderito all’iniziativa 45 agenti, 16 subagenti, 28 operatori del front-end e 13 figli
di agenti, per un totale di 102 persone. Le aule sono state organizzate a Roma e a Brescia per permettere
spostamenti comodi alle persone coinvolte nell’iniziativa.
Per quanto concerne il monitoraggio e la valutazione dei risultati sono stati previsti due livelli:
• un monitoraggio in itinere del processo di lavoro e del processo di apprendimento attraverso la
raccolta e la rielaborazione di dati qualitativi
• una valutazione sommativa dei risultati derivante dall’analisi di dati quantitativi.
Per la raccolta e la gestione dei dati qualitativi è stato costruito un apposito strumento denominato
“quaderno d’aula”: si è voluto infatti creare, per ciascun gruppo aula, una sorta di diario in cui i vari
docenti potessero inserire le proprie osservazioni sui partecipanti e le informazioni rilevanti emerse in fase
di erogazione dei vari moduli formativi.
29/35
Nello specifico il quaderno è stato strutturato in modo da raccogliere informazioni relative a:
• processo formativo e andamento dello specifico gruppo-aula
• relazione e sistema di comunicazione (modalità e strumenti a supporto) tra Compagnia e rete
agenziale.
• mercato assicurativo sia a livello generale sia territoriale
I dati quantitativi derivano invece dalla somministrazione, a conclusione di ciascun modulo, di un
questionario di gradimento. Lo strumento è stato articolato in tre parti:
•
•
•
La prima costituita da una scala tipo Likert finalizzata a rilevare la soddisfazione dei partecipanti
rispetto ad una serie di item (es. contenuti del corso, metodologia d’aula, strumenti utilizzati, risultati
conseguiti, ecc)
La seconda costituita da un differenziale semantico, una serie di coppie di aggettivi bipolari
(tradizionale/innovativa; interessante/noiosa), volto a rilevare la valutazione complessiva delle
giornate di lavoro
La terza contenente infine una serie di item dicotomici e una domanda aperta con cui raccogliere
ulteriori considerazioni, osservazioni e suggerimenti da parte dei partecipanti
La progettazione di una adeguata strumentazione per il monitoraggio e la verifica dei risultati ha
consentito, a conclusione del progetto, di restituire al committente una reportistica completa ed articolata.
Il report finale della consulenza costituisce infatti una sintesi significativa di tutti i dati, qualitativi e
quantitativi raccolti durante tutta la fase di erogazione dei percorsi formativi. Il documento contiene infatti
le considerazioni emerse dalle aule, adeguatamente categorizzate, l’elaborazione dei dati relativi ai
questionari di gradimento, supportata da grafici, e le considerazioni complessive della consulenza.
Per quanto riguarda i risultati, i dati complessivi evidenziano un elevato livello di soddisfazione di tutte le
persone coinvolte nei percorsi formativi. Anche il feedback da parte della committenza risulta molto
positivo.
Oltre alla progettazione e all’erogazione dei moduli costitutivi dei differenti percorsi formativi, la
consulenza ha offerto al cliente il servizio di organizzazione dei corsi e gestione delle adesioni.
Le iscrizioni sono state raccolte attraverso un sistema di prenotazioni on line creato all’interno del sito web
di MMA.
È stato inoltre istituito un servizio di segreteria, con una casella e-mail e un n° di telefono dedicati,
finalizzato a gestire eccezioni ed eventuali criticità in fase iniziale e a fornire un supporto organizzativo
agli iscritti lungo tutto il percorso formativo.
Trattandosi di corsi in modalità residenziale, organizzato contemporaneamente su più sedi dislocate sul
territorio nazionale, Schema ha anche provveduto all’individuazione e alla stipula di convenzioni con gli
alberghi situati nelle città scelte in accordo con il cliente.
30/35
4. Il focus sulle competenze
La diversificazione dei percorsi formativi e la loro articolazione su livelli è stata finalizzata allo sviluppo di
competenze differenziato in base alle attività e responsabilità dei vari soggetti all’interno
dell’Agenzia e quindi in relazione ai differenti ruoli esercitati.
Il focus sulle competenze non è casuale, ma frutto di una precisa scelta metodologica. La competenza a
vivere della persona è l’insieme delle doti, delle abilità cognitive e affettive, del sapere, che
contraddistinguono i processi di pensiero, azione e relazione di ciascuna persona. In particolare, la
competenza professionale è il costrutto che utilizziamo nelle organizzazioni per rappresentare e descrivere
l’insieme delle abilità cognitivo-affettive, le doti, le conoscenze che una persona esprime nella sua attività
professionale. La sua centralità e importanza derivano dall’averla riconosciuta come una risorsa che
fornisce un vantaggio competitivo sempre sostenibile: la definizione di un “Modello di Competenza”
per le Agenzie diventa dunque un modo per descrivere, confrontare, costruire competenza,
per dotare di senso, riconoscere e interpretare l’azione individuale, manageriale, in rapporto
allo specifico contesto organizzativo.
I contenuti dei moduli costitutivi dei differenti percorsi formativi possono essere raggruppati in 4
macroaree a cui corrispondono specifiche competenze da sviluppare.
Più nel dettaglio:
Competenze commerciali
•
Capacità di analizzare il mercato, il posizionamento dell’Agenzia e le opportunità di sviluppo del
portafoglio. Costruzione e utilizzo di strumenti per l’acquisizione sistematica di referenze, la gestione
dei confronti competitivi e l’acquisizione di vendite complesse
•
Competenze commerciali specificatamente legate all’acquisizione di nuovi clienti e alla fidelizzazione
dei clienti attivi, sia privati che aziende
•
Capacità di promuovere un piano commerciale ed una strumentazione di vendita in coerenza con lo
stile aziendale
Competenze relazionali
•
Capacità di sviluppare un’efficace relazione interpersonale in ambito professionale
•
Migliorare i processi di comunicazione all’interno dell’Agenzia
•
Gestione del confronto e delle differenze attraverso un efficace lavoro in team
•
Orientamento al cliente e alla sua soddisfazione
•
Capacità di attivare un approccio consulenziale verso il cliente
•
Gestione della rete relazionale di Agenzia: i collaboratori, i clienti, la rete di vendita, la Compagnia
Competenze manageriali
31/35
•
Competenze manageriali/gestionali, in accordo con il fabbisogno di crescita organizzativa dell’Agenzia
•
Consapevolezza rispetto al ruolo dell’Agente, inteso come propulsore dell’azione commerciale di
un’impresa gestita professionalmente
•
Competenze e strumenti per l’analisi dei fabbisogni di Agenzia, la ricerca e la gestione delle persone
•
Rafforzamento del ruolo dell’agente, leader del cambiamento nella gestione della propria Agenzia
Competenze imprenditive
•
Sviluppare “voglia” di imprenditorialità negli Agenti
•
Capacità di “visione” e di guida dell’impresa verso traguardi sfidanti
•
Competenze di pianificazione strategica e gestione economica del Business
•
Capacità di realizzare piani di marketing per la gestione e lo sviluppo di azioni commerciali mirate allo
sviluppo del business assicurativo
•
Costruzione, nel tempo, del passaggio generazionale per garantire continuità di risultati alla propria
impresa
Ragionare in termini di competenze ha delle implicazioni dirette in fase di progettazione degli interventi
soprattutto per ciò che riguarda la metodologia da adottare.
Il modello di consulenza sperimentato e consolidato negli anni dai professionisti Schema si fonda su una
logica di sistema che prevede che ogni intervento organizzativo abbia un approccio integrato, che
valorizzi le competenze/funzionalità esistenti.
Il presupposto fondante tale modello prevede il confronto e l’integrazione professionale con il Cliente
come condizioni imprescindibili per il successo degli interventi di consulenza.
Il progetto MMA Training nasce da una grande sinergia consulenza-cliente, soprattutto in fase di
definizione dell’intervento. Si è lavorato secondo una logica di co-design, coinvolgendo fortemente la
committenza in tutte le fasi del processo di lavoro, dalla strutturazione dei percorsi formativi, alla
progettazione dei moduli, alla creazione di specifici strumenti.
Alcuni moduli formativi, inoltre, sono stati appositamente progettati per diffondere una serie di strumenti
sviluppati in MMA a supporto dei processi di lavoro e ritenuti strategici per ottimizzare il funzionamento
del sistema Agenzia-Compagnia. Per l’erogazione di questi moduli, oltre ai consulenti Schema, è stato
utilizzato personale specializzato della Compagnia. I partecipanti hanno avuto così la possibilità di
conoscere e sperimentare le potenzialità di specifici strumenti (database condivisi, sistemi di CSM, ecc…)
in maniera fortemente contestualizzata rispetto alla propria attività lavorativa.
Questo approccio ha consentito di creare un prodotto fortemente customizzato in grado di rispondere alle
esigenze specifiche del cliente. Parallelamente allo sviluppo e al consolidamento delle competenze delle
persone coinvolte nel processo, uno dei risultati fondamentali di questo approccio è costituito dalla
valorizzazione del patrimonio di Know how e di competenze dell’organizzazione.
32/35
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