farmaceutico - Acquisti e Sostenibilità
Transcript
farmaceutico - Acquisti e Sostenibilità
STRATEGIE&PROCUREMENT R I V IS TA T R I M E S T R A L E anno 6 n° 1 – gennaio 2008 LE BEST PRACTICE DEL SETTORE farmaceutico Lost in translation DIZIONARIO A-C Welcome CONTINUOUS IMPROVEMENT: UNA REALTÀ QUOTIDIANA 2 di Sebastiano Missineo 2 Lezioni americane 3 Speciale Pharma GESTIONE DEL FORNITORE IL CASO ABBOTT NEL MERCATO FARMACEUTICO 8 22 FARMACEUTICO: LO SVILUPPO SOSTENIBILE NEGLI ACQUISTI E LUNGO LA CATENA DI FORNITURA di Luca Guzzabocca L’AGENDA 2008 DEL PROCUREMENT: GLI APPUNTAMENTI INTERNAZIONALI a cura della redazione 25 Ritratti SETTORE ESPERIENZE E COMPETENZE a cura della redazione 11 26 Prospettiva L’ECCELLENZA NEL PROCUREMENT. LE CARATTERISTICHE DELLA PROCUREMENT MASTERY Procurement Executive Circle DI ACQUISTO: AGGREGARSI PER COMPETERE di Eleonora Rambaldi ACQUISTI ETICI Moleskine 5 di Antonio Fois GRUPPI 19 Risorse di Rete di Laura Frigerio E INTEGRAZIONE DEI PROCESSI: di Eleonora Rambaldi IL FACILITY MANAGEMENT SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT: UN’ARMA A DOPPIO TAGLIO? di Cesare Businelli I TANTI VOLTI DELL’INNOVAZIONE di Sebastiano Peluso 17 Buyer’s Corner LA RIVOLUZIONE DEL PROCUREMENT di Paolo Chiaverini di Chiara Nobilia 15 di Paolo Mondo 31 Il futuro dell’energia è alla luce del sole. LOCAT FINANZIA L’IMPIANTO FOTOVOLTAICO PER LA TUA AZIENDA. Imprese e Pubblica Amministrazione che desiderano sfruttare la luce solare per produrre energia elettrica oggi hanno una nuova opportunità: finanziando l’impianto in leasing con Locat, possono massimizzare i benefici derivanti dagli incentivi statali (“Conto Energia” - Decreto legislativo del 19/02/07). RivolgeteVi ai nostri specialisti: trovate una consulenza mirata alle vostre reali esigenze sia dal punto di vista tecnico che, naturalmente, da quello finanziario. SCEGLIETE IL MEGLIO, SCEGLIETE LOCAT. PER SAPERE QUAL È LA FILIALE O L’AGENTE LOCAT PIÙ VICINO, TELEFONA AL NUMERO VERDE 800/101131, OPPURE VAI SUL SITO WWW.LOCAT.IT S T R AT E G I E & P R O C U R E M E N T Il magazine dei manager degli acquisti e delle vendite rivista trimestrale anno 6 n° 1 – gennaio 2008 Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 229/2003 del 14/5/2003 editore Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l. Largo L. Antonelli, 14 – 00145 Roma direttore responsabile Sebastiano Missineo redazione Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l. Largo L. Antonelli, 14 – 00145 Roma coordinamento Francesco Nastri Andrea Tiberi si ringraziano: David Bernardi Sandro Castaldo Paolo Cederle Franco Oltolini Cristina Verna A questo numero hanno collaborato Eleonora Rambaldi, Sebastiano Peluso, Chiara Nobilia, Paolo Cederle, Paolo Chiaverini, Antonio Fois, Luca Guzzabocca, Cesare Businelli, Laura Frigerio, Paolo Mondo consulenza editoriale Pino Gallelli Pantone 1545 CMYK : 0,51,100,83 RGB : 71,31,0 Pantone 185 CMYK : 0,91,76,0 RGB : 255,0,51 HEX : FF0033 ufficio stampa AD HOC Communication Advisors piazzetta U. Giordano, 2 – 20122 Milano 05.04.2004 Pantone 423 CMYK : 0,0,0,47 RGB : 153,153,153 HEX : 999999 1city.biz logo pubblicità Davide Maddaloni – 02 37737311 [email protected] Umberto Massaro – 02 37737367 [email protected] CMYK progetto grafico, impaginazione e stampa I&B ITALIA S.r.l. via Cimarosa, 3 – 00198 Roma Foto di copertina: Claudio Selmo In questo numero: Lezioni americane 3 I tanti volti dell’innovazione Una realtà che richiede una continua disponibilità a rivedere le proprie strategie, a modificare le proprie azioni e a migliorare le proprie competenze. Nel business come nella vita. Paolo Cederle ci illustra le provocazioni dei guru della strategia all’interno di un mercato sempre più rapido e competitivo. Speciale Pharma 11 Lo sviluppo sostenibile negli acquisti e lungo la catena di fornitura Un’analisi del settore farmaceutico in Italia, relativamente alle iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed economica lungo la catena di fornitura: la valutazione delle proposte dei fornitori attraverso il parametro sostenibilità, gli acquisti “verdi”, lo sviluppo della base fornitori locale, gli acquisti in aree “low cost”, etc. Speciale Pharma Finito di stampare nel dicembre 2007 5 Speciale Pharma 8 Gestione del fornitore e integrazione dei processi: il caso Abbott Il Facility Management nel mercato farmaceutico Un progetto pilota, scelto e sviluppato in Italia, che ha destato l’interesse della casa madre di Chicago: un motivo di orgoglio per la funzione acquisti di Abbott Italia, che sta integrando la supply chain con i servizi “1city.biz”. La riduzione dei margini e la concorrenza del far east costringono gli stabilimenti a ottimizzare il proprio modello operativo. E così cresce nel settore farmaceutico l’outsourcing dei servizi di facility management. PEC Buyer’s Corner 15 19 Gruppi di acquisto: aggregarsi per competere Supplier Relationship Management: un’arma a doppio taglio? Nel corso degli ultimi appuntamenti, i partecipanti al Board e ai Comitati Verticali di PEC hanno avuto l’opportunità di ascoltare Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi ed esperto del settore della grande distribuzione, in merito alle centrali di acquisto: un fenomeno interessante, forse non solo per la GDO... Il Supplier Relationship Management, ossia l’insieme delle best pratice e dei processi volti a gestire l’integrazione strategica dei fornitori, è oramai oggetto di attenzione da parte di convegni e letteratura specializzata. Un articolo di Harvard Business Review presenta un risvolto della relazione che spesso molti sottovalutano finché non ne avvertono le conseguenze... Il sesto anno di Strategie & Procurement: continuiamo a imparare. Tra ansia ed entusiasmo, i cambiamenti in atto nella Funzione. di Sebastiano Missineo di Paolo Chiaverini “ Nella vita non c’è nulla di costante tranne il cambiamento”. Lo diceva già Buddha, quindi non possiamo – noi del XXI secolo – attribuirci la paternità di questa affermazione. Tuttavia possiamo dire che questo non è forse mai stato così vero come nei nostri tempi. O forse il cambiamento non è stato mai così rapido e così visibile come nella nostra società e nelle nostre organizzazioni. È con queste riflessioni che iniziamo il 2008, grazie alle provocazioni che ci arrivano dalla prima delle “Lezioni americane”, gli incontri nei quali Paolo Cederle condivide con noi i temi più significativi elaborati nel corso della sua esperienza alla Harvard Business School. Si inizia dal concetto di innovazione, talmente usato da essere ormai consumato e poco significante. Paolo cercherà di rendercelo nuovamente vivo e chiaro. Abbiamo avuto riscontri positivi in merito ai nostri “Speciali”, e questo ci ha incoraggiato a continuare nell’approfondimento di temi, settori, aree di business specifici. In questo numero i riflettori sono puntati sull’industria farmaceutica e su alcune particolari problematiche relative agli acquisti: il – relativamente recente – fenomeno dell’outsourcing di servizi di facility management e le sue prospettive di sviluppo, l’attenzione al concetto di sostenibilità lungo tutta la catena del valore – quindi anche per gli approvvigionamenti – e le opportunità che le tecnologie mettono a disposizione per migliorare l’efficienza della funzione acquisti. In questo primo numero del 2008 teniamo a battesimo due nuove rubriche: Moleskine, una raccolta degli appuntamenti internazionali (convegni e meeting) sui temi del procurement, e Lost in Translation, un glossario dei termini inglesi più usati nella letteratura di settore. Abbiamo voluto dare strumenti pratici di approfondimento ad una categoria, quella dei procurer, di respiro sempre più internazionale. Senza dimenticarci di Procurement Executive Circe, di cui torniamo a parlare a seguito degli appuntamenti appena trascorsi, e delle preziose rubriche di approfondimento come Risorse di Rete, Buyer’s Corner e Prospettiva. C ari Chief Procurement Officer, chiunque di voi non abbia la sensazione di vivere, da qualche tempo, una piccola rivoluzione nella propria area aziendale di competenza farà bene a preoccuparsi o a guardarsi in giro. Negli ultimi 6 anni ho incontrato oltre 250 CPO in Italia e all’estero e, mai come in questo ultimi anni, ho visto cambiare ed evolvere gli acquisti. In occasione del “BME Symposium” tenutosi a Berlino a novembre e promosso dall’associazione di categoria dei manager degli approvvigionamenti tedeschi oppure dell’ultima conferenza bi-annuale promossa da European Leaders in Procurement (ELP) a Nizza sono stati proposti nuovi ispiranti benchmark internazionali. Alcuni esempi: • Modelli organizzativi evoluti che sostituiscono le tipiche funzioni centralizzate o meno, con o senza shared services • Sistemi di incentivazione dei top manager degli acquisti, indicizzati al rapporto tra saving e costi di funzione, al saving sul Total Cost of Ownership oppure a questi stessi parametri espressi in benchmark di settore (e cito l’amico Paolo Mondo di Accenture) • FTE dedicati al marketing della funzione acquisti oppure alla gestione delle risorse all’interno degli approvvigionamenti (e cito l’amico Luca Guzzabocca) • Contest di funzione, ovvero campagne spot di incentivazione simili a quelle indirizzate tipicamente alle figure commerciali • Ancora multi vendor-outsourcing • CSR procurement monitorato attraverso parametri oggettivi e non statement fumosi e inutili • CPO sempre più insediati nei consigli di amministrazione delle società e non in trincea, sconosciuti ai più in azienda Immagino viviate tutti con ansia ed entusiasmo questo momento in cui, tra l’altro, molte operazioni di M&A si fondano sulle procurement sinergies: più centralità e, certamente, più pressione. Chi di voi non ha queste percezioni, torno a dire, farebbe bene a preoccuparsi. E non utilizziamo il solito pretesto delle poche attenzioni dedicateci dal CEO: la scusa non regge. Sarà mio piacere condividere idee, spunti di riflessione e materiali che mi potrete inviare alla casella di posta elettronica [email protected]. Buona lettura I tanti volti dell’innovazione Una realtà che richiede una continua disponibilità a rivedere le proprie strategie, a modificare le proprie azioni e a migliorare le proprie competenze. Nel business come nella vita. Paolo Cederle ci illustra le provocazioni dei guru della strategia all’interno di un mercato sempre più rapido e competitivo. di Sebastiano Peluso C i eravamo lasciati, nello scorso numero di Strategie & Procurement, con la promessa di affrontare con Paolo Cederle, Head of Banking Services Department di UniCredit, i tanti argomenti da lui approfonditi nel corso dell’AMP (Advanced Management Program) frequentato presso la Harvard Business School. Eccoci al primo appuntamento. La scelta è caduta sul tema dell’innovazione: concetto molto usato, abusato a volte, sicuramente una parola chiave del nostro tempo. Di innovazione si parla continuamente, spesso in rapporto all’evoluzione della tecnologia. Come avete affrontato il tema nel corso? Si tratta di un concetto presente in tutti i corsi frequentati, e oggetto di focus specifico in due insegnamenti. La prima provocazione dei docen- Non esiste “la” ricetta del successo: è la vera apertura all’innovazione che fa vincere realmente ti ci è arrivata con la loro constatazione di una realtà in qualche modo spiazzante. Siamo ormai abituati al fatto che ogni due-tre anni vengono individuate nuove teorie e diffusi nuovi strumenti per creare aziende leader: basti pensare alle balanced scorecard, o al business process reengineering, o al management by objective, o al concetto di total quality fino ad arrivare alle più recenti con blu ocean. Eppure l’applicazione, da parte delle aziende leader, di queste innovazioni non le ha messe al riparo dal rischio di un rapido declino, o comunque di significative difficoltà nel mantenere la leadership. Quindi il primo assunto è che non esiste “la” ricetta del successo: gli strumenti innovativi vanno adottati comunque, ma è la vera apertura all’innovazione che fa vincere realmente. L’eccellenza totale come elemento necessario ma non sufficiente. Perché? Perché sul mercato compaiono continuamente, e si sviluppano con grande rapidità, cambiamenti sostanziali che creano discontinuità: possono essere nuovi prodotti, o nuovi processi, o nuovi mercati. Anche le aziende eccellenti, che pure sono focalizzate sul miglioramento continuo, spesso sottovalutano – quando non ignorano del tutto – i segnali che vengono dall’esterno, magari con la “giusta” motivazione di difendere la propria posizione. Invece la realtà delle cose ci insegna che, proprio nel momento in cui si è leader, è già nato il cambiamento che metterà a rischio l’azienda. Molte aziende “fiutano” la novità vincente, ma talvolta la ignorano volutamente per evitare una cannibalizzazione interna. Questo è un errore, perché rischiano di essere cannibalizzate dall’esterno, e quindi di perdere. Quale sarebbe l’approccio corretto? L’azienda, il top management, devono essere in grado di agire su un doppio binario: mentre creano le condizioni per la leadership e si impegnano nel suo mantenimento con il continuous improvement devono essere in grado di individuare i cambiamenti che saranno vincenti nel futuro. Cambiano le modalità di gestione da parte del management. Un compito che si complica... Sicuramente, anche perché bisogna avere la STRATEGIE&PROCUREMENT La rivoluzione del Procurement LEZIONI AMERICANE WELCOME STRATEGIE&PROCUREMENT 2 Continuous Improvement: una realtà quotidiana 3 Separando la ricerca dell’innovazione dai processi interni, potrei dire la strategia dalla tattica. È necessario affidare la missione dell’analisi dei cambiamenti a una entità autonoma, collocata all’interno oppure anche all’esterno dell’azienda stessa. Questa è una cosa che molte aziende leader fanno da anni. Persino aziende tradizionalmente “pesanti” in tema di ricerca e sviluppo come Procter & Gamble, che aveva migliaia di laboratori sparsi nel mondo e oggi ha l’obiettivo di acquistare il 50% dei suoi brevetti all’esterno: università, singole imprese specializzate o addirittura competitor. Questo approccio implica un cambiamento significativo nel modo di fare business... La prima conseguenza pratica è che si continua ad evolvere, non si sta mai fermi. E in questo sta la vera innovazione: il cambiamento continuo. Ma non basta più: c’è bisogno, con cadenza abbastanza frequente, del cambiamento discontinuo. Inteso anche come cambiamento dei team e delle singole persone. È stato verificato che un team di lavoro vincente raggiunge la massima efficienza in due anni e mezzo-tre. Dopo questo tempo la curva scende rapidissimamente, quindi bisogna focalizzarlo su altro, o cambiarlo completamente. Questo è inevitabile anche considerando come si sono ristretti i tempi: il nostro docente di strategie ci diceva sempre che la strategia va rivista ogni anno, perché in un anno ormai può mutare tutto, soprattutto le sfide che arrivano dall’estero. Di fatto ogni quattro-cinque anni deve cambiare il modo di fare azienda. D’altronde il concetto di eccellenza non è assoluto, ma è sempre declinato dalla propria strategia in quel particolare momento storico e quindi muta nel tempo. Le best practice del settore farmaceutico >> Complessità delle normative, rigore nel controllo qualità, attenzione a ogni passaggio lungo la catena del valore: l’innovazione per le imprese farmaceutiche presenta elementi peculiari. Ne abbiamo parlato con alcuni protagonisti. Gestione del fornitore e integrazione dei processi: il caso Abbott Un progetto pilota, scelto e sviluppato in Italia, che ha destato l’interesse della casa madre di Chicago: un motivo di orgoglio per la funzione acquisti di Abbott Italia, che sta integrando la supply chain con i servizi “1city.biz”. STRATEGIE&PROCUREMENT Il cambiamento continuo non basta più: c’è bisogno del cambiamento discontinuo La realtà italiana è pronta a questo approccio? Io lo ritrovo quotidianamente in UniCredit. Un concetto – che afferma Alessandro Profumo e che si vive in azienda – è “Quando le cose vanno bene è il momento di cambiare”. D’altronde anche i tempi con cui stiamo integrando le diverse banche di tutto il mondo che entrano a comporre il Gruppo sono estremamente ristretti. La banca è di per sé l’esempio paradigmatico di una grande contraddizione: un’organizzazione molto complessa e strutturata che deve sviluppare una eccezionale capacità di innovazione. Se non altro perché qualunque suo nuovo prodotto può essere copiato dalla concorrenza nel giro di una settimana. Ecco che nasce la necessità di un rinnovamento continuo e discontinuo. Questo può essere praticabile da grandi aziende. Ma le piccole e medie? In una lezione di strategia internazionale il guru Porter, parlando di globalizzazione e di cambiamento innovativo, ha portato ad esempio come caso di successo i calzaturifici italiani oggi. Azienda globalizzata non significa solo grande azienda. L’innovazione di prodotto o di processo – di cui noi italiani siamo capaci – è l’elemento che fa la differenza e che può essere sfruttato – magari in modo meno organizzato o consapevole – anche dall’azienda artigianale. La stessa Procter & Gamble cerca piccole aziende specializzate in innovazione per rapporti di partnership. Quale impatto ha la spasmodica ricerca del cambiamento nella vita del singolo? Tradizionalmente anche un manager è abituato a concentrarsi su ciò che sa fare meglio... Sicuramente tutto questo comporta un grande stress sui manager: ci vengono chieste una dinamicità e una flessibilità prima impensabili. Ma bisogna accettare che oggi questa è la nostra “condition humaine”, e chiudersi significa morire. Ma attenzione: innovazione non vuol dire giovanilismo. Durante tutti i corsi, nelle fasi dello studio di caso, l’80% del tempo serviva all’esame della situazione as is, quindi alla comprensione della realtà di ogni ragionamento sulle possibili evoluzioni o sulle scelte da fare. Questo significa che comprendere l’esistente e la storia è un presupposto fondamentale per prendere decisioni strategiche. La storia di un manager, la sua esperienza, costituiscono quindi un valore importante. Bisogna solo capire che è necessario cambiare sempre, anche se si è bravi, e talvolta con delle forti discontinuità. SPECIALE PHARMA LEZIONI AMERICANE STRATEGIE&PROCUREMENT 4 capacità – oltre che di scorgere i cambiamenti – di comprendere quale, fra le tante opportunità che si affacciano all’orizzonte, sia quella destinata ad imporsi. Come si gestisce questa sfida su due fronti così diversi? 5 di Eleonora Rambaldi C ampoverde di Aprilia, provincia di Latina: è nella pianura pontina che ha sede Abbott Italia, la prima affiliata europea di Abbott Laboratories, multinazionale del settore chimico-farmaceutico che conserva il suo quartier generale a Chicago, città in cui l’azienda fu fondata nel 1888. Abbott è un’azienda che ricerca, produce e commercializza – in oltre 130 Paesi – prodotti in diverse aree terapeutiche: dall’anestesia alla diabetologia, dalla neonatologia agli strumenti diagnostici, solo per fare alcuni esempi. A Campoverde, in un’area di oltre 210.000 mq in cui operano circa 1.000 dipendenti (i dipendenti di Abbott Italia sono complessivamente 1.900), hanno sede due impianti di sintesi chimica, lo stabilimento farmaceutico, il laboratorio di controllo qualità e il centro di ricerca e sviluppo, oltre alle divisioni commerciali e di staff. Una realtà complessa: basti pensare che la produzione negli impianti chimici è organizzata in tre turni H24 e che gli impianti chimici sono in funzione tutto l’anno, festività comprese. Una sfida anche per la funzione acquisti, che gestisce approvvigionamenti estremamente critici: sia per garantire il rispetto delle regole di Quality Assurance (di tutti i Paesi in cui il singolo prodotto è commercializzato), sia per la necessità di assicurare la continuità della produzione. Senza contare l’esigenza di efficienza anche sul versante degli acquisti indiretti (tutti gli acquisti non direttamente legati al prodotto farmaceutico). Per gestire al meglio i propri processi, la funzione acquisti ha intrapreso la strada dell’innovazione (v. Strategie & Procurement aprile 2006), con un programma articolato che si sta oggi delineando in modo completo. Ne abbiamo parlato con Cristina Verna, responsabile della funzione e promotrice del progetto. Come è organizzata la struttura acquisti di Abbott? Cristina Verna All’interno dell’organizzazione acquisti esistono due Abbott strutture: International Purchasing, a cui è affidata la responsabilità di tutti i prodotti che si è deciso di acquistare a livello globale – accorpando il fabbisogno di più stabilimenti – e Strategic Sourcing che si occupa di individuare fonti alternative di approvvigionamento nel mercato globale. In Italia la funzione acquisti è integrata nell’ambito della funzione Supply Chain Operations che comprende la logistica, la pianificazione operativa, il customer care, il business development e il controllo di gestione industriale. A sua volta la funzione – composta da un team di nove persone – è suddivisa in acquisti diretti (materie prime / eccipienti e packaging) e indiretti (utility, acquisti tecnici, servizi, fino alla cancelleria). Qual è stato il punto di partenza del progetto? Abbiamo iniziato due anni fa con l’idea di rivedere in profondità tutti i processi dell’ufficio acquisti. La nostra L’aspetto più significativo, molto apprezzato dagli utilizzatori, è che abbiamo ridotto sensibilmente i tempi di evasione dell’ordine mente è stata anche un’occasione per razionalizzare i nostri acquisti: abbiamo selezionato dall’offerta complessiva del fornitore solo articoli effettivamente necessari allo svolgimento delle attività quotidiane. L’aspetto più significativo, molto apprezzato dagli utilizzatori, è che abbiamo ridotto sensibilmente i tempi di evasione dell’ordine, che prima erano piuttosto lunghi. Grazie alla facilità di selezione degli articoli direttamente dal pc, all’approvazione via email anche da remoto e alla disponibilità del materiale entro le 24 ore, siamo passati da una / due settimane a due giorni. Dal punto di vista formale il processo telematico è identico a quello tradizionale: abbiamo ricostruito perfettamente sulla piattaforma il nostro work-flow di landoci nuove opportunità da lui già esaminate. Naturalmente un attore importante di questo processo è la funzione quality assurance, che deve vagliare e approvare i suggerimenti del fornitore. Solo al termine di tutto questo processo il nuovo item viene caricato nel catalogo. Questa è stata quindi la prima fase del progetto, che è ormai collaudata e per la quale sono in fase di studio e di implementazione nuovi cataloghi. Quali sono le fasi successive del progetto? Abbiamo aggiunto due aree più complesse e articolate: la gestione telematica del processo di qualifica dei fornitori e quello che chiamiamo collaborative forecasting. Iniziamo dalla qualifica. In pratica utilizziamo il portale per effettuare tutto lo scambio documentale finalizzato alla qualifica e al mantenimento dei fornitori nell’albo. Il nostro processo di qualifica, in particolare per i materiali diretti, è estremamente complesso perché deve tener conto delle normative presenti in tutti i Paesi nei quali commercializziamo i prodotti. Inoltre dobbiamo considerare le problematiche relative ad ambiente e sicurezza. Il portale ci permette di effettuare rapidamente e in modo efficiente lo scambio di informazioni, con il vantaggio ulteriore di disporre del tracking del processo di qualifica: sappiamo quindi quali documenti sono stati consegnati e da chi, che cosa manca etc. Infine tutti i file vengono archiviati in una sorta di repository, o library virtuale consultabile e fruibile da tutti. Questo significa che, per esempio, in caso di visite ispettive diventa molto più semplice presentare in tempi rapidi la documentazione richiesta. Un ulteriore vantaggio è dato dal fatto che molti aspetti vengono automatizzati: le risposte ai questionari vengono elaborate in automatico per la creazione della valutazione del fornitore, un dato che verrà poi confrontato – sempre in automatico – con le valutazioni annuali sulle performance per aggiornare il punteggio. Quanto dura il periodo di qualifica e come sono organizzate le verifiche sulla qualità? Riqualifichiamo i nostri fornitori ogni due anni. Nel caso degli acquisti diretti abbiamo un documento annuale che sintetizza le diverse valutazioni in termini di qualità, costo, affidabilità delle consegne, innovazione e supporto. Inoltre facciamo una verifica settimanale delle consegne. Come funziona il nuovo processo? Al fornitore potenziale viene fornita una password con cui entrare nel portale e rispondere al questionario di prequalifica. Naturalmente i questionari sono diversi, e le risposte pesate diversamente a seconda della categoria merceologica. Se l’azienda viene giudicata idonea al primo esame partono le richieste di documentazione e le eventuali visite ispettive. Da lì si arriva alla qualifica, con una scorecard creata sulla base dei kpi scelti. Quanti fornitori verranno gestiti attraverso il portale? L’obiettivo è averli tutti entro la metà del 2008: ne abbiamo 140 per i materiali diretti, 450 per gli indiretti. Vantaggi? Notevoli, considerando che finora i fornitori ci hanno presentato tutta la documentazione informativa su carta, con un immaginabile dispendio di tempo. Per i materiali di laboratorio abbiamo individuato il fornitore che fosse in grado di agire come centrale di acquisto STRATEGIE&PROCUREMENT SPECIALE PHARMA STRATEGIE&PROCUREMENT 6 gestione degli ordini era molto tradizionale: la maggior parte delle attività richiedevano il passaggio di molti documenti cartacei compilati di volta in volta dai buyer. Questo richiedeva un grandissimo impegno delle risorse in attività del tutto operative, quindi a basso valore aggiunto. A questa situazione corrispondeva inoltre un progressivo aumento del numero degli ordini da gestire. L’obiettivo primario del progetto è stato fin dall’inizio quello di ottimizzare l’attività transazionale e di ricavare tempo per attività a maggior valore aggiunto, come negoziazioni di costo, scouting etc. Il primo passo è stato la creazione di cataloghi. Avete iniziato con i materiali indiretti. La cancelleria è stata l’oggetto del primo catalogo. Abbiamo negoziato con i fornitori sia il costo degli articoli, sia la standardizzazione del catalogo. Natural- approvazione delle richieste d’acquisto. Oggi l’utente, munito di una password, fa richiesta direttamente degli articoli di cui ha bisogno; la richiesta segue l’iter autorizzativo (l’approvatore viene avvisato con una mail della presenza di una richiesta sul portale e si collega per visionarla) per arrivare – al termine del processo interno – automaticamente al fornitore, che ci garantisce la consegna in 24 ore. Oltre alla revisione periodica del catalogo per item e costi, oggi noi interveniamo solo nei casi in cui si verificano problemi – per esempio una mancata consegna. Praticamente questa categoria di acquisto è ormai gestita in maniera indipendente dall’utente. Altri vantaggi? Sicuramente è aumentato il livello di consapevolezza sui prezzi. Con il vecchio processo, la richiesta di acquisto passata alle approvazioni conteneva solo le specifiche del prodotto: oggi agli approvatori arriva un ordine completo, corredato di costo totale dettagliato, e questo crea maggiore attenzione. In questi anni abbiamo poi introdotto continui miglioramenti al portale nella direzione di un sempre più efficiente scambio informativo con il fornitore: oggi a seguito dell’ordine c’è la possibilità di avere il feedback sulla disponibilità del prodotto e sui tempi di consegna, nonché l’avviso di spedizione avvenuta. Il tutto con un’interfaccia estremamente semplice. Per quali merceologie avete replicato il progetto? Nel lavoro sulla cancelleria abbiamo dovuto rapportarci ad un unico fornitore – scelto dalla casa madre tramite asta – e questo ha costituito un vantaggio. Successivamente abbiamo esteso il sistema ad altre merceologie più complesse. Per esempio il materiale informatico di consumo; in questo caso l’iter autorizzativo, a valle della nostra approvazione relativa al costo, passa per la funzione IT che lo esamina dal punto di vista tecnologico. Abbiamo anche un catalogo per i toner rigenerati e uno per gli stampati personalizzati (il fornitore è una tipografia che lavora con noi da tempo, e che si è adeguata senza problemi alle nostre nuove esigenze). Il lavoro più complesso è stato però quello relativo ai materiali di laboratorio, classe merceologica estremamente critica in quanto, oltre ad avere un grosso legame con i laboratori di controllo qualità, ci veniva fornita da circa 40 aziende differenti. Il primo passo è stato individuare quell’unico fornitore che fosse in grado di agire come centrale di acquisto. Come lo avete scelto? Lo abbiamo scelto sulla base delle capacità e delle competenze scientifiche: la sua funzione infatti non è solo quella di fare da punto di raccordo per i nostri ordini, bensì anche quella di monitorare il mercato, fare scouting per noi e suggerirci prodotti e fonti di approvvigionamento alternativi. Un rapporto di partnership quindi. Assolutamente. Il fornitore, ricevendo gli ordini, verifica di volta in volta altre offerte e altri fornitori, segna- 7 La terza fase del progetto, che avete chiamato collaborative forecasting, è riservata ai fornitori di materiali diretti. Di che cosa si tratta? Si tratta di rendere visibile ai fornitori, attraverso il portale, il nostro fabbisogno produttivo. Tecnicamente viene costruita un’interfaccia che rende visibili sulla piattaforma web i dati del nostro MRP. In questo modo, collegandosi al portale, il fornitore ha accesso sia ai dati relativi al nostro fabbisogno attuale, sia ai nostri previsionali relativi alle sue forniture. Sempre attraverso il portale può interagire con i nostri ordini confermando o proponendo una nuova data di consegna e/o una nuova quantità, e una volta negoziati e accettati – da tutti – i termini della commessa, l’ordine rientra nel nostro gestionale per l’elaborazione amministrativa. Il fornitore ha anche la possibilità di creare a sua volta l’interfaccia tra la piattaforma di collaborative forecasting e il suo gestionale, in modo da caricare automaticamente tutti i dati anche nel suo sistema. Vantaggi e criticità di un progetto così avanzato. Il grandissimo vantaggio è che d’ora in poi tutto viene tracciato e automatizzato, riducendo drasticamente le possibilità di errore: in caso di modifiche dei tempi e delle quantità, per esempio, niente è più lasciato alla Il Facility Management nel mercato farmaceutico La riduzione dei margini e la concorrenza del far east costringono gli stabilimenti a ottimizzare il proprio modello operativo. E così cresce nel settore farmaceutico l’outsourcing dei servizi di facility management. di Antonio Fois N onostante l’aumento dell’età media della popolazione italiana e della richiesta di servizi per la tutela della salute, il settore farmaceutico ha incontrato negli ultimi anni qualche difficoltà di sviluppo. Tali ostacoli sono però facilmente comprensibili se si considerano: • le politiche sanitarie sempre più mirate al contenimento della spesa (in particolar modo in Italia) • la concorrenza sempre più pressante da parte dei produttori asiatici • la scadenza di tutela brevettale per numerose specialità farmaceutiche • la crescente diffusione dei farmaci generici • la maggiore difficoltà, per le aziende farmaceutiche, di mettere a punto nuovi farmaci brevettati capaci di garantire un significativo incremento delle revenue. Nel nuovo scenario competitivo gran parte delle aziende farmaceutiche ha sentito la necessità di avviare un processo di profonda revisione della propria struttura organizzativa e del proprio modello operativo, per ottenere l’incremento dell’efficienza e della flessibilità. Tale approccio, già utilizzato in altri settori industriali da diverso tempo, ha favorito lo sviluppo di politiche di unbundling, ossia di decentramento delle attività e di ricorso a partner esterni, capaci di garantire contemporaneamente competenza, scala, flessibilità e politiche di assicurazione del livello di servizio. Non a caso negli ultimi anni si è esteso in maniera significativa, in Italia, il numero di aziende operanti come service provider nel settore farmaceutico, nell’area commerciale (contract sales organization), finanziaria (es.: real estate management) e produttiva (es.: contract manufacturing organization, global service nel facility management). Nel settore produttivo, in particolare, numerosi stabilimenti farmaceutici italiani – più frequentemente appartenenti alle aziende farmaceutiche leader di mercato – hanno scelto di focalizzare le proprie risorse sulle attività appartenenti al core business (produzione, controllo qualità, validazioni, sviluppo delle tecnologie) e di avvalersi di partner esterni per la gestione delle attività nell’area del facility management, ovvero di tutti quei servizi ausiliari riconducibili alla manutenzione degli impianti e degli edifici, alla gestione dell’energia e del trattamento delle acque industriali e ai servizi generali di stabilimento (pulizie, gestione aree verdi, mensa, recapito documenti interno ed esterno, lavanderia, etc.). Per gli stabilimenti produttivi italiani ed europei, la ricerca dell’ottimizzazione delle performance finanziarie e operative è un vero e proprio requisito di sopravvivenza. Infatti, all’interno della catena del valore del settore farmaceutico, la produzione rappresenta senza dubbio una delle aree maggiormente impattate dall’incremento del livello competitivo degli ultimi anni. I produttori cinesi e indiani, disponendo di stabilimenti nuovi e all’avanguardia e di manodopera diffusa e a basso costo, riescono a produrre a costi significativamente inferiori a quelli dei paesi occidentali. Tutto questo – pur nel rispetto dei requisiti stringenti in termini di qualità tipici del settore farmaceutico – ha consentito loro di crescere in maniera considerevole, soprattutto nel mercato dei farmaci generici. Gran parte dei principi attivi destinati a farmaci generici, presenti sul mercato mondiale, è prodotta in India. Per contrastare l’aumento del livello competitivo l’industria farmaceutica ricorre sempre più frequentemente a fornitori esterni per la gestione dei servizi di facility management, ricalcando quanto già avvenuto in Italia a partire dai primi anni Novanta nei settori industriali più maturi: il settore farmaceutico sta incrementando in modo significativo il proprio peso in un mercato, quello del facility management, che viene stimato ad oggi, in Italia, tra i 24 e i 35 miliardi di euro l’anno globali, ma con un giro d’affari potenziale di circa 140 miliardi di euro, di cui il 37% circa (51,8 miliardi di euro) nel solo settore industriale. Outsourcing dei servizi ausiliari: quali vantaggi per lo stabilimento? Grazie all’incremento della flessibilità di intervento – sia in termini di tempistiche che di competenze tecniche – e all’iniezione di competenze consolidate e know-how specialistici, un modello avanzato di gestione in outsourcing dei servizi ausiliari porta agli stabilimenti significativi benefici in termini di recupero di efficienza, di miglioramento della qualità e assicurazione dei livelli di servizio. Tutto ciò ha un impatto sui costi, per i quali si possono ottenere saving significativi (che possono, in taluni casi, raggiungere la doppia cifra percentuale) sulla spesa globale sostenuta per i servizi, grazie alla possibilità di: • sostituire costi fissi con i corrispettivi variabili • incidere sui costi amministrativi e gestionali interni (a seguito della concentrazione del numero dei fornitori) • sfruttare le economie di scala del partner nell’acquisto di materiali e/o servizi, quali parti di ricambio. Tali benefici vengono ulteriormente massimizzati se si fa ricorso a un modello di global service, ossia a un accordo di partnership con un unico fornitore responsabile di tutti i servizi con cui condividere obiettivi di miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia, rispetto dei tempi previsti e livelli di servizio. Il nuovo scenario competitivo ha reso necessario l’avvio di un processo di revisione della propria struttura organizzativa Un ulteriore vantaggio è infine rappresentato dallo sviluppo, in particolari aree industriali o distretti con una elevata presenza di stabilimenti farmaceutici (es.: Sud Pontino nel Lazio ed Emilia Romagna), di veri e propri centri di eccellenza di settore, in cui un unico global server possa offrire servizi e competenza a più stabilimenti produttivi, in alcuni casi anche non farmaceutici. Facility management e global service: quali servizi e come scegliere il partner? Per la definizione di un modello efficace per la cessione in global service dei servizi di facility management i fattori critici di successo sono essenzialmente tre: • identificazione del corretto perimetro dei servizi da cedere in outsourcing • scelta del modello di partnership più opportuno rispetto alle esigenze dello stabilimento • scelta del fornitore più adeguato per la gestione dei servizi. La definizione del perimetro dei servizi da cedere in outsourcing deve essere effettuata a seguito di una accurata valutazione dell’impatto strategico dei differenti servizi all’interno dello stabilimento, dei possibili saving economici (diretti ed indiretti) ottenibili dall’esternalizzazione di ogni singolo servizio e della presenza di fornitori esterni con competenze adeguate. La peculiarità della produzione farmaceutica, gli elevati requisiti di qualità richiesti e l’alto livello di customizzazione delle macchine spesso non rendono possibile la cessione in outsourcing di alcuni servizi ad elevato grado di specializzazione. Per questo motivo gran parte degli accordi di global service già avviati in Italia negli ultimi anni prevedono quasi sempre supporto nella STRATEGIE&PROCUREMENT SPECIALE PHARMA STRATEGIE&PROCUREMENT 8 memoria del singolo ma viene registrato sul portale e reso visibile a tutti. Tecnicamente non ci sono criticità, semmai vedo qualche complessità nel training interno e dei fornitori. Non perché sia difficile imparare a usare il sistema, ma perché questo progetto costituisce un cambiamento radicale di filosofia. Di fatto i fornitori sapranno tutto di noi – nell’ambito del nostro rapporto con loro; ci sarà una condivisione totale delle informazioni, dei problemi e delle responsabilità, quindi una vera partnership. Questo ci porterà altri vantaggi: ci permetterà per esempio di avere meno magazzino senza rischiare di avere problemi di shortage, dal momento che il fornitore sarà in grado di approvvigionarsi per tempo. Il passo successivo di questo lavoro sarà il VMI (Vendor Managed Inventory): il fornitore ci consegna in base ai nostri forecast, ma la merce diventa di nostra proprietà solo quando la utilizziamo. Avete scelto i-Faber come partner tecnologico. A che cosa è dovuta la scelta? Inizialmente è stata dettata da considerazioni economiche e di opportunità: di fatto la soluzione in asp (application service provider) di i-Faber consente di sviluppare progetti complessi senza alcun investimento tecnologico. Oltretutto l’investimento avrebbe richiesto il coinvolgimento della casa madre, quindi un iter autorizzativo complesso, tempi lunghi e una maggiore pressione su quello che era un progetto pilota. Abbiamo preferito un approccio “soft”, gestibile localmente. Chi ha lavorato al progetto, e come avete suddiviso i compiti fra risorse interne e i-Faber? Abbiamo di volta in volta formato gruppi di lavoro diversi per ogni tipo di progetto, comunque le funzioni coinvolte sono state IT, acquisti, magazzino, pianificazione. Il team di i-Faber che ci ha supportato nella progettazione e che ha seguito l’implementazione della piattaforma era formato da tecnici informatici ed esperti del portale 1city.biz. Un progetto “inventato” in Italia che ha destato un forte interesse da parte della sede di Chicago... Di questo siamo molto orgogliosi, perché lo abbiamo pensato e ideato noi e, quando lo abbiamo presentato a Chicago, il board ha molto apprezzato il lavoro al punto da chiederci informazioni e preventivi per una estensione del portale a livello europeo e mondiale. Ora stanno esaminando le informazioni che abbiamo fornito. Di fatto il nostro è diventato il progetto pilota a livello corporate. Una bella soddisfazione. 9 MBS Lab, è una società di consulenza direzionale, del gruppo MBS Consulting (www.mbsconsulting.it), composta da professionisti che vantano esperienze progettuali consolidate nel settore farmaceutico. MBS Lab ha supportato, numerosi stabilimenti farmaceutici italiani nel processo di cessione in Global Service dei servizi di Facility Management, sviluppando al proprio interno competenze approfondite in tale ambito. Settore farmaceutico: lo sviluppo sostenibile negli acquisti e lungo la catena di fornitura Un’analisi del settore farmaceutico in Italia, relativamente all’evidenza delle iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed economica lungo la catena di fornitura: la valutazione delle proposte dei fornitori attraverso il parametro sostenibilità, gli acquisti “verdi”, lo sviluppo della base fornitori locale, gli acquisti etici in aree “low cost”, etc. di Luca Guzzabocca Co-Chairman Acquisti & Sostenibilità P rima di affrontare in dettaglio gli aspetti legati alla sostenibilità, diamo alcuni riferimenti macro-economici indispensabili per conoscere meglio il settore1. Le imprese farmaceutiche operanti in Italia sono 340, produttrici di materie prime (97) e specialità medicinali (243), e rappresentano il secondo gruppo per numerosità all’interno dei Paesi europei. In Europa il numero totale di imprese farmaceutiche è di 2.314, mentre in USA è di 1.268 e in Giappone di 1.062. Il valore della produzione farmaceutica realizzata in Italia nel 2006 è stato pari a 22,25 miliardi di euro, con un incremento del 3,1% rispetto al 2005; l’occupazione totale è di 73.700 unità e corrisponde all’1,1% di quella totale dell’industria e allo 0,3% del totale dell’occupazione del Paese. Senza contare l’indotto, formato sia dalla filiera distributiva che dai fornitori di materiali e servizi con oltre 54.000 unità. L’incidenza dell’industria farmaceutica sul totale dell’industria manifatturiera in Italia varia dall’1,6% dell’occupazione al 13,6% per le spese in ricerca e sviluppo. Rispetto ad altri settori, anche in confronto con quelli ad alto contenuto di tecnologia (chimico, petrolifero, meccanico, elettronico, aeronautico e altri mezzi di trasporto), l’industria farmaceutica si caratterizza per: • il più alto valore aggiunto per addetto • le più alte spese per il personale per addetto • la più alta dotazione di capitale per addetto • un livello di esportazioni per addetto quasi triplo rispetto alla media manifatturiera • un montante investimenti per R&S per addetto di tre volte superiore a quello dei settori hi-tech e di quasi dieci volte rispetto ai livelli dell’industria manifatturiera. Da questa fotografia comprendiamo quindi come la sostenibilità ambientale, sociale ed economica debba avere un posizionamento rilevante, sia per l’importanza dei numeri sopra esposti che per la sensibilità dei consumatori e delle istituzioni legata alla tipologia di prodotto. Per tale motivo Farmindustria, oltre ad aver promosso l’adozione di un codice deontologico presso tutti i suoi associati, ha anche richiesto loro la certificazione delle attività di informazione scientifica quale requisito fondamentale di trasparenza e controllo di cui in seguito. Per sua natura, il settore farmaceutico è un settore particolarmente regolamentato, cosa che ha favorito il suo elevato coinvolgimento nelle certificazioni ambientali legate agli insediamenti produttivi (particolarmente per materie prime) e la loro massiccia adozione già da parecchi anni, anche in anticipo rispetto ad altri settori industriali. Invece, per il tipo di processo produttivo e la particola- Luca Guzzabocca L’industria farmaceutica si caratterizza per un montante investimenti per R&S per addetto tre volte superiore al settore hi-tech rità dei prodotti, sono poche le certificazioni sociali SA8000. A garanzia del rispetto degli aspetti etici, e in ottemperanza al D.Lgs. 231/2001, sono invece stati adottati codici etici e di condotta che coinvolgono anche il rapporto con i fornitori sia nei comportamenti che attraverso clausole specifiche per la loro selezione, l’analisi delle offerte tecnico-economiche e gli accordi di fornitura. Nel prosieguo analizzeremo più in dettaglio questo argomento. Il settore è inoltre noto per le molteplici iniziative di supporto alla comunità, la beneficenza, le donazioni di farmaci, gli investimenti in ricerca per sviluppare nuovi farmaci efficaci contro alcune gravi malattie ma per le quali non c’è un significativo mercato, il ripensamento del modello di business adottato al fine di porre al centro la corporate social responsibility (es: strategie per l’accesso alle cure farmacologiche), il supporto a ONLUS e a progetti di solidarietà, la tutela di beni culturali, etc. In questo contesto, innestiamo alcuni aspetti generali della sostenibilità nel settore farmaceutico. STRATEGIE&PROCUREMENT SPECIALE PHARMA STRATEGIE&PROCUREMENT 10 gestione dei servizi generali (agli edifici e alle persone) e della manutenzione non specialistica (es.: utilities di stabilimento), escludendo i servizi di manutenzione degli equipment di produzione. L’approccio per la scelta del modello di partnership ottimale che ha dato finora i migliori risultati è quello che tiene in considerazione l’organizzazione delle attività dello stabilimento, lo sviluppo previsto nel medio/lungo periodo e il modello organizzativo interno attuale e a tendere. Le tipologie di partnership possono andare dalla fornitura di servizi in global service alla cessione dell’intero ramo di azienda, o all’utilizzo del fornitore scelto come general contractor, ossia come coordinatore delle attività di altri fornitori di servizio. I maggiori player del mercato non hanno generalmente preclusioni su alcuno dei possibili modelli di partnership. Tutto dipende ovviamente dalle dimensioni dell’operazione, dal contesto, dalle modalità implementative, dai possibili sviluppi futuri e dal margine potenziale. Il partner più adeguato deve essere, infine, scelto sulla base dei fabbisogni dello stabilimento in termini di competenze tecniche e organizzative da inserire. Sono infatti presenti sul mercato diverse tipologie di fornitori: da quelli più focalizzati sulle competenze tecniche/ operative – capaci di fornire esclusivamente risorse dedicate – a servizi e partner di livello e di dimensioni via via più elevati. I partner più evoluti sono in grado di gestire e coordinare, attraverso il proprio management, l’intera area del facility management e supportare, eventualmente, il cliente nell’ottimizzazione del proprio modello operativo e nello sviluppo di nuove infrastrutture. I fornitori più evoluti supportano addirittura il cliente in attività di project financing, occupandosi in seguito della gestione e della manutenzione degli impianti costruiti. I trend di sviluppo futuri Le potenzialità di sviluppo del mercato italiano del global service per i servizi di facility management nel settore farmaceutico appaiono ancora ampiamente inespresse, nonostante negli ultimi anni si sia registrato un tasso di crescita significativo. Molti stabilimenti gestiscono la maggior parte dei servizi ausiliari utilizzando risorse interne, o facendo riferimento ad aziende locali di piccole dimensioni per la fornitura di alcune prestazioni (in particolare per i servizi a basso tasso di specializzazione, quali, ad esempio, le pulizie). Lo sviluppo del mercato del facility management in Italia risulta però condizionato da due fattori fondamentali: un grado di competenza non elevato da parte delle aziende del settore del facility management sugli impianti farmaceutici, e la difficoltà di cedere a società specializzate l’intero ramo di azienda dedicato. Per ovviare alla situazione di ritardo dell’Italia rispetto alle altre nazioni (in particolare Svizzera, Francia e Germania) che da anni fanno già ampio uso dell’outsourcing, i fornitori dovranno sviluppare le competenze e le professionalità specifiche del settore farmaceutico. Lo sviluppo di queste competenze consentirà alle aziende operanti nel settore del facility management di estendere il proprio portfolio di prestazioni anche ai servizi più specialistici, strategici e conformi agli standard qualitativi più stringenti, con conseguente aumento del valore aggiunto. Il management degli stabilimenti produttivi dovrà invece essere in grado di gestire meglio e valutare le componenti meno oggettive legate a tali operazioni, quali i rischi di impatto sociale sul tessuto territoriale di riferimento, la cessione di know-how e di esperienze e competenze all’esterno, il presidio di aree strategiche di sviluppo e il rischio di vincolarsi per un periodo lungo con un partner non ottimale. L’outsourcing sottende una logica di partnership tra chi è specializzato nella gestione dei servizi e chi invece, avvalendosi di questi, svolge la propria attività principale alla ricerca della massima efficienza, flessibilità, competenza e della massimizzazione del profitto. Lo sviluppo e l’utilizzo dei servizi di facility management rappresentano un’opportunità concreta per l’Italia di continuare a mantenere sul proprio territorio le importanti realtà industriali farmaceutiche sviluppate nel tempo e l’occupazione delle risorse formate in questi anni. È un’importante sfida da vincere per il mantenimento e lo sviluppo della realtà farmaceutica italiana. 11 Dai dati ufficiali il numero delle certificazioni SA8000 per il settore farmaceutico è di dieci a livello mondiale, di cui quattro in Italia Quest’ultima è stata la richiesta specifica di Farmindustria, che nel corso del 2004 ha esteso a tutte le aziende aderenti l’obbligo di certificare le proprie attività di marketing e di informazione scientifica sotto il profilo etico e legale. In questo processo viene coinvolta anche la catena di fornitura presso la quale l’industria farmaceutica si approvvigiona dei materiali e servizi a supporto dell’informazione scientifica, quali: articoli promozionali, stampati, agenzie pubblicitarie, distribuzione, etc. In questo modo i fornitori vengono coinvolti in garanzia e responsabilità di un processo trasparente e controllato. L’iniziativa stabilita da Farmindustria prevede che un ente terzo accreditato a livello europeo verifichi e certifichi ogni anno il puntuale rispetto delle norme, la corretta esecuzione dei processi di informazione scientifica, la trasparenza nel rapporto con tutti gli interlocutori: medici, operatori sanitari, enti pubblici. Responsible Care Alcune aziende farmaceutiche aderiscono al program- ISO14001 Il numero di certificazioni ambientali nel mondo è di 90.000, in Europa 40.000, in Italia circa 11.000. Le società farmaceutiche certificate IS014001:2004 (bulk, materie prime, prodotto finito) sono 42. SA8000 Dai dati ufficiali pubblicati sul sito della SAI, il numero delle certificazioni SA8000 a livello mondiale, in data 31 dicembre 2005, è di 881, di cui ben 324 in Italia. Specificatamente per il settore farmaceutico, definito da SAI come Medical/Pharmaceutical, ci sono dieci certificazioni a livello internazionale, di cui quattro in Italia. Codice etico e di condotta Il codice etico e di condotta, strumento molto diffuso, è l’altra faccia del bilancio sociale, cioè quella rivolta al comportamento individuale soprattutto sulla scorta del D.Lgs. n.231 varato l’8 giugno del 2001. Il codice ha lo scopo di introdurre e rendere vincolanti nelle società i principi e le regole di condotta rilevanti ai fini della ragionevole prevenzione dei reati indicati nel D.Lgs. n. 231/2001. Esso, mirando a raccomandare, promuovere o vietare determinati comportamenti, si compone di un insieme di principi e regole che la società esige siano rispettate. La struttura del codice può variare da impresa a impresa, ma generalmente include i seguenti argomenti: • i principi etici generali che si legano alla missione dell’impresa e il modo di perseguirla • le norme etiche per la relazione tra impresa e stakeholder (clienti, fornitori, dipendenti, etc.). Un esempio per i fornitori: i criteri di scelta e di valutazione delle offerte, le modalità di relazione (ad esempio quella contrattuale), gli aspetti etici delle forniture Acquisti & Sostenibilità è una associazione non-profit fondata con l’obiettivo di creare valore sociale, economico ed ambientale informando e supportando le organizzazioni private e pubbliche, di qualsiasi settore, nelle iniziative di Sostenibilità negli Acquisti e lungo la Catena di Fornitura attraverso ricerche, dati, eventi formativi, strumenti, progetti ad hoc. www.acquistiesostenibilita.org • gli standard di comportamento: tutela della persona, diligenza, onestà, riservatezza, tutela ambientale, protezione della salute, trasparenza, principio di legittimità morale, equità ed eguaglianza • le sanzioni interne per la violazione del codice • gli strumenti di attuazione. Solitamente è affidato ad un comitato etico il compito di diffondere in azienda la conoscenza e la comprensione del codice stesso, ricevere le segnalazioni di eventuali violazioni, intraprendere indagini e decidere le sanzioni. Manca in Italia una analisi o una ricerca disponibile relativa alla sostenibilità negli acquisti e lungo la catena di fornitura del settore farmaceutico; da una indagine su dati e informazioni pubblici presenti nei siti web delle prime 20 aziende farmaceutiche presenti in Italia2 è emerso che: • il 50% delle società ha un codice etico, oppure di condotta oppure di comportamento, pubblicato e disponibile sul sito • 1 azienda ha un bilancio economico, sociale e ambientale (triple bottom line) • il 30% ha un rendiconto ambientale e/o sociale pubblicato e disponibile sul sito • 1 sola azienda, ma fuori dalle prime 20 analizzate, è certificata SA8000 (responsabilità sociale) • il 10% delle società partecipa al programma internazionale Responsible Care • 2 aziende includono riferimenti specifici (attraverso la descrizione di programmi e/o progetti) a iniziative in ambito acquisti e catena di fornitura nei loro rendiconti, codici e bilanci. Nessun’altra società dichiara specifiche iniziative ed attività in esecuzione e/o in progettazione con i fornitori; esistono semmai dichiarazioni generali di reciproca collaborazione con i fornitori, ad esempio, al fine di ottene- re il massimo livello di qualità e non solo la miglior condizione economica di fornitura • tutte le aziende aventi il codice etico disponibile sul proprio sito includono in esso le regole per un rapporto etico e trasparente tra dipendenti, organizzazione acquisti e fornitori. Dalle informazioni pubbliche analizzate e quindi dal loro livello di visibilità, sembrerebbe che le iniziative in ambito acquisti trovino ad oggi uno spazio decisamente limitato o quasi nullo. Ipotizziamo alcune possibili motivazioni per questo dato di fatto: • non esistono • non sono state debitamente rese pubbliche • sono state considerate poco importanti in termini di comunicazione istituzionale (e su questo punto dissentiamo) • sono parte accessoria e poco comunicata del resoconto generale di un’altra funzione e quindi poco visibili oppure, tipico delle multinazionali, esse esistono a livello di corporate, ma non a livello di country. Quanto sopra è un punto di miglioramento importante, per chi crede fermamente in un contributo significativo della gestione di acquisti “responsabili” per lo sviluppo sostenibile della propria azienda e comunità. Una azienda ha mediamente centinaia di fornitori con i quali poter collaborare in ottica di sostenibilità, quindi un bacino veramente interessante con un numero di addetti pari o superiore a quello delle stesse aziende clienti. Credo sia utile approfondire il perché di questa situazione. Per questo l’associazione Acquisti & Sostenibilità si propone nel 2008 di progettare e lanciare una specifica indagine di settore che possa tracciare un profilo più nitido e supportare le proposte di intervento. STRATEGIE&PROCUREMENT Iniziative volontarie Diventano sempre più numerose le iniziative volontarie di interi settori di mercato, promosse sia da associazioni nazionali che internazionali, ad esempio Federchimica con Responsible Care, ASSICC con Responsible Distribution, Associazione Bancaria Italiana con Patti Chiari, e appunto il settore farmaceutico con Farmindustria e la certificazione dell’informazione scientifica. ma Responsible Care, programma volontario dell’industria chimica mondiale basato: • sull’attuazione di principi e comportamenti riguardanti la sicurezza e salute dei dipendenti e la protezione ambientale • sull’impegno alla comunicazione dei risultati raggiunti, al miglioramento continuo, significativo, e tangibile. Attualmente il programma Responsible Care è adottato da oltre 10.000 imprese chimiche, in più di 50 Paesi nel mondo. In Italia il programma, avviato nel 1992 e gestito da Federchimica, Federazione Nazionale dell’Industria Chimica, è attualmente perseguito da 172 imprese (al 31/12/2005) di grande, media e piccola dimensione, italiane e estere. 13 1 Le informazioni e i dati provengono da “Il ruolo industriale delle imprese del farmaco in Italia”, rapporto ufficiale 2006 di Farmindustria (l’associazione che raccoglie le società del settore). 2 Rif.: fatturato farmaco etico retail+ospedale 2006 Agostini Associati Specialisti in Traduzioni ed Interpretariato in 60 lingue/mercati specializzata nella traduzione di bilanci civilistici, consolidati e sociali (154 tradotti nel solo ultimo anno), relazioni finanziarie, comunicati agli azionisti, prospetti informativi, relazioni di certificazione e manuali di contabilità. Nata nel 1997, Agostini Associati è leader in Italia nei servizi di traduzione e interpretariato professionali. PERCHE’ AGOSTINI Primi in Italia ad avere la certificazione ISO 9001:2000, grazie ad un servizio clienti efficiente ed a 1000 traduttori madrelingua specializzati per settore, serviamo il 70% delle aziende del MIB30 della Borsa di Milano. Vi garantiamo la massima qualità, rapidità e riservatezza. IL VANTAGGIO DEL SITO MULTILINGUE L’esperienza pratica e le ricerche sono chiare: per comunicare efficacemente con i vostri clienti, è necessario avere il vostro sito nella loro lingua madre! Grazie a Translating the Web®, offriamo un servizio di traduzione del sito fatto solo da professionisti madrelingua esperti e capaci di consigliarvi anche su aspetti quali l’adattamento culturale dei contenuti. Speciale traduzioni il BILANCIO Agostini Associati collabora con numerose banche, società di gestione del risparmio, aziende multinazionali che necessitano in tempo reale di traduzioni finanziarie di elevata qualità. Grazie a un’esperienza decennale, si è Agostini Associati propone ai lettori di “Strategie&Procurement” che prenoteranno la traduzione del bilancio entro il 31-01-08, una riduzione del 4% sui propri listini (salvo accordi quadro già in essere). Per maggiori informazioni contattateci ai numeri: +39 02 342793 / +39 06 85203818 o visitate il nostro sito www.agostiniassociati.com PUBBLIREDAZIONALE SPECIALE PHARMA STRATEGIE&PROCUREMENT 12 Rendiconto sociale, rendiconto ambientale e triple bottom line (bilancio ambientale, sociale ed economico) Nel settore farmaceutico italiano sono poche le società che redigono un rendiconto completo quale il triple bottom line, ma c’è grande diffusione di rendiconti, quali ad esempio il rapporto annuale, che contiene informazioni su diversi aspetti di andamento aziendale tra cui spicca quello economico; ci sono anche altri rendiconti specifici per tematica, quali il sociale e l’ambientale. Contract management 9/10 aprile 2008 Spend analysis 14/15 maggio 2008 Tecniche avanzate di negoziazione 3/4/5 giugno 2008 Strumenti di verifica economico/finanziaria e di analisi del mercato di fornitura 3/4 settembre 2008 L’applicazione del Total Cost of Ownership nel processo negoziale 8/9 ottobre 2008 Il programma formativo proposto da PEC Academy è il risultato di un lungo e selettivo processo di ricerca dei migliori esperti e formatori a livello internazionale, al fine di analizzare i temi in modo innovativo e pragmatico. Per informazioni: tel 02 37737370 fax 02 37737380 mail [email protected] www.pecircle.com In collaborazione con STRATEGIE&PROCUREMENT di Eleonora Rambaldi G uerra aperta sui prezzi nel mercato di vendita, alleanze strategiche nel mercato di acquisto: una contraddizione? Forse, ma di certo una realtà. È quello che accade ormai da tempo nel settore della grande distribuzione, sicuramente uno dei più interessanti, dinamici e – perché no – pionieristici degli ultimi tempi. Ne abbiamo parlato con Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi e profondo conoscitore di questa multiforme realtà. La grande distribuzione è un business relativamente recente, che si è sviluppato in tempi estremamente rapidi... Il primo passo per lo sviluppo del settore è stato fatto nel ’98, con la legge Bersani che – recependo le direttive europee che invitavano a eliminare i vincoli al libero commercio – forniva le linee guida alle regioni, che sono gli enti responsabili in materia. Prima del 1998 il settore commerciale in Italia era polverizzato, con una media di addetti per negozio inferiore a due. Per vendere era necessario avere una licenza, e le tabelle merceologiche definivano in modo molto rigido le merceologie che potevano essere vendute per ogni licenza. D’altronde la ratio delle licenze risaliva agli anni ’50, quando il commercio era il settore che aveva assorbito la manodopera in eccesso – a seguito della meccanizzazione dei processi – dall’agricoltura e dall’industria. Una ratio che negli anni ’90 non aveva più senso. Le regioni hanno risposto con una certa lentezza, ma dal 2003 tutte hanno una nuova legge sul commercio. Non va dimenticato inoltre che stanno progressivamente sparendo anche le concessioni e le esclusive in termini di distribuzione, che determinavano monopoli distributivi per molte categorie: basti pensare alle auto, ai giornali, recentemente ai farmaci... Minori barriere all’entrata significa anche maggiore competizione. Competizione internazionale, grazie alla globalizzazione. Con un “effetto domino” importante. L’ingresso di colossi internazionali provoca alleanze e fusioni che possono ripercuotersi pesantemente sui piccoli distributori locali. Inoltre oggi le grandi catene sfruttano le sinergie distributive per creare ulteriore valore: quasi tutti oggi si occupano anche di intermediazione finanziaria, distribuiscono carburante, inglobano tour operator, compagnie di assicurazione etc... Quale ruolo dunque per gli acquisti in un ambiente di così forte pressione competitiva? La distribuzione acquista per rivendere, e le minacce competitive del settore rendono fondamentale per la sopravvivenza la capacità di fare meglio degli altri anche di pochi punti percentuali. È evidente quindi come l’attività di acquisto si ribalti in modo immediato sul cliente finale. Cambiando il mercato sono cambiate anche le competenze necessarie per un buyer? Il contenimento dell’inflazione, che si è verificato negli ultimi quindici anni, è stato il primo fenomeno che ha determinato un cambiamento. Prima il bravo buyer era quello che sapeva meglio ricorrere all’acquisto speculativo, acquistando con buon anticipo beni che avrebbe rivenduto a prezzi molto superiori grazie al fenomeno inflattivo. L’entità del margine speculativo permetteva ai commercianti di non preoccuparsi troppo dell’efficienza della propria supply chain. Oggi, nel largo consumo, si assiste al fenomeno opposto, ovvero al calo dei prezzi all’acquisto nel tempo. Cambia quindi 15 Copyright SDA Bocconi Stress, automotivazione e risultati 13 marzo 2008 PEC Academy è in grado di garantire un percorso formativo completo per accrescere ulteriormente le competenze delle figure coinvolte, chiamate ad interpretare le dinamiche evolutive della propria funzione e a rispondere alle nuove impegnative sfide verso una maggiore strategicità richiesta loro dai vertici aziendali. >> Nel corso degli ultimi appuntamenti, i partecipanti al Board e ai Comitati Verticali di PEC hanno avuto l’opportunità di ascoltare Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi ed esperto del settore della grande distribuzione, in merito alle centrali di acquisto: un fenomeno interessante, forse non solo per la GDO… Copyright SDA Bocconi Attività formative - Corsi pubblici PROCUREMENT EXECUTIVE CIRCLE 2008 L’UNICO CENTRO DI FORMAZIONE IN ITALIA, NEL SUO GENERE, DEDICATO ESCLUSIVAMENTE ALLA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTI Gruppi di acquisto: aggregarsi per competere Jimmy Anklesaria Supply Chain Cost Management: The Aim & Drive Process for Achieving Extraordinary Results AMACOM/American Management Association 2007 I nostri lettori, i membri di PEC e i corsisti di PEC Academy conoscono bene Jimmy Anklesaria, guru del procurement, consulente di fama internazionale e straordinario conferenziere. Esce ora negli Stati Uniti il libro che illustra la metodologia da lui brevettata e sintetizzata nell’acronimo Aim&Drive®, ovvero i passaggi per una corretta gestione dei costi lungo la supply chain. L’illustrazione della metodologia si sviluppa naturalmente attraverso numerosi esempi pratici tratti dai progetti che il Gruppo Anklesaria ha realizzato in collaborazione con i clienti. Dizionario A-C >> Parte, da questo numero, la nuova rubrica che intende raccogliere e tradurre i termini inglesi più usati nel mondo del Procurement – ehm, pardon – degli approvvigionamenti. Obiettivo: una lettura più spedita e agevole dei “sacri testi” anglosassoni. AA Award analysis. Analisi risultanze di gare e definizione della migliore offerta complessiva. APP Annual procurement plan. Piano annuale di fornitura. APR Advance purchasing request. Richiesta di quotazione / proposta (Rfx) per prodotti o servizi nuovi, non ancora in produzione (v. PCR). Auction / eAuction Asta / asta on line. B2B (BtoB) Business-to-business. L’insieme dei rapporti commerciali fra aziende. B2C Business-to-consumer. L’interazione commerciale ed economica tra l’azienda e il cliente finale. B2D Business-to-distributor. L’insieme dei rapporti commerciali fra l’azienda produttrice e i suoi distributori. B2E Business-to-employee. Il settore delle attività commerciali di un’azienda rivolto alla vendita di beni e servizi ai dipendenti. B2G Business-to-government. L’offerta di servizi e prodotti a strutture ed enti pubblici. B2P Business to Partner. Attività che consentono alle aziende di gestire i rapporti con i propri partner, sia nella distribuzione (supply chain a valle) che nell’approvvigionamento (eProcurement). Batna Best alternative to negotiated agreement. Spesso inteso – all’interno di una negoziazione – come il livello minimo accettabile per un buyer. Bid field Nell’eSourcing, si intende per bid field una richiesta di offerta a cui il fornitore è invitato a rispondere. L’insieme dei campi di offerta forma la griglia dei prezzi. Bid/quote process Sinonimo di reverse auction. Asta inver- sa o al ribasso o asta d’acquisto. Birdwatching Vengono così definiti i fornitori che partecipano a un’asta on line senza fare rilanci. Alcuni buyer si riservano preventivamente il diritto di escludere i birdwatcher dalle loro aste. BPA Blanket purchase agreement. Contratto quadro: un accordo che permette di acquistare beni e servizi al prezzo e nei termini precedentemente pattuiti. I BPA hanno solitamente durata annuale. Bullwhip effect Detto anche Whiplash Effect. Problema tipico delle supply chain legate alle statistiche previsionali di vendita: in occasione della crescita della domanda, la variabilità degli ordini cresce ad ogni passaggio all’interno della catena di fornitura, dal dettagliante fino al produttore. BSC Balanced scorecard. Strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che, superando i limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale, permette di tradurre la mission e la strategia in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Sistema sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 (The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review). Degli stessi autori: Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione – ISEDI 2000 e L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione – ISEDI 2002. Una variante è X-BSC, cross-balanced scorecard. Buyer-driven auctions Asta focalizzata sul prezzo, nella quale il buyer presenta l’elenco degli item e i seller inseriscono la loro quotazione. Cash-to-cash cycles Il tempo che intercorre fra l’uscita di cassa per la fornitura di materie prime e altri materiali diretti e l’entrata del pagamento del cliente per il prodotto finito. CEM Contract electronic manufacturer. Center led purchasing function Una funzione approvvigionamenti strutturata con un centro di eccellenza focalizzato sulle strategie di approvvigionamento a livello corporate, sugli acquisti strategici, sulle best practice e sullo scambio di informazioni; i singoli acquisti e le tattiche operative sono lasciate alle business unit. In questo modo si intendono ottenere i vantaggi sia della soluzione centralizzata che di quella decentralizzata, riducendo al minimo le criticità di entrambe. Il modello si basa su team interfunzionali di risorse appartenenti alle principali BU e permette la creazione di strategie e di processi di acquisto più flessibili. Centralized purchasing function È il modello in cui tutti gli approvvigionamenti sono gestiti da un’unica organizzazione centrale. Modello caratterizzato dalla standardizzazione dei processi e dall’accorpamento dei volumi, nonché dall’abbandono dei mercati di fornitura esclusivamente locali. Change Management Modalità di approccio strutturata alla gestione dei cambiamenti in individui, gruppi e organizzazioni. Collaboration / eCollaboration Utilizzo di software web-based per lo scambio di informazioni fra aziende. Per esempio Design Collaboration (o CoDesign) è la condivisione in tempo reale di uno stesso progetto fra ingegneri di aziende diverse. Collaborative commerce Sistema B2B che permette alle aziende di condividere informazioni in modo interattivo, per esempio sviluppando pianificazioni congiunte o creando insieme prodotti attraverso il web. Content I contenuti (dati, informazioni, documenti) pubblicati sul web. Content management Anche chiamato “knowledge management”, il processo di gestione di contenuti strutturati, per esempio un catalogo on line; all’interno di una intranet, il processo di acquisizione, archiviazione, codificazione, aggiornamento e protezione di contenuti. STRATEGIE&PROCUREMENT di Chiara Nobilia 17 foto CLAUDIO SELMO 16 LOST IN TRANSLATION PEC STRATEGIE&PROCUREMENT inevitabilmente la figura del buyer: adesso è importante la capacità di pianificare, di ridurre il magazzino, di speculare sulle quantità... La gestione efficiente della supply chain può valere fino al 6%-7% del costo del prodotto finito, come è stato dimostrato dal progetto Efficient Consumer Response (ECR). Da questo nasce dunque il fenomeno delle centrali di acquisto. Qual è il loro ruolo? Sono fondamentali per la competitività di prezzo sul cliente finale, di fatto sono indispensabili per fronteggiare la concorrenza. Oggi, far parte o non far parte dei gruppi di acquisto significa il più delle volte riuscire a sopravvivere o morire. E il fenomeno si è sviluppato al punto tale da creare network – nazionali e internazionali – che mettono insieme diverse centrali di acquisto. Centrali che aggregano aziende che competono in modo agguerrito sul cliente finale. La forte pressione competitiva a valle spinge le imprese a ricercare la massima efficienza in tutti i processi. Ecco da cosa nascono le aggregazioni fra competitor. Possiamo chiamarla “coopetition”, con un sincretismo fra cooperation e competition: di fatto gli ipermercati competono sui mercati a valle, a monte stringono alleanze strategiche. Un altro fenomeno interessante del settore è quello delle private label. I distributori stanno diventando produttori, integrando a monte l’attività più redditizia, cioè il branding. Talvolta fanno anche ricerca e sviluppo. La produzione è affidata a terzi, quindi anche in questo caso gli acquisti entrano pesantemente in gioco. Torniamo alle “supercentrali di acquisto”. Come funzionano? Ogni azienda compra secondo il contratto stipulato dalla centrale, quindi a condizioni uguali che però naturalmente variano con il variare delle quantità. Quindi per le piccole realtà la partecipazione è meno vantaggiosa che per le grandi. Inevitabilmente, ma nonostante i costi maggiori, i ritorni ripagano abbondantemente la partecipazione. Quali sono gli elementi di attenzione per la costituzione di una centrale di acquisto efficace? Stabilire alcune regole è fondamentale. Avere una missione chiara e condivisa, una forma giuridica che dia un “peso” congruo al potere decisionale di aziende di diversa entità. Dare un mandato chiaro al gruppo, e chiarire i rischi e le responsabilità. E poi fondamentale è la trasparenza informativa nella gestione economico-finanziaria, in particolare sulle condizioni dei contratti e sui criteri di ripartizione dei costi per i servizi. La partecipazione alle centrali d’acquisto ha esclusivamente vantaggio di costo? Sicuramente il primo passo è quello opportunistico, e questo è anche il motivo per cui la composizione delle centrali è estremamente fluida: essendo basate sul vantaggio immediato stimolano l’infedeltà. Oggi le prime sei centrali transano il 90% del business, ma nessuna di loro esisteva fino a quattro anni fa. Tuttavia il movimento evolutivo in atto sta trasformando queste entità in aziende integrate: fornitori di servizi a valore aggiunto, sviluppo di marketing congiunto, logistica integrata o addirittura – come in Spagna – sviluppo di nuovi prodotti non esistenti sul mercato. Ma in questo modo non si complica anche la relazione di “coopetition”? Bisogna naturalmente “scomporre” la relazione. Nel caso delle commodity si mettono a fattor comune i volumi e le conoscenze. Quando si sviluppa qualcosa di personalizzato si torna alla segretezza. Come ha inciso il fenomeno delle centrali sul mercato dei fornitori? Sicuramente ha selezionato, e anche tra i fornitori si è avuto il fenomeno delle aggregazioni. In generale però le imprese sono diventate più efficienti, grazie a iniziative in ambito Information Technology (l’utilizzo dell’EDI – Electronic Data Interchange) o in ambito logistico. Le migliori poi hanno “rilanciato”, innovando nell’approccio. Oggi la relazione con il cliente è “scomposta” in due. Da un lato c’è la normale negoziazione – estremamente serrata – fra buyer e seller; contemporaneamente i category manager dei fornitori sviluppano nuovo business con il marketing dei clienti per offrire sistemi di miglioramento delle performance sul punto vendita. Da sempre aderisce ai programmi di certificazione HP che lo qualifica come HP Supplies Partner affidabile e competente nella vendita di materiali di consumo Originali HP. Inoltre condividendo con HP l’impegno per la costante innovazione tecnologica e la tutela dell’ambiente, Gecal Accessori vi invita a visitare il sito www.hp.com/it/smaltimento per avere maggiori informazioni sul programma di ritiro e smaltimento dei materiali di consumo Originali HP Planet Partners Program™, un programma pratico e gratuito per attuare lo smaltimento in conformità alle norme di legge. Nel 1999 Gecal ha scelto di operare solo ed esclusivamente sul mercato della media e grossa utenza finale iniziando quindi ad operare con i primi Marketplace presenti sul mercato e con sistemi di E-Procurement. Esprimiti al meglio con le cartucce di stampa Originali HP LaserJet. Sempre nuove e mai ricaricate ogni cartuccia è testata per accertarne l’affidabilità. Così le tue stampe avranno ogni volta una qualità perfetta. Allora perché non utilizzare sempre le cartucce Originali HP? Questa sì che è una buona idea. Il nostro obiettivo è quello di rendere veloce, efficiente ed efficace il processo d’approvvigionamento del cliente, integrando ove possibile i sistemi informativi con l’invio di flussi dati quali ordini, documenti di trasporto e fatture riducendo sia i costi visibili che quelli nascosti (TCO). Un progetto integrato con un gruppo complesso ci ha permesso di sviluppare un servizio automatico di spedizione presso le migliaia di sedi sparse sul territorio nazionale. Ricevendo un file generato dalla stampante nel momento in cui il toner è in esaurimento, Gecal ha sviluppato una procedura che genera in automatico il documento di trasporto, la stampa dell’etichetta personalizzata e la ricezione del prodotto da parte dell’utente in 24/36 ore. Gecal accessori s.r.l. Via T. Edison, 18 - 20037 Paderno Dugnano (MI) Tel. 02.9106066 r.a. Fax 02.99049696 [email protected] - www.gecalsrl.it Sr. Vice President Europe Anklesaria Group Inc./ Consulente Procurement Executive Circle L Ai nostri clienti assicuriamo un supporto commerciale su tutto il territorio nazionale. Inoltre la tecnologia di stampa HP Smart presente nei materiali di consumo Originali HP consente di offrire un valore aggiunto tanto agli amministratori quanto agli utenti finali.Tutte le volte che una cartuccia di stampa HP Smart viene installata in una stampante, le funzioni di stampa intelligente consentono la comunicazione tra la stampante e il software. A seconda dei modelli di stampante specifici e degli scenari di configurazione, i materiali di consumo HP Smart offrono queste funzioni: • Informazioni sullo stato dei materiali di consumo • Ottimizzazione della stampa e della qualità delle immagini • Miglioramento dell’installazione e dell’utilizzo. Dipendenti e collaboratori 32 persone Uffici superficie utile 500 mq Magazzino superficie utile 1.300 mq Clienti serviti annualmente circa 2.000 Il Supplier Relationship Management (SRM) è oramai oggetto di attenzione da parte di convegni e letteratura specializzata. Un articolo di Harvard Business Review va un po’ controcorrente e presenta un risvolto della relazione che spesso molti sottovalutano finché non ne avvertono le conseguenze (quando a volte è oramai troppo tardi!). di Cesare Businelli I materiali di consumo Originali HP li puoi trovare dai Supplies Partner HP 2008. Visita il sito www.hp.com/it/toner Servizio a copertura nazionale Le nostre caratteristiche di flessibilità e rapidità e l’esperienza maturata in questi anni con gruppi complessi ci hanno permesso di adattare le nostre metodologie operative secondo le richieste specifiche del cliente. >> TU FAI CIRCOLARE LE IDEE, NOI FAREMO CIRCOLARE LE STAMPE. Nel 2006 Gecal inizia la vendita di prodotti di cancelleria. L’accordo commerciale, siglato con una delle organizzazioni più importanti a livello europeo, consente di avere la disponibilità a magazzino di oltre il 90% dei 18.000 codici presenti a catalogo con un’evasione personalizzata in 24/48 ore. La nostra struttura logistica, a seguito di accordi con i maggiori corrieri, garantisce una consegna in 24/36 ore (48/72 ore per le isole) su tutto il territorio nazionale. Supplier Relationship Management: un’arma a doppio taglio? a necessità e l’opportunità di gestire in modo strategico la relazione con alcuni dei fornitori più critici per volumi, tecnologia, impatto sul business è oramai fatto consolidato e rientra in una disciplina denominata supplier relationship management, abbreviato SRM; sotto questo cappello generalmente si collocano una serie di processi e di tecniche che vanno dal co-design (sviluppo congiunto di prodotti/servizi) alla valutazione delle performance (il cosiddetto vendor rating), alla gestione delle alleanze strategiche, all’outsourcing. Molte aziende (sia buyer che seller) parlano di “partnership”, termine quanto mai abusato e utilizzato come il prezzemolo per guarnire le presentazioni commerciali. In realtà la scelta del tipo di relazione da instaurare con un fornitore deve essere oggetto di una strategia ben precisa e ponderata ed è diventata parte integrante della sourcing strategy, ossia del documento con cui la funzione approvvigionamenti decide con chi, dove e quanto acquistare per le categorie più importanti. Negli ultimi 10 anni gli annunci di partnership, joint venture, di operazioni di terziarizzazione e addirittura di vendita di intere divisioni si sono moltiplicati vertiginosamente. Questo ha indotto Benito Arrunada e Xosé H. Vazquez nell’articolo (comparso su Harvard Business Review a settembre dello scorso anno) intitolato “When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor” (ossia “Quando il fornitore diventa un vostro concorrente”) ad analizzare un aspetto a volte consapevolmente pianificato ma il più delle volte trascurato: se l’operazione di outsourcing non viene gestita rispettando alcune norme e cautele ci si può ritrovare ad avere generato un potente concorrente in grado potenzialmente di toglierci fette di business e di clienti. La vicenda che forse ha fatto più scalpore recentemente è stata la vendita dell’intera divisione personal computer da parte di IBM all’azienda cinese Lenovo. Questo rappresenta un caso estremo in cui un’azienda si rende conto di non essere più in grado di essere competitiva nel segmento della costruzione dei PC – che sappiamo essere oramai diventati una commodity, venduta anche nei supermercati e a prezzi (e quindi margini) sempre più bassi – e individua in un partner che conosce bene (Lenovo era il distributore di PC IBM per la Cina), che ha le potenzialità e le caratteristiche per diventare un produttore competitivo (manodopera low cost, volumi, etc.), le competenze necessarie per acquisire e gestire con successo la linea di prodotto. In 19 Cesare Businelli Anklesaria Group Inc. Se l’operazione di outsourcing non viene gestita rispettando norme e cautele si rischia di generare un potente concorrente questo caso IBM ha di fatto creato un nuovo vendor che dovrà competere con HP e Dell e che sta già comparendo come fornitore in molte short list dei buyer di tutto il mondo. Ma questa operazione si è ripetuta anche in altre occasioni, forse in modo meno pubblicizzato dalla stampa: progressivamente ad esempio l’azienda Sanmina (SCI) è passata dall’essere un semplice produttore di sche- STRATEGIE&PROCUREMENT Gecal Accessori, costituita nel 1986, opera a livello nazionale nella fornitura di prodotti di consumo e accessori per l’informatica, cancelleria e prodotti per l’ufficio. BUYER’S CORNER Affidati a GECAL e HP: troverai sempre il massimo risparmio, la migliore consulenza e grande affidabilità. Non è possibile raggiungere il break-even per un prodotto che dopo 6-12 mesi risulterà obsoleto e quindi non in grado di ripagarsi i costosi investimenti stono molteplici gadget (DVD e MP3 player) con brand che fino a ieri erano illustri sconosciuti. Con questo non si vuole dire che sia sbagliato ricorrere al contract manufacturing, anzi. Tipicamente dopo una valutazione make or buy (produco internamente o acquisto dall’esterno) ci si rende conto che non è possibile raggiungere il break-even (punto di pareggio) per un prodotto che dopo 6-12 mesi risulterà obsoleto e quindi non in grado di ripagarsi i costosi investimenti in automazione dei processi produttivi; anche il time to market, ossia il tempo che trascorre dall’ideazione al lancio di un nuovo prodotto, si è ridotto al punto da non consentire più i tempi per progettare e realizzare le attrezzature e le linee produttive. Ricorrendo all’esterno si ha il vantaggio di avere a disposizione una struttura che il più delle volte è esclusivamente focalizzata alla produzione, ha raggiunto delle economie di scala tali da consentire prezzi aggressivi, è situata nei punti geografici a minor costo, ha ingegnerizzato e ottimizzato i processi, è in grado di distribuire il rischio su più clienti, è in grado di portare innovazione utilizzando tecnologie sperimentate su diverse linee di prodotto etc. Credo che la spinta al contract manufacturing sia oramai irreversibile, specie per quelle tecnologie oramai diventate commodity e quindi non più fonte di vantaggio competitivo. È accaduto al montaggio delle schede elettroniche: grandi aziende come HP e IBM avevano negli anni ’90 investito nella tecnologia SMT (surface mounting technology), macchinari costosissimi in grado di montare componenti sempre più complessi. Poi ci si è resi conto che i costi per unità di prodotto non potevano competere con aziende quali la già citata SCI e Solectron, che erano dei veri e propri “SMT shop” ossia delle macchine produttive con i costi indiretti ridotti all’osso e che avevano fatto nascere stabilimenti come funghi in Malesia, Taiwan prima e in Messico, Cina poi. Le economie di scala consentivano a queste aziende di essere estremamente competitive e quindi a poco a poco si sono “mangiate” tutte le produzioni di schede prima effettuate internamente dalle aziende. Queste hanno liberato risorse per concentrarsi sulle attività a valore aggiunto quali la ricerca&sviluppo, il marketing, la gestione della supply chain. Questa situazione è oramai valida per molteplici realtà, inclusi naturalmente i servizi (su tutti l’outsourcing dell’Information Technology). Ma come si è accennato all’inizio, in diversi casi ci si è ritrovati a competere con gli stessi outsourcer e con i loro private label. Cosa fare quindi per proteggersi da questo rischio? Gli autori indicano alcune aree su cui focalizzare l’attenzione e creare apposite strategie e contromisure. Scegliere accuratamente che cosa terziarizzare Sembrerebbe banale, ma alcune aziende terziarizzano guardando alla convenienza nel breve periodo e al fatto che possono liberare risorse senza dover incrementare la manodopera, dimenticandosi di effettuare una valutazione accurata della value chain per capire se stanno per rinunciare al controllo di una parte importante della catena del valore che li potrebbe mettere in difficoltà nel medio-lungo termine. Le strategie dipendono dal settore e dalle situazioni specifiche di concorrenza: HP ad esempio ha terziarizzato oramai quasi completamente la costruzione delle sue stampanti DeskJet ma ha tenuto all’interno la produzione delle cartucce. L’inchiostro e la tecnologia Inkjet rappresentano infatti la barriera all’ingresso più importante per quel settore, ed è lì che si gioca l’innovazione e la differenza competitiva (e dove è concentrato il margine più importante); Sony invece adotta un criterio legato al ciclo di vita del prodotto terziarizzando solo i prodotti maturi; Porsche invece terziarizza la produzione delle sue auto “Boxter” (un segmento “low end” rispetto ai modelli 911 e al SUV Cayenne), CISCO e Alcatel hanno conservato capacità produttiva per i loro prodotti più innovativi. Scegliere accuratamente il partner Anche qui spesso e volentieri ci si affida al “fiuto” e “alla pancia” a scapito delle analisi e delle informazioni sui potenziali candidati. Non scegliere solo in base alle competenze tecnologiche, produttive etc. ma verificare soprattutto gli aspetti “soft” legati ad esempio alla disponibilità di condividere apertamente informazioni sui costi, al top management, alle risorse effettive messe a disposizione, alle referenze, alla solidità finanziaria, alla effettiva compatibilità di strategie e culture. Scegliere il grado di integrazione e il tipo di relazione Nella tabella riportata a fronte abbiamo riassunto alcune delle caratteristiche salienti che consentono di scegliere quale sia il tipo di relazione che più si adatta alle varie situazioni e quali sono le implicazioni. È importante però rendersi conto che occorre essere congruenti: se si sceglie di stabilire una partnership non si può ogni anno rimettere in gara i fornitori. Se il prodotto è particolarmente complesso, con un elevato grado di innovazione e quindi la necessità di investimenti in processi e attrezzature, la durata del contratto non potrà essere inferiore ai 2-3 anni per consentire il rientro degli investimenti. Se l’azienda vuole invece opportunisticamente allargare la propria offerta commerciale con prodotti del contract manufacturer allora può bastare un semplice accordo commerciale. Riposizionare il proprio ruolo rispetto al cliente finale Questo è un aspetto fondamentale per quei prodotti dove l’immagine del brand agli occhi dei clienti finali è sinonimo di qualità, innovazione, affidabilità e servizio. Sony ne è forse l’esempio più eclatante e riesce ad avere un premium price del 20%-30% anche in un mercato competitivo come quello delle TV LCD e plasma. La differenziazione del prodotto gioca qui un ruolo evidentemente fondamentale. Ad esempio nel deal IBM/Lenovo il servizio post vendita e supporto tecnico è garantito dalla struttura e dai dealer IBM. Evidentemente tutto quello che riguarda la costruzione di una “customer loyalty” non può basarsi solo sul prezzo più basso. L’esempio più clamoroso qui è Dell: non è possibile acquistare sul mercato un PC Dell, occorre ordinarlo solo via internet all’azienda stessa. Quale esempio prodigioso di protezione dagli attacchi dei cloni. Protezione legale Qualcuno a questo punto avrà pensato: ma ci stiamo dimenticando del caro e vecchio “contratto”? Quale miglior protezione può mai esistere? Non fraintendetemi: non sono assolutamente contrario ad avere un buon contratto, ma sono profondamente diffidente quando si impiegano sei mesi per redigerlo e solo gli avvocati si incontrano lasciando gli uomini di business da un lato. Se le intenzioni reciproche sono quelle giuste, e vi sono vantaggi tangibili e sinergici da entrambe le parti, occorre proteggersi da poche cose. Forse le più importanti sono la proprietà intellettuale e il marchio; poi se si sceglie di adottare uno schema a bonus/penali occorre definire bene che cosa si andrà a misurare e quali sono i livelli di servizio che ci si aspetta. Il resto serve se si litiga, ma questo è garantito se non si sono fatti diligentemente i passi prima descritti. Che cosa evitare Gli autori infine fanno alcune raccomandazioni sulle cose da evitare. Oltre alla lunghezza dei contratti occorre evitare di rinunciare a gestire e coltivare la STRATEGIE&PROCUREMENT BUYER’S CORNER STRATEGIE&PROCUREMENT 20 de elettroniche conto terzi, a cui i componenti elettronici venivano dati in conto vendita dai committenti (suoi clienti sono la stessa IBM, HP, Dell etc.), a diventare uno dei più grandi buyer di microelettronica mondiale a fornire sistemi completi e PC private label direttamente alle catene di retail Best Buy, CompUSA, WalMart etc. Lo stesso fenomeno è accaduto oramai per tantissimi prodotti high tech: i fornitori di schermi al plasma sono presenti sul mercato con le loro TV, esi- 21 Se si sceglie di stabilire una partnership non si può ogni anno rimettere in gara i fornitori relazione (specie fra il top management delle rispettive parti), di essere troppo “avari” nel dedicare risorse valide all’iniziativa, nel costringere il contract manufacturer a lavorare in esclusiva. In particolare questo aspetto è estremamente deleterio in quanto impedisce la crescita di conoscenza tecnologica del contract manufacturer e gli “taglia le gambe” in termini di leverage, conoscenza del mercato e ripartizione del rischio che sono invece le chiavi per rimanere competitivi nel tempo. In conclusione quindi spendete tempo per capire dove selettivamente utilizzare l’outsourcing e costruite una strategia relazionale congruente con le vostre intenzioni; scegliete accuratamente il partner e gestite la relazione, altrimenti correte il rischio di segare il ramo su cui siete seduti. Buon lavoro. www.acquistiesostenibilita.org www.abitipuliti.org www.hagarproject.org • Assistenza completa all’utilizzo lato acquirente e fornitore • Modalità di erogazione ASP ovvero senza necessità di installazioni software in locale (nessun limite utenti per l’utilizzo della licenza, manutenzione tecnica e aggiornamenti inclusi nel canone di utilizzo) • Implementazione rapida (circa 6/8 settimane) – per gli utenti finali: in grado di ricercare gli articoli applicando filtri di ricerca e di visualizzare tutte le informazioni riguardanti l’articolo selezionato (inclusi fotografie, allegati tecnici) prima di procedere alla creazione del carrello La soluzione di catalogo elettronico i-Faber presenta le seguenti caratteristiche: – per l’ufficio acquisti: responsabile dell’approvazione dei cataloghi prima che vengano resi disponibili agli utenti (nessuna risorsa interna dedicata all’aggiornamento) – per i fornitori: responsabili del caricamento e dell’aggiornamento dei cataloghi attraverso dei semplici file excel • Utilizzo semplice e immediato • Integrazione con il sistema gestionale, gli ordini una volta emessi sul catalogo vengono automaticamente trasferiti sul sistema aziendale. La catena del valore del procurement www.pecircle.com • Ridurre il carico di lavoro relativo ad attività a basso valore aggiunto dell’Ufficio Acquisti, delegando agli utenti finali la responsabilità di acquistare i prodotti con prezzi pre-negoziati www.business-ethics.com • Rendere più efficiente il processo di approvvigionamento, in particolare per i beni indiretti caratterizzati da elevata ripetitività e importo unitario d’acquisto contenuto (general spending o MRO) www.lorienconsulting.it L’implementazione del catalogo elettronico consente di: www.ec.europa.eu/ employment_social/ soc-dial/csr/greenpaper_it.pdf • Ridurre la gestione cartacea velocizzando e tracciando le comunicazioni con i fornitori (Monitoraggio completo del processo di invio ordine e ricevimento di conferma d’ordine) Add bookmark 22 Il profilo etico dei prodotti Nella nostra ricognizione in rete notiamo che, nella grande maggioranza dei codici etici e dei bilanci sociali delle aziende, per ora si fa riferimento soprattutto alla relazione con i clienti e solamente poche righe sono dedicate agli acquisti, di fatto liquidati con poco più che generici richiami alla correttezza e alla trasparenza con i fornitori. Anche il libro verde dell’Unione europea, nella sezione Fornitori, rimanda a principi generali di sostenibilità ed eticità negoziale: www.ec.europa.eu/employment_ social/soc-dial/csr/greenpaper_it.pdf. In qualche caso, si comincia però a entrare più nello specifico, definendo alcuni criteri guida. Prima di tutto, per esempio, la tracciabilità delle procedure e delle specifiche di prodotti e servizi, poi la separazione dei ruoli per evitare potenziali conflitti di interesse. Tutti aspetti che avranno un impatto sempre più diretto sulle attività del buyer che si troverà quotidianamente a usare strumenti di monitoraggio delle procedure, di gestione qualitativa della vendor list, ma soprattutto che dovrà fare un salto di qualità e generare, attraverso gli acquisti, un positivo impatto sociale e ambientale, svolgendo un ruolo attivo nella governance, da un lato della competitività dell’azienda, dall’altro anche della sua identità nella business community. Non dimentichiamoci che, se nel 2003 i consumatori responsabili erano tre su dieci, oggi una persona su due sceglie in base al profilo etico dei prodotti e una su cinque rifiuta l’acquisto di prodotti e servizi di aziende ritenute non responsabili socialmente (dati Lorien Consulting: www.lorienconsulting.it). “Non fate la carità, fate trading” Non esiste in Italia un corrispettivo di www.businessethics.com, la rivista americana dedicata interamente ai programmi di CSR, con top ten e best practice, e sono ancora meno i siti e gli strumenti adeguati alla specificità del nostro mercato che il web mette a disposizione sul tema degli acquisti etici. Sicuramente, è interessante visionare le policy delle grandi aziende, di solito pubblicate sui siti web. Un’importante progetto tutto italiano è senza dubbio SIRF (Sostenibilità e Integrità nel Rapporto tra azienda acquirente e sistema dei Fornitori), che qui già molti conoscono, perché nato proprio all’interno del Board di PECircle. Potete trovare le linee guida e i piani per l’evoluzione del programma, su www.pecircle.com, nella sezione “Progetti”. Di recente è nata poi un’associazione del tutto dedicata al tema, con importanti partnership europee: www.acquistiesostenibilita.org. Offre, oltre a informazioni aggiornate, servizi di formazione e un assessment on line gratuito che aiuta a comprendere dove si posiziona la vostra catena di fornitura rispetto alle best practice europee per la sostenibilità negli acquisti. www.abitipuliti.org è sicuramente una delle associazioni più attive e convinte che il controllo della catena di fornitura, soprattutto in questa fase di notevole delocalizzazione delle produzioni, sia il punto chiave e strategico dei programmi di CSR. Sul sito, dedicato in particolare all’industry dei tessuti e della moda, trovate un importante osservatorio di Operandi, la fondazione di British American Tobacco Italia, e Altis, Università cattolica, con i principali driver della gestione etica della catena di fornitura. Trasformare gli acquisti in una modalità innovativa di sostegno alle vittime di gravi abusi, donne e bambini in particolare, è invece la mission di Hagar: www.hagarproject.org. Sul sito la storia dell’associazione che ha creato, in Cambogia e Nepal, alcune imprese sostenibili del settore alimentare, vestiario, accessori e accessori per ufficio (e che amplierà a breve la gamma di produzione). Tra i clienti di Hagar figurano aziende di tendenza, soprattutto negli Stati Uniti, che in questo modo gestiscono i loro programmi di CSR in modo profittevole. Il Catalogo elettronico (e-Catalog) S e la pratica della responsabilità sociale d’impresa in Italia si sta diffondendo, anche per i noti risvolti positivi sulle valutazioni tecnico-finanziarie, non è sempre chiaro, né di facile attuazione, come il concetto si declini all’interno delle diverse funzioni aziendali e soprattutto lungo la supply chain. Strategic Sourcing STRATEGIE&PROCUREMENT di Laura Frigerio • Monitorare in modo continuativo l’attività di spesa degli utenti finali, evitando il “maverick spending” ovvero gli acquisti superflui >> Abbiamo parlato recentemente in questa sede di acquisti verdi. Adesso facciamo un passo avanti: parliamo di acquisti etici. È uno strumento adottato dalle aziende per supportare le attività a valle della negoziazione (tradizionale o elettronica). Il catalogo elettronico consiste in una raccolta di listini contenenti un elenco ordinato di articoli con il relativo prezzo concordato, che un fornitore mette a disposizione di un’azienda acquirente per consultazione e/o per effettuare direttamente gli ordini. RISORSE DI RETE Acquisti etici ✁ STRATEGIE&PROCUREMENT MOLESKINE Strategic Sourcing IL PROCESSO D’ACQUISTO DOPO L’INTRODUZIONE DEL CATALOGO Su richiesta di Fedrigoni il listino concordato contenente gli articoli negoziati con il fornitore viene caricato da quest’ulti- Il PROCESSO D’ACQUISTO PRIMA DEL CATALOGO Gli approvvigionamenti dei materiali ora veicolati attraverso catalogo avvenivano tramite processi che prevedevano richieste di acquisto decentrate, richieste di offerta e successivi ordini spesso separati per ogni sito produttivo del Gruppo; non era facile standardizzare i materiali in uso presso le diverse sedi e disporre, sul sistema gestionale aziendale, di un contratto valido per tutto il Gruppo e relativo a tutti i materiali necessari a soddisfare i fabbisogni aziendali effettivi e potenziali. I FORNITORI COINVOLTI Fedrigoni ha deciso di coinvolgere 3 fornitori per la fase pilota del progetto, tutti legati alla distribuzione di materiali di manutenzione. La gestione degli approvvigionamenti tramite portale dovrà coinvolgere listini di materiali standard, caratterizzati da molti codici con alti volumi in termini di quantità ordinate e costi unitari bassi. LA SOLUZIONE i-FABER PER FEDRIGONI La soluzione i-Faber è web-based e permette in modo semplice e completamente assistito di effettuare operazioni di approvvigionamento attraverso il web rendendo gli ordini di consegna disponibili al fornitore in tempo reale. I listini vengono caricati sulla piattaforma dal fornitore stesso assistito dal personale i-Faber e si rendono visibili all’acquirente per essere approvati ed utilizzati. Si è scelto di implementare un’integrazione tra 1city.biz e il sistema SAP di Fedrigoni. Questa consente l’invio automatico dell’ordine, una volta creato sul catalogo, oltre che al fornitore anche al sistema gestionale per la registrazione. e-Catalog i-Faber per Fedrigoni Group Fedrigoni, gruppo industriale italiano che produce carte speciali di elevata qualità, ha deciso nell’anno 2006 di implementare, presso tutte le sedi produttive, la gestione decentrata via web degli approvvigionamenti di alcune tipologie di materiali. Fedrigoni ha stabilito di gestire elettronicamente gli approvvigionamenti dei materiali legati alla manutenzione attraverso l’utilizzo di una piattaforma di e-Catalog con l’intento di ottenere i seguenti benefici: • Maggiore efficienza del processo di acquisto • Decentramento delle attività operative di approvvigionamento basate su contratti quadro validi per tutto il Gruppo • Utilizzo di uno strumento unico per più fornitori • Riduzione degli errori di digitazione o di trasmissione delle informazioni acquirente-fornitore • Automatizzazione delle attività ripetitive • Miglior tracciatura della spesa e del processo di approvvigionamento • Archiviazione elettronica delle informazioni e disponibilità di materiale tecnico La soluzione doveva avere questi requisiti: • Semplicità d’uso • Riduzione dei tempi di ogni singola operazione d’ordine • Assistenza all’utilizzo APRILE Aberdeen - www.aberdeen.com 2-3 aprile 2008 - Boston Aberdeen’s Annual Supply Chain Management Executive Summit Global Transformation: Unleashing Working Capital Optimization & Performance Improvement PEC Academy 9-10 aprile 2008 - Milano Contract Management IFPSM - www.ifpmm.org 12 aprile 2008 - Ljubljana, Slovenia ECPS Meeting WBR - www.wbresearch.co.uk 14-16 aprile 2008 Procurecon Indirect 2008 The only European event designed specifically for Indirect Procurement Professionals BME - www.bme.de 22-23 aprile 2008 - Düsseldorf Fit for China - Lieferantenbeziehungen erfolgreich gestalten 25 I VANTAGGI EFFETTIVI CONSEGUITI DA FEDRIGONI Conclusa la fase pilota del progetto l’obiettivo è quello di estendere l’utilizzo dello strumento introdotto per tutte le categorie di materiali ritenute idonee a queste modalità di approvvigionamento. I vantaggi e i benefici attesi sono stati raggiunti soprattutto per quanto riguarda il decentramento delle attività operative, la riduzione degli errori, l’archiviazione elettronica delle informazioni e l’eliminazione di fasi del processo a scarso valore aggiunto. mo (assistito dal personale i-Faber) sulla piattaforma 1city.biz ed è visibile a lui solo. Una volta approvato un listino, gli utenti abilitati possono “staccare” gli ordini di consegna tramite interfaccia on-line. Il fornitore viene avvisato dell’arrivo dell’ordine via e-mail. L’utente di Fedrigoni può sempre controllare lo storico dei suoi ordini archiviato sulla piattaforma. Infine, grazie all’integrazione personalizzata l’ordine effettuato on line viene instradato verso i sistemi informativi di Fedrigoni per il caricamento sul sistema gestionale aziendale e il completamento del ciclo passivo. FEBBRAIO LAB innovator www.labinnovator.com 5 febbraio 2008 - Copenhagen Supply Chain Risk Management BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Ligistik e.V.) - www.bme.de 13-14 febbraio 2008 - Nürnberg Fit for China - Lieferantenbeziehungen erfolgreich gestalten Lieferanten aufbauen, Risiken minimieren, Kosten reduzieren WBR - www.wbresearch.co.uk 26-27 febbraio 2008 - Philadelphia SecurePharma 2008 Life-Threatening Vulnerabilities In MARZO BME - www.bme.de IT-Einkauf aktuell - Seminarreihe 3 marzo 2008 - Frankfurt IT-Dienstleister und Partner Management 4 marzo 2008 - Frankfurt Recht beim Einkauf von IT-Leistungen CAPS Research www.capsresearch.org 5-7 marzo 2008 - Scottsdale 19th Annual International Executive Roundtable ISM (Insitute for Supply Management) - www.ism.ws 5-7 marzo 2008 - Silver Spring, MD 5th Annual Black Executive Supply Management Summit 27-29 marzo 2008 - Tempe, Arizona 19th Annual North American Research/Teaching Symposium on Purchasing and Supply Chain Management The Conference Board www.conference-board.org 6-7 marzo 2008 - Atlanta The 2008 Supplier Relationship Management Conference Managing Value, Performance and Risk throughout the Supply Base BME - www.bme.de 7-8 marzo 2008 - Frankfurt Teamentwicklung im Einkauf Professionelle Zusammenarbeit und Führung im Team IFPSM (International Federation of Purchasing & Supply Management) - www.ifpmm.org 8 marzo 2008 - Delhi IFPSM Board Meeting IPSERA (International Purchasing and Supply Education and Research Association) www.ipsera2008.com 9-12 marzo 2008 - Perth, Australia 17th Annual IPSERA Conference PEC Academy www.pecircle.com 13 marzo 2008 - Milano Stress, automotivazione e risultati Supply-Chain Council www.supply-chain.org 17-19 marzo 2008 - Minneapolis Supply-Chain World North America 2008 Enabling Game Changing Strategies for Supply Chain Management WBR - www.wbresearch.co.uk 25-28 marzo 2008 - Las Vegas, NV Logicon USA 2008 The Premier Logistics and Supply Chain Management Conference GENNAIO Marcus Evans www.marcusevans.com 20-21 gennaio 2008 - Milano Procurement & E-Procurement: le Nuove Strategie di Approvvigionamento WBR (Worldwide Business Research) - www.wbresearch.com 24 gennaio 2008 - Geneva The 1st Annual Pan-European SRM Event SIPMM (Singapore Institute of Purchasing & Materials Management) www.sipmm.org.sg 24-25 gennaio 2008 - Manila Strategic Outsourcing Management WBR - www.wbresearch.co.uk 28-30 gennaio 2008 - Atlanta ProcureCon Indirect USA 2008 The Definitive Indirect Procurement & Corporate Sourcing Event NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement) www.nevi.nl 31 gennaio 2008 - Olanda NEVI Publiek-dag Thema: Kennis en competenties van de moderne overheidsinkoper Your Supply Chain To Ensure Patient Health & Brand Integrity WBR - www.wbresearch.co.uk 26-28 febbraio 2008 - Brussels Logicon Europe 2008 The leading European consumer goods supply chain and logistics foto CLAUDIO SELMO a cura della redazione >> Inizia, in questo numero, la nostra ricognizione nei siti di tutto il mondo alla ricerca di congressi, conferenze, summit e fiere La scelta finale di Fedrigoni è stata quella di implementare una soluzione di catalogo elettronico utilizzando i servizi di iFaber attraverso la piattaforma 1city.biz. I lavori di implementazione della soluzione sono durati otto settimane. Il “go live” del progetto è avvenuto all’inizio del 2007. ✁ L’agenda 2008 del Procurement: gli appuntamenti internazionali Franco Oltolini STRATEGIE&PROCUREMENT Direttore Responsabile CarNext Business Unit Remarketing di Lease Plan Italia S.p.A. www.carnext.it 26 Carriera: La mia carriera lavorativa è iniziata nel 1985, con un’esperienza di due anni presso la società Brian Leasing come venditore addetto allo sviluppo e facente parte di un team di vendita preposto alla promozione del prodotto sul cliente finale. È proseguita poi in Citicorp Finanziaria S.p.A. dove, sino al 1991, ho svolto varie attività tra cui responsabile dello sviluppo del prodotto leasing finanziario nel settore elettromedicale e relativa gestione del portafoglio clienti, coordinatore di un gruppo di agenti operanti in Lombardia. Nell’ultimo periodo di attività svolta presso la Società ho ricoperto il ruolo di responsabile del prodotto leasing immobiliare. Il 1991 segna anche l’approdo in LeasePlan, società con la quale collaboro tuttora ricoprendo varie cariche. Dopo qualche anno come sales & branch manager, sono stato nominato dirigente nel 1999 a riporto diretto dell’amministratore delegato, con il ruolo di direttore customer care dal 2000 al 2002 e direttore servizi operativi dal 2002 al 2006. Ruolo attuale: Dal primo aprile 2006 sono direttore responsabile di CarNext Italia, a riporto diretto dell’amministratore delegato e a riporto funzionale del senior vice president car remarketing & operations LeasePlan Corporation NV. CarNext Italia è la Divisione Remarketing del Gruppo LeasePlan, leader di mercato nel settore del noleggio a lungo termine, con un parco auto di oltre 100.000 unità in Italia e un fatturato di oltre 600 milioni di euro. Compito di CarNext Italia è la gestione della vendita di oltre 35.000 veicoli usati l’anno in Italia provenienti dalle flotte aziendali delle società del Gruppo. Qualità: Una forte determinazione, grande energia e la capacità di fronteggiare situazioni sempre più impegnative e competitive hanno sempre caratterizzato le mie scelte, consentendomi di portare a termine tutti gli David Bernardi Responsabile Acquisti Gruppo Ferretti www.ferrettigroup.com Studi: Sono nato in Australia da genitori italiani, ma ho condotto i miei studi in Italia fino alla laurea in ingegneria conseguita all’Università degli Studi di Padova. incarichi che mi sono stati affidati e di conseguire eccellenti risultati operativi e finanziari diventando, negli anni, un sicuro riferimento in Italia per la nostra holding. Attività: Credo che la vendita di oltre 35.000 veicoli usati come target per il 2007 sia stato un progetto molto ambizioso. Altrettanto ambizioso sarà l’obiettivo 2008. Ho molta fiducia nella nostra organizzazione e posso garantire, anche grazie al fondamentale supporto del mio team, che è stato e sarà profuso ogni sforzo da parte di tutti per il raggiungimento del nostro obiettivo. Relazioni: Il mio ruolo mi porta ad interfacciarmi molto spesso con i nostri clienti, l’incontro dei quali costituisce una parte rilevante della strategia di sviluppo dell’azienda. Il periodico contatto con essi, infatti, ci permette di essere sempre attenti alle esigenze di mercato e, di conseguenza, di rimodulare nella maniera più indicata le nostre azioni future, sempre nel rispetto delle linee guida della nostra holding. Motto: CarNext Italia: da una necessità ad una opportunità. Letture consigliate: Principi di marketing di Philip Kotler e Della guerra di Karl von Clausewitz. Il fatto: Se un anno fa mi avessero preannunciato tutti i risultati ottenuti dal 2006 avrei stentato a crederci! La creazione della Business Unit CarNext Italia prendeva piede in un contesto che non era tra i più favorevoli: l’integrazione di LeasePlan Italia S.p.A. con Europcar Fleet Services. Guardandomi indietro posso dire con orgoglio che questi primi due anni di attività sono stati un grande successo, durante i quali tanti progetti sono stati realizzati portando risultati ben oltre le aspettative. La strada da percorrere non era certamente in discesa, ma la tenacia costante, la collaborazione di tutti e la fiducia del management alle iniziative proposte hanno portato alla realizzazione di quello che siamo oggi: una società leader nel settore. Il modello: Luca Cordero di Montezemolo, è un manager che pone il gioco di squadra alla base di tutto. Carriera: Ho iniziato presso la Belfe, nel settore moda/abbigliamento, mi occupavo di pianificazione e controllo dei flussi logistici. Belfe era già a quei tempi un’azienda-rete, aveva esternalizzato le attività produttive in Est Europa e nel Nord Africa, mentre la supply chain era gestita centralmente dalla sede centrale di Marostica. Un’esperienza molto interessante per capire il vantag- Babylon festeggia i suoi primi 10 anni e presenta i suoi nuovi prodotti BABYLON 7 – Anyware “Dal 1997 anno in cui la prima versione di babylon veniva proposta freeware su web ad oggi molte cose sono cambiate. L’azienda è diventata un punto di riferimento nello scenario delle soluzioni software per la traduzione. Le corrette scelte commerciali le hanno permesso una crescita graduale e continua nel tempo. Il grado di soddisfazione dei clienti è diventato il piùimportante e forse quasi inaspettato veicolo marketing. E quasi senza accorgersene ci ritroviamo a festeggiare 10 anni di STRATEGIE&PROCUREMENT a cura della redazione tura e sistema di lavoro, magari rinunciando ai risultati nell’immediato. È importante la scelta dei collaboratori, delle priorità, l’identificazione delle leve giuste su cui agire. Mi è riconosciuta anche la capacità di gestire le relazioni e di motivare: gestisco un team composto da persone nuove che avevano la necessità di integrarsi rapidamente e completamente sia verso l’interno che verso i fornitori. Relazioni: Entrando in un nuovo ambiente è necessario presentarsi con grande umiltà, senza attaccare il lavoro svolto precedentemente, anzi recuperando quanto di buono già sia stato fatto, coinvolgendo le persone stesse che ne sono state gli artefici. Il coinvolgimento e la condivisione sono indispensabili per far sì che si arrivi in modo naturale alle soluzioni, senza imposizioni. Con i pari livello è importante capire e far propri i loro principi fondamentali, quelli irrinunciabili, e partire da quelli. E poi saper rinunciare ai “copyright” delle idee, lasciando che l’interlocutore si senta proprietario della soluzione a cui siamo arrivati insieme. Per me non è importante rivendicare la paternità delle idee ma raggiungere il risultato. Infine, è estremamente utile creare continuamente momenti di confronto, anche fuori dai luoghi di lavoro e degli orari di ufficio, per liberare la mente e permettere l’individuazione delle opportunità di miglioramento. Con i fornitori è stato importante incontrarli e soprattutto ascoltare attentamente quanto hanno da dire, chiedendo spunti per migliorare l’efficienza, coinvolgendoli in azioni e progetti: mi sono accorto che erano abituati ad essere poco ascoltati. Motto: Sulle magliette di chi in cantiere realizza i nostri motor-yacht sta scritto: “We are building our customers’ dreams”: il tema centrale della “mission” creata dal nostro fondatore. Letture consigliate: Oltre al “guru” Michael Porter, Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities di Michael Quayle e The Black Swan: The Impact of the Highly Improbabile di N.N. Taleb. Il fatto: Rimarrà impresso nella mia memoria il primo varo di mega-yacht (60 metri) a cui ho assistito. 27 Le NUOVE funzioni di Babylon 7: crescita presentando la nuova soluzione: Babylon 7 che, oltre a fornire una serie di nuove interessanti funzionalità, offre la possibilità di slegare le necessità di una soluzione di traduzione dal device utilizzato. Babylon 7 è oggi disponibile sia su PC, B a b yma anche su PDA e Smart Phone (B lo n M o b il e). Una soluzione completa per tutte le esigenze: dallo studente al Manager!” Domenico Barella Italy Country Manager - Babylon ltd • Voci di dizionario e traduzioni in più di 75 lingue con un solo clic • Controllo ortografico per applicazioni basate sul Web: Hotmail, Gmail, Blog, moduli on-line e altro • Autocompletamento • Dizionario intelligente • Personalizzazione del layout Funzioni di Babylon Mobile: • • • • • Attivazione con un clic del pennino Più di 20 lingue Traduzione testuale completa Contenuti di Wikipedia Dizionari aggiornati Per maggiori informazioni vai sul sito: www.babylon.com PUBBLIREDAZIONALE RITRATTI Esperienze e competenze gio competitivo di una logistica avanzata. Sono passato alla Fiamm S.p.A., leader nella componentistica auto, in ambito logistica di produzione. Dopo un anno di esperienza nello stabilimento in Galles, dove ho curato l’implementazione completa dell’ERP (SAP R3) sono passato al coordinamento della pianificazione e al controllo delle performance in ambito supply chain; successivamente sono stato promosso a direttore logistica della BU batterie industriali con gestione di stabilimenti in Italia, Inghilterra, USA, Cina. Dal 2000 sono passato all’area acquisti, prima come responsabile degli acquisti industriali e dal 2003 come direttore centrale di una funzione che coordinava 45 persone worldwide e riportava all’amministratore delegato. La nuova strategia aziendale prevedeva una forte delocalizzazione che ho contribuito a realizzare con progetti strategici di global sourcing da Paesi a basso costo (Far East, Sudamerica etc.) e di creazione ex novo di strutture acquisti periferiche che supportassero la nascita e lo sviluppo di nuovi stabilimenti in Cina e India. Nel 2005, quando la fase di start up era ormai conclusa, ho ricevuto una proposta per una nuova avventura: centralizzare gli acquisti delle nove società, ciascuna leader nel proprio segmento di barche a motore di lusso, che attraverso successive acquisizioni compongono oggi il Gruppo Ferretti. Fino al mio arrivo ogni società acquistava per conto proprio. La struttura centrale da me creata serve a sfruttare sinergie laddove è possibile, coordinando gli acquisti periferici in merito ai contratti quadro e ai fornitori strategici. L’amministratore delegato ha creduto fortemente nel progetto, e questo lavoro mi sta dando grandi soddisfazioni. Non era facile raggiungere risultati così significativi in un ambiente tradizionalmente chiuso ed esclusivo. Ci siamo riusciti impostando il rapporto con i fornitori su obiettivi comuni di mediolungo periodo. Qualità: Ho un’impostazione al lavoro molto strutturata e metodica. È importante, arrivando in un ambiente nuovo, non farsi prendere dalla pressione ma studiare le criticità, i numeri, i processi e impostare bene strut- UNA MARCIA IN PIÙ PER I CLIENTI GLOBALI 28 L e aziende che operano a livello mondiale, sia che si tratti di multinazionali o di gruppi gestiti centralmente da una holding, sono sempre più spesso alla ricerca di un unico interlocutore IT che sia in grado di fornire prodotti e servizi omogenei per tutte le loro filiali. La mancanza di standard condivisi, le disuguali condizioni di approvvigionamento, le difficoltà di gestione dei rapporti con più fornitori, oltre a fare aumentare i costi di gestione, impediscono una visione globale dell’infrastruttura informatica. Le multinazionali necessitano oggi più che mai di un’organizzazione globale dell’IT, che assicuri la piena integrazione di tecnologie e prodotti. Un approccio che richiede innanzitutto un processo di cambiamento di mentalità. Un processo di change management che ha bisogno di tempo, di strategie precise e di un piano di attuazione che tocchi l’intera organizzazione aziendale. Dall’esperienza HP, un programma per la gestione globale dell’IT HP ha creato un programma di offerta glo- Identikit del cliente globale bale che comprende un vasto portafoglio di prodotti, servizi, assistenza e piattaforme di e-business, omogenei e fruibili, in oltre 170 Paesi al mondo, in 43 valute e in 10 lingue. Un programma che nasce dall’esperienza fatta in “prima persona” da HP che ha previsto, ormai da anni, la standardizzazione dei prodotti e servizi utilizzati dalle proprie filiali. Sulla falsariga dell’organizzazione di HP worldwide, anche le multinazionali possono mantenere omogenea la propria infrastruttura IT, acquistando dappertutto gli stessi prodotti e servizi e usufruendo di condizioni e modalità di approvvigionamento uniformi ed integrate con i sistemi locali di gestione. Nel seguire i clienti multi-nazionali, HP risponde da sempre ad una logica end-toend che inizia con la pianificazione del progetto, prosegue con l’implementazione ed il management, offrendo in tutte le fasi una copertura capillare di servizi e assistenza. I benefici per le aziende sono numerosi e tangibili e vanno dalla riduzione dei tempi di attuazione di progetti complessi e multi-nazionali, alla possibilità di acquistare in tutto il mondo gli stessi prodotti e servizi, attraverso una piat- taforma web personalizzata, fino al miglioramento della gestione del parco installato, con la conseguente riduzione del total cost of ownership. Un contatto unico che gestisce un team internazionale Per capire come funziona il sistema, possiamo fare l’esempio di una multinazionale italiana. Questa azienda può stipulare un contratto con la sede di HP Italia che si prenderà carico della gestione mondiale del progetto. Alla società verrà assegnato L’elemento che fa di un cliente un cliente globale è la multi-nazionalità. Si può trattare di una singola azienda, con più sedi nel mondo, che ha la necessità di razionalizzare l’infrastruttura IT, definendo standard aziendali, a livello di prodotti, infrastrutture e servizi, valevoli dappertutto. C’è poi un altro tipo di cliente globale: un Gruppo di aziende con ragione sociale ed organizzazione interna diversa che vengono però coordinate a livello centrale da una holding, la quale si occupa anche della gestione dei contratti di acquisto e dei servizi. HP, il partner Globale per eccellenza Una presenza capillare in 178 Paesi, 151.000 impiegati, 210.000 sales partner e più di 78.000 service professional che offrono ai clienti di tutto il mondo assistenza 24 ore su 24, 365 giorni all’anno. • desktop • notebook e palmari • server e workstation • monitor • storage & networking • imaging & printing • accessori • servizi standard e customizzati un Global Account Manager che diventa il suo punto di riferimento per tutta la durata del contratto ed è colui che si occupa della gestione dei colleghi che seguono il progetto nei Paesi in cui la multinazionale ha le proprie sedi. Nel caso in cui il progetto debba essere eseguito in un Paese molto piccolo, non coperto da una filiale HP, verrà istituito un team speciale a livello di regione (Europa, Asia-Pacifico, America o Africa) che supervisionerà l’attuazione locale. Il processo è identico per tutti i prodotti e servizi HP: dai PC, ai server, all’ambiente di stampa. Il contratto stipulato in Italia verrà replicato in tutti i Paesi in cui la multinazionale è presente e, qualora un Paese presentasse delle condizioni particolari, verrà adattato, senza stravolgere la sua forma di base. La multinazionale può avvalersi del servizio di supporto legale offerto da HP che si occupa della localizzazione dei contratti: dalla traduzione, all’adattamento alle normative del luogo. Il sito di B2B che segue la supply chain del parco IT Il web è l’elemento principale per abilitare il cambiamento e ha in sé tutti i vantaggi di una soluzione di tipo globale. Una piattaforma di B2B che consente alle multinazionali di stabilire degli standard di acquisto on-line, valevoli in tutte le sedi del mondo. Attraverso questo strumento, è possibile seguire lo status degli ordini e ricavare report di acquisto sia a livello globale che locale, accedere ad informazioni preziose riguardanti il team HP che gestisce il contratto e condividere con esso documenti importanti. Sono poi compresi nell’offerta Hp.com i servizi di supporto relativi all’up-date delle macchine, inclusa la gestione della garanzia e del periodo di post garanzia. In pratica, il progetto Hp.com parte dalla definizione a Quello che fa la differenza • offerta • condizioni di prezzo • piattaforma di e-business globale • configurazioni standardizzate • prodotti customizzati • servizi di supporto • servizi finanziari • gestione del cliente a livello globale cura di HP e del cliente di un catalogo online che, a seconda della funzione e del ruolo del personale in azienda, consentirà al singolo dipendente, o alla divisione di appartenenza, di acquistare un prodotto via web, scegliendo tra le tipologie stabilite a priori. L’utente finale potrà accedere al sito per ottenere informazioni su prodotti e servizi, fare degli acquisti – nel caso in cui gli sia consentito –, e seguire il processo di evasione dell’ordine. L’integrazione con il sistema di approvvigionamento interno garantisce inoltre la massima efficienza del sistema e permette alla funzione acquisti di avere una visione globale dello stato degli ordini, potendo conoscere in qualsiasi momento chi ha ordinato, cosa è stato ordinato e quando il prodotto verrà consegnato. Servizi globali a misura di multinazionale Come valore aggiunto del programma di offerta globale HP sono stati previsti dei servizi di customizzazione, finanziari e di garanzia. Si parte da HP Factory Una copertura capillare • Regioni dell’Asia-Pacifico • Giappone • Europa • Medio Oriente • Africa • Nord e Sud America Express, una gamma di oltre 50 servizi di configurazione ed implementazione flessibili, personalizzati ed integrati direttamente presso lo stabilimento HP, che supportano tutti i prodotti HP, dal desktop al data centre. Nati per aiutare le aziende ad ottenere maggiori risultati con l’investimento tecnologico, offrono soluzioni IT affidabili e testate che permettono di ridurre i costi, accelerare l’implementazione e sgravare le risorse interne. Si passa poi ai servizi erogati da HP Financial Services, un’organizzazione che si avvale di uno staff di 1.500 persone e offre programmi globali di finanziamento in più di 50 nazioni. Soluzioni di locazione e di leasing che rispondono alle esigenze di rinnovo, acquisizione, gestione e ritiro delle apparecchiature di oltre 50.000 clienti, in tutto il mondo. Infine, ci sono i servizi HP Care Pack che consentono di estendere ed ampliare la garanzia standard dei prodotti con pacchetti di assistenza semplici da acquistare e da utilizzare ovunque, per sfruttare al meglio gli investimenti realizzati in tutto il mondo. STRATEGIE&PROCUREMENT Si chiama “walk the talk”, un’espressione anglosassone che potremmo tradurre come essere coerenti con quello che si dice, o meglio, far seguire i fatti alle parole. Nel caso di HP significa sperimentare “in prima persona” prodotti, soluzioni e servizi, prima di offrirli ai propri clienti. Il programma di offerta globale, adottato da anni da HP in tutto il mondo, ben si sposa con le esigenze delle multinazionali che cercano un unico interlocutore, infrastrutture omogenee e costi di gestione contenuti. Con un partner come HP è possibile stabilire standard e condizioni di operatività validi in tutto il mondo, per una Governance globale dell’IT. Prodotti e i servizi 29 PUBBLIREDAZIONALE STRATEGIE&PROCUREMENT Quando alle parole seguono i fatti, in tutto il mondo Il programma globale HP >> N Che cosa significa per una Funzione Acquisti essere eccellente? Continuiamo l’analisi della ricerca Accenture. di Paolo Mondo Partner Accenture e Docente SDA Bocconi ell’ultimo numero della rivista abbiamo riportato i risultati di una recente ricerca Accenture che ha dimostrato come la superiorità nell’organizzazione e nei processi del procurement sia un chiaro driver di performance superiori. In altre parole: le aziende che operano con una funzione approvvigionamenti evoluta hanno risultati migliori in efficienza ed efficacia. In questo numero iniziamo ad approfondire il concetto di “Procurement Mastery” che la ricerca ha sviluppato e quantificato. Il modello di riferimento identifica sei caratteristiche del procurement – strategia, sourcing & category management, ciclo requisition to pay e gestione della supplier relationship, risorse umane & organizzazione e tecnologia. Queste sei caratteristiche hanno costituito la base dell’indagine. Dall’analisi delle risposte alle domande per ciascuna di queste caratteristiche è stato possibile classificare tre profili base di procurement: low performer (al di sotto di una deviazione standard rispetto alla media), midrange performer (all’interno del range +/– 1 di deviazione standard rispetto alla media) e master (al di sopra di una deviazione standard rispetto alla media). Ma cosa significa essere master su ciascuna di queste sei caratteristiche? Iniziamo ad analizzarle. Procurement Strategy Al confronto con i low e i midrange performer, i master pensano, pianificano, operano e interagiscono in prospettiva strategica. Le caratteristiche che più distinguono i master da questo punto di vista sono le seguenti (Figura 1): • pianificazione strategica per categoria merceologica: la capacità di guidare un processo formale di pianificazione, a tre-cinque anni con revisioni annuali, delle aree di spesa primarie in collaborazione con le altre funzioni aziendali. Questo consente di cogliere le migliori opportunità in funzione delle proiezioni della domanda interna e degli andamenti attesi dei mercati • mandato chiaro: la funzione procurement è supportata da un modello operativo formalizzato che ne definisce ruolo e responsabilità e fornisce le leve operative per gestire le iniziative di competenza • balanced scorecard: viene implementato un siste- STRATEGIE&PROCUREMENT PROSPETTIVA L’eccellenza nel Procurement. Le caratteristiche della Procurement Mastery 31 ma di misurazione delle performance rispetto ai target • accettazione del concetto di valore: l’organizzazione condivide un sistema di misurazione della creazione del valore così che l’impatto della funzione approvvigionamenti sui risultati aziendali possa essere monitorato e validato in maniera autonoma • benchmarking con la concorrenza: la capacità di comprendere e monitorare le attività dei competitor e confrontarne le performance rispetto alle proprie • make or buy: sono state effettuate in modo ragionato scelte di outsourcing di segmenti della catena del valore del procurement. Una scelta cruciale che gli strateghi del procurement sono chiamati ad affrontare è – appunto – quella dell’outsourcing: la decisione se trasferire a terze parti PROSPETTIVA STRATEGIE&PROCUREMENT attività relative al sourcing, al category management, al ciclo requisition to pay e al supplier relationship management. L’outsourcing nel procurement può esplicitarsi a 32 l’ottimizzazione dello spend per categoria. Tra le motivazioni più frequenti di questa scelta ci sono: la ricerca di più elevati livelli di riduzione costi; l’accesso a una business intelligence più ampia che coinvolga altre aziende; l’opportunità di evitare futuri investimenti facendo leva su piattaforme tecnologiche esistenti; la possibilità di sfruttare un sistema pre-esistente e collaudato per la fornitura del servizio; la capacità di liberare e focalizzare risorse interne su compiti critici e strategici; l’accesso a competenze specifiche di mercato; rapidità di esecuzione. La ricerca ha messo in evidenza come i master ricorrano maggiormente a modelli operativi in outsourcing. Per l’outsourcing transazionale ad esempio (Figura 2), il 27% dei master ne fa uso contro l’8% dei low performer. Non solo: la frequenza relativa di utilizzo dell’outsourcing di ciascuna delle sei attività, generalmente associate alla presa in carico di responsabilità transazionali da parte di un terzo, è nettamente superiore nei master. E ancora: l’acquisto di materiali indiretti gestito da terze parti è prassi nel 34% dei master, contro il 18% dei low performer (Figura 3). Questo si configura a volte come trasferimento di proprie risorse ad una società esterna, altre volte come gestione delle proprie risorse da parte della società esterna. Sourcing & Category Management livelli differenti: dalla migrazione dell’infrastruttura tecnologica al più complesso trasferimento di uno o più processi transazionali, fino all’assunzione – da parte di terzi – di responsabilità strategiche come la pianificazione strategica, la gestione del sourcing e Tutte le aziende classificate come master (Figura 4) hanno implementato una struttura di category management centralizzata che taglia trasversalmente tutta l’organizzazione. E quasi il 90% dei master hanno una struttura e un processo di strategic sourcing evoluti caratterizzati da: • processi comuni • utilizzo di team interfunzionali per gestire progetti, formulare strategie, selezionare fornitori, gestire contratti • attività monitorate in modo formale • focalizzazione sul total cost of ownership • orientamento a tutta la supply chain. I master si distinguono nettamente dai low performer in quanto hanno un gruppo dedicato di analisti per le attività di sourcing, il quale garantisce il supporto durante le fasi di sourcing e di category management. Lo stesso vale per il ricorso al global sourcing, attività che è continua e guidata da meccanismi formali: questi garantiscono la costante ricerca di nuove opportunità di riduzione dei costi totali. I master rivedono il proprio profilo di spesa in modo sistematico e sviluppano una conoscenza della struttura di costo delle categorie chiave. Soprattutto sanno far cooperare in modo efficace logistica, qualità, acquisti e ingegneria. Infine, sviluppano i nuovi fornitori in linea con i propri standard anche attraverso programmi di crescita guidata. Nel prossimo numero analizzeremo le altre quattro caratteristiche del procurement.