RISORSE UMANE

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RISORSE UMANE

Rivista di cultura delle
RISORSE UMANE
491
ANNO XLII - N. 1
FEBBRAIO 2006 - TORINO
Spediz. in abbon. postale 45%
Art. 2 - comma 20/b Legge 662/96
Filiale di Torino
Speciale
SCENARIO RISORSE UMANE
dal 2006
Orientamenti
per i Direttori Generali ed i Direttori del Personale
delle Aziende
ISPER
CORSO DANTE 124/A - 10126 TORINO
491
ANNO XLII - N. 1
FEBBRAIO 2006
Rivista riservata alle aziende abbonate ai Servizi
ISPER e alle persone associate alle Divisioni
ISPER.
COMITATO DI DIREZIONE:
Dr.ssa Lea BATTISTONI
Dr. Giancarlo DURANTE
Direttore Generale del Ministero del Lavoro e
Politiche sociali per l’impiego,
l’orientamento e la formazione
Direttore Centrale Responsabile Area Sindacale
e del Lavoro ABI
Dr. Antonio FRANCIONI
Ing. Giancarlo BIANCHI
Presidente AIAS
Associazione Italiana Addetti Sicurezza
Dr. Vito BIANCO
Direttore Generale ISFOL
Istituto per lo sviluppo
della Formazione Professionale dei lavoratori
Prof. Avv. Sergio MAGRINI
Direttore Generale Confagricoltura
Professore Diritto del Lavoro
Università di Roma
Dr. Giuseppe CAPO
Dr. Elio MINICONE
Già vicepresidente del CNEL
Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro
Direttore del Settore Sociale
Associazione Industriale Lombardia
Dr. Fabio CERCHIAI
Dr. Franco PORRARI
Presidente ANIA
Associazione Nazionale fra le Imprese Assicuratrici
INPS Direttore Centrale del Personale
Dr. Giuseppe ROMA
Presidente Nazionale AIDP
Direttore CENSIS
Fondazione Centro Studi
Investimenti Sociali
Dr. Giuseppe DE RITA
Dr. Pietro VARALDO
Dr. Mario D’AMBROSIO
Segretario Generale CENSIS
Fondazione Centro Studi
Investimenti Sociali
FEDERCOMIN
Federazione delle Imprese delle Comunicazioni
e dell’Informatica
Direttore responsabile: Carlo ACTIS GROSSO
Redazione: Marco Actis Grosso, Giovanni Maria Barone, Elisabetta Crolla Gianolio, Alberto Della Torre, Franco Ferrero, Anna Manavella, Paolo Scarsi.
Direzione e Redazione: ISPER Corso Dante 124/A - 10126 Torino - ☎ Tel. 011.66.47.803 Fax 011.66.70.829.
Internet: http://www.isper.org
E-mail: [email protected]
Gli articoli sono originali ed inediti; riproduzione consentita ad aziende abbonate ai Servizi ISPER, citando: “da rivista
PERSONALE E LAVORO dell’ISPER - Istituto per la Direzione del Personale” ed inviando due copie a ISPER - Torino.
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Autorizzazione Tribunale di Torino n. 1757 - 15 dicembre 1965 - Spedizione in abbonamento postale pubbl. inf. 50% - Torino
Iscrizione Registro Operatori di Comunicazione n° 4374
Quattordicesima edizione
Ancora un numero speciale, ancora una ricerca, ancora le risorse
umane al centro.
Come saranno nel 2006 (e oltre)?
Cinquanta fra studiosi, esperti, operatori di grande autorevolezza (e
undici di loro per la prima volta) ne delineano le condizioni, le vicende, le prospettive.
In un mix di previsioni, constatazioni, ipotesi, auspici e timori, i loro
contributi formano le tessere di un mosaico la cui composizione ed i
cui contenuti sono tuttavia responsabilità nostra.
Un mosaico che, sbozzato dall’attualità, mostra ancora una volta la
provvisorietà della risorse umane. Ma conferma anche (fissato e, per
così dire, “incorniciato” com’è da dinamiche più profonde e costanti)
quanto sia, nella sostanza, poco variata nel tempo (e poco variabile)
la variabile uomo.
E dunque, la consapevolezza - ulteriormente sottolineata in questa
edizione - dell’indifferibilità di una loro gestione più “progettuale”,
con strategie e piani di ampio respiro.
Continuiamo a presentare la ricerca su Personale e Lavoro, al pari di
altri nostri prodotti correnti. Tale è infatti: ugualmente coerente con la
linea dell’Istituto ed ugualmente consolidata nel suo riproporsi.
PERSONALE E LAVORO N. 491 - FEBBRAIO 2006
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SCENARIO RISORSE UMANE
dal 2006
Orientamenti per i Direttori Generali
ed i Direttori del Personale
delle Aziende
Consapevoli?
pag.
3
Il Metodo e le Fonti
pag.
5
I Temi
pag.
7
La società italiana dal 2006
pag.
8
Il mercato del lavoro
pag
11
Il costo del lavoro
pag.
14
La contrattazione collettiva
pag.
17
Le motivazioni al lavoro
pag.
20
Problemi emergenti
pag.
22
Fattori critici e scelte aziendali
pag.
24
Ruolo della Direzione del Personale
pag.
28
pag.
34
pag.
36
pag.
36
pag.
38
Sistemi e Modelli
pag.
38
Quali risposte?
pag.
39
LA RICERCA
Il Quadro
GLI ORIENTAMENTI
Il Quadro e la Cornice
Dinamiche
Segnali di Percorso
2
Consapevoli?
Questo quattrodicesimo scenario non evoca alcunché di epocale: niente Cammino per l’Europa,
niente Torri Gemelle…
Richiama piuttosto le sommesse traiettorie degli ultimi tre: provvisori definitivamente; provvisori
arretrando; una pausa…
Delineando un 2006 che non se ne discosta troppo: provvisorio anch’esso,
- come i contesti internazionali di riferimento (quali energie a quale prezzo, quali “sussulti” a quale
costo?);
- come l’assetto europeo (quale evoluzione, quali orizzonti?);
- come le vicende economiche (quale ripresa, o meglio, quali riprese, con quali andamenti e limiti?);
- come le strutture produttive (necessariamente reattive) le organizzazioni (necessariamente riadeguative) le risorse umane (necessariamente precarizzate)…
E come l’Azienda-Italia che, nelle sue irrisolte arretratezze, appare galleggiare fra la speranza di
agganciare una congiuntura dubbiosamente favorevole ed il dubbio di non esserne in grado.
Sempre con il problema di compatibilizzare troppe variabili:
- occupazione e produttività,
- innovazione e risorse disponibili,
- flessibilità e tutele,
- retribuzione e contribuzione,
- livelli di contrattazione e loro coperture,
- professionalità, qualificazioni e turn over generazionale,
- precarietà e fidelizzazione…
E sempre con risorse umane sostanzialmente marginali per caratteri e requisiti (e forse anche per
atteggiamenti) e spesso marginalizzate da gestioni strette e corte, malgrado gli ormai decennali proclami.
Tutto gia visto?
3
Ma con una – riteniamo – non piccola novità: la crescente consapevolezza che galleggiare non sia
più possibile e navigare a vista non più sufficiente.
Che non sia più il tempo delle pause.
Che il quindicesimo scenario prossimo venturo difficilmente potrà essere ancora in bilico fra le due
alternative prospettate oggi da una fonte:
- quella “sconsolatamente rassegnata” - “lo scenario socio-economico è quello di un paese ormai
naufragato, in cui solo i veri ricchi sono al riparo e anzi guadagnano posizioni (vedi andamento
delle borse e dell’immobiliare). Un paese che, per molti aspetti, potrà salvarsi solo grazie alla forza del numero”…
- quella “disperatamente ottimista” - “si può tuttavia supporre anche un diverso scenario in cui diversi soggetti sociali tentano di reagire al naufragio e avviano, con la forza che sopraggiunge nelle
circostanze peggiori, azioni di risanamento, recupero, rilancio. Inventano prodotti e percorsi per
un nuovo miracolo. Non è impossibile”…
Esistono riscontri (o smentite) per la prima?
E risorse (umane, innanzitutto) per la seconda?
Questa edizione non ha risposte e nemmeno orientamenti. Solo una sorta di “segnale di percorso”:
pensare lungo e “alto” e farlo subito.
Esortazione non nuova, confezionata da molti e da tempo, ma che finora sembra ancora indugiare
nel ripostiglio delle buone idee.
Come farla uscire?
Le sue terrene difficoltà sono bene espresse da un’altra fonte: “se riusciamo ad aiutarci con tanto
impegno e disponibilità, è anche possibile che Dio ci aiuti”.
È anche possibile…
Franco Ferrero
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LA RICERCA
IL METODO E LE FONTI
Nelle quattordici edizioni, la METODOLOGIA ha visto poche varianti ed è ormai consolidata:
- un questionario con pochi temi ricorrenti cui si richiedono risposte sintetiche, dunque centrate
sugli aspetti considerati veramente rilevanti;
- fonti autorevoli, il più possibile stabili nel tempo, ma ogni volta con qualche nuovo ingresso per
ampliare la visione e poter raccogliere indicazioni da tutti i possibili punti di vista;
- elaborazioni che tentano di dar conto di tutte le voci, le convergenti e le dissonanti, e che sono
supportate ed integrate da citazioni riprese letteralmente dalle risposte, tema per tema;
- un quadro di sintesi che vuole essere il più possibile fedele al complesso delle indicazioni raccolte, ma la cui responsabilità è esclusivamente nostra.
Anche per questa edizione le FONTI sono prestigiose, costanti ma non immutabili (per quasi un
quarto sono nuove entrate) e raccolte intorno a tre focus complementari che, insieme, rimandano
una visione a tutto campo, che potremmo definire dall’alto, di lato e dall’interno:
- gli osservatori “neutrali” - responsabili di enti pubblici e privati, di istituzioni e fondazioni di ricerca e formazione, di società di consulenza; accademici, ricercatori, esperti;
- i rappresentanti “interessati” - esponenti ad alto livello delle parti sociali (lavoratori e datori di
industria, commercio, credito, trasporti, piccola impresa) e delle categorie professionali (dirigenti, direttori del personale, esperti di sicurezza, selezione...);
- gli operatori “diretti” - direzioni del personale di aziende leader (industria, commercio, credito,
assicurazioni, servizi).
Gli elenchi sono alla pagina che segue.
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Prof. Aris Accornero
Dott. Giuseppe Capo
Prof.ssa Marella Caramazza
Dott Alberto Cicinelli
Prof. Giovanni Costa
Prof. Gian Maria Fara
Prof. Franco Fontana
Prof. Luciano Gallino
Prof. Michele La Rosa
Prof. Sergio Magrini
Dott.ssa Elena Oriani
Prof. Avv. Alberto Raciti
Dott. Giuseppe Roma
Dott. Renato Rosso
Prof. Massimo Tomassini
Dott. J. Claude Villemonteix
Professore Emerito Facoltà di Sociologia Università di Roma La Sapienza
Già Vice Presidente Cnel
Direttore Generale Istud
Direttore Centrale Risorse Umane e Direttore Generale Vicario Inail
Ordinario di Organizzazione e Gestione Risorse Umane Università di Padova
Presidente Eurispes
Presidente Luiss Management
Dipartimento Scienze Educazione e Formazione Università di Torino
Direttore Dipartimento Sociologia Università di Bologna
Ordinario di Diritto del Lavoro Università di Roma
Responsabile Human Capital Products Solutions Mercer H. R. Consulting
Condirettore Centrale Capo Servizio Personale Gestione Risorse Banca d’Italia
Direttore Generale Censis
Partner Hay Group Manufacturing Area Director
Isfol e Università di Roma
Responsabile Servizi Risorse Umane Ilo International Training Centre Torino
Dott. Claudio Benedetti
Dott. Giancarlo Bianchi
Dott. Carlo Fabio Canapa
Dott. Paolo Citterio
Prof. Mario D’Ambrosio
Dott. Fulvio Fammoni
Dott. Paolo Ignesti
Dott. Sandro Naccarelli
Dott. Giovanni Oriani
Dott. Savino Pezzotta
Prof. Giorgio Rembado
Dott. Luigi Taranto
Dott. Giuseppe Zadra
Direttore Generale Federchimica
Presidente Aias
Segretario Confederale, Responsabile Politiche del Lavoro Uil
Presidente Gidp Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale
Presidente Nazionale Aidp Associazione Italiana Direzione del Personale
Segretario Confederale, Responsabile Politiche Attive del Lavoro Cgil
Dirigente Servizio Lavoro e Relazioni Industriali Asstra
Direttore Generale Confapi
Presidente Assores
Segretario Generale Cisl
Presidente Cida
Direttore Generale Confcommercio
Direttore Generale Abi
Aeroporti di Roma
Assicurazioni Generali
Atm Milano
Autovie Venete
Banca Intesa
Bnl
Bpm Milano
Coin
De Cecco
Electrolux
Enel Spa
F. S. Gruppo
Giorgio Armani
Ibm Italia
Marzotto
Pirelli
Saipem
SanpaoloImi
STMicroelectronics
Wind
Zambon Group
Dott. Mario de Gennaro Direttore Personale
Dott. Ludovico Floriani Direttore Centrale Area Risorse Umane
Dott. Giuseppe Pinna Direttore Personale e Organizzazione
Dott. Giampaolo Centrone Direttore Esercizio
Dott. Francesco Micheli Responsabile Direzione Personale e Organizzazione
Dott. Stefano Libotte Direttore Risorse Umane
Dott. Elio Canovi Direttore del Personale
Dott. Nicola Scattolin Direttore Centrale Risorse Umane di Gruppo
Dott. Domenico Moretti Direttore Risorse Umane
Dott. Vittorio Biagioni Direttore Relazioni Industriali
Dott. Guido Stratta Responsabile Personale Corporate
Dott. Giuseppe Depaoli, Direttore Relazioni Industriali di Gruppo
Dott. Massimo Bonello Direttore del Personale
Dott. Giuseppe Nicoletti Manager of Industrial & Employee Relations
Dott. Massimo Lolli Direttore Risorse Umane
Dott. Sergio Vergani Industrial Relations & Employment Governance
Dott. Rosario Giannini Direttore Risorse Umane
Dott. Maurizio Montagnese Direttore Personale e Organizzazione
Dott. Giorgio Bettoschi Direttore Compensation Benefits
Dott. Gabriele Gabrielli Direttore Risorse Umane Organizzazione e Qualità
Dott. Fernando Ferri Group Human Resources and Organization Director
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I TEMI
Pochi, ricorrenti, distribuiti su tre aree per un’analisi contemporaneamente ampia e mirata, descrittiva e “dinamica”:
- quali saranno i riferimenti generali (politici e socio-economici) internazionali ed europei, quale il
contesto italiano nel quale agiranno le aziende;
- come sono/saranno le loro risorse umane, attuali (il personale) o potenziali (la forza lavoro)
quanto a caratteristiche, atteggiamenti, motivazioni;
- quali problemi porranno alla loro gestione e quali ne saranno gli strumenti.
Completati anche quest’anno dalla richiesta di una breve dichiarazione finale da poter riportare
integralmente citando la fonte.
Le risposte
Quasi tutte sintetiche, come richiesto.
Tutte attendibili, perché provenienti da fonti diversamente coinvolte, ma ugualmente esperte ed
interessate ed attente.
“Certificate”, per così dire, dai ruoli ricoperti e dalle storie personali di ciascuno.
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1–
La società italiana dal 2006
Quale sarà lo scenario socio-economico in cui agiranno le aziende e le risorse umane?
Quali elementi dello scenario europeo ed internazionale vi avranno maggiore influenza?
A - Il quadro internazionale, con le ben note incognite …
Le quali possono mutare di intensità ma non di struttura: ancora sempre
- il prezzo delle energie (ora anche il gas?);
- l’oriente, anche europeo, oltre a quello mondiale: Cina (400 mila neo-ingegneri nel 2005) ed India, che tuttavia avranno crescite economiche un po’ meno “stellari”;
- l’instabilità politico-militare, il terrorismo, il consueto (e forse ormai desueto) Iraq, la Palestina,
l’Iran (petrolio?)...
…e la solita limitata (e rallentata) ripresa economica…
Soprattutto dopo l’estate; Pil globale tra +3,5% e +4%, con squilibri (che faranno gli Usa?).
…comunque inferiore in Europa
Con le sue incognite aggiuntive:
- il cambio euro/dollaro;
- la compattezza delle visioni e delle strategie; in particolare, l’incertezza circa il modello economico di riferimento: quello “sociale” sarà considerato assistenza oppure motore di crescita?
Ed un Pil complessivo stimato tra +1,4% e +2% (con migliori prospettive per la Germania).
B - Ancor più in Italia
Effetto delle nostre difficoltà, strutturali (innovazione, ricerca, infrastrutture ed apparato pubblico,
dimensioni aziendali, rigidità, fonti energetiche...) e congiunturali (incertezza elettorale, in primis,
ma l’avvio di una nuova legislatura potrebbe aiutare).
Pil tra +0,6% e +1,5%; inflazione reale a 2,2% o 2,3%; rapporto Deficit/Pil sopra il 4,8%, assolutamente condizionante, quale che sia il governo.
Quale ruolo?
Fra disorientamento ed incertezza (torneranno i capitali stranieri? Come andranno i consumi interni?) sembra emergere l’esigenza prioritaria di capire e soprattutto decidere quale dovrà e potrà
essere il ruolo dell’Italia nell’economia globalizzata.
C - “Multifocus”
Le visioni dei differenti “focus” sono abbastanza coincidenti: prevedibilmente più “descrittive” le
risposte degli osservatori e più “ipotetico-prescrittive” quelle delle parti sociali, che sono però accompagnate da maggiori indicazioni quantitative.
CITAZIONI
“Il 2006 risentirà ulteriormente del peso dei fattori d’incertezza sopra citati, soprattutto se i prezzi
delle materie prime continueranno a viaggiare sugli attuali livelli e se le attese per un incremento dei
tassi di interesse verranno confermate”.
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“La debole ripresa non sarà aiutata dall’esigenza di controllo della spesa pubblica”.
“Eventuali segnali di ripresa sono da attendersi solo dopo la fine dell’estate. Rallenterà l’economia
americana e continuerà a mostrare segni di debolezza quella europea. Continuerà la pressione della
forza lavoro proveniente da paesi extracomunitari”.
“Si confermerà la tendenza ad un innalzamento dei tassi di interesse, soprattutto ove dovesse confermarsi nel secondo semestre la tendenza ad una seppure debole ripresa delle attività economico produttive”.
“Una ripresa del Pil dello 0,5% sta comportando una ripresa nelle ricerche del personale che stimo
intorno al 19% in più rispetto al 2005 (fonti Middle Management e Executive Search)”.
“Un paese sempre più subalterno e periferico, ‘da comprare’ (grandi investitori multinazionali) e tenere sotto tutela (Unione Europea e alleati)”.
“Forte disorientamento ma maggiore ottimismo rispetto agli ultimi anni passati”.
“Sul piano nazionale sono oggetto di approfondimento le ricadute di innovazioni legislative quali la
revisione costituzionale che attribuisce maggiori poteri agli enti locali, la riforma del diritto fallimentare e societario, le modifiche al sistema previdenziale; rilevanti riflessi ha la nuova disciplina del risparmio recentemente approvata dal legislatore”.
“Scenario socio-economico caratterizzato da instabilità politica, conflitti sindacali e crisi del mercato
dei consumi”.
“Primi fra tutti la competitività globale (vedi Asia) e la liberalizzazione dei mercati protetti (vedi i finanziari e le utilities) spingono le aziende a recuperare e massimizzare la competitività. I modelli
strategici aziendali cambiano e così pure i sistemi organizzativi e di gestione del personale necessitano di essere rivisti tempestivamente”.
“Conteranno i rapporti politico diplomatici a livello internazionale soprattutto fra Usa ed Europa e
fra questi ultimi e l’estremo oriente ed il mondo islamico”.
“Si consolida l’esigenza prioritaria di capire il ruolo del nostro paese nell’economia globalizzata”.
“Verosimilmente si accentueranno per il nostro paese i problemi derivanti dalla cosiddetta globalizzazione, dalla concorrenza spietata di sistemi economici più snelli e rampanti, dal fardello della supervalutazione dell’euro: con i relativi riflessi – pur in un contesto di auspicabile ripresa economica
della quale si comincia ad avvertire qualche segnale – anche sui livelli occupazionali nei settori produttivi tradizionali e nella richiesta di maggior flessibilità da parte delle aziende”.
“Gli sviluppi recenti spingono ad avere fiducia nelle possibilità di irrobustire le capacità di crescita
del nostro apparato produttivo e di agganciare una fase di ripresa europea che è in corso”.
“Sul versante economico lo scenario 2006 si profila in generale caratterizzato dal contenimento della
spesa pubblica con il sostegno di pochi progetti mirati. Tale situazione unita all’aumento del costo
dei carburanti non può che determinare effetti di rallentamento sullo sviluppo del settore”.
“Il ruolo dell’Europa può essere fondamentale, se la scelta sarà quella di considerare il modello sociale europeo non assistenza, ma motore di sviluppo”.
“La presenza di rilevanti squilibri sul versante della finanza pubblica ed il permanere di un prezzo
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del petrolio sui valori elevati associati ai noti problemi di competitività di molti settori ed imprese sui
mercati, dovrebbero determinare per l’Italia anche nel 2006 una crescita molto contenuta e stimabile
intorno al +0,8%”.
“Purtroppo i problemi strutturali che caratterizzazno in generale l’Europa e in particolare il nostro
Paese rimangono sostanzialmente inalterati e ciò si tradurrà in tassi di crescita significativamente più
bassi di quello mondiale. Il prodotto interno lordo nel 2006 dovrebbe crescere del 3,5% a livello
mondiale, dell’1,4% in Europa e solo dello 0,8% nel nostro Paese”.
“Il ritorno sulla terra delle performances stellari delle economie asiatiche (Cina e India) come conseguenza delle azioni difensive degli altri e delle conseguenti autolimitazioni non attenuerà lo choc subito dall’Europa”.
“La dimensione tendenziale del deficit pubblico e la ripresa del rapporto debito pubblico PIL condizionano oggi e condizioneranno domani, qualsiasi sarà il governo eletto dagli italiani, l’intonazione della politica di finanza pubblica e, quindi, lo scenario socio economico. Gli indicatori sono in
netto peggioramento: sono previsti rapporti tra disavanzo delle amministrazioni pubbliche e Pil sopra il 4.8 per cento nel 2006”.
“I bassi livelli dei tassi di interesse, associati alla ripresa della domanda interna ed estera, dovrebbe
dare impulso agli investimenti fissi lordi. La domanda estera dovrebbe essere influenzata positivamente dall’indebolimento, sia pure lieve, dell’euro e dalla ripresa economica europea, cui sono destinati quasi i due terzi dei nostri prodotti esportati. Un elemento di preoccupazione del quadro internazionale è costituito dalle elevate quotazioni che il petrolio ha raggiunto, che non paiono destinate a
rientrare in tempi brevi”.
“Le prospettive di ripresa dovrebbero consentire per il 2006 di tornare su ritmi di crescita appena superiori all’1% e per il settore manifatturiero di interrompere la serie di variazioni negative che dura
ormai da quattro anni”.
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2-
Il mercato del lavoro
Come evolverà l’occupazione? È possibile una stima quantitativa?
Come sarà caratterizzata in termini qualitativi la forza lavoro disponibile?
A - L’occupazione: cresce?
Previsioni incerte e talvolta divergenti (ma non corrispondentemente ai diversi “focus”):
- l’occupazione è mediamente allineata con l’Europa oppure in controtendenza rispetto ad essa,
cioè cresce, se pur più lentamente che in passato (ma per qualcuno meno lentamente) mentre
in Europa decresce;
- decresce (da -0,73% fino a -7%, secondo i settori) oppure cresce (previsioni tra +0,6% e +3%
ed anche +5%, sempre secondo i settori) ma, in questo caso, soprattutto quella “virtuale”(per
le regolarizzazioni) e nel lavoro precario (contratti atipici, soprattutto apprendistato) mentre
per qualcuno sarà meno precaria;
- la legge Biagi non ha prodotto la “precarizzazione selvaggia”, ma, potrebbe produrla presto: attualmente i contratti di primo impiego sono per i due terzi di breve o brevissima durata.
L’eventuale crescita sarà comunque “a macchia di leopardo”, differente per
- aree: non al sud;
- settori: poco (o molto?) nei servizi e utilities, nell’edilizia, nelle comunicazioni e nell’agro-alimentare (+0,4%, ma non nelle medie e grandi aziende); non nel credito e nel manifatturiero
(dove è anzi prevista a -3%);
- livelli: cresce per quelli alti e/oppure bassi;
- età: cresce il tasso di occupazione degli ultra 55enni e cala quello di chi ha meno di 34 anni, ma,
per altre fonti, crescono entrambe le fasce estreme;
- dimensioni aziendali: non nelle grandi imprese.
Continua a crescere in ogni caso il “lavoro senza produttività”. La quale, secondo Eurispes, tra il
1994 ed il 2004, è scesa del 10,8%.
B - La forza lavoro: cresce?
Cresce l’età media anche per effetto del limitato turn over generazionale.
Crescerà il suo livello complessivo, quanto meno in termini di istruzione (ma non di qualificazione)
e la sua propensione alla flessibilità ed al rischio (imprenditorialità?) ed anche l’impegno nel difendere i propri diritti.
C - Il problema
Il problema del futuro sembra essere, secondo molti, la flessibilità senza sicurezza (per le imprese)
e senza tutele (per le risorse umane). Ma circa il primo aspetto, le imprese ne sono convinte? E circa il secondo, ci saranno risorse per rivedere gli ammortizzatori sociali (pensando “a nuove forme
di tutela che non tutelino solo i già tutelati”)?
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CITAZIONI
“La dinamica occupazionale, pur presentando un progressivo allineamento con ciò che accade negli
altri paesi europei – certo come media nazionale, ma non come reale andamento delle due macroaree territoriali del Centro Nord e del Sud – risentirà del basso potenziale di crescita dell’economia.
Aumenta la percezione di assenza di ‘spazi’ che solo un’economia in crescita, con un forte orientamento all’innovazione e che disponga di risorse umane giovani può garantire”.
“Una moderata crescita a macchia di leopardo con vistose differenze fra settori”.
“Un nuovo mondo del lavoro si è fatto strada con nuove forme di gerarchia e organizzazione, nel
quale ‘essere competenti’ assume significati che hanno poco a che fare con quelli tradizionali. Nei
quali il tradizionale armamentario della gestione delle risorse umane: le ‘qualifiche’, la ‘formazione’,
la ‘contrattazione’, etc. fa da collante generale a un insieme di nuove forme di vita cui si legano nuove identità e modelli di sviluppo”.
“Lentamente verso un segno positivo. Resta il fatto che l’aumento dell’occupazione avviene ormai
prevalentemente sui lavori cosiddetti atipici e dunque a rischio di precarizzazione”.
“Direi che non esistono le condizioni per significativi balzi in avanti dell’occupazione stabile. La forza lavoro disponibile sarà verosimilmente molto variegata e disposta sempre più ad occupazioni saltuarie ed instabili”.
“Non si modificherà in maniera sensibile: +/-1%. Si accrescerà la domanda nei settori edilizio, dei
servizi e delle comunicazioni. Si manterrà debole in tutti gli altri comparti”.
“Questa situazione di fatto ha un impatto importante sulla qualità delle risorse umane in quanto richiede da una parte esperienze e competenze professionali elevate negli ambiti specifici del nostro
mandato istituzionale, ma anche la capacità e duttilità necessarie per assicurare visibilità e competitività dei nostri prodotti formativi”.
“Mantenimento del livello occupazionale ma in ottica di maggior flessibilità/precarietà. La forza lavoro disponibile si caratterizzerà per maggior imprenditorialità, specializzazione e capacità di convivenza con il rischio (assenza di garanzia del posto di lavoro)”.
“Una maggiore disponibilità a forme flessibili di prima occupazione ed un maggior grado di scolarità”.
“Il rallentamento della crescita occupazionale è evidente (l’aumento è quasi esclusivamente legato alla regolarizzazione degli immigrati) e la qualità della nuova occupazione è segnata dalle scelte sbagliate operate con la legge 30 ed i suoi decreti applicativi”.
“Nel 2006 l’evoluzione dell’occupazione, misurata in unità standard, dovrebbe registrare una dinamica leggermente più sostenuta rispetto all’anno in corso (0,8% contro 0,5%). Il profilo di crescita,
in termini qualitativi, nel 2006 confermerebbe una tendenza manifestatasi a cominciare dal 2004. Ci
riferiamo all’innalzamento del livello medio di istruzione richiesto per i lavoratori da assumere”.
“L’ampiezza del saldo negativo suggerisce che le imprese abbiano utilizzato questo strumento di
flessibilità a fronte del calo della domanda, riducendo fortemente l’utilizzo del lavoro straordinario”.
“La debolezza dello sviluppo, la dinamica negativa degli investimenti, la mancata svolta nell’innovazione e nella ricerca hanno portato, in una condizione di maggiore flessibilità del lavoro, ad una cre-
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scita dei lavoretti e dei lavoricchi, che abbassano la produttività complessiva e costituiscono una forma di redistribuzione interna di una torta che non cresce; per il 2006 le previsioni di crescita dell’occupazione degli istituti di ricerca si collocano intorno allo 0,6% - 0,7%, ma queste non tengono sufficientemente conto del più recente rallentamento. La debolezza del Pil nel 2005 trascinerà i suoi effetti sulla domanda di lavoro nel nuovo anno, quando sarà ormai esaurito l’effetto della regolarizzazione dei lavoratori extracomunitari”.
“Un dato (positivo) che emerge dall’osservazione dei dati Istat è certamente la mancata ‘precarizzazione selvaggia’ del mercato del lavoro conseguenza secondo molti, dell’entrata a regime della normativa introdotta dal dlgs 276 del 2003”.
“L’occupazione dovrebbe complessivamente risultare stabile ma tale risultato complessivo sarà caratterizzato da ulteriori contrazioni del numero di occupati nelle grandi imprese industriali che sarà
probabilmente bilanciato da nuova occupazione creata suprattutto nelle imprese industriali di dimensioni medio piccole e nel settore dei servizi”.
“Andrà sfruttata l’esistenza sul mercato di un management di buona esperienza in grado di far avanzare più rapidamente le PMI, se la proprietà avrà il coraggio di fare un passo indietro”.
“L’evoluzione sarà molto lenta, a meno che non ci siano possibili sbocchi in termini di flessibilità del
lavoro e ricorso alle nuove figure dei ‘contratti professionalizzanti’”.
“È ragionevole ritenere che la maggior flessibilità derivante dall’applicazione operativa delle suddette normative compensi in parte le diffuse esigenze di razionalizzazione e di controllo dei costi a cui il
sistema nel suo complesso deve far fronte. Sono da ritenere probabili, nei prossimi anni, ulteriori
contrazioni della forza lavoro”.
“Nell’ambito del Piano Triennale 2006-2008 approvato si prevede a livello di Gruppo una moderata
crescita dell’organico, pur a fronte di rilevanti esigenze di sviluppo che saranno finanziate dall’interno mediante un piano di recupero di capacità produttiva attraverso la revisione di processi e procedure”.
“È previsto un leggero decremento nel mondo bancario”.
“In diminuzione nel manifatturiero, stabile/lieve crescita nei servizi e funzioni aziendali non legate al
manufacturing”.
“Per il 2006 si prevede una sostanziale stabilità dell’occupazione nei principali settori di business in
cui opera attualmente il nostro Gruppo”.
“Si conferma l’orientamento, anche per il 2006, ad assunzioni mirate, riguardanti principalmente
giovani laureati con ottimo curriculum, che presentino un elevato punteggio di laurea e abbiano seguito qualificati master di specializzazione. Gli inserimenti riguarderanno, in particolare, le strutture
tecniche del business e gli uffici della Holding preposti alla pianificazione, al controllo, all’analisi dell’andamento tecnico delle imprese del Gruppo, alle attività di revisione dei processi, all’internal auditing, alla formazione e allo sviluppo delle risorse”.
“Il settore ICT è caratterizzato sempre più dalle mergers & acquisitions e in tali contesti si privilegia
la leva finanziaria per far tornare i conti economici e preparare il rilancio ed un nuovo sviluppo”.
13
3-
Il costo del lavoro
Quale sarà il suo andamento? È possibile una stima quantitativa?
Come varierà? Per quali voci?
A – Il costo: un falso problema?
Il dato congiunturale fluttua in funzione dei settori (se pubblici o no, se “protetti” o no, se “poveri”
o no) ed anche delle fonti, pur del medesimo settore (ad esempio, il credito): dunque, il costo seguirà l’inflazione oppure sarà appena sopra (di 1 o 1,5 punti percentuali) oppure appena sotto…
Il dato strutturale, costante ed abbastanza condiviso, è che il costo sia un problema non troppo rilevante: in Italia, nell’ultimo decennio, è cresciuto pochissimo (di uno 0,3% annuo la media delle retribuzioni) nel credito meno dell’inflazione, ma la produttività e la competitività sono migliorate
poco. Mentre, ad esempio, la Germania, con costi molto alti, ha notevolmente aumentato le esportazioni.
B – Le voci: non solo variabili
L’ormai consueto accento sulle voci variabili (di risultato, produttività, ecc.) è accompagnato quest’anno dal riferimento ai molti rinnovi contrattuali previsti ed ai loro costi: la frase, della scorsa edizione, può essere riprodotta integralmente, dal momento che molti rinnovi restano ancora da rinnovare.
Dunque, anche minimi contrattuali, oltre che voci variabili, le quali rappresentano in ogni caso
una parte ancora troppo esigua della retribuzione (il 10% nel credito) rispetto all’Europa (almeno
il 30%) ed agli Usa (oltre il 50%).
C- Il vero “non problema”
Significativi riferimenti al cuneo fiscale (quali risorse per intervenire?): problema che in realtà è un
“non problema”, almeno aziendalmente, in quanto al di sopra delle decisioni aziendali.
CITAZIONI
“Più o meno stabile”.
“Varierà più lentamente dell’inflazione”.
“Appare un falso problema, soprattutto se lo si esamina alla luce della stabilità che ha invece sperimentato negli ultimi anni e in particolare se si osservano i forti successi nelle esportazioni di un paese
come la Germania che, nonostante una bassa domanda interna e una struttura di welfare come la
nostra, è riuscita ad accrescere le proprie quote nei mercati mondiali”.
“Seguirà verosimilmente l’andamento dell’inflazione”.
“In aumento contenuto”.
“Non si discosterà molto dai livelli del 2005, con aumenti, modesti, solo nei settori che rinnoveranno
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i contratti. È probabile che il suo costo resti al di sotto dell’inflazione e quindi non superi, nella media nazionale, il 2,5%”.
“I poveri operai dell’industria pagano le pensioni ai ricchi dei servizi, dei trasporti e del settore elettrico”.
“Con riferimento all’orizzonte temporale 1991-2004, il costo medio per dipendente a prezzi correnti,
al netto delle incentivazioni all’esodo, ha avuto un incremento medio annuo del 3,5%, a fronte di
un’inflazione media annua per il medesimo periodo del 3,7%, misurata dall’indice dei prezzi al consumo per le famiglie di operai ed impiegati al netto dei tabacchi”.
“In caso di definizione del contratto entro l’anno, si stima un incremento del costo non inferiore al
2,5% - 3%”.
“Il costo del lavoro può subire positive evoluzioni da interventi sul cuneo fiscale nel corso della prossima legislatura (e infatti praticamente assunte in questi 5 anni) con interventi però che non riguardino esclusivamente le imprese ma in modo consistente una crescita reale del salario dei lavoratori”.
“L’evoluzione del costo del lavoro dovrebbe continuare ad avere nel 2006 un profilo moderato. Ma
ciò detto, attiriamo l’attenzione piuttosto sulla produttività del lavoro che presenta una dinamica insoddisfacente, determinando una tendenza all’accelerazione del costo del lavoro per unità di prodotto”.
“Fatta l’inflazione al 2,3% (salvo un rincaro di tutto se il petrolio sarà a 70$ invece degli attuali 66$)
vedo un incremento intorno al 3,5%, per cui, con i rinnovi dei Ccnl, l’inflazione salirà al 3%”.
“In uno scenario più fisiologico, con la stipula dei contratti in attesa, l’andamento delle retribuzioni
si assesterebbe nell’ordine di grandezza degli ultimi anni, con le retribuzioni di contratto nazionali
allineate o poco superiori all’inflazione effettiva. In mancanza di cambiamenti decisivi della struttura
delle relazioni industriali, è destinata a segnare il passo anche nel 2006 la contrattazione decentrata”.
“Pesano le decisioni che saranno prese circa la destinazione del tfr, mentre sono sotto controllo le retribuzioni: infatti il ccnl del terziario (la cui scadenza è fissata al 31 dicembre 2006) non ha previsto
oneri particolarmente gravosi per il 2006”.
“Il costo del lavoro, per l’industria nel nostro Paese, dovrebbe crescere mediamente del 3,1% nel
2006. Nello stesso periodo, grazie anche a recuperi di produttività il costo del lavoro per unità di prodotto dovrebbe attestarsi su un incremento di circa il 2%”.
“Potrà presentarsi una forte richiesta di compartecipazione da parte dell’azienda all’ex tfr da investire nei fondi per la pensione supplementare”.
“Per il 2006 si prevede una crescita delle retribuzioni lorde pro capite pari al 3%. Il costo del lavoro
è cresciuto del 3,4% ma dovrebbe decelerare al 2% nel corso del 2006”.
“A +6,6% per il totale delle banche italiane; +1,15% per il Gruppo”.
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“Più 3% operai, 4% impiegati nell’abbigliamento/tessile”.
“Nell’ambito del Piano Triennale 2006-2008, il Gruppo ipotizza per il 2006 un incremento del costo
del lavoro di circa il 3,5%. Tale incremento include la stima dell’onere per rinnovo del Ccnl di settore e dei Contratti Integrativi Aziendali scaduti”.
“Il costo del lavoro pro-capite dovrebbe registrare aumenti in linea o di poco superiori all’inflazione
reale (aumenti superiori sono previsti sul costo pro-capite del personale operaio allocato nelle maggiori unità produttive del settore, per effetto principalmente del cambiamento degli schemi di lavoro
avvenuti nella seconda parte del 2005). Il costo del lavoro non risente particolarmente dell’andamento economico dei settori”.
“In crescita con un andamento in linea con gli ultimi anni. A livello aziendale, la dinamica del costo
medio del lavoro dovrebbe essere attenuata da azioni di ristrutturazione e dal conseguente effetto di
cambio del mix di popolazione”.
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4-
La Contrattazione Collettiva
Su quali temi si orienterà? Ed in generale, come evolveranno le relazioni sindacali?
Su quali temi si orienterà la Contrattazione di Settore ed Aziendale?
A - Contrattazione nazionale: ruolo…
Per molti osservatori, la contrattazione nazionale rischia di ridursi a rituale di scarsa rilevanza come sembrerebbe confermare il ritardato rinnovo di molti contratti scaduti da tempo; nel 2004 la
quota di lavoratori coperta da contratto nazionale era l’89%, nel 2005 è scesa al 59%; in mancanza
di nuovi rinnovi scenderebbe nel 2006 al 22%.
Per i sindacati dei lavoratori il loro rinnovo è considerato una pre-condizione, anche per una certa
perseguita “sussidiarietà” dei contratti nazionali nei confronti della contrattazione decentrata.
Per tutti, avanza comunque l’esigenza di un ripensamento del protocollo 93; le previsioni al riguardo sembrano orientarsi verso una conferma con pochi aggiustamenti.
…e temi
Temi economico-salariali (minimi contrattuali, potere d’acquisto, ecc.) ma anche generali: occupazione, orari (tempo di “non lavoro” ma anche settimana lunga) professionalità, competitività (non
solo flessibilità, ma formazione, competenze, qualità, ammortizzatori, “responsabilità sociale”) ambiente e sicurezza (ed anche “benessere del lavoro”, cioè assistenza, servizi, ecc.).
B - Contrattazione settoriale/aziendale: copertura…
Solo una percentuale minoritaria (non più del 30%) dei lavoratori è coperta anche da contratti decentrati; il problema per alcuni non è tanto di accrescerne le aree di competenza, quanto quelle di
copertura: decentrando la contrattazione retributiva, si rischierebbe un calo della massa salariale
generale (le piccole aziende in genere non fanno gli integrativi).
…e contenuti
Stessi contenuti della contrattazione nazionale, ma in chiave più gestionale: retribuzione (flessibile); poi orari (flessibili) produttività e competitività (flessibilità); per i sindacati dei lavoratori, anche le tutele alla flessibilità/precarietà.
C - Relazioni sindacali: post-elettorali
Previsioni quasi unanimi circa la loro dipendenza dal risultato elettorale; ma qualcuno ipotizza inasprimenti (sindacato “non maturo” in senso europeo, vedi Francia e Germania) o comunque “moderate perturbazioni” a prescindere.
CITAZIONI
“La contrattazione collettiva si orienterà sempre più su temi non economici, ma di salvaguardia occupazionale, di riorientamento professionale, di qualità ambientale, ecc. Le relazioni sindacali evolveranno in funzione degli sviluppi politici della prossima tornata elettorale”.
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“Al di là dei casi di ritardo nei rinnovi dove monta lo scontento e la rivendicazione, si presenta ormai
come una prassi o un rito dalla quale non ci si aspetta più di tanto”.
“Nelle relazioni sindacali, moderate perturbazioni”.
“Difesa dell’occupazione e sviluppo; le relazioni sindacali dipenderanno molto dall’orientamento
politico post-elettorale”.
“Fra gli istituti normativi, verosimilmente sarà l’orario di lavoro a tenere banco; ma anche la materia
delle ferie dovrà essere affrontata, dopo la modifica normativa introdotta dal dlgs 66 del 2003”.
“Quasi esclusivamente sugli aumenti retributivi e in particolare sul salario base. Per gli altri temi vi
sarà pressione per una riduzione dei contratti a tempo ed il passaggio a situazioni più garantite. Le
relazioni industriali subiranno un irrigidimento a causa della perdita di potere d’acquisto dei lavoratori e la conseguente maggiore emotività e predisposizione allo scontro della base”.
“Nel 2006, la contrattazione collettiva si orienterà su tematiche innovative volte a migliorare le condizione di lavoro, le pari opportunità e la riconciliazione dei tempi destinati a lavoro e famiglia”.
“La grande mutazione in corso – che è nello stesso tempo economica, organizzativa e antropologica
– spiazza la contrattualistica tradizionale, che vive di rendita (e di riti) dall’epoca del fordismo e del
lavoro tipico, e che di fatto interessa quote decrescenti di un mondo del lavoro progressivamente
sempre più ‘post-contrattuale’”.
“La contrattazione collettiva risente dei gravi ritardi nella conclusione dei Ccnl scaduti. La chiusura
di tutti questi contratti è premessa essenziale per discutere il futuro”.
“Anche nel settore pubblico si profila un’accentuazione della dimensione della contrattazione basata
sulle unità organizzative mediante affidamento di una quota via via più consistente delle risorse alla
contrattazione decentrata”.
“In generale non sarà facile ristabilire relazioni industriali collaborative, considerate le difficoltà economiche del settore e l’orientamento sindacale volto a migliorare ‘comunque’ le retribuzioni e ad
evitare qualsiasi forma di precariato”.
“Al livello interconfederale continua il dibattito relativo alla modifica del Protocollo sulla politica dei
redditi del luglio 1993, e alcune proposte sono già sul tavolo. Al secondo livello della contrattazione
si perfezionano gli accordi per la componente variabile della retribuzione e per la gestione degli orari e flessibilità”.
“In Italia il sindacato non è maturo, inoltre la possibile vittoria del centro-sinistra con una coalizione
formata da non riformisti non condurrà a migliori condizioni di trattative sindacali più mature; solo
un accordo europeo può imporre a questo magnifico paese una giusta ed equilibrata politica industriale e di relazioni sindacali moderne”.
“I temi di maggior rilievo saranno presumibilmente quelli legati alle questioni della competitività,
della produttività, dell’orario, del mercato e delle condizioni di lavoro”.
“La contrattazione collettiva, specialmente a livello nazionale, sarà fortemente condizionata da significative rivendicazioni di tipo economico”.
“Ancora nel 2006 i temi di maggiore spessore della contrattazione decentrata riguarderanno il mantenimento del potere di acquisto ed il governo dei salari di fatto; la ricomposizione e la gestione di
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un mercato del lavoro diventato molto più eterogeneo; la promozione della professionalità, soprattutto attraverso la formazione; l’implementazione dei sistemi di classificazione del lavoro; la salute,
la sicurezza e l’ ambiente”.
“Ancora recuperi di produttività tramite flessibilità”.
“Inquadramenti, benefici al personale, cassa di assistenza sanitaria, riconoscimento per il 25° anno
di servizio”.
“Premi di risultato contro miglioramento dei processi”.
“La contrattazione aziendale continua ad essere centrata su temi volti a favorire il migliore utilizzo
delle risorse umane in un contesto di rapidi e significativi cambiamenti. In particolare sono oggetto
di confronto l’evoluzione dei profili professionali, la gestione più flessibile del personale, la formazione, l’orario di lavoro, gli istituti economici di carattere accessorio”.
“Sciopero virtuale, premi di risultato, orari multiperiodali, fondo di settore per ammortizzatori sociali”.
“A livello nazionale la difesa del potere d’acquisto, i temi della responsabilità sociale e di work and
life balance, la componente variabile del costo, la flessibilizzazione dei contratti di lavoro e in particolare la flessibilità in ingresso. A livello aziendale il welfare, le garanzia per i giovani, gli inquadramenti e i connessi profili professionali”.
“Particolare attenzione verrà riservata anche alla possibilità, demandata dalla legge alla contrattazione collettiva, di rendere da subito operativi alcuni aspetti/istituti normativi previsti dalla recente riforma del mercato del lavoro (in particolare il nuovo apprendistato “professionalizzante”, rimasto in
pratica ancora inutilizzabile per effetto dell’inerzia delle Regioni). La contrattazione aziendale avrà
principalmente ad oggetto l’annuale revisione di premi di risultato legati ad obiettivi aziendali, che
saranno collegati generalmente a obiettivi di produttività, di qualità, di assenteismo e di flessibilità”.
“Rinnovo contratto nazionale, azioni di ristrutturazione aziendale, nuova organizzazione dei turni
di lavoro per un migliore utilizzo degli impianti produttivi”.
“Obiettivo condiviso, in sede negoziale, è quello di giungere alla graduale armonizzazione e omogeneizzazione delle regole e dei trattamenti all’interno delle società del Gruppo. Da parte aziendale,
l’obiettivo è di omogeneizzare i trattamenti a costi ragionevoli/compatibili per permettere una semplificazione delle procedure amministrative di gestione del personale a livello infragruppo, al fine di
superare gli effetti distorcenti di procedure/trattamenti ancora disomogenei”.
“A parte il contenuto economico su cui il confronto è difficile, (la contrattazione settoriale/aziendale
si orienterà) sulla consultazione sindacale transnazionale e sulla responsabilità sociale d’impresa
nelle ristrutturazioni”.
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5-
Le Motivazioni al Lavoro
Quali saranno le aspettative e gli atteggiamenti delle risorse umane verso il lavoro e verso le aziende?
Esigenze speculari
Ancora una volta (e indipendentemente dai focus) tutto il ricettario di Maslow per risorse umane
divaricate (“le star ed il parco buoi”) o addirittura, come ipotizzato nella scorsa edizione, “trivaricate” (con una fascia media che ne rappresenta la parte più cospicua) e sensibili a tutti i bisogni.
Il problema è speculare: cosa chiedono/offrono le risorse umane? E cosa offrono/chiedono le aziende?
Le prime sicurezza e/o autorealizzazione (partecipazione, ecc.) in cambio di professionalità (crescente?) e flessibilità (minima?). Le seconde flessibilità (massima?) e costi (minimi) in cambio di
sicurezza e autorealizzazione (limitate?).
Ci sono spazi per incrociare queste esigenze?
Alcune fonti ritengono che le risorse umane non abbiano oggi sufficiente qualificazione e le aziende sufficienti risorse (economiche e culturali).
Il rischio è ancora sempre un progressivo disincanto e distacco. Ed un sempre maggior disagio per
chi “è fuori”.
CITAZIONI
“Di fronte all’assenza di ‘percorsi orizzontali’ l’iniziativa può anche trovare motivazione nello sfruttamento al di fuori del recinto aziendale, delle proprie competenze provando l’esperienza del ‘mettersi in proprio’”.
“Sicurezza e sviluppo professionale”.
“Molte aspettative ma di fatto le aziende non spendono molto, in tale situazione economica, in formazione e promozione delle risorse umane”.
“I problemi della motivazione al lavoro sono ormai divenuti centrali per la gestione delle risorse
umane e questa centralità si accentuerà nel 2006”.
“Una maggiore attenzione alle competenze dei nuovi assunti anche con esami approfonditi e periodi
di prova molto prolungati, anche sfruttando i contratti a termine: in una parola, una maggior prudenza. Verso le aziende si accrescerà la domanda di formazione e la qualità della stessa”.
“La mobilità interna, sia orizzontale che verticale, le prospettive di carriera, la riqualificazione e lo
sviluppo continuo delle proprie competenze professionali in un ambiente tecnologicamente evoluto
continueranno ad essere fattori determinanti nel garantire qualità e produttività di una forza lavoro
che deve riconoscersi e valorizzare la cultura istituzionale di un’organizzazione chiamata ad attuare
un alto mandato etico”.
“La fine dell’azienda tradizionale non mette solo in pericolo il posto, ma sbriciola i sistemi di senso
che hanno alimentato le grandi masse di lavoratori del mondo fordista. L’alternativa di senso, so-
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prattutto per le giovani generazioni – cresciute a televisione, videogame, disperazione urbana – è tutta da costruire”.
“Per le persone il lavoro in azienda sembra essere sempre più uno strumento che un oggetto di identificazione”.
“Un’altra esigenza è quella del rispetto della deontologia professionale di chi ha la responsabilità di
gestire le risorse umane, restituendo dignità e centralità ai collaboratori dell’impresa. Questo sarà
possibile se l’imprenditoria supererà l’attuale idolatria dei paradigmi economici recuperando la dimensione etica del suo ruolo”.
“Ricercare nuove soluzioni gestionali volte sia a favorire lo sviluppo delle competenze professionali
coerentemente con le esigenze aziendali, sia a mantenere elevata la motivazione degli individui, ispirando le iniziative intraprese a logiche di personalizzazione e alla ricerca di un dialogo continuo con
le risorse”.
“Le motivazioni saranno prevalentemente improntate alle aspettative economiche a breve riducendo
drasticamente le aspettative inerenti allo sviluppo professionale o ad una carriera aziendale nel medio lungo termine”.
“È prioritario un problema di carattere salariale, ma sempre più emerge una necessità di formazione
continua e di evoluzione professionale con riferimento anche ai modelli di inquadramento esistenti”.
“Si va sempre più consolidando il sistema di gestione della formazione continua affidata agli attori
sociali, che garantisce una maggiore aderenza alle esigenze di competitività delle imprese e di accrescimento della professionalità dei lavoratori”.
“Segnaliamo una crescente disaffezione verso il lavoro tra quei soggetti che incontrano tradizionalmente più ostacoli nella ricerca di un impiego: giovani e anziani”.
“Le aspettative delle risorse umane saranno di maggior attenzione alla crescita professionale, per
fronteggiare l’instabilità occupazionale; per le aziende, maggior flessibilità e minori costi, unitamente
ad una migliore specializzazione professionale”.
“Le cronache ci parlano dei disastri del bonapartismo nella politica e nelle imprese; non si può partecipare, non si trovano motivazioni al lavoro se non si ha, non l’identificazione col Capo, ma per lo
meno la condivisione degli obiettivi. Oltre a queste che possono essere considerate leve morali per
accrescere le motivazioni al lavoro, vi sono poi quelle, importanti, ma nella realtà italiana poco sviluppate, di incentivazione economica attraverso le politiche retributive collegate all’impegno personale e di gruppo, oltre che alla qualità della prestazione”.
“È importante parlare di talenti ma anche di affiliazione e fidelizzazione non nel senso del lavoro
per una vita, ma per essere in sintonia, almeno per quando si lavora in un’impresa, con i valori e la
missione che la stessa esprime, per una migliore gestione e partecipazione personale”.
“L’attivazione dei programmi di formazione continua ed una politica di sviluppo delle risorse umane incentrata sulla valorizzazione e miglioramento progressivo delle professionalità presenti si può
considerare un buon trampolino di lancio per il conseguimento di un’impresa sempre più moderna
e competitiva”.
“Per quanto riguarda il nostro settore riteniamo che rimarrà fondamentale la cura da parte delle imprese delle condizioni di lavoro e in primo luogo l’attenzione agli aspetti di sicurezza, salute sul lavoro ma anche di tutela dell’ambiente”.
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6-
Problemi Emergenti
Quali saranno i problemi emergenti nella gestione delle risorse umane e quali sussisteranno, tra quelli tradizionali?
A - Vincoli
Alcuni di quelli segnalati (energie, globalizzazione, giovani…) non sono emergenti e nemmeno
problemi, ma piuttosto, come si è detto, “vincoli”, in quanto totalmente esogeni.
B – Problemi: generali…
Altri appartengono al repertorio generale aziendale:
- strategico (partecipare maggiormente la mission; favorire la ricerca dell’innovatività sia esterna
che interna, “fisiologica”; progettare a lungo termine);
- organizzativo (informatizzazioni, defunzionalizzazioni, esternalizzazioni);
- gestionale (qualità, individualizzazione contro integrazione).
…e specifici…
Altri ancora sono più peculiari delle risorse umane:
- “politici” (abbassare l’età media, inserire i diversi, tutelare le fasce deboli, fidelizzare i precari, ripensare al ruolo della funzione);
- “amministrativi”, ad esempio i costi, i contratti (tipici e atipici) la mobilità (anche inter-continentale) il contenzioso (inquadramenti, mobbing).
…ma soprattutto lunghi
Problemi che, nella quasi totalità, sembrano richiedere tempi larghi, decisioni lunghe, piani complessi.
CITAZIONI
“Problemi emergenti: costo del lavoro, mobilità del personale a livello internazionale/ intercontinentale”.
“Il problema delle tutele delle fasce deboli, tradizionali e nuove”.
“Le Funzioni RU corrono il rischio di essere appiattite sulle loro vocazioni meno qualificate (fino al
limite di fare solo ‘paghe e stipendi’) mentre hanno un ruolo strategico da giocare: quello di consulenti di processi di trasformazione che richiedono nuovi specialisti capaci di gestire gli interscambi
tra i linguaggi dell’economia, dell’organizzazione e dell’antropologia”.
“Fra i problemi emergenti per le risorse umane sarà prevalente la gestione dei contratti a termine e
delle dinamiche anche negative che essi possono innestare. La contrattazione e l’applicazione dei
contratti collettivi resteranno sempre compito primario”.
“Il progressivo allungamento della vita lavorativa produce riflessi sul ricambio nelle posizioni di vertice e incide negativamente sulle aspettative individuali di carriera all’interno di un sistema premiante
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che vede nella progressione verticale il principale elemento a sostegno della motivazione dei singoli”.
“Lo spostamento di una massiccia porzione di attività transattive dalle Filiali alla Rete non potrà rimanere senza conseguenze sul piano commerciale, organizzativo e dunque su quello della gestione
delle risorse umane”.
“Per i responsabili delle risorse umane sarà necessario uscire dalla condizione ‘ancillare’ subalterna
all’alta direzione affermando una cultura professionale di gestione che non strumentalizzi le risorse
umane, pur nel quadro di una visione economica d’impresa”.
“Anzitutto permanendo lo stato di crisi, continuerà ad esistere nel corso del 2006 un problema occupazionale per il quale gli strumenti e le risorse previste per gli ammortizzatori sociali nella Legge Finanziaria sono assolutamente insufficienti”.
“Un aspetto che assume sempre più importanza, con intuibili impatti sulla gestione delle risorse
umane, è l’esigenza di procedere a intensi processi di ‘digitalizzazione’ delle imprese. Processi la cui
realizzazione richiede profondi cambiamenti sia sul piano organizzativo interno che riguardo la
riorganizzazione delle relazioni esterne”.
“L’entrata a regime della riforma Biagi comporterà nuovi impegni per la direzione del personale: gestione della coesistenza tra lavoratori ‘tipici’ ed ‘atipici’, intendendosi per tali i nuovi collaboratori a
progetto, le forme flessibili di part time, lo staff leasing”.
“Vi è una nuova esigenza di gestione dei processi di apprendimento non formale che si rapporta in
modo stretto con la gestione delle risorse umane e che richiede una qualificazione complessiva dell’organizzazione del lavoro, rivolta peraltro anche ad integrare organicamente la formazione continua nel contesto produttivo”.
“Accanto alla consueta attenzione ai costi i problemi emergenti nell’ambito della direzione del personale saranno connessi alla necessità di disporre di risorse umane sufficientemente flessibili ed in grado di rispondere efficacemente ed efficientemente alle sollecitazioni del mercato”.
“Più che un problema emergente, un vecchio tema tornerà con più forza di prima. La necessità di rispondere alle attese di molti giovani, uomini e donne, che s’interrogano sul loro futuro, che restano
‘adolescenti’ ormai fino a trenta e più anni, che non sembrano in grado di formarsi una famiglia e
che chiedono meno incertezze, meno precarietà per un rapporto vicendevolmente meno ‘usa e getta’
con l’impresa”.
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7-
Fattori Critici e Scelte Aziendali
Quali saranno gli elementi e gli strumenti determinanti nella gestione delle risorse umane?
Su quali aree le aziende dovranno concentrare l’attenzione o l’impegno?
C’è ovviamente corrispondenza fra i problemi (e “non problemi”) individuati e le scelte suggerite.
Auspici…
A quelli che abbiamo definito vincoli (globalizzazione, energie, ecc.) non possono che corrispondere soprattutto auspici: dialogo con le istituzioni, supporto alla cultura scientifica, leadership internazionali, politiche per l’Europa (o fuori dall’Europa...);
... raccomandazioni...
Ai problemi generali aziendali (missione, strategie, organizzazione...) sono riservate raccomandazioni generali: capire le nuove realtà, accrescere le dimensioni (aggregazioni, cooperazione anche),
rileggere i sistemi tradizionali, eliminare gli elementi di disaffezione, risolvere la contraddizione
fra...
...e scelte
Quelli specifici delle risorse umane hanno avuto risposte differenti secondo i focus.
Più ampie e generiche dagli “esterni”: formazione, motivazione, sviluppo, riqualificazione, responsabilità sociale... Dagli operatori risposte invece più operative, anche se non troppo innovative.
Citando alla rinfusa per le varie aree:
- Relazioni sindacali - Previdenza integrativa nazionale; scorporo rami d’azienda; dialogo, informazione, concertazione, sicurezza; normativa ccnl scaduta; ristrutturazioni e responsabilità sociale d’impresa; turni; premi di risultato contro miglioramento dei processi; esuberi, flessibilità,
riutilizzo; difficoltà con le controparti per la loro perdita di identità e significato; assetti contrattuali, protocollo 93...;
- Sviluppo - Imprenditorialità; meriti, formazione mirata, fidelizzazione; sviluppo competenze,
valutazione oggettiva, trasparente, condivisa, riconoscimenti, retribuzione equa, motivazione,
mobilità; percorsi di sviluppo individualizzati; talenti e alti potenziali; job rotation, coaching ai
capi, cura di motivazione e clima con leve soft; sviluppo del senso di appartenenza; development delle risorse chiave; enfasi sui valori intangibili; meno modelli, più pragmatismo; ritorno al
tradizionale, purtroppo...;
- Organizzazione - Piatta, organica al mercato, flessibile; informatizzata; internazionalizzata; matriciale; lean/fusioni/incorporazioni/spin-off; semplificazione, attenzione ai costi, struttura finanziaria e di governo del rischio; internazionalizzazione; molto più snelle e finalizzate al business;
meno gerarchia e più progetti/competenze...;
- Comunicazioni - Integrate con le esterne; rapide, distribuite anche territorialmente; avanzate
verso l’utenza, tradizionali verso i dipendenti; trasparenza ed efficacia, ascolto; multicanale, intranet, eventi, organi; ruolo del management; valorizzazione dei benefits e informazione puntuale; miglioramento dell’interna e dell’esterna: in periodi di scarsa crescita è vitale comunicare;
intercettare le idee innovative e trasmettere la missione ed i valori aziendali.
- Igiene sicurezza - Certificazione; prevenzione; rischi psico-sociali; normativa merci pericolose;
maggiore attenzione...;
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- Amministrazione - Integrata nel sistema informativo; decentrata ai capi; ridotta nei costi; in outsourcing o centralizzata (centro di servizio a fattore comune); consulenza/assistenza, monitoraggio dei fenomeni rilevanti (assenteismo, costi); informatizzazione; continua la delocalizzazione
ed esternalizzazione.
CITAZIONI
“Un aspetto rilevante è dato dalla capacità, da parte dell’azienda, di screening e di lettura di tutte le
attività aziendali (anche quelle più lontane dalla produzione, quelle informali, non codificate, a prima vista marginali, lasciate all’iniziativa di singoli gruppi o persone) e del loro potenziale di sviluppo, sempre in un’ottica di progressivo allargamento dello ‘spazio economico’ aziendale e di migliore
focalizzazione sul prodotto/servizio”.
“Formazione”.
“Lo strumento di gestione delle risorse umane che sta assumendo ed assumerà un ruolo centrale è
quello della motivazione al lavoro con l’eliminazione o l’attenuazione di elementi di disaffezione o
di ostilità del lavoratore nei confronti dell’azienda e dell’ambiente di lavoro”.
“Per gli strati perdenti occorre mettere mano a un concetto più esteso di responsabilità sociale dell’impresa ed a nuove forme di dialogo con le istituzioni – per il rimodellamento degli ammortizzatori sociali – e le comunità locali – per individuare forme di continuità fra lavoro produttivo e lavoro
socialmente utile”.
“Investire nella creazione e nel consolidamento di una classe dirigente capace di esprimere la propria
leadership a livello internazionale, valorizzando le radici culturali italiane”.
“Oltre alla pianificazione puntuale delle risorse unita alla capacità di ridisegnare la struttura dell’organizzazione, lo sviluppo del potenziale delle risorse umane impiegate e la capacità di mantenere la
propria forza lavoro al passo con l’innovazione tecnologica saranno fattori determinanti”.
“Formazione, Sviluppo e Qualità della Selezione, ma visti in logica di medio/lungo termine”.
“Massima attenzione all’efficienza dei processi e alla motivazione delle risorse chiave. Le strutture
organizzative vengono semplificate il più possibile e alle persone viene richiesta molta flessibilità ed
autonomia”.
“Il ricambio generazionale e la perdita delle esperienze acquisite”.
“Gli interventi di formazione continua promossi dai Fondi interprofessionali costituiti dalle parti sociali rappresentano lo strumento, attraverso le azioni formative messe in campo, mediante il quale
garantire la manutenzione e lo sviluppo dei saperi dei lavoratori e delle aziende come capitale condiviso da mantenere competitivo, attivo e concorrenziale”.
“Diventa sempre più importante - dato il rilevante numero di lavoratori al primo impiego presenti in
azienda con contratti non definitivi - preparare persone della linea - giovani con 3/5 anni d’aziendapronti ad assumere una funzione di tutor”.
“La capacità dell’impresa di introdurre e gestire in modo efficiente ed efficace i lavoratori precari”.
“Sviluppo dei singoli, valorizzandone le competenze, capacità ed esperienza nella continua ricerca
del migliore equilibrio tra elevata specializzazione e necessaria flessibilità di utilizzo”.
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“Sulla formazione e riqualificazione professionale, sul ricorso più sistematico ed integrato all’e-learning, sull’informatizzazione integrale e virtualizzazione dei servizi informativi interni e sullo sviluppo dei sistemi di supporto alla gestione delle conoscenze”.
“Il riconoscimento che la risorsa umana è venuta acquisendo nell’impresa lo si coglie in diverse dimensioni della gestione aziendale. Sottolineiamo però che si tratta di cambiamenti che investono segmenti di lavoro sempre più estesi, ma tuttavia ancora marginali”.
“Le aziende dovranno in genere mirare a strategie di aggregazione societaria per lo sviluppo di imprese di maggiori dimensioni, capaci di competere sul mercato europeo”.
“La tenuta del sistema contrattuale, il doppio livello, impongono un peso economico sulle aziende
che risulta essere sempre più oneroso e difficilmente sopportabile”.
“Considerata soprattutto la crescente età media di lavoratori in Italia e la bassa propensione dei nostri giovani a percorsi formativi in discipline tecnico-scientifiche è realistico immaginare che le imprese dovranno nel futuro impegnarsi ulteriormente nell’ambito della formazione continua e nel supporto della cultura scientifica nel nostro Paese”.
“Il futuro dei fondi interprofessionali è sicuramente uno degli aspetti rilevanti”.
“Un fattore critico di tutto rilievo rimane quello della gestione e dello sviluppo delle competenze professionali ed umane, il capitale di conoscenza dei dipendenti. La scelta aziendale deve essere quella
di condivisione di un progetto, utilizzando strumenti che stanno ormai lasciando la fase di decollo,
come i fondi paritetici per la formazione continua. Bisogna fare attenzione verso i soggetti più a rischio, in particolare verso coloro che hanno un basso titolo di studio ed una minore qualificazione
professionale, che spesso non vengono coinvolti nelle azioni formative”.
“Previdenza integrativa a livello nazionale, scorporo rami d’azienda”.
“Responsabilità sociale d’impresa nelle ristrutturazioni”.
“Sviluppo di competenze e di imprenditorialità”.
“Il riconoscimento del ‘valore della persona’ (capitale umano come persona vs persona capitale
umano) e la conseguente attenzione agli ‘intangibles’”.
“Ridefinizione del ruolo del direttore (business partner, consulente della linea e dell’imprenditore,
punto di riferimento per l’outsourcing che vorrà attuare per reperire all’esterno il meglio delle competenze contraendo i costi fissi); dovrà essere coinvolto nella csr oltre che mantenere le aree tradizionali”.
“Crescita professionale della popolazione dei professional, con particolare riferimento agli ‘alti potenziali’”.
“L’aumento delle persone anziane e la riduzione del turnover impone la ricerca di strumenti per motivare tutti senza fare ricorso necessariamente alla leva retributiva, specie se di carattere fisso, visto
che le politiche di razionalizzazione del costo messe in atto nell’ultimo triennio stanno per esaurire i
loro effetti; ne consegue la necessità di diversificare le forme di retribuzione per recuperare flessibilità
e venire incontro alle esigenze di benefit intangibili e personalizzati”.
“Sarà sempre più importante che i dipendenti sviluppino competenze e skill personali e professionali per
garantire il supporto allo sviluppo strategico ed operativo del business anche a livello internazionale”.
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“Presidiare in modo integrato l’allocazione del capitale e il controllo delle performance economicofinanziarie unificando la responsabilità e le leve operative per l’ottimizzazione della struttura finanziaria e l’allocazione del capitale proprio, concentrando in una struttura unitaria le logiche di governo del rischio”.
“Utilizzare leve di comunicazione diversificate, secondo piani di comunicazione multicanale, tramite
strumenti sia innovativi (intranet, newsletter, sms, ecc.) che tradizionali (eventi, brochure, lettere,
ecc.)”.
“Enfasi sul ruolo del management nella comunicazione in luogo dei sistemi”.
“Si rende necessario innalzare gli standard di comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti, anche
sui temi della responsabilità sociale e dell’etica, orientare le politiche di formazione dal rilascio di
programmi formativi al supporto ai processi di apprendimento”.
“Un’azienda di servizi è per definizione una azienda ‘antropocentrica’ custode di saperi e conoscenze da scoprire e valorizzare. I sistemi di comunicazione pertanto devono svolgere il compito di intercettare le idee più innovative”.
“Graduale ma costante avanzamento nel mondo della certificazione, avendo attualmente ottenuto il
riconoscimento Salute/Sicurezza e Ambiente (Uni En Iso 14001 – 1996)”.
“Le imprese italiane medio/grandi sono sempre sotto controllo e scontano questa visibilità in favore
delle piccole imprese a maggioranza di lavoratori stranieri (Cina, Corea, Africa) che non adottano
adeguate misure di sicurezza”.
“Predisposizione di strumenti ed occasioni di formazione e di sviluppo personale, sia sfruttando ancora di più la mobilità infragruppo (anche a livello internazionale) sia offrendo le migliori opportunità formative, soprattutto attraverso i prodotti offerti dalla neonata Academy”.
“In/outsourcing delle attività amministrative a basso valore aggiunto (payroll, presenze) concentrando l’attività nella promozione di iniziative finalizzate al miglioramento della consulenza e dell’assistenza ai dipendenti e nel monitoraggio dei fenomeni amministrativi a rilevanza gestionale (es. dinamiche assenteismo, controllo costi comprimibili)”.
“La necessità di ottimizzare la struttura dei costi richiede la messa a fattor comune dei servizi amministrativi a livello di Gruppo”.
“L’amministrazione è stata concentrata, per quasi tutte le società, in un unico ufficio. È in corso di
completamento lo sviluppo della modalità di Self Service, nell’ambito delle nuove procedure informatizzate, gestite integralmente con il sistema HR-SAP. Nel corso del 2006 tale sistema, già molto
ampio, sarà ulteriormente esteso”.
27
8-
Ruolo della Direzione del Personale
Quali saranno gli elementi e gli strumenti determinanti nella gestione delle risorse umane?
Su quali aree le aziende dovranno concentrare l’attenzione o l’impegno?
“Alto e basso ”
In un mix di constatazioni, previsioni ed esortazioni, il ruolo della Direzione del Personale appare
ancora una volta incerto, equamente distribuito su tre visioni:
- una ragionevolmente “alta”; citando: “un’attività di carattere sempre più trasversale”, “interprete
privilegiato delle opportunità di allargamento”, “capacità prospettiche e diagnostiche”, “crescente
coinvolgimento nelle scelte strategiche”, “business partner, consulente della linea e dell’imprenditore”, “sempre maggiore coinvolgimento strategico in qualità di business partner”, “ruolo centrale
per garantire la coesione interna e per favorire il miglioramento della qualità”…
- una più “bassa”: “dovrà soprattutto farsi carico dei problemi di mutamento mansioni, delle promozioni…”, “ supportare tutte le altre aree aziendali nell’utilizzo coerente con gli obiettivi dell’impresa di tutti gli strumenti di flessibilità”, “condizione di staticità per le piccole imprese e qualche segno di novità in quelle medio grandi senza però ulteriori sviluppi positivi”, “ ricerca dell’efficienza, della razionalizzazione, del riadeguamento organizzativo e di change management”,
“collaborazione e sintonia sempre più stretta tra HR e Line. Partecipazione costante per la finalizzazione degli obiettivi aziendali”…
- una terza più critico-problematica: “o assumerà davvero il ruolo di ‘business partner’ o è destinata all’outsourcing”, “ sempre più essere orientata allo sviluppo delle R.U. in logica di medio/lungo
termine, e meno alle questioni di gestione/costo del lavoro”, “ dovrà sempre più caratterizzarsi
per la gestione a lungo termine delle risorse umane, cosa che non è avvenuto spesso nell’ultimo
periodo”, “dovrebbe avere (non so se vi riuscirà) il ruolo di anima critica dell’azienda, capace di
cooperare con il vertice offrendo un punto di vista alternativo, colto e lungimirante”, “metriche”;
“perderà gradualmente la sua strategicità”…
Tripartizione che non corrisponde ai tre “focus”: infatti solo l’ultima vede una presenza significativamente inferiore di uno di essi (gli “operatori”).
Richiama semmai un percorso da tempo individuato (o auspicato) per la Funzione: dalla “logistica” alla “strategia”.
Ma con una forse maggiore consapevolezza dei problemi e delle criticità.
CITAZIONI
“Interprete privilegiato delle opportunità di allargamento dello spazio economico delle aziende sulla base delle risorse disponibili e come anticipatore di possibili percorsi di sviluppo delle opportunità latenti
presenti nelle aziende e non ancora giunte a livello ottimale di maturazione”.
“O assumerà davvero il ruolo di ‘business partner’ o è destinata all’outsourcing”.
“Una condizione di staticità per le piccole imprese e qualche segno di novità in quelle medio grandi senza però ulteriori sviluppi positivi fino a quando lo sviluppo non ricomincerà a dare segni di vitalità”.
“Formazione e ricerca avranno un ruolo crescente. Nel tempo non è da escludere una perdita di potere
a favore della line a causa della sempre maggiore articolazione e differenziazione delle mansioni e delle
competenze richieste”.
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“Dovrà soprattutto farsi carico dei problemi di mutamento mansioni, delle promozioni (al di là della
formale inapplicabilità, ormai affermata dalla costante giurisprudenza, del principio di parità di trattamento nel rapporto di lavoro privato) e di eventuali situazioni di vero o presunto mobbing”.
“La Direzione del Personale dovrà sempre più essere orientata allo sviluppo delle R.U. in logica di medio/lungo termine, e meno alle questioni di gestione/costo del lavoro. Evolverà verso una gestione strategica delle risorse umane, e come ‘business partner’ delle funzioni di ‘Line’”.
“Le direzioni del personale si trovano a focalizzarsi sullo sviluppo e sulla remunerazione (compensation e benefit) mettendo in atto sistemi altamente mirati per settore, famiglia e ruolo professionale, fino a
considerare le caratteristiche anagrafiche”.
“Dovrebbe avere (non so se vi riuscirà) il ruolo di anima critica dell’azienda, capace di cooperare con il
vertice offrendo un punto di vista alternativo, colto e lungimirante”.
“Il quadro normativo attuale offre una pluralità di contratti tale da poter rendere autonome aziende e
direzioni HR nello sviluppare in proprio tutta la flessibilità desiderata”.
“Una strategia di business viene giudicata in funzione del suo livello di attuazione e l’attuazione dipende
sempre più dal fattore umano, cioè dall’avere le giuste persone, con le giuste competenze/capacità, in
grado di ‘andare oltre’ le prestazioni dei concorrenti”.
“Chi avrà il compito di gestire questa complessa e delicata funzione svolgerà un’attività di carattere sempre più trasversale, accompagnando il processo di crescita professionale dei singoli in azienda”.
“Deve rafforzare le conoscenze della propria realtà aziendale e del mercato in cui opera, al fine di sviluppare quelle capacità prospettiche e diagnostiche che le consentano di concorrere alla definizione del
piano d’impresa e al raggiungimento degli obiettivi di business”.
“Si caratterizzerà positivamente se avrà la capacità di supportare tutte le altre aree aziendali nell’utilizzo
coerente con gli obiettivi dell’impresa di tutti gli strumenti di flessibilità che le norme di legge, i contratti
collettivi ed il rapporto con le organizzazioni sindacali e i lavoratori consentono (per esempio in materia di flessibilità degli orari, flessibilità di ingresso e di uscita dal mercato del lavoro, tipologie di rapporto di lavoro)”.
“Oggi è più che mai chiaro che l’impresa ha bisogno di progetti a lungo termine; traguardare ad un anno, forse a un trimestre, è distruttivo del valore aziendale. I raider fanno solo male alle imprese, anche
agli azionisti e proprietari di lungo periodo. Ribadiamo, quindi, che il ruolo della Direzione del Personale dovrà sempre più caratterizzarsi per la gestione a lungo termine delle risorse umane, cosa che non
è avvenuto spesso nell’ultimo periodo”.
“Consulente e partner del miglioramento e del cambiamento”.
“Perderà gradualmente la sua strategicità”.
“Contribuire in modo creativo alla soluzione dei problemi derivanti dalla sempre maggiore internazionalizzazione e dai relativi confronti con le normative degli altri paesi; ulteriore snellimento e maggior
apporto di aiuti esterni”.
“Prosegue la ‘schizofrenia’ del ruolo: da un lato agire sui costi e sulla ottimizzazione delle risorse, anche
attraverso nuove forme di flessibilità contrattuale e dall’altro aumentare il tasso di coinvolgimento e di
motivazione anche per integrare compiutamente il personale all’interno di sistemi di gestione certificata
dei processi aziendali. Aumenterà la domanda di professionisti nelle piccole e medie imprese”.
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“Per consolidarne la credibilità, è opportuno procedere all’approntamento di efficaci sistemi di misurazione (metriche) attraverso cui quantificare e rendere oggettivo il contributo fornito dalle policy e dagli
interventi effettuati sul versante delle risorse umane ai processi di creazione del valore dell’azienda”.
“Maggiore capacità di governo dei processi che incidono sulla performance aziendale. Maggiore comprensione delle priorità del business”.
“Ruolo centrale per garantire la coesione interna e per favorire il miglioramento della qualità, l’innovazione tecnologica e la ridefinizione dei processi”.
“Consolidare il sistema di sviluppo professionale per valorizzare al meglio le competenze e le esperienze di ciascuno e pianificare coerenti sentieri di crescita e sviluppo professionale”.
“Internazionalizzazione, coinvolgimento nella implementazione della strategia d’impresa, gestione ristrutturazioni”.
“Sempre più la Direzione de Personale influenzerà le scelte strategiche del Gruppo e sempre più importanti diventeranno le attività di sviluppo e monitoraggio delle risorse più critiche, soprattutto in una fase
di ripresa del mercato”.
“Tale funzione sarà sempre più chiamata a rispondere alle esigenze delle imprese di disporre di risorse
umane adeguate, come pre-requisito per mantenere e incrementare la propria competitività, soprattutto
nelle piccole e medie che incontrano maggiori difficoltà a reperire e conservare le professionalità di cui
hanno bisogno”.
“Il ruolo della Direzione del Personale rimarrà principalmente focalizzato sulla ricerca dell’efficienza,
della razionalizzazione, del riadeguamento organizzativo e di change management”.
“Sempre più fondamentale nelle Aziende che ne hanno capito l’importanza e la necessità vitale”.
“Individuare e far crescere le competenze distintive (di breve e lungo dell’impresa) attraverso razionalizzazioni, attività di sviluppo e motivazione. Autorevolezza fondata su maggiore capacità di leggere il
business e disegnare/supportare coerenti organizzazioni e sistemi di sviluppo”.
“Crescente coinvolgimento nelle scelte strategiche dell’azienda (p. es. allocazione attività tra macroaree
mondiali, sviluppo di competenze critiche..) e nella valorizzazione delle performance e del potenziale
individuale (nuovi tool informatici di valutazione performance, definizione di piani di sviluppo...)”.
“La Direzione del Personale e, più in generale, tutti i gestori di risorse umane, rivestono un ruolo cruciale nella corretta interpretazione, comunicazione ed attuazione dei processi di cambiamento istituzionale, organizzativo e gestionale”.
“Sviluppo e formazione del personale. (Evolverà) aumentando la formazione in tutti i settori”.
“Rifocalizzare le competenze di tutti gli addetti ai lavori, anche di chi si occupa della gestione, sui temi
di base, dai quali non si può prescindere, per poter svolgere appieno il ruolo di garante delle coerenze
complessive, sia gestionali e quindi di diretto supporto al business, sia economiche, per la rilevanza del
costo del Personale nel conto economico e nella prospettiva di redditività futura della Società. Lavorare
sull’autoresponsabilizzazione dei singoli e sullo sviluppo delle capacità manageriali dei Capi, a supporto dell’ottimale utilizzo delle risorse in un’ottica non di breve periodo”.
“Collaborazione e sintonia sempre più stretta tra HR e Line. Partecipazione costante per la finalizzazione degli obiettivi aziendali (partecipare ai meeting strategici ed operativi delle direzioni)”.
“Dovrà trovare e/o sviluppare quegli skills specifici per fare in modo che il personale agisca coerentemente con le strategie dell’impresa favorendo il raggiungimento di elevati livelli di efficienza. I fattori
chiave da tenere sotto controllo saranno, anche per l’avvenire, il livello di soddisfazione e la motivazione
del personale, la sua fidelizzazione e la crescita professionale”.
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9-
Dicono
Può aggiungere un commento, una frase uno slogan di poche righe che sintetizzi il Suo pensiero sullo Scenario 2005, da riportare integralmente citando la fonte?
“Ritengo che una delle priorità per migliorare la propria competitività sia quella di mantenere e migliorare le competenze presenti nell’impresa e sviluppare la capacità di attrarne anche dall’estero”.
Claudio Benedetti
“L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi la creazione di Lavoro in una prospettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singolo Posto di Lavoro”. Giorgio
Bettoschi
“Se riusciamo ad aiutarci con tanto impegno e disponibilità, è anche possibile che Dio ci aiuti”. Carlo Fabio Canapa
“La strategia di sviluppo della Banca dovrà saper coniugare una visione olistica e sistemica di tutte
le componenti del mercato, con il paradigma di azienda antropocentrica ricca di idee e conoscenze
da scoprire e valorizzare”. Elio Canovi
“Dobbiamo ancora rimontare la china del provincialismo che troppo spesso ed in troppi campi ci
siamo trascinati dietro”. Giuseppe Capo
“È di fondamentale importanza oggi riuscire ad aggregare interessi e intelligenze attorno ad una visione di management nuova e alternativa che dia una spinta alle imprese italiane e che si fondi sul
confronto critico ed evoluto con altre culture e prospettive. Il recupero della cultura umanistica nel
modo di fare management (anche delle risorse umane) può aiutare a ripensare e integrare i tradizionali paradigmi di matrice anglosassone”. Marella Caramazza
“Il settore autostradale sarà particolarmente caratterizzato da una fase di contrattazione nazionale
incentrata sul rinnovo del secondo biennio economico e sulla definizione di procedure, in aggiunta a
quelle previste dalla legge, che a livello contrattuale regolino le fasi riguardanti l’informativa sindacale e la tutela dei lavoratori in occasione di fusioni/incorporazioni/cessioni di ramo d’azienda/spin
off”. Giampaolo Centrone
“La crescente competitività dei contesti socio economici di riferimento impone di considerare davvero le risorse umane disponibili come risorse strategiche su cui operare investimenti crescenti, qualificati e selettivi, così come è indispensabile che le persone acquisiscano piena consapevolezza della essenzialità del loro contributo individuale e collettivo ai successi o agli insuccessi aziendali”. Alberto
Cicinelli
“Flessibilità, talenti, ricerca e sviluppo”. Paolo Citterio
“Le aziende dovranno cercare di risolvere la contraddizione tra l’esigenza di creare fidelizzazione e
stabilità e la pratica dilagante della precarietà”. Giovanni Costa
“Il valore delle persone potrà fare la differenza e consentire un recupero di competitività per il nostro sistema economico”. Mario D’Ambrosio
“Un vero viaggio di scoperta non è cercare nuove terre ma avere nuovi occhi”. (A. Pazienza) citato
da Mario de Gennaro
“Saper leggere la complessità, non rimanerne prigionieri per poter modificare la realtà”. Giuseppe
Depaoli
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“Occorrono scelte concrete per una buona e stabile occupazione. Andare oltre la natura ideologica
della legge 30 e del modello di sviluppo povero che sottende è elemento essenziale per ridare energia
ad un paese che senza un ‘buon lavoro’ non avrà mai una buona economia e per debellare una piaga in crescita come quella del lavoro sommerso a cui occorre reagire politicamente ma anche culturalmente”. Fulvio Fammoni
“Il 2006 sarà ancora un anno non risolutivo per il mercato del lavoro: continueremo a trovare difficoltà con riferimento ai giovani in cerca di prima occupazione, all’inserimento delle donne e alla augurabile, ma sempre rinviata, crescita delle forze di lavoro nel nostro Mezzogiorno”. Gian Maria
Fara
“Più conoscenza e più capacità di fare sistema”. Fernando Ferri
“Anche per il 2006 continuerà l’orientamento sulla flessibilità del mercato del lavoro, con il conseguente ricorso ai rapporti di lavoro flessibili. Maggiore attenzione da parte delle medie e piccole imprese allo sviluppo delle competenze per l’internazionalizzazione e l’innovazione tecnologica”. Franco Fontana
“HR veloce nella risoluzione delle esigenze delle varie direzioni per il raggiungimento degli obiettivi
dell’azienda, HR vicino alle persone meritevoli, HR incisiva con le persone che mettono in difficoltà
i risultati e l’immmagine dell’azienda”. Gabriele Gabrielli
“People before strategy”. Hay Group
“Occorre investire in ricerca, sviluppo e formazione anche e soprattutto da parte delle aziende (siamo fanalino di coda in Europa). L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi la
creazione di Lavoro in una prospettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singolo Posto di Lavoro”. Michele La Rosa
“Ristrutturare preservando motivazione e competenze”. Massimo Lolli
“La motivazione al lavoro, mediante incentivi di carattere (anche) non economico, deve essere la
prima preoccupazione di un buon gestore di risorse umane: non fosse altro, come strumento di prevenzione del (costoso) contenzioso per declassamento o per mobbing”. Sergio Magrini
“Tra le aziende del Made in Italy e della Qualità Premium la centralità delle risorse umane è ancora
più evidente: una sfida professionale per gli uomini del personale da vincere sia in azienda che nei
mercati”. Domenico Moretti
“In Italia si percepisce un quadro complessivo di aumento dell’incertezza, tipico di una fase di modificazione strutturale del modello economico, resa più difficile dalla congiuntura debole e dalla massiccia presenza di Cina e India. Tale situazione incide in particolar modo sulle piccole e medie imprese, in termini di intensità delle risorse richieste per affrontare i mutamenti e di qualità dei processi
di indirizzo e governo dei fattori produttivi e delle relazioni con i mercati”. Sandro Naccarelli
“Il capitale umano non può prescindere dalla produttività individuale ma sarà tanto più produttivo e
qualificante quanto più sarà inserito in un contesto organizzativo generante un prodotto/servizio superiore al prodotto dei singoli fattori in gioco. Quindi la produttività individuale in assoluto perde significato se non letta e misurata in termini di contributo all’organizzazione nel suo complesso. Per
queste ragioni la valutazione del capitale umano non può essere statica e non è determinabile in anticipo rispetto alla gestione operativa”. Giuseppe Nicoletti
“Dobbiamo convivere con l’incertezza e la volatilità dei mercati; se lo facciamo con sorridente fiducia, buona parte degli ostacoli è già superata”. Giovanni Oriani
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“Basta con le decisioni prese da pochi, nell’impresa e nella società; bisogna riscoprire la partecipazione nella politica, nell’economia, nella finanza”. Savino Pezzotta
“Nel mezzo del cambiamento verso nuovi modelli di democrazia economica, di partecipazione e di
sviluppo”. Giuseppe Pinna
“La migliore risposta alla richiesta di innovazione e qualità va ricercata nella differenziazione dei sistemi e degli strumenti gestionali, in relazione alle specifiche esigenze da soddisfare”. Alberto Raciti
“L’agenda per la crescita in Europa è legata a maggior concorrenza, più apertura ai mercati, più opportunità di lavoro, credibilità delle politiche economiche. In particolare l’Italia deve affrontare un
modello economico nuovo, di integrazione in un’economia globale. Questa è la sfida per tutti i paesi.
Va messa in atto una strategia complessiva di riforme che consenta all’Italia di competere”. Rodrigo
Rato, Direttore FMI (in Il Sole 24 ore, 21-9-2005) citato da Banca Intesa.
“Oggi il problema centrale con cui dobbiamo misurarci è l’uscita dalla crisi. C’è l’esigenza di ‘agganciarci’ con ritardo al ciclo economico internazionale che prospetta andamenti soddisfacenti sia
quest’anno che il prossimo, sia in termini di sviluppo del prodotto che del commercio mondiali. È
fondamentale che, dal lato dell’offerta, potenziamo i fattori di sviluppo su cui si basa, nella dimensione dell’economia globale, il vantaggio comparato di un sistema-paese, rispetto ai competitori, nell’ambito di una convincente scelta del modello di specializzazione produttivo. Ci riferiamo alla ricerca, alla formazione in vista anche della ricollocazione delle risorse umane, al maggior utilizzo delle
energie alternative al petrolio compreso il nucleare. Nell’attuale scenario nazionale c’è un pericolo: in
una fase di prolungata crisi economica si sta consolidando una preoccupante instabilità politica che
si traduce in un freno alla crescita. Pesa l’incertezza delle scelte in una fase in cui innanzitutto servirebbe, invece, la messa a punto di un credibile Progetto-Paese incentrato sul rilancio complessivo
della competitività del sistema. Servirebbe poi un incisivo esercizio di tutte le funzioni di regolamentazione di competenza dello Stato e, infine, chiari orientamenti del decisore politico, in linea con le
aspettative degli operatori economici, per gli intuibili positivi effetti sui loro programmi di investimento. Programmi su cui interferisce negativamente proprio l’incertezza del quadro generale”. Giorgio Rembado
“Dare spazio all’impresa (intesa come iniziativa innovativa) e gestire gli squilibri fra individuo e organizzazione, cresciuti e consolidatisi negli ultimi anni, per ricreare le condizioni di condivisione, fra
le risorse umane e l’azienda, degli obiettivi di crescita e della mission”. Giuseppe Roma
“Gestire complessità crescenti con strumenti sempre più semplici e trasparenti”. Guido Stratta
“Non gestiamo risorse umane. Aiutiamo le persone ad aiutare se stesse”. Massimo Tomassini.
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IL QUADRO
Molte fonti, molte indicazioni. Ed un quadro come sempre incerto, delineato da una sequenza di
ossimori:
- un contesto internazionale e nazionale in statico sviluppo, con prevedibili incertezze ed incognite
ben note;
- risorse umane più istruite e, forse, meno qualificate; più flessibili e più rigide;
- la loro gestione sospesa fra l’ottimizzazione (anche “partecipata”) e la valorizzazione (meglio se
prudente).
Il Contesto
Nel mondo, poche novità: solita incertezza circa costi (e disponibilità) delle energie; solita instabilità politico-militare, soliti Irak e Palestina (e terrorismo); soliti “bubboni imprevisti” (Iran?); solita
crescita economica al di sotto delle previsioni precedenti e, per le economie rampanti (Cina, India)
previsioni al di sotto delle precedenti (sarà così?).
In Europa, ancora confusione su modelli e strategie, ancora una crescita economica al di sotto di
quella mondiale.
In Italia, astensione “indecisionista” (e pre-elettorale) mascherata da realismo di fronte alla complessità dei problemi (sempre gli stessi, sempre più radicati). Ma con una più diffusa consapevolezza della loro gravità (la penultima spiaggia?); e due scenari, ossimorici anch’essi: sconsolata rassegnazione (“siamo al naufragio”) oppure disperato ottimismo (“potrebbe essere la svolta”).
Le Risorse Umane
Forse un po’ di più, ma squilibratamente, a seconda di aree, livelli, caratteri, formule contrattuali;
forse solo figurativamente di più (regolarizzazioni, emersione).
Certamente più anziane e scolarizzate, ma quanto più qualificate? Tendenzialmente più precarie:
la legge Biagi si è fatta sentire poco, ma lo farà di più in futuro. Più flessibili circa il loro ruolo e più
rigide circa i loro diritti; generalmente convinte di poter offrire molto e di ricevere poco dalle aziende (le quali hanno la stessa convinzione...).
Un lavoro in definitiva che, seppure di poco (comunque più che in Europa) continua a crescere,
ma senza produttività.
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La loro Gestione
Inserita in un quadro contrattuale un po’ più lasco e “marginale” che nel passato: evidentemente
la flessibilizzazione passa anche attraverso i ritardati rinnovi dei contratti nazionali (ancor più in ritardo che nel 2005) e la limitata “copertura” di quelli settoriali/aziendali (considerata la preponderanza delle piccole o piccolissime imprese). E forse più conflittuale.
Fra politiche “ampie” (innovazione, qualità, destrutturazioni, valorizzazioni) e azioni “strette” (costi, ottimizzazioni, flessibilizzazioni).
Alle prese con due problemi, ossimorici anch’essi: uno soprattutto normativo, la precarietà fidelizzata; l’altro soprattutto gestionale, l’individualizzazione integrata.
Ed una Direzione del Personale sempre in cammino dalla logistica alla strategia...
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GLI ORIENTAMENTI
Otto temi, cinquanta fonti, un repertorio di indicazioni; anche una base di confronto.
Ma quali indirizzi più o meno praticabili? Quali orientamenti dal quadro?
IL QUADRO E LA CORNICE
Un quadro che, direttamente o meno, riflette gli eventi dell’anno, siano essi svolte epocali (l’Europa, l’Undici Settembre) o fatti di attualità, o anche solo “mode”.
Ma che non si discosta mai molto dai precedenti, innervato com’è da dinamiche profonde, stabili
nel tempo, che proprio il sovrapporsi delle edizioni ha consentito di individuare.
Sono quelle che abbiamo inventariato come parole-chiave e tendenze lunghe e che rappresentano,
per così dire, la cornice permanente di un quadro mutante, ma ricorrente.
Dinamiche
Parole-chiave...
I termini più presenti o più evocati nelle varie edizioni, utilizzati come stenogrammi per sintetizzare situazioni, problemi e vicende. Lungo gli anni ne sono state catalogate 34:
Ancoraggio, Antiglobalizzazione, Banalizzazione, Competenze, Competitività, Concertazione, Conflittualità, Deidentificazione, Divaricazione, Doppio livello, Europa, Flessibilità, Formazione, Globalizzazione, Incertezza, Inflazioni, Integrazione, Localismo, Mercati dei lavori, Neosolidarietà, Occupabilità, Occupazione, Occupazioni, Orari, Qualificazione, Patto di Natale, Protocollo 93, Retribuzione, Riforme, Riregolazione, Ristrutturazione, Sicurezza, Stabilità, Sviluppo.
Qualcuna occasionale e presto superata, altre sempre attuali. Alcune così presenti e rilevanti da
consolidarsi in vere e proprie tendenze lunghe.
...Tendenze lunghe...
Di queste, quattro appaiono ancor oggi particolarmente “vitali”.
Due riferite al Lavoro ed alla Forza Lavoro:
- Precarizzazione – Tale si avvia ad essere il Lavoro “nella sua dimensione quantitativa, dove occupati, semi occupati, sotto occupati, quasi occupati, non disoccupati concorrono a formare un quadro
dai contorni incerti e spesso indefinibili; nella sua regolazione formale, in quanto sempre più parziale, interinale, parasubordinato, indipendente, irregolare; atipico; nel suo contenuto, quanto a variabilità delle competenze necessarie, obsolescenza delle conoscenze richieste, mutevolezza della sua organizzazione; nelle sue motivazioni, sempre più composite e sovrapposte, dove sicurezza, bisogni
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sociali ed autorealizzazione talvolta si sommano e talvolta si elidono, senza articolazione, senza scale, senza sequenzialità”. (da Scenario Risorse Umane 2000).
- Diversificazione – La crescente compresenza di basse professionalità da ottimizzare quantitativamente, di talenti da valorizzare individualmente e di personale medio, la maggioranza dei cosiddetti follower: “è importante lavorare sui leader, sui talenti; ma bisogna anche dedicarsi ai follower,
cioè quelli che tirano la carretta”... (Giovanni Costa, Focus 107, dic. 2004).
Due riferite alle Risorse Umane ed alla loro Gestione:
- Autoreferenzialità – Progressiva priorità assegnata alle proprie ragioni, ai propri valori, ai propri
bisogni e relativa estraneità rispetto alle ragioni, ai valori, alle culture ed alle pratiche delle organizzazioni.
- Banalizzazione – Gestione centrata soprattutto sui costi ed il loro contenimento e ricerca di minori vincoli e minori professionalità: dunque, sostanziale “impoverimento” delle risorse umane.
Tendenze consolidate o che si vanno consolidando, da usare o assecondare, o magari da contenere
o contrastare.
Alle loro “inevitabilità” si oppongono necessità ugualmente inevitabili.
...ed Esigenze lunghe
Speculari alle Tendenze lunghe:
- Stabilizzazione – I “tempi” delle risorse umane (loro reperimento, adeguamento, sviluppo...)
sono scarsamente compatibili con la precarizzazione assoluta; senza un minimo di progetti e
piani la gestione è soltanto una contabilità o una rincorsa.
- Integrazione - In un’organizzazione, per quanto leggera, la diversificazione non può essere selvaggia; il “convoglio”, per restare tale, deve procedere con la nave più lenta (trovando semmai i
modi per velocizzarla) cioè compatibilizzare tutti i caratteri e tutti i bisogni, tenendo insieme
offshore e carrette.
- Fidelizzazione – È una covariabile rispetto alle due esigenze precedenti ed a quella successiva;
risorse umane “fedeli” (sia pure temporaneamente) sono anche più stabilizzabili, integrabili,
professionalizzabili, motivabili, valorizzabili; e viceversa.
- Professionalizzazione – Risorse umane impoverite, ma pur sempre costose, producono lavoro
povero, organizzazioni povere, sistemi economici perdenti.
Soluzioni o Problemi?
Tendenze ed Esigenze - combinate - descrivono compiutamente tutti i possibili modi di considerare e gestire le risorse umane, oggi. Ma quali di loro sono i problemi e quali le soluzioni, oggi?
Nell’indecisione, il precedente scenario concludeva:
“Caute attese, cauta sfiducia. E incertezza. È l’ora della pausa avverte il professor De Rita. Di riflessione? Di concentrazione, per una rincorsa o una svolta? Di distrazione, per le elezioni? Di abbandono, per scoramento e distacco definitivo?
Da questo Scenario 2005 esce una parola-chiave che è un brutto neologismo ed un brutto segnale, aprogettualità: una pausa permanente... Ce la possiamo permettere?”
A-progettualità che non sceglie e che si limita a vagliare ipotesi.
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SEGNALI DI PERCORSO
E la prima ipotesi, nel 2005 ed anche ora, si riferisce ad una variabile imprescindibile: i contesti
“più diretti” nei quali si muovono (e sono mosse) le risorse umane, cioè le organizzazioni.
“Quale Sistema Azienda per ‘queste’ risorse umane? La domanda ne contiene almeno tre, ciascuna
con due risposte ‘estreme’:
- quale variabile aziendale è prioritaria? Le risorse umane oppure le tecnologie;
- come combinarle? Secondo modelli deboli oppure forti;
- come gestire le risorse umane? Ottimizzandole oppure valorizzandole.”
Così si interrogava (e si rispondeva) il precedente scenario. Proponendo due modelli tuttora esemplari.
Sistemi e Modelli
A-progettuale
“Le prime risposte delineano il Sistema Azienda che abbiamo appena definito a-progettuale, un sistema ‘riduttivamente coerente’ con i contesti volatili della globalizzazione: gestione sui trimestrali,
enfasi sui costi, destrutturazioni, risorse umane da adeguare-rispettare, ma non di più (tranne le eccellenti).
Un sistema reattivo, adattivo, ‘nuovo’, che, tuttavia, forse, è già vecchio:
- le risorse umane contano sempre di più, ma le tecnologie (innovazione, ricerca) sono risolutive
sul lungo periodo;
- i modelli deboli (reti, learning/forgetting organizations) oggi sono prevalenti, ma sono messi in
discussione da modelli forti: non più Taylor o i sistemici, ma l’etica, la responsabilità sociale;
- l’ottimizzazione abbassa il denominatore dei conti aziendali, ma la valorizzazione ne innalza il
numeratore.
E che, in prospettiva, non nasconde i suoi limiti:
- la gestione sui risultati di brevissimo termine sembra serva (sia servita) principalmente ad amministratori troppo intraprendenti;
- le destrutturazioni possono, tra le altre cose, disperdere patrimoni di saperi e competenze aziendali difficilmente ricostituibili;
- il solo rispetto per chi li svolge non sembra sufficiente per lavori che sempre di più sono intellettuali e creativi.”
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Proattivo
“Quello riferito alle seconde è un Sistema Azienda definibile come proattivo: innovazione, piani a
lungo, stile direzionale ‘concertante’, valorizzazione di tutti...
Un sistema che viene da lontano (Teoria Y…) e che sembra continuare ad avere, almeno in Italia,
molti vincoli:
- risorse economiche e dimensioni aziendali risicate;
- modelli direzionali poco ‘certificati’, forse più di marketing che gestionali;
- valorizzazione che presuppone tempi meno convulsi di quelli concessi da un contesto sempre in
fibrillazione.
Vecchio ma non ancora nuovo. Più che attuale, futuribile, forse. Come da tempo.
Scelte definitive e rapide non sono realistiche, ma indicazioni di marcia consapevoli, segnali di percorso non casuali sono indifferibili: la non scelta appare sempre più perdente”.
Riconosceva lo Scenario 2005.
Il 2006 assicura che scelte definitive e rapide sono tuttora poco realistiche.
Ma riflette una più generalizzata consapevolezza che occorra fare presto e che, quanto meno, le indicazioni di marcia siano ancor più indifferibili.
Quali risposte?
Non poche risposte quest’anno insistono infatti sulla necessità sempre più urgente di strategie complessive, dispiegate su orizzonti non angusti, riferite a risorse umane non soltanto banalizzate:
“Va messa in atto una strategia complessiva di riforme che consenta all’Italia di competere”.
“…innanzitutto servirebbe, invece, la messa a punto di un credibile Progetto-Paese incentrato sul rilancio complessivo della competitività del sistema…”.
“Si consolida l’esigenza prioritaria di capire il ruolo del nostro paese nell’economia globalizzata”.
“Aumenta la percezione di assenza di ‘spazi’ che solo un’economia in crescita, con un forte orientamento all’innovazione e che disponga di risorse umane giovani può garantire”.
“Oggi è più che mai chiaro che l’impresa ha bisogno di progetti a lungo termine; traguardare ad un
anno, forse a un trimestre, è distruttivo del valore aziendale”.
“L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi la creazione di Lavoro in una prospettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singolo Posto di Lavoro”.
“Il ruolo della Direzione del Personale dovrà sempre più caratterizzarsi per la gestione a lungo termine delle risorse umane, cosa che non è avvenuto spesso nell’ultimo periodo”.
Focus diversi, con diverse appartenenze e diverse visioni.
Ma la stessa preoccupazione: uscire dalla “pausa permanente dell’a-progettualità”; ed uscirne presto, con progetti di ampio respiro.
Se non orientamenti definiti, almeno un pensare più lungo e più “alto”.
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E segnali di percorso non casuali:
- una precarizzazione per quanto possibile stabilizzata (tutele e quant’altro);
- diversificazione e autoreferenzialità “moderate” da tutti gli strumenti di integrazione e di fidelizzazione disponibili;
- politiche mirate al valore aggiunto della professionalizzazione, piuttosto che ai “risparmi” della
banalizzazione.
Un percorso finora troppo spesso a tentoni. Da tracciare meglio e compiere più in fretta.
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RISORSE UMANE

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