SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE
SANITARIO: IL CASO E-SANITA’ *
Olimpia Meglio**
Abstract
I recenti progressi nel campo delle Information and Communication Technologies e la
crescente diffusione di Internet hanno moltiplicato i modelli di competizione e di business,
come conseguenza della separazione fra flussi fisici e informativi, fino a poco tempo fa
sovrapposti.
Ciò è particolarmente vero per il commercio elettronico, dove, nell’ambito del B2B, si
assiste a nuovi modelli di aggregazione delle tre categorie di servizi di informazione,
scambio e logistica. A quest’ultima, in particolare, si riconosce oggi un ruolo non più
limitato alla gestione dei magazzini e del trasporto, ma esteso all’intero ciclo operativo A-PV all’interno sia della singola impresa, sia della rete di imprese che, congiuntamente,
gestiscono l’intero processo logistico.
Il presente lavoro offre un’analisi della business idea di e-sanità, operatore specializzato
nell’offerta integrata di consumables per la sanità, focalizzando l’attenzione sulle
partnership di cui si avvale e sui processi che consentono ad e-sanità di governare l’intera
supply chain nel settore sanitario.
Dopo la fase descrittiva del modello di business, si propone un’analisi delle fonti della
sostenibilità del vantaggio competitivo di e-sanità alla luce della RBT e dell’Organization
Learning. Il caso e-sanità dimostra come l’outsourcing logistico può assicurare un vantaggio
competitivo sostenibile solo se l’intera supply chain è guidata da un’impresa di regia, in
grado di assicurare al cliente il rispetto degli standard di tempo, costo e qualità richiesti.
Key words: outsourcing, partnership strategiche, supply chain management capability
*
**
Un doveroso e sentito ringraziamento va a tutto il management team di e-sanità ed in
particolare all’ing. Roberto Maggioncalda, amministratore delegato di e-sanità, per
l’autorizzazione allo studio del caso e alla consultazione ed utilizzazione dei documenti
aziendali, e all’ing. Carlo Meglio, chief operating officer di e-sanità.
La responsabilità di ogni eventuale errore contenuto nell’articolo è ovviamente personale.
Assegnista di ricerca in Economia e Gestione delle Imprese- Università degli Studi di
Napoli “Federico II”.
e-mail: [email protected]
sinergie n. 57/02
52 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
Recent advancements in Information and Communication Technology field and the
growing impact of the Internet has produced new models of competition and businesses as a
consequence of separation of physical and informative fluxes, since then placed upon.
E-commerce is a just case in point; in B2B new ways of combining different services
(information, transaction and logistics) are emerging. As regarding logistics, in particular,
its role is not confined to wharehouse management and physical transportation, since it
embraces the whole P-P-S cycle with regard to both the single business unit and the network
of businesses which control the entire logistic process.
This paper analyses e-sanità.com business idea. The focus is placed on strategic
partnerships and the processes by which e-sanità rules sanitary sector supply chain.
After business model description, the author examines competitive advantage
sustainability using RBV and Organisation Learning perspectives. The case shows that
outsourcing of logistic function can give a sustainable competitive advantage only if supply
chain is ruled by a leading firm, able to guarantee the respect of time, cost and quality
standards clients require.
Key words: outsourcing, strategic partnerships, supply chain management capability
Introduzione
I recenti progressi nel campo delle Information and Communication
Technologies e la crescente diffusione di Internet hanno moltiplicato i modelli di
competizione e di business, come conseguenza della separazione fra flussi fisici e
informativi1, fino a poco tempo fa sovrapposti.
Ciò è particolarmente vero per il commercio elettronico che ha portato a modelli
di integrazione fra la catena del valore virtuale e quella fisica affatto peculiari. Se le
tradizionali catene del valore erano, infatti, rigidamente lineari, oggi, grazie alle
nuove caratteristiche dell’informazione, evolvono verso vere e proprie costellazioni
del valore, complesse, flessibili e sincroniche (Ramirez, 1999).
Nell’ambito del B2B si assiste a nuovi modelli di aggregazione delle tre
categorie di servizi identificabili come servizi di informazione, scambio e logistica.
A quest’ultima, in particolare, si riconosce oggi un ruolo molto più importante che
in passato, non più limitato alla gestione dei magazzini e del trasporto, ma esteso
all’intero ciclo operativo A-P-V all’interno sia della singola impresa, sia della rete di
imprese che, congiuntamente, gestiscono l’intero processo logistico. E’, infatti,
orientamento ormai consolidato in dottrina ampliare l’analisi all’intera supply chain2.
1
2
“Il flusso fisico del processo logistico è il processo attraverso il quale si sviluppano
ripetitivamente attività di movimentazione e di immagazzinamento dei beni nell’ambito
dell’approvvigionamento e della distribuzione dei prodotti (Di Meo, 1992). Il flusso
informativo si sviluppa parallelamente, ma in direzione opposta al flusso fisico, secondo
le richieste sollecitate dai clienti ... Il flusso delle informazioni guida pertanto il flusso
fisico ... Una gestione efficace ed efficiente della logistica è, pertanto, il risultato del
grado in cui le due tipologie di flussi si integrano fra di loro...” (Ottimo, Vona, 2001: 49).
Cooper et al. (1997) fanno chiarezza in merito alla possibile confusione terminologica fra
OLIMPIA MEGLIO
53
Le attività logistiche possono essere raggruppate in base alla funzione assolta o
al processo cui partecipano. Nel primo caso si sottolinea l’omogeneità tecnicofunzionale, mentre nel secondo l’attenzione si sposta sui diversi processi che
concorrono a creare il valore logistico; peraltro, una maggiore enfasi su questi ultimi
consente di superare i confini della singola impresa e di includere nell’analisi le
partnership.
Se le funzioni logistiche possono essere identificate nell’evasione dell’ordine,
nella gestione e controllo scorte, nel trasporto, nel magazzinaggio,
nell’approvvigionamento, movimentazione, imballaggio e unitizzazione della merce,
più complessa si rivela l’identificazione dei processi logistici, in quanto le
architetture organizzative possibili sono molteplici e spesso superano i confini
aziendali.
Alla luce di ciò, il presente lavoro intende realizzare un’analisi della business
idea di e-sanità, operatore specializzato nell’offerta integrata di consumables per la
sanità, focalizzando l’attenzione sulle partnership di cui si avvale e sui processi che
consentono ad e-sanità di governare l’intera supply chain nel settore sanitario.
Dopo la fase descrittiva del modello di business (partnership strategiche,
processi operativi, value proposition) si propone un’analisi delle fonti della
sostenibilità del vantaggio competitivo di e-sanità alla luce della RBT e
dell’Organization Learning. Il caso di e-sanità dimostra come l’outsourcing
logistico può assicurare un vantaggio competitivo sostenibile solo se l’intera supply
chain è guidata da un’impresa di regia, in grado di assicurare al cliente il rispetto
degli standard di tempo, costo e qualità richiesti.
La business idea ed i principali processi operativi
L’offerta di e-sanità si inserisce nell’ambito dei processi di approvvigionamento
di Asl, Aziende Ospedaliere e case di cura con particolare riferimento ai cosiddetti
acquisti sottosoglia, per i quali la L 229/99 ha fissato in 200.000 euro il limite al di
sotto del quale viene consentita al provveditore la facoltà di acquistare secondo le
regole del diritto privato, dunque al di fuori delle normali procedure di gara3.
3
logistica e supply chain management, che costituirebbe qualcosa in più di una nuova
etichetta. Gli studiosi la definiscono come “integration of business processes from end
user through original suppliers that provides products, services and information that add
value for customers”. Cooke (1997) parla di “successful coordination and integration of
all those activities associated with moving goods from the raw materials stage through the
end user, for sustainable competitive advantage. This include activities like systems
management, sourcing, and procurement and production scheduling, order processing,
inventory management, transportation, warehousing, and customer service”.
I processi di acquisto e di approvvigionamento delle strutture sanitarie pubbliche sono
oggi complessi, lenti e costosi, in quanto:
* il mercato è molto frammentato ed è talvolta difficile reperire informazioni sui
54 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
E-sanità offre un ampio catalogo di prodotti on-line, utilizzando il modello
dell’e-tailer, basato sull’acquisto e la rivendita di prodotti. L’offerta è di tipo
globale ed include diagnostici, dispositivi medici, materiali di guardaroba e articoli
per ufficio.
E-sanità si propone, dunque, come uno strumento di semplificazione dei processi
di acquisito dei buyers, consentendo una riduzione dei livelli di stock di magazzino
grazie all’one stop-shop e alle consegne in 48 ore.
Per quanto riguarda l’acquisto di prodotti on-line, il buyer ha la possibilità di
visualizzare tutti i prodotti presenti in catalogo, con l’allegata scheda tecnica, e di
verificarne in tempo reale la disponibilità, conoscendo, in tal modo, prima della
conferma dell’acquisto, i tempi di consegna effettivi della merce ordinata.
La gestione logistica outbound garantisce l’evasione dell’ordine entro un’ora
dalla sua ricezione sul front end: il sistema aziendale (SAP), infatti, acquisisce
l’ordine e lo invia in automatico al magazzino - BOMI 2000 - che si occupa del
picking e del packaging della merce e provvede alla sua spedizione, emettendo DdT
e notificando in automatico a SAP l’avvenuta consegna della merce al vettore.
Nel momento in cui si verifica l’uscita della merce, SAP riceve la notifica; tale
flusso informativo determina sia lo scarico del magazzino contabile, presente sul
sistema informativo aziendale di e-sanità, sia la predisposizione della fattura e
l’inoltro della stessa al cliente tramite Postel; anche queste attività vengono attuate
in automatico, senza alcun intervento umano.
L’invio della fattura al cliente alimenta il flusso finanziario - normalmente su
base mensile - gestito da Farmafactoring, che espleta tutte le attività di gestione del
credito, pro soluto e pro solvendo, in base ad accordi con e-sanità, e invia
periodicamente la notifica di tutti gli incassi nel periodo di riferimento.
Infine, per quanto riguarda la gestione degli approvvigionamenti sono state
definite delle soglie di riordino; attualmente, in relazione agli ordini dei clienti, il
sistema definisce in automatico delle proposte di acquisto suddivise per singolo
fornitore, in base ai livelli di alert predefiniti; il responsabile acquisti, valuta tali
proposte, trasformandole in ordini di acquisto.
Le prospettive future prevedono l’utilizzo di un motore intelligente in grado di
determinare il lotto economico di acquisto ed il tempo di riordino in base alle
vendite storiche (quantità e frequenza degli ordinativi), a quelle previste e alle
condizioni contrattuali concesse dal fornitore.
*
*
*
*
*
prodotti;
le procedure di acquisizione dei beni (gare) sono fortemente burocratizzate;
gli ospedali emettono molti ordini con tempi di gestione interna piuttosto lunghi;
il servizio dei fornitori non è sempre ottimale, con conseguenti ritardi e
frammentazioni delle consegne;
le operazioni fisico-amministrative legate agli ordini (associazione ordini-bollefatture, controlli, pagamenti...) sono numerose e gestite spesso con difficoltà;
i sistemi informatici degli ospedali sono a volte inadeguati e non esistono
collegamenti diretti con i fornitori.
OLIMPIA MEGLIO
55
Sono state, infine, previste e standardizzate le fasi di reverse logistics (gestione
resi, mancata consegna, sostituzione etc.) che dunque vengono gestite in automatico,
al pari degli altri processi.
Il modello di business: partnership strategiche
La descrizione dei processi di e-sanità è funzionale all’identificazione dei diversi
soggetti che si interfacciano lungo tutta la supply chain.
E-sanità si presenta, infatti, come l’impresa guida (Lorenzoni, 1990) dell’intera
supply chain, avvalendosi della partnership di altri operatori, che gestiscono in
outsourcing importanti processi logistici.
Il modello di business adottato è sinteticamente descritto nella figura 1.
Legenda
FORNITORI
BANCA
Flusso dati su transazioni sicure
Flusso materiali
In neroi flussi relativi agli acquisti
In rosso flussi di approvvigionamento
autorizzazione
pagamento
con firma elettronica
BUYERS
informazioni
e catalogo std
ordine
richiesta
autorizzazione
pagamento
fatture
passive
ordini di
approvvigionamento
INTERNET
“PROTETTO”
ordine di acquisto
effettuato da utenti
abilitati
riapprov.
riapprov.
materiale
ordine
d’acquisto
MAGAZZINO
CENTRALE
fatture attive
consegna prodotti acquistati
Fig. 1: L’architettura strategico-organizzativa di e-sanità
La logistica, per quanto attenga alle funzioni di magazzino e trasporto è affidata
a BOMI 2000 S.p. A.; si tratta di un operatore specializzato nella fornitura di servizi
di logistica integrata nel settore biomedicale, con certificazione ISO 9000.
In particolare e-sanità ha scelto BOMI come partner logistico per la gestione in
outsourcing dei processi di:
56 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
-
deposito, stoccaggio e conservazione dei prodotti;
movimentazione, picking e imballaggio dei prodotti in colli e/o pacchi da
destinare ai clienti finali e-sanità;
gestione fisica del magazzino e delle scorte;
spedizione, trasporto e consegna ai clienti e il ritiro degli eventuali resi.
Il fulfillment è stato sviluppato in collaborazione con Accenture, su piattaforma
SAP/R3. Si tratta del processo che va dall’acquisizione degli ordini dei clienti finali
alla consegna dei beni, fino alla loro fatturazione.
Grazie ad un’architettura di comunicazione Internet, vengono gestite in modo
automatico l’interscambio di dati fra i sistemi di front end, il sistema informativo
aziendale e il partner logistico.
Per quanto attiene alla gestione del credito, è stato siglato un accordo con
Farmafactoring, operatore specializzato nei servizi di gestione del credito per le
Aziende Sanitarie Locali. I servizi gestiti in outsourcing da Farmafactoring sono
quelli della gestione del credito e la cessione del credito maturity pro soluto.
Per quanto riguarda gli approvvigionamenti, non possiamo parlare di vere e
proprie partnership: allo stato attuale esistono solo accordi contrattuali annuali con i
brand leaders delle varie famiglie di prodotti presenti nel catalogo. Tali accordi
possono costituire una fase transitoria ed esplorativa verso una più stabile
cooperazione anche nell’ambito della funzione di approvvigionamento. Dalle pagine
precedenti e-sanità viene descritta come un’impresa “leggera” grazie ad un
outsourcing esteso dei principali processi logistici4, come evidenziato nella figura 2.
4
“Alla base di questa iniziativa vi è una corretta interpretazione del concetto di
outsourcing e la sua distinzione da quello di terziarizzazione e di facility management,
entrambi erroneamente utilizzati come sinonimi del primo. ...Terziarizzazione significa,
in senso molto generale, il coinvolgimento di terze parti per la gestione e la conduzione
del business aziendale. Le relazioni che si instaurano possono essere caratterizzate da
maggiore o minore integrazione tra l’azienda e i suoi fornitori, determinando la scelta
dell’alternativa buy anziché di quella make. Se, invece, le funzioni interessate da tali
processi si estendono a settori in precedenza ritenuti strategici e la ricerca di operatori
esterni si orienta verso chi è in grado di gestire non solo compiti specifici, ma insiemi di
attività concatenate in interi processi aziendali, si sviluppano rapporti di partnership con i
fornitori secondo una logica di totale collaborazione, di crescita congiunta e di vantaggi
per entrambe le parti: questa è la vera logica dell’outsourcing......Il concetto di facility
management designa più propriamente l’affidamento all’esterno di attività solamente
operative, quali la gestione dei sistemi informativi, la gestione delle reti interne, la
sicurezza” (Ottimo, Vona, 2001: 57).
OLIMPIA MEGLIO
57
Customer Service
Amministrazione Finanza e Controllo
Marketing
Acquisti
Evasione
Ordini
Gestione
del credito
Logistica
&
Distribuzione
Sviluppo accordi con fornitori
Gestione contenuti
In house
Outsourcing
Fig.2 : Catena del valore di e-sanità e outsourcing
Il tema dell’outsourcing è particolarmente dibattuto dagli studiosi di logistica,
che identificano in esso una strategia di fondamentale importanza nel
raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile, superando una logica
meramente economica del tipo make or buy5. Se, dunque, l’outsourcing può
costituire una leva strategica per l’acquisizione di una vantaggio competitivo
sostenibile, cruciale diviene la capacità di gestirlo con successo.
A tal riguardo Castoldi (1995) e Bowersox et al. (1997) identificano cinque
aspetti chiave nel successo di una partnership logistica, ossia:
-
selezione del partner;
condivisione delle informazioni;
specificazione del ruolo;
regole di base;
previsione della conclusione.
Utilizzando queste variabili per analizzare le partnership di e-sanità emerge
quanto segue:
-
per quanto riguarda la selezione dei partner è stato seguito il criterio della
5
Il riferimento è al lavoro di Williamson (1979) che affronta il problema della scelta fra
“make or buy” con riferimento alle interdipendenze transazionali o di scambio e con
riferimento a forme interne gerarchiche e a forme esterne di contratto completo. Per
un’ampia trattazione del tema cfr. Grandori (1999).
58 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
-
-
-
competenza tecnica e dell’affidabilità, dal momento che Bomi 2000 e
Farmafactoring hanno una comprovata esperienza nel settore; per quanto
riguarda Accenture si tratta di una delle maggiori società di consulenza al mondo
specializzata nella customizzazione di SAP;
la condivisione delle informazioni è garantita in primo luogo dal supporto
informatico: la possibilità di interfacciare sistemi informativi eterogenei è
consentita dall’utilizzo di uno standard internazionale (XML). La gestione
integrata dell’informazione all’interno dell’impresa costituisce un elemento
importante nello sviluppo dell’attività di collaborazione in rete con i clienti ed i
fornitori. Al di là del trasferimento dei dati di routine, esiste un rapporto di
stretta collaborazione per la risoluzione di problemi/imprevisti che possono
verificarsi durante tutti i processi operativi;
di enorme importanza, a parere di chi scrive, la specificazione dei ruoli, la
standardizzazione dei processi, e il service level agreement6. I processi sono stati
interamente disegnati dal gruppo dirigente di e-sanità che ha dunque
accuratamente pianificato tutte le attività della supply chain fino a comprendere i
processi di reverse logistics, che, grazie all’architettura tecnologica, sono
completamente automatici, così da minimizzare la discrezionalità dell’uomo e i
rischi connessi. L’accordo prevede, inoltre, il rispetto di un determinato livello
di servizio misurato attraverso alcuni indicatori chiave di performance, utilizzati
come benchmark nell’ambito di un monitoraggio continuo;
per quanto attiene all’ultimo aspetto - previsione della conclusione - gli accordi
siglati hanno durata triennale.
La value proposition
E’ possibile determinare in quali aree il commercio elettronico, reso possibile dal
portale di e-sanità, possa migliorare il servizio e ridurre i costi legati ai processi di
acquisto e approvvigionamento delle strutture sanitarie.
Una quantificazione dei risparmi di costo non è facile a causa della grande
eterogeneità delle situazioni esistenti nelle diverse ASL e AO italiane che rende
difficili estrapolazioni e modellizzazioni.
E- sanità si è avvalsa, tuttavia, di dati tratti da analisi svolte da società di
consulenza specializzate nel settore della sanità, e che costituiscono un punto di
riferimento importante per la quantificazione del valore logistico offerto ai clienti7.
6
7
I service level agreement mirano a definire il livello di servizio attesso in temini di
indicatori di performance misurabili, quali il tempo di risposta, la puntualità delle
consegne etc.. Parish (1997) sottolinea che la parola “agreement” ha un’importanza
cruciale in quanto attesta che tali parametri sono frutto appunto di un processo di
negoziazione fra offerta e domanda di servizi e che dovrebbero essere fissati in
considerazione non già dei desideri delle parti, ma dei bisogni dei consumatori.
Ovviamente, come ogni modello, è fondamentale conoscerne le ipotesi di fondo e la
OLIMPIA MEGLIO
59
I parametri di confronto considerati sono:
* Numero fornitori e numero ordini;
* Rapporto ordini/consegne;
* Tempi del ciclo di approvvigionamento;
* Numero di gare;
* Prezzi di acquisto;
Si sono ipotizzate inoltre tre diverse situazioni:
1. situazione attuale;
2. e-sanità come unico fornitore;
3. situazione intermedia.
a. Numero fornitori e numero ordini.
L’elevato numero di fornitori ha come diretta conseguenza un elevato numero di
ordini e delle operazioni fisico-amministrative ad essi associate, che potrebbero
essere sensibilmente ridotte attraverso l’applicazione del modello offerto dal
“grossista” e-sanità. La conseguente riduzione dei costi gestionali potrebbe
essere anche maggiore considerando il fatto che viene utilizzato internet come
“supporto” dell’ordine e veicolo degli scambi di informazioni tra ospedale e
fornitore. Nel seguito questo apporto è stato comunque trascurato.
b. Rapporto ordini/consegne.
Uno dei principali parametri di valutazione del servizio dei fornitori è il rapporto
fra numero di ordini e consegne che spesso non è ottimale. Conseguenza della
frammentazione delle consegne è un aumento delle operazioni gestionali, e
quindi dei costi, a carico della struttura sanitaria. E-sanità si prefigge di garantire
per ogni ordine una consegna completa e senza errori.
c. Tempi del ciclo di approvvigionamento (TCA).
Il TCA è il tempo che intercorre dal momento di rilevazione della mancanza di
un prodotto (ad es. sullo scaffale del magazzino) alla sua consegna e messa in
procedura (disponibilità per i reparti consumatori). E’ un parametro che dipende
sia dall’ospedale (tempi interni di gestione dell’ordine) sia dal fornitore (tempi di
consegna) ed ha un impatto importante sui livelli di stock e sugli spazi destinati
allo stoccaggio dei prodotti. Il modello di acquisto e approvvigionamento e il
metodologia impiegata allo scopo di apprezzarne il potenziale informativo in esso
contenuto.
I dati di riferimento impiegati in tale modello sono:
Prodotti considerati: consumabili, presidi, diagnostici in vitro, prodotti economali
Mercato di riferimento:
5000 Mld
Settore pubblico (70%):
3500 Mld
Settore privato (30%):
1500 Mld
Acquisti medi di un ente ospedaliero pubblico: 12 Mld/anno
60 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
livello di servizio di e-sanità permettono agli ospedali di operare con uno stock
ridotto.
d. Numero di gare
E’ oggi difficile effettuare una corretta valutazione dei costi medi per gara
sostenuti dalle strutture sanitarie pubbliche per le diversità di gestione applicate.
L’acquisto via e-sanità, e quindi “sotto-soglia”, riduce drasticamente il numero
di gare che hanno costi amministrativi comunque elevati.
e. Prezzi di acquisto
Il nuovo modello distributivo proposto riduce i costi del fornitore e-sanità grazie
alla:
- semplificazione dell’approccio commerciale (sito-web);
- ottimizzazione dei costi legati alla logistica (in particolare quelli relativi ai
trasporti);
- ottimizzazione dei costi amministrativi (gestione dell’ordine, fatturazione…).
Con l’implementazione del modello e-sanità si potranno quindi raggiungere
gradatamente risparmi che si possono valutare tra l’8 e il 15% dell’acquistato, come
evidenziato nella Fig. 3.
Ospedale-tipo:
posti letto: 6/700
Costi acquisto beni e servizi - Valutazione comparativa
1.600
1.400
1.200
1.000
Costi [milioni di Lire]
800
600
400
200
0
Situazione attuale
(100/200 fornitori)
Situazione intermedia
(40/60 fornitori)
Unico fornitore
0
Gare
700
400
Magazzino
(Immobilizzazioni + superficie)
288
156,6
Ricevimento Magazzino
108
31,8
0
Order
270
119,4
31,2
96,0
Modelli presi in esame
Totale costi (MLN)
1366
707,2
Fig. 3: Valutazione comparativa costi acquisto beni/servizi
127,2
OLIMPIA MEGLIO
61
E’ facile prevedere come la dinamica dei miglioramenti permessi dal nuovo
modello organizzativo possa indurre altri vantaggi che non sono stati quantificati,
quali ad esempio una maggiore disponibilità finanziaria (pagamenti…), maggiori
risorse per acquisto di nuove tecnologie, personale dedicato ad attività più
produttive, minori errori, più qualità e soddisfazione per i pazienti, competitività.
E-sanità si propone inoltre di favorire miglioramenti in termini di:
- supporto alla differenziazione;
- incremento di efficienza.
Il modello adottato da e-sanità può contribuire al raggiungimento di questi
obiettivi secondo più dimensioni, quali quella tecnologica, quella logistica, quella
finanziaria e quella dei processi operativi ed amministrativi.
Come evidenziato dal quadro sinottico che segue, tali miglioramenti riguardano
tanto i fornitori quanto i potenziali clienti. In particolare ai primi è data la possibilità
di essere presenti su un canale nuovo senza sostenere gli investimenti finanziari,
tecnologici e di marketing che tale iniziativa richiederebbe; ai secondi è garantita
l’ottimizzazione dei processi di acquisto e degli oneri logistici resi possibili dai
servizi offerti da e-sanità (vedi fig.4).
La realizzazione di tali benefici è attualmente subordinata a due condizioni:
-
-
a monte della supply chain, alla capacità di e-sanità di trasformare gli accordi
con i fornitori in vere e proprie partnership, arginando il rischio che realizzino in
proprio inziative affini;
a valle, alla capacità del settore sanitario di adeguarsi sotto il profilo normativo e
sotto quello delle infrastrutture tecnologiche ai cambiamenti in atto nei mercati
di acquisto. Per quanto attiene al primo aspetto, occorre infatti precisare che la
disciplina degli acquisti sottosoglia diviene operativa solo dopo l’emanazione di
un atto aziendale interno che ne recepisca il contenuto. Per quanto riguarda
l’infrastruttura tecnologica, la situazione in Italia è alquanto eterogenea, per cui
e-sanità ha deciso di effettuare consistenti investimenti di marketing in corsi di
formazione.
62 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
Dimensioni
Incremento
efficienza
Differenziazione
Tecnologia
Logistica
- Presenza capillare - Minori oneri
a costo zero
logistici ed
- Catalogo on-line
eccellenti livelli
- Automatismi
di servizio
- Promozioni
- Riduzione
mirate a costi
numero:
ridotti
- handling
- Report
shipments
informativi
- resi
- ecc.
- Ottimizzazione
livelli di stock
- Presenza su
nuovo canale
- Promozioni su
nuovo canale
- Pubblicazioni
info tecniche
(testi, immagini,
suoni) e migliore
servizio al cliente
-
- Tempi di
consegna rapidi
e sotto controllo
- Accesso ad una
rete logistica
specializzata
- Tracking e
tracing consegne
Finanziaria
Pagamenti certi
a data certa
Drastica
riduzione costi
per la gestione
dei crediti
-
-
Focalizzazione
dell’immagine
più su Prodotti e
Servizi che su
prezzo/condizion
i di pagamento
Processi
Customer
service
amministrativo
a cura di
e-sanità
Fatturazione a
cura di e-sanità
Riduzione costi
gare
Migliore
focalizzazione
strutture
commerciali e
di marketing
Servizio al
cliente più
completo ed
efficiente
Fig. 4: I benefici realizzati da e-sanità
Conclusioni
Il caso e-sanità si presta ad alcune valutazioni sull’impatto dell’outsorcing sul
vantaggio competitivo delle imprese operanti nel B2B nella fase di start up.
La letteratura sull’outsourcing raffronta, infatti, i vantaggi di breve termine con i
rischi di lungo periodo.
In un ottica di breve termine l’impresa è indubbiamente in grado di ridurre i
propi costi, diminuire il capitale investito e nel contempo acquistare sul mercato i
servizi più innovativi e competitivi di quelli che potrebbe produrre internamente.
Nel lungo periodo, tuttavia l’esternalizzazione della attività può portare alla perdita
di controllo di risorse strategiche, ad una riduzione del potere negoziale con il
fornitore, alla conseguente perdita di controllo dei flussi logistici, con inevitabili
dannose conseguenze in termini di competitività (Boin, Merlino, Savoldelli, 1998).
Nel caso del commercio elettronico, sottolineano Cerruti e Frey (2000), tale
griglia di valutazione risulta ugualmente valida, con la differenza che le scelte di
outsourcing non hanno ad oggetto processi e competenze di cui l’impresa disponeva
al suo interno. La sostenibilità del vantaggio competitivo riposa dunque sulla
capacità dell’impresa guida di sviluppare quella che potremmo definire come supply
chain management capability.
OLIMPIA MEGLIO
63
La Resource Based View può in effetti fornirci interessanti spunti di riflessione
per esaminare le possibili fonti di vantaggio competitivo sostenibile nel caso
esaminato.
La RBV nasce - come è noto - dall’insufficienza del paradigma structureconduct-performance nello spiegare la varianza nella performance di imprese
appartenenti al medesimo settore. Di qui la necessità di spostare il focus dell’analisi
all’interno delle imprese, ritornando al contributo seminale della Penrose e
concettualizzando le imprese come “bundles of resources” (Wernerfelt, 1984).
Sarebbero proprio tali risorse, attraverso processi di accumulazione (asset) o
ricombinazione (capabilities), a garantire all’impresa un vantaggio competitivo
sostenibile8.
Molte imprese stanno tentando di migliorare le loro competenze logistiche,
focalizzando l’attenzione appunto sulla gestione integrata della supply chain e
ricorrendo in modo estensivo alle partnership logistiche, facilitate e supportate dallo
sviluppo delle ICT. Tuttavia, nonostante molti sforzi, sono poche le testimonianze di
imprese che hanno raggiunto l’eccellenza logistica9. Due le spiegazioni possibili.
L’eccellenza logistica richiede la combinazione di asset fisici, di routine
organizzative e di talento manageriale, fattori difficili da reperire e che richiedono
tempo per essere sviluppati. In secondo luogo, occorre gestire in modo efficace le
partnership con i fornitori di servizi logistici.
A tal riguardo, è interessante richiamare il contributo di Day (1994) che
identifica tre distinte componenti delle capabilities di un’impresa:
-
le outside-in capabilities, connesse con il contatto con i consumatori finali e con
la capacità di assicurare in modo puntuale i loro bisogni;
le spanning capabilities, legate al processo di evasione degli ordini;
le inside-out capabilities, collegate alla funzione logistica.
Applicando tale approccio al caso in esame è possibile ricondurre la logistics
distinctive capability di e-sanità non tanto alla dotazione di asset, in quanto la
8
9
“A difference between assets and capabilities is that assets are related to “having” while
capabilties are related to “doing”, making them more invisible (Bogaert et al., 1994). In
addition capabilities are knowledge-based resources that combine action and cognition
(Day, 1994). The knowledge basis of capabilities makes them firm specific, socially
complex and systemic. They reside in the collective memory of the personnel of an
organization” (Olavarrieta Ellinger, 1997: 563).
“Wal-Mart’s logistical expertise, can be used to illustrate the scarcity of distinctive
logistics capabilities. Wal-Mart sells much the same merchandise as its major
competitors, but the effectiveness and innovation of its logistics system ensures that it is
the market leader in its field. Wal-Mart’s valuable point of purchase inventory control
system and cross-docking distribution plants have resulted in competitive advantage
relative to its major US competitor, K-Mart (Barney, 1995). Another characteristic that
differentiates Wal-Mart’s logistics system is its inimitability” (Olavarrieta, Ellinger, Op.
Cit.: 572).
64 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E OUTSOURCING LOGISTICO NEL SETTORE SANITARIO
società si presenta come una hollow corporation, quanto piuttosto alla capacità di
gestire il flusso fisico ed informativo in modo integrato nell’ottica di soddisfazione
dei bisogni della clientela. E-sanità dovrà dimostrare di possedere quella che
potremmo etichettare come la supply chain management capability, una sorta di
meta-capability che integra le tre precedentemente descritte.
Nel caso esaminato, infatti, essendo tutte le funzioni logistiche esternalizzate, la
capacità di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile si ricollega alla gestione
delle interdipendenze fra i diversi attori che si interfacciano lungo tutta la supply
chain in un’ottica di collaborazione e di apprendimento.
In questa prospettiva, le premesse del successo della formula imprenditoriale
affondano le loro radici nella affidabilità dei partner coinvolti e nella funzionalità
dei processi disegnati, che dovrebbero garantire un’efficace coordinamento fra gli
attori coinvolti.
Se ciò può essere valido sotto un profilo statico, in un’ottica dinamica diviene
fondamentale l’apprendimento organizzativo ed interorganizzativo che gli attori
coinvolti sapranno sviluppare10.
La funzione logistica può rivestire un ruolo fondamentale nel processo di
apprendimento11, grazie alla sua connessione con informazioni attinenti alla
soddisfazione della clientela e per il suo impatto sull’efficienza aziendale (si pensi
ad un investimento eccessivo in scorte o ad una scarsa attenzione ai bisogni dei
clienti). Sotto questo profilo, le imprese possono fare leva su questa funzione per
migliorare la performance sia in termini di efficienza sia in termini di efficacia.
L’impulso di tale processo è sicuramente affidato ad e-sanità, l’impresa guida di
tutta la supply chain, che è anche l’impresa che si interfaccia con il cliente finale.
L’aver posto il customer care alle dipendenze del responsabile dei processi
operativi dovrebbe garantire un feedback immediato sulla bontà e affidabilità dei
processi, sempre che si traduca in un miglioramento puntuale e tempestivo
nell’ottica della soddisfazione della clientela.
Bibliografia
AA.VV., Relazioni interaziendali e dinamica competitiva, Milano, Mc Graw Hill, 2000.
10
11
L’apprendimento organizzativo può essere definito come “the process of improving
actions through better knowledge and understanding” (Fiol & Lyles, 1985: 803). Può
essere descritto anche come “the ways firms build, supplement and organize knowledge
and routines around their activities and within cultures and adapt and develop
organizational efficiency by improving the use of the broad skills of their workforce”
(Dodgson, 1993: 377).
Il processo di apprendimento organizzativo è stato descritto come un processo a più stadi:
acquisizione delle informazioni, diffusione delle informazioni, interpretazione ed
utilizzazione delle stesse e trasmissione delle conoscenze e archiviazione (Huber, 1991;
Nevis et al., 1995).
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