farmaceutico - Acquisti e Sostenibilità

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farmaceutico - Acquisti e Sostenibilità
STRATEGIE&PROCUREMENT
R I V IS TA T R I M E S T R A L E
anno 6 n° 1 – gennaio 2008
LE BEST PRACTICE DEL SETTORE
farmaceutico
Lost in translation
DIZIONARIO A-C
Welcome
CONTINUOUS IMPROVEMENT:
UNA REALTÀ QUOTIDIANA
2
di Sebastiano Missineo
2
Lezioni americane
3
Speciale Pharma
GESTIONE DEL FORNITORE
IL CASO ABBOTT
NEL MERCATO FARMACEUTICO
8
22
FARMACEUTICO: LO SVILUPPO SOSTENIBILE
NEGLI ACQUISTI E LUNGO LA CATENA DI FORNITURA
di Luca Guzzabocca
L’AGENDA 2008
DEL PROCUREMENT:
GLI APPUNTAMENTI INTERNAZIONALI
a cura della redazione
25
Ritratti
SETTORE
ESPERIENZE
E COMPETENZE
a cura della redazione
11
26
Prospettiva
L’ECCELLENZA NEL PROCUREMENT.
LE CARATTERISTICHE DELLA PROCUREMENT MASTERY
Procurement Executive Circle
DI ACQUISTO: AGGREGARSI PER COMPETERE
di Eleonora Rambaldi
ACQUISTI ETICI
Moleskine
5
di Antonio Fois
GRUPPI
19
Risorse di Rete
di Laura Frigerio
E INTEGRAZIONE DEI PROCESSI:
di Eleonora Rambaldi
IL FACILITY MANAGEMENT
SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT:
UN’ARMA A DOPPIO TAGLIO?
di Cesare Businelli
I TANTI VOLTI DELL’INNOVAZIONE
di Sebastiano Peluso
17
Buyer’s Corner
LA RIVOLUZIONE DEL PROCUREMENT
di Paolo Chiaverini
di Chiara Nobilia
15
di Paolo Mondo
31
Il futuro
dell’energia
è alla luce
del sole.
LOCAT FINANZIA L’IMPIANTO
FOTOVOLTAICO PER LA TUA AZIENDA.
Imprese e Pubblica Amministrazione che desiderano sfruttare
la luce solare per produrre energia elettrica oggi hanno una
nuova opportunità: finanziando l’impianto in leasing con Locat,
possono massimizzare i benefici derivanti dagli incentivi statali
(“Conto Energia” - Decreto legislativo del 19/02/07). RivolgeteVi
ai nostri specialisti: trovate una consulenza mirata alle vostre
reali esigenze sia dal punto di vista tecnico che, naturalmente,
da quello finanziario. SCEGLIETE IL MEGLIO, SCEGLIETE LOCAT.
PER SAPERE QUAL È LA FILIALE O L’AGENTE LOCAT PIÙ VICINO,
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S T R AT E G I E & P R O C U R E M E N T
Il magazine dei manager degli acquisti e delle vendite
rivista trimestrale
anno 6 n° 1 – gennaio 2008
Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 229/2003
del 14/5/2003
editore
Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l.
Largo L. Antonelli, 14 – 00145 Roma
direttore responsabile
Sebastiano Missineo
redazione
Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l.
Largo L. Antonelli, 14 – 00145 Roma
coordinamento
Francesco Nastri
Andrea Tiberi
si ringraziano:
David Bernardi
Sandro Castaldo
Paolo Cederle
Franco Oltolini
Cristina Verna
A questo numero hanno collaborato
Eleonora Rambaldi, Sebastiano Peluso,
Chiara Nobilia, Paolo Cederle, Paolo Chiaverini,
Antonio Fois, Luca Guzzabocca,
Cesare Businelli, Laura Frigerio, Paolo Mondo
consulenza editoriale
Pino Gallelli
Pantone 1545
CMYK : 0,51,100,83
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Pantone 185
CMYK : 0,91,76,0
RGB : 255,0,51
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ufficio stampa
AD HOC Communication Advisors
piazzetta U. Giordano, 2 – 20122 Milano
05.04.2004
Pantone 423
CMYK : 0,0,0,47
RGB : 153,153,153
HEX : 999999
1city.biz logo
pubblicità
Davide Maddaloni – 02 37737311
[email protected]
Umberto Massaro – 02 37737367
[email protected]
CMYK
progetto grafico, impaginazione e stampa
I&B ITALIA S.r.l.
via Cimarosa, 3 – 00198 Roma
Foto di copertina: Claudio Selmo
In questo numero:
Lezioni americane
3
I tanti volti dell’innovazione
Una realtà che richiede una continua
disponibilità a rivedere le proprie strategie,
a modificare le proprie azioni e a migliorare
le proprie competenze. Nel business come
nella vita. Paolo Cederle ci illustra le
provocazioni dei guru della strategia
all’interno di un mercato sempre più rapido
e competitivo.
Speciale Pharma
11
Lo sviluppo sostenibile negli
acquisti e lungo la catena
di fornitura
Un’analisi del settore farmaceutico in Italia,
relativamente alle iniziative di sostenibilità
ambientale, sociale ed economica lungo la
catena di fornitura: la valutazione delle
proposte dei fornitori attraverso il
parametro sostenibilità, gli acquisti “verdi”,
lo sviluppo della base fornitori locale, gli
acquisti in aree “low cost”, etc.
Speciale Pharma
Finito di stampare nel dicembre 2007
5
Speciale Pharma
8
Gestione del fornitore e integrazione
dei processi: il caso Abbott
Il Facility Management
nel mercato farmaceutico
Un progetto pilota, scelto e sviluppato in
Italia, che ha destato l’interesse della casa
madre di Chicago: un motivo di orgoglio
per la funzione acquisti di Abbott Italia,
che sta integrando la supply chain con i
servizi “1city.biz”.
La riduzione dei margini e la concorrenza
del far east costringono gli stabilimenti a
ottimizzare il proprio modello operativo.
E così cresce nel settore farmaceutico
l’outsourcing dei servizi di facility
management.
PEC
Buyer’s Corner
15
19
Gruppi di acquisto:
aggregarsi per competere
Supplier Relationship Management:
un’arma a doppio taglio?
Nel corso degli ultimi appuntamenti,
i partecipanti al Board e ai Comitati
Verticali di PEC hanno avuto l’opportunità
di ascoltare Sandro Castaldo, docente SDA
Bocconi ed esperto del settore della grande
distribuzione, in merito alle centrali di
acquisto: un fenomeno interessante,
forse non solo per la GDO...
Il Supplier Relationship Management, ossia
l’insieme delle best pratice e dei processi
volti a gestire l’integrazione strategica dei
fornitori, è oramai oggetto di attenzione da
parte di convegni e letteratura specializzata.
Un articolo di Harvard Business Review
presenta un risvolto della relazione che
spesso molti sottovalutano finché non ne
avvertono le conseguenze...
Il sesto anno di
Strategie & Procurement:
continuiamo a imparare.
Tra ansia ed entusiasmo,
i cambiamenti in atto
nella Funzione.
di Sebastiano Missineo
di Paolo Chiaverini
“
Nella vita non c’è nulla di costante tranne il cambiamento”. Lo diceva già Buddha, quindi non possiamo – noi del XXI secolo – attribuirci la paternità di questa affermazione. Tuttavia possiamo dire che questo non è
forse mai stato così vero come nei nostri tempi. O forse il
cambiamento non è stato mai così rapido e così visibile
come nella nostra società e nelle nostre organizzazioni. È
con queste riflessioni che iniziamo il 2008, grazie alle provocazioni che ci arrivano dalla prima delle “Lezioni americane”, gli incontri nei quali Paolo Cederle condivide con noi
i temi più significativi elaborati nel corso della sua esperienza alla Harvard Business School.
Si inizia dal concetto di innovazione, talmente usato da
essere ormai consumato e poco significante. Paolo cercherà di rendercelo nuovamente vivo e chiaro.
Abbiamo avuto riscontri positivi in merito ai nostri “Speciali”, e questo ci ha incoraggiato a continuare nell’approfondimento di temi, settori, aree di business specifici. In questo numero i riflettori sono puntati sull’industria farmaceutica e su alcune particolari problematiche relative agli
acquisti: il – relativamente recente – fenomeno dell’outsourcing di servizi di facility management e le sue prospettive di sviluppo, l’attenzione al concetto di sostenibilità
lungo tutta la catena del valore – quindi anche per gli
approvvigionamenti – e le opportunità che le tecnologie
mettono a disposizione per migliorare l’efficienza della funzione acquisti.
In questo primo numero del 2008 teniamo a battesimo due
nuove rubriche: Moleskine, una raccolta degli appuntamenti internazionali (convegni e meeting) sui temi del procurement, e Lost in Translation, un glossario dei termini
inglesi più usati nella letteratura di settore. Abbiamo voluto
dare strumenti pratici di approfondimento ad una categoria, quella dei procurer, di respiro sempre più internazionale.
Senza dimenticarci di Procurement Executive Circe, di cui
torniamo a parlare a seguito degli appuntamenti appena
trascorsi, e delle preziose rubriche di approfondimento
come Risorse di Rete, Buyer’s Corner e Prospettiva.
C
ari Chief Procurement Officer, chiunque di voi non
abbia la sensazione di vivere, da qualche tempo, una
piccola rivoluzione nella propria area aziendale di
competenza farà bene a preoccuparsi o a guardarsi
in giro. Negli ultimi 6 anni ho incontrato oltre 250
CPO in Italia e all’estero e, mai come in questo ultimi anni, ho
visto cambiare ed evolvere gli acquisti. In occasione del “BME
Symposium” tenutosi a Berlino a novembre e promosso dall’associazione di categoria dei manager degli approvvigionamenti tedeschi oppure dell’ultima conferenza bi-annuale promossa da European Leaders in Procurement (ELP) a Nizza sono
stati proposti nuovi ispiranti benchmark internazionali.
Alcuni esempi:
• Modelli organizzativi evoluti che sostituiscono le tipiche funzioni centralizzate o meno, con o senza shared services
• Sistemi di incentivazione dei top manager degli acquisti,
indicizzati al rapporto tra saving e costi di funzione, al saving
sul Total Cost of Ownership oppure a questi stessi parametri
espressi in benchmark di settore (e cito l’amico Paolo Mondo
di Accenture)
• FTE dedicati al marketing della funzione acquisti oppure alla
gestione delle risorse all’interno degli approvvigionamenti (e
cito l’amico Luca Guzzabocca)
• Contest di funzione, ovvero campagne spot di incentivazione
simili a quelle indirizzate tipicamente alle figure commerciali
• Ancora multi vendor-outsourcing
• CSR procurement monitorato attraverso parametri oggettivi
e non statement fumosi e inutili
• CPO sempre più insediati nei consigli di amministrazione
delle società e non in trincea, sconosciuti ai più in azienda
Immagino viviate tutti con ansia ed entusiasmo questo
momento in cui, tra l’altro, molte operazioni di M&A si fondano
sulle procurement sinergies: più centralità e, certamente, più
pressione. Chi di voi non ha queste percezioni, torno a dire,
farebbe bene a preoccuparsi. E non utilizziamo il solito pretesto delle poche attenzioni dedicateci dal CEO: la scusa non
regge. Sarà mio piacere condividere idee, spunti di riflessione
e materiali che mi potrete inviare alla casella di posta elettronica [email protected]
Buona lettura
I tanti volti dell’innovazione
Una realtà che richiede una continua
disponibilità a rivedere le proprie strategie,
a modificare le proprie azioni e a migliorare
le proprie competenze.
Nel business come nella vita.
Paolo Cederle ci illustra le provocazioni dei
guru della strategia all’interno di un mercato
sempre più rapido e competitivo.
di Sebastiano Peluso
C
i eravamo lasciati, nello scorso numero di
Strategie & Procurement, con la promessa
di affrontare con Paolo Cederle, Head of
Banking Services Department di UniCredit, i
tanti argomenti da lui approfonditi nel corso dell’AMP (Advanced Management Program) frequentato presso la Harvard Business School.
Eccoci al primo appuntamento. La scelta è caduta sul tema dell’innovazione: concetto molto
usato, abusato a volte, sicuramente una parola
chiave del nostro tempo.
Di innovazione si parla continuamente, spesso in rapporto all’evoluzione della tecnologia.
Come avete affrontato il tema nel corso?
Si tratta di un concetto presente in tutti i corsi
frequentati, e oggetto di focus specifico in due
insegnamenti. La prima provocazione dei docen-
Non esiste “la” ricetta del
successo: è la vera apertura
all’innovazione che fa vincere
realmente
ti ci è arrivata con la loro constatazione di una
realtà in qualche modo spiazzante. Siamo ormai
abituati al fatto che ogni due-tre anni vengono
individuate nuove teorie e diffusi nuovi strumenti per creare aziende leader: basti pensare alle
balanced scorecard, o al business process reengineering, o al management by objective, o al
concetto di total quality fino ad arrivare alle più
recenti con blu ocean. Eppure l’applicazione, da
parte delle aziende leader, di queste innovazioni
non le ha messe al riparo dal rischio di un rapido
declino, o comunque di significative difficoltà nel
mantenere la leadership.
Quindi il primo assunto è che non esiste “la”
ricetta del successo: gli strumenti innovativi
vanno adottati comunque, ma è la vera apertura
all’innovazione che fa vincere realmente.
L’eccellenza totale come elemento necessario ma non sufficiente. Perché?
Perché sul mercato compaiono continuamente, e
si sviluppano con grande rapidità, cambiamenti
sostanziali che creano discontinuità: possono
essere nuovi prodotti, o nuovi processi, o nuovi
mercati.
Anche le aziende eccellenti, che pure sono focalizzate sul miglioramento continuo, spesso sottovalutano – quando non ignorano del tutto – i
segnali che vengono dall’esterno, magari con la
“giusta” motivazione di difendere la propria posizione. Invece la realtà delle cose ci insegna che,
proprio nel momento in cui si è leader, è già nato
il cambiamento che metterà a rischio l’azienda.
Molte aziende “fiutano” la novità vincente, ma
talvolta la ignorano volutamente per evitare una
cannibalizzazione interna. Questo è un errore,
perché rischiano di essere cannibalizzate dall’esterno, e quindi di perdere.
Quale sarebbe l’approccio corretto?
L’azienda, il top management, devono essere in
grado di agire su un doppio binario: mentre creano le condizioni per la leadership e si impegnano
nel suo mantenimento con il continuous improvement devono essere in grado di individuare i
cambiamenti che saranno vincenti nel futuro.
Cambiano le modalità di gestione da parte del
management. Un compito che si complica...
Sicuramente, anche perché bisogna avere la
STRATEGIE&PROCUREMENT
La rivoluzione
del Procurement
LEZIONI AMERICANE
WELCOME
STRATEGIE&PROCUREMENT
2
Continuous Improvement:
una realtà quotidiana
3
Separando la ricerca dell’innovazione dai processi interni, potrei dire la strategia dalla tattica. È
necessario affidare la missione dell’analisi dei
cambiamenti a una entità autonoma, collocata
all’interno oppure anche all’esterno dell’azienda
stessa. Questa è una cosa che molte aziende leader fanno da anni. Persino aziende tradizionalmente “pesanti” in tema di ricerca e sviluppo
come Procter & Gamble, che aveva migliaia di
laboratori sparsi nel mondo e oggi ha l’obiettivo
di acquistare il 50% dei suoi brevetti all’esterno:
università, singole imprese specializzate o addirittura competitor.
Questo approccio implica un cambiamento
significativo nel modo di fare business...
La prima conseguenza pratica è che si continua
ad evolvere, non si sta mai fermi. E in questo sta
la vera innovazione: il cambiamento continuo. Ma
non basta più: c’è bisogno, con cadenza abbastanza frequente, del cambiamento discontinuo.
Inteso anche come cambiamento dei team e
delle singole persone.
È stato verificato che un team di lavoro vincente
raggiunge la massima efficienza in due anni e
mezzo-tre. Dopo questo tempo la curva scende
rapidissimamente, quindi bisogna focalizzarlo su
altro, o cambiarlo completamente. Questo è inevitabile anche considerando come si sono ristretti i tempi: il nostro docente di strategie ci diceva
sempre che la strategia va rivista ogni anno, perché in un anno ormai può mutare tutto, soprattutto le sfide che arrivano dall’estero. Di fatto ogni
quattro-cinque anni deve cambiare il modo di
fare azienda. D’altronde il concetto di eccellenza
non è assoluto, ma è sempre declinato dalla propria strategia in quel particolare momento storico e quindi muta nel tempo.
Le best practice del
settore farmaceutico
>>
Complessità delle normative, rigore nel controllo qualità,
attenzione a ogni passaggio lungo la catena del valore:
l’innovazione per le imprese farmaceutiche presenta elementi
peculiari. Ne abbiamo parlato con alcuni protagonisti.
Gestione del fornitore e integrazione dei
processi: il caso Abbott
Un progetto pilota, scelto e sviluppato in Italia, che ha destato l’interesse
della casa madre di Chicago: un motivo di orgoglio per la funzione
acquisti di Abbott Italia, che sta integrando la supply chain con i servizi
“1city.biz”.
STRATEGIE&PROCUREMENT
Il cambiamento continuo
non basta più: c’è bisogno
del cambiamento discontinuo
La realtà italiana è pronta a questo approccio?
Io lo ritrovo quotidianamente in UniCredit. Un
concetto – che afferma Alessandro Profumo e
che si vive in azienda – è “Quando le cose vanno
bene è il momento di cambiare”. D’altronde
anche i tempi con cui stiamo integrando le diverse banche di tutto il mondo che entrano a comporre il Gruppo sono estremamente ristretti.
La banca è di per sé l’esempio paradigmatico di
una grande contraddizione: un’organizzazione
molto complessa e strutturata che deve sviluppare una eccezionale capacità di innovazione. Se
non altro perché qualunque suo nuovo prodotto
può essere copiato dalla concorrenza nel giro di
una settimana. Ecco che nasce la necessità di un
rinnovamento continuo e discontinuo.
Questo può essere praticabile da grandi
aziende. Ma le piccole e medie?
In una lezione di strategia internazionale il guru
Porter, parlando di globalizzazione e di cambiamento innovativo, ha portato ad esempio come
caso di successo i calzaturifici italiani oggi.
Azienda globalizzata non significa solo grande
azienda. L’innovazione di prodotto o di processo
– di cui noi italiani siamo capaci – è l’elemento
che fa la differenza e che può essere sfruttato –
magari in modo meno organizzato o consapevole – anche dall’azienda artigianale. La stessa
Procter & Gamble cerca piccole aziende specializzate in innovazione per rapporti di partnership.
Quale impatto ha la spasmodica ricerca del
cambiamento nella vita del singolo? Tradizionalmente anche un manager è abituato a
concentrarsi su ciò che sa fare meglio...
Sicuramente tutto questo comporta un grande
stress sui manager: ci vengono chieste una dinamicità e una flessibilità prima impensabili. Ma
bisogna accettare che oggi questa è la nostra
“condition humaine”, e chiudersi significa morire.
Ma attenzione: innovazione non vuol dire giovanilismo. Durante tutti i corsi, nelle fasi dello studio di caso, l’80% del tempo serviva all’esame
della situazione as is, quindi alla comprensione
della realtà di ogni ragionamento sulle possibili
evoluzioni o sulle scelte da fare. Questo significa
che comprendere l’esistente e la storia è un presupposto fondamentale per prendere decisioni
strategiche. La storia di un manager, la sua esperienza, costituiscono quindi un valore importante.
Bisogna solo capire che è necessario cambiare
sempre, anche se si è bravi, e talvolta con delle
forti discontinuità.
SPECIALE PHARMA
LEZIONI AMERICANE
STRATEGIE&PROCUREMENT
4
capacità – oltre che di scorgere i cambiamenti – di
comprendere quale, fra le
tante opportunità che si
affacciano all’orizzonte, sia
quella destinata ad imporsi.
Come si gestisce questa
sfida su due fronti così
diversi?
5
di Eleonora Rambaldi
C
ampoverde di Aprilia, provincia di
Latina: è nella pianura pontina che
ha sede Abbott Italia, la prima affiliata europea di Abbott Laboratories, multinazionale del settore
chimico-farmaceutico che conserva il suo quartier
generale a Chicago, città in cui l’azienda fu fondata nel
1888. Abbott è un’azienda che ricerca, produce e commercializza – in oltre 130 Paesi – prodotti in diverse
aree terapeutiche: dall’anestesia alla diabetologia,
dalla neonatologia agli strumenti diagnostici, solo per
fare alcuni esempi.
A Campoverde, in un’area di oltre 210.000 mq in cui
operano circa 1.000 dipendenti (i dipendenti di Abbott
Italia sono complessivamente 1.900), hanno sede due
impianti di sintesi chimica, lo stabilimento farmaceutico, il laboratorio di controllo qualità e il centro di ricerca e sviluppo, oltre alle divisioni commerciali e di staff.
Una realtà complessa: basti pensare che la produzione
negli impianti chimici è organizzata in tre turni H24 e
che gli impianti chimici sono in funzione tutto l’anno,
festività comprese.
Una sfida anche per la funzione acquisti, che gestisce
approvvigionamenti estremamente critici: sia per
garantire il rispetto delle regole di Quality Assurance
(di tutti i Paesi in cui il singolo prodotto è commercializzato), sia per la necessità di assicurare la continuità
della produzione. Senza contare l’esigenza di efficienza anche sul versante degli acquisti indiretti (tutti gli
acquisti non direttamente legati al prodotto farmaceutico). Per gestire al meglio i propri processi, la funzione acquisti ha intrapreso la strada dell’innovazione (v.
Strategie & Procurement aprile 2006), con un programma articolato che si sta oggi delineando in modo
completo. Ne abbiamo parlato con Cristina Verna,
responsabile della funzione e promotrice del progetto.
Come è organizzata la struttura acquisti di Abbott?
Cristina Verna
All’interno dell’organizzazione acquisti esistono due Abbott
strutture: International Purchasing, a cui è affidata la
responsabilità di tutti i prodotti che si è deciso di
acquistare a livello globale – accorpando il fabbisogno
di più stabilimenti – e Strategic Sourcing che si occupa di individuare fonti
alternative di approvvigionamento nel
mercato globale.
In Italia la funzione acquisti è integrata
nell’ambito della funzione Supply Chain
Operations che comprende la logistica,
la pianificazione operativa, il customer
care, il business development e il controllo di gestione industriale. A sua volta
la funzione – composta da un team di
nove persone – è suddivisa in acquisti diretti (materie
prime / eccipienti e packaging) e indiretti (utility, acquisti tecnici, servizi, fino alla cancelleria).
Qual è stato il punto di partenza del progetto?
Abbiamo iniziato due anni fa con l’idea di rivedere in
profondità tutti i processi dell’ufficio acquisti. La nostra
L’aspetto più significativo, molto
apprezzato dagli utilizzatori,
è che abbiamo ridotto
sensibilmente i tempi
di evasione dell’ordine
mente è stata anche un’occasione per razionalizzare i
nostri acquisti: abbiamo selezionato dall’offerta complessiva del fornitore solo articoli effettivamente
necessari allo svolgimento delle attività quotidiane.
L’aspetto più significativo, molto apprezzato dagli utilizzatori, è che abbiamo ridotto sensibilmente i tempi
di evasione dell’ordine, che prima erano piuttosto lunghi. Grazie alla facilità di selezione degli articoli direttamente dal pc, all’approvazione via email anche da
remoto e alla disponibilità del materiale entro le 24
ore, siamo passati da una / due settimane a due giorni. Dal punto di vista formale il processo telematico è
identico a quello tradizionale: abbiamo ricostruito perfettamente sulla piattaforma il nostro work-flow di
landoci nuove opportunità da lui già esaminate. Naturalmente un attore importante di questo processo è la
funzione quality assurance, che deve vagliare e approvare i suggerimenti del fornitore. Solo al termine di
tutto questo processo il nuovo item viene caricato nel
catalogo.
Questa è stata quindi la prima fase del progetto, che è
ormai collaudata e per la quale sono in fase di studio e
di implementazione nuovi cataloghi.
Quali sono le fasi successive del progetto?
Abbiamo aggiunto due aree più complesse e articolate: la gestione telematica del processo di qualifica dei
fornitori e quello che chiamiamo collaborative forecasting.
Iniziamo dalla qualifica.
In pratica utilizziamo il portale per effettuare tutto lo
scambio documentale finalizzato alla qualifica e al
mantenimento dei fornitori nell’albo. Il nostro processo
di qualifica, in particolare per i materiali diretti, è estremamente complesso perché deve tener conto delle
normative presenti in tutti i Paesi nei quali commercializziamo i prodotti. Inoltre dobbiamo considerare le
problematiche relative ad ambiente e sicurezza. Il portale ci permette di effettuare rapidamente e in modo
efficiente lo scambio di informazioni, con il vantaggio
ulteriore di disporre del tracking del processo di qualifica: sappiamo quindi quali documenti sono stati consegnati e da chi, che cosa manca etc. Infine tutti i file
vengono archiviati in una sorta di repository, o library
virtuale consultabile e fruibile da tutti. Questo significa
che, per esempio, in caso di visite ispettive diventa
molto più semplice presentare in tempi rapidi la documentazione richiesta.
Un ulteriore vantaggio è dato dal fatto che molti aspetti vengono automatizzati: le risposte ai questionari
vengono elaborate in automatico per la creazione della
valutazione del fornitore, un dato che verrà poi confrontato – sempre in automatico – con le valutazioni
annuali sulle performance per aggiornare il punteggio.
Quanto dura il periodo di qualifica e come sono
organizzate le verifiche sulla qualità?
Riqualifichiamo i nostri fornitori ogni due anni. Nel caso
degli acquisti diretti abbiamo un documento annuale
che sintetizza le diverse valutazioni in termini di qualità, costo, affidabilità delle consegne, innovazione e
supporto. Inoltre facciamo una verifica settimanale
delle consegne.
Come funziona il nuovo processo?
Al fornitore potenziale viene fornita una password con
cui entrare nel portale e rispondere al questionario di
prequalifica. Naturalmente i questionari sono diversi, e
le risposte pesate diversamente a seconda della categoria merceologica.
Se l’azienda viene giudicata idonea al primo esame
partono le richieste di documentazione e le eventuali
visite ispettive.
Da lì si arriva alla qualifica, con una scorecard creata
sulla base dei kpi scelti.
Quanti fornitori verranno gestiti attraverso il portale?
L’obiettivo è averli tutti entro la metà del 2008: ne abbiamo 140 per i materiali diretti, 450 per gli indiretti.
Vantaggi?
Notevoli, considerando che finora i fornitori ci hanno
presentato tutta la documentazione informativa su
carta, con un immaginabile dispendio di tempo.
Per i materiali di laboratorio
abbiamo individuato il fornitore
che fosse in grado di agire come
centrale di acquisto
STRATEGIE&PROCUREMENT
SPECIALE PHARMA
STRATEGIE&PROCUREMENT
6
gestione degli ordini era molto tradizionale: la maggior
parte delle attività richiedevano il passaggio di molti
documenti cartacei compilati di volta in volta dai buyer.
Questo richiedeva un grandissimo impegno delle risorse in attività del tutto operative, quindi a basso valore
aggiunto. A questa situazione corrispondeva inoltre un
progressivo aumento del numero degli ordini da gestire. L’obiettivo primario del progetto è stato fin dall’inizio quello di ottimizzare l’attività transazionale e di
ricavare tempo per attività a maggior valore aggiunto,
come negoziazioni di costo, scouting etc. Il primo
passo è stato la creazione di cataloghi.
Avete iniziato con i materiali indiretti.
La cancelleria è stata l’oggetto del primo catalogo.
Abbiamo negoziato con i fornitori sia il costo degli articoli, sia la standardizzazione del catalogo. Natural-
approvazione delle richieste d’acquisto. Oggi l’utente,
munito di una password, fa richiesta direttamente
degli articoli di cui ha bisogno; la richiesta segue l’iter
autorizzativo (l’approvatore viene avvisato con una
mail della presenza di una richiesta sul portale e si collega per visionarla) per arrivare – al termine del processo interno – automaticamente al fornitore, che ci
garantisce la consegna in 24 ore. Oltre alla revisione
periodica del catalogo per item e costi, oggi noi interveniamo solo nei casi in cui si verificano problemi –
per esempio una mancata consegna. Praticamente
questa categoria di acquisto è ormai gestita in maniera indipendente dall’utente.
Altri vantaggi?
Sicuramente è aumentato il livello di consapevolezza
sui prezzi. Con il vecchio processo, la richiesta di
acquisto passata alle approvazioni conteneva solo le
specifiche del prodotto: oggi agli approvatori arriva un
ordine completo, corredato di costo totale dettagliato,
e questo crea maggiore attenzione.
In questi anni abbiamo poi introdotto continui miglioramenti al portale nella direzione di un sempre più efficiente scambio informativo con il fornitore: oggi a
seguito dell’ordine c’è la possibilità di avere il feedback sulla disponibilità del prodotto e sui tempi di consegna, nonché l’avviso di spedizione avvenuta. Il tutto
con un’interfaccia estremamente semplice.
Per quali merceologie avete replicato il progetto?
Nel lavoro sulla cancelleria abbiamo dovuto rapportarci ad un unico fornitore – scelto dalla casa madre tramite asta – e questo ha costituito un vantaggio. Successivamente abbiamo esteso il sistema ad altre merceologie più complesse. Per esempio il materiale informatico di consumo; in questo caso l’iter autorizzativo,
a valle della nostra approvazione relativa al costo,
passa per la funzione IT che lo esamina dal punto di
vista tecnologico.
Abbiamo anche un catalogo per i toner rigenerati e uno
per gli stampati personalizzati (il fornitore è una tipografia che lavora con noi da tempo, e che si è adeguata senza problemi alle nostre nuove esigenze). Il lavoro più complesso è stato però quello relativo ai materiali di laboratorio, classe merceologica estremamente
critica in quanto, oltre ad avere un grosso legame con
i laboratori di controllo qualità, ci veniva fornita da
circa 40 aziende differenti. Il primo passo è stato individuare quell’unico fornitore che fosse in grado di agire
come centrale di acquisto.
Come lo avete scelto?
Lo abbiamo scelto sulla base delle capacità e delle
competenze scientifiche: la sua funzione infatti non è
solo quella di fare da punto di raccordo per i nostri
ordini, bensì anche quella di monitorare il mercato,
fare scouting per noi e suggerirci prodotti e fonti di
approvvigionamento alternativi.
Un rapporto di partnership quindi.
Assolutamente. Il fornitore, ricevendo gli ordini, verifica di volta in volta altre offerte e altri fornitori, segna-
7
La terza fase del progetto, che avete chiamato collaborative forecasting, è riservata ai fornitori di
materiali diretti. Di che cosa si tratta?
Si tratta di rendere visibile ai fornitori, attraverso il portale, il nostro fabbisogno produttivo. Tecnicamente
viene costruita un’interfaccia che rende visibili sulla
piattaforma web i dati del nostro MRP. In questo modo,
collegandosi al portale, il fornitore ha accesso sia ai
dati relativi al nostro fabbisogno attuale, sia ai nostri
previsionali relativi alle sue forniture. Sempre attraverso il portale può interagire con i nostri ordini confermando o proponendo una nuova data di consegna e/o
una nuova quantità, e una volta negoziati e accettati –
da tutti – i termini della commessa, l’ordine rientra nel
nostro gestionale per l’elaborazione amministrativa.
Il fornitore ha anche la possibilità di creare a sua volta
l’interfaccia tra la piattaforma di collaborative forecasting e il suo gestionale, in modo da caricare automaticamente tutti i dati anche nel suo sistema.
Vantaggi e criticità di un progetto così avanzato.
Il grandissimo vantaggio è che d’ora in poi tutto viene
tracciato e automatizzato, riducendo drasticamente le
possibilità di errore: in caso di modifiche dei tempi e
delle quantità, per esempio, niente è più lasciato alla
Il Facility Management nel mercato farmaceutico
La riduzione dei margini e la concorrenza del far east costringono gli stabilimenti
a ottimizzare il proprio modello operativo. E così cresce nel settore farmaceutico
l’outsourcing dei servizi di facility management.
di Antonio Fois
N
onostante l’aumento dell’età media
della popolazione italiana e della
richiesta di servizi per la tutela della
salute, il settore farmaceutico ha
incontrato negli ultimi anni qualche
difficoltà di sviluppo. Tali ostacoli sono però facilmente
comprensibili se si considerano:
• le politiche sanitarie sempre più mirate al contenimento della spesa (in particolar modo in Italia)
• la concorrenza sempre più pressante da parte dei
produttori asiatici
• la scadenza di tutela brevettale per numerose specialità farmaceutiche
• la crescente diffusione dei farmaci generici
• la maggiore difficoltà, per le aziende farmaceutiche, di mettere a punto nuovi farmaci brevettati
capaci di garantire un significativo incremento
delle revenue.
Nel nuovo scenario competitivo gran parte delle aziende farmaceutiche ha sentito la necessità di avviare un
processo di profonda revisione della propria struttura
organizzativa e del proprio modello operativo, per ottenere l’incremento dell’efficienza e della flessibilità.
Tale approccio, già utilizzato in altri settori industriali
da diverso tempo, ha favorito lo sviluppo di politiche di
unbundling, ossia di decentramento delle attività e di
ricorso a partner esterni, capaci di garantire contemporaneamente competenza, scala, flessibilità e politiche di assicurazione del livello di servizio.
Non a caso negli ultimi anni si è esteso in maniera
significativa, in Italia, il numero di aziende operanti
come service provider nel settore farmaceutico, nell’area commerciale (contract sales organization), finanziaria (es.: real estate management) e produttiva (es.:
contract manufacturing organization, global service
nel facility management).
Nel settore produttivo, in particolare, numerosi stabilimenti farmaceutici italiani – più frequentemente
appartenenti alle aziende farmaceutiche leader di mercato – hanno scelto di focalizzare le proprie risorse
sulle attività appartenenti al core business (produzione, controllo qualità, validazioni, sviluppo delle tecnologie) e di avvalersi di partner esterni per la gestione
delle attività nell’area del facility management, ovvero
di tutti quei servizi ausiliari riconducibili alla manutenzione degli impianti e degli edifici, alla gestione dell’energia e del trattamento delle acque industriali e ai
servizi generali di stabilimento (pulizie, gestione aree
verdi, mensa, recapito documenti interno ed esterno,
lavanderia, etc.).
Per gli stabilimenti produttivi italiani ed europei, la
ricerca dell’ottimizzazione delle performance finanziarie e operative è un vero e proprio requisito di sopravvivenza.
Infatti, all’interno della catena del valore del settore
farmaceutico, la produzione rappresenta senza dubbio
una delle aree maggiormente impattate dall’incremento del livello competitivo degli ultimi anni.
I produttori cinesi e indiani, disponendo di stabilimenti
nuovi e all’avanguardia e di manodopera diffusa e a
basso costo, riescono a produrre a costi significativamente inferiori a quelli dei paesi occidentali. Tutto questo – pur nel rispetto dei requisiti stringenti in termini
di qualità tipici del settore farmaceutico – ha consentito loro di crescere in maniera considerevole, soprattutto nel mercato dei farmaci generici. Gran parte dei
principi attivi destinati a farmaci generici, presenti sul
mercato mondiale, è prodotta in India.
Per contrastare l’aumento del livello competitivo l’industria farmaceutica ricorre sempre più frequentemente a fornitori esterni per la gestione dei servizi di
facility management, ricalcando quanto già avvenuto
in Italia a partire dai primi anni Novanta nei settori
industriali più maturi: il settore farmaceutico sta incrementando in modo significativo il proprio peso in un
mercato, quello del facility management, che viene stimato ad oggi, in Italia, tra i 24 e i 35 miliardi di euro
l’anno globali, ma con un giro d’affari potenziale di
circa 140 miliardi di euro, di cui il 37% circa (51,8
miliardi di euro) nel solo settore industriale.
Outsourcing dei servizi ausiliari: quali vantaggi per
lo stabilimento?
Grazie all’incremento della flessibilità di intervento –
sia in termini di tempistiche che di competenze tecniche – e all’iniezione di competenze consolidate e
know-how specialistici, un modello avanzato di gestione in outsourcing dei servizi ausiliari porta agli stabilimenti significativi benefici in termini di recupero di
efficienza, di miglioramento della qualità e assicurazione dei livelli di servizio. Tutto ciò ha un impatto sui
costi, per i quali si possono ottenere saving significativi (che possono, in taluni casi, raggiungere la doppia
cifra percentuale) sulla spesa globale sostenuta per i
servizi, grazie alla possibilità di:
• sostituire costi fissi con i corrispettivi variabili
• incidere sui costi amministrativi e
gestionali interni (a seguito della
concentrazione del numero dei fornitori)
• sfruttare le economie di scala del
partner nell’acquisto di materiali e/o
servizi, quali parti di ricambio.
Tali benefici vengono ulteriormente
massimizzati se si fa ricorso a un modello di global service, ossia a un accordo di partnership con un unico fornitore responsabile di tutti i servizi con cui condividere obiettivi di miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia, rispetto dei tempi previsti e
livelli di servizio.
Il nuovo scenario competitivo ha
reso necessario l’avvio di un
processo di revisione della
propria struttura organizzativa
Un ulteriore vantaggio è infine rappresentato dallo sviluppo, in particolari aree industriali o distretti con una
elevata presenza di stabilimenti farmaceutici (es.: Sud
Pontino nel Lazio ed Emilia Romagna), di veri e propri
centri di eccellenza di settore, in cui un unico global
server possa offrire servizi e competenza a più stabilimenti produttivi, in alcuni casi anche non farmaceutici.
Facility management e global service: quali servizi
e come scegliere il partner?
Per la definizione di un modello efficace per la cessione in global service dei servizi di facility management
i fattori critici di successo sono essenzialmente tre:
• identificazione del corretto perimetro dei servizi da
cedere in outsourcing
• scelta del modello di partnership più opportuno
rispetto alle esigenze dello stabilimento
• scelta del fornitore più adeguato per la gestione dei
servizi.
La definizione del perimetro dei servizi da cedere in
outsourcing deve essere effettuata a seguito di una
accurata valutazione dell’impatto strategico dei differenti servizi all’interno dello stabilimento, dei possibili
saving economici (diretti ed indiretti) ottenibili dall’esternalizzazione di ogni singolo servizio e della presenza di fornitori esterni con competenze adeguate.
La peculiarità della produzione farmaceutica, gli elevati requisiti di qualità richiesti e l’alto livello di customizzazione delle macchine spesso non rendono possibile
la cessione in outsourcing di alcuni servizi ad elevato
grado di specializzazione. Per questo motivo gran parte
degli accordi di global service già avviati in Italia negli
ultimi anni prevedono quasi sempre supporto nella
STRATEGIE&PROCUREMENT
SPECIALE PHARMA
STRATEGIE&PROCUREMENT
8
memoria del singolo ma viene registrato sul portale e
reso visibile a tutti.
Tecnicamente non ci sono criticità, semmai vedo qualche complessità nel training interno e dei fornitori. Non
perché sia difficile imparare a usare il sistema, ma
perché questo progetto costituisce un cambiamento
radicale di filosofia. Di fatto i fornitori sapranno tutto di
noi – nell’ambito del nostro rapporto con loro; ci sarà
una condivisione totale delle informazioni, dei problemi e delle responsabilità, quindi una vera partnership.
Questo ci porterà altri vantaggi: ci permetterà per
esempio di avere meno magazzino senza rischiare di
avere problemi di shortage, dal momento che il fornitore sarà in grado di approvvigionarsi per tempo. Il
passo successivo di questo lavoro sarà il VMI (Vendor
Managed Inventory): il fornitore ci consegna in base ai
nostri forecast, ma la merce diventa di nostra proprietà
solo quando la utilizziamo.
Avete scelto i-Faber come partner tecnologico. A
che cosa è dovuta la scelta?
Inizialmente è stata dettata da considerazioni economiche e di opportunità: di fatto la soluzione in asp
(application service provider) di i-Faber consente di
sviluppare progetti complessi senza alcun investimento tecnologico. Oltretutto l’investimento avrebbe
richiesto il coinvolgimento della casa madre, quindi un
iter autorizzativo complesso, tempi lunghi e una maggiore pressione su quello che era un progetto pilota.
Abbiamo preferito un approccio “soft”, gestibile localmente.
Chi ha lavorato al progetto, e come avete suddiviso i compiti fra risorse interne e i-Faber?
Abbiamo di volta in volta formato gruppi di lavoro
diversi per ogni tipo di progetto, comunque le funzioni
coinvolte sono state IT, acquisti, magazzino, pianificazione. Il team di i-Faber che ci ha supportato nella progettazione e che ha seguito l’implementazione della
piattaforma era formato da tecnici informatici ed
esperti del portale 1city.biz.
Un progetto “inventato” in Italia che ha destato un
forte interesse da parte della sede di Chicago...
Di questo siamo molto orgogliosi, perché lo abbiamo
pensato e ideato noi e, quando lo abbiamo presentato
a Chicago, il board ha molto apprezzato il lavoro al
punto da chiederci informazioni e preventivi per una
estensione del portale a livello europeo e mondiale.
Ora stanno esaminando le informazioni che abbiamo
fornito. Di fatto il nostro è diventato il progetto pilota a
livello corporate. Una bella soddisfazione.
9
MBS Lab, è una società di consulenza direzionale, del gruppo MBS Consulting (www.mbsconsulting.it), composta da professionisti che vantano esperienze progettuali consolidate nel settore farmaceutico. MBS Lab ha supportato, numerosi stabilimenti farmaceutici italiani nel processo di cessione in Global Service dei servizi di Facility Management, sviluppando al proprio
interno competenze approfondite in tale ambito.
Settore farmaceutico: lo sviluppo sostenibile
negli acquisti e lungo la catena di fornitura
Un’analisi del settore farmaceutico in Italia, relativamente all’evidenza
delle iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed economica lungo la
catena di fornitura: la valutazione delle proposte dei fornitori attraverso
il parametro sostenibilità, gli acquisti “verdi”, lo sviluppo della base
fornitori locale, gli acquisti etici in aree “low cost”, etc.
di Luca Guzzabocca
Co-Chairman Acquisti & Sostenibilità
P
rima di affrontare in dettaglio gli
aspetti legati alla sostenibilità,
diamo alcuni riferimenti macro-economici indispensabili per conoscere
meglio il settore1.
Le imprese farmaceutiche operanti in Italia sono 340,
produttrici di materie prime (97) e specialità medicinali (243), e rappresentano il secondo gruppo per numerosità all’interno dei Paesi europei. In Europa il numero totale di imprese farmaceutiche è di 2.314, mentre
in USA è di 1.268 e in Giappone di 1.062.
Il valore della produzione farmaceutica realizzata in
Italia nel 2006 è stato pari a 22,25 miliardi di euro, con
un incremento del 3,1% rispetto al 2005; l’occupazione totale è di 73.700 unità e corrisponde all’1,1% di
quella totale dell’industria e allo 0,3% del totale dell’occupazione del Paese. Senza contare l’indotto, formato sia dalla filiera distributiva che dai fornitori di
materiali e servizi con oltre 54.000 unità.
L’incidenza dell’industria farmaceutica sul totale dell’industria manifatturiera in Italia varia dall’1,6% dell’occupazione al 13,6% per le spese in ricerca e sviluppo.
Rispetto ad altri settori, anche in confronto con quelli
ad alto contenuto di tecnologia (chimico, petrolifero,
meccanico, elettronico, aeronautico e altri mezzi di trasporto), l’industria farmaceutica si caratterizza per:
• il più alto valore aggiunto per addetto
• le più alte spese per il personale per addetto
• la più alta dotazione di capitale per addetto
• un livello di esportazioni per addetto quasi triplo
rispetto alla media manifatturiera
• un montante investimenti per R&S per addetto di tre
volte superiore a quello dei settori hi-tech e di quasi
dieci volte rispetto ai livelli dell’industria manifatturiera.
Da questa fotografia comprendiamo quindi come la
sostenibilità ambientale, sociale ed economica debba
avere un posizionamento rilevante, sia per l’importanza dei numeri sopra esposti che per la sensibilità dei
consumatori e delle istituzioni legata alla tipologia di
prodotto.
Per tale motivo Farmindustria, oltre ad aver promosso
l’adozione di un codice deontologico presso tutti i suoi
associati, ha anche richiesto loro la certificazione delle
attività di informazione scientifica quale requisito fondamentale di trasparenza e controllo di cui in seguito.
Per sua natura, il settore farmaceutico è un settore
particolarmente regolamentato, cosa che ha favorito il
suo elevato coinvolgimento nelle certificazioni
ambientali legate agli insediamenti produttivi (particolarmente per materie prime) e la loro massiccia adozione già da parecchi anni, anche in anticipo rispetto
ad altri settori industriali.
Invece, per il tipo di processo produttivo e la particola-
Luca Guzzabocca
L’industria farmaceutica si
caratterizza per un montante
investimenti per R&S per addetto
tre volte superiore al settore hi-tech
rità dei prodotti, sono poche le certificazioni sociali
SA8000.
A garanzia del rispetto degli aspetti etici, e in ottemperanza al D.Lgs. 231/2001, sono invece stati adottati
codici etici e di condotta che coinvolgono anche il rapporto con i fornitori sia nei comportamenti che attraverso clausole specifiche per la loro selezione, l’analisi delle offerte tecnico-economiche e gli accordi di fornitura. Nel prosieguo analizzeremo più in dettaglio
questo argomento. Il settore è inoltre noto per le molteplici iniziative di supporto alla comunità, la beneficenza, le donazioni di farmaci, gli investimenti in ricerca per sviluppare nuovi farmaci efficaci contro alcune
gravi malattie ma per le quali non c’è un significativo
mercato, il ripensamento del modello di business adottato al fine di porre al centro la corporate social
responsibility (es: strategie per l’accesso alle cure farmacologiche), il supporto a ONLUS e a progetti di solidarietà, la tutela di beni culturali, etc.
In questo contesto, innestiamo alcuni aspetti generali
della sostenibilità nel settore farmaceutico.
STRATEGIE&PROCUREMENT
SPECIALE PHARMA
STRATEGIE&PROCUREMENT
10
gestione dei servizi generali (agli edifici e alle persone)
e della manutenzione non specialistica (es.: utilities di
stabilimento), escludendo i servizi di manutenzione
degli equipment di produzione.
L’approccio per la scelta del modello di partnership
ottimale che ha dato finora i migliori risultati è quello
che tiene in considerazione l’organizzazione delle attività dello stabilimento, lo sviluppo previsto nel
medio/lungo periodo e il modello organizzativo interno
attuale e a tendere. Le tipologie di partnership possono andare dalla fornitura di servizi in global service alla
cessione dell’intero ramo di azienda, o all’utilizzo del
fornitore scelto come general contractor, ossia come
coordinatore delle attività di altri fornitori di servizio. I
maggiori player del mercato non hanno generalmente
preclusioni su alcuno dei possibili modelli di partnership. Tutto dipende ovviamente dalle dimensioni dell’operazione, dal contesto, dalle modalità implementative,
dai possibili sviluppi futuri e dal margine potenziale.
Il partner più adeguato deve essere, infine, scelto sulla
base dei fabbisogni dello stabilimento in termini di
competenze tecniche e organizzative da inserire. Sono
infatti presenti sul mercato diverse tipologie di fornitori: da quelli più focalizzati sulle competenze tecniche/
operative – capaci di fornire esclusivamente risorse
dedicate – a servizi e partner di livello e di dimensioni
via via più elevati. I partner più evoluti sono in grado di
gestire e coordinare, attraverso il proprio management, l’intera area del facility management e supportare, eventualmente, il cliente nell’ottimizzazione del
proprio modello operativo e nello sviluppo di nuove
infrastrutture.
I fornitori più evoluti supportano addirittura il cliente in
attività di project financing, occupandosi in seguito
della gestione e della manutenzione degli impianti
costruiti.
I trend di sviluppo futuri
Le potenzialità di sviluppo del mercato italiano del global service per i servizi di facility management nel settore farmaceutico appaiono ancora ampiamente inespresse, nonostante negli ultimi anni si sia registrato
un tasso di crescita significativo.
Molti stabilimenti gestiscono la maggior parte dei servizi ausiliari utilizzando risorse interne, o facendo riferimento ad aziende locali di piccole dimensioni per la
fornitura di alcune prestazioni (in particolare per i servizi a basso tasso di specializzazione, quali, ad esempio, le pulizie).
Lo sviluppo del mercato del facility management in Italia risulta però condizionato da due fattori fondamentali: un grado di competenza non elevato da parte delle
aziende del settore del facility management sugli
impianti farmaceutici, e la difficoltà di cedere a società
specializzate l’intero ramo di azienda dedicato.
Per ovviare alla situazione di ritardo dell’Italia rispetto
alle altre nazioni (in particolare Svizzera, Francia e Germania) che da anni fanno già ampio uso dell’outsourcing, i fornitori dovranno sviluppare le competenze e le
professionalità specifiche del settore farmaceutico.
Lo sviluppo di queste competenze consentirà alle
aziende operanti nel settore del facility management di
estendere il proprio portfolio di prestazioni anche ai
servizi più specialistici, strategici e conformi agli standard qualitativi più stringenti, con conseguente
aumento del valore aggiunto.
Il management degli stabilimenti produttivi dovrà invece essere in grado di gestire meglio e valutare le componenti meno oggettive legate a tali operazioni, quali i
rischi di impatto sociale sul tessuto territoriale di riferimento, la cessione di know-how e di esperienze e
competenze all’esterno, il presidio di aree strategiche
di sviluppo e il rischio di vincolarsi per un periodo
lungo con un partner non ottimale.
L’outsourcing sottende una logica di partnership tra chi
è specializzato nella gestione dei servizi e chi invece,
avvalendosi di questi, svolge la propria attività principale alla ricerca della massima efficienza, flessibilità,
competenza e della massimizzazione del profitto.
Lo sviluppo e l’utilizzo dei servizi di facility management rappresentano un’opportunità concreta per l’Italia di continuare a mantenere sul proprio territorio le
importanti realtà industriali farmaceutiche sviluppate
nel tempo e l’occupazione delle risorse formate in
questi anni. È un’importante sfida da vincere per il
mantenimento e lo sviluppo della realtà farmaceutica
italiana.
11
Dai dati ufficiali il numero
delle certificazioni SA8000
per il settore farmaceutico
è di dieci a livello mondiale,
di cui quattro in Italia
Quest’ultima è stata la richiesta specifica di Farmindustria, che nel corso del 2004 ha esteso a tutte le aziende aderenti l’obbligo di certificare le proprie attività di
marketing e di informazione scientifica sotto il profilo
etico e legale.
In questo processo viene coinvolta anche la catena di
fornitura presso la quale l’industria farmaceutica si
approvvigiona dei materiali e servizi a supporto dell’informazione scientifica, quali: articoli promozionali,
stampati, agenzie pubblicitarie, distribuzione, etc.
In questo modo i fornitori vengono coinvolti in garanzia e responsabilità di un processo trasparente e controllato.
L’iniziativa stabilita da Farmindustria prevede che un
ente terzo accreditato a livello europeo verifichi e certifichi ogni anno il puntuale rispetto delle norme, la
corretta esecuzione dei processi di informazione
scientifica, la trasparenza nel rapporto con tutti gli
interlocutori: medici, operatori sanitari, enti pubblici.
Responsible Care
Alcune aziende farmaceutiche aderiscono al program-
ISO14001
Il numero di certificazioni ambientali nel mondo è di
90.000, in Europa 40.000, in Italia circa 11.000. Le
società farmaceutiche certificate IS014001:2004
(bulk, materie prime, prodotto finito) sono 42.
SA8000
Dai dati ufficiali pubblicati sul sito della SAI, il numero
delle certificazioni SA8000 a livello mondiale, in data
31 dicembre 2005, è di 881, di cui ben 324 in Italia.
Specificatamente per il settore farmaceutico, definito
da SAI come Medical/Pharmaceutical, ci sono dieci
certificazioni a livello internazionale, di cui quattro in
Italia.
Codice etico e di condotta
Il codice etico e di condotta, strumento molto diffuso,
è l’altra faccia del bilancio sociale, cioè quella rivolta al
comportamento individuale soprattutto sulla scorta del
D.Lgs. n.231 varato l’8 giugno del 2001. Il codice ha lo
scopo di introdurre e rendere vincolanti nelle società i
principi e le regole di condotta rilevanti ai fini della
ragionevole prevenzione dei reati indicati nel D.Lgs. n.
231/2001. Esso, mirando a raccomandare, promuovere o vietare determinati comportamenti, si compone di
un insieme di principi e regole che la società esige
siano rispettate.
La struttura del codice può variare da impresa a
impresa, ma generalmente include i seguenti argomenti:
• i principi etici generali che si legano alla missione
dell’impresa e il modo di perseguirla
• le norme etiche per la relazione tra impresa e
stakeholder (clienti, fornitori, dipendenti, etc.). Un
esempio per i fornitori: i criteri di scelta e di valutazione delle offerte, le modalità di relazione (ad
esempio quella contrattuale), gli aspetti etici delle
forniture
Acquisti & Sostenibilità è una associazione non-profit fondata con l’obiettivo di creare valore sociale, economico ed ambientale informando e supportando le organizzazioni private e pubbliche, di qualsiasi settore, nelle iniziative di Sostenibilità negli Acquisti e lungo la Catena di
Fornitura attraverso ricerche, dati, eventi formativi, strumenti, progetti ad hoc.
www.acquistiesostenibilita.org
• gli standard di comportamento: tutela della persona,
diligenza, onestà, riservatezza, tutela ambientale,
protezione della salute, trasparenza, principio di
legittimità morale, equità ed eguaglianza
• le sanzioni interne per la violazione del codice
• gli strumenti di attuazione. Solitamente è affidato
ad un comitato etico il compito di diffondere in
azienda la conoscenza e la comprensione del codice stesso, ricevere le segnalazioni di eventuali violazioni, intraprendere indagini e decidere le sanzioni.
Manca in Italia una analisi o una ricerca disponibile
relativa alla sostenibilità negli acquisti e lungo la catena di fornitura del settore farmaceutico; da una indagine su dati e informazioni pubblici presenti nei siti
web delle prime 20 aziende farmaceutiche presenti in
Italia2 è emerso che:
• il 50% delle società ha un codice etico, oppure di
condotta oppure di comportamento, pubblicato e
disponibile sul sito
• 1 azienda ha un bilancio economico, sociale e
ambientale (triple bottom line)
• il 30% ha un rendiconto ambientale e/o sociale pubblicato e disponibile sul sito
• 1 sola azienda, ma fuori dalle prime 20 analizzate, è
certificata SA8000 (responsabilità sociale)
• il 10% delle società partecipa al programma internazionale Responsible Care
• 2 aziende includono riferimenti specifici (attraverso
la descrizione di programmi e/o progetti) a iniziative in ambito acquisti e catena di fornitura nei loro
rendiconti, codici e bilanci. Nessun’altra società
dichiara specifiche iniziative ed attività in esecuzione e/o in progettazione con i fornitori; esistono
semmai dichiarazioni generali di reciproca collaborazione con i fornitori, ad esempio, al fine di ottene-
re il massimo livello di qualità e non solo la miglior
condizione economica di fornitura
• tutte le aziende aventi il codice etico disponibile sul
proprio sito includono in esso le regole per un rapporto etico e trasparente tra dipendenti, organizzazione acquisti e fornitori.
Dalle informazioni pubbliche analizzate e quindi dal
loro livello di visibilità, sembrerebbe che le iniziative in
ambito acquisti trovino ad oggi uno spazio decisamente limitato o quasi nullo.
Ipotizziamo alcune possibili motivazioni per questo
dato di fatto:
• non esistono
• non sono state debitamente rese pubbliche
• sono state considerate poco importanti in termini di
comunicazione istituzionale (e su questo punto dissentiamo)
• sono parte accessoria e poco comunicata del resoconto generale di un’altra funzione e quindi poco
visibili
oppure, tipico delle multinazionali, esse esistono a
livello di corporate, ma non a livello di country.
Quanto sopra è un punto di miglioramento importante,
per chi crede fermamente in un contributo significativo della gestione di acquisti “responsabili” per lo sviluppo sostenibile della propria azienda e comunità.
Una azienda ha mediamente centinaia di fornitori con i
quali poter collaborare in ottica di sostenibilità, quindi
un bacino veramente interessante con un numero di
addetti pari o superiore a quello delle stesse aziende
clienti. Credo sia utile approfondire il perché di questa
situazione.
Per questo l’associazione Acquisti & Sostenibilità si
propone nel 2008 di progettare e lanciare una specifica indagine di settore che possa tracciare un profilo
più nitido e supportare le proposte di intervento.
STRATEGIE&PROCUREMENT
Iniziative volontarie
Diventano sempre più numerose le iniziative volontarie di interi settori di mercato, promosse sia da associazioni nazionali che internazionali, ad esempio
Federchimica con Responsible Care, ASSICC con
Responsible Distribution, Associazione Bancaria Italiana con Patti Chiari, e appunto il settore farmaceutico
con Farmindustria e la certificazione dell’informazione
scientifica.
ma Responsible Care, programma volontario dell’industria chimica mondiale basato:
• sull’attuazione di principi e comportamenti riguardanti la sicurezza e salute dei dipendenti e la protezione ambientale
• sull’impegno alla comunicazione dei risultati raggiunti, al miglioramento continuo, significativo, e
tangibile.
Attualmente il programma Responsible Care è adottato da oltre 10.000 imprese chimiche, in più di 50 Paesi
nel mondo. In Italia il programma, avviato nel 1992 e
gestito da Federchimica, Federazione Nazionale dell’Industria Chimica, è attualmente perseguito da 172
imprese (al 31/12/2005) di grande, media e piccola
dimensione, italiane e estere.
13
1
Le informazioni e i dati provengono da “Il ruolo industriale delle imprese del farmaco in Italia”, rapporto ufficiale 2006 di Farmindustria (l’associazione che raccoglie le società del settore).
2
Rif.: fatturato farmaco etico retail+ospedale 2006
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SPECIALE PHARMA
STRATEGIE&PROCUREMENT
12
Rendiconto sociale, rendiconto ambientale e triple
bottom line (bilancio ambientale, sociale ed economico)
Nel settore farmaceutico italiano sono poche le società
che redigono un rendiconto completo quale il triple
bottom line, ma c’è grande diffusione di rendiconti,
quali ad esempio il rapporto annuale, che contiene
informazioni su diversi aspetti di andamento aziendale
tra cui spicca quello economico; ci sono anche altri
rendiconti specifici per tematica, quali il sociale e
l’ambientale.
Contract management
9/10 aprile 2008
Spend analysis
14/15 maggio 2008
Tecniche avanzate di negoziazione
3/4/5 giugno 2008
Strumenti di verifica economico/finanziaria
e di analisi del mercato di fornitura
3/4 settembre 2008
L’applicazione del Total Cost of Ownership
nel processo negoziale
8/9 ottobre 2008
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di Eleonora Rambaldi
G
uerra aperta sui prezzi nel mercato
di vendita, alleanze strategiche nel
mercato di acquisto: una contraddizione? Forse, ma di certo una realtà.
È quello che accade ormai da
tempo nel settore della grande distribuzione, sicuramente uno dei più interessanti, dinamici e – perché no
– pionieristici degli ultimi tempi. Ne abbiamo parlato
con Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi e profondo
conoscitore di questa multiforme realtà.
La grande distribuzione è un business relativamente recente, che si è sviluppato in tempi estremamente rapidi...
Il primo passo per lo sviluppo del settore è stato fatto
nel ’98, con la legge Bersani che – recependo le direttive europee che invitavano a eliminare i vincoli al libero commercio – forniva le linee guida alle regioni, che
sono gli enti responsabili in materia. Prima del 1998 il
settore commerciale in Italia era polverizzato, con una
media di addetti per negozio inferiore a due. Per vendere era necessario avere una licenza, e le tabelle
merceologiche definivano in modo molto rigido le merceologie che potevano essere vendute per ogni licenza. D’altronde la ratio delle licenze risaliva agli anni
’50, quando il commercio era il settore che aveva
assorbito la manodopera in eccesso – a seguito della
meccanizzazione dei processi – dall’agricoltura e dall’industria. Una ratio che negli anni ’90 non aveva più
senso. Le regioni hanno risposto con una certa lentezza, ma dal 2003 tutte hanno una nuova legge sul commercio. Non va dimenticato inoltre che stanno progressivamente sparendo anche le concessioni e le esclusive in termini di distribuzione, che determinavano
monopoli distributivi per molte categorie: basti pensare alle auto, ai giornali, recentemente ai farmaci...
Minori barriere all’entrata significa anche maggiore competizione.
Competizione internazionale, grazie alla globalizzazione. Con un “effetto domino” importante. L’ingresso di
colossi internazionali provoca alleanze e fusioni che
possono ripercuotersi pesantemente sui piccoli distributori locali.
Inoltre oggi le grandi catene sfruttano le sinergie distributive per creare ulteriore valore: quasi tutti oggi si
occupano anche di intermediazione finanziaria, distribuiscono carburante, inglobano tour operator, compagnie di assicurazione etc...
Quale ruolo dunque per gli acquisti in
un ambiente di così forte pressione
competitiva?
La distribuzione acquista per rivendere, e
le minacce competitive del settore rendono fondamentale per la sopravvivenza la
capacità di fare meglio degli altri anche di
pochi punti percentuali. È evidente quindi
come l’attività di acquisto si ribalti in modo immediato
sul cliente finale.
Cambiando il mercato sono cambiate anche le
competenze necessarie per un buyer?
Il contenimento dell’inflazione, che si è verificato negli
ultimi quindici anni, è stato il primo fenomeno che ha
determinato un cambiamento. Prima il bravo buyer era
quello che sapeva meglio ricorrere all’acquisto speculativo, acquistando con buon anticipo beni che avrebbe rivenduto a prezzi molto superiori grazie al fenomeno inflattivo. L’entità del margine speculativo permetteva ai commercianti di non preoccuparsi troppo dell’efficienza della propria supply chain. Oggi, nel largo
consumo, si assiste al fenomeno opposto, ovvero al
calo dei prezzi all’acquisto nel tempo. Cambia quindi
15
Copyright SDA Bocconi
Stress, automotivazione e risultati
13 marzo 2008
PEC Academy è in grado di garantire un percorso formativo completo per accrescere ulteriormente le
competenze delle figure coinvolte, chiamate ad
interpretare le dinamiche evolutive della propria
funzione e a rispondere alle nuove impegnative sfide
verso una maggiore strategicità richiesta loro dai vertici aziendali.
>>
Nel corso degli ultimi appuntamenti, i partecipanti al Board
e ai Comitati Verticali di PEC hanno avuto l’opportunità di
ascoltare Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi ed esperto del
settore della grande distribuzione, in merito alle centrali di
acquisto: un fenomeno interessante, forse non solo per la GDO…
Copyright SDA Bocconi
Attività formative - Corsi pubblici
PROCUREMENT EXECUTIVE CIRCLE
2008
L’UNICO CENTRO DI FORMAZIONE
IN ITALIA, NEL SUO GENERE,
DEDICATO ESCLUSIVAMENTE ALLA
FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTI
Gruppi di acquisto:
aggregarsi per competere
Jimmy Anklesaria
Supply Chain Cost
Management:
The Aim & Drive
Process for Achieving
Extraordinary Results
AMACOM/American
Management
Association 2007
I nostri lettori, i membri di PEC e i corsisti di PEC Academy conoscono bene
Jimmy Anklesaria, guru del procurement, consulente di fama internazionale e straordinario conferenziere. Esce ora negli Stati Uniti il libro che illustra la metodologia da lui brevettata e sintetizzata nell’acronimo
Aim&Drive®, ovvero i passaggi per una corretta gestione dei costi lungo la
supply chain.
L’illustrazione della metodologia si sviluppa naturalmente attraverso
numerosi esempi pratici tratti dai progetti che il Gruppo Anklesaria ha realizzato in collaborazione con i clienti.
Dizionario A-C
>>
Parte, da questo numero, la nuova rubrica che intende
raccogliere e tradurre i termini inglesi più usati nel mondo
del Procurement – ehm, pardon – degli approvvigionamenti.
Obiettivo: una lettura più spedita e agevole dei “sacri testi”
anglosassoni.
AA
Award analysis. Analisi risultanze di
gare e definizione della migliore offerta
complessiva.
APP
Annual procurement plan. Piano annuale di fornitura.
APR
Advance purchasing request. Richiesta
di quotazione / proposta (Rfx) per prodotti o servizi nuovi, non ancora in produzione (v. PCR).
Auction / eAuction
Asta / asta on line.
B2B (BtoB)
Business-to-business. L’insieme dei
rapporti commerciali fra aziende.
B2C
Business-to-consumer. L’interazione
commerciale ed economica tra l’azienda e il cliente finale.
B2D
Business-to-distributor. L’insieme dei
rapporti commerciali fra l’azienda produttrice e i suoi distributori.
B2E
Business-to-employee. Il settore delle
attività commerciali di un’azienda rivolto alla vendita di beni e servizi ai
dipendenti.
B2G
Business-to-government. L’offerta di
servizi e prodotti a strutture ed enti
pubblici.
B2P
Business to Partner. Attività che consentono alle aziende di gestire i rapporti con
i propri partner, sia nella distribuzione
(supply chain a valle) che nell’approvvigionamento (eProcurement).
Batna
Best alternative to negotiated agreement. Spesso inteso – all’interno di una
negoziazione – come il livello minimo
accettabile per un buyer.
Bid field
Nell’eSourcing, si intende per bid field
una richiesta di offerta a cui il fornitore
è invitato a rispondere. L’insieme dei
campi di offerta forma la griglia dei
prezzi.
Bid/quote process
Sinonimo di reverse auction. Asta inver-
sa o al ribasso o asta d’acquisto.
Birdwatching
Vengono così definiti i fornitori che partecipano a un’asta on line senza fare
rilanci. Alcuni buyer si riservano preventivamente il diritto di escludere i
birdwatcher dalle loro aste.
BPA
Blanket purchase agreement. Contratto
quadro: un accordo che permette di
acquistare beni e servizi al prezzo e nei
termini precedentemente pattuiti. I BPA
hanno solitamente durata annuale.
Bullwhip effect
Detto anche Whiplash Effect. Problema
tipico delle supply chain legate alle statistiche previsionali di vendita: in occasione della crescita della domanda, la
variabilità degli ordini cresce ad ogni
passaggio all’interno della catena di
fornitura, dal dettagliante fino al produttore.
BSC
Balanced scorecard. Strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che, superando i limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale, permette di tradurre la mission e
la strategia in un insieme coerente di
misure di performance, facilitandone la
misurabilità.
Sistema sviluppato da Robert Kaplan e
David Norton in un articolo del 1992
(The Balanced Scorecard – Measures
that Drive Performance, Harvard Business Review). Degli stessi autori: Balanced scorecard. Tradurre la strategia in
azione – ISEDI 2000 e L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard
in azione – ISEDI 2002. Una variante è
X-BSC, cross-balanced scorecard.
Buyer-driven auctions
Asta focalizzata sul prezzo, nella quale il
buyer presenta l’elenco degli item e i
seller inseriscono la loro quotazione.
Cash-to-cash cycles
Il tempo che intercorre fra l’uscita di
cassa per la fornitura di materie prime e
altri materiali diretti e l’entrata del pagamento del cliente per il prodotto finito.
CEM
Contract electronic manufacturer.
Center led purchasing function
Una funzione approvvigionamenti strutturata con un centro di eccellenza focalizzato sulle strategie di approvvigionamento a livello corporate, sugli acquisti strategici, sulle best practice e sullo
scambio di informazioni; i singoli acquisti e le tattiche operative sono lasciate
alle business unit. In questo modo si
intendono ottenere i vantaggi sia della
soluzione centralizzata che di quella
decentralizzata, riducendo al minimo le
criticità di entrambe. Il modello si basa
su team interfunzionali di risorse appartenenti alle principali BU e permette la
creazione di strategie e di processi di
acquisto più flessibili.
Centralized purchasing function
È il modello in cui tutti gli approvvigionamenti sono gestiti da un’unica organizzazione centrale. Modello caratterizzato dalla standardizzazione dei processi e dall’accorpamento dei volumi,
nonché dall’abbandono dei mercati di
fornitura esclusivamente locali.
Change Management
Modalità di approccio strutturata alla
gestione dei cambiamenti in individui,
gruppi e organizzazioni.
Collaboration / eCollaboration
Utilizzo di software web-based per lo
scambio di informazioni fra aziende. Per
esempio Design Collaboration (o CoDesign) è la condivisione in tempo reale
di uno stesso progetto fra ingegneri di
aziende diverse.
Collaborative commerce
Sistema B2B che permette alle aziende
di condividere informazioni in modo
interattivo, per esempio sviluppando
pianificazioni congiunte o creando
insieme prodotti attraverso il web.
Content
I contenuti (dati, informazioni, documenti) pubblicati sul web.
Content management
Anche chiamato “knowledge management”, il processo di gestione di contenuti strutturati, per esempio un catalogo
on line; all’interno di una intranet, il processo di acquisizione, archiviazione,
codificazione, aggiornamento e protezione di contenuti.
STRATEGIE&PROCUREMENT
di Chiara Nobilia
17
foto CLAUDIO SELMO
16
LOST IN TRANSLATION
PEC
STRATEGIE&PROCUREMENT
inevitabilmente la figura del buyer: adesso è importante la capacità di pianificare, di ridurre il magazzino, di
speculare sulle quantità... La gestione efficiente della
supply chain può valere fino al 6%-7% del costo del
prodotto finito, come è stato dimostrato dal progetto
Efficient Consumer Response (ECR).
Da questo nasce dunque il fenomeno delle centrali di acquisto. Qual è il loro ruolo?
Sono fondamentali per la competitività di prezzo sul
cliente finale, di fatto sono indispensabili per fronteggiare la concorrenza. Oggi, far parte o non far parte dei
gruppi di acquisto significa il più delle volte riuscire a
sopravvivere o morire. E il fenomeno si è sviluppato al
punto tale da creare network – nazionali e internazionali – che mettono insieme diverse centrali di acquisto.
Centrali che aggregano aziende che competono in
modo agguerrito sul cliente finale.
La forte pressione competitiva a valle spinge le imprese a ricercare la massima efficienza in tutti i processi.
Ecco da cosa nascono le aggregazioni fra competitor.
Possiamo chiamarla “coopetition”, con un sincretismo
fra cooperation e competition: di fatto gli ipermercati
competono sui mercati a valle, a monte stringono
alleanze strategiche.
Un altro fenomeno interessante del settore è quello delle private label.
I distributori stanno diventando produttori, integrando
a monte l’attività più redditizia, cioè il branding. Talvolta fanno anche ricerca e sviluppo. La produzione è affidata a terzi, quindi anche in questo caso gli acquisti
entrano pesantemente in gioco.
Torniamo alle “supercentrali di acquisto”. Come
funzionano?
Ogni azienda compra secondo il contratto stipulato
dalla centrale, quindi a condizioni uguali che però
naturalmente variano con il variare delle quantità.
Quindi per le piccole realtà la partecipazione è
meno vantaggiosa che per le grandi.
Inevitabilmente, ma nonostante i costi maggiori, i ritorni ripagano abbondantemente la partecipazione.
Quali sono gli elementi di attenzione per la costituzione di una centrale di acquisto efficace?
Stabilire alcune regole è fondamentale. Avere una missione chiara e condivisa, una forma giuridica che dia
un “peso” congruo al potere decisionale di aziende di
diversa entità. Dare un mandato chiaro al gruppo, e
chiarire i rischi e le responsabilità.
E poi fondamentale è la trasparenza informativa nella
gestione economico-finanziaria, in particolare sulle
condizioni dei contratti e sui criteri di ripartizione dei
costi per i servizi.
La partecipazione alle centrali d’acquisto ha
esclusivamente vantaggio di costo?
Sicuramente il primo passo è quello opportunistico, e
questo è anche il motivo per cui la composizione delle
centrali è estremamente fluida: essendo basate sul
vantaggio immediato stimolano l’infedeltà. Oggi le
prime sei centrali transano il 90% del business, ma
nessuna di loro esisteva fino a quattro anni fa.
Tuttavia il movimento evolutivo in atto sta trasformando queste entità in aziende integrate: fornitori di servizi a valore aggiunto, sviluppo di marketing congiunto,
logistica integrata o addirittura – come in Spagna –
sviluppo di nuovi prodotti non esistenti sul mercato.
Ma in questo modo non si complica anche la relazione di “coopetition”?
Bisogna naturalmente “scomporre” la relazione. Nel
caso delle commodity si mettono a fattor comune i
volumi e le conoscenze. Quando si sviluppa qualcosa
di personalizzato si torna alla segretezza.
Come ha inciso il fenomeno delle centrali sul mercato dei fornitori?
Sicuramente ha selezionato, e anche tra i fornitori si è
avuto il fenomeno delle aggregazioni. In generale però
le imprese sono diventate più efficienti, grazie a iniziative in ambito Information Technology (l’utilizzo dell’EDI – Electronic Data Interchange) o in ambito logistico.
Le migliori poi hanno “rilanciato”, innovando nell’approccio. Oggi la relazione con il cliente è “scomposta”
in due. Da un lato c’è la normale negoziazione – estremamente serrata – fra buyer e seller; contemporaneamente i category manager dei fornitori sviluppano
nuovo business con il marketing dei clienti per offrire
sistemi di miglioramento delle performance sul punto
vendita.
Da sempre aderisce ai programmi di certificazione HP che lo
qualifica come HP Supplies Partner affidabile e competente nella
vendita di materiali di consumo Originali HP.
Inoltre condividendo con HP l’impegno per la costante innovazione
tecnologica e la tutela dell’ambiente, Gecal Accessori vi invita a
visitare il sito www.hp.com/it/smaltimento per avere maggiori
informazioni sul programma di ritiro e smaltimento dei materiali di
consumo Originali HP Planet Partners Program™, un programma
pratico e gratuito per attuare lo smaltimento in conformità alle
norme di legge.
Nel 1999 Gecal ha scelto di operare solo ed esclusivamente
sul mercato della media e grossa utenza finale iniziando quindi
ad operare con i primi Marketplace presenti sul mercato e con
sistemi di E-Procurement.
Esprimiti al meglio con le cartucce di stampa Originali
HP LaserJet. Sempre nuove e mai ricaricate ogni
cartuccia è testata per accertarne l’affidabilità. Così
le tue stampe avranno ogni volta una qualità perfetta.
Allora perché non utilizzare sempre le cartucce Originali
HP? Questa sì che è una buona idea.
Il nostro obiettivo è quello di rendere veloce, efficiente ed efficace
il processo d’approvvigionamento del cliente, integrando ove
possibile i sistemi informativi con l’invio di flussi dati quali ordini,
documenti di trasporto e fatture riducendo sia i costi visibili che
quelli nascosti (TCO).
Un progetto integrato con un gruppo complesso ci ha permesso
di sviluppare un servizio automatico di spedizione presso le
migliaia di sedi sparse sul territorio nazionale. Ricevendo un file
generato dalla stampante nel momento in cui il toner è in
esaurimento, Gecal ha sviluppato una procedura che genera in
automatico il documento di trasporto, la stampa dell’etichetta
personalizzata e la ricezione del prodotto da parte dell’utente in
24/36 ore.
Gecal accessori s.r.l.
Via T. Edison, 18 - 20037 Paderno Dugnano (MI)
Tel. 02.9106066 r.a. Fax 02.99049696
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Sr. Vice President Europe Anklesaria Group Inc./ Consulente Procurement Executive Circle
L
Ai nostri clienti assicuriamo un supporto commerciale su tutto il
territorio nazionale.
Inoltre la tecnologia di stampa HP Smart presente nei materiali di
consumo Originali HP consente di offrire un valore aggiunto tanto
agli amministratori quanto agli utenti finali.Tutte le volte che una
cartuccia di stampa HP Smart viene installata in una stampante,
le funzioni di stampa intelligente consentono la comunicazione
tra la stampante e il software.
A seconda dei modelli di stampante specifici e degli scenari di
configurazione, i materiali di consumo HP Smart offrono queste
funzioni:
• Informazioni sullo stato dei materiali di consumo
• Ottimizzazione della stampa e della qualità delle immagini
• Miglioramento dell’installazione e dell’utilizzo.
Dipendenti e collaboratori 32 persone
Uffici superficie utile 500 mq
Magazzino superficie utile 1.300 mq
Clienti serviti annualmente circa 2.000
Il Supplier Relationship Management (SRM) è oramai oggetto
di attenzione da parte di convegni e letteratura specializzata.
Un articolo di Harvard Business Review va un po’
controcorrente e presenta un risvolto della relazione
che spesso molti sottovalutano finché non ne avvertono
le conseguenze (quando a volte è oramai troppo tardi!).
di Cesare Businelli
I materiali di consumo Originali HP li puoi trovare
dai Supplies Partner HP 2008.
Visita il sito www.hp.com/it/toner
Servizio a copertura nazionale
Le nostre caratteristiche di flessibilità e rapidità e l’esperienza
maturata in questi anni con gruppi complessi ci hanno permesso
di adattare le nostre metodologie operative secondo le richieste
specifiche del cliente.
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CIRCOLARE LE STAMPE.
Nel 2006 Gecal inizia la vendita di prodotti di cancelleria.
L’accordo commerciale, siglato con una delle organizzazioni più
importanti a livello europeo, consente di avere la disponibilità a
magazzino di oltre il 90% dei 18.000 codici presenti a catalogo
con un’evasione personalizzata in 24/48 ore.
La nostra struttura logistica, a seguito di accordi con i maggiori
corrieri, garantisce una consegna in 24/36 ore (48/72 ore per
le isole) su tutto il territorio nazionale.
Supplier Relationship Management:
un’arma a doppio taglio?
a necessità e l’opportunità di gestire in modo strategico la relazione
con alcuni dei fornitori più critici
per volumi, tecnologia, impatto sul
business è oramai fatto consolidato e rientra in una disciplina denominata supplier relationship management, abbreviato SRM; sotto questo
cappello generalmente si collocano una serie di processi e di tecniche che vanno dal co-design (sviluppo
congiunto di prodotti/servizi) alla valutazione delle
performance (il cosiddetto vendor rating), alla gestione
delle alleanze strategiche, all’outsourcing. Molte aziende (sia buyer che seller) parlano di “partnership”, termine quanto mai abusato e utilizzato come il prezzemolo per guarnire le presentazioni commerciali.
In realtà la scelta del tipo di relazione da instaurare con
un fornitore deve essere oggetto di una strategia ben
precisa e ponderata ed è diventata parte integrante
della sourcing strategy, ossia del documento con cui la
funzione approvvigionamenti decide con chi, dove e
quanto acquistare per le categorie più importanti.
Negli ultimi 10 anni gli annunci di partnership, joint
venture, di operazioni di terziarizzazione e addirittura
di vendita di intere divisioni si sono moltiplicati vertiginosamente. Questo ha indotto Benito Arrunada e Xosé
H. Vazquez nell’articolo (comparso su Harvard Business Review a settembre dello scorso anno) intitolato
“When Your Contract Manufacturer Becomes Your
Competitor” (ossia “Quando il fornitore diventa un
vostro concorrente”) ad analizzare un aspetto a volte
consapevolmente pianificato ma il più delle volte trascurato: se l’operazione di outsourcing non viene
gestita rispettando alcune norme e cautele ci si può
ritrovare ad avere generato un potente concorrente in
grado potenzialmente di toglierci fette di business e di
clienti.
La vicenda che forse ha fatto più scalpore recentemente è stata la vendita dell’intera divisione personal
computer da parte di IBM all’azienda cinese Lenovo.
Questo rappresenta un caso estremo in cui un’azienda
si rende conto di non essere più in grado di essere
competitiva nel segmento della costruzione dei PC –
che sappiamo essere oramai diventati una commodity,
venduta anche nei supermercati e a prezzi (e quindi
margini) sempre più bassi – e individua in un partner
che conosce bene (Lenovo era il distributore di PC IBM
per la Cina), che ha le potenzialità e le caratteristiche
per diventare un produttore competitivo (manodopera
low cost, volumi, etc.), le competenze necessarie per
acquisire e gestire con successo la linea di prodotto. In
19
Cesare Businelli
Anklesaria Group Inc.
Se l’operazione di outsourcing
non viene gestita rispettando
norme e cautele si rischia di
generare un potente concorrente
questo caso IBM ha di fatto creato un nuovo vendor
che dovrà competere con HP e Dell e che sta già comparendo come fornitore in molte short list dei buyer di
tutto il mondo.
Ma questa operazione si è ripetuta anche in altre occasioni, forse in modo meno pubblicizzato dalla stampa:
progressivamente ad esempio l’azienda Sanmina (SCI)
è passata dall’essere un semplice produttore di sche-
STRATEGIE&PROCUREMENT
Gecal Accessori, costituita nel 1986, opera a livello nazionale
nella fornitura di prodotti di consumo e accessori per l’informatica,
cancelleria e prodotti per l’ufficio.
BUYER’S CORNER
Affidati a GECAL e HP: troverai sempre
il massimo risparmio, la migliore consulenza
e grande affidabilità.
Non è possibile raggiungere il
break-even per un prodotto che
dopo 6-12 mesi risulterà obsoleto
e quindi non in grado di ripagarsi
i costosi investimenti
stono molteplici gadget (DVD e MP3 player) con brand
che fino a ieri erano illustri sconosciuti.
Con questo non si vuole dire che sia sbagliato ricorrere al contract manufacturing, anzi. Tipicamente dopo
una valutazione make or buy (produco internamente o
acquisto dall’esterno) ci si rende conto che non è possibile raggiungere il break-even (punto di pareggio)
per un prodotto che dopo 6-12 mesi risulterà obsoleto
e quindi non in grado di ripagarsi i costosi investimenti in automazione dei processi produttivi; anche il time
to market, ossia il tempo che trascorre dall’ideazione
al lancio di un nuovo prodotto, si è ridotto al punto da
non consentire più i tempi per progettare e realizzare
le attrezzature e le linee produttive. Ricorrendo all’esterno si ha il vantaggio di avere a disposizione una
struttura che il più delle volte è esclusivamente focalizzata alla produzione, ha raggiunto delle economie di
scala tali da consentire prezzi aggressivi, è situata nei
punti geografici a minor costo, ha ingegnerizzato e
ottimizzato i processi, è in grado di distribuire il rischio
su più clienti, è in grado di portare innovazione utilizzando tecnologie sperimentate su diverse linee di prodotto etc.
Credo che la spinta al contract manufacturing sia oramai irreversibile, specie per quelle tecnologie oramai
diventate commodity e quindi non più fonte di vantaggio competitivo. È accaduto al montaggio delle schede
elettroniche: grandi aziende come HP e IBM avevano
negli anni ’90 investito nella tecnologia SMT (surface
mounting technology), macchinari costosissimi in
grado di montare componenti sempre più complessi.
Poi ci si è resi conto che i costi per unità di prodotto
non potevano competere con aziende quali la già citata SCI e Solectron, che erano dei veri e propri “SMT
shop” ossia delle macchine produttive con i costi indiretti ridotti all’osso e che avevano fatto nascere stabilimenti come funghi in Malesia, Taiwan prima e in
Messico, Cina poi. Le economie di scala consentivano
a queste aziende di essere estremamente competitive
e quindi a poco a poco si sono “mangiate” tutte le produzioni di schede prima effettuate internamente dalle
aziende. Queste hanno liberato risorse per concentrarsi sulle attività a valore aggiunto quali la ricerca&sviluppo, il marketing, la gestione della supply chain.
Questa situazione è oramai valida per molteplici realtà,
inclusi naturalmente i servizi (su tutti l’outsourcing dell’Information Technology).
Ma come si è accennato all’inizio, in diversi casi ci si è
ritrovati a competere con gli stessi outsourcer e con i
loro private label. Cosa fare quindi per proteggersi da
questo rischio? Gli autori indicano alcune aree su cui
focalizzare l’attenzione e creare apposite strategie e
contromisure.
Scegliere accuratamente che cosa terziarizzare
Sembrerebbe banale, ma alcune aziende terziarizzano
guardando alla convenienza nel breve periodo e al
fatto che possono liberare risorse senza dover incrementare la manodopera, dimenticandosi di effettuare
una valutazione accurata della value chain per capire
se stanno per rinunciare al controllo di una parte
importante della catena del valore che li potrebbe mettere in difficoltà nel medio-lungo termine. Le strategie
dipendono dal settore e dalle situazioni specifiche di
concorrenza: HP ad esempio ha terziarizzato oramai
quasi completamente la costruzione delle sue stampanti DeskJet ma ha tenuto all’interno la produzione
delle cartucce. L’inchiostro e la tecnologia Inkjet rappresentano infatti la barriera all’ingresso più importante per quel settore, ed è lì che si gioca l’innovazione e
la differenza competitiva (e dove è concentrato il margine più importante); Sony invece adotta un criterio
legato al ciclo di vita del prodotto terziarizzando solo i
prodotti maturi; Porsche invece terziarizza la produzione delle sue auto “Boxter” (un segmento “low end”
rispetto ai modelli 911 e al SUV Cayenne), CISCO e
Alcatel hanno conservato capacità produttiva per i loro
prodotti più innovativi.
Scegliere accuratamente il partner
Anche qui spesso e volentieri ci si affida al “fiuto” e
“alla pancia” a scapito delle analisi e delle informazioni sui potenziali candidati. Non scegliere solo in base
alle competenze tecnologiche, produttive etc. ma verificare soprattutto gli aspetti “soft” legati ad esempio
alla disponibilità di condividere apertamente informazioni sui costi, al top management, alle risorse effettive messe a disposizione, alle referenze, alla solidità
finanziaria, alla effettiva compatibilità di strategie e
culture.
Scegliere il grado di integrazione
e il tipo di relazione
Nella tabella riportata a fronte abbiamo riassunto alcune delle caratteristiche salienti che consentono di scegliere quale sia il tipo di relazione che più si adatta alle
varie situazioni e quali sono le implicazioni. È importante però rendersi conto che occorre essere congruenti: se si sceglie di stabilire una partnership non si
può ogni anno rimettere in gara i fornitori.
Se il prodotto è particolarmente complesso, con un
elevato grado di innovazione e quindi la necessità di
investimenti in processi e attrezzature, la durata del
contratto non potrà essere inferiore ai 2-3 anni per
consentire il rientro degli investimenti. Se l’azienda vuole
invece opportunisticamente
allargare la propria offerta commerciale con prodotti del contract manufacturer allora può
bastare un semplice accordo
commerciale.
Riposizionare il proprio ruolo
rispetto al cliente finale
Questo è un aspetto fondamentale per quei prodotti dove l’immagine del brand agli occhi dei
clienti finali è sinonimo di qualità, innovazione, affidabilità e
servizio. Sony ne è forse l’esempio più eclatante e riesce ad
avere un premium price del
20%-30% anche in un mercato
competitivo come quello delle
TV LCD e plasma.
La differenziazione del prodotto
gioca qui un ruolo evidentemente fondamentale. Ad esempio
nel deal IBM/Lenovo il servizio
post vendita e supporto tecnico
è garantito dalla struttura e dai dealer IBM. Evidentemente tutto quello che riguarda la costruzione di una
“customer loyalty” non può basarsi solo sul prezzo più
basso.
L’esempio più clamoroso qui è Dell: non è possibile
acquistare sul mercato un PC Dell, occorre ordinarlo
solo via internet all’azienda stessa. Quale esempio prodigioso di protezione dagli attacchi dei cloni.
Protezione legale
Qualcuno a questo punto avrà pensato: ma ci stiamo
dimenticando del caro e vecchio “contratto”? Quale
miglior protezione può mai esistere? Non fraintendetemi: non sono assolutamente contrario ad avere un
buon contratto, ma sono profondamente diffidente
quando si impiegano sei mesi per redigerlo e solo gli
avvocati si incontrano lasciando gli uomini di business
da un lato. Se le intenzioni reciproche sono quelle giuste, e vi sono vantaggi tangibili e sinergici da entrambe le parti, occorre proteggersi da poche cose. Forse le
più importanti sono la proprietà intellettuale e il marchio; poi se si sceglie di adottare uno schema a
bonus/penali occorre definire bene che cosa si andrà a
misurare e quali sono i livelli di servizio che ci si aspetta. Il resto serve se si litiga, ma questo è garantito se
non si sono fatti diligentemente i passi prima descritti.
Che cosa evitare
Gli autori infine fanno alcune raccomandazioni sulle
cose da evitare. Oltre alla lunghezza dei contratti
occorre evitare di rinunciare a gestire e coltivare la
STRATEGIE&PROCUREMENT
BUYER’S CORNER
STRATEGIE&PROCUREMENT
20
de elettroniche conto terzi, a cui i componenti elettronici venivano dati in conto vendita dai committenti
(suoi clienti sono la stessa IBM, HP, Dell etc.), a diventare uno dei più grandi buyer di microelettronica mondiale a fornire sistemi completi e PC private label direttamente alle catene di retail Best Buy, CompUSA, WalMart etc. Lo stesso fenomeno è accaduto oramai per
tantissimi prodotti high tech: i fornitori di schermi al
plasma sono presenti sul mercato con le loro TV, esi-
21
Se si sceglie di stabilire una
partnership non si può ogni anno
rimettere in gara i fornitori
relazione (specie fra il top management delle rispettive parti), di essere troppo “avari” nel dedicare risorse
valide all’iniziativa, nel costringere il contract manufacturer a lavorare in esclusiva. In particolare questo
aspetto è estremamente deleterio in quanto impedisce
la crescita di conoscenza tecnologica del contract
manufacturer e gli “taglia le gambe” in termini di leverage, conoscenza del mercato e ripartizione del rischio
che sono invece le chiavi per rimanere competitivi nel
tempo.
In conclusione quindi spendete tempo per capire dove
selettivamente utilizzare l’outsourcing e costruite una
strategia relazionale congruente con le vostre intenzioni; scegliete accuratamente il partner e gestite la relazione, altrimenti correte il rischio di segare il ramo su
cui siete seduti. Buon lavoro.
www.acquistiesostenibilita.org
www.abitipuliti.org
www.hagarproject.org
• Assistenza completa all’utilizzo lato acquirente e fornitore
• Modalità di erogazione ASP ovvero senza necessità di
installazioni software in locale (nessun limite utenti per
l’utilizzo della licenza, manutenzione tecnica e aggiornamenti inclusi nel canone di utilizzo)
• Implementazione rapida (circa 6/8 settimane)
– per gli utenti finali: in grado di ricercare gli articoli
applicando filtri di ricerca e di visualizzare tutte le
informazioni riguardanti l’articolo selezionato (inclusi
fotografie, allegati tecnici) prima di procedere alla
creazione del carrello
La soluzione di catalogo elettronico i-Faber presenta le
seguenti caratteristiche:
– per l’ufficio acquisti: responsabile dell’approvazione
dei cataloghi prima che vengano resi disponibili agli
utenti (nessuna risorsa interna dedicata all’aggiornamento)
– per i fornitori: responsabili del caricamento e dell’aggiornamento dei cataloghi attraverso dei semplici file
excel
• Utilizzo semplice e immediato
• Integrazione con il sistema gestionale, gli ordini una
volta emessi sul catalogo vengono automaticamente trasferiti sul sistema aziendale.
La catena del valore del procurement
www.pecircle.com
• Ridurre il carico di lavoro relativo ad attività a basso
valore aggiunto dell’Ufficio Acquisti, delegando agli utenti finali la responsabilità di acquistare i prodotti con prezzi pre-negoziati
www.business-ethics.com
• Rendere più efficiente il processo di approvvigionamento, in particolare per i beni indiretti caratterizzati da elevata ripetitività e importo unitario d’acquisto contenuto
(general spending o MRO)
www.lorienconsulting.it
L’implementazione del catalogo elettronico consente di:
www.ec.europa.eu/
employment_social/
soc-dial/csr/greenpaper_it.pdf
• Ridurre la gestione cartacea velocizzando e tracciando
le comunicazioni con i fornitori (Monitoraggio completo
del processo di invio ordine e ricevimento di conferma
d’ordine)
Add bookmark
22
Il profilo etico dei prodotti
Nella nostra ricognizione in rete notiamo che, nella
grande maggioranza dei codici etici e dei bilanci sociali delle aziende, per ora si fa riferimento soprattutto alla
relazione con i clienti e solamente poche righe sono
dedicate agli acquisti, di fatto liquidati con poco più
che generici richiami alla correttezza e alla trasparenza con i fornitori.
Anche il libro verde dell’Unione europea, nella sezione
Fornitori, rimanda a principi generali di sostenibilità ed
eticità negoziale: www.ec.europa.eu/employment_
social/soc-dial/csr/greenpaper_it.pdf.
In qualche caso, si comincia però a entrare più nello
specifico, definendo alcuni criteri guida.
Prima di tutto, per esempio, la tracciabilità delle procedure e delle specifiche di prodotti e servizi, poi la separazione dei ruoli per evitare potenziali conflitti di interesse.
Tutti aspetti che avranno un impatto sempre più diretto sulle attività del buyer che si troverà quotidianamente a usare strumenti di monitoraggio delle procedure, di gestione qualitativa della vendor list, ma
soprattutto che dovrà fare un salto di qualità e
generare, attraverso gli acquisti, un positivo
impatto sociale e ambientale, svolgendo un ruolo
attivo nella governance, da un lato della competitività dell’azienda, dall’altro anche della sua identità
nella business community.
Non dimentichiamoci che, se nel 2003 i consumatori
responsabili erano tre su dieci, oggi una persona su
due sceglie in base al profilo etico dei prodotti e una
su cinque rifiuta l’acquisto di prodotti e servizi di
aziende ritenute non responsabili socialmente (dati
Lorien Consulting: www.lorienconsulting.it).
“Non fate la carità, fate trading”
Non esiste in Italia un corrispettivo di www.businessethics.com, la rivista americana dedicata interamente
ai programmi di CSR, con top ten e best practice, e
sono ancora meno i siti e gli strumenti adeguati alla
specificità del nostro mercato che il web mette a
disposizione sul tema degli acquisti etici.
Sicuramente, è interessante visionare le policy delle
grandi aziende, di solito pubblicate sui siti web. Un’importante progetto tutto italiano è senza dubbio SIRF
(Sostenibilità e Integrità nel Rapporto tra azienda
acquirente e sistema dei Fornitori), che qui già molti
conoscono, perché nato proprio all’interno del Board di
PECircle. Potete trovare le linee guida e i piani per l’evoluzione del programma, su www.pecircle.com, nella
sezione “Progetti”.
Di recente è nata poi un’associazione del tutto dedicata al tema, con importanti partnership europee:
www.acquistiesostenibilita.org. Offre, oltre a informazioni aggiornate, servizi di formazione e un assessment
on line gratuito che aiuta a comprendere dove si posiziona la vostra catena di fornitura rispetto alle best
practice europee per la sostenibilità negli acquisti.
www.abitipuliti.org è sicuramente una delle associazioni più attive e convinte che il controllo della catena
di fornitura, soprattutto in questa fase di notevole delocalizzazione delle produzioni, sia il punto chiave e strategico dei programmi di CSR. Sul sito, dedicato in particolare all’industry dei tessuti e della moda, trovate un
importante osservatorio di Operandi, la fondazione di
British American Tobacco Italia, e Altis, Università cattolica, con i principali driver della gestione etica della
catena di fornitura. Trasformare gli acquisti in una
modalità innovativa di sostegno alle vittime di gravi
abusi, donne e bambini in particolare, è invece la mission di Hagar: www.hagarproject.org. Sul sito la storia
dell’associazione che ha creato, in Cambogia e Nepal,
alcune imprese sostenibili del settore alimentare,
vestiario, accessori e accessori per ufficio (e che
amplierà a breve la gamma di produzione). Tra i clienti di Hagar figurano aziende di tendenza, soprattutto
negli Stati Uniti, che in questo modo gestiscono i loro
programmi di CSR in modo profittevole.
Il Catalogo elettronico (e-Catalog)
S
e la pratica della responsabilità
sociale d’impresa in Italia si sta
diffondendo, anche per i noti
risvolti positivi sulle valutazioni
tecnico-finanziarie, non è sempre
chiaro, né di facile attuazione, come il concetto si
declini all’interno delle diverse funzioni aziendali e
soprattutto lungo la supply chain.
Strategic Sourcing
STRATEGIE&PROCUREMENT
di Laura Frigerio
• Monitorare in modo continuativo l’attività di spesa degli
utenti finali, evitando il “maverick spending” ovvero gli
acquisti superflui
>>
Abbiamo parlato recentemente
in questa sede di acquisti
verdi. Adesso facciamo
un passo avanti: parliamo
di acquisti etici.
È uno strumento adottato dalle aziende per supportare
le attività a valle della negoziazione (tradizionale o elettronica). Il catalogo elettronico consiste in una raccolta
di listini contenenti un elenco ordinato di articoli con il
relativo prezzo concordato, che un fornitore mette a
disposizione di un’azienda acquirente per consultazione e/o per effettuare direttamente gli ordini.
RISORSE DI RETE
Acquisti etici
✁
STRATEGIE&PROCUREMENT
MOLESKINE
Strategic Sourcing
IL PROCESSO D’ACQUISTO DOPO L’INTRODUZIONE DEL
CATALOGO
Su richiesta di Fedrigoni il listino concordato contenente gli
articoli negoziati con il fornitore viene caricato da quest’ulti-
Il PROCESSO D’ACQUISTO PRIMA DEL CATALOGO
Gli approvvigionamenti dei materiali ora veicolati attraverso
catalogo avvenivano tramite processi che prevedevano
richieste di acquisto decentrate, richieste di offerta e successivi ordini spesso separati per ogni sito produttivo del
Gruppo; non era facile standardizzare i materiali in uso presso le diverse sedi e disporre, sul sistema gestionale aziendale, di un contratto valido per tutto il Gruppo e relativo a tutti
i materiali necessari a soddisfare i fabbisogni aziendali effettivi e potenziali.
I FORNITORI COINVOLTI
Fedrigoni ha deciso di coinvolgere 3 fornitori per la fase pilota del progetto, tutti legati alla distribuzione di materiali di
manutenzione. La gestione degli approvvigionamenti tramite
portale dovrà coinvolgere listini di materiali standard, caratterizzati da molti codici con alti volumi in termini di quantità
ordinate e costi unitari bassi.
LA SOLUZIONE i-FABER PER FEDRIGONI
La soluzione i-Faber è web-based e permette in modo semplice e completamente assistito di effettuare operazioni di
approvvigionamento attraverso il web rendendo gli ordini di
consegna disponibili al fornitore in tempo reale. I listini vengono caricati sulla piattaforma dal fornitore stesso assistito
dal personale i-Faber e si rendono visibili all’acquirente per
essere approvati ed utilizzati.
Si è scelto di implementare un’integrazione tra 1city.biz e il
sistema SAP di Fedrigoni. Questa consente l’invio automatico dell’ordine, una volta creato sul catalogo, oltre che al fornitore anche al sistema gestionale per la registrazione.
e-Catalog i-Faber per Fedrigoni Group
Fedrigoni, gruppo industriale italiano che produce carte speciali di elevata qualità, ha deciso nell’anno 2006 di implementare, presso tutte le sedi produttive, la gestione decentrata via web degli approvvigionamenti di alcune tipologie di
materiali.
Fedrigoni ha stabilito di gestire elettronicamente gli approvvigionamenti dei materiali legati alla manutenzione attraverso l’utilizzo di una piattaforma di e-Catalog con l’intento di
ottenere i seguenti benefici:
• Maggiore efficienza del processo di acquisto
• Decentramento delle attività operative di approvvigionamento basate su contratti quadro validi per tutto il Gruppo
• Utilizzo di uno strumento unico per più fornitori
• Riduzione degli errori di digitazione o di trasmissione
delle informazioni acquirente-fornitore
• Automatizzazione delle attività ripetitive
• Miglior tracciatura della spesa e del processo di approvvigionamento
• Archiviazione elettronica delle informazioni e disponibilità
di materiale tecnico
La soluzione doveva avere questi requisiti:
• Semplicità d’uso
• Riduzione dei tempi di ogni singola operazione d’ordine
• Assistenza all’utilizzo
APRILE
Aberdeen - www.aberdeen.com
2-3 aprile 2008 - Boston
Aberdeen’s Annual Supply Chain
Management Executive Summit
Global Transformation: Unleashing
Working Capital Optimization & Performance Improvement
PEC Academy
9-10 aprile 2008 - Milano
Contract Management
IFPSM - www.ifpmm.org
12 aprile 2008 - Ljubljana, Slovenia
ECPS Meeting
WBR - www.wbresearch.co.uk
14-16 aprile 2008
Procurecon Indirect 2008
The only European event designed
specifically for Indirect Procurement
Professionals
BME - www.bme.de
22-23 aprile 2008 - Düsseldorf
Fit for China - Lieferantenbeziehungen erfolgreich gestalten
25
I VANTAGGI EFFETTIVI CONSEGUITI DA FEDRIGONI
Conclusa la fase pilota del progetto l’obiettivo è quello di
estendere l’utilizzo dello strumento introdotto per tutte le
categorie di materiali ritenute idonee a queste modalità di
approvvigionamento.
I vantaggi e i benefici attesi sono stati raggiunti soprattutto
per quanto riguarda il decentramento delle attività operative,
la riduzione degli errori, l’archiviazione elettronica delle
informazioni e l’eliminazione di fasi del processo a scarso
valore aggiunto.
mo (assistito dal personale i-Faber) sulla piattaforma
1city.biz ed è visibile a lui solo. Una volta approvato un listino, gli utenti abilitati possono “staccare” gli ordini di consegna tramite interfaccia on-line. Il fornitore viene avvisato dell’arrivo dell’ordine via e-mail.
L’utente di Fedrigoni può sempre controllare lo storico dei
suoi ordini archiviato sulla piattaforma. Infine, grazie all’integrazione personalizzata l’ordine effettuato on line viene
instradato verso i sistemi informativi di Fedrigoni per il caricamento sul sistema gestionale aziendale e il completamento del ciclo passivo.
FEBBRAIO
LAB innovator www.labinnovator.com
5 febbraio 2008 - Copenhagen
Supply Chain Risk Management
BME (Bundesverband
Materialwirtschaft, Einkauf und
Ligistik e.V.) - www.bme.de
13-14 febbraio 2008 - Nürnberg
Fit for China - Lieferantenbeziehungen erfolgreich gestalten
Lieferanten aufbauen, Risiken minimieren, Kosten reduzieren
WBR - www.wbresearch.co.uk
26-27 febbraio 2008 - Philadelphia
SecurePharma 2008
Life-Threatening Vulnerabilities In
MARZO
BME - www.bme.de
IT-Einkauf aktuell - Seminarreihe
3 marzo 2008 - Frankfurt
IT-Dienstleister und Partner Management
4 marzo 2008 - Frankfurt
Recht beim Einkauf von IT-Leistungen
CAPS Research www.capsresearch.org
5-7 marzo 2008 - Scottsdale
19th Annual International Executive
Roundtable
ISM (Insitute for Supply
Management) - www.ism.ws
5-7 marzo 2008 - Silver Spring, MD
5th Annual Black Executive Supply
Management Summit
27-29 marzo 2008 - Tempe, Arizona
19th Annual North American
Research/Teaching Symposium on
Purchasing and Supply Chain Management
The Conference Board www.conference-board.org
6-7 marzo 2008 - Atlanta
The 2008 Supplier Relationship Management Conference
Managing Value, Performance and
Risk throughout the Supply Base
BME - www.bme.de
7-8 marzo 2008 - Frankfurt
Teamentwicklung im Einkauf
Professionelle Zusammenarbeit und
Führung im Team
IFPSM (International Federation of
Purchasing & Supply
Management) - www.ifpmm.org
8 marzo 2008 - Delhi
IFPSM Board Meeting
IPSERA (International Purchasing
and Supply Education and
Research Association) www.ipsera2008.com
9-12 marzo 2008 - Perth, Australia
17th Annual IPSERA Conference
PEC Academy www.pecircle.com
13 marzo 2008 - Milano
Stress, automotivazione e risultati
Supply-Chain Council www.supply-chain.org
17-19 marzo 2008 - Minneapolis
Supply-Chain World North America
2008
Enabling Game Changing Strategies
for Supply Chain Management
WBR - www.wbresearch.co.uk
25-28 marzo 2008 - Las Vegas, NV
Logicon USA 2008
The Premier Logistics and Supply
Chain Management Conference
GENNAIO
Marcus Evans www.marcusevans.com
20-21 gennaio 2008 - Milano
Procurement & E-Procurement: le
Nuove Strategie di Approvvigionamento
WBR (Worldwide Business
Research) - www.wbresearch.com
24 gennaio 2008 - Geneva
The 1st Annual Pan-European SRM
Event
SIPMM (Singapore Institute of
Purchasing & Materials
Management) www.sipmm.org.sg
24-25 gennaio 2008 - Manila
Strategic Outsourcing
Management
WBR - www.wbresearch.co.uk
28-30 gennaio 2008 - Atlanta
ProcureCon Indirect USA 2008
The Definitive Indirect Procurement &
Corporate Sourcing Event
NEVI (Nederlandse Vereniging
voor Inkoopmanagement) www.nevi.nl
31 gennaio 2008 - Olanda
NEVI Publiek-dag
Thema: Kennis en competenties van
de moderne overheidsinkoper
Your Supply Chain To Ensure Patient
Health & Brand Integrity
WBR - www.wbresearch.co.uk
26-28 febbraio 2008 - Brussels
Logicon Europe 2008
The leading European consumer
goods supply chain and logistics
foto CLAUDIO SELMO
a cura della redazione
>>
Inizia, in questo numero, la nostra ricognizione nei siti di tutto
il mondo alla ricerca di congressi, conferenze, summit e fiere
La scelta finale di Fedrigoni è stata quella di implementare
una soluzione di catalogo elettronico utilizzando i servizi di iFaber attraverso la piattaforma 1city.biz.
I lavori di implementazione della soluzione sono durati otto
settimane.
Il “go live” del progetto è avvenuto all’inizio del 2007.
✁
L’agenda 2008 del Procurement:
gli appuntamenti internazionali
Franco Oltolini
STRATEGIE&PROCUREMENT
Direttore Responsabile CarNext
Business Unit Remarketing di Lease Plan Italia S.p.A.
www.carnext.it
26
Carriera: La mia carriera lavorativa è iniziata nel 1985,
con un’esperienza di due anni presso la società Brian
Leasing come venditore addetto allo sviluppo e facente parte di un team di vendita preposto alla promozione del prodotto sul cliente finale. È proseguita poi in
Citicorp Finanziaria S.p.A. dove, sino al 1991, ho svolto varie attività tra cui responsabile dello sviluppo del
prodotto leasing finanziario nel settore elettromedicale
e relativa gestione del portafoglio clienti, coordinatore
di un gruppo di agenti operanti in Lombardia. Nell’ultimo periodo di attività svolta presso la Società ho ricoperto il ruolo di responsabile del prodotto leasing
immobiliare. Il 1991 segna anche l’approdo in LeasePlan, società con la quale collaboro tuttora ricoprendo
varie cariche. Dopo qualche anno come sales & branch manager, sono stato nominato dirigente nel 1999 a
riporto diretto dell’amministratore delegato, con il
ruolo di direttore customer care dal 2000 al 2002 e
direttore servizi operativi dal 2002 al 2006.
Ruolo attuale: Dal primo aprile 2006 sono direttore
responsabile di CarNext Italia, a riporto diretto dell’amministratore delegato e a riporto funzionale del senior
vice president car remarketing & operations LeasePlan
Corporation NV. CarNext Italia è la Divisione Remarketing del Gruppo LeasePlan, leader di mercato nel settore del noleggio a lungo termine, con un parco auto di
oltre 100.000 unità in Italia e un fatturato di oltre 600
milioni di euro. Compito di CarNext Italia è la gestione
della vendita di oltre 35.000 veicoli usati l’anno in Italia provenienti dalle flotte aziendali delle società del
Gruppo.
Qualità: Una forte determinazione, grande energia e la
capacità di fronteggiare situazioni sempre più impegnative e competitive hanno sempre caratterizzato le
mie scelte, consentendomi di portare a termine tutti gli
David Bernardi
Responsabile Acquisti
Gruppo Ferretti
www.ferrettigroup.com
Studi: Sono nato in Australia da genitori italiani, ma ho
condotto i miei studi in Italia fino alla laurea in ingegneria conseguita all’Università degli Studi di Padova.
incarichi che mi sono stati affidati e di conseguire
eccellenti risultati operativi e finanziari diventando,
negli anni, un sicuro riferimento in Italia per la nostra
holding.
Attività: Credo che la vendita di oltre 35.000 veicoli
usati come target per il 2007 sia stato un progetto
molto ambizioso. Altrettanto ambizioso sarà l’obiettivo
2008. Ho molta fiducia nella nostra organizzazione e
posso garantire, anche grazie al fondamentale supporto del mio team, che è stato e sarà profuso ogni sforzo
da parte di tutti per il raggiungimento del nostro obiettivo.
Relazioni: Il mio ruolo mi porta ad interfacciarmi molto
spesso con i nostri clienti, l’incontro dei quali costituisce una parte rilevante della strategia di sviluppo dell’azienda. Il periodico contatto con essi, infatti, ci permette di essere sempre attenti alle esigenze di mercato e, di conseguenza, di rimodulare nella maniera più
indicata le nostre azioni future, sempre nel rispetto
delle linee guida della nostra holding.
Motto: CarNext Italia: da una necessità ad una opportunità.
Letture consigliate: Principi di marketing di Philip
Kotler e Della guerra di Karl von Clausewitz.
Il fatto: Se un anno fa mi avessero preannunciato tutti
i risultati ottenuti dal 2006 avrei stentato a crederci! La
creazione della Business Unit CarNext Italia prendeva
piede in un contesto che non era tra i più favorevoli:
l’integrazione di LeasePlan Italia S.p.A. con Europcar
Fleet Services. Guardandomi indietro posso dire con
orgoglio che questi primi due anni di attività sono stati
un grande successo, durante i quali tanti progetti sono
stati realizzati portando risultati ben oltre le aspettative. La strada da percorrere non era certamente in
discesa, ma la tenacia costante, la collaborazione di
tutti e la fiducia del management alle iniziative proposte hanno portato alla realizzazione di quello che
siamo oggi: una società leader nel settore.
Il modello: Luca Cordero di Montezemolo, è un manager che pone il gioco di squadra alla base di tutto.
Carriera: Ho iniziato presso la Belfe, nel settore
moda/abbigliamento, mi occupavo di pianificazione e
controllo dei flussi logistici. Belfe era già a quei tempi
un’azienda-rete, aveva esternalizzato le attività produttive in Est Europa e nel Nord Africa, mentre la supply chain era gestita centralmente dalla sede centrale
di Marostica.
Un’esperienza molto interessante per capire il vantag-
Babylon
festeggia
i suoi primi
10 anni
e presenta
i suoi nuovi
prodotti
BABYLON 7 – Anyware
“Dal 1997 anno in cui la prima
versione di babylon veniva proposta freeware su web ad oggi
molte cose sono cambiate. L’azienda è diventata un punto di
riferimento nello scenario delle
soluzioni software per la traduzione. Le
corrette scelte commerciali le hanno permesso una crescita graduale e continua nel tempo. Il grado di
soddisfazione
dei
clienti è diventato
il piùimportante e
forse quasi inaspettato veicolo
marketing.
E quasi senza
accorgersene ci
ritroviamo a festeggiare 10 anni di
STRATEGIE&PROCUREMENT
a cura della redazione
tura e sistema di lavoro, magari rinunciando ai risultati nell’immediato. È importante la scelta dei collaboratori, delle priorità, l’identificazione delle leve giuste su
cui agire. Mi è riconosciuta anche la capacità di gestire le relazioni e di motivare: gestisco un team composto da persone nuove che avevano la necessità di integrarsi rapidamente e completamente sia verso l’interno che verso i fornitori.
Relazioni: Entrando in un nuovo ambiente è necessario presentarsi con grande umiltà, senza attaccare il
lavoro svolto precedentemente, anzi recuperando
quanto di buono già sia stato fatto, coinvolgendo le
persone stesse che ne sono state gli artefici. Il coinvolgimento e la condivisione sono indispensabili per far sì
che si arrivi in modo naturale alle soluzioni, senza
imposizioni. Con i pari livello è importante capire e far
propri i loro principi fondamentali, quelli irrinunciabili,
e partire da quelli. E poi saper rinunciare ai “copyright”
delle idee, lasciando che l’interlocutore si senta proprietario della soluzione a cui siamo arrivati insieme.
Per me non è importante rivendicare la paternità delle
idee ma raggiungere il risultato. Infine, è estremamente utile creare continuamente momenti di confronto,
anche fuori dai luoghi di lavoro e degli orari di ufficio,
per liberare la mente e permettere l’individuazione
delle opportunità di miglioramento.
Con i fornitori è stato importante incontrarli e soprattutto ascoltare attentamente quanto hanno da dire,
chiedendo spunti per migliorare l’efficienza, coinvolgendoli in azioni e progetti: mi sono accorto che erano
abituati ad essere poco ascoltati.
Motto: Sulle magliette di chi in cantiere realizza i nostri
motor-yacht sta scritto: “We are building our customers’ dreams”: il tema centrale della “mission” creata
dal nostro fondatore.
Letture consigliate: Oltre al “guru” Michael Porter,
Purchasing and Supply Chain Management: Strategies
and Realities di Michael Quayle e The Black Swan: The
Impact of the Highly Improbabile di N.N. Taleb.
Il fatto: Rimarrà impresso nella mia memoria il primo
varo di mega-yacht (60 metri) a cui ho assistito.
27
Le NUOVE funzioni di Babylon 7:
crescita presentando la nuova soluzione:
Babylon 7 che, oltre a fornire una serie di
nuove interessanti funzionalità, offre la
possibilità di slegare le necessità di una
soluzione di traduzione dal device utilizzato.
Babylon 7 è oggi disponibile sia su PC,
B a b yma anche su PDA e Smart Phone (B
lo n M o b il e).
Una soluzione completa per tutte le esigenze: dallo studente al Manager!”
Domenico Barella
Italy Country Manager - Babylon ltd
• Voci di dizionario e traduzioni in
più di 75 lingue con un solo clic
• Controllo ortografico per applicazioni basate sul Web: Hotmail,
Gmail, Blog, moduli on-line e altro
• Autocompletamento
• Dizionario intelligente
• Personalizzazione del layout
Funzioni di Babylon Mobile:
•
•
•
•
•
Attivazione con un clic del pennino
Più di 20 lingue
Traduzione testuale completa
Contenuti di Wikipedia
Dizionari aggiornati
Per maggiori informazioni vai sul sito:
www.babylon.com
PUBBLIREDAZIONALE
RITRATTI
Esperienze e competenze
gio competitivo di una logistica avanzata. Sono passato alla Fiamm S.p.A., leader nella componentistica
auto, in ambito logistica di produzione. Dopo un anno
di esperienza nello stabilimento in Galles, dove ho
curato l’implementazione completa dell’ERP (SAP R3)
sono passato al coordinamento della pianificazione e
al controllo delle performance in ambito supply chain;
successivamente sono stato promosso a direttore logistica della BU batterie industriali con gestione di stabilimenti in Italia, Inghilterra, USA, Cina. Dal 2000 sono
passato all’area acquisti, prima come responsabile
degli acquisti industriali e dal 2003 come direttore
centrale di una funzione che coordinava 45 persone
worldwide e riportava all’amministratore delegato. La
nuova strategia aziendale prevedeva una forte delocalizzazione che ho contribuito a realizzare con progetti
strategici di global sourcing da Paesi a basso costo
(Far East, Sudamerica etc.) e di creazione ex novo di
strutture acquisti periferiche che supportassero la
nascita e lo sviluppo di nuovi stabilimenti in Cina e
India. Nel 2005, quando la fase di start up era ormai
conclusa, ho ricevuto una proposta per una nuova
avventura: centralizzare gli acquisti delle nove società,
ciascuna leader nel proprio segmento di barche a
motore di lusso, che attraverso successive acquisizioni compongono oggi il Gruppo Ferretti.
Fino al mio arrivo ogni società acquistava per conto
proprio. La struttura centrale da me creata serve a
sfruttare sinergie laddove è possibile, coordinando gli
acquisti periferici in merito ai contratti quadro e ai fornitori strategici. L’amministratore delegato ha creduto
fortemente nel progetto, e questo lavoro mi sta dando
grandi soddisfazioni. Non era facile raggiungere risultati così significativi in un ambiente tradizionalmente
chiuso ed esclusivo. Ci siamo riusciti impostando il
rapporto con i fornitori su obiettivi comuni di mediolungo periodo.
Qualità: Ho un’impostazione al lavoro molto strutturata e metodica. È importante, arrivando in un ambiente
nuovo, non farsi prendere dalla pressione ma studiare
le criticità, i numeri, i processi e impostare bene strut-
UNA MARCIA IN PIÙ PER I CLIENTI GLOBALI
28
L
e aziende che operano a
livello mondiale, sia che
si tratti di multinazionali
o di gruppi gestiti centralmente da una holding, sono sempre più spesso alla ricerca
di un unico interlocutore IT che sia in
grado di fornire prodotti e servizi omogenei per tutte le loro filiali. La mancanza di
standard condivisi, le disuguali condizioni
di approvvigionamento, le difficoltà di
gestione dei rapporti con più fornitori,
oltre a fare aumentare i costi di gestione,
impediscono una visione globale dell’infrastruttura informatica. Le multinazionali
necessitano oggi più che mai di un’organizzazione globale dell’IT, che assicuri la
piena integrazione di tecnologie e prodotti. Un approccio che richiede innanzitutto
un processo di cambiamento di mentalità.
Un processo di change management che
ha bisogno di tempo, di strategie precise
e di un piano di attuazione che tocchi l’intera organizzazione aziendale.
Dall’esperienza HP, un programma per
la gestione globale dell’IT
HP ha creato un programma di offerta glo-
Identikit del
cliente globale
bale che comprende un vasto portafoglio
di prodotti, servizi, assistenza e piattaforme di e-business, omogenei e fruibili, in
oltre 170 Paesi al mondo, in 43 valute e in
10 lingue. Un programma che nasce dall’esperienza fatta in “prima persona” da
HP che ha previsto, ormai da anni, la standardizzazione dei prodotti e servizi utilizzati dalle proprie filiali. Sulla falsariga dell’organizzazione di HP worldwide, anche
le multinazionali possono mantenere
omogenea la propria infrastruttura IT,
acquistando dappertutto gli stessi prodotti e servizi e usufruendo di condizioni e
modalità di approvvigionamento uniformi
ed integrate con i sistemi locali di gestione. Nel seguire i clienti multi-nazionali, HP
risponde da sempre ad una logica end-toend che inizia con la pianificazione del
progetto, prosegue con l’implementazione
ed il management, offrendo in tutte le fasi
una copertura capillare di servizi e assistenza. I benefici per le aziende sono
numerosi e tangibili e vanno dalla riduzione dei tempi di attuazione di progetti
complessi e multi-nazionali, alla possibilità di acquistare in tutto il mondo gli stessi prodotti e servizi, attraverso una piat-
taforma web personalizzata, fino al
miglioramento della gestione del parco
installato, con la conseguente riduzione
del total cost of ownership.
Un contatto unico che gestisce un
team internazionale
Per capire come funziona il sistema, possiamo fare l’esempio di una multinazionale italiana. Questa azienda può stipulare
un contratto con la sede di HP Italia che si
prenderà carico della gestione mondiale
del progetto. Alla società verrà assegnato
L’elemento che fa di un cliente un cliente globale è la multi-nazionalità. Si può trattare di una singola azienda, con più sedi nel mondo, che ha la necessità di razionalizzare l’infrastruttura IT, definendo standard aziendali, a livello di prodotti, infrastrutture e servizi, valevoli dappertutto.
C’è poi un altro tipo di cliente globale: un Gruppo di aziende con ragione sociale ed organizzazione interna
diversa che vengono però coordinate a livello centrale da una holding, la quale si occupa anche della gestione dei contratti di acquisto e dei servizi.
HP, il partner Globale per eccellenza
Una presenza capillare in 178 Paesi, 151.000 impiegati, 210.000 sales partner e più di 78.000 service professional che offrono ai clienti di tutto il mondo assistenza 24 ore su 24, 365 giorni all’anno.
• desktop
• notebook e palmari
• server e workstation
• monitor
• storage & networking
• imaging & printing
• accessori
• servizi standard e customizzati
un Global Account Manager che diventa il
suo punto di riferimento per tutta la durata del contratto ed è colui che si occupa
della gestione dei colleghi che seguono il
progetto nei Paesi in cui la multinazionale
ha le proprie sedi. Nel caso in cui il progetto debba essere eseguito in un Paese
molto piccolo, non coperto da una filiale
HP, verrà istituito un team speciale a livello di regione (Europa, Asia-Pacifico, America o Africa) che supervisionerà l’attuazione locale. Il processo è identico per
tutti i prodotti e servizi HP: dai PC, ai server, all’ambiente di stampa. Il contratto
stipulato in Italia verrà replicato in tutti i
Paesi in cui la multinazionale è presente
e, qualora un Paese presentasse delle
condizioni particolari, verrà adattato,
senza stravolgere la sua forma di base. La
multinazionale può avvalersi del servizio
di supporto legale offerto da HP che si
occupa della localizzazione dei contratti:
dalla traduzione, all’adattamento alle normative del luogo.
Il sito di B2B che segue la supply chain
del parco IT
Il web è l’elemento principale per abilitare il cambiamento e ha in sé tutti i vantaggi di una soluzione di tipo globale. Una
piattaforma di B2B che consente alle multinazionali di stabilire degli standard di
acquisto on-line, valevoli in tutte le sedi
del mondo. Attraverso questo strumento,
è possibile seguire lo status degli ordini e
ricavare report di acquisto sia a livello
globale che locale, accedere ad informazioni preziose riguardanti il team HP che
gestisce il contratto e condividere con
esso documenti importanti. Sono poi
compresi nell’offerta Hp.com i servizi di
supporto relativi all’up-date delle macchine, inclusa la gestione della garanzia e del
periodo di post garanzia. In pratica, il progetto Hp.com parte dalla definizione a
Quello che fa la differenza
• offerta
• condizioni di prezzo
• piattaforma di e-business globale
• configurazioni standardizzate
• prodotti customizzati
• servizi di supporto
• servizi finanziari
• gestione del cliente a livello globale
cura di HP e del cliente di un catalogo online che, a seconda della funzione e del
ruolo del personale in azienda, consentirà
al singolo dipendente, o alla divisione di
appartenenza, di acquistare un prodotto
via web, scegliendo tra le tipologie stabilite a priori. L’utente finale potrà accedere
al sito per ottenere informazioni su prodotti e servizi, fare degli acquisti – nel
caso in cui gli sia consentito –, e seguire
il processo di evasione dell’ordine. L’integrazione con il sistema di approvvigionamento interno garantisce inoltre la massima efficienza del sistema e permette alla
funzione acquisti di avere una visione globale dello stato degli ordini, potendo
conoscere in qualsiasi momento chi ha
ordinato, cosa è stato ordinato e quando il
prodotto verrà consegnato.
Servizi globali a misura di multinazionale
Come valore aggiunto del programma di
offerta globale HP sono stati previsti dei
servizi di customizzazione, finanziari e di
garanzia. Si parte da HP Factory
Una copertura capillare
• Regioni dell’Asia-Pacifico
• Giappone
• Europa
• Medio Oriente
• Africa
• Nord e Sud America
Express, una gamma di oltre 50 servizi di
configurazione ed implementazione flessibili, personalizzati ed integrati direttamente presso lo stabilimento HP, che supportano tutti i prodotti HP, dal desktop al
data centre. Nati per aiutare le aziende ad
ottenere maggiori risultati con l’investimento tecnologico, offrono soluzioni IT
affidabili e testate che permettono di
ridurre i costi, accelerare l’implementazione e sgravare le risorse interne. Si
passa poi ai servizi erogati da HP Financial Services, un’organizzazione che si
avvale di uno staff di 1.500 persone e
offre programmi globali di finanziamento
in più di 50 nazioni. Soluzioni di locazione
e di leasing che rispondono alle esigenze
di rinnovo, acquisizione, gestione e ritiro
delle apparecchiature di oltre 50.000
clienti, in tutto il mondo. Infine, ci sono i
servizi HP Care Pack che consentono di
estendere ed ampliare la garanzia standard dei prodotti con pacchetti di assistenza semplici da acquistare e da utilizzare ovunque, per sfruttare al meglio gli
investimenti realizzati in tutto il mondo.
STRATEGIE&PROCUREMENT
Si chiama “walk the talk”, un’espressione anglosassone che potremmo tradurre come essere
coerenti con quello che si dice, o meglio, far seguire i fatti alle parole. Nel caso di HP significa
sperimentare “in prima persona” prodotti, soluzioni e servizi, prima di offrirli ai propri clienti.
Il programma di offerta globale, adottato da anni da HP in tutto il mondo, ben si sposa con le
esigenze delle multinazionali che cercano un unico interlocutore, infrastrutture omogenee e costi
di gestione contenuti. Con un partner come HP è possibile stabilire standard e condizioni
di operatività validi in tutto il mondo, per una Governance globale dell’IT.
Prodotti e i servizi
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PUBBLIREDAZIONALE
STRATEGIE&PROCUREMENT
Quando alle parole seguono i fatti,
in tutto il mondo
Il programma globale HP
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N
Che cosa significa per una Funzione Acquisti essere eccellente?
Continuiamo l’analisi della ricerca Accenture.
di Paolo Mondo
Partner Accenture e Docente SDA Bocconi
ell’ultimo numero della rivista
abbiamo riportato i risultati di una
recente ricerca Accenture che ha
dimostrato come la superiorità
nell’organizzazione e nei processi del procurement sia un chiaro driver di performance
superiori. In altre parole: le aziende che operano con
una funzione approvvigionamenti evoluta hanno risultati migliori in efficienza ed efficacia.
In questo numero iniziamo ad approfondire il concetto
di “Procurement Mastery” che la ricerca ha sviluppato
e quantificato.
Il modello di riferimento identifica sei caratteristiche
del procurement – strategia, sourcing & category
management, ciclo requisition to pay e gestione
della supplier relationship, risorse umane & organizzazione e tecnologia. Queste sei caratteristiche
hanno costituito la base dell’indagine.
Dall’analisi delle risposte alle domande per ciascuna di
queste caratteristiche è stato possibile classificare tre
profili base di procurement: low performer (al di sotto
di una deviazione standard rispetto alla media),
midrange performer (all’interno del range +/– 1 di
deviazione standard rispetto alla media) e master (al di
sopra di una deviazione standard rispetto alla media).
Ma cosa significa essere master su ciascuna di queste
sei caratteristiche? Iniziamo ad analizzarle.
Procurement Strategy
Al confronto con i low e i midrange performer, i master
pensano, pianificano, operano e interagiscono in prospettiva strategica. Le caratteristiche che più distinguono i master da questo punto di vista sono le
seguenti (Figura 1):
• pianificazione strategica per categoria merceologica: la capacità di guidare un processo formale
di pianificazione, a tre-cinque anni con revisioni
annuali, delle aree di spesa primarie in collaborazione con le altre funzioni aziendali. Questo consente di
cogliere le migliori opportunità in funzione delle
proiezioni della domanda interna e degli andamenti
attesi dei mercati
• mandato chiaro: la funzione procurement è supportata da un modello operativo formalizzato che ne
definisce ruolo e responsabilità e fornisce le leve
operative per gestire le iniziative di competenza
• balanced scorecard: viene implementato un siste-
STRATEGIE&PROCUREMENT
PROSPETTIVA
L’eccellenza nel Procurement.
Le caratteristiche
della Procurement Mastery
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ma di misurazione delle performance rispetto ai target
• accettazione del concetto di valore: l’organizzazione condivide un sistema di misurazione della
creazione del valore così che l’impatto della funzione approvvigionamenti sui risultati aziendali possa
essere monitorato e validato in maniera autonoma
• benchmarking con la concorrenza: la capacità di
comprendere e monitorare le attività dei competitor
e confrontarne le performance rispetto alle proprie
• make or buy: sono state effettuate in modo ragionato scelte di outsourcing di segmenti della catena
del valore del procurement.
Una scelta cruciale che gli strateghi del procurement
sono chiamati ad affrontare è – appunto – quella dell’outsourcing: la decisione se trasferire a terze parti
PROSPETTIVA
STRATEGIE&PROCUREMENT
attività relative al sourcing, al category management,
al ciclo requisition to pay e al supplier relationship
management.
L’outsourcing nel procurement può esplicitarsi a
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l’ottimizzazione dello spend per categoria. Tra le motivazioni più frequenti di questa scelta ci sono: la ricerca di più elevati livelli di riduzione costi; l’accesso a
una business intelligence più ampia che coinvolga
altre aziende; l’opportunità di evitare futuri investimenti facendo leva su piattaforme tecnologiche esistenti;
la possibilità di sfruttare un sistema pre-esistente e
collaudato per la fornitura del servizio; la capacità di
liberare e focalizzare risorse interne su compiti critici e
strategici; l’accesso a competenze specifiche di mercato; rapidità di esecuzione.
La ricerca ha messo in evidenza come i master ricorrano maggiormente a modelli operativi in outsourcing. Per l’outsourcing transazionale ad esempio
(Figura 2), il 27% dei master ne fa uso contro l’8%
dei low performer. Non solo: la frequenza relativa di
utilizzo dell’outsourcing di ciascuna delle sei attività,
generalmente associate alla presa in carico di responsabilità transazionali da parte di un terzo, è nettamente superiore nei master.
E ancora: l’acquisto di materiali indiretti gestito da
terze parti è prassi nel 34% dei master, contro il
18% dei low performer (Figura 3). Questo si configura a volte come trasferimento di proprie risorse ad una
società esterna, altre volte come gestione delle proprie
risorse da parte della società esterna.
Sourcing & Category Management
livelli differenti: dalla migrazione dell’infrastruttura
tecnologica al più complesso trasferimento di uno o
più processi transazionali, fino all’assunzione – da
parte di terzi – di responsabilità strategiche come la
pianificazione strategica, la gestione del sourcing e
Tutte le aziende classificate come master (Figura 4)
hanno implementato una struttura di category
management centralizzata che taglia trasversalmente tutta l’organizzazione. E quasi il 90% dei master
hanno una struttura e un processo di strategic sourcing evoluti caratterizzati da:
• processi comuni
• utilizzo di team interfunzionali per gestire progetti,
formulare strategie, selezionare fornitori, gestire
contratti
• attività monitorate in modo formale
• focalizzazione sul total cost of ownership
• orientamento a tutta la supply chain.
I master si distinguono nettamente dai low performer
in quanto hanno un gruppo dedicato di analisti per
le attività di sourcing, il quale garantisce il supporto
durante le fasi di sourcing e di category management.
Lo stesso vale per il ricorso al global sourcing, attività che è continua e guidata da meccanismi formali:
questi garantiscono la costante ricerca di nuove
opportunità di riduzione dei costi totali.
I master rivedono il proprio profilo di spesa in
modo sistematico e sviluppano una conoscenza
della struttura di costo delle categorie chiave.
Soprattutto sanno far cooperare in modo efficace logistica, qualità, acquisti e ingegneria. Infine, sviluppano
i nuovi fornitori in linea con i propri standard anche
attraverso programmi di crescita guidata.
Nel prossimo numero analizzeremo le altre quattro
caratteristiche del procurement.

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