core competence e NPD
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core competence e NPD
Economia&Management n° 3/1999 107 Core competence per sviluppare nuovi prodotti con continuità 1. Introduzione In un crescente numero di settori dell’economia globale, l’evoluzione dei bisogni, delle tecnologie e delle regole del gioco competitivo si sta facendo sempre più rapida. In questi contesti ipercompetitivi, la capacità di innovare con continuità diviene di giorno in giorno un’esigenza sempre più pressante [D’Aveni, 1994; Valdani, 1995; Organization Science, 1996; Chakravarthy, 1997]. La creazione e, soprattutto, il sostenimento del vantaggio competitivo risiedono infatti nella capacità dell’impresa di affrontare o stimolare questo dinamismo attraverso un processo di “distruzione creatrice” [Schumpeter, 1934], basato sull’introduzione continua di innovazioni incrementali e radicali. Per questo motivo, negli ultimi anni è sorta nel campo del management la necessità di esplorare soluzioni strategiche e processi organizzativi che favoriscano l’innovazione continua [ad es., Leonard Barton, 1995; Nonaka e Takeuchi, 1995; Brown e Eisenhardt, 1997; Vicari, 1998]. Il presente lavoro cerca di contribuire a questo filone di ricerca, prestando attenzione a una particolare forma di innovazione: lo sviluppo continuo di nuovi prodotti. Da qualche anno gli studiosi di management hanno iniziato ad enfatizzare il ruolo centrale svolto dall’innovazione di prodotto nel favorire e guidare il cambiamento continuo. I nuovi prodotti sono stati visti come il motore più naturale per iniziare il cambiamento aziendale [Nonaka, 1991], e la loro frequente introduzione nel mercato è stata letta come il modo più efficace per fare del cambiamento un processo endogeno e continuativo [Eisenhardt e Tabrizi, 1996]. A ciò si aggiunga che, recentemente, è stato notato come la rilevanza strategica dello sviluppo di nuovi prodotti non si esaurisca nella creazione di un prodotto per uno specifico mercato, ma contribuisca anche alla generazione di nuove competenze su cui basare futuri progetti innovativi [Iansiti e Clark, 1994], attivando un circolo virtuoso “innovazione di prodotto-competenze organizzative” di estrema importanza per l’economicità di imprese che operano in conte- sti ipercompetitivi. L’identificazione e l’implementazione delle competenze impiegate e generate dal processo di sviluppo di nuovi prodotti rappresentano quindi una fonte essenziale per alimentare con continuità la capacità innovativa dell’impresa. Per queste ragioni, l’articolo si focalizza sul processo di sviluppo di nuovi prodotti per osservare le competenze organizzative alla base della capacità di innovare con continuità. Il concetto di competenza preso a riferimento nel presente lavoro si riconduce all’insieme di abilità individuali (skill) e variabili organizzative (struttura, meccanismi operativi e cultura) su cui è fondato l’operato delle imprese [Leonard Barton, 1992]. Tale insieme è volto a produrre e sostenere la conoscenza impiegata nei processi aziendali finalizzati alla creazione del vantaggio competitivo (1). In particolare, lo sviluppo e il lancio di un nuovo prodotto richiedono la continua combinazione creativa di conoscenze di tipo tecnologico, produttivo e commerciale, in un insieme integrato di attributi che rappresenta il prodotto finale [Dougherty, 1992]. Questo processo necessita, quindi, sia di variabili organizzative che alimentino lo sviluppo di conoscenze specialistiche, sia di variabili integrative che permettano di connettere tra loro la conoscenza specialistica impiegata nel corso dell’innovazione. Seguendo l’impostazione teorica offerta da Henderson e Clark [1990], chiameremo le prime competenze specialistiche (in inglese “component competencies”) e le seconde competenze architettoniche (cioè: “architectural competencies”) (2). Sebbene entrambe le tipologie di competenze trovino fondamento nelle skill delle persone e nelle principali variabili organizzative, esse svolgono un ruolo sostanzialmente differente. Le competenze specialistiche si riconducono infatti alla capacità di generare conoscenza tecnica (ad esempio: di ricerca, di sviluppo, di produzione e di marketing) necessaria per sviluppare il nuovo prodotto; le competenze architettoniche si riferiscono invece alla capacità di connettere tra loro le diverse forme di conoscenza specialistica sviluppata e utilizzata nel corso dell’innovazione (grafico 1). Gianmario Verona Davide Ravasi Lo sviluppo continuo di nuovi prodotti rappresenta una fondamentale opzione strategica per creare e sostenere il vantaggio competitivo nell’ambito di contesti ipercompetitivi. L’analisi esplorativa di un’azienda che ha costruito la sua posizione di eccellenza nel settore degli apparecchi acustici permette di identificare tre core competence per lo sviluppo continuo di nuovi prodotti, relative alla capacità di: 1. creare sistematicamente nuova conoscenza scientifica; 2. stimolare la creatività a tutti i livelli organizzativi; 3. integrare e ricombinare le varie forme di conoscenza specialistica. Gianmario Verona è Ph.D. Candidate in Economia Aziendale & Management presso l’Università Bocconi. È inoltre docente dell’Area Marketing della SDA Bocconi e insegna Economia e gestione delle imprese nella stessa Università. Davide Ravasi è Ph.D. Candidate in Economia Aziendale & Management presso l’Università Bocconi. È inoltre assistente dell’Istituto di Economia Aziendale dell’Università Bocconi ed è docente dell’Area Strategia della SDA Bocconi. 108 Economia&Management n° 3/1999 INNOVAZIONE DI PRODOTTO CONTINUA COMPETENZE SPECIALISTICHE (creazione di conoscenza specialistica) COMPETENZE ARCHITETTONICHE (integrazione della conoscenza specialistica) Persone Cultura Persone Cultura Meccanismi operativi Struttura organizzativa Meccanismi operativi Struttura organizzativa GRAFICO 1. La natura delle competenze alla base dell’innovazione continua. La natura e il considerevole numero di nuovi prodotti sviluppati negli ultimi anni da Oticon mostrano una singolare capacità nella gestione continuativa dell’innovazione di prodotto, e la rendono un’azienda estremamente interessante per esplorare le core competence alla base dell’innovazione di prodotto continua. Questa classificazione servirà ad esplorare in profondità le competenze impiegate nella gestione del processo di sviluppo di nuovi prodotti da parte di una delle aziende leader nell’ambito del settore degli apparecchi acustici: Oticon A/S. La natura e il considerevole numero di nuovi prodotti sviluppati negli ultimi anni da Oticon mostrano una singolare capacità nella gestione continuativa dell’innovazione di prodotto, e la rendono un’azienda estremamente interessante per esplorare la tematica in questione. A ciò si aggiunga che, nonostante il crescente interesse rivolto a questo tema, lo stato tuttora embrionale in cui si trova la teoria sull’innovazione continua fa sì che l’analisi esplorativa di casi risulti la metodologia più adatta per studiare le competenze organizzative impiegate nell’innovazione di prodotto continua [Brown e Eisenhardt, 1997]. I risultati del nostro studio mostrano come alla base dell’abilità dell’impresa di sviluppare con continuità nuovi prodotti vi siano le competenze specialistiche della focalizzazione scientifica, che stimola la produzione di conoscenze attinenti alla ricerca di base, e della trazione creativa, volta a favorire l’emersione di creatività nelle varie parti in cui si articola l’organizzazione. Entrambe le competenze, inoltre, sembrano trarre beneficio dalla competenza architettonica dell’integrazione debole della conoscenza specialistica, relativa alla particolare flessibilità con cui le forme di conoscenza specialistica vengono tra loro combinate. Più precisamente: 1. la focalizzazione scientifica riflette un investimento strategico nella ricerca di base e nelle sue potenziali applicazioni e si fonda sulla creazione di un centro di ricerca caratterizzato da una reputazione riconosciuta a livello mondiale; 2. la trazione creativa si manifesta nell’abilità di plasmare un contesto aziendale dove idee ed iniziative innovative siano libere di emergere sia a livello individuale sia a livello organizzativo; 3. l’integrazione debole, infine, si esprime nella capacità di gestire processi strategici e organizzativi di integrazione delle capacità specialistiche, che garantiscano allo stesso tempo la coerenza e la finalizzazione degli sforzi e la libera ricombinazione delle conoscenze. Le variabili su cui si basa ciascuna delle tre competenze trovano conferma in alcune delle evidenze empiriche recentemente emerse nell’ambito della letteratura sullo sviluppo continuo di nuovi prodotti [ad es., Nonaka, 1990; Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt, 1997; Cardini, 1997]. Il risultato singolare del presente studio enfatizza, tuttavia, come sia proprio la multidimensionalità (il fatto cioè che ciascuna competenza sia basata sulla combinazione tra molteplici variabili) di ciascuna di esse a renderle artefici della capacità di innovare con continuità. Poiché inoltre i requisiti di complessità storica e sociale relativi alla generazione delle risorse [ad es. Dierickx e Cool, 1989; Lippman e Rumelt, 1982; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Vicari, 1995] risultano coerenti con la Economia&Management n° 3/1999 109 natura di ciascuna delle tre competenze, queste ultime possono considerarsi delle vere e proprie core competence per sviluppare nuovi prodotti con continuità. Per illustrare dettagliatamente questi risultati, il lavoro è stato diviso in cinque parti. Dopo una breve presentazione della metodologia della ricerca e delle ragioni per cui Oticon è stata selezionata per operare lo studio esplorativo (paragrafo 2), le prossime pagine si soffermeranno sulle competenze impiegate dall’azienda danese per mettere in atto un processo continuo di sviluppo di nuovi prodotti. In un primo momento, verranno descritte le competenze specialistiche della focalizzazione scientifica (paragrafo 3) e della trazione creativa (paragrafo 4); si passerà in un secondo momento all’analisi della competenza architettonica relativa all’integrazione debole della conoscenza specialistica (paragrafi 5 e 6). L’ultima sezione discuterà infine le implicazioni manageriali e teoriche del presente studio, soffermandosi in particolar modo sul valore strategico che caratterizza le tre competenze evidenziate, e cercherà di fornire delle possibili direzioni per la ricerca futura su questo tema (paragrafo 7). 2. Metodologia della ricerca e contestualizzazione dell’analisi Lo stadio sostanzialmente embrionale in cui si trova la teoria sull’innovazione di prodotto continua, ci ha portato a condurre l’analisi delle competenze utilizzate da Oticon attraverso uno studio esplorativo basato su una case history [ad es., Glaser e Strauss, 1967; Yin, 1984]. Questo approccio metodologico è già stato impiegato con successo nel campo della letteratura sull’innovazione continua [ad es., Burgelman, 1991; Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt, 1997; Vicari, 1998], e risulta coerente con i problemi afferenti alla teorizzazione in merito alle competenze organizzative. Come infatti è stato messo in luce dalla Henderson [1994], è a volte difficile fornire prescrizioni normative in merito alla costruzione e alla gestione di competenze d’impresa a partire da studi quantitativi cross sectional. Le competenze sono infatti frutto di complessi processi decisionali che richiedono l’accumulazione di azioni nel tempo in condizioni di sostanziale incertezza. Difficilmente quindi la ricerca quantitativa permette una loro chiara identificazione. Per questa ragione, un approccio qualitativo è più adatto a esplorare la presenza di competenze di questo tipo. La scelta di Oticon è legata proprio alla visibilità del tema analizzato, requisito fondamentale in una ricerca basata su un “sample of one” [Pettigrew, 1990]. Oticon, sorta nel 1924 con un’attività di importazione degli apparecchi acustici e passata alla loro produzione solo negli anni Quaranta, aveva raggiunto la prima posizione mondiale negli anni Settanta in virtù di una leadership nelle tecnologie di miniaturizzazione. Nel corso degli anni Ottanta, tuttavia, l’evoluzione del settore aveva visto l’impresa perdere progressivamente posizioni. L’incapacità di reagire alle evoluzioni della tecnologia, resa sempre più rapida dall’avvento dell’elettronica, aveva portato l’azienda a perdere quote di mercato. Nel corso degli anni Novanta, in seguito ad una profonda trasformazione strategica ed organizzativa finalizzata a riorganizzare l’impresa intorno ad una struttura per progetti, Oticon ha tuttavia riconquistato quella posizione di leadership nel settore degli apparecchi acustici che aveva perso nel corso del decennio precedente. Una leadership che si manifesta soprattutto in una eccellenza tecnologica, imprenditoriale e finanziaria, testimoniata dagli straordinari risultati ottenuti negli ultimi anni in termini di tassi di crescita del fatturato, del reddito operativo e del ritorno sul capitale proprio (tabella 1). Questi risultati sono legati proprio a una serie continua di innovazioni di prodotto introdotte con successo nel mercato nel corso degli ultimi dieci anni, che trovano origine nei profondi cambiamenti introdotti nelle strutture e nei processi organizzativi. La trasformazione che ha investito tanto l’assetto organizzativo, quanto i meccanismi operativi e la cultura aziendale, ha toccato inizialmente il personale impiegato nel Nel corso degli anni Novanta, in seguito ad una profonda trasformazione strategica ed organizzativa finalizzata a riorganizzare l’impresa intorno ad una struttura per progetti, Oticon ha riconquistato quella posizione di leadership nel settore degli apparecchi acustici che aveva perso nel corso del decennio precedente. Una leadership che si manifesta soprattutto in una eccellenza tecnologica, imprenditoriale e finanziaria, testimoniata dagli straordinari risultati ottenuti negli ultimi anni in termini di tassi di crescita del fatturato, del reddito operativo e del ritorno sul capitale proprio. TABELLA 1. Risultati competivi, reddituali e finanziari di Oticon, negli ultimi dieci anni. 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fatturato (milioni di Corone danesi) 432,8 449,6 455,4 476,5 538,8 661,3 750,3 940,2 1.087,3 1.413,4 Reddito operativo sul fatturato 1,6% 8% 3,7% 1,8% 5,8% 13,1% 17,9% 12,4% 12,8% 13,8% Ritorno sul capitale proprio –8,5% 11,6% 9,4% –1,5% 7,2% 37% 37,9% 25,9% 24,3% 30,6% 110 A seguito della trasformazione organizzativa, Oticon ha accresciuto del 100% il tasso di introduzione di nuovi prodotti rispetto al settennio precedente, e dimezzato il tempo necessario per sviluppare e introdurre nuovi prodotti nel mercato. A ulteriore testimonianza dell’impatto dell’innovazione sulla competitività dell’impresa sono poi i dati sul contributo dei nuovi prodotti al fatturato, che è cresciuto dal 20% nel 1991 al 50% nel 1997. Economia&Management n° 3/1999 quartier generale di Copenhagen, e successivamente le filiali internazionali presenti in ventidue paesi. L’essenza della trasformazione è stata lo smantellamento della vecchia struttura funzionale, realizzato attraverso l’abolizione di posizioni, titoli e ruoli formalizzati, per lasciare spazio ad una organizzazione il cui funzionamento è interamente basato sui princìpi del project management. La nuova struttura è in parte rappresentabile come una matrice, i cui vettori sono identificati dai Centri di Sviluppo e dai Gruppi di Progetto. I primi sono finalizzati al presidio delle conoscenza organizzativa necessaria per la gestione del business; tali centri sono guidati da appositi manager, la cui principale responsabilità è quella di sviluppare le abilità individuali e le conoscenze di tipo tecnologico e funzionale necessarie per l’operato aziendale (3). I secondi sono vere e proprie “officine” dove viene svolta l’attività quotidiana, e sono creati intorno ad aspetti gestionali chiave, quali lo sviluppo di nuovi prodotti, la qualità totale e le strategie di marketing (4). I leader dei team in questione, oltre ad assumere la responsabilità per i risultati del progetto cui fanno capo, sono coinvolti anche nelle scelte inerenti alla composizione degli stessi team, identificando le risorse umane, organizzative e tecnologiche necessarie, e negoziandone il trasferimento con i colleghi e con i membri del top management. La struttura è infine coordinata da un Comitato di Sviluppo, composto dal CEO, il CFO, il Direttore del centro di ricerca, e i Responsabili Qualità, Nuovi Prodotti e Marketing. A seguito di questa trasformazione organizzativa, Oticon ha accresciuto del 100% il tasso di introduzione di nuovi prodotti rispetto al settennio precedente, e dimezzato il tempo necessario per sviluppare e introdurre nuovi prodotti nel mercato. A ulteriore testimonianza dell’impatto dell’innovazione sulla competitività dell’impresa sono poi i dati sul contributo dei nuovi prodotti al fatturato, che è cresciuto dal 20% nel 1991 al 50% nel 1997; tutte le linee di prodotto introdotte negli anni Novanta si sono infatti distinte per la natura innovativa rispetto ai concorrenti. MultiFocus, ad esempio, è stato il primo apparecchio acustico completamente automatico e privo di controllo di volume, che ha offerto radicali semplificazioni agli utenti. MicroFocus ha invece rappresentato una vera e propria rivoluzione nel campo degli apparecchi acustici intraauricolari, essendo il primo apparecchio acustico interamente programmabile. DigiFocus è infine stato il primo prodotto ad utilizzare interamente la tecnologia digitale, ed ha rappresentato una vera e propria innovazione radicale grazie ai miglioramenti in termini del confort e della chiarezza della ricezione del suono, offerti dall’impiego a trecentosessanta gradi di questa nuova tecnologia. A ciò si aggiunga che le rimanenti innovazioni sono state finalizzate a soddisfare specifici bisogni emersi nel mercato in questione, quale la necessità di un prodotto semplice che si rivolgesse ai neoutenti di apparecchi acustici (PrimoFocus). In sostanza, per quantità e qualità di innovazioni introdotte negli ultimi anni, Oticon rappresenta un esempio chiaramente “visibile” di impresa che gestisce efficacemente e con continuità il processo di sviluppo di nuovi prodotti. Per queste ragioni, nelle pagine seguenti ci addentreremo nei processi impiegati dall’impresa danese per esplorare le competenze organizzative legate all’innovazione continua. L’analisi che segue è frutto di una raccolta di dati primari, resa possibile dalle numerose interviste condotte dagli autori presso il quartier generale dell’impresa a Copenhagen, e presso Oticon Italia, la filiale italiana localizzata in Firenze. Tra gli intervistati, figurano il CEO di Oticon e il Direttore Generale di Oticon Italia, tutti i Vice President dell’headquarter di Copenhagen e diversi middle manager appartenenti al quartier generale e alla filiale italiana, che sono stati coinvolti nello sviluppo e nel lancio dei cinque prodotti introdotti a partire dal 1991. Le interviste sono state strutturate in tre parti. In un primo momento, è stato richiesto agli interlocutori di fornire indicazioni puntuali in merito alla trasformazione organizzativa che ha preso piede alla fine degli anni Ottanta, e alle sue principali implicazioni. Successivamente, è stato richiesto di descrivere analiticamente il loro ruolo nell’ambito della nuova struttura per progetto. Infine, ci si è focalizzati sullo sviluppo di nuovi prodotti, richiedendo dettagliate descrizioni in merito alla modalità con cui il processo viene gestito, e cercando di identificare le principali competenze specialistiche e architettoniche che hanno favorito la continuità innovativa di Oticon. In particolare, agli intervistati sono stati richiesti documenti, chart e dati che permettessero di chiarire ulteriormente i loro racconti. Per favorire l’obiettività dell’analisi, le domande rivolte sono state lasciate il più aperte possibile. Gli autori non hanno mai fatto esplicito ricorso a concetti quali le “core competence” o “l’innovazione di prodotto continua”. Le interviste hanno tutte avuto una durata compresa tra i novanta e i centoventi minuti. In seguito alle interviste, i due autori hanno indipendentemente Economia&Management n° 3/1999 compiuto l’elaborazione dei dati, dopo la quale è stato svolto un follow up per chiarire alcune minori divergenze emerse nell’interpretazione dei dati e per meglio integrare le diverse prospettive inerenti alle interviste compiute. I risultati sono stati infine arricchiti dei dati primari afferenti ai documenti interni. 3. Focalizzazione scientifica Un apparecchio acustico è un prodotto ad alto contenuto tecnologico finalizzato a filtrare e migliorare l’udito delle persone che hanno problemi di sordità. Le conoscenze scientifiche su cui tradizionalmente si basano la progettazione e lo sviluppo di un apparecchio acustico provengono da discipline come l’audiologia, l’acustica, l’elettroacustica e, più recentemente, l’elettronica. Tra di esse, audiologia e acustica rivestono un ruolo fondamentale in quanto sono le due scienze che studiano le disfunzioni dell’udito (5). Da questo punto di vista, la posizione preminente occupata dal sistema universitario danese nell’ambito di queste due scienze ha offerto a Oticon un vantaggio comparato, attraverso un’offerta di ricercatori e tecnici altamente qualificati provenienti dal sistema universitario locale. Il successo di numerosi prodotti introdotti nell’impresa negli anni Novanta, tuttavia, sembra legato in gran parte a conoscenze maturate nell’ambito di un’ulteriore disciplina, la psicoacustica, che si occupa di studiare le patologie dell’udito dal punto di vista delle percezioni del problema da parte del paziente. La psicoacustica si sofferma in particolar modo sull’interazione tra l’ambiente e le persone, e studia la modalità con cui gli individui percepiscono i suoni attraverso l’osservazione di pazienti caratterizzati da problemi di udito (6). Nel corso degli ultimi quindici anni, Oticon ha maturato specifiche conoscenze nella ricerca in campo psicoacustico, che hanno portato negli anni Novanta allo sviluppo di nuove linee di prodotto, le cui caratteristiche di base sono state definite proprio in relazione a specifiche esigenze che la ricerca sul campo condotta con i pazienti ha messo in evidenza. Lo sviluppo di queste conoscenze può essere fatto risalire alla decisione, presa alla fine degli anni Settanta, di focalizzare risorse umane e investimenti nella ricerca di base in campo audiologico e psicoacustico, rivedendo l’organizzazione delle attività di ricerca e sviluppo, e costituendo un vero e proprio centro di ricerca scientifica autonomo. 111 Storicamente, infatti, le imprese produttrici di apparecchi acustici affidavano lo sviluppo delle conoscenze relative alle diverse discipline coinvolte nella progettazione del prodotto ad un’unica struttura dedicata alla ricerca di base e allo sviluppo applicativo (la classica funzione R&D). I ricercatori abitualmente impiegati in questa attività erano ingegneri in grado di affrontare sia i problemi di carattere più scientifico (quali quelli richiesti dalla ricerca di base) sia quelli di carattere più applicativo (quali i problemi inerenti alla progettazione e sviluppo di processi produttivi e nuovi prodotti). Questo tipo di struttura è prevalso nella stessa Oticon sino alla fine degli anni Settanta, quando il management si è reso conto che un’unica funzione completamente integrata di ricerca e sviluppo faceva sorgere un problema sostanziale: lo sviluppo tecnologico degli apparecchi assorbiva uno straordinario numero di ore e portava gli ingegneri impegnati nella creazione dei nuovi prodotti a dedicare la maggior parte del loro tempo alla risoluzione di problemi tecnici minori. In particolare, ogni qual volta si verificava un ritardo nella distribuzione di un nuovo prodotto, l’attività di ricerca scientifica veniva sistematicamente ridotta per operare le necessarie modifiche tecniche, e rispettare le date previste nel piano di lancio. A questo proposito, il Responsabile dello Sviluppo Prodotti ha affermato: Storicamente, le imprese produttrici di apparecchi acustici affidavano lo sviluppo delle conoscenze relative alle diverse discipline coinvolte nella progettazione del prodotto ad un’unica struttura dedicata alla ricerca di base e allo sviluppo applicativo (la classica funzione R&D). Questo problema era diventato cronico, con il risultato che alla fine era sempre la ricerca scientifica ad essere sacrificata. Per queste ragioni fu deciso di separare la ricerca dallo sviluppo: se volevamo avere un approccio scientifico di lungo termine, era un passaggio divenuto necessario per la nostra azienda. Questo tipo di struttura è prevalso nella stessa Oticon sino alla fine degli anni Settanta, quando il management si è reso conto che un’unica funzione completamente integrata di ricerca e sviluppo faceva sorgere un problema sostanziale: lo sviluppo tecnologico degli apparecchi assorbiva uno straordinario numero di ore e portava gli ingegneri impegnati nella creazione dei nuovi prodotti a dedicare la maggior parte del loro tempo alla risoluzione di problemi tecnici minori. Tale decisione, stimolata anche dalla fiducia riposta dal management nella psicoacustica e nella ricerca sul campo, sfociò nella creazione di un centro di ricerca di base completamente separato dal resto dell’impresa e caratterizzato da una sostanziale autonomia gestionale. Il nuovo centro divenne operativo alla fine del 1977 e fu localizzato ad Eriksholm, una piccola cittadina situata nelle campagne danesi a circa 50 chilometri da Copenhagen. Da allora, la ricerca di base è stata condotta da un gruppo di ricercatori (pari al 10% del personale complessivo dell’headquarter) che lavorano a tempo pieno sullo sviluppo di nuova conoscenza scientifica. Il centro è stato attrezzato con le tecnologie più moderne e sofisticate per poter adeguatamente affrontare la ricerca scientifica, e la stessa localizzazione in una località amena nelle campagne danesi esterne all’area di Copenhagen rappre- 112 Mentre la ricerca di base in ambito audiologico e psicoacustico è svolta presso questo nuovo centro di ricerca, lo sviluppo e l’applicazione delle conoscenze di tipo tecnico-ingegneristico vengono invece gestiti nell’ambito di appositi Centri dedicati allo Sviluppo Tecnologico. Economia&Management n° 3/1999 senta un’opzione ad alto costo, in grado tuttavia di incentivare le persone esterne a partecipare a questo progetto di lungo termine. La continua interazione con i clienti finali risulta infatti di massima importanza per permettere all’azienda di far evolvere la conoscenza nell’ambito delle discipline scientifiche legate alla creazione degli apparecchi acustici. In particolare, è stato deciso di costituire un pool di pazienti su cui lavorare costantemente per creare un dataset aggiornato sulla sperimentazione. Questo pool è composto da 950 individui provenienti dal nord della Danimarca, che presentano problemi di sordità e che si sottopongono alla sperimentazione e alle analisi condotte dai ricercatori di Eriksholm (7). I risultati di tutti i test condotti sono raccolti in un dataset che contiene il cuore della conoscenza specialistica prodotta e rappresenta un riferimento fondamentale per l’identificazione delle esigenze dei pazienti e la definizione dei requisiti funzionali del prodotto. Questo dataset è integrato in un più ampio sistema informativo che funge da vera e propria biblioteca di audiologia e psicoacustica. Per istituzionalizzare ulteriormente l’impegno di Oticon nel produrre nuova conoscenza scientifica, recentemente è stato addirittura creato un museo, chiamato Eriksholm Collection, riguardante la storia degli apparecchi acustici. Questa collezione storica presenta più di 500 tipi di apparecchi acustici, che passano attraverso le quattro tecnologie con le quali sono stati sino ad ora costruiti, e cioè tecnologia meccanica, elettrica, elettronica e tecnologia digitale (8). Mentre la ricerca di base in ambito audiologico e psicoacustico è svolta presso questo nuovo centro di ricerca, lo sviluppo e l’applicazione delle conoscenze di tipo tecnico-ingegneristico vengono invece gestiti nell’ambito di appositi Centri dedicati allo Sviluppo Tecnologico. I manager responsabili di questi centri si occupano, innanzitutto, della formazione di designer e tecnici impegnati nella creazione delle componenti chiave per lo sviluppo di un nuovo apparecchio acustico. Essi inoltre svolgono un’attività di coordinamento e partecipano all’allocazione delle persone sui diversi progetti di sviluppo, una volta che esse abbiano sviluppato le adeguate skill. Questa separazione tra attività di ricerca di base e attività di sviluppo è ciò che consente una focalizzazione delle unità e delle persone sulle diverse conoscenze specialistiche, favorendo un adeguato bilanciamento tra conoscenza sviluppata in campo scientifico (principalmente ricerca di base) e tecnologico (princi- palmente attività di sviluppo). Le persone impiegate nel Centro Eriksholm possono infatti perseguire autonomamente la creazione di nuova conoscenza scientifica, senza essere distratte da problematiche squisitamente tecnologiche. Come il Direttore di Eriksholm ha efficacemente illustrato: Quando una persona legge “Centro di Ricerca Oticon” è naturalmente portata a pensare: “questo deve essere il luogo dove tutte le innovazioni sono sviluppate”. Ma questo è solo parzialmente vero! Infatti, quello che facciamo qui si limita alla ricerca di base, e in particolare alla psicoacustica. Non siamo noi a fare le principali scoperte tecnologiche o a individuare le metodologie più efficienti – anche se a volte può capitare che esse vengano ideate qui. La nostra attenzione è catalizzata dalla conoscenza necessaria alla comprensione di come dovrebbe operare in modo ottimale un apparecchio acustico. Non siamo interessati alla tecnologia necessaria per svilupparlo. Questa è compito degli appositi Centri di Sviluppo, e viene prevalentemente svolta a Copenhagen. La nostra responsabilità si limita all’identificazione dei princìpi sul funzionamento ottimale di un apparecchio acustico, e non a come debba essere costruito. Il centro di ricerca di Eriksholm, quindi, ha contribuito enormemente alla formazione di una vera e propria capacità di sperimentazione, che ha permesso all’azienda danese di introdurre sei nuovi prodotti nell’ultimo decennio. Tale focalizzazione, creando una singolare reputazione nel condurre esperimenti di natura scientifica, ha anche permesso di assorbire conoscenza specialistica dai centri di ricerca esterni e dalle università. Come infatti sostiene lo stesso Direttore del centro Eriksholm: La cosa, se vogliamo, più divertente è che Oticon è riuscita a trasformare Eriksholm nella testa delle persone che gravitano intorno al mondo dell’acustica, audiologia e psicoacustica, da laboratorio industriale a vero e proprio centro di ricerca. Quando ci vengono a visitare non vedono l’impresa Oticon: vedono un centro di ricerca come quello che è nei campus delle rispettive università. (…) Quando andiamo ai meeting scientifici, non parliamo mai dei nostri prodotti. Parliamo semmai di princìpi metodologici, princìpi di misurazione, come costruire un questionario, ma non affrontiamo mai il tema dei prodotti Oticon. Questo è un problema di marketing, pertinente al quartier generale. Le persone che ci stanno attorno nelle conferenze sanno che non andiamo a pubblicizzare i nostri prodotti. Per questa ragione, negli ultimi cinque anni, i nostri colleghi del mondo della ricerca hanno smesso di essere infastiditi dal fatto che Eriksholm è legato a un’impresa. I ricercatori sono ben disposti a cooperare con noi. Dieci anni fa, tutto ciò era impensabile: nessuno voleva essere invischiato a fare business con un’impresa industriale! (9) Economia&Management n° 3/1999 In estrema sintesi, l’evidenza sinora avanzata enfatizza l’importanza di un impegno nel lungo termine nel fare ricerca per generare nuova conoscenza scientifica. La decisione di creare un vero e proprio centro di ricerca dedicato allo sviluppo di conoscenza scientifica, e attrezzato con la più moderna tecnologia e un esteso pool di pazienti fedeli che prendono costantemente parte alle sperimentazioni sul campo necessarie all’avanzamento della conoscenza psicoacustica, rappresenta un punto centrale nella creazione di una capacità di continua sperimentazione. A ciò si aggiunga che l’autonomia con la quale il centro Eriksholm è gestito, e la stessa ricerca pionieristica che viene da esso costantemente sfornata, agiscono anche da forza catalizzatrice della conoscenza scientifica sviluppata all’esterno dell’impresa. L’investimento strategico finalizzato alla creazione di un’unità autonoma che persegue la ricerca di base, e che viene riconosciuta a livello internazionale quale uno dei principali laboratori nel campo disciplinare di pertinenza, rappresenta quindi una fondamentale competenza per garantire continuità allo sviluppo di nuovi prodotti. In particolare, è possibile chiamare questa competenza focalizzazione scientifica. Sembra interessante osservare come i singoli elementi costituenti la presente competenza specialistica siano consistenti con alcuni dei risultati recentemente emersi nell’ambito degli studi sull’innovazione continua. In primo luogo, essi trovano supporto nelle pionieristiche ricerche sull’investimento di lungo termine nella ricerca e sviluppo svolte presso il MIT [ad es., Allen, 1977; Roberts, 1974] e, più in generale, negli studi che hanno enfatizzato l’importanza della sperimentazione ai fini della capacità di continua innovazione [ad es., Henderson e Cockburn, 1994; Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt, 1997; Iansiti, 1997]. La continuità mostrata dall’impresa danese nello sviluppare nuovi prodotti negli ultimi anni ha difatti un importante punto di riferimento nel centro di ricerca di Eriksholm. In secondo luogo, come l’assunzione di Ph.D. dalle più celebri università americane ha permesso negli anni Novanta alle imprese produttrici di software e computer di accrescere la loro produttività nello sviluppo di nuovi prodotti [Iansiti e West, 1997], allo stesso tempo Oticon sfrutta il vantaggio comparato afferente alla presenza di un vero e proprio patrimonio di conoscenza audiologica e acustica presso le università danesi assumendo i propri ricercatori e tecnici presso di esse. In questa stessa direzione, il caso Oticon conferma l’importanza delle skill 113 individuali quale fondamentale risorsa organizzativa [ad es., Leonard Barton, 1992; Cusumano e Selby, 1995]. Infatti, la costante attenzione nel collaborare con i principali scienziati coinvolti nel campo delle scienze che contribuiscono alla creazione di un apparecchio acustico enfatizza il fondamentale ruolo del capitale umano. In terzo luogo, il forte orientamento alla collaborazione con i clienti finali richiama le ricerche sui nuovi prodotti compiute da von Hippel [1988]. Seppur nel nostro caso l’innovazione non sia guidata direttamente dai clienti, è indubbio che la presenza di un folto pool di pazienti che si sottopongono con continuità agli esperimenti favorisce l’approfondimento e la risoluzione di problematiche originali che difficilmente potrebbero emergere in centri orientati esclusivamente alla ricerca o alla produzione. La competenza specialistica emersa dall’analisi è, infine, anche alla base della capacità di assorbimento che permette a Oticon di importare nuova conoscenza da fonti esterne. Come viene sostenuto da Cohen e Levinthal [1990], l’assorbimento di nuova conoscenza è strettamente legato alla presenza di forme di conoscenza analoga, e sviluppate precedentemente dall’impresa. In questo senso è fondamentale investire costantemente nella creazione di nuova conoscenza, non necessariamente finalizzata alla commercializzazione, e manifestare commitment nella sperimentazione per acquisire credibilità presso le fonti di conoscenza esterne [Henderson e Cockburn, 1994]. Similmente, il nostro studio evidenzia come la focalizzazione e l’autonomia gestionale relativa allo svolgimento della ricerca di base possano rappresentare una delle chiavi per importare sistematicamente conoscenza dall’ambiente esterno. Grazie a Eriksholm, Oticon è riuscita a costruirsi una reputazione globale nel mondo dell’acustica ed è, conseguentemente, diventata un partner scientifico ideale sia per singoli individui (in termini di studenti eccellenti e scienziati) sia per istituzioni (quali partner commerciali e centri di ricerca). In tal modo è possibile dire che la reputazione ha alimentato la fiducia negli attori esterni con cui vengono operate delle collaborazioni [Vicari, 1995; Castaldo e Verona, 1998]. Sebbene i risultati della letteratura confermino la rilevanza degli elementi di base su cui sembra fondarsi la competenza specialistica della focalizzazione scientifica, ci preme far notare come sia proprio la sua natura multidimensionale (ovvero il fatto che essa si componga dei molteplici elementi evidenziati precedentemente) a renderla una competenza specialistica di estrema importanza ai fini della continua creazione di cono- L’investimento strategico finalizzato alla creazione di un’unità autonoma che persegue la ricerca di base, e che viene riconosciuta a livello internazionale quale uno dei principali laboratori nel campo disciplinare di pertinenza, rappresenta quindi una fondamentale competenza per garantire continuità allo sviluppo di nuovi prodotti. In particolare, è possibile chiamare questa competenza focalizzazione scientifica 114 Economia&Management n° 3/1999 scenza per lo sviluppo dei nuovi prodotti. Alla base della creazione continuativa di nuova conoscenza scientifica sembra infatti proprio la congiunta presenza, nell’ambito del centro Eriksholm, di individui formati in centri universitari specialistici, che dedicano tempo alla sperimentazione, grazie alla collaborazione sia di pazienti sia di tecnici e ricercatori esterni esperti. L’impiego proficuo delle persone in questione può adeguatamente essere condotto a partire da un mirato utilizzo di meccanismi che incentivino a collaborare con la comunità scientifica internazionale e che permettano una diffusione complessiva della conoscenza, generata dalla presenza di una struttura di ricerca separata e attrattiva per chi vi lavora e vi collabora, e da un insieme di valori che incentivano l’autonomia e l’impegno nei confronti della ricerca scientifica (grafico 2). 4. Trazione creativa Una delle singolari caratteristiche che le molteplici interviste condotte presso Oticon hanno messo in luce si riconduce all’abilità di incoraggiare idee dal maggior numero di persone possibile. Il Responsabile dello Sviluppo Prodotti ci ha confidato: GRAFICO 2. La competenza specialistica relativa alla focalizzazione scientifica. Chiunque si può presentare e dire: “Ho un’idea”. Noi gli rispondiamo “Bene. È in grado di organizzare una proposta strutturata?” Alla successiva riunione del Comitato di Sviluppo la persona in questione viene chiamata e gli viene chiesto di presentare la sua proposta. FOCALIZZAZIONE SCIENTIFICA Persone • Ricercatori provenienti da Università danesi • Pool di 950 pazienti • Esperti di università e di centri di ricerca esterni Cultura • Orientamento alla ricerca scientifica • Autonomia gestionale del centro di ricerca • Istituzionalizzazione della ricerca attraverso il museo Meccanismi operativi • Dataset sui risultati clinici accessibile a tutti • Biblioteca virtuale di Audiologia e Psicoacustica • Incentivazione a partecipare alla comunità scientifica Struttura • Separazione del centro di ricerca di base • Centro di ricerca attrattivo per pazienti e collaboratori • Centri di Sviluppo ad hoc per la ricerca applicata Lo stesso CEO ci ha raccontato: Anche se a volte capita che i progetti vengano avviati dal Comitato di Sviluppo, la maggior parte consegue a qualche interessante scoperta di un individuo o di un gruppo. Se un team di ingegneri e di persone del marketing vuole fortemente un progetto, svolge un po’ di lavoro e poi si presenta da noi e dice “Vi interessa vedere cosa abbiamo provato? Abbiamo preparato una sorta di prototipo…”. Allora noi rispondiamo: “Questa è un’ottima idea, perché non provate a dedicarle più tempo per metterla in piedi?” E loro sono pronti: il team infatti è già formato! A volte invece può capitare di dire “Ottimo, però dovete prima completare i progetti in cui siete coinvolti”, e questo perché sono coinvolti in altre cose che riteniamo prioritarie. Entrambe le affermazioni riportate rappresentano chiari esempi di una cultura organizzativa che punta sulla creatività individuale per generare nuove idee. Mentre infatti le skill del personale aziendale rappresentano i semi che alimentano la creatività, una cultura aperta come quella appena evidenziata rappresenta il più fertile terreno dove seminarli. “Cogitate incognita” (pensate l’impensabile) è la vision che esprime efficacemente e in modo sintetico questo tipo di cultura, ed è esposta in un riquadro in ogni sala incontri e ogni piano dell’impresa sia nel quartier generale sia nelle sussidiarie internazionali. La capacità di alimentare nuova conoscenza da parte dei singoli individui è infatti estremamente importante in un’azienda come Oticon. Oltre alla conoscenza scientifica, lo sviluppo e il lancio di un nuovo apparecchio acustico richiedono anche una costante creatività nelle sfere della tecnologia e del marketing. Si pensi al caso di una delle innovazioni di maggiore successo introdotta recentemente da Oticon: l’apparecchio acustico DigiFocus. Grazie all’impiego complessivo della tecnologia digitale, tale prodotto ha permesso enormi miglioramenti nella performance. In aggiunta alla conoscenza tecnologica, il colore titanio e la microdimensione ci sono stati indicati quali fattori critici di successo. Mentre infatti le aziende del settore avevano storicamente cercato di riprodurre il colore della pelle, la scelta di commercializzare DigiFocus come un apparecchio tecnologico (un telefono cellulare o un elettrodomestico bruno), contribuì sostanzialmente al grande successo di mercato che ebbe il prodotto. In modo simile, la microdimensione è stata considerata un elemento estremamente importante per influenzare il comportamento di acquisto dei consumatori. Anche se non direttamente collegati alla performance acustica del prodotto, fattori come l’estetica, la dimensione e la facilità di utilizzo posso- Economia&Management n° 3/1999 no contribuire al successo finale di un apparecchio acustico. Per queste ragioni, oltre alla conoscenza scientifica sviluppata nel Centro di Eriksholm, la nuova conoscenza relativa alla tecnologia e al marketing, e più in generale la creatività, risulta essenziale per lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti di successo. A livello organizzativo, la manifestazione continua della creatività non può tuttavia basarsi esclusivamente sull’iniziativa estemporanea di singoli individui, e su un insieme di valori aziendali volti a stimolarli, bensì richiede la presenza di un contesto strutturato che la faccia emergere [Vicari, 1998: cap. 5]. Come hanno messo in luce le parole del Direttore Generale: Nella nostra impresa non si può immaginare un processo di pianificazione centralizzato, finalizzato alla coordinazione di tutte le risorse. Non è pensabile sedersi con ingenti quantità di carta, un centinaio di persone, dieci tipi di qualifiche, venticinque progetti in media e venti diversi lag temporali. È semplicemente necessario creare un contesto in cui la creatività prenda piede. Questo contesto di cui parla il CEO è il prodotto di una serie di politiche legate ai meccanismi operativi e di precise soluzioni strutturali. In merito ai meccanismi operativi afferenti la gestione del personale, i candidati che si presentano per colloqui di assunzione sono selezionati prestando particolare attenzione, non solo alle skill tecniche richieste dall’azienda e che essi hanno sviluppato, ma soprattutto alle attitudini personali e all’esperienza di vita. Una persona con un curriculum singolare è considerata più adeguata di una persona con una tradizionale formazione scolastica e manageriale. A questo proposito il Direttore di Oticon Italia ci ha detto: Abitualmente le imprese presentano specifici problemi, e sono solite assumere persone per risolvere quegli specifici problemi. Al contrario, in Oticon ci piace assumere persone caratterizzate da una varietà di skill. Se abbiamo bisogno di assumere una persona che ci permetta di risolvere un problema di contabilità, vogliamo anche che abbia un’adeguata conoscenza di marketing, poiché prima o poi verrà coinvolta in un problema di questo genere. Per questa ragione siamo soliti assumere persone caratterizzate da molteplici skill. In seguito all’assunzione di individui che presentano tali caratteristiche, l’impresa lascia loro ampi spazi di libertà. Le persone possono infatti liberamente decidere in quali progetti essere inizialmente coinvolte; sono inoltre in parte libere di scegliere come allocare il tempo tra i diversi progetti in cui vengono impiegate. Esse non vengono cioè assegnate ai progetti attraverso 115 una vera e propria autorità gerarchica, ma sono invece incoraggiate a partecipare a seconda delle loro abilità e a seconda dei rispettivi interessi. Ai dipendenti di Oticon è inoltre richiesto di creare, nel corso degli anni, un portafoglio di attività nell’ambito del quale vengano inseriti aspetti estranei alle rispettive skill professionali. Se a questa sostanziale libertà professionale si aggiunge il fatto che nell’impresa danese non vi sono percorsi di carriera strutturati, si capisce come tali politiche abbiano immediate implicazioni sul modo in cui il lavoro è percepito. Le persone sono sostanzialmente portate a giudicare la crescita e le sfide professionali più dei tradizionali avanzamenti di carriera. Lo stesso sistema retributivo prevede una crescita nella remunerazione in seguito al complessivo contributo individuale e alla ridefinizione del proprio ruolo nell’ambito dell’azienda, coerentemente alle skill che vengono sviluppate e alle opportunità offerte a ciascuno nell’ambito dell’impresa. Non solo i sistemi di gestione del personale, ma lo stesso ambiente di lavoro è progettato per favorire la mobilità delle persone e il trasferimento delle conoscenze, l’incontro (anche casuale) e l’integrazione fra le diverse expertise presenti in azienda. In Oticon, l’assenza di barriere fisiche e organizzative rappresenta infatti un aspetto fondamentale per alimentare continuamente la creatività. L’ambiente lavorativo è rappresentato da un open space per ogni piano, intervallato solamente da sale riunioni a vetri. L’open space è occupato da vere e proprie workstation mobili, ciascuna caratterizzata da una scrivania, un computer, un telefono e un carrello con diversi cassetti in cui inserire i documenti. Ciascun individuo è titolare di una workstation e può liberamente spostarla per avvicinarla a quella dei colleghi del progetto in cui è momentaneamente coinvolto. Questa struttura mobile è valida per tutti i dipendenti Oticon, indipendentemente dalla loro posizione aziendale. Lo stesso CEO è in possesso di una di queste workstation che, ai tempi dell’intervista concessaci, vedemmo “parcheggiata” vicino a un gruppo di persone coinvolte in un Centro di Competenza afferente al Pricing. Come egli stesso ci raccontò, in quel preciso momento era coinvolto a tempo pieno su un progetto finalizzato alla strategia di prezzo da adottare a livello globale per un prodotto in fase di lancio. La presenza di una caffetteria, anch’essa aperta e posta nel mezzo di ogni piano aziendale, rappresenta un’ulteriore soluzione architettonica che favorisce l’interscambio di idee tra le persone nel corso di break lavorativi. Oltre agli open space, una struttura aperta include più in generale la possibilità di accedere a Non solo i sistemi di gestione del personale, ma lo stesso ambiente di lavoro è progettato per favorire la mobilità delle persone e il trasferimento delle conoscenze, l’incontro (anche casuale) e l’integrazione fra le diverse expertise presenti in azienda. In Oticon, l’assenza di barriere fisiche e organizzative rappresenta un aspetto fondamentale per alimentare continuamente la creatività. 116 Economia&Management n° 3/1999 Riferimenti bibliografici • Allen, 1977, Managing the Flow of Technology, Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information within the R & D Organization, MIT Press, Cambridge, MA. • Amit, R., & Schoemaker, P. 1993,“Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14: 33-46. • Arora, A., & Gambardella, A. 1994, “The changing technology of technological change”, in Research Policy, 23 (5): 523-532. • Barney, J.B. 1991, “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17: 99-120. • Barney, J.B. 1996, “Resourcebased theories of the firm”, Organization Science, 7. • Brown, S.L., & Eisenhardt, K.M. 1995, “Product development: Past research, present findings, and future directions”, Academy of Management Review, 20: 343-378. • Brown, S.L., & Eisenhardt, K.M. 1997. “The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations”, Administrative Science Quarterly, 42: 1-34. • Burgelman, R. 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Tutta la conoscenza scientifica prodotta, quindi, viene catalogata e resa disponibile su supporto cartaceo e informatico a tutte le persone che nell’organizzazione partecipano allo sviluppo del prodotto (ovvero a tutte le persone che nell’impresa si occupano di audiologia, ingegneria, marketing ecc.). Grazie a questo imponente sistema informativo, connesso a una rete intranet, ciascun dipendente ha l’opportunità di accedere a qualsiasi file inerente ai risultati conseguiti dal Centro Eriksholm e ai progetti in corso presso Oticon. A questo proposito il CFO ha affermato: Seppur utilizziamo costantemente supporti cartacei, cerchiamo di evitare di archiviare i documenti, obbligandoci invece a inserire tutte le informazioni necessarie nel nostro sistema elettronico, scannerizzando o inputando i dati. Avere tutto memorizzato in un archivio elettronico è fondamentale, poiché abitualmente l’archivio cartaceo rimane chiuso in una stanza, e risulta tipicamente accessibile in teoria, ma non in pratica. Nel nostro caso, invece, non importa dove ci si trova quando si vuole consultare l’archivio. Anche questo fattore accresce la nostra flessibilità. Contributi creativi sono poi incoraggiati dalla costituzione di unità organizzative ad hoc. Precisi sviluppi tecnologici sono stati ad esempio favoriti dalla creazione di task force, composte da persone con diverso background e provenienti da varie parti dell’impresa. Sessioni dedicate al brainstorming e coinvolgenti piccoli gruppi intorno alle quindici persone sono anche svolte abitualmente per discutere e sviluppare specifiche idee. In questa stessa direzione, Oticon ha recentemente sviluppato una forma di brainstorming elettronico, per alimentare efficacemente nuove idee. A differenza del tradizionale brainstorming, quello elettronico si caratterizza per il fatto di essere anonimo e per dare eguale opportunità di intervento a tutti i partecipanti, senza permettere a nessuno di dominare la conversazione. La creatività, infine, non è solo stimolata a livello strettamente infraorganizzativo, ma beneficia anche del continuo coinvolgimento delle sussidiarie internazionali, le quali svolgono un ruolo cruciale con particolare riferimento alla conoscenza di marketing. Le molteplici filiali Oticon nel mondo sono, ad esempio, prevalentemente responsabili del marketing e della commercializzazione dei prodotti; esse prestano per loro natura quindi una particolare attenzione all’evoluzione dei bisogni dei clienti e dei problemi nell’ambito del customer service. A questo fine, la struttura organizzativa dell’azienda danese prevede la presenza di un generale Centro di Marketing Internazionale, che coordina l’operato di queste filiali e si fa carico di comunicare quello che succede a livello internazionale in termini di trend sociali, competitivi e tecnologici, al Comitato di Sviluppo. In sintesi Oticon, oltre a una competenza sulla focalizzazione scientifica, manifesta una capacità di promuovere l’emersione di conoscenze specialistiche locali, che risulta sostenuta dai diversi elementi del contesto organizzativo. Da un lato, la creazione di una cultura aperta orientata alla varietà e diversità rappresenta una fondamentale competenza per favorire la creatività a livello individuale. Dall’altro, la presenza di meccanismi operativi di selezione del personale finalizzati ad assumere persone eclettiche, e a gestirle attraverso i principi di mobilità, job rotation e job variety, così come l’eliminazione di barriere fisiche ed organizzative alla mobilità, rappresentano un passo fondamentale per stimolare il confronto tra differenti prospettive, la fertilizzazione incrociata delle conoscenze e l’avvio di iniziative di sviluppo innovative. Ci sembra quindi possibile chiamare questa competenza trazione creativa, intendendo in questo modo sottolineare l’abilità evidenziata dall’impresa di costruire e mantenere un contesto organizzativo che permetta l’emersione di creatività a livello sia individuale sia organizzativo. Come nel caso della focalizzazione scientifica, gli elementi di base di cui si compone la trazione creativa trovano importanti antecedenti nella letteratura sull’innovazione continua. In primo luogo, studi compiuti su imprese giapponesi e americane appartenenti a diversi settori hanno illustrato come i valori, le norme e, più in generale, la cultura d’impresa, rappresentano di per sé una fondamentale competenza per alimentare l’innovazione continua [ad es., Quinn, 1985; Nonaka, 1990; Leonard Barton, 1992; Wheelwright e Clark, 1995]. Oticon conferma questa ipotesi, illustrando come l’apertura alla creatività individuale e lo sviluppo di vision che stimolino la varietà e l’innovazione possano essere importanti strumenti per favorire risultati continui nello sviluppo prodotti. In secondo luogo, gli stessi studi empirici hanno evidenziato come anche la presenza di meccanismi operativi per la gestione delle risorse umane sia un importante strumento per dare continuità all’iniziativa innovativa. Similmente, i sistemi operativi che coordinano l’azione del personale nell’azienda danese si ispirano ai princìpi di varietà, diversità e innovatività, propri delle aziende creative. I meccanismi di selezione del personale, la natura del lavoro svolto, i percorsi di carriera e lo stesso sistema retributivo, sono infatti pure Economia&Management n° 3/1999 parte in causa della continuità innovativa che ha caratterizzato l’azienda negli ultimi sette anni. In terzo luogo, parte della letteratura sull’innovazione continua ha anche recentemente messo in luce l’importanza dei sistemi operativi quale forma di memoria organizzativa della conoscenza [ad es., Leonard Barton, 1992; Moorman e Miner, 1997]. A questo proposito, la creazione di una biblioteca che preserva i risultati scientifici e che risulti accessibile a ogni dipendente svolge un ruolo fondamentale per sedimentare e divulgare la conoscenza in Oticon. In quarto luogo, la progettazione di un’adeguata struttura organizzativa è stata indicata come un elemento fondamentale sia per alimentare la continua creatività [Leonard Barton, 1995; Nonaka e Takeuchi, 1994; Vicari e Troilo, 1998] e l’innovazione multipla [Iansiti e Clark, 1994; Brown e Eisenhardt, 1997; Cardini, 1997], sia per l’assorbimento dall’esterno di conoscenza tecnologica e di marketing [Arora e Gambardella, 1994; Rullani, 1994; Leonard Barton, 1995; Powell, Koput e Smith Doerr, 1996; Henderson e Cockburn, 1998]. Come si è potuto vedere nel corso del paragrafo, i risultati di Oticon pure evidenziano come la progettazione strutturale sia uno dei pilastri su cui creare la core competence della trazione creativa: da un lato, la libertà di movimento nell’ambito dell’organizzazione e la presenza di task force e di gruppi di brainstorming eliminano la rigidità delle gerarchie spaziali e funzionali, tipiche delle imprese fordiste; dall’altro, la presenza di una struttura esterna attenta agli eventi che caratterizzano il settore e il mercato sia a livello locale sia livello globale favorisce l’assorbimento di informazioni utili per il processo innovativo. Se quindi le fondamenta della trazione creativa presentano importanti precedenti nella letteratura passata, anche nel caso di questa seconda competenza specialistica è bene evidenziare come sia soprattutto il loro impiego combinato ad alimentare la creatività che favorisce lo sviluppo e il lancio continuativo di nuovi prodotti. La multidimensionalità della trazione creativa enfatizza quindi l’impiego congiunto di un insieme di variabili organizzative (relative alle persone, alla struttura, ai meccanismi operativi e alla cultura) volte a coordinare le persone e a favorirne l’emersione di creatività (grafico 3). 5. Integrazione debole: livello infraprogettuale L’innovazione di prodotto richiede poi che le diverse forme di conoscenza sviluppate dall’im- 117 presa – scientifica, tecnologica, di marketing ecc. – vengano integrate nell’ambito di progetti innovativi di sviluppo, che sono alla base del mantenimento del vantaggio competitivo di imprese operanti in settori altamente dinamici. La capacità di rinnovare con continuità prodotti e strategie, tuttavia, è ostacolata dalla tendenza di combinazioni vincenti di conoscenze e competenze a riprodursi e cristallizzarsi nelle strutture organizzative, gerarchiche e mentali, impedendo una successiva evoluzione dei prodotti e delle strategie [Henderson e Clark, 1990; Leonard-Barton, 1992]. Oticon, diversamente, dimostra una peculiare capacità di realizzare un’integrazione flessibile delle conoscenze, che lasci spazio a successive riconfigurazioni delle combinazioni che hanno dato luogo a prodotti o strategie di successo. Questa abilità è legata ad una competenza di tipo architettonico che abbiamo denominato integrazione debole, basata su un assetto organizzativo “debolmente connesso” [Weick, 1976], che funge da integratore strutturato e allo stesso tempo flessibile della conoscenza specialistica. Questa integrazione debole delle conoscenze avviene a due livelli. In questo paragrafo ci occupiamo dell’integrazione che si realizza nell’ambito dei singoli progetti di sviluppo, ovvero dell’integrazione infraprogettuale. Nel successivo, diversamente, passeremo ad analizzare la gestione dell’integrazione interprogettuale, ovvero le modalità di coordinamento dei diversi progetti attraverso i quali si realizza il processo di “rinnovamento strategico” [ad esempio, Burgelman, 1991]. La competenza della trazione creativa sottolinea l’abilità dell’impresa di costruire e mantenere un contesto organizzativo che permetta l’emersione di creatività a livello sia individuale sia organizzativo. GRAFICO 3. La competenza specialistica relativa alla trazione creativa. TRAZIONE CREATIVA Persone • Esperti nei campi tecnici, ma con skill eclettiche Meccanismi operativi • Assunzione di persone con esperienze eclettiche • Assenza di percorsi di carriera strutturati • Job variety e Job rotation • Remunerazione in base alle skill sviluppate • Auto-selezione per i singoli progetti • Rete intranet Cultura • Orientamento alla creatività • Apertura alle proposte di marketing delle filiali internazionali Struttura • Open space con sale riunioni a vetri • Caffetteria per ogni piano • Workstation mobili • Task force e project team ad hoc • Centro dedicato al Marketing internazionale 118 Economia&Management n° 3/1999 (segue da pag. 116) ning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35: 128-152. • Cusumano, M., & Selby, T. 1995, Microsoft secrets. How the world’s most powerful software company creates technology, shapes markets, and manages people, Free Press, New York. • D’Aveni, R.A. 1994, Hypercompetition. 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Solo allora gli ingegneri ponevano al marketing il problema di come commercializzarlo e si cominciava a pensare alle politiche di vendita e alla brochure. La crescente complessità che caratterizzava gli apparecchi acustici in seguito allo sviluppo della tecnologia digitale, rese ben presto evidente l’inadeguatezza di questo modo di gestire il percorso di sviluppo: occorreva una maggiore rapidità ed una maggiore integrazione fra le diverse expertise coinvolte nel processo. Per queste ragioni, venne deciso di ridisegnare l’architettura complessiva del processo in modo da facilitare e velocizzare il trasferimento e l’incontro di idee e conoscenze all’interno dell’organizzazione. Il successo di questo nuovo modo di gestire i progetti di sviluppo, denominato Integrated Product Development (d’ora in poi IPD), è dimostrato dalla riduzione del 50% del tempo totale necessario per sviluppare un prodotto, nelle ultime cinque innovazioni introdotte nel mercato. La nuova architettura dei progetti innovativi è basata sulla più generale struttura organizzativa project-based dell’impresa che è venuta alla luce in seguito alla trasformazione compiuta alla fine degli anni Ottanta (10). È basata su team interfunzionali, incaricati dello svolgimento dei singoli progetti e di una sovrapposizione parallela del problem solving, che viene svolto contemporaneamente nell’ambito del project team e dei diversi Centri coinvolti nello sviluppo del nuovo prodotto. Più precisamente, all’inizio di un nuovo progetto, le diverse persone che possiedono le abilità richieste dal progetto confluiscono nel gruppo. Un sistema basato sulla videoconferenza permette di connettere le persone occupate negli stabilimenti produttivi e nelle filiali internazionali che, per ovvi motivi logistici, sono impossibilitate a presenziare con continuità. Alle persone è infatti chiesto di assumersi la responsabilità di partecipare allo sviluppo del prodotto in ogni sua fase dall’ideazione all’introduzione nel mercato, e di collaborare costruttivamente anche nelle fasi del processo non direttamente collegate alle loro competenze professionali. In questo modo quando un team è creato, è già composto da tutte le persone che dovranno essere coinvolte nel corso dello sviluppo e lancio del prodotto. Questo consente, ad esempio, una più intensa interazione tra il centro di ricerca e le unità di sviluppo. Nel caso in cui i ricercatori del centro di Eriksholm sviluppino nuovi strumenti per raccogliere i dati inerenti alle sperimentazioni condotte nel centro, che sembrano presentare delle potenzialità commerciali, sono portati a descrivere analiticamente le caratteristiche degli strumenti per permetterne la produzione ai Centri dedicati allo Sviluppo. Allo stesso tempo, quando le unità di sviluppo creano un prototipo con importanti implicazioni scientifiche, una serie di iterazioni con il Centro Eriksholm permette proficui interscambi informativi. La presenza di un gruppo interfunzionale adibito allo svolgimento del progetto non esclude tuttavia la creazione e l’assorbimento di idee all’esterno del team. L’IPD consta anche, come si è detto, di processi di problem solving che prendono piede parallelamente all’attività del team, e che vengono svolti nell’ambito dei Centri di Competenza di interesse per il progetto in corso. Per avere una più chiara idea di come si svolga questo problem solving parallelo, può essere interessante guardare da vicino l’interazione che avviene abitualmente tra i singoli progetti innovativi e un Centro di Competenza abitualmente attivato nel corso dei progetti innovativi: quello relativo ai circuiti integrati. Questo centro è stato specificamente finalizzato alla fornitura di risorse personali (attraverso l’assunzione e la formazione delle persone) e tecnologiche (componenti, macchinari, software ecc.), specializzate nello sviluppo di circuiti integrati. Il centro in questione è anche adibito alla progettazione di specifici circuiti integrati da trasferire in un secondo momento nei project team che lavorano sui progetti relativi allo sviluppo prodotti. Come ha affermato il Responsabile del Centro di sviluppo dei Circuiti Integrati: Noi forniamo le parti base dei circuiti integrati, di modo che lo sviluppo di un nuovo apparecchio acustico non richieda anche tempo da dedicare alla loro creazione. La logica generale è che ogni Centro e ogni Progetto innovativo abbiano la loro innovazione: l’innovazione che ha luogo nell’ambito di un progetto relativo allo sviluppo di nuovi prodotti è, appunto, un nuovo apparecchio acustico; nell’ambito del centro da me diretto, è invece un nuovo circuito integrato. A volte è difficile realizzare separatamente queste parti componenti, tuttavia se si guarda in generale ai diversi apparecchi acustici, tra il 50% e il 90% hanno un contenuto sostan- Economia&Management n° 3/1999 zialmente analogo, che però viene assemblato in modo diverso. Per questa ragione il problem solving svolto a livello di Centro dedicato ai Circuiti Integrati favorisce l’ottimizzazione delle parti componenti. Le persone coinvolte in questo Centro si incontrano settimanalmente per affrontare i problemi inerenti all’assemblaggio di circuiti integrati sorti nell’ambito dei vari progetti di cui fanno parte, e per cercare possibili soluzioni alternative in questo ulteriore contesto specialistico. Questi incontri stimolano quindi una comunicazione interprogettuale che permette di attivare la creazione di nuova conoscenza parallelamente allo sviluppo del nuovo prodotto. È bene notare che ciascun progetto di sviluppo prodotti presenta molteplici relazioni con altri Centri di Sviluppo di interesse per l’attività innovativa in corso. Conseguentemente, le persone che partecipano al team di progetto sono solite trasferirvi la conoscenza progettuale e il problem solving attuato nei Centri di cui fanno parte. Viceversa, esse portano nei centri la conoscenza applicativa sviluppata nell’ambito del progetto innovativo, alimentando costantemente la creatività e favorendo allo stesso tempo l’integrazione della conoscenza. Anche il disegno dei meccanismi operativi, e in particolare di quelli che regolano il trasferimento delle informazioni, risulta coerente con il nuovo assetto. Tutti i risultati inerenti alle sperimentazioni sul campo vengono, ad esempio, riassunti in documenti che sono costantemente trasferiti alle persone che lavorano nell’ambito di specifici progetti. Il funzionamento di questo assetto strutturale è comunque legato alla presenza di altre condizioni quali la presenza di personale tecnico esperto e, soprattutto, una cultura aziendale orientata alla trasparenza, al dialogo e alla delega delle responsabilità e delle opportunità di interazione a livello di singolo progetto, e non a vincolare l’azione innovativa in rigidi piani precostituiti. L’osservazione del processo di sviluppo in Oticon, quindi, offre ulteriore supporto alla prospettiva sistemica sull’innovazione, secondo la quale i nuovi prodotti non sono solo frutto della creazione di nuova conoscenza specialistica, ma anche di competenze architettoniche che ne consentano l’integrazione [Henderson e Clark, 1990]. La creazione e la continua alimentazione della conoscenza specialistica non sono di per sé sufficienti a sostenere il processo innovativo: occorre anche procedere ad una successiva integrazione per finalizzarla alla generazione di nuovi prodotti. Analogamente, la creatività a livello sistemico non è solamente frutto della 119 creatività delle componenti del sistema, ma dipende anche dal peso, dalla qualità e dall’architettura delle relazioni che vengono instaurate nell’ambito del sistema per connettere le parti componenti [Vicari e Troilo, 1998]. I nostri risultati quindi confermano queste idee, e le specificano in merito alla modalità con cui queste relazioni si manifestano a livello di singolo progetto innovativo. L’integrazione infraprogettuale debole della conoscenza specialistica permette infatti di sfruttare la conoscenza prodotta nell’ambito di ciascuna innovazione di prodotto che l’impresa genera. Altre evidenze empiriche hanno recentemente evidenziato alcune delle variabili su cui si fonda l’integrazione debole infraprogettuale. La letteratura internazionale ha da tempo evidenziato il passaggio da un approccio sequenziale a uno parallelo, in cui si sovrappongono le diverse fasi finalizzate alla creazione e al lancio di un nuovo prodotto (11). Più in particolare, studi intersettoriali condotti presso le imprese giapponesi [ad es., Quinn, 1985; Imai et al., 1985; Nonaka e Takeuchi, 1995], e analisi approfondite del settore automobilistico e informatico compiute presso il MIT e l’Harvard Business School [ad es., Womack, Jones e Roos, 1990; Wheelwright e Clark, 1995; Iansiti, 1997] hanno da tempo messo in luce l’utilità della sovrapposizione strutturale delle fasi richieste per trasformare un’idea innovativa in un prodotto finito in modo da incrementare sia la velocità, e quindi l’efficienza del processo, sia la capacità di creazione di conoscenza finalizzata all’innovazione. Gli stessi studi hanno in parte evidenziato l’utilità dell’impiego di meccanismi di gestione del personale volti a favorire la distribuzione e la connessione della conoscenza prodotta. Il processo IPD usato da Oticon, che fa perno su un team interfunzionale e su una gestione parallela del problem solving, impiega congiuntamente elementi strutturali e variabili più dinamiche quali i meccanismi operativi relativi alla gestione del personale e quelli di reporting per garantire questa integrazione. L’effetto congiunto di tutte queste variabili, sostenuto dalla presenza di un personale qualificato e di una cultura che favorisca la delega decisionale e l’autoresponsabilizzazione, permette di conseguire un elevato livello di integrazione infraprogettuale (grafico 4). 6. 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A questo proposito, il meccanismo di allocazione delle risorse tra diversi progetti relativi a nuovi prodotti svolge un ruolo essenziale nel bilanciare la creatività con la continuità e la coerenza con un percorso strategico di fondo. Come abbiamo già in parte avuto modo di introdurre nel paragrafo 4, ciascun membro dell’impresa che pensi di aver identificato un’opportunità interessante di sviluppo ha la possibilità di proporla, prima ufficiosamente e, in un secondo momento, formalmente al Comitato di Sviluppo (che ricordiamo essere composto dal CEO, il CFO, il Direttore di Eriksholm, e i Responsabili Qualità, Nuovi Prodotti e Marketing). In seguito alla presentazione, il Comitato di Sviluppo decide in base alle priorità dell’impresa e alle risorse a disposizione. È interessante notare come il criterio adottato per vagliare i progetti sia sostanzialmente destrutturato. Come ci ha raccontato il Responsabile dello Sviluppo Prodotti: Mi piacerebbe potervi dire che abbiamo un sistema formale per valutare i progetti, che calcoliamo certi parametri, e così via. Ma non è così: è prevalentemente questione di fiuto. Naturalmente non siamo sprovveduti! Considerate che tutte le persone coinvolte sono esperte nei rispettivi campi. Questo ci permette di tenere in attenta considerazione elementi quali i costi e i benefici relativi al nuovo prodotto. Cerchiamo anche di valutare il potenziale di mercato del nuovo prodotto, il prezzo cui può essere venduto, e così via. Ma ciascun progetto è valutato per se stesso. Possiamo quindi dire che non esista un sistema formale: tuttavia cerchiamo più che altro di giungere a una adeguata decisione consensuale. La diffusa presenza di competenze professionali specialistiche e la profonda esperienza delle persone coinvolte nel processo decisionale trasformano questa carenza in un effettivo punto di forza. Da essa deriva, infatti, una sostanziale flessibilità decisionale che evita l’irrigidimento del processo ogniqualvolta ci si trovi di fronte a una decisione critica (peraltro, problema frequentissimo nel corso del processo innovativo). Nel caso in cui non si raggiunga un punto di incontro tra i decisori coinvolti (evento che ci è sembrato raro in base alle interviste condotte ai diversi livelli), il giudizio del CEO viene considerato determinante. Il responsabile di un Progetto Qualità ci ha detto in proposito: Ai miei occhi sembra un processo molto organico: in molti casi i progetti iniziano in modo naturale e le persone tendono ad auto-allocarsi. Naturalmente a volte può essere necessario un po’ di coordinamento per garantire che ciascuno completi le attività rispetto alle quali è già coinvolto. Una volta approvato il progetto, viene scelto il team leader e la composizione del team viene concordata. Tra i vari fattori abitualmente considerati figurano il carico di lavoro complessivo dei potenziali candidati e le loro abilità. Tuttavia, dal momento che anche la motivazione ha il suo peso, nella maggior parte dei casi il leader naturale del progetto è colui che lo ha ideato e presentato al Comitato di Sviluppo. Il Direttore Generale ci ha raccontato in proposito: (…) dipende naturalmente da ciascuno: ma se una persona decide di entrare a far parte di uno specifico gruppo, allora vuol dire che è motivata. Se inoltre trova un accordo con il project leader, allora si forma un dream team! La squadra si forma da sé, e la performance è sicuramente migliore. (...) Quando portai avanti questa filosofia, alcuni mi dissero: “E se la persona non è qualificata?”, io ho sempre risposto: “Questo è un problema del project leader: se ha dubbi sulla qualità della persona può parlarne sia con la persona stessa, sia con il manager del Centro di Competenza per cui la persona lavora, e trovare il modo per far sì che la posizione sia ricoperta con le adeguate abilità”. Ma nella nostra impresa si è sviluppato nel corso degli anni un forte spirito di autocritica, e nella maggior parte dei casi capita che se una persona non si ritiene adeguata per un certo compito, non si propone neanche! L’attività del Comitato di Sviluppo aiuta comunque a coordinare la gestione delle risorse umane. Sebbene infatti, la decisione definitiva sia lasciata alle singole persone, il fatto che il Comitato di Sviluppo abbia una visione complessiva dei progetti in corso, delle competenze e delle abilità presenti nell’impresa, fa sì che questo incoraggi lo spostamento delle persone da un progetto in modo tale da favorire l’applicazione e l’interscambio delle conoscenze. Al fine di ridurre la distanza tra il Comitato di Sviluppo e le altre parti dell’organizzazione, è stato recentemente creato anche un Comitato di Revisione il cui obiettivo è lo specifico coordinamento dei progetti. Oltre che dal CEO e dal CFO, il comitato è composto da tre persone provenienti da attività gestionali afferenti alle Economia&Management n° 3/1999 vendite, dal marketing e dall’information technology. Mentre, infatti, i partecipanti al Comitato di Sviluppo sono tutti executive, questo comitato, che funge da interfaccia tra il vertice aziendale e il resto dell’organizzazione, include anche responsabili di Centri di Competenza in grado di dare un contributo su aspetti più pertinenti alla gestione operativa dell’azienda. L’efficacia di questo sistema operativo di pianificazione e allocazione delle risorse sarebbe comunque limitata se non si inquadrasse, come sottolineato in precedenza, in una cultura aziendale caratterizzata da un forte spirito di decentramento e da persone che possiedono l’esperienza e la maturità professionale necessarie per assumersi le proprie responsabilità con riguardo al processo di sviluppo delle strategie aziendali. In sintesi, dall’analisi dell’esperienza di Oticon emerge che l’integrazione della conoscenza specialistica trae vantaggio dall’allontanamento da un modello organizzativo basato su logiche di tipo gerarchico-funzionali, e dall’adozione di criteri di progettazione e gestione che esaltano forme di connessione debole, in base alla quale l’autorità gerarchica è sostituita dai princìpi di parziale auto-organizzazione [Weick, 1976; Orton e Weick, 1990]. I benefici per l’integrazione flessibile della conoscenza di assetti organizzativi solo limitatamente strutturati, basati su strutture che bilanciano delega decisionale e controllo focalizzato su un numero ristretto di risorse e obiettivi, sono stati messi in evidenza anche da altri studi recenti condotti sia in Italia [Cardini, 1997; Lanza, 1999] sia all’estero [Brown e Eisenhardt, 1997]. Ciò che l’esperienza di Oticon ha messo in luce anche in questo caso, tuttavia, è come non siano tanto i singoli elementi sui quali si basa la competenza dell’integrazione debole a determinarne l’efficacia, quanto soprattutto la loro combinazione. È infatti la presenza concomitante di persone esperte, di una cultura aperta, volta a decentrare le diverse responsabilità, di meccanismi e assetti organizzativi che seguono logiche diverse da quelle tradizionali, a permettere un’integrazione debole della conoscenza anche a livello interprogettuale (grafico 5). 7. Discussione e conclusioni: criticità e distintività delle competenze per lo sviluppo continuo di nuovi prodotti Lo studio dell’esperienza recente di Oticon ha permesso di esplorare un insieme di soluzioni organizzative e di tecniche manageriali (cioè, di competenze) per lo sviluppo continuativo di 121 INTEGRAZIONE DEBOLE: LIVELLO INFRAPROGETTUALE Persone • Esperti nei diversi campi • Persone auto-responsabili Cultura • Decentramento delle responsabilità Meccanismi operativi • Sistema di videoconferenza • Report in progress dei singoli progetti • Job rotation • Allocazione di risorse in modo destrutturato, ma basato su esperienza delle persone • Auto-selezione del project team Struttura • Struttura organizzativa project-based • Project team per ogni nuovo prodotto • Problem solving parallelo • Interazione tra Eriksholm e Centri di Sviluppo nuovi prodotti, che ha portato l’impresa danese in breve tempo a livelli di eccellenza tecnologica, imprenditoriale e finanziaria. L’analisi che abbiamo condotto suggerisce che la capacità di innovare con continuità si fonda in particolare su tre competenze: la focalizzazione scientifica, la trazione creativa e l’integrazione debole della conoscenza specialistica. Nelle sezioni precedenti abbiamo descritto queste competenze e abbiamo portato una prima evidenza empirica inerente al loro impatto positivo sul processo innovativo. In questo paragrafo conclusivo vogliamo, in primo luogo, evidenziare i limiti dello studio condotto in questa sede in modo da mostrare possibili direzioni che la ricerca su questo tema potrebbe intraprendere e, in secondo luogo, riassumere le argomentazioni precedentemente esposte, mettendo in evidenza la criticità delle competenze identificate per il sostenimento dell’innovazione continua e la distintività in termini di rilevanza ai fini della creazione del vantaggio competitivo. In merito al primo punto, è bene ricordare che le argomentazioni fin qui esposte sono fondate su un’analisi svolta in profondità di un’esperienza aziendale. Il presupposto metodologico di questo tipo di analisi è che la selezione oculata di casi consenta di esplorare costruttivamente gli accadimenti economico-aziendali. Nell’ambito del paradigma abbracciato in questo lavoro, ciò significa isolare le competenze organizzative che alimentano il processo di innovazione continua. Non bisogna dimenticare, tuttavia, che l’approccio qualitativo presenta prevalentemen- GRAFICO 4. La competenza architettonica relativa all’integrazione debole: livello infraprogettuale. L’integrazione infraprogettuale debole della conoscenza specialistica permette di sfruttare la conoscenza nell’ambito di ciascuna innovazione di prodotto che l’impresa genera. 122 Economia&Management n° 3/1999 Dall’analisi dell’esperienza di Oticon emerge che l’integrazione della conoscenza specialistica trae vantaggio dall’allontanamento da un modello organizzativo basato su logiche di tipo gerarchico-funzionali, e dall’adozione di criteri di progettazione e gestione che esaltano forme di connessione debole, in base alla quale l’autorità gerarchica è sostituita dai princìpi di parziale autoorganizzazione. GRAFICO 5 La competenza architettonica relativa all’integrazione debole: livello interprogettuale. te un carattere esplorativo: una volta identificati i meccanismi e i processi che si ritengono distintivi, sarà l’estensione dello studio ad altre realtà o, quando possibile, un processo di verifica di tipo statistico a corroborare e a rafforzare la validità esterna delle teorie proposte. La ricerca di correlazioni statistiche potrebbe inoltre, qualora l’evidenza qualitativa non fosse ritenuta sufficiente, offrire una più precisa e articolata conferma del legame fra le competenze individuate e le misure di performance legate al processo innovativo. Pare comunque opportuno sottolineare come la logica del nostro studio sia stata quella di individuare un caso di eccellenza innovativa e di indagare a ritroso le ragioni di questa eccellenza, che abbiamo a posteriori ricollegata alle tre competenze chiave presentate. Future ricerche potrebbero quindi operare un’estensione del campione ed eventualmente optare per l’applicazione di metodi quantitativi di tipo statistico per testare queste relazioni. In questa stessa direzione, studi empirici potrebbero in futuro indirizzarsi anche ad un’analisi intersettoriale delle competenze chiave per i processi innovativi. Se, infatti, l’approccio resource-based, in contrapposizione alla scuola strategica di impianto strutturalista, enfatizza il ruolo dell’endowment interno all’impresa nella determinazione della performance aziendale [ad es., Vicari, 1989; Grant, 1991; Rumelt, 1991], negli ultimi anni si sono moltiplicati i tentativi di ricomporre a unità i due approcci, sottolinenando come il valore strategico delle competenze sia legato anche alle dinamiche settoriali, a loro volta plasmate dai processi di costruzione e sviluppo delle competenze [Barney, 1991; Amit e Schoemaker, 1993; Dosi e Malerba, 1996; Henderson e Mitchell, 1997; McGahan e Porter, 1997] (12). In questo senso l’analisi quanti- INTEGRAZIONE DEBOLE: LIVELLO INTERPROGETTUALE Persone • Esperti nei diversi campi • Persone auto-responsabili Cultura • Decentramento delle responsabilità Meccanismi operativi • Allocazione delle risorse in modo destrutturato, ma ragionato e con enfasi sull’incentivazione Struttura • Comitato di Sviluppo • Comitato di Revisione tativa intersettoriale permetterebbe sia di specificare l’utilità e la distintività delle competenze evidenziate con riferimento al contesto competitivo, sia di far emergere eventuali differenze fra le competenze chiave nei diversi contesti. Indipendentemente dai limiti e dalle possibili direzioni che la ricerca futura potrebbe intraprendere per falsificare i risultati o ampliare lo spettro di analisi, lo studio di Oticon ha permesso di identificare tre fondamentali competenze a supporto del processo innovativo. Come abbiamo accennato nell’introduzione, il processo di sviluppo di nuovi prodotti può in generale essere concettualizzato come un processo di combinazione creativa di conoscenze di tipo scientifico, tecnologico e commerciale. Per queste ragioni, il processo richiede sia competenze che alimentino lo sviluppo di conoscenze specialistiche, sia competenze che assicurino l’integrazione di queste ultime nel corso dello sviluppo del prodotto (si rimanda al grafico 1) che, nel caso di Oticon, assumono la forma di competenze specialistiche legate alla focalizzazione scientifica (grafico 2) e alla trazione creativa (grafico 3), e di competenze architettoniche afferenti all’integrazione debole della conoscenza specialistica (grafici 4 e 5). Una prima importante considerazione conclusiva si riconduce alla criticità delle tre competenze identificate. In ambienti dinamici e in continua evoluzione (contesti ipercompetitivi), il mantenimento del vantaggio concorrenziale richiede infatti una capacità da parte dell’impresa di sostenere nel tempo il flusso innovativo, impegnandosi in un continuo processo di rinnovamento strategico, alimentato dalla libera ricombinazione e riconfigurazione delle conoscenze in nuove iniziative strategiche e nuovi progetti di sviluppo [Burgelman, 1991; Chakravarthy, 1997; Teece, Pisano e Shuen, 1997; Valdani, 1997]. La criticità delle competenze identificate nel corso della nostra analisi è dimostrata proprio dal loro stretto legame con questo processo di sviluppo, integrazione e ricombinazione delle conoscenze. La focalizzazione scientifica, innanzitutto, alimenta lo sviluppo di conoscenze specialistiche fondamentalmente in due modi. In primo luogo, la separazione fisica e la concentrazione delle risorse, dell’attenzione e delle energie dedicate alla ricerca scientifica ne aumentano la produttività, altrimenti depressa dal coinvolgimento sistematico dei ricercatori nella soluzione di problemi di natura tecnico-applicativa. In secondo luogo, la costituzione di un centro dedicato che, nel corso del tempo, viene ad assumere un’identità sua propria di luogo di produzio- Economia&Management n° 3/1999 ne di conoscenza a scopo scientifico e non, o non solo, commerciale, consente l’inserimento dell’organizzazione in una rete di produzione, circolazione e sviluppo della conoscenza. Questo ha un impatto positivo sia sulle capacità dell’impresa di assorbire conoscenze dall’esterno, sia sull’efficienza e l’efficacia dei processi di sperimentazione che traggono beneficio dalla collaborazione e dalla replicazione su vasta scala. Anche la trazione creativa, al pari della focalizzazione scientifica, contribuisce al processo di sviluppo di nuova conoscenza. Elementi dell’assetto organizzativo (quali l’assenza di ruoli formalizzati e il sistema “aperto” di ripartizione delle mansioni), dei sistemi operativi (il sistema informativo trasparente che rende accessibile in ogni momento e da parte di chiunque il patrimonio di informazioni e conoscenze di tipo tecnico-specialistico accumulate nel tempo dall’organizzazione) e della cultura (che si manifesta, ad esempio, nell’abbattimento delle barriere architettoniche e gerarchiche e nello stimolo continuo ad andare oltre, a “pensare l’impensabile”) creano un contesto favorevole all’emersione di iniziative spontanee, idee e proposte innovative, che attivano la creatività individuale e la rendono disponibile a tutta l’organizzazione. L’integrazione debole, che si realizza attraverso la gestione dei singoli progetti e il coordinamento del processo generale di rinnovamento delle strategie attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti, è infine ciò che evita una sclerotizzazione della struttura e dei processi intorno alle competenze che si sono rivelate vincenti in passato. Come infatti hanno sottolineato Henderson e Clark [1990], uno dei rischi connessi allo sviluppo di competenze architettoniche è l’irrigidimento dei processi, delle modalità di interazione e, soprattutto, dei modelli di pensiero sulle forme di integrazione delle conoscenze incorporate nei prodotti (e nelle strategie) correnti. La separazione delle responsabilità per l’avvio e la gestione dei progetti (con i Project Leader e, in senso allargato, tutta l’organizzazione), il trasferimento delle conoscenze tra i progetti (Coordinatori dei Centri di Competenza) e l’orchestrazione del processo di strategic renewal (Comitato di Sviluppo) garantiscono la coerenza tra i processi di integrazione delle conoscenze che avvengono a livello dei singoli progetti, lasciando comunque spazio ad iniziative autonome che creano occasioni di apprendimento, sviluppo delle competenze e rinnovamento delle basi del vantaggio competitivo. Mentre quindi la trazione creativa e la focalizzazione scientifica alimentano la creazione di nuo- 123 va conoscenza specialistica nelle sfere rilevanti al contesto competitivo cui Oticon pertiene (e cioè: ricerca scientifica, tecnologica e marketing), l’integrazione debole fornisce alla ricerca e alla creatività una finalizzazione strategica esplicita: la continua innovazione. Allo stesso tempo, l’integrazione che permette la loro realizzazione è appunto “debole”, e quindi consolida l’autonomia dell’organizzazione projectbased, permettendo il focus sulla conoscenza scientifica e sull’emersione di creatività dalle varie parti dell’impresa. È inoltre possibile ipotizzare che, più in generale, le continue innovazioni confermino la validità delle tre competenze su cui l’impresa basa la capacità di innovare con sistematicità, e preservino quindi il loro ruolo a livello organizzativo e manageriale. In linea generale, quindi, la circolarità che caratterizza le relazioni tra variabili coinvolte nei processi di gestione strategica [Coda, 1988], e più precisamente quella relativa alle relazioni “risorse-risultati” [Vicari, 1992], trova conferma anche in una visione dinamica dell’impiego delle tre competenze identificate nel presente studio (grafico 6). Mentre le considerazioni avanzate permettono di evidenziare la criticità delle competenze analizzate, legandole alla capacità di continua innovazione, è necessario anche verificarne il loro potenziale competitivo, in ottica di distintività, secondo i criteri proposti nell’ambito della Resource-based View, il filone di ricerca che riconduce la competitività dell’impresa al complesso di risorse e competenze di pertinenza della stessa [ad es. Rumelt, 1987; Dierickx e Cool, 1989; Barney, 1991; Peteraf, 1993]. A questo proposito, l’analisi condotta nelle sezioni precedenti ha evidenziato come focalizzazione scientifica, trazione creativa e integrazione debole presentino una natura multidimensionale, basata su dimensioni elementari che insieme si intrecciano a comporre ciascuna delle tre competenze. Tali elementi trovano, come si è potuto vedere, riscontro in diversi studi che in passato hanno pionieristicamente esplorato le risorse relative alla capacità di introdurre nel mercato nuovi prodotti con continuità, e che quindi ne avvalorano il ruolo distintivo. Il fatto inoltre che sia proprio l’interconnessione tra queste dimensioni a permettere la formazione di ciascuna delle tre competenze rende ancor più chiaramente strategico il valore alla base della loro natura. Com’è infatti noto, l’interconnessione o, in altri termini, la co-specializzazione, è uno dei principali fattori che permette a una competenza di assumere il requisito di distintività [Teece, 1986; Dierickx e Cool, 1989; Peteraf, 1993]. 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Economia&Management n° 3/1999 A ciò si aggiunga che le tre competenze presentano una natura storicamente e socialmente complessa. Come si è potuto vedere, la focalizzazione scientifica contribuisce, in primo luogo, al processo innovativo in virtù della singolare dedizione rivolta alla ricerca scientifica, nonché all’inserimento in una rete di produzione della conoscenza che si sviluppa lungo relazioni individuali (con pazienti, studenti di primo livello e scienziati) e istituzionali (con laboratori di ricerca internazionali e università). Tali relazioni, tuttavia, non sono altro che frutto di una reputation che, nelle parole dei ricercatori del Centro Eriksholm, porta le persone a vedere in Eriksholm un centro in cui si crea scienza, anziché un qualsiasi laboratorio di R&D di un’impresa orientata al profitto. Una tale scelta di focalizzazione, quindi, oltre a risultare estremamente costosa a causa degli investimenti necessari alla sua realizzazione, risulta anche difficilmente replicabile, quantomeno nel breve termine, poiché richiede comunque tempo per consolidarsi e produrre risultati che possano avere un impatto di natura commerciale. In parte questo è dovuto al tempo necessario all’attività di ricerca e alla conoscenza scientifica accumulata per raggiungere una massa critica utile – ne è un esempio il tempo necessario per costituire ed “educare” un pool di pazienti su cui condurre una sperimentazione valida e affidabile. In parte è dovuto al tempo necessario per rinnovare la propria immagine, accreditarsi presso la comunità scientifica, e stabilire solide relazioni di fiducia e collaborazione. Non a caso, gli effetti positivi della scelta di focalizzazione si sono manifestati dopo una decina d’anni dalla costituzione del centro di Eriksholm. Similmente, la capacità di gestire la struttura project-based in modo da ottimizzarne i risultati innovativi, favorendo l’emersione continua della creatività e consentendo un’integrazione debole finalizzata all’innovazione, è pure frutto di un lento processo di apprendimento collettivo incorporato nelle pratiche organizzative e nelle norme non scritte. Più precisamente, la trazione creativa si basa su un delicato equilibrio tra la concessione di autonomia individuale e lo sviluppo di una capacità di autorganizzazione, che consente di stimolare la creatività senza scivolare nell’anarchia e nel caos infra-organizzativo. Sono tuttavia proprio i processi di apprendimento che si accumulano nel tempo a compensare la destrutturazione progettata e implementata nella cultura, nella struttura organizzativa e nei meccanismi di gestione del personale, orientando i comportamenti agli obiettivi generali dell’impresa. Proprietà analoghe presenta l’integrazione debole della conoscenza specialistica: la capacità di trasferire conoscenze e abilità tra centri di competenza e progetti innovativi e, soprattutto, i criteri informali impiegati nell’allocazione di risorse tra diversi progetti sono il risultato di processi di apprendimento che con il passare del tempo si sedimentano nell’esperienza delle persone, nell’affiatamento dei gruppi e, più in generale, nel complesso di routine su cui si regge il funzionamento dell’impresa. Inoltre, la forte autonomia gestionale che alimenta la creatività individuale e organizzativa (trazione creativa) amplifica i propri effetti se combinata con la capacità di integrare la conoscenza che emerge nelle varie parti dell’impresa (integrazione debole). In sintesi, quindi, focalizzazione scientifica, trazione creativa e integrazione debole della conoscenza specialistica, non solo risulterebbero coerenti con la capacità di alimentare la continua innovazione, ma sembrerebbero presentare i requisiti di distintività propri delle core competence. I processi di apprendimento sottostanti alla loro creazione si sono accumulati negli anni e la GRAFICO 6. Le relazioni fra le tre competenze e l’innovazione di prodotto continua. Focalizzazione scientifica Integrazione debole infraprogettuale e interprogettuale Trazione creativa Innovazione di prodotto continua Economia&Management n° 3/1999 loro replicazione sottende consistenti diseconomie temporali, che risultano tra le principali cause alla base dell’inimitabilità delle risorse [Dierickx e Cool, 1989; Lippman e Rumelt, 1982; Vicari, 1995]. Il fatto quindi che le competenze identificate siano storicamente e socialmente complesse (poiché accumulate nel tempo attraverso l’apporto di persone e gruppi) le rende distintive in quanto path e local-dependent [ad es. Nelson e Winter, 1982; Amit e Schoemaker, 1993; Henderson, 1994; Dosi e Marengo, 1993; Dosi e Malerba, 1996]. In conclusione, l’analisi esplorativa dei progetti innovativi di Oticon ha permesso di identificare la presenza di tre nuove competenze per lo sviluppo continuativo di nuovi prodotti, le cui proprietà sembrerebbero in linea con i requisiti di criticità e distintività propri delle core competence. L’approfondimento del ruolo e delle modalità di impiego di competenze quali la focalizzazione scientifica, la trazione creativa e l’integrazione debole della conoscenza specialistica, non solo permetterà di meglio aiutare le imprese a gestire la continuità innovativa richiesta da un sempre maggior numero di settori in cui vigono condizioni ipercompetitive, bensì consentirà anche di risolvere alcuni quesiti emergenti nell’ambito della Resource-based View, una delle scuole di pensiero di maggiore influenza nell’ambito degli studi di management contemporanei, il cui futuro è particolarmente legato alla conduzione di studi empirici [Wernerfelt, 1995; Barney, 1996]. NOTE DEGLI AUTORI Seppure il lavoro sia naturalmente frutto dello sforzo congiunto dei due autori, in sede di stesura finale i paragrafi 3 e 4 sono da attribuire a Gianmario Verona, i paragrafi 5 e 6 a Davide Ravasi, e i rimanenti a entrambi gli autori, i quali sono interamente responsabili delle idee contenute nello scritto. Rebecca Henderson, Enrico Valdani, Salvio Vicari e due referee anonimi di Economia & Management hanno tuttavia permesso di affinare il contenuto del lavoro, offrendo importanti suggerimenti e fondamentali spunti di riflessione. Il ciclo di seminari “Brown Bag - Area Marketing” della SDA Bocconi ha inoltre permesso di apportare importanti modifiche alla struttura originariamente conferita al lavoro. Lo studio ha beneficiato dei fondi relativi alla ricerca “La creatività nelle imprese” dell’Istituto di Economia delle aziende industriali e commerciali dell’Università Bocconi e alla ricerca “Assetti istituzionali” dell’Istituto di Economia aziendale della stessa Università. (1) L’affermazione del paradigma teorico “resource-based” (ad es., Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993) e dei modelli concettuali ad esso legati – quali ad esempio, la Teoria delle Core Competencies (Prahalad e Hamel, 1990) e delle Dynamic Capabilities (Teece, Pisano e Shuen, 1997), il modello della Knowledge-creating Company (Nonaka e Takeuchi, 1995) e quello del Resource-based Management (Vicari, 1995; 1989) – ha recentemente 125 portato a una proliferazione e articolazione nominalistica di concetti (in inglese: skills, intangibles assets, resources, core competencies, capabilities, dynamic capabilities, knowledge, e così via) e, soprattutto, a una differenziazione tra i vari autori in parte terminologica e in parte concettuale. Questa differenziazione, a giudizio di chi scrive, rende difficoltosa un’analisi empirica delle variabili resourcebased. Seppur infatti di estremo interesse ai fini del dibattito teorico in corso (ad es., Foss, 1997; Teece, Pisano e Shuen, 1997; Lipparini, 1998), la ridondanza e la varietà dei concetti risultano difficilmente replicabili quando si va nella pratica ad analizzarli. Per questa ragione, la metodologia induttivo-esplorativa del lavoro (si rinvia al paragrafo 2) ci ha portato, in primo luogo, a delimitare l’analisi al concetto di competenza e, in secondo luogo, a fornirne una definizione concettualmente esaustiva, ma allo stesso tempo pragmatica. Abbiamo quindi propeso per la definizione proposta da Dorothy Leonard (1992) riportata nel testo. Oltre ad essere stata impiegata in alcuni dei più celebri studi empirici resource-based (ad es., Henderson e Cockburn, 1994; Leonard Barton, 1995), la definizione in questione presenta anche una notevole concretezza, dimostrata peraltro dal suo impiego nei corsi di Strategic Management degli MBA di alcune delle principali business school americane (tra cui, in particolare, Harvard Business School e Sloan School of Management). Abbiamo inoltre ritenuto opportuno risistematizzare le quattro variabili organizzative citate dalla Leonard (skill, sistemi manageriali, sistemi tecnici, valori e norme) con una delle più esaustive e organiche classificazioni relative alla tradizione italiana di Economia Aziendale: abilità individuali, struttura organizzativa, sistemi operativi e cultura (per tutti, Rugiadini, 1979). ( 2 ) La classificazione proposta da Henderson e Clark (1990) nasce nell’ambito della letteratura inerente alla gestione della tecnologia e dell’innovazione (a questo proposito, per una sintetica review si veda Tripsas, 1997). La sua validità ha tuttavia travalicato tali confini per approdare anche in altri campi di studio, tra cui in particolare lo Strategic management. Nell’ambito della Resource-based View, infatti, le competenze organizzative vengono più in generale ripartite in component/functional capabilities e architectural/integrative capabilities (ad es., Grant, 1991; Henderson e Cockburn, 1994; Grant, 1996; Verona, 1999). Seppur di stampo più cognitivista, l’articolazione tra risorse di competenza/conoscenza e di fiducia/relazione, ascrivibile invece alla tradizione italiana del Resource-based Management (ad es., Vicari, 1995, 1992; Busacca, 1994) e delle Risorse Immateriali (ad es., Rullani, 1992; Valdani, 1994) presenta pure sostanziali analogie con la classificazione abbracciata in questo lavoro. (3) Tra i vari Centri di Sviluppo figurano, ad esempio, i Centri per lo Sviluppo Tecnologico, che sono finalizzati al design e alla sperimentazione applicativa dei prototipi, e il Centro relativo al Marketing Internazionale, che coordina l’operato delle diverse filiali internazionali. (4) Inizialmente tutte le attività gestionali erano state inserite nell’ambito di progetti. L’esperienza ha tuttavia messo in luce che alcune di esse, caratterizzate da una forte presenza di routine nel loro svolgimento, erano più efficientemente gestite su base funzionale. Per questa ragione, attualmente attività quali la contabilità e la produzione hanno una vita autonoma rispetto alla project-based organization. (5) Più precisamente, mentre l’acustica è “la parte della fisica che studia i suoni, le loro proprietà e i loro meccanismi di produzione, propagazione e ricezione”, l’audiologia si riferisce a “la branca della medicina che studia la funzione uditiva e i problemi ad essa connessi” (Webster, 1995). (6) Per avere un’idea dell’importanza della psicoacustica ai fini della creazione di un nuovo prodotto in questo settore, può essere utile riportare le parole di un ricercatore intervi- (segue da pag. 123) struction: Complementary assets and incumbent survival in typesetter industry”, Strategic Management Journal, 18 (Summer Special Issue): 119-142. • Urban, G.L., & Hauser, J.R. 1993, Design and marketing of new products. (2a ed.), Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. • Valdani, E. 1995, Marketing strategico. 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Per queste ragioni è fondamentale studiare la modalità con cui le persone caratterizzate da problemi acustici si interfacciano con l’ambiente”. (7) L’assenza di differenze significative da un punto di vista statistico e scientifico tra pazienti di diversa razza, cultura e linguaggio, permette alle istituzioni che svolgono ricerca nell’ambito delle tre scienze legate agli apparecchi acustici di utilizzare pazienti locali. (8) Il sito www.oticon.dk fornisce un’interessante panoramica della collezione di apparecchi acustici presenti presso la Eriksholm Collection. (9) Tale percezione positiva trova in parte conferma da una sintetica analisi compiuta dai due autori, in merito ad alcune pubblicazioni scientifiche co-scritte dai ricercatori del Centro Eriksholm e ricercatori appartenenti a centri di ricerca esterni. (10) Si rimanda al paragrafo 2 per una descrizione più dettagliata del funzionamento della struttura project-based. (11) A questo proposito, si veda Verona (1998) per una review della letteratura sui modelli di sviluppo di nuovi prodotti. (12) Porter (1991), ad esempio, sostiene che analizzare il valore delle competenze aziendali rispetto al contesto industriale e di mercato del loro impiego è necessario per far uscire l’approccio resource-based dal paradosso tautologico secondo cui il successo è determinato dalle risorse aziendali che determinano il successo.