5 Componenti di un modello di business

5 Componenti di un modello di business
Nel Capitolo 3 abbiamo visto quali sono le proprietà di Internet in grado di modificare il quadro della concorrenza in
diversi settori industriali. Ora invece ci chiediamo: come fa un'impresa a sfruttare queste proprietà per acquisire e
mantenere un vantaggio competitivo? In altre parole, in che modo un'impresa può utilizzare Internet per aumentare la
redditività di lungo periodo rispetto ai suoi concorrenti? Un modello di business per Internet specifica nel dettaglio le
strategie aziendali per generare profitti nel lungo termine attraverso Internet. In questo capitolo inizieremo con una
definizione generica di modello di business e con un accenno alla tassonomia dei modelli basati su Internet, che è in
continua evoluzione; esamineremo poi le componenti di un modello e il modo in cui queste sono collegate fra di loro,
prestando un'attenzione particolare al ruolo delle proprietà di Internet che abbiamo visto nel Capitolo 3. La dinamica e
la valutazione dei diversi modelli verranno discusse in seguito, nel Capitolo 6.
5.1 Modelli di business per Internet
Tutte le imprese che basano la loro attività su Internet hanno un modello di business per Internet. In esso vengono
definite una serie di attività, non necessariamente legate a Internet, pianificate o in evoluzione, mirate a realizzare
profitti nel lungo periodo attraverso la Rete. Se ben formulato, il modello di business può assicurare all'impresa un
vantaggio competitivo all'interno del suo settore industriale, consentendole di registrare profitti più elevati dei
competitor. Un modello di business, sia esso formalizzato chiaramente o piuttosto mantenuto implicito nell'attività di
un'impresa, dovrebbe comunque rispondere a una serie di domande: quale valore offrire ai clienti, a quali clienti
fornirlo, come stabilirne il prezzo, a chi farlo pagare, quali strategie formulare per offrirlo, in che modo metterle in atto
(vedi Figura 5.1) e come rendere sostenibili nel tempo i vantaggi acquisiti. Per rispondere a queste domande bisogna
conoscere il settore industriale e i suoi elementi chiave per la creazione di valore, i clienti e le loro preferenze, le attività
necessarie per la generazione e la trasmissione del valore, l'impatto di Internet sul settore e su queste attività, le
competenze distintive dell'azienda e il modo migliore per sfruttarle. L'impresa può collocarsi in un qualsiasi punto della
catena del valore di Internet: può essere ad esempio un fornitore Internet, un service provider o un utente.
Figura 4.1
Determinanti della performance d'impresa
Modello di business
*
Valore per il cliente
*
Focalizzazione
*
Prezzo
*
Fonti di reddito
*
Attività connesse
1
*
Implementazione
*
Competenze
*
Sostenibilità
Internet
Ambiente
Performance
5.1.1
Una classificazione dei modelli di business
I modelli di business per Internet sono numerosi e in continua evoluzione; essi si differenziano non solo a
seconda del settore industriale, ma anche delle diverse tipologie di impresa. Michael Rappa e Paul Timmers hanno
identificato diversi modelli di business generici: brokeraggio, pubblicità, raccolta profili (infomediary), vendita,
produzione, affiliazione, comunità, abbonamento e consumo 1.
Brokeraggio
Nel modello di brokeraggio, le aziende operano come market maker che mettono in contatto acquirenti e
venditori e lucrano una commissione sulle transazioni effettuate. Si può trattare di broker business-to-business,
business-to-consumer o consumer-to-consumer. Tra i vari esempi possibili, citiamo gli agenti di viaggio e le case d'asta
online. I business model di brokeraggio possono essere ulteriormente distinti in varie sottocategorie: esecuzione
compravendite, cambiavalute, gruppo di acquisto, distributore, mall virtuale, metamediary, broker d'aste, reverse
auction (asta inversa), annunci economici e agente di ricerca 2.
Pubblicità
Nel modello pubblicitario, il proprietario di un sito Web fornisce determinati contenuti e servizi per attirare i
visitatori. Solitamente, sono gli inserzionisti a garantire gli introiti pagando banner, link e altri strumenti per trasmettere
ai visitatori i loro messaggi 3. Alcuni degli utilizzatori più famosi di questo modello sono Yahoo, Excite e Altavista; la
quasi totalità dei proprietari di un sito Web che attira visitatori ha in teoria il potenziale per competere con questo
modello. I modelli pubblicitari possono essere ulteriormente distinti in portali generalisti, personalizzati, specializzati,
attention/incentive marketing, modelli liberi e offerte speciali.
Infomediary
Nel modello di raccolta profili (infomediary), un'azienda raccoglie informazioni preziose sui consumatori e
sulle loro abitudini d'acquisto per venderle a società che, a loro volta, possono studiarle per ricavarne caratteristiche,
2
preferenze tipo e altre informazioni utili che aiutino a servire meglio la clientela. L'azienda infomediary offre di solito
un corrispettivo ai consumatori, per esempio contenuti "gratuiti", denaro o PC, in cambio delle informazioni fornite. Un
infomediary può anche raccogliere informazioni sulle aziende e sui loro siti Web per venderle ai consumatori. Questo
modello può essere suddiviso in due sottogruppi: modello a segnalazione (recommender system) e modello a
registrazione dell'utente (registration model).
Vendita
Il modello di vendita on line è quello degli "e-merchant" in cui grandi e piccoli commercianti vendono beni e
servizi via Internet, in genere sulla base di un listino prezzi o attraverso aste. Le tipologie sono diverse: merchant
virtuali, merchant su catalogo, surf-and-turf e bit vendor.
Produzione
Nel modello di produzione, le imprese che producono beni tentano di raggiungere direttamente gli utenti
finali invece di passare attraverso un grossista o un rivenditore; in tal modo, possono limitare i costi e servire meglio i
clienti che hanno accesso diretto via Internet a quello che cercano. I conflitti di canale rappresentano una sfida per i
produttori: verso la fine degli anni Novanta, la Compaq decise di abbandonare la distribuzione dei propri PC attraverso
la rete di vendita per rivolgersi direttamente ai clienti; i distributori si opposero ai cambiamenti e la Compaq dovette
ritornare sui suoi passi.
Affiliazione
Nel modello di affiliazione, i siti Web degli affiliati ospitano collegamenti al sito del merchant (clickthrough). Ogni volta che il visitatore del sito di un affiliato seleziona un banner o un link del merchant con il mouse e
acquista qualcosa, l'affiliato riceve una commissione, solitamente proporzionata al ricavo generato.
Comunità
Il modello di comunità si basa sulla fedeltà della stessa piuttosto che sul traffico. Gli utenti hanno investito
sullo sviluppo delle relazioni con i membri della loro comunità e, tendenzialmente, ritornano frequentemente sul sito
Web; i membri di comunità di questo tipo possono costituire un obiettivo di mercato eccellente. Un buon esempio è
iVillage.com, una comunità dedicata alle donne molto nota negli Stati Uniti.
Abbonamento
L'accesso a un sito Web non è gratuito, gli utenti pagano un canone di abbonamento e, in cambio, ricevono
contenuti di alta qualità. Alcuni siti offrono sia risorse gratuite sia contenuti a pagamento con una diversa qualità del
servizio. I modelli ad abbonamento presentano una componente di rischio: una volta pagato il canone, talvolta i clienti
utilizzano il servizio molto più spesso di quanto non farebbero normalmente. America Online (AOL) se ne rese conto a
3
sue spese quando introdusse un canone 'flat' comprensivo dei costi di collegamento: alcuni clienti effettuavano il login e
rimanevano collegati anche quando non stavano utilizzando il servizio, occupando così inutilmente le linee telefoniche.
Consumo
Nel modello a consumo, le aziende pagano in base ai consumi: le attività vengono registrate e gli utenti
pagano i servizi di cui usufruiscono.
5.2
Componenti e collegamenti
5.2.1
Logica sottostante
I modelli presi in considerazione finora, nonostante le notevoli differenze, hanno tutti un elemento in comune: sono
concepiti per generare profitti nel lungo termine. I modelli di business esistenti nei diversi settori industriali sono
numerosi e in costante evoluzione; piuttosto che tentare di enumerarli tutti, esploreremo qui di seguito gli elementi che
hanno in comune, sui quali è basata la produzione del reddito. Perché un'impresa possa generare profitti sostenibili, essa
deve continuare nel tempo ad offrire ai clienti prodotti che essi apprezzano e che i competitor non sono in grado di
fornire 4. Il valore per il cliente può sostanziarsi in prodotti ad alta qualità o a basso costo; per un'impresa è anche
importante rivolgersi ai segmenti di mercato appropriati con prodotti o servizi che presentino il giusto mix di valore,
perché non tutto il valore è destinato a tutti i clienti. In altre parole, anche la focalizzazione del mercato e del prodotto
ha un peso rilevante; l'offerta del giusto valore al cliente giusto è solo una parte dell'equazione; l'impresa deve anche
determinarne il giusto prezzo. Per offrire valore ai clienti, sono necessarie una complessa serie di attività 5, da
realizzare o implementare attraverso personale che va gestito in modo appropriato. La bontà dei risultati ottenuti dagli
individui e dalle imprese attraverso le attività di generazione del valore è funzione della superiorità delle loro
competenze 6, che devono essere tali da distinguere l'organizzazione rispetto ai concorrenti (competenze distintive),
generando di conseguenza un vantaggio competitivo. Spesso un'azienda possiede più fonti di ricavo e dovrebbe
prenderle in considerazione tutte al momento di decidere quale valore offrire ai consumatori, come fissarne il prezzo,
che attività svolgere e così via. Un modello di business ben concepito in tutte queste componenti può essere proficuo;
tuttavia, non appena un'impresa inizia a fare utili, solitamente anche i competitor cercano di entrare in gioco.
Un'impresa con un vantaggio competitivo deve quindi valutare anche la sostenibilità dei profitti, trovando il modo per
continuare a fare utili nel tempo senza perdere il vantaggio competitivo acquisito.
La Tabella 5.1 riassume alcune domande che un'azienda dovrebbe porsi continuamente sul proprio modello di
business in generale e sui modelli per Internet in particolare.
Tabella 5.1
Elementi di un modello di business
Componenti del modello di business
Domande per tutti i modelli di business
Domande
specifiche
sui
modelli di business per Internet
4
Valore per il cliente
L'azienda offre qualcosa di distintivo o a un costo inferiore rispetto ai suoi competitor?
In che modo Internet consente alla vostra azienda di offrire qualcosa di distintivo? Vi consente di offrire
nuove tipologie di soluzioni ai clienti?
Focalizzazione
A quali clienti (su base demografica e geografica) l'azienda offre questo valore? Qual è la parte di
prodotti/servizi offerti che presentano questo valore?
Che tipo di clienti Internet consente di raggiungere?
Internet modifica il mix di prodotti o di servizi offerti dall'azienda?
Pricing In che modo l'azienda determina i prezzi?
Fonti di ricavo
In che modo Internet modifica le politiche di pricing?
Da dove provengono le entrate? Chi paga per ottenere quale valore e quando? Quali sono i margini in
ogni mercato e da che cosa sono giustificati? Che cosa determina il valore di ogni fonte di ricavo?
Le fonti di
ricavo cambiano con Internet? Quali sono le novità?
Attività connesse Che genere di attività deve svolgere l'azienda per offrire questo valore e quando? Come sono collegate
(logicamente e cronologicamente) queste attività?
Quante nuove attività derivano da Internet? Quanto può servire
Internet nello svolgimento delle attività esistenti?
Implementazione Che struttura organizzativa, sistemi, personale e ambiente sono necessari all'azienda per lo
svolgimento di queste attività? In quale misura sono integrati tra loro?
Qual è l'influenza di Internet su
strategia, struttura, sistemi, personale e ambiente nella vostra azienda?
Competenze
Quali sono le competenze aziendali e le carenze che vanno colmate? In che modo l'azienda può
colmare queste lacune di competenza? Esiste qualcosa di distintivo in queste competenze che consenta all'azienda di
offrire un maggior valore rispetto alla concorrenza e che la renda difficile da imitare? Da dove provengono queste
competenze?
Di quali nuove competenze avete bisogno? Qual è l'impatto di Internet sulle competenze esistenti?
Sostenibilità
Che cos'è che rende difficile ai competitor imitare l'azienda? In che modo l'azienda può continuare a
fare profitti nel tempo? In che modo può sostenere il proprio vantaggio competitivo?
Internet favorisce o limita la
sostenibilità? In che modo la vostra azienda può avvantaggiarsene?
5.3
Valore per il cliente
I clienti sono disposti ad acquistare un prodotto da un'azienda solo se questo offre loro qualcosa che i prodotti della
concorrenza non hanno 7. Questo qualcosa, o valore per il cliente, può essere costituito da prodotti/servizi differenziati
o a basso costo.
5.3.1
Differenziazione
5
Un prodotto si differenzia se i clienti percepiscono in esso un valore che altri prodotti non hanno. Un'azienda può
differenziare i suoi prodotti in otto modi diversi: caratteristiche del prodotto, timing, collocazione, assistenza, mix di
prodotti, collegamenti tra le funzioni, collegamenti con altre aziende e reputazione 8.
Caratteristiche del prodotto
Un'azienda può differenziare i suoi prodotti/servizi offrendo caratteristiche che i prodotti dei competitor non
hanno. Per esempio, un produttore di microchip di memoria potrebbe differenziare la sua produzione facendo leva sulla
velocità dei suoi chip. La presenza di caratteristiche peculiari e distintive rappresenta probabilmente la forma più
comune di differenziazione di prodotto; un miglior coordinamento delle attività attraverso Internet può aiutare
l'organizzazione a dotare i propri prodotti di caratteristiche più apprezzate dai clienti. Per esempio, Internet permette di
ordinare auto su misura, personalizzate in base ai gusti individuali, fornendo un'assistenza non-stop, senza attese, con la
possibilità di accedere alla comunità degli utenti di quel modello; attraverso la Rete è infine più facile offrire servizi di
assistenza su base individuale.
Timing
Un'azienda può differenziare un prodotto introducendolo sul mercato prima della concorrenza. Poiché un
prodotto di questo tipo non ha rivali sul mercato, è, per definizione, differenziato perché nessun altro prodotto ha le sue
caratteristiche. Così, due personal computer con gli stessi attributi fisici - velocità, capacità della memoria principale,
capacità del disco, sistema operativo e numero di applicazioni presenti - sono considerati altamente differenziati se uno
è stato prodotto nel 1999 e l'altro nel 2000. Per un certo periodo, la Compaq differenziava i suoi personal computer
compatibili con IBM introducendo per prima i computer che utilizzavano l'ultima versione dei microprocessori Intel.
Internet consente alle imprese di ridurre i tempi di produzione; il miglior coordinamento determinato da Internet
consente a un produttore di completare prima la realizzazione di un prodotto e di immetterlo sul mercato in anticipo
rispetto a quanto avrebbe potuto fare altrimenti. Facendo di nuovo riferimento all'esempio della produzione di un chip,
la Intel può ultimare un nuovo microprocessore più velocemente sfruttando la gestione del tempo in Internet: essa può
servirsi di ingegneri in Giappone che lavorano su un progetto per otto ore, passandolo poi ai colleghi in Israele che
proseguono il lavoro prima di girarlo ad altri colleghi negli Stati Uniti; questo non sarebbe possibile senza l'effetto
temporale dovuto alla dislocazione in continenti diversi e all'uso di Internet. Il caso relativo alla costruzione di un
immobile nel Capitolo 3 è un altro esempio dell'importanza del timing.
Collocazione
Due prodotti con caratteristiche analoghe possono sempre differenziarsi in virtù della loro collocazione. Un
fattore di differenziazione potrebbe essere la facilità di accesso: per esempio, se un Internet service provider (ISP) di
Ann Arbor, in Michigan, offrisse lo stesso servizio fornito da un altro ISP di New York, le due offerte sarebbero
differenziate perché un cliente di Ann Arbor non avrebbe accesso ai servizi di New York. La proprietà dell'universalità,
tuttavia, suggerisce che Internet potrebbe eliminare alcuni dei vantaggi della collocazione per molti prodotti e servizi.
L'esempio più popolare riguarda le librerie tradizionali che si differenziavano proprio in base alla collocazione. Ora,
chiunque ha la possibilità di acquistare libri da ogni parte del mondo e di conseguenza si è sostanzialmente ridotta la
6
differenziazione determinata dalla collocazione dei prodotti ad alto contenuto di informazione, quali musica, video e
libri, o dei servizi come assicurazioni, banche e broker.
Assistenza
Anche la velocità di riparazione dei prodotti in caso di guasti può differenziare l'offerta di un'azienda. Per
esempio, una casa automobilistica che opera in un Paese in via di sviluppo può differenziarsi per il livello dei servizi di
assistenza offerti. Con Internet, l'importanza delle comunità di utenti è cresciuta come mai prima d'ora. Gli utenti di
quasi tutti i sistemi e i prodotti complessi come le automobili possono infatti scambiarsi informazioni sulle modalità
d'uso e manutenzione delle vetture; più grandi sono le comunità, migliore sarà il servizio, perché la dimensione aumenta
le possibilità che qualcuno nel gruppo possa risolvere un problema per poi portarlo a conoscenza degli altri membri
della comunità.
Mix di prodotti
Anche il mix di prodotti venduti da un'azienda può costituire una fonte di differenziazione, apprezzata dai
clienti che amano la varietà o preferiscono concentrare gli acquisti. I negozi virtuali offrono una scelta straordinaria; il
merchant di libri Amazon.com, per esempio, nel maggio 1999 offriva nel suo sito Web una scelta di 16 milioni di
articoli in vendita 9, differenziandosi dai suoi competitor. Inoltre, l'impresa può utilizzare le informazioni sui suoi
clienti raccolte attraverso il Web per suggerire loro acquisti personalizzati.
Collegamenti
Un'altra forma di differenziazione può derivare dall'associazione con un'altra azienda. Ad esempio, un' Internet
start-up o un'azienda tradizionale associata con America On Line (AOL) possono acquistare credibilità agli occhi dei
tanti clienti che reputano AOL affidabile. La proprietà delle esternalità di rete ci suggerisce che più una comunità Web è
estesa, più il farne parte acquista valore, con la possibilità, in alcuni casi, di fungere da elemento di differenziazione.
Reputazione del marchio
Anche la reputazione del marchio di un'azienda può fare molto per differenziare i suoi prodotti agli occhi dei
clienti. A questo fine, Internet offre un canale ulteriore che, rispetto ai canali tradizionali, può facilitare la diffusione e il
rafforzamento di un marchio in tutto il mondo come mai in precedenza, essendo in grado di raggiungere molte più
persone.
5.3.2
Basso costo
Basso costo significa proprio quello che l'espressione lascia intendere: i prodotti o i servizi di un'azienda costano meno
di quelli dei concorrenti. L'idea è che i costi sostenuti dall'impresa per offrire il prodotto/servizio ai clienti siano
inferiori e che, quindi, essa trasferisca una parte di queste economie sui clienti. Le proprietà di Internet possono avere
un ruolo importante in questo senso: la riduzione delle asimmetrie informative si traduce in risparmi sui costi di
transazione, mentre la proprietà della Rete di agire da canale di distribuzione genera notevoli risparmi e modalità più
7
efficienti di collocare la produzione sul mercato. Per esempio, uno sviluppatore di software o un musicista che vende i
suoi prodotti tramite Internet taglia i costi di distribuzione, imballaggio e trasporto. Un miglior coordinamento delle
attività comporta anche la riduzione dei costi di produzione e i risparmi possono essere poi trasferiti ai clienti.
5.4
Focalizzazione
Mentre il valore per il cliente è legato all'offerta di prodotti a basso costo e/o differenziati, la focalizzazione riguarda i
segmenti di mercato o le aree geografiche alle quali destinare tale valore, nonché la determinazione di distinte tipologie
di prodotto, che incorporano valore in modi diversi, da offrire a ciascun target di mercato10. La vendita può essere
rivolta sia alle aziende sia alle famiglie: all'interno del mercato delle aziende vi sono diversi settori e, all'interno di
ciascuno di essi, imprese di varie dimensioni con diversi gradi di sofisticazione tecnologica. Nel mercato delle famiglie
possiamo distinguere diversi segmenti, in funzione di fattori demografici, stile di vita e tenore di vita; iVillage, per
esempio, si rivolge prevalentemente alle donne. Bisogna poi considerare l'elemento geografico: spesso un'azienda deve
decidere dove vuole commercializzare i suoi prodotti, -per esempio se in America del Nord, in Europa o in Africa - e,
nell'ambito di ogni continente, in quali Paesi. La proprietà dell'universalità di Internet favorisce enormemente
l'espansione geografica rispetto a quanto accade nell'economia tradizionale; una persona in Sudafrica che dispone di un
collegamento Internet, per esempio, può fare acquisti nel negozio di Amazon.com di Seattle.
Le decisioni da compiere nell'ambito della focalizzazione non si limitano alla scelta del segmento di mercato;
un'impresa dovrebbe anche farsi un'idea chiara dei bisogni del segmento e decidere quali tra questi possano essere
soddisfatti traendone un profitto 11. Per esempio, una startup Internet che si rivolge ai giovani deve scegliere che cosa
offrire loro, con possibilità che vanno da una semplice piattaforma di base per i contatti on-line e le "chat" virtuali, fino
a un portale completo, ricco anche di servizi e contenuti come musica, giochi, film e materiale scolastico; i servizi
offerti potrebbero essere uguali per tutti oppure differenziati per fasce d'età, a seconda della loro natura.
5.5
Prezzo
Per trarre profitto dal valore offerto ai clienti, è fondamentale attribuirgli il giusto prezzo: una strategia di pricing non
idonea può comportare non solo una perdita di denaro, ma anche la fine o il danneggiamento di un prodotto. La maggior
parte dei prodotti e dei servizi della cosiddetta "knowledge economy" (economia della conoscenza) sono, per l'appunto,
basati sulla conoscenza 12. Tipicamente i prodotti basati sulla conoscenza incorporano una quota sostanziale di knowhow e richiedono elevati investimenti iniziali che si contrappongono ad un costo variabile unitario di produzione e
commercializzazione relativamente ridotto. Per esempio, chi sviluppa software può spendere milioni di dollari per
realizzare un'applicazione, mentre il costo aggiuntivo della vendita di una copia sul mercato può essere quasi nullo
poiché tutto quello che lo sviluppatore deve fare è pubblicarlo sul Web in modo che i clienti possano scaricarlo. La
AOL ha investito centinaia di milioni di dollari per sviluppare il software, l'hardware, il marchio e la base di abbonati,
ma una volta effettuato l'investimento iniziale, il relativo costo mensile per la gestione di ogni utente è trascurabile a
confronto con quello già sostenuto. Per illustrare alcune strategie di pricing per prodotti e servizi basati sulla
conoscenza, iniziamo con un esempio semplice ma rivelatore.
Prendiamo in considerazione due aziende, A e B, ognuna delle quali ha sviluppato un pacchetto software
proprietario; ciascuna azienda spende 500 milioni di dollari (M) all'anno per ricerca e sviluppo, marketing e
8
promozione, destinando il grosso delle risorse a R&S 13. Poiché il software può essere scaricato dai clienti,
consideriamo che il costo di vendita per copia ammonti a 5 dollari (per la verifica della carta di credito e la gestione del
sito Web), con un prezzo di vendita di 200 dollari, per entrambe le aziende. Supponiamo che l'azienda A, grazie a
appropriate decisioni strategiche ben messe in atto nel passato, occupi una quota dell'80% di un mercato totale da 10
milioni di unità nel 1999, mentre B possiede il restante 20%.
Servendoci della relazione estremamente semplice ma significativa:
Profitti = ∏ = (P – Vc) Q – Fc
dove
P è il prezzo per unità del prodotto
Vc è il costo variabile per unità
Q è il numero totale di unità vendute e
Fc indica i costi iniziali o fissi,
vediamo che nel 1999:
Profitti dell'azienda A = (200 – 5) x 8M – 500M = 1.560 – 500M = $1.060M
Profitti dell'azienda B = (200 – 5) x 2M – 500M = 390– 500M = – $110M
Quindi, a parità di tutte le altre condizioni, tranne la quota di mercato, mentre l'azienda A ha registrato più di un
miliardo di dollari di profitti nel 1999, l'azienda B ha addirittura perso 110 milioni di dollari. Che enorme differenza
può fare la quota di mercato per i prodotti con alti costi fissi e bassi costi variabili! Questo esempio molto semplice
mette in luce alcuni aspetti fondamentali delle strategie di pricing per questo tipo di prodotti. Per illustrare la funzione
svolta da quota di mercato, margini, ricavi e crescita, abbiamo esteso il nostro semplice esempio anche agli anni 1998 e
2000, come potete vedere nella Tabella 5.2.
5.5.1
Quota di mercato e margini sono fondamentali!
Come abbiamo visto, per i prodotti basati sulla conoscenza la quota di mercato può risultare cruciale. Nel nostro
esempio, l'azienda con una quota dell'80% nel 1999 ha registrato più di un miliardo di dollari in profitti, mentre quella
con il restante 20% risultava in perdita; la strategia di un'azienda nella fase iniziale di vendita di prodotti di questo tipo,
quindi, consiste nell'adoperarsi per conquistare quote di mercato. Per raggiungere questo risultato esistono diverse
strategie: (1) regalare il prodotto nella fase iniziale e far pagare in seguito le versioni successive, (2) regalare il prodotto
X e vendere il prodotto collegato Y e (3) vendere inizialmente a prezzi molto bassi per penetrare il mercato. Notate che
se l'azienda A regala il suo prodotto nel 1998 e nel 1999 per favorire il raggiungimento di una quota di mercato
dell'80% nel 2000, perde 1044 miliardi di dollari in questi due anni, ma li compensa ampliamente con un profitto di
15,1 miliardi di dollari nel 2000. Notate inoltre che l'azienda A può dimezzare i suoi prezzi di vendita e continuare a
guadagnare oltre 7 miliardi di dollari. Una delle spiegazioni possibili è che i margini di profitto di A sono più alti in
quanto i suoi costi fissi vengono distribuiti su un numero maggiore di unità.
9
5.5.2
Crescita = profitti
Notate in Tabella 5.2 che sebbene la quota di mercato dell'azienda A nel 1998 fosse dell'80%, in realtà la società ha
perso 344 milioni di dollari, una perdita pur sempre più contenuta di quella dell'azienda B. Ciononostante, A ha
generato profitti per oltre un miliardo di dollari nel 1999 e per ben 15,1 miliardi di dollari nel 2000, nonostante la sua
quota di mercato fosse sempre dell'80% in entrambe i periodi. La differenza è che nel 1998 ha venduto solo 800.000
unità, ma nel 1999 è salita a 8 milioni di pezzi e nel 2000 a 80 milioni. In realtà, anche l'azienda B ha guadagnato 3,4
miliardi di dollari nel 2000; quindi, la strategia più importante consiste nello sviluppare il mercato. Vendere più unità! È
nell'interesse di entrambe le aziende aumentare le dimensioni del mercato. Non è tanto la quota di mercato quanto la
quota dei profitti che conta.
Tabella 5.2
Quota di mercato e redditività per i prodotti basati sulla conoscenza
1998
Quota di mercato (%)
Vendite (migliaia di unità)
Profitti (milioni di dollari)
Azienda A
80
800
–344
Azienda B
20
200
–461
1999
Quota di mercato (%)
Vendite (migliaia di unità)
Profitti (milioni di dollari)
Azienda A
80
8.000
1.060
Azienda B
20
2.000
–110
2000
Quota di mercato (%)
Vendite (migliaia di unità)
Profitti (milioni di dollari)
Azienda A
80
80.000
15.100
Azienda B
20
20.000
3.400
5.5.3
Lock-in
Una domanda importante è: perché l'azienda B non riduce il suo prezzo quanto basta per conquistare parte della quota di
mercato dell'azienda A? Una risposta è che le strategie di pricing di questo tipo hanno successo con prodotti che
abbiano almeno due caratteristiche fondamentali: 1) un elevato rapporto tra costi fissi e variabili; 2) il cosiddetto
fenomeno del lock-in, che si presenta quando il prodotto riesce in qualche modo a vincolare i clienti acquisiti, rendendo
10
più difficile il passaggio ad un prodotto della concorrenza. Innanzi tutto, il passaggio a un nuovo prodotto implica che
l'utente investa risorse per imparare a utilizzarlo (se non è compatibile con il vecchio); di conseguenza, i clienti
potrebbero non essere disposti a cambiare, a meno che i benefici ottenibili dal nuovo prodotto non siano abbastanza
elevati da giustificare l'investimento necessario per il passaggio. Per esempio, una persona che ha imparato a utilizzare
il sistema operativo Windows della Microsoft e decide di passare a UNIX deve studiare e assimilare il funzionamento di
questo nuovo sistema operativo. Molti clienti danno una notevole importanza ai costi di trasferimento (switching
costs). In secondo luogo, potrebbero esistere dei complementi non compatibili, con la conseguenza che il trasferimento
potrebbe richiedere l'acquisto di una nuova serie di complementi compatibili; nell'esempio di Windows, per passare a
UNIX potrebbe essere necessario abbandonare tutti i programmi applicativi che l'utente ha accumulato nel corso degli
anni per acquistarne una versione che funzioni sotto UNIX (se esiste!). Terzo, questi prodotti presentano talvolta
esternalità di rete - maggiore è il numero di clienti che li utilizzano, più elevato è il loro valore. Se gli utenti che
possiedono già un PC compatibile con IBM sono molti, ha senso continuare a usare lo stesso tipo di computer quando si
ha bisogno di acquistarne uno nuovo oppure, in caso di primo acquisto, scegliere il computer più diffuso. In questo
modo, si possono condividere informazioni e software con altri utenti. Queste proprietà di lock-in consentono talvolta
alle aziende già in vantaggio sulla concorrenza di accrescere la distanza che le separa dai competitor.
5.5.4
Tipi di pricing e influenza di Internet (pricing dinamico)
Esistono in realtà cinque tipi principali di pricing: listino, contrattazione one-to-one, asta 14, reverse auction (asta
inversa) e baratto.
Menu
Nel pricing a listino, o pricing fisso, il venditore fissa un prezzo e gli acquirenti possono accettarlo o meno. È
la forma più diffusa di pricing, utilizzata dalla quasi totalità dei negozi al dettaglio tradizionali e presenta due limiti: il
primo è che a volte i clienti possono modificare nel tempo la percezione del valore offerto dal prodotto ed essere magari
disposti a pagare un prezzo superiore a quello indicato a listino dal venditore; in casi del genere, il venditore perde parte
dei profitti. Inoltre, esiste la possibilità che il prezzo a listino sia troppo alto, tagliando fuori molti acquirenti che
avrebbero comprato il prodotto a un prezzo inferiore e, di conseguenza, compromettendo parte dei profitti potenziali del
venditore. Solitamente i prezzi a listino vengono definiti "sticky" (vischiosi) perché, una volta fissati, è difficile
modificarli. Questa vischiosità deriva da due fattori: primo, non è facile rilevare i cambiamenti nelle abitudini d'acquisto
in modo sufficientemente tempestivo da poter ritoccare i prezzi, in quanto con il sistema dei prezzi a listino sono
disponibili solo poche informazioni sulle preferenze dei consumatori; secondo, è difficile effettuare cambiamenti nei
prezzi: pensate solo a quanto costerebbe cambiare continuamente tutte le etichette dei prezzi del vostro supermercato in
funzione del giorno della settimana o dell'ora del giorno e a quanta confusione potrebbe ingenerare nei clienti. Con
Internet, tuttavia, le preferenze dei consumatori possono essere rilevate con più facilità; inoltre, la modifica dei prezzi è
molto meno costosa, perché può essere effettuata in modo più o meno automatico.
One-to-one
Nella contrattazione one-to-one, il venditore tratta con l'acquirente per stabilire il livello di prezzo che questi
ritiene adeguato per ogni transazione. Questo tipo di pricing è molto comune nei mercati e per le strade di buona parte
11
dei Paesi in via di sviluppo. Il primo svantaggio di questo sistema è la sua scarsa praticità nella maggior parte degli
esercizi commerciali tradizionali; immaginate i clienti che tentano di negoziare i prezzi su tutti gli articoli di un
supermercato. Il secondo svantaggio è che il venditore non può avere la certezza che il potenziale cliente sia realmente
disposto a pagare il prezzo che egli ritiene adeguato; d'altra parte, anche il compratore non può sapere fino a che punto
l'altro sia disposto ad abbassare i prezzi. In questo modo, le trattative sono lunghe e snervanti, le parti non ottengono
sempre il prezzo a loro più favorevole e a volte addirittura la transazione non si chiude, tutto perché acquirente e
venditore non si conoscono abbastanza. Con Internet, cambiare i prezzi è facile come usare il mouse; inoltre, l'utilizzo
di informazioni personalizzate su ciascun cliente aiuta a determinare con maggior precisione le singole percezioni di
valore e disponibilità a pagare, permettendo di tarare i prezzi di conseguenza.
Asta
Nel modello dei prezzi basato sull'asta, il venditore sollecita le proposte di molti acquirenti e vende al migliore
offerente, eliminando così il secondo limite della contrattazione one-to-one. Uno dei problemi legati alle aste riguarda la
possibilità che i compratori si mettano d'accordo per far scendere il prezzo di un articolo o che i venditori riducano in
qualsiasi momento il numero di articoli a disposizione; l'altro problema, tipico delle aste tradizionali, è dato dalla
difficoltà di riunire tanti acquirenti e venditori, esponendo dunque i partecipanti all'asta a parte dei rischi esistenti nella
contrattazione one-to-one, in cui non sempre si riesce a mettere in contatto i migliori acquirenti e venditori. Le grosse
comunità Internet, tuttavia, riuniscono un gran numero di persone, riducendo così di molto questo problema; inoltre, sul
Web, esistono case d'aste come eBay che hanno sviluppato programmi che consentono ai compratori di esprimere
giudizi di affidabilità sui venditori e viceversa, aiutando così a ridurre notevolmente il rischio di frodi o di transazioni
poco felici tra i membri della comunità on line, che si controllano a vicenda.
Reverse auction (asta inversa)
In un'asta inversa, i venditori decidono se soddisfare gli ordini degli acquirenti potenziali, accettando o
rifiutando l'offerta per la fornitura di un bene o un servizio al prezzo proposto dall'acquirente. Priceline.com ha imposto
sul mercato e brevettato questo modello di aste; i suoi utenti dichiarano il prezzo che sono disposti a pagare, per
esempio, per un viaggio in aereo dal punto A al punto B in un dato giorno. Successivamente, Priceline presenta queste
informazioni alle compagnie aeree per verificare il loro interesse: se ne esiste una disposta a vendere biglietti a quel
prezzo, si perfeziona la vendita e Priceline ottiene una commissione dal venditore 15. Questo sistema, al contrario
dell'asta tradizionale, non dà informazioni ai compratori sul livello minimo per l'acquisto (base d'asta) e consente
talvolta ai venditori di applicare prezzi più elevati agli utenti meno informati; d'altra parte, però, un cliente astuto, dopo
aver ottenuto un'offerta a un prezzo vantaggioso, potrebbe trarne ulteriore vantaggio fino ad esaurimento del surplus del
venditore.
Baratto
Probabilmente uno dei modelli di pricing più antichi impiegato fin dai primordi della civiltà, il baratto prevede
lo scambio diretto di beni o servizi di valore giudicato comparabile da parte dei soggetti coinvolti. Anche se a volte si
rivela utile per le imprese giovani con una disponibilità limitata di denaro, in generale esso costituisce un modello di
pricing relativamente debole che nel lungo periodo ha un potenziale piuttosto limitato.
12
5.6
Fonti di ricavo
Una parte fondamentale dell'analisi di un modello di business riguarda l'individuazione delle fonti non solo dei ricavi,
ma anche dei profitti di un'impresa. Per molte imprese della old economy l'unica fonte di ricavi è costituita dalla vendita
dei loro prodotti; per altre una parte dei ricavi proviene anche dai servizi di assistenza, che spesso risultano determinanti
per i profitti dell'impresa. Per esempio, chi produce motori jet può ricavare dalle vendite una parte consistente del
fatturato, ma ottenere profitti molto superiori con la fornitura delle parti di ricambio e dei servizi di manutenzione e
assistenza. Per migliorare le proprie decisioni strategiche un'impresa deve comprendere a fondo i meccanismi di
generazione dei propri profitti; per esempio, il costruttore di motori jet può decidere di vendere i propulsori a prezzi
molto bassi per attrarre e legare a sé i clienti nei servizi di manutenzione e assistenza, che potrebbero rappresentare la
vera fonte di profitto.
Con Internet, il bisogno di individuare le fonti di ricavo e di profitto diventa persino più importante, soprattutto
a causa delle ben note proprietà di mediazione ed esternalità di rete. A titolo di esempio, prendiamo in considerazione
un broker online; esso solitamente può contare su tre fonti principali di ricavo: (1) le commissioni sulle compravendite
di titoli eseguite per conto dei clienti; (2) gli interessi addebitati ai clienti sui prestiti per i cosiddetti acquisti con
margine (buying on margin), in cui una parte del prezzo del titolo è anticipata dall'intermediario dietro il pagamento di
interessi periodici (3) il cosiddetto "bid-ask spread", cioè la differenza tra il prezzo denaro (bid) a cui l'intermediario è
disposto a comprare e il prezzo lettera (ask) a cui è disposto a vendere un titolo. Di conseguenza, un broker online può
decidere di addebitare commissioni molto basse per acquisire nuovi clienti, aumentando le transazioni on line con un
effetto positivo sui i ricavi e sui profitti da interessi e da bid-ask spread.
La proprietà di mediazione suggerisce anche che il meccanismo generatore dei ricavi per i mass-media come
radio, stampa e televisione potrebbe offrire informazioni utili anche per altre forme di business basate su Internet. Nel
modello dei media, le imprese forniscono valore al proprio pubblico facendolo pagare agli inserzionisti e non agli
spettatori; similmente, un Web merchant potrebbe mettere in vendita i suoi prodotti a prezzi non remunerativi, lucrando
però dalle inserzioni pubblicitarie di altri soggetti interessati a raggiungere il pubblico del sito; un rivenditore di auto
online potrebbe indirizzare i clienti verso le case automobilistiche dietro pagamento di una piccola commissione,
traendo però i veri profitti dalla vendita di assicurazioni ai visitatori del sito. Alcune aziende potrebbero perdere denaro
con le vendite ai clienti, raccogliendo però informazioni dettagliate sui clienti da rivendere a terzi o utilizzare per altre
attività più remunerative. Dopo i primi entusiasmi, questo modello, con il fallimento o il pesante ridimensionamento di
molte iniziative, è stato ampiamente rivisitato, per la presenza di alcuni fattori critici: primo, la generale diffusione dei
siti Web e quindi del potenziale di vendere pubblicità o raccogliere dati del cliente ha determinando una rapida
distribuzione del pubblico e una generale riduzione del numero effettivo di persone raggiungibili da ciascuno degli
operatori, pur con gli elevati tassi di crescita del fenomeno Internet; secondo, la ricchezza comunicativa e l'efficacia di
alcuni veicoli pubblicitari tipici del Web, come i banner, si sono dimostrate molto inferiori alle aspettative iniziali;
terzo, si è rivelato piuttosto difficile determinare una metrica oggettiva sulla base della quale far pagare le inserzioni
pubblicitarie sul Web. La Tabella 5.3 mostra alcune tipiche forme di misurazione della pubblicità online
Tabella 5.3
Evoluzione dei criteri di valutazione della pubblicità Web
Criterio
Definizione
Commento
13
Numero di hit
Numero di interrogazioni inviate ad un sito Web. Una sola visita ad una pagina da parte di un
utente può generare numerosi hit, se la pagina contiene più oggetti (es. immagini, suoni, ecc.).
Il numero di
hit non dice molto sul numero effettivo di clienti che hanno visitato il sito e sul loro comportamento.
Pagine visualizzate (page views)
navigatore.
Il numero di singole pagine HTML di un sito Web visualizzate da un
Il fatto che la pagina che ospita il messaggio pubblicitario venga "vista" non dà informazioni
sull'effettiva efficacia del messaggio.
Click-through
Percentuale di clienti potenziali che rispondono a un messaggio pubblicitario online.
Nessuna informazione sui clienti stessi.
Visitatori unici
Conteggio dei visitatori effettuato utilizzando i loro indirizzi IP (Internet Protocol).
Attraverso l'indirizzo IP si può ottenere qualche informazione sul dominio di provenienza dell'utente. Nel caso
di assegnazione dinamica dell'IP da parte del provider (il più comune per le famiglie), in sessioni di collegamento
successive ad uno stesso utente vengono assegnati indirizzi IP diversi, con la conseguenza che questi viene
erroneamente riconteggiato se visita due volte la stessa pagina Web in due sessioni di collegamento diverse.
Reach
Percentuale di utenti campione che visitano una pagina di uno specifico sito Web in un dato mese.
Durata della visita
Tempo trascorso dall'utente sul sito Web.
Utenti registrati
Gli utente registrati dovrebbero presumibilmente tornare a visitare il sito in futuro:
nell'insieme rappresentano un gruppo di potenziali utenti del messaggio pubblicitario.
Repeat visitors
Numero di utenti che hanno effettuato due o più visite al sito.
Fonte: S. V. Haar, "Web Metrics: Go Figure". Business 2.0 (Giugno 1999), pp.46-47.
5.7 Attività connesse: quali attività e quando
La creazione di valore richiede lo svolgimento di una serie di attività spesso complesse e in relazione tra loro. Se la Intel
intende offrire ai propri clienti microprocessori molto veloci e affidabili, lucrando per questo un prezzo più elevato di
quello della concorrenza, deve innanzi tutto essere in grado di porre in atto le attività connesse che sono alla base della
produzione di un microprocessore, come ricerca e sviluppo, progettazione, fabbricazione e lavorazione dei "wafer" di
silicio, packaging, test, marketing, vendita e assistenza. L'insieme di queste attività collegate fra loro come gli anelli di
una catena viene normalmente definito catena del valore, come vedremo più approfonditamente nel Capitolo 7, perché
si apporta più valore al prodotto (o al servizio) man mano che ci si sposta lungo la catena 16. Per acquisire un vantaggio
competitivo, scegliendo i propri clienti target e offrendo loro un valore più elevato di quanto non faccia la concorrenza,
un'impresa deve determinare con attenzione quali attività svolgere e quando.
14
5.7.1
Quali attività svolgere
La scelta delle attività connesse si basa su cinque criteri (vedi Tabella 5.4). Innanzitutto è necessario agire in coerenza al
tipo di valore si intende offrire ai clienti: le attività di un'azienda che vuole imporsi per il basso costo dei propri prodotti
dovranno essere coerenti con tale assunto e diverse, ad esempio, da quelle di un competitor che punti su una strategia di
differenziazione. Dell Computer, per esempio, con le vendite dirette via Internet, non solo ha tagliato i costi e i prezzi di
vendita dei PC (coerentemente con una strategia di basso costo), ma ha anche ridotto considerevolmente i tempi di
evasione degli ordini. Se un merchant vuole organizzare un servizio di vendite via Web 24 ore su 24, non è sufficiente
che si doti di sistemi software e di customer service adeguati (un buon sito Web e un'assistenza online efficace per i
propri clienti); esso dovrà anche organizzare un sistema logistico che consenta di spedire la merce con puntualità.
Tabella 5.4
Quali attività svolgere e quando
Nella scelta delle attività, il management deve domandarsi:
*
Le attività sono funzionali agli obiettivi di valore e di clientela?
*
Si rafforzano a vicenda?
*
Sfruttano i fattori che determinano il successo nel proprio settore industriale?
*
Fanno leva sulle competenze distintive che l'impresa possiede o intende sviluppare?
*
Aumentano il livello di attrattività del settore industriale per l'azienda?
Nella scelta dei tempi di svolgimento delle attività, il management deve chiedersi:
*
Quali sono le caratteristiche del settore industriale in questa fase della sua evoluzione e come
cambieranno nel tempo?
*
Come si stanno comportando gli attuali competitor e come è probabile che operino i concorrenti
potenziali?
*
La sequenza delle attività nel tempo è coerente?
In secondo luogo, le attività devono rafforzarsi a vicenda 17. Uno storefront virtuale ben costruito va
accompagnato con adeguate azioni promozionali per favorirne l'affermazione del marchio: una buona performance dello
storefront aiuta ad accrescere l'efficacia della campagna promozionale, mentre nel contempo quest'ultima migliora
ulteriormente la percezione del successo da parte del pubblico. Per quanto AOL possa disporre di un portale ricco di
15
servizi e contenuti, se la linea di collegamento del cliente (ultimo miglio) è molto lenta e lo obbliga a lunghe attese, il
cliente non potrà mai avere la percezione di valore che avrebbe con un collegamento più efficiente.
Terzo criterio, le attività dovrebbero sfruttare adeguatamente i fattori che risultano determinanti per il successo
all'interno del proprio settore industriale, cioè gli elementi che tendono ad avere il maggior impatto sui costi o sulla
differenziazione. Per esempio, l'eccellente performance della Dell negli anni Novanta viene spesso attribuita alla
decisione aziendale di puntare sulla vendita diretta invece di passare attraverso i distributori. Il chiaro successo
dell'iniziativa dipende probabilmente da due caratteristiche fondamentali del settore industriale dei personal computer:
la prima è che il tasso di sviluppo tecnologico è molto elevato, quindi i PC esposti sugli scaffali dei rivenditori possono
diventare obsoleti se non vengono venduti rapidamente; grazie alla commercializzazione diretta, la Dell è stata in grado
di consegnare i prodotti ai clienti abbastanza in fretta perché potessero utilizzare processori aggiornati, prima che nuovi
modelli li ponessero fuori mercato. La seconda caratteristica del settore è la velocità con cui scendono i prezzi dei PC:
maggiore è la loro permanenza presso i distributori, minore sarà il ricavo per il produttore al momento della vendita; la
vendita diretta pone un freno anche a questo inconveniente. Inoltre, vendendo direttamente, la Dell evita anche l'alto
numero di resi che i produttori di PC sono spesso costretti ad accettare dai rivenditori.
Il quarto criterio prevede che le attività di creazione del valore facciano leva adeguatamente su tutte le
competenze distintive che l'impresa possiede o intende sviluppare. Wal-Mart sostiene che una delle sue risorse
principali è la logistica 18; quindi, sarebbe giusto far leva sulla logistica nello sviluppo delle sue iniziative di ecommerce.
Infine, la cosa forse più importante è che le attività servano ad accrescere il livello di attrattività del settore per
l'azienda. Come vedremo nel Capitolo 8, uno dei vantaggi dell'analisi dell'attrattività di un settore è quello di scoprire il
perché un settore risulti più o meno interessante, in modo di sfruttare questi elementi a proprio vantaggio, agendo in
modo da migliorare la propria posizione; in altre parole, attraverso l'azione strategica, un'organizzazione può aumentare
il suo potere contrattuale sui fornitori e sui clienti, ridurre la competizione, innalzare barriere all'ingresso e ridurre il
pericolo di sostituzione. Offrire ai clienti più valore dei competitor è una condizione necessaria, ma non sufficiente per
fare profitti. Ecco un esempio che lo spiega chiaramente: supponiamo che una nuova iniziativa imprenditoriale sfrutti
una sua tecnologia proprietaria per costruire un iniettore elettronico di combustibile che utilizza microprocessori Intel e
che consente un risparmio di carburante del 30%, ma funziona solo su automobili Ford. Chiaramente, si tratta di un
prodotto altamente differenziato con un notevole valore per il cliente, ma ci sono due ostacoli che ne limitano la
rilevanza strategica: per prima cosa, la Ford può esercitare sull'imprenditore un elevato potere contrattuale, (ad esempio
spingendo i prezzi verso il basso) essendo l'unica casa automobilistica che può utilizzare il prodotto; in secondo luogo,
l'Intel è l'unica azienda che produce il microprocessore e, poiché le vendite all'imprenditore sono molto contenute se
confrontate con i milioni di microprocessori venduti ai produttori di PC, anche l'Intel può esercitare un suo potere
contrattuale. Quindi, la determinazione delle attività da svolgere non deve limitarsi all'obiettivo di creare più valore dei
concorrenti; le proprie attività devono consentire all'organizzazione di trovarsi in una posizione migliore per sfruttare il
valore offerto ai clienti, cioè per far sì che il livello di attrattività del settore diventi per essa più elevato.
5.7.2
Quando svolgere le attività
Anche la scelta dei tempi delle attività è fondamentale per un'azienda. Le caratteristiche di ogni settore industriale
cambiano con il tempo e così dovrebbe succedere anche per le attività dell'impresa finalizzate allo sfruttamento della
redditività del proprio settore. Facendo riferimento all'adozione di una determinata tecnologia, le attività che le
16
organizzazioni pongono in essere sono in funzione del posizionamento della tecnologia nel ciclo di vita di un dato
settore industriale: nella fase emergente, le imprese devono decidere in che modo utilizzare la nuova tecnologia e che
ruolo attribuire ad essa tra le proprie fonti di ricavi; nella fase di sviluppo, le organizzazioni devono decidere come far
leva sulla tecnologia per costruirvi il proprio vantaggio competitivo, investendo di conseguenza 19. Per esempio, se una
società di trading on line decide che i suoi profitti deriveranno più dagli interessi sugli acquisti con margine del cliente
che dalle commissioni sulle transazioni, potrebbe scegliere di investire nell'acquisizione di clienti più grandi, che sono
generalmente più stabili e meno propensi allo "switching", cioè al passaggio alla concorrenza. Un portale potrebbe
scegliere di investire nella promozione del marchio per differenziare il proprio sito Web da quelli di molti potenziali
competitor. È inoltre importante tener presente il livello di evoluzione tecnologica dei propri clienti; per esempio, il
timing è una delle ragioni che spiegano il successo della Dell nel ricorso alla vendita diretta: la società ha implementato
questa strategia nel momento più appropriato, cioè quando il settore dei PC era già a un punto della propria evoluzione
tecnologica, nel quale diversi clienti corporate stavano divenendo in grado di determinare autonomamente i propri
bisogni senza l'aiuto dei rivenditori 20. Prima di allora la maggior parte dei clienti aveva bisogno di aiuto dall'esterno
per determinare le caratteristiche ottimali dei sistemi richiesti.
La scelta dei tempi è anche legata al comportamento dei competitor. Se i principali concorrenti stanno facendo
acquisizioni per poter offrire ai privati servizi a banda larga sull'ultimo miglio, un'impresa potrebbe scegliere di reagire
in qualche modo. Infine, anche la sequenza di svolgimento delle attività ha la sua importanza: se ad esempio un'impresa
pubblicizza i propri servizi finanziari on line e vi canalizza clienti quando non dispone ancora di adeguati sistemi
informativi per supportarli, la sua reputazione potrebbe venirne danneggiata.
5.8
Implementazione
Per giungere ai risultati non basta decidere quale valore offrire ai clienti, a che tipo di clienti rivolgersi, come
determinare i prezzi e quali attività svolgere; è necessario mettere effettivamente in pratica queste decisioni, cioè
passare all'implementazione. Ci occupiamo ora del ruolo dell'implementazione, ponendo l'accento sulle relazioni fra
strategia, struttura, sistemi, persone e ambiente 21.
5.8.1 Struttura
La struttura di un'organizzazione specifica le relazioni gerarchiche tra i membri e la suddivisione delle responsabilità,
che sono finalizzate a far sì che tutte le attività siano effettivamente portate a termine nel migliore dei modi. Nella
ricerca della struttura migliore, bisogna porsi tre domande. La prima riguarda il coordinamento: nello svolgimento delle
proprie attività, in che modo le diverse unità organizzative (per esempio logistica acquisti materie prime - inbound
logistics - e produzione) sono in grado di scambiare informazioni al momento giusto per massimizzare il valore per il
cliente? Ad esempio, in caso di picchi inaspettati di domanda, in che modo si garantisce che le risorse appropriate
necessarie per la produzione siano disponibili a un prezzo adeguato quando si rendono necessarie? In secondo luogo
esiste il problema della differenziazione e dell'integrazione: ad esempio, solitamente i gruppi di logistica e di marketing
vengono tenuti separati perché ognuno di essi è tenuto a specializzarsi nel suo campo, svolgendo compiti e funzioni
specifiche; questo è ciò che si intende per differenziazione. Allo stesso tempo, l'offerta di valore per il cliente implica
spesso un'interazione tra più funzioni 22, perché solo mettendo in comunicazione e integrando tra loro diverse funzioni
specifiche è possibile massimizzare il valore generato.
17
La maggior parte delle strutture organizzative derivano da quattro macro tipologie di raggruppamento delle
unità organizzative: raggruppamento funzionale, divisionale, a matrice e orizzontale 23. Nella struttura organizzativa
funzionale le unità organizzative e le attribuzioni dei compiti sono definite in base alle tradizionali funzioni aziendali,
come ad esempio logistica inbound, ricerca e sviluppo, produzione, marketing e così via; la formazione di gruppi di
lavoro con competenze e conoscenze simili consente ai loro membri di imparare gli uni dagli altri e di accrescere il
know-how dell'organizzazione in ognuno degli ambiti funzionali considerati; le comunicazioni sono prevalentemente di
tipo verticale, verso l'alto e verso il basso lungo la gerarchia di ogni funzione.
Nella struttura organizzativa divisionale le unità non sono organizzate a seconda delle aree funzionali ma in
base a prodotti, servizi, progetti, divisioni, centri di profitto o altre modalità di classificazione dell'output
dell'organizzazione. Per esempio, se in una casa automobilistica viene avviato un progetto per la realizzazione di un
nuovo veicolo, al progetto vengono assegnati addetti delle aree marketing, design, produzione, motori e ad altre
funzioni, che lavorano alle dipendenze del project manager, piuttosto che dei loro responsabili funzionali; le
comunicazioni sono prevalentemente di tipo orizzontale, un vantaggio per l'innovazione.
Nella struttura organizzativa a matrice vengono adottate simultaneamente due alternative di raggruppamento,
ad esempio per funzione e divisione di prodotto oppure per linea di prodotto e area geografica.
Nella struttura organizzativa orizzontale i dipendenti vengono raggruppati intorno ai processi chiave della
catena del valore. Ad esempio, per il processo di fornitura di ricambi di una casa automobilistica, vengono messe
insieme competenze funzionali come l'analisi dei ricambi, gli acquisti, la gestione del flusso dei materiali, la
distribuzione e il marketing intorno a un "process owner" che ha piena responsabilità del coordinamento dell'intero
processo.
Le struttura organizzative possono inoltre essere caratterizzate come di tipo organico o meccanico 24.
Innanzitutto, nelle strutture organizzative di tipo organico, le comunicazioni sono orizzontali, non verticali come
accade nelle strutture organizzative di tipo meccanico; ad esempio, i product designer si rivolgono direttamente agli
addetti del marketing invece di passare attraverso i loro capi; questo sistema consente un più efficace scambio di idee.
In secondo luogo, nelle strutture organiche, i dipendenti che hanno maggiore influenza sono quelli che hanno maggiore
know-how ed esperienza e non quelli che si collocano ai livelli più alti della gerarchia organizzativa; questo spesso
tende a migliorare la qualità delle decisioni prese nell'organizzazione. In terzo luogo, nelle strutture di tipo organico le
responsabilità e i compiti sono meno definiti, dando così ai dipendenti l'opportunità di essere più ricettivi alle
innovazioni e di valutarne le potenzialità in modo più aperto e oggettivo. Infine, le strutture di tipo organico favoriscono
lo scambio di informazioni piuttosto che il flusso unidirezionale dall'alto verso il basso tipico delle strutture di tipo
meccanico.
5.8.2
Sistemi
Una struttura organizzativa, di per sé, non chiarisce esplicitamente quali siano i metodi per incentivare i dipendenti a
svolgere i compiti e le responsabilità assegnate 25. Il management deve essere in grado di tenere sotto controllo i
risultati e di premiare e punire dipendenti, funzioni, divisioni e organizzazioni secondo criteri prestabiliti e condivisi: ad
esempio, in fasi di forte crescita del mercato delle azioni, l'attribuzione di azioni ai dipendenti, con varie modalità, può
essere un notevole strumento di incentivazione dei dipendenti di una società quotata in Borsa. Oltre al controllo delle
performance e ai sistemi di incentivazione, sono fondamentali i sistemi per la comunicazione e la condivisione delle
informazioni, a tutti i livelli dell'organizzazione. La tecnologia Internet consente anche ai top manager della Microsoft,
18
per esempio, di esaminare le nuove idee sui prodotti di un dipendente anche molto in basso nella gerarchia
organizzativa attraverso la posta elettronica o la intranet aziendale; se tali informazioni dovessero seguire la gerarchia
organizzativa, richiederebbero tempi notevolmente superiori e potrebbero facilmente venire distorte. Il direttore di area
di una multinazionale statunitense residente in Francia non deve fare i salti mortali per ottenere informazioni su un
nuovo prodotto sviluppato in America; è sufficiente che visiti il sito Web sulla intranet aziendale per ottenere dati
precisi e aggiornati sul prodotto. Un automobilista tedesco può testare un'auto in un circuito prove virtuale a Stoccarda,
sapendo che i risultati giungeranno immediatamente ai designer di Detroit, Los Angeles e Tokio.
5.8.3
Persone
Una cosa è mettere in atto meccanismi di incentivazione e controllo per motivare i dipendenti e sviluppare sistemi
informativi in grado di supportare al meglio il processo di decision making; un'altra cosa è superare la prova dei fatti,
cioè far sì che le persone risultino effettivamente motivate e riescano davvero a prendere le decisioni giuste con le
informazioni disponibili. I fattori in gioco sono molti: fino a che punto i dipendenti condividono gli stessi obiettivi? Ad
esempio il responsabile dei sistemi di sicurezza della guida in una casa automobilistica è interessato unicamente ad
aumentare il proprio potere, o a fare del suo meglio perché l'azienda realizzi la miglior vettura possibile nel modo più
efficiente? La produzione vede il reparto ricerca e sviluppo come "un gruppetto di snob sulla torre d'avorio che spreca
risorse", o come colleghi con i quali collaborare per migliorare i prodotti e la soddisfazione del cliente? Fino a che
punto i dipendenti hanno visibilità e conoscenze adeguate sulle varie attività della catena del valore? Che valore viene
attribuito a queste conoscenze? Qual è la vera core competence dell'impresa e dove si colloca - a livello del personale,
di processi organizzativi e di risorse aziendali? Che cosa serve per motivare davvero i dipendenti? Stipendio elevato,
posto di lavoro garantito, stock options, tenere in considerazione le loro idee, una maggiore considerazione e rispetto, o
piuttosto l'essere "visti" come persone a trattati di conseguenza? I dirigenti come considerano i sindacati? Come
avversari o come una parte della squadra che ha importanti funzioni sociali e di controllo, con cui bisogna raggiungere
dei compromessi necessari per mantenersi in corsa verso i comuni obiettivi aziendali? I manager si comportano da
leader o da rigidi pianificatori?
Riconoscere il potenziale dell'innovazione
La letteratura che tratta la gestione delle tecnologie suggerisce l'esistenza di cinque tipologie di individui con
un ruolo chiave nel riconoscere il potenziale di un'innovazione: ideatori, gatekeeper, boundary spanner, campioni e
promotori 26. Maggiore è l'efficacia di ciascuna di queste figure, più è probabile che un'azienda riconosca il potenziale
di un'innovazione. Per esempio, i campioni sono coloro che si prendono a cuore un'idea (loro o di un ideatore) per un
prodotto/servizio nuovo e fanno ciò che è in loro potere per garantirne il successo. Promuovendo attivamente l'idea e
comunicando e ispirando gli altri con la loro visione dell'innovazione, i campioni possono aiutare l'organizzazione a
comprenderne il potenziale; di conseguenza, i campioni dotati di carisma e capaci di articolare e comunicare la loro
visione di un prodotto/servizio hanno più probabilità di successo degli altri 27.
La presenza di gatekeeper e di boundary spanner è fondamentale per raccogliere informazioni. Il gatekeeper
è colui che, all'interno di un'azienda, conoscendo le peculiarità della sua organizzazione e quelle dell'ambiente esterno,
svolge un ruolo di interfaccia con il mondo esterno durante il processo di l'innovazione tecnologica. Non essendo legati
ad alcuna particolare organizzazione, progetto o prodotto aziendale, è più probabile che i gatekeeper siano più obiettivi
19
quando raccolgono nuove idee dall'esterno. In alcuni casi, le risorse umane vengono organizzate in modo da assicurare
la presenza di due livelli di promozione all'interno delle loro aziende: il livello tecnico e il più tradizionale livello
amministrativo. L'idea è di liberare gli innovatori o i gatekeeper dagli obblighi amministrativi in modo che possano
impiegare il tempo a fare ciò che riesce loro meglio, continuando a gratificarli alla pari dei migliori dipendenti del
reparto amministrativo che vengono promossi a posizioni dirigenziali. I boundary spanner svolgono il ruolo di
gatekeeper tra un team e un'organizzazione.
Cultura organizzativa
La cultura organizzativa è un sistema di valori condivisi (essere in grado di individuare ciò che è importante)
e di convinzioni (sapere come funzionano le cose) che interagisce con le persone all'interno dell'organizzazione, le
strutture dell'organizzazione e i sistemi per produrre norme comportamentali (il modo in cui noi facciamo le cose qui)
28. Non tutte le culture organizzative sono in grado di riconoscere il potenziale di un'innovazione; tale capacità è in
funzione del tipo di cultura. Una cultura imprenditoriale che incentiva i dipendenti a essere sempre pronti a partorire
nuove idee e li tiene in grande considerazione quando ne nascono nuovi prodotti può essere un di stimolo per
riconoscere il potenziale di un'innovazione. Tuttavia, alcune culture di questo tipo possono determinare conseguenze
negative, come la sindrome del "NIH" (Not Invented Here, non inventato qui).
Le imprese usano varie strategie per evitare questi pericoli. Per esempio, la Sony va in cerca dei cosiddetti
neyaka, cioè delle persone di mente aperta, ottimiste e con molti interessi, preferendo inoltre i generalisti agli
specialisti. Il fondatore della Sony, Masuru Ibuka, sostiene che "Gli specialisti tendono a voler dimostrare perché non si
riesca a fare qualcosa, mentre noi ci siamo sempre sforzati di fare qualcosa dal nulla" 29.
5.9
Competenze
5.9.1
Risorse
Per svolgere le attività alla base del customer value, le imprese hanno bisogno di tre tipologie di risorse: materiali,
immateriali e umane 30. I beni materiali possono essere conferiti nel patrimonio di un'impresa in natura o in denaro e
vengono solitamente iscritti in bilancio tra le attività; essi includono, tra l'altro, stabilimenti, attrezzature e consistenze
di cassa. Per alcune Internet start-up, ad esempio, le risorse materiali sono costituite anche dai loro computer, dai
cablaggi dell'ultimo miglio che arrivano nelle case dei loro clienti e dai fondi raccolti con la quotazione in Borsa. Le
risorse immateriali sono le attività non fisiche e non finanziarie che spesso non appaiono nei bilanci per il loro intero
valore 31; esse possono includere brevetti, diritti d'autore, marchi, segreti commerciali, oltre a quello che viene spesso
denominato avviamento, che comprende aspetti come reputazione aziendale, relazioni con i clienti, relazioni tra i
dipendenti e conoscenza espressa sotto varie forme come ad esempio gli archivi che contengono informazioni vitali sui
clienti e risultati di ricerche di mercato. Per molti portali, ISP e e-tailer, questo tipo di risorse è costituito da software,
database di profili di visitatori o clienti, diritti d'autore, marchi e comunità di clienti. Le risorse umane sono le persone
che lavorano nell'organizzazione, con il loro bagaglio di competenze e know-how; nel caso delle imprese Internet,
spesso le conoscenze dei dipendenti riguardano aspetti come l'abilità nello sviluppo di determinate applicazioni
software, la familiarità e la padronanza di tecnologie innovative, nonché la capacità di impiegarle per ideare e mettere in
atto piani di business.
20
4.9.2
Competenze
Le risorse in sé e per sé non generano valore per il cliente e profitti: i clienti non scelgono un'azienda in virtù della
presenza di grandi stabilimenti, di geni o dei cosiddetti "war chest", (fondi liquidi accantonati in seguito al collocamento
in borsa); le risorse vanno trasformate in quello che i consumatori vogliono. Per competenza 32 si intende la capacità di
un'azienda di trasformare le proprie risorse in valore per il cliente e in profitti; secondo G. M. Hamel e C. K. Prahalad
tre sono gli attributi fondamentali che caratterizzano le cosiddette "core competences" (competenze chiave) di
un'impresa: valore per il cliente, differenziazione dai competitor ed estendibilità 33. Innanzi tutto, una core competence
deve fornire un contributo particolarmente elevato al valore percepito dai clienti; per esempio, alla fine degli anni
Ottanta, le competenze esclusive e innovative della Apple Computer nella realizzazione di interfacce grafiche per
l'utente (GUI, Graphical User Interface) fecero sì che i suoi computer si affermassero come i più facili da usare e graditi
agli utenti. Una competenza determina una differenziazione dai competitor se si è i soli a possederla o, nel caso la si
condivida con altri, se il proprio livello di competenza è superiore a quello della concorrenza; oggi altre società hanno
acquisito l'expertise per sviluppare interfacce user-friendly, e i sistemi della Apple Computer, pur essendo ancora molto
apprezzati, hanno perso la loro leadership assoluta tra le interfacce grafiche. Una competenza è estendibile se può essere
applicata anche al di fuori dell'ambito specifico a cui fa normalmente riferimento: per esempio, la proverbiale abilità
della Honda nella progettazione di motori di assoluta eccellenza è stata sfruttata non solo nei settori automobilistico e
motociclistico, ma anche nella produzione di motori per generatori elettrici portatili, falciatrici da giardino e
imbarcazioni.
5.9.3
Vantaggio competitivo
Le competenze distintive di un'organizzazione sono alla base del suo vantaggio competitivo perché, per definizione,
permettono all'impresa di offrire ai propri clienti un valore più elevato della concorrenza. Fino a che punto questo
vantaggio possa essere mantenuto nel tempo, dipende in larga misura dalla possibilità di imitare e/o rimpiazzare tali
competenze chiave. Sono stati identificati tre fattori che spiegano la difficoltà di riproduzione o acquisizione delle
competenze distintive 34: in primo luogo, può risultare difficile riprodurre il contesto storico nel quale tali competenze
hanno avuto origine; ad esempio la rete di assistenza della Caterpillar, estesa in tutto il mondo e specializzata nel
supporto capillare dei ben noti macchinari di movimento terra, ha le sue origini nella seconda guerra mondiale, quando
le macchine Caterpillar vennero utilizzate in Europa dagli eserciti degli Alleati. Dopo la guerra numerosi militari
specializzati nella manutenzione dei mezzi che tornarono a far parte della forza lavoro civile avevano acquisito le
competenze necessarie per la manutenzione delle macchine Caterpillar e furono utilizzati con successo dalla società per
lo sviluppo di una formidabile rete di assistenza. In altre condizioni la realizzazione di una rete analoga sarebbe stata
troppo onerosa per l'azienda. In secondo luogo, lo sviluppo di competenze distintive può richiedere molto tempo,
attribuendo al 'first mover' un vantaggio difficile da recuperare. Per esempio la casa farmaceutica americana Merck è
molto abile nel lanciare rapidamente sul mercato i propri prodotti, riuscendo spesso a superare in tempi brevi il
complesso iter per i test di laboratorio e l'approvazione da parte delle autorità competenti; tale capacità ha il suo
fondamento nelle relazioni che l'azienda ha sviluppato nel corso degli anni, collaborando nelle sperimentazioni con
diversi medici, laboratori di ricerca e istituzioni ospedaliere; ovviamente questo genere di relazioni non si costruiscono
dall'oggi al domani. In terzo luogo, prima ancora di tutto il resto, potrebbe risultare difficile persino individuare le core
competence di un'impresa concorrente, e ancor più tentare di imitarle.Quali sono i veri elementi costitutivi della
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proverbiale abilità della Honda di concepire e realizzare motori di altissimo livello? Come è possibile fare altrettanto?
Se per un concorrente risulta difficile trovare una risposta a queste domande, la riproduzione delle competenze
distintive di un'impresa non sarà certo un compito più facile.
5.10
Sostenibilità
Non appena un'impresa si rivela in grado di conseguire un vantaggio competitivo, attraverso il proprio modello di
business, è molto probabile che i concorrenti cominceranno a fare tutto quello che è in loro potere per accorciare le
distanze e magari tentare di oltrepassarla. Che cosa può fare un'impresa per difendere il proprio vantaggio competitivo?
In generale, possiamo distinguere tre tipologie di comportamento strategico atte allo scopo: blocco, innovazione
continua e alleanza 35. L'organizzazione può farvi ricorso in forme e gradi diversi, da determinare in base a una serie di
fattori tra cui le competenze, il tipo di ambiente e le tecnologie in gioco.
Nella strategia di blocco, un'impresa tenta di erigere barriere intorno al suo business model per impedire che
venga imitato da altri. Per esempio, Priceline.com ha brevettato il meccanismo di pricing dell'asta inversa, garantendosi
di fatto la titolarità esclusiva del suo modello di business: copyright, segreti industriali, brevetti e minacce di azioni
legali a tutela dei propri diritti di titolarità esclusiva costituiscono tutte strumenti di blocco. Il punto debole di questa
strategia è che i competitor possono sempre tentare di aggirarla e a volte non è facile opporsi contro tutte le possibili
violazioni dei propri diritti. Inoltre, la strategia di blocco non può nulla contro l'obsolescenza indotta da discontinuità
come i cambiamenti radicali della tecnologia, l'evolversi delle preferenze e delle aspettative dei clienti, o l'introduzione
di nuove normative.
La strategia di innovazione continua ammette l'impossibilità di garantire sempre una protezione perfetta.
Erigere barriere e fermarsi ad aspettare risulta spesso soltanto un modo per dare tempo ai concorrenti di guadagnare
posizioni; l'imprenditore deve dunque continuare a innovare il suo modello di business. Spesso, tuttavia, questo da soli
non è possibile; è necessario collaborare con altre imprese attraverso qualche forma di alleanza, joint venture o
acquisizione.
Nella strategia di alleanza, un'organizzazione può far ricorso all'esterno per rafforzare il proprio modello di
business. Per esempio, gli utenti che accedevano ai servizi di AOL negli anni Novanta utilizzando connessioni più lente
di quelle attuali, spesso si accorgevano di dover aspettare più di quanto non fossero disposti a fare. Poiché in questo
caso la velocità influenzava notevolmente il valore percepito dal cliente nell'accesso ai servizi di AOL, AOL ha stretto
alleanze nel settore delle telecomunicazioni via cavo per fornire ai suoi clienti una connessione più rapida sull'ultimo
miglio, migliorandone notevolmente la soddisfazione. Questo è uno dei molti motivi del'alleanza tra AOL e Time
Warner (fornitore, oltre che di contenuti, anche di servizi di connettività per TV via cavo). Ci occuperemo ancora delle
strategie di blocco, fuga e alleanza nella dinamica dei modelli di business discussa nel Capitolo 6.
Sintesi del capitolo
Il modello di business di un'impresa è fondamentale per la sua capacità di conseguire un vantaggio competitivo
sostenibile, e dunque, in ultima analisi, esso è fondamentale per la sua performance. Il successo di un business model di
fronte alla sfida di Internet dipende da molti fattori: il valore che esso offre ai clienti, il tipo di clienti a cui si rivolge, la
gamma di prodotti o servizi che incorporano tale valore, le modalità di determinazione dei prezzi, le fonti di ricavo che
esso prevede, il sistema delle attività per la creazione di valore e la sua implementazione pratica, le competenze su cui si
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basano tali attività e le strategie usate per sostenere nel tempo il vantaggio competitivo. L'entità del vantaggio
competitivo dipende anche da quanto l'azienda, nell'ideazione e nella realizzazione del proprio modello di business,
riesca a far leva sui quei fattori che aumentano per essa (e non per la concorrenza) il grado di attrattività del proprio
settore, tenendo conto dell'impatto di Internet.
Richiamando ora una relazione apparentemente banale, come Profitti = ∏ = (P – Vc) Q – Fc, possiamo
illustrare in che modo alcune delle componenti di un modello di business possano incidere sulla redditività. Se
un'impresa è in grado di offrire ai clienti un prodotto che ha qualcosa di distintivo (cioè che i competitor non possono
imitare), può permettersi di immetterlo sul mercato ad un prezzo adeguato P, che giustifica il suo valore e consente di
aumentare i profitti. Se i suoi costi unitari, Vc, sono bassi, ∏ è più elevato. Tante più persone possono acquistare il
prodotto, quanto maggiore è la quantità Q. Tanto più elevato è il prezzo che ogni cliente è disposto a pagare, quanto più
aumenterà P. Una corretta politica di pricing garantisce che l'impresa venga compensata adeguatamente per il valore che
offre ai clienti e non debba rinunciare a parte dei profitti; tuttavia, in alcuni casi, una politica di pricing particolarmente
aggressiva può servire anche a conquistare rapidamente una grossa fetta di mercato e a legare a sé i clienti acquisiti per
garantire una quantità Q maggiore, che, grazie alle esternalità di rete, potrà in seguito far aumentare il prezzo P. La
presenza di differenti fonti di ricavi può avere un importante effetto su ∏. Un buon coordinamento delle attività e una
buona messa in atto del modello di business, così come un'appropriata strategia di sostenibilità, favoriscono un prezzo P
maggiore, un costo unitario Vc inferiore e una quantità Q più elevata.
Note
1.
Michael
Rappa,
"2000,
Managing
the
Digital
Enterprise:
Business
Models",
http://ecommerce.ncsu.edu/topics/models/models.html; Paul Timmers, "Business Models for Electronic Markets",
Electronic Markets 8, n. 2 (1998), pp. 3-8.
2.
Per maggiori dettagli su questo e su altri tipi di modelli di business per Internet, vedi Michael Rappa, "2000,
Managing the Digital Enterprise".
3.
"Advertising That Clicks", The Economist, 9 ottobre 1999.
4.
M. E. Porter, "Towards a Dynamic Theory of Strategy", Strategic Management Journal 12 (1991), pp. 95-117.
5.
M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press,
1985).
6.
R. Amit e P. Schoemaker, "Strategic Assets and Organizational Rent", Strategic Management Journal 14
(1993), pp. 33-46; J. Mahoney e J. R. Pandian, "The Resource-Based View within the Conversation of Strategic
Management", Strategic Management Journal 13 (1992), pp. 363-80; C. Helfat, "Know-how and Asset
Complementarity and Dynamic Capability Accumulation: The Case of R&D", Strategic Management Journal 18
(1997), pp. 339-60; B. Wernerfelt, "A Resource-Based View of the Firm", Strategic Management Journal 5 (1984), pp.
171-80.
23
7.
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free
Press, 1980).
8.
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free
Press, 1980); J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997).
9.
R. D. Hof e L. Himelstein, "eBay vs Amazon.com" Business Week, 31 maggio 1999.
10.
Per un'analisi più approfondita di questo argomento di marketing molto importante, vedi P. Kotler, Marketing
Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994).
11.
M. E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review, novembre-dicembre 1996, pp. 61-78.
12.
W. B. Arthur, "Increasing Returns and the New World of Business", Harvard Business Review, luglio-agosto
1996, pp. 100-09.
13.
Per un esempio collegato, vedi A. James, "Give It Away and Get Rich", Fortune, 10 giugno 1996, pp. 90-98.
14.
"The Hayday of the Auction", The Economist, 24 luglio 1999.
15.
Vedi Amy Cortese, "E-commerce: Good-Bye to Fixed Pricing?" Business Week, 4 maggio 1998,
www.businessweek.com/1998/18/b3576023.
16.
Porter, Competitive Advantage.
17.
I primi due criteri sono di Porter, "What Is Strategy?" pp. 61-78.
18. Secondo quanto dichiarato dall'amministratore delegato di Wal-Mart nel 1999, le core competence dell'azienda
erano la logistica e l'information technology.
19.
R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (Oxford: Blackwell, 1998).
20.
D. B. Yoffie, J. Cohn e D. Levy, "Apple Computer 1992", Harvard Business School caso #9-792-081.
21.
Questa sezione attinge ampiamente da A. Afuah, Innovation Management: Strategies, Implementation and
Profits, Oxford University Press, 1998, pp. 99-106.
22.
P. R. Lawrence e J. W. Lorsch, Organization and Environments: Managing Differentiation and Integration
(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1967).
24
23.
R. Daft, Organization Theory and Design, (South-Western Publishing, 7. ed., 2001) edizione italiana:
Organizzazione Aziendale (Apogeo, 2001), capitolo 3.
24.
Vedi, per esempio, T. Burns e G. M. Stalker, The Management of Innovation (Londra: Tavistock, 1961) e S. P.
Robbins, Organizational Theory: Structure, Design and Applications (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987).
25.
C. W. L. Hill e G. R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach (Boston: Houghton Mifflin,
1995), p. 352.
26.
Vedi, per esempio, Innovation Management.
27.
J. M. Howell e C. A. Higgins, "Champions of Technological Innovation", Administrative Sciences Quarterly
35 (1990), pp. 317-41.
28.
B. Uttal e J. Fierman, "The Corporate Culture Vultures", Fortune, 17 ottobre 1983, pp. 66-73. Per una
discussione approfondita sulla cultura organizzativa, vedi, per esempio, E. Schein, Organizational Culture and
Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1990).
29.
B. Schlender e S. Solo, "How Sony Keeps the Magic Going", Fortune, 24 febbraio 1992, pp. 76-83.
30.
R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Malden, MA: BlackWell, 1995), p. 120.
31.
Dato il ruolo fondamentale dei beni immateriali sulla determinazione del valore di mercato di un'impresa, è
attualmente in corso un acceso dibattito sul contenuto dei bilanci e della reportistica aziendale. Vedi, per esempio, T. A.
Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (New York: Currency/Doubleday, 1997).
32.
Esistono moltissimi contributi di notevole valore nell'ambito della cosiddetta "resource based view" delle
organizzazioni. Per citarne alcuni, vedi, ad esempio, R. Amit e P. J. H. Schoemaker, "Strategic Assets and
Organizational Rent", Strategic management Journal 14, n. 1 (1993), pp. 33-46; J. B. Barney, "Firm Resources and
Sustained Competitive Advantage", Journal of Management 17, n. 1 (1991), pp. 99-120; C. Helfat, "Know-how and
Asset Complementarity and Dynamic Capability Accumulation: the Case of R&D", Strategic Management Journal 18
(1997), pp. 339-60. Alcuni termini sono stati utilizzati con significati diversi dai vari autori. La terminologia adottata
qui è la più diffusa. Vedi, per esempio, G. M. Hamel e C. K. Prahalad, "Letter", Harvard Business Review; maggiogiugno 1992, pp. 164-65.
33.
Hamel, G. M. e C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994).
34.
J. B. Barney, "How a Firm's Capabilities Affect Boundary Decisions", Sloan Management Review 40, n. 3
(Primavera 1999), pp. 137-45.
35.
Vedi Innovation Management, cap. 12.
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