Presentazione di PowerPoint - "PARTHENOPE"

Lezione 12
Strategie competitive
prof. ssa Clara Bassano
Corso di
Economia e Gestione delle Imprese
A.A. 2005-2006
L’area strategica d’Affari
Il settore identificato
mediante criteri di
omogeneità costituisce un
contesto oggettivo che
l’impresa subisce in
maniera passiva
L’identificazione dell’ambito
competitivo per essere
funzionale alla definizione
della strategia, deve essere il
risultato di un processo di
natura soggettiva che
consente di identificare i
concorrenti che influenzano le
scelte d’impresa
La definizione dell’ambito competitivo in
termini di prodotto/mercato integra la
prospettiva dell’offerta con quella della
domanda considerando le diverse modalità di
soddisfazione di bisogni specifici di un dato
segmento
ASA
Il modello di segmentazione di Abell
Il modello di Abell opera una segmentazione strategica
(macrosegmentazione) del mercato di riferimento,
costruito su un determinato bisogno, fondata su
variabili riferite sia al mercato (clienti e funzioni d’uso)
sia alla tecnologia utilizzata
Si focalizza l’attenzione su una serie di variabili che tengano
contemporaneamente conto di:
1. Gruppi di clienti che presentano bisogni e ricercano
benefici specifici (CHI?)
2. Bisogni/benefici ricercati nell’acquisto di un certo
prodotto (VUOLE COSA?)
3. Condizioni tecnologiche di offerta (FATTO COME?)
Il modello di segmentazione di Abell
Funzioni
d’uso
Gruppi di
clienti
Tecnologie
Il modello di segmentazione di Abell
Funzioni
d’uso
ASAi={Ti,Fi,Gi}
Gruppi di
clienti
Tecnologie
L’identificazione di un’ASA per un’impresa di torrefazione
Funzioni d’uso
Gastronomica
Energizzante
HORECA
Bar
Distribuzione
Socializzazione
Caffè Torrefatto
Caffè in chicchi
Gruppi di clienti
Caffè Solubile
Tecnologie
ASA
Le Domande della Competizione
•Dimensione del mercato e tasso di crescita
•Dimensione della concorrenza
•Numero dei competitori e dimensione relativa
•Fenomeni di integrazione a monte e a valle
•Barriere all’ingresso e all’uscita
•Natura e ritmo del cambiamento tecnologico
•Caratteristiche del prodotto e del cliente
•Capacità del settore di generare profitti
Le forze dell’ambito competitivo
fornitori
4. Potere contrattuale fornitori
2. Minaccia
di nuove
entrate
Potenziali
entranti
1. Rivalità
all’interno
del settore
Prodotti
sostitutivi
3. Minaccia
di prodotti
sostitutivi
5.Potere contrattuale
acquirenti
acquirenti
Forza 1: Rivalità Interna al Settore
1. Rivalità
all’interno
del settore
ARMI DELLA COMPETIZIONE
•Prezzo
•Valore del prodotto
•Efficienza
Prezzo, sconti,
condizioni di pagamento
Performance, innovazione,
servizio, pubblicità,
rete di vendita, qualità.
Controllo costi, rapidità, stabilità
Forza 1: Rivalità Interna al Settore
1. Rivalità
all’interno
del settore
CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE
•Molte aziende di dimensione e capacità simili
•Crescita lenta della domanda
•Bassa fedeltà alla marca
•Bassi costi di “switching” per il cliente
•Un’azienda del settore attacca un’altra
•Un’azienda indovina una mossa opportuna
•Barriere in uscita alte
•Globalizzazione
Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate
2. Minaccia
di nuove
entrate
Potenziali
entranti
CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA
•Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo)
•Le aziende del settore non reagiscono
•I nuovi entranti si aspettano alti profitti
•L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi
Le Barriere all’Entrata
Potenziali
nuovi entranti
Barriere all’entrata
Basse barriere all’entrata
•Scarse economie di scala
•Modesta tecnologia
•Curve di esperienza poco rilevanti
•Bassa necessità di capitali
•Canali di distribuzione poco critici
•Politiche di “liberalizzazione”
•Globalizzazione
F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi
Prodotti
sostitutivi
3. Minaccia
di prodotti
sostitutivi
CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA
•Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo)
•Esistono buoni canali distributivi
•I bisogni evolvono
•Le tecnologie evolvono
•La concorrenza allargata si rinforza
Minaccia di Prodotti Sostitutivi
=
Esistono buoni sostituti
(la domanda è “elastica” rispetto al prezzo)
•Il prodotto è sostituibile
•La fedeltà al prodotto è bassa
•Scarso valore “simbolico” del prodotto
F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori
fornitori
CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE
• La fornitura è importante per:
> difficile sostituibilità
> Costi
> tecnologia
> logistica
> qualità
•
•
•
•
•
Il settore dei fornitori è poco affollato
Costi di switching
Fornitore di prestigio
Fornitore efficiente nei prezzi
Il compratore è più piccolo del fornitore
F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti
acquirenti
CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE
•Acquistano grosse percentuali dei prodotti
•Comprano grandi lotti
•Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna)
•Possono farlo in proprio (integr.a monte)
•La fornitura è di modesta importanza
Il Vantaggio Competitivo
Il Vantaggio Competitivo consiste
nell’individuare gli elementi sui quali si
formano le preferenze dei clienti e nel
riuscire a caratterizzare la propria offerta in
modo che sia da questi percepita e
valutata positivamente
Il concetto di
Vantaggio Competitivo
Le caratteristiche o attributi detenuti da un
prodotto o da una marca che gli
conferiscono una superiorità relativa nel
rapporto con il concorrente principale
La superiorità relativa di un concorrente
può essere il risultato di una serie di fattori
esterni o interni
Tipo di Vantaggio Competitivo
Mediante la differenziazione della sua
offerta agendo sulle caratteristiche e sulle
qualità della stessa
(Vantaggio esterno/Differenziazione)
Attreverso la realizzazione delle attività
descritte dalla catena di valore ad un costo
inferiore rispetto a quello della concorrenza
Vantaggio interno/Leadership di costo
Tipologie di Vantaggio Competitivo
CARATTERISTICHE
STRUTTURALI DEL
MERCATO
COMPETIZIONE
SUI PREZZI
OBIETTIVI STRATEGICI
PER IL BUSINESS
VANTAGGIO DI
COSTO
COMPETIZIONE
SULLA QUALITA’ O
SERVIZIO AL
CLIENTE
VANTAGGI DI
DIFFERENZIAZIONE
COMPETIZIONE
GLOBALE
VANTAGGI
MULTIPLI
STRATEGIE COMPETITIVE
Strategie competitive
posizione relativa dell’impresa nel
proprio settore industriale
Redditività al di sopra o al di sotto
della media del settore
Vantaggio competitivo sostenibile
- COSTI BASSI
- DIFFERENZIAZIONE
Le strategie di base
VANTAGGIO COMPETITIVO
Bassi Costi
Settore
Differenziazione
Leadership di
costo
Differenziazione
Focalizzazione
sui costi
Focalizzazione
sulla differenziazione
Ambito
Competitivo
Segmento
Fattori Strategici Chiave
Strategie di base
Fattori strategici
chiave
Risorse e sistemi
organizzativi
richiesti
Leadership dei costi
Investimenti in
impianti efficienti dal
punto di vista
dimensionale
Stretto controllo delle
spese generali e dei
costi di R&S
Eliminazione dei
clienti marginali
Importanza del
marchio e della sua
promozione, della
progettazione,
dell’assistenza e della
qualità
Accesso alle fonti
di finanziamento
Reporting
frequente
MBO
Responsabilità
definite e
strutturate
Differenziazione
Elevate
competenze di
marketing,
creatività,
competenze nella
ricerca di base
Cooperazione
stretta tra le
funzioni
Le Fonti del Vantaggio di Costo
• Economie di Scala
(Dimensione Ottima Minima d’impianto)
• Economie di Apprendimento
(Curva dell’Esperienza)
Altre Fonti del Vantaggio di Costo
• Tecnologie di produzione alternative
• Modalità di progettazione alternative
• Costi di approvvigionamento
• Piena e costante utilizzazione della capacità
produttiva
• Economia nella struttura e nei processi gestionali
Analisi dei Costi e Catena del Valore
Utilizzando lo schema della catena del valore è
possibile individuare
• i fattori che determinano i costi delle diverse attività
e la loro importanza relativa
• perché l’impresa sostiene dei costi diversi da quelli
dei concorrenti
• le attività per le quali sarebbe più opportuno
decentrare all’esterno la gestione (Make or Buy)
Elementi della Differenziazione
¾Conoscenza approfondita dei bisogni e delle
preferenze dei clienti
¾Conoscenza
competenze
approfondita
¾Dedizione a servire il cliente
¾Orientamento all’innovazione
delle
proprie
Tipologie di Differenziazione
DIFFERENZE MATERIALI
(prestazioni oggettivamente misurabili)
DIFFERENZE IMMATERIALI
(reputazione ed immagine)
I Vantaggi della Differenziazione
Logistica in entrata e in Qualità ed affidabilità dei
uscita
componenti e dei materiali
Rapidità nelle consegne
Gestione degli ordini e delle
scorte
Produzione
Rapidità di produzione
Produzione esente da difetti
Flessibilità ai cambiamenti
del mercato
Marketing e vendite
Pubblicità funzionale
all’incremento della
reputazione del marchio
Tecniche di vendita
Materiali a supporto delle
vendite
Post vendita
Supporto finanziario ai
rivenditori
Formazione dei rivenditori
e dei clienti
Tempestività e affidabilità
Crediti ai clienti
Ricerca e Sviluppo
Rapidità di sviluppo di
nuovi prodotti
Caratteristiche uniche del
prodotto/servizio
Valutazione delle Risorse
Risorsa
Caratteristiche principali
Risorse fisiche
Capacità di
indebitam ento e
autofinanziam ento
determ inano la capacità
di investim ento e di
recupero ciclico delle
risorse
Dim ensione,
localizzazione,
sofisticazione tecnologica
e flessibilità degli
impianti e attrezzature
Utilizzi alternativi di
terreni ed edifici
Addestram ento ed
esperienza dei dipendenti
L’adattabilità dei
dipendenti determ ina la
flessibilità strategica
dell’im presa
Risorse umane
Risorse tecnologiche
Risorse tecnologiche
Reputazione
Tecnologie proprietarie
(brevetti, copyright,
segreti com m erciali)
Risorse per
l’innovazione: strum enti,
personale tecnico e
scientifico
Possesso di marchi,
relazioni consolidate con i
clienti, fam a di qualità ed
affidabilità
Indicatori chiave
Quozienti di
indebitam ento
Analisi dei flussi di
cassa
Classificazione dei
titolo em essi
Valore di rivendita
delle attività fisse
Anzianità degli
impianti
Scala degli im pianti
Titoli di studio,
livello tecnico e
professionale
Tasso di rotazione
del personale
Livello dei rapporti
sindacali
Num ero ed
importanza dei
brevetti
Percentuale del
personale in R& S
sul totale
Riconoscimento
della marca
Prezzi maggiori
rispetto ai
concorrenti
Grado di fedeltà
della clientela
Le Competenze Distintive
A re a fu n z io n a le
C o m p e te n z a
E se m p i
D ire z io n e g e n e ra le
S iste m i d i c o n tro llo
fin a n z ia rio e ffic a c i
G e n e ra l E le c tric
M a rs
G e stio n e
in fo rm a tiv a
C o m p le te z z a e d e ffic a c ia
d e l M is, c o n fo rte
c o o rd in a m e n to c e n tra le
BTR
W a l M a rt S to re s
F e d e ra l E x p re ss
R ic e rc a e S v ilu p p o
C o m p e te n z e n e lla ric e rc a
d i b a se
C a p a c ità d i sv ilu p p a re
p ro d o tti in n o v a tiv i
T im e -to -m a rk e t d e i
n u o v i p ro d o tti
E ffic ie n z a n e i v o lu m i d i
p ro d u z io n e
C a p a c ità d i m ig lio ra re
c o n tin u a m e n te i p ro c e ssi
F le ssib ilità e
te m p e stiv ità d i risp o sta
G e stio n e e p ro m o z io n e
d e l m a rc h io
A n tic ip a z io n e d e i
c a m b ia m e n ti d e l m e rc a to
E ffic a c ia n e lla
p ro m o z io n e e n e lla
c o n d u z io n e d e lle v e n d ite
Q u a lità d e l se rv iz io a i
c lie n ti
IB M
Sony
AT&T
C anon
P ro d u z io n e
M a rk e tin g
V e n d ite e
D istrib u z io n e
T o y o ta
P ro c te r & G a m b le
P e p si C o la
A m e ric a n E x p re ss
W a lt D isn e y
M a rk s & S p e n c e r
SA S
IB M
Esempio di Strategia di differenziazione
La strategia complessiva di l'Oréal è l’innovazione di prodotto ottenuta attraverso una
continua attività di ricerca e sviluppo che mira a proporre un’offerta “completa nella
cosmesi” ovvero capace di fornire soluzioni:
• simili a livello di brand e di prodotti trattati per settore merceologico;
•differenziate a livello di componenti accessorie che accompagnano il servizio.
La mission di l'Oréal è infatti quella di “soddisfare tutte le esigenze della clientela che
ricerca nei prodotti cosmetici un elevato contenuto di immagine ed un prezzo adeguato
alla propria capacità di spesa”.
La struttura del portafoglio prodotti è concepita in termini di assortimento sempre più
coerente con le preferenze del cliente e non standardizzato a cui i consumatori devono
adattarsi.
Infatti, le diverse linee di prodotti: creme, profumi, trucchi, ecc…consentono a l’Oréal di
non avere “vuoti di offerta” rispetto ai competitors, tra i quali P&G Gillette, UNILEVER,
HENKEL, Shiseido, Rimmel, ecc.. e di proporre, prodotti a differenziato contenuto di
servizio traducibile in differenti combinazioni di prezzo e qualità.
E’ attraverso le attività di marketing e vendite (marche, prezzo,
distribuzione e comunicazione) che l’Oréal si rivolge ai diversi
segmenti serviti con una politica di differenziazione di prodotto
Esempio di Strategia di Leadership di costo
Oggi, Ryanair è il vettore irlandese leader nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost, la
cui mission si caratterizza per tariffe basse e puntualità dei voli.
Considerata la compagnia aerea low cost in crescita per eccellenza, la strategia di Ryanair mira a
consolidare il vantaggio competitivo strettamente legato alla sua capacità di contenimento dei
costi.
In termini di gestione, l’esistenza di costi operativi più bassi del settore è dovuta a:
•l’utilizzo del solo personale di bordo: handling aeroportuale e biglietteria sono forniti dalle
autorità locali direttamente o attraverso intermediari;
•l’acquisto della “nuova” flotta costituita da: velivoli non più di seconda mano e, di un unico
modello; con i vantaggi di maggiore capacità (189 posti); di riduzione sia di costi rispetto alle
compagnie che utilizzano vari modelli, sia di manutenzione;
•l’esistenza di tariffe minime che stimolano anche la crescita dei passeggeri, migliorando il “load
factor” (% di occupazione del velivolo).
Combinando la politica tariffe minime con l’offerta di un
servizio “no frills”, Ryanair presenta una catena del valore
orientata al conseguimento di una strategia di leadership di
costo in cui appare decisivo il contributo delle attività di
marketing e vendita al fine di operare con i costi del settore low
cost più bassi.
STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie
di base
E’ possibile il perseguimento di più strategie di base?
Leadership di costo e differenziazione sono di norma
incompatibili
Blocco a metà del guado
Quando è possibile realizzare contemporaneamente leadership
di costo e differenziazione?
a) Concorrenza bloccata a “metà del guado”
b) Costi condizionati dalla quota di mercato
c) Introduzione novità importanti
STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie
di base
Crown Cork and Seal
industria contenitori metallici
Ma nel lungo periodo….
• La condizione di blocco a metà del guado dei concorrenti è
solo temporanea
attuazione strategia di base
b) Concorrenti abili possono raggiungere la stessa quota di
mercato
c) Imitazione dell’innovazione da parte dei concorrenti
STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie
di base
L’impresa deve perseguire tutte le opportunità di riduzione dei
costi che non sacrifichino la differenziazione e tutte le
opportunità di differenziazione che non sono costose
L’IMPRESA DEVE SCEGLIERE IL SUO VANTAGGIO
COMPETITIVO FONDAMENTALE E GARANTIRNE LA
SOSTENIBILITA’
Erigere barriere che rendano difficile l’imitazione della
strategia!!!
CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO
VANTAGGIO COMPETITIVO
ATTIVITÀ IMPRESA
Posizione di costo
Base di differenziazione
CATENA DEL VALORE
Disaggrega l’impresa nelle sue attività strategicamente
rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e i
potenziali di differenziazione
CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO
La catena del valore visualizza:
a) Le attività generatrici di valore (Attività fisicamente e
tecnologicamente distinte che un’impresa svolge)
b) Il margine (Differenza tra valore totale e costo complessivo
per eseguire le attività generatrici di valore)
Ogni attività della Catena:
-Si serve di input acquistati, di risorse umane e tecnologia
-Usa e crea informazioni
-Crea attivo e passivo patrimoniale
-E’ valutata in termini di “costi e ricavi diretti”
CATENA DEL VALORE E COLLEGAMENTI
COLLEGAMENTI INTERNI
Efficienza
Coordinamento
ES.: progettazione prodotto più costosa, rispetto specifiche
tecniche, controllo qualità
riduzione costi assistenza
ES.: maggiore coordinamento
riduzione fabbisogno di
scorte
COLLEGAMENTI VERTICALI
Collegamenti tra catena del valore dell’impresa e le catene
dei vari fornitori e dei canali