Credito cooperativo - Direzione Formazione

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PROGETTO APPROC COOPERAZIONE
CREDITO COOPERATIVO
A cura di Irecoop Toscana Società Cooperativa
Coordinatore:
Giovanna Ferri
Daisi Manescalchi
Ricercatori:
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
Elena Vannuccini
1
INDICE
Premessa
pag. 2
Metodologia e fasi di lavoro
pag. 3
1. Contestualizzazione del settore
pag. 5
1.1. Collocazione ISTAT
pag. 6
1.2. Dati strutturali e caratteristiche dimensionali delle imprese
pag. 7
1.3. Descrizione dei servizi tipici
pag. 16
1.4. Struttura e modelli organizzativi
pag. 17
1.5. Impatto di nuove normative e di altri fattori esterni
pag. 22
1.6. Indicazioni sul sistema professionale: figure critiche
pag. 23
1.7. La ricostruzione dei processi di lavoro
pag. 24
1.7.1. Il processo incassi e pagamenti
2. Analisi del processo produttivo
2.1. Rappresentazione del ciclo standard del processo produttivo
3. Profili professionali
pag. 28
pag. 31
pag. 32
pag. 43
3.1. Addetto ai servizi alla clientela
pag. 44
3.2. Addetto incassi e pagamenti
pag. 52
3.3. Operatore di sportello
pag. 59
3.4. Responsabile incassi e pagamenti
pag. 68
2
Premessa
Questo lavoro si inserisce in un contesto più ampio di progetti finanziati con il FSE dalla
Provincia di Firenze, nell’ambito dell’Osservatorio Integrato del mercato del lavoro e volti alla
sperimentazione di un percorso di analisi della domanda in termini di figure professionali e
competenze, coerente con il sistema informativo e con gli standard della Borsa Nazionale del
lavoro.
In questo quadro Confcooperative, attraverso la partecipazione di Irecoop Toscana
Società Cooperativa ai progetti APPROC, si è impegnata a realizzare, in collaborazione con
le altre associazioni datoriali e sindacali del territorio, una ricostruzione dei processi produttivi
e di alcuni profili professionali dei settori oggetto di studio. In particolare Irecoop Toscana si
è occupata del settore della cooperazione con riguardo al credito cooperativo.
L’obiettivo del progetto è volto a conoscere a fondo i sistemi produttivi e professionali dei
settori oggetto di studio al fine di instaurare un contatto con le aziende del territorio
provinciale e svolgere un lavoro di ricerca sul campo.
Per il processo produttivo delle banche di credito cooperativo, dopo aver ricostruito il sistema
professionale, sono stati descritti alcuni profili, scelti in base ai criteri della “criticità” (ad
esempio la difficoltà di reperimento, la scarsa presenza della figura nel bacino locale, l’offerta
formativa non coerente con la domanda delle imprese) e della “tipicità” di appartenenza al
processo oggetto di indagine.
L’elenco completo dei profili professionali oggetto di studio, è presentato nella tabella che
segue.
SETTORE
BANCHE
PROCESSO
Banche di credito
cooperativo
PROFILI PROFESSIONALI
1.
2.
3.
4.
Addetto ai servizi alla clientela
Addetto incassi e pagamenti
Operatore di sportello
Responsabile incassi e pagamenti
3
Metodologia e fasi di lavoro
Il lavoro che presentiamo di seguito propone un’analisi del processo indagato, il credito
cooperativo, articolata in tre distinte sezioni:
•
contestualizzazione del settore;
•
analisi del processo produttivo;
•
descrittivi di profilo professionale.
Uno dei principali obiettivi dei progetti Approc consistevano infatti nell’approfondire la
conoscenza dei settori oggetto di studio e, attraverso contatti diretti con alcune aziende del
territorio provinciale fiorentino, giungere alla ricostruzione del “ciclo di lavoro” e dei profili
professionali attraverso l’indagine empirica. L’approccio utilizzato si è basato pertanto sulla
dinamica dei processi organizzativi, attraverso la quale siamo arrivati a cogliere le attività
necessarie per una gestione ottimale dell’organizzazione. Ciò ha rappresentato il primo passo
per individuare, successivamente, le risorse che le persone devono effettivamente attivare
per essere ritenute competenti nei diversi ruoli professionali svolti.
La contestualizzazione del settore e l’analisi del processo produttivo sono state realizzate
attraverso un’analisi di desk finalizzata all’acquisizione di informazioni di natura qualitativa
e quantitativa sul settore/processo produttivo oggetto di indagine attingendo alle fonti
statistiche disponibili, alla principale letteratura di settore e a ricerche e pubblicazioni
esistenti. Ad integrazione ed arricchimento dell’analisi “a tavolino” sono state inoltre
realizzate delle interviste in profondità ad osservatori privilegiati, indirizzate cioè a esperti
di primo livello (quali ad esempio imprenditori, responsabili di produzione, artigiani,
responsabili di stabilimento, direttori di produzione, ecc.) e di secondo livello (quali esperti di
settore o responsabili di categoria).
Tali interviste, individuate nel numero minimo di 3 per ogni settore, sono state gestite
attraverso il supporto di una traccia di intervista in profondità che affrontava le tematiche
relative ai principali processi (ideazione, progettazione, produzione/erogazione, ecc.)
attraverso i quali le imprese del settore realizzano l’output finale; le principali fasi in cui è
possibile articolare i processi individuati; informazioni sulle figure professionali posizionate
nelle diverse fasi del processo, con particolare riferimento alle figure critiche (ossia scarse, in
4
evoluzione, nuove ecc.) oppure tipiche valutando, di volta in volta, in ragione dello stato
delle informazioni acquisite nell’analisi di desk, la necessità di affrontare le tematiche in
maniera più o meno approfondita.
La successiva fase della ricerca, realizzata attraverso interviste in profondità, ha mirato
alla ricostruzione dei profili professionali oggetto di studio in seguito all’elaborazione delle
informazioni raccolte nei colloqui. La metodologia proposta ha previsto la realizzazione di 4
interviste per profilo professionale: 2 a soggetti che presidiano il ruolo e 2 a soggetti a cui il
ruolo riferisce nell’organizzazione quali ad esempio capo reparto, responsabile di produzione
ecc. Ove sia stato ritenuto opportuno sono state realizzare 3 interviste a soggetti che
presidiano il ruolo e soltanto 1 a un responsabile a cui il ruolo riferisce.
I ricercatori hanno quindi rielaborato le informazioni emerse in sede di intervista compilando
i descrittivi di profilo professionale (secondo lo standard adottato da Italia Lavoro-Isfol) che
sono stati sottoposti per la validazione finale - attraverso lo strumento del focus group - ad
esperti di settore.
Durante l’intero percorso di ricerca i ricercatori Approc hanno usufruito del supporto tecnicometodologico offerto dal gruppo di lavoro del progetto Agorà.
Cogliamo l’occasione per ringraziare vivamente le aziende che hanno prestato la loro
collaborazione nell’indagine sul campo manifestando interesse e disponibilità per le attività di
ricerca svolte, in particolare:
la Federazione delle Banche di Credito Cooperativo che ha partecipato alle interviste in
profondità per la ricostruzione dell’analisi di settore; la BCC dell’Impruneta che ha
partecipato alle interviste in profondità per la ricostruzione del ciclo di lavoro e dei profili
professionali e le BCC del Chianti Fiorentino, di Pontassieve e di Signa che hanno
partecipato alle interviste in profondità per la ricostruzione del ciclo di lavoro, dei profili
professionali e ai focus group di validazione finale del lavoro svolto.
5
CREDITO COOPERATIVO
1. CONTESTUALIZZAZIONE DEL SETTORE
Coordinatori:
Giovanna Ferri
Daisi Manescalchi
Ricercatore:
Elena Vannuccini
5
1.1.
Collocazione Istat
Nell’ambito della classificazione ATECO 91, il settore bancario è inquadrato nella divisione 65
“Intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazioni e fondi pensione)”, che si
articola nel
gruppo
65.1 “Intermediazione monetaria” e
nel
gruppo 65.2 “Altre
intermediazioni finanziarie”.
L’attività oggetto di analisi si individua nella categoria 65.12.3 “Attività delle banche
cooperative e mutue”.
Nell’ambito degli incontri preliminari all’indagine sul campo, avvenuti con la Federazione, è
emersa l’opportunità di concentrare l’analisi sul processo di gestione incassi e pagamenti. La
ragione di ciò è imputabile essenzialmente alle modalità di reclutamento e selezione del
personale, che caratterizzano il sistema creditizio in genere e il mondo del credito
cooperativo in particolare.
A differenza di quanto accade in altri settori di attività economica, le politiche di
reclutamento tendono a privilegiare l’ingresso di figure professionali, anche ad alto
potenziale, ma da formare, attraverso percorsi formativi e di carriera che si svolgono quasi
esclusivamente all’interno degli istituti di credito.
Le caratteristiche e le peculiarità del mondo del credito, dunque, fanno sì che il processo di
gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio obbligato per quasi tutte le figure in
entrate. Inoltre, è proprio all’interno di questo processo che si concentra la quota maggiore
di personale.
Per questo motivo, nelle pagine che seguono focalizzeremo l’attenzione sul processo di
gestione incassi e pagamenti, individuandone le principali attività e ricostruendo i profili
professionali presenti, perché solo per queste figure professionali il sistema del credito
cooperativo recluta all’esterno.
6
1.2.
Dati strutturali e caratteristiche dimensionali delle imprese
Al fine di fornire una analisi di contesto, si riportano nel presente paragrafo i dati Istat
relativi ai Censimento dell’Industria e dei Servizi, per gli anni 1991, 1996 e 2001.
La tabella 1 presenta le unità locali e le imprese relative alle società cooperative del settore
bancario presenti nel territorio provinciale fiorentino (9 imprese e 107 unità locali nel 2001) e
mostra come queste rappresentino circa l’1% per cento delle realtà operanti in Italia, contro
un 7,52% del peso regionale sul totale italiano.
L’incidenza percentuale delle società cooperative fiorentine rispetto a quelle regionali è del
27,2% nel 2001, mentre le imprese rappresentano il 20,9% di quelle complessive toscane
(tab. 1bis).
Tabella 1 - Unità locali e imprese delle società cooperative (escluse le cooperative sociali) - Provincia di Firenze, Toscana e
Italia - Anni 1991, 1996, 2001
(valori assoluti e percentuali)
Unita' Locali
Imprese
1991
Firenze
Toscana
Italia
%
63
1,06
282
4,74
5.951 100,00
1996
%
73
1,02
328
4,57
7.176 100,00
2001
%
107
1,33
393
4,89
8.029 100,00
1991
%
13
1,06
62
5,07
1.222 100,00
1996
%
11
1,16
52
5,47
950 100,00
2001
%
9
1,57
43
7,52
572 100,00
Fonte: Istat - Censimento dell'industria e dei servizi 1991, 1996 e 2001
Tabella 1bis - Incidenza % Provincia di Firenze sul totale regionale
Unità locali
Imprese
1991
1996
22,3
22,3
21,0
21,2
2001
27,2
20,9
Dalla tabella 2, dove si riporta l’intera divisione economica dell’Intermediazione monetaria e
finanziaria, appare più consistente la quota percentuale fiorentina dell’intera divisione sul
totale nazionale (tra il 2% e il 3%).
7
Tabella 2 - Unità locali e imprese dell'intermediazione monetaria e finanziaria - Provincia di Firenze, Toscana e Italia - Anni
1991, 1996, 2001
Unita' Locali
Imprese
1991
%
1996
%
2001
%
1991
%
1996
%
2001
%
Firenze
Toscana
Italia
705
2,51
2195
7,80
28.131 100,00
748
2,24
2305
6,89
33.455 100,00
644
2,11
2214
7,24
30.587 100,00
246
3,01
596
7,29
8.177 100,00
225
2,64
487
5,72
8.516 100,00
45
2,23
119
5,89
2.022 100,00
Nello specifico, le unità locali delle società cooperative passano da 63 del 1991 a 107 del
2001, a differenza di quelle appartenenti all’intera intermediazione finanziaria che vedono
una diminuzione in termini assoluti da 705 a 644.
Diversa è la situazione delle imprese che a livello provinciale in termini assoluti passano da
13 a 9 imprese delle società cooperative e mostrano in tutti i contesti territoriali esaminati
una forte diminuzione nel 2001 rispetto al 1991. Stessa sorte sembra subire in modo ancora
più accentuato l’intero comparto creditizio che a livello provinciale passa da 246 imprese a 45
nel 2001.
Sia per le unità locali che per le imprese la forma cooperativa, a differenza dell’intera
intermediazione monetaria e finanziaria, mostra un trend crescente nel corso dei tre
censimenti in termini di incidenza percentuale: aumenta il peso delle unità locali della
provincia di Firenze a livello nazionale (passando dal 1,06% al 1,33%)
così come delle
imprese provinciali sul totale italiano dal 1,06% al 1,57%.
Dalla tabella 3 è possibile rilevare l’andamento del numero delle unità locali e delle imprese
presenti nella provincia di Firenze nel corso dei tre anni censiti sia per la forma di
intermediazione cooperativa che per l’intera divisione economica. Se da un lato l’intero
settore bancario riporta un calo generalizzato e decisamente accentuato sia dell’ammontare
di unità locali che di imprese (in particolar modo con una diminuzione nel 2001 rispetto al
1991 dell’81,71% per le imprese complessive), per le realtà cooperative si assiste ad una
minore diminuzione del numero di imprese dell’intera divisione economica (-30,77%) e ad
una crescita delle unità locali nel territorio provinciale particolarmente accentuata nel
decennio preso in considerazione (69,84%).
8
Tabella 3 - Variazioni % delle unità locali e delle imprese delle società cooperative e
dell'intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazioni e fondi pensione)
UNITA' LOCALI
Società cooperative
(escluso le
cooperative sociali)
IMPRESE
(escluso le
Totale Settore
bancario
Totale Settore
bancario
1996/ 2001/ 2001/ 1996/ 2001/1 2001/ 1996/1 2001/ 2001/ 1996/ 2001/ 2001/
1991 1996 1991 1991 996 1991 991 1996 1991 1991 1996 1991
Firenze
15,87 46,58 69,84
6,10 -13,90 -8,65 -15,38 -18,18 -30,77 -8,54 -80,00 -81,71
Toscana
16,31 19,82 39,36
5,01
-3,95
0,87 -16,13 -17,31 -30,65 -18,29 -75,56 -80,03
Italia
20,58 11,89 34,92 18,93
-8,57
8,73 -22,26 -39,79 -53,19
4,15 -76,26 -75,27
I dati della tabella 4 ci presentano una realtà provinciale che vede aumentare la sua
incidenza percentuale sul totale nazionale sia in termini di addetti sia di dipendenti nel
settore cooperativo (rispettivamente passano da 0,79% a 1,33% e da 0,42% e 0,61%),
mentre l’intermediazione monetaria e finanziaria provinciale presenta delle quote relativa
stabili ed allineati tra il 2 e il 3% (tabella 5).
Tabella 4 - Addetti e dipendenti delle società cooperative (escluse le cooperative sociali)
Addetti
1991
Firenze
Toscana
Italia
%
1996
Dipendenti
%
2001
%
1991
%
1996
%
2001
%
565
0,79
780
0,97
1.074
1,33
293
0,42
409
0,53
492
0,61
2.645
3,69
3.409
4,26
3.886
4,80
2.839
4,06
3.132
4,04
3.362
4,20
69.875 100,00 77.495 100,00 80.090
100,00
71.766 100,00
80.063 100,00 80.898 100,00
9
Tabella 5 - Addetti e dipendenti della Intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazione e fondi
pensione)
Addetti
1991
%
1996
Dipendenti
%
2001
%
1991
%
1996
%
2001
%
Firenze
11.000
2,69
11.508
2,83 11.007
2,80
10.452
2,61
11.259
2,85 11.535
2,94
Toscana
29.488
7,20
30.242
7,44 31.003
7,89
31.587
7,88
32.294
8,18 35.087
8,93
Italia
409.524 100,00
406.464 100,00 392.870 100,00 400.924 100,00 394.818 100,00 392.768 100,00
La tabella seguente invece riporta il peso degli addetti e dei dipendenti della provincia di
Firenze sul totale regionale sia per le società cooperative che per l’intermediazione creditizia
complessiva. Le prime sono caratterizzate da incremento della loro incidenza percentuale sul
totale regionale sia in termini di addetti che di dipendenti, a differenza dell’intero settore
bancario che nel 2001 presenta i valori percentuali più bassi dei 3 censimenti.
Tabella 5bis - Incidenza percentuale degli addetti e dipendenti della
Provincia di Firenze sul totale regionale
1991
1996
2001
Settore bancario
1991
1996
2001
Addetti
21,4
22,9
27,6
37,3
38,1
35,5
Dipendenti
10,3
13,1
14,6
33,1
34,9
32,9
Le tabelle 6 e 7 mostrano la distribuzione degli addetti del 2001 per classi e suddivisione
territoriale: nel caso delle sole società cooperative la percentuale relativa più elevata si
colloca nella classi di addetti 20-49 sia a livello provinciale, regionale che nazionale, seppur in
maniera molto più marcata a riguardo del territorio fiorentino (34,5%) rispetto a quella
registrata sul totale italiano (17,3%).
10
Tab. 6 - Addetti delle società cooperative per classi Provincia di Firenze, Toscana
e Italia - Anno 2001
Classe Addetti
Firenze
%
Toscana
%
Italia
%
Unita' senza addetti
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3
0,3
17
0,4
450
0,6
2
3--5
12
189
1,1
17,6
68
626
1,7
16,1
1.378
12.963
1,7
16,0
6--9
175
16,3
609
15,7
12.410
15,3
10--15
119
11,1
388
10,0
10.661
13,2
16--19
52
4,8
331
8,5
4.420
5,5
20--49
371
34,5
1.062
27,3
13.978
17,3
50--99
100--199
153
0
14,2
8,3
7.183
4.863
8,9
200--249
0
0,0
0,0
324
177
250--499
0
500--999
1000 e piu'
Totale
0
4,6
0,0
704
6,0
0,9
0,0
284
7,3
3.008
3,7
0
0,0
0
0,0
5.242
6,5
0
0,0
0
0,0
3.638
4,5
1.074
100,0
3.886
100,0
80.898
100,0
Lo stesso dato rilevato a riguardo dell’intero comparto creditizio rivela invece un
spostamento verso unità produttive collocate in classi di medio-grandi dimensioni (tab. 7).
Ciò sembra evidenziare una delle caratteristiche del credito cooperativo che presenta una
dimensione media aziendale inferiore rispetto alle altre realtà bancarie.
In particolare la distribuzione degli addetti da livello della provincia di Firenze mostra una
concentrazione più elevata rispetto all’ambito regionale e nazionale verso classi dimensionali
più ampie. (ad esempio il 21,6% degli addetti si colloca nella classe 100-199 e il 14,7% nella
fascia 250-4999.
11
Tab. 7 - Addetti dell'intermediazione monetaria e finanziaria per classi, Provincia
di Firenze, Toscana e Italia - Anno 2001
Classe Addetti
Unita' senza addetti
1
2
3--5
6--9
10--15
16--19
20--49
50--99
100--199
200--249
250--499
500--999
1000 e piu'
Totale
Firenze
0
34
68
786
1.005
1.434
425
2.028
1.004
2.383
221
1.619
0
0
11.007
%
0,0
0,3
0,6
7,1
9,1
13,0
3,9
18,4
9,1
21,6
2,0
14,7
0,0
0,0
100,0
Toscana
0
155
362
2.953
3.538
3.350
1.647
5.489
3.335
4.512
658
3.349
502
1.153
31.003
%
0,0
0,5
1,2
9,5
11,4
10,8
5,3
17,7
10,8
14,6
2,1
10,8
1,6
3,7
100,0
Italia
0
1.876
4.830
43.188
49.528
48.996
19.157
62.431
40.833
42.814
10.943
28.456
23.160
16.658
392.870
%
0,0
0,5
1,2
11,0
12,6
12,5
4,9
15,9
10,4
10,9
2,8
7,2
5,9
4,2
100,0
Comparando i dati dei 3 censimenti (tabella 8), si rileva che il settore cooperativo ha visto
una notevole crescita sia del suo numero di addetti che di dipendenti, presentando una
variazione percentuale tra il 1991 e il 2001 rispettivamente del 90,1% e 67,9% e
presentando una variazione positiva estremamente più significativa nel territorio provinciale
di Firenze rispetto a quella verificatasi nell’intera regione.
Tale incremento non ha caratterizzato invece l’intera intermediazione che presenta variazioni
negative a livello nazionale per entrambe le variabili, e che addirittura presenta una
diminuzione tra il 1996 e il 2001 degli addetti del 4,35% a livello provinciale.
12
Tabella 8 - Variazioni % degli addetti e dei dipendenti delle società cooperative e
dell'intermediazione totale
ADDETTI
(escluso le
DIPENDENTI
Totale Settore
bancario
(escluso le
Totale Settore
bancario
1996/ 2001/ 2001/ 1996/ 2001/1 2001/ 1996/ 2001/ 2001/ 1996/ 2001/ 2001/
1991 1996 1991 1991 996 1991 1991 1996 1991 1991 1996 1991
Firenze
38,1
37,7
90,1
4,62
-4,35
Toscana
28,9
14,0
46,9
2,56
2,52
Italia
11,6
1,0
12,7
-0,75
-3,34
0,06
39,59 20,29 67,92
5,14 10,32
-4,07
10,91
7,72
2,45 10,36
2,24
8,65 11,08
3,35 14,62 -1,52
-0,52 -2,03
7,34 18,42
Infine, è stato analizzata l’incidenza percentuale del sistema cooperativo sul totale
dell’intermediazione monetaria e finanziaria: (tabella 9).
Tabella 9 - Incidenza % delle società cooperative sul'intermediazione monetaria e finanziaria totale
(valori percentuali)
Unità locali
Imprese
1991 1996 2001 1991
Firenze
8,94
9,76 16,61
5,28
1996
Addetti
2001
1991
4,89 20,00
5,14
1996
6,78
Dipendenti
2001
1991
1996
2001
9,76
2,80
3,63
4,27
8,97 11,27 12,53
8,99
9,70
9,58
Toscana
12,85 14,23 17,75 10,40 10,68 36,13
Italia
21,15 21,45 26,25 14,94 11,16 28,29 17,52 19,70 20,59 17,43 19,63 20,39
Il primo elemento da sottolineare è il grosso incremento del peso delle unità locali aventi
forma giudica cooperativa registrato con il censimento del 2001, con particolare rilevanza a
livello provinciale che passa dal 9,76% del 1996 al 16,61% del 2001 (a livello regionale
l’incremento è meno sostenuto, dal 12,85% al 17,75% nell’intero decennio con un
incremento di circa 5 punti percentuali in linea con quanto emerso anche a livello nazionale.
Ancora più evidente è la crescita del sistema cooperativo in termini di imprese: nella
provincia di Firenze tale sistema rappresenta nel 2001 il 20% delle sistema bancario
territoriale.
13
Le percentuali di incremento relativo al numero di addetti e dei dipendenti appaiono più
contenute, anche se è da evidenziare un costante aumento del loro peso relativo rispetto alle
unità lavorative operanti all’interno dell’intermediazione complessiva.
Al fine di inquadrare l’offerta del sistema bancario sul territorio pare utile riportare alcuni dati
relativi all’offerta del sistema creditizio a livello provinciale (tab. 10). Gli sportelli bancari
presenti sul territorio provinciale passano dal 1999 al 2005 da 45 a 63, presentando
variazioni annuali più significative di quelle registrate dall’intero settore bancario a conferma
della strategia di presidio capillare dei mercati tipica di questa categoria di banche.
Anche l’incidenza percentuale degli sportelli delle BCC a livello provinciale rispetto al
comparto creditizio vede una contenuta ma costante crescita nel periodo considerato (graf.
1) passando dal 8,5% nel 1999 al 10% sul totale regionale nel 2005.
Tab. 10 - Numero di sportelli della provincia di Firenze per banche di
credito cooperativo, sistema bancario. Anni 1999-2005
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Banche di
credito
cooperativo Var. % BCC
63
1,6
62
6,5
58
3,4
56
7,1
52
11,5
46
2,2
45
100,0
Var %
Banche
Banche
629
1,4
620
1,6
610
1,8
599
4,0
575
5,0
546
3,3
528
100,0
Fonte: Banca d'Italia (dati al 31 marzo)
14
Grafico 1
Incidenza % delle Banche di Credito Cooperativo sul sistema bancario della
provincia di Firenze
10,5
10,0
10,0
2004
2005
10,0
9,5
9,3
9,0
9,5
9,0
8,5
8,5
8,4
8,0
7,5
1999
2000
2001
2002
2003
Fonte: Banca d’Italia
Nella tabella seguente si riporta la densità delle principali componenti della domanda di
servizi bancari (abitanti, famiglie, unità locali e addetti alle unità locali) per sportello nel
contesto provinciale.
Tabella 11
Densità di abitanti, famiglie, unità locali e addetti per sportello e in provincia di
Firenze – Anno 2001
Provincia di Firenze
Abitanti/sportello
1.576
Famiglie/sportello
636
Unità locali/sportello
146
Addetti u.l./sportello
635
Fonte:ns. elaborazioni su dati Banca d’Italia, Censimento della popolazione e Censimento
dell’industria e dei servizi 2001
Gli indicatori presi in esame evidenziano la presenza di un’offerta bancaria particolarmente
intensa: il rapporto fra abitanti e sportelli bancari pari a 1.576.
Se, invece della popolazione, consideriamo i nuclei familiari il territorio provinciale presenta
un rapporto di uno sportello ogni 636 famiglie mentre per quanto riguarda il rapporto fra
unità locali e sportelli bancari tale dato è pari a 146.
Relativamente alla densità calcolata rispetto agli addetti alle unità locali per sportello, il
rapporto mostrato dal contesto provinciale è invece 635.
15
Infine la tabella 12 riporta il valore dei depositi, impieghi nel territorio provinciale:
l’incremento annuale del valore dei depositi più elevato registrato nella provincia di Firenze è
relativo al biennio 2003-2004 dove la variazione positiva è intorno al 5%.
Tab. 12 - Valore dei depositi, impieghi del sistema bancario nella
provincia di Firenze - Anni 1998 - 2004
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
DEPOSITI Var. annuali IMPIEGHI
12.806
5,0
32.563
12.164
5,4
34.511
11.508
2,7
29.821
11.195
2,7
27.400
10.891
0,3
25.475
10.859
-1,2
22.369
10.993
100,0
18.291
Var.
annuali
-6,0
13,6
8,1
7,0
12,2
18,2
100,0
Fonte: Banca d'Italia (dati al 31 dicembre)
Il valore degli impieghi invece subisce una flessione tra il 2003 e il 2004 del 6%, dopo aver
avuto uno dei suoi massimi incrementi nell’anno precedente.
1.3.
Descrizione dei servizi tipici
Le banche di credito cooperativo sono caratterizzate in linea generale da un grande
radicamento sul territorio in cui operano. Sono delle vere e proprie “banche locali”
fortemente correlate alle vicende socio-economiche della propria area di competenza.
In effetti la mission delle Cooperative di Credito è proprio quella di intervenire a sostegno
delle piccole imprese e delle famiglie presenti sul territorio. La tipicità del servizio offerto non
sembra pertanto risiedere in aspetti tecnici relativi alle operazioni bancarie quanto nella
funzione aziendale attribuita alle BCC.
In alcune delle interviste emerge ad esempio che è richiesta alle figure professionali che vi
lavorano, diventando un elemento caratteristico, una particolare cura ed attenzione nella
gestione delle esigenze del cliente per garantire le quali sono necessarie il massimo
dell’elasticità e del tatto anche a seconda della zona in cui si colloca l’agenzia. Per fare un
esempio in alcune filiali localizzate in piccoli paesi di campagna, dove la prevalenza della
16
clientela è costituita da pensionati, può essere addirittura offensivo chiedere il documento a
vecchi clienti. Occorre pertanto che i nuovi arrivati all’agenzia imparino velocemente a
riconosce la clientela, rispondendo alle loro esigenze in maniera “familiare” ed informale.
Particolare importanza è rivolta alla creazione di un clima di fiducia e di stretta relazione con
il cliente.
Un altro esempio significativo a questo proposito è costituito dalla scelta della Banca del
Chianti Fiorentino di prevedere all'interno della sede un bar, un punto di ristoro, che offre a
soci, clienti, o semplici visitatori, un “buon caffè” allo scopo di favorire, anche attraverso
questo canale, lo stare insieme, la conoscenza del cliente, la dimensione della comunità.
La stessa attenzione viene riservata anche alle realtà produttive locali che, viste le
caratteristiche del tessuto provinciale fiorentino, necessitano di soluzioni finanziarie ad hoc
rispetto alle procedure più standardizzate di realtà produttive di ampia scala.
1.4.
Struttura e modelli organizzativi
Il Credito Cooperativo è un sistema di banche locali presenti capillarmente su tutto il
territorio italiano con circa 470 Banche di Credito Cooperativo (Casse Rurali in Trentino e
Casse Raiffeisen in Alto Adige) e 3.000 sportelli, e circa 33 con 230 sportelli in Toscana.
Le Banche di Credito Cooperativo (BCC) sono società cooperative senza finalità di lucro
caratterizzate nell'ambito dell’intero panorama bancario italiano da mutualità (in quanto
società cooperative che erogano il credito principalmente ai soci); localismo (avendo una
zona operativa circoscritta ai comuni in cui è insediata ed a quelli confinanti); solidarietà (in
quanto società di persone e non di capitali che promuovono l'aiuto reciproco dei soci e
facilitano l'accesso al credito delle fasce più deboli. Inoltre la nuova legge bancaria (art. 37)
prevede che una quota degli utili di bilancio delle Banche di Credito Cooperativo sia destinata
a fini di beneficenza o mutualità. Non perseguono scopi di profitto bensì obiettivi di utilità
sociale.)
Le BCC pur essendo del tutto autonome sotto il profilo istituzionale ed amministrativo, sono
caratterizzate dall’appartenenza ad un “sistema”. In effetti, sono inserite nel più ampio
contesto di un sistema associativo ed imprenditoriale, denominato “Credito Cooperativo”.
Il sistema del Credito Cooperativo si articola essenzialmente su due versanti, uno associativo
e uno imprenditoriale. La rete associativa ha il principale riferimento nella Federcasse, la
17
Federazione nazionale delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane.
Federcasse è l'organismo di rappresentanza e tutela delle BCC ed è a sua volta costituita da
15 Federazioni regionali e interregionali, cui aderiscono direttamente le singole BCC (le BCC
della Provincia Fiorentina fanno capo alla Federazione Toscana Banche di Credito
Cooperativo).
La rete imprenditoriale ha il suo fulcro in Iccrea Holding SpA, che controlla l'Istituto di credito
di categoria ICCREA BANCA oltre alle singole società attive nel parabancario come Banca
Agrileasing (locazione finanziaria), Aureogestioni (fondi comuni), Assimoco e Assimoco Vita
(ramo assicurativo e previdenziale).
Le Banche di Credito Cooperativo, nel generale panorama del sistema bancario della
Toscana,
rappresentano
le
istituzioni
creditizie
tipicamente
locali,
specializzate
nell’intermediazione tradizionale e soprattutto – come già accennato – nel finanziamento
delle imprese di minori dimensione e dell’artigianato. Esse registrano nella regione una
presenza consistente e relativamente stabile anche se la loro distribuzione per provincia
evidenza delle disomogeneità di area.
Le BCC risultano numerose in provincia di Firenze (7), Pistoia (7), Siena (6) e Grosseto (4).
Sono invece del tutto assenti a Massa Carrara e rappresentano una presenza marginale a
Livorno (2), Arezzo (2) e Prato (1).
Per quanto riguarda la localizzazione esse sono presenti nei centri urbani e nelle aree a
maggiore concentrazione imprenditoriale nelle province di Firenze, Pistoia e Siena; viceversa
nella provincia di Grosseto si concentrano maggiormente nelle aree a vocazione rurale.
Nel prospetto sottostante abbiamo riportato la situazione del sistema di Credito Cooperativo
sul territorio provinciale. In provincia di Firenze operano 7 Banche di Credito Cooperativo e
sono operative 44 filiali, che corrispondo al numero di sportelli. Infatti, per il Credito
Cooperativo, almeno quello localizzato in Toscana, il concetto operativo di “sportello”, “filiale”
e “agenzia” coincidono (a tale proposito il termine utilizzato dalla Banca d’Italia è
“succursale”).
18
Prospetto n. 1 – Le banche di credito cooperativo in Provincia di Firenze
BANCA
FILIALI
RIGNANO SULL’ARNO
CASCIA DI REGGELLO
FIGLINE VALDARNO
CAMPI BISENZIO
CALENZANO
FIRENZE
PRATO
SESTO FIORENTINO
SAN CASCIANO VAL DI PESA
CERBAIA VAL DI PESA
MERCATALE VAL DI PESA
FIRENZE
FIRENZE 2
MARTIGNANA
SAMBUCA VAL DI PESA
SAN DONATO IN POGGIO
SCANDICCI
TAVARNELLE VAL DI PESA
IMPRUNETA
ANTELLA
GRASSINA
GREVE IN CHIANTI
TAVARNUZZE
FIRENZUOLA
BARBERINO DEL MUGELLO
BORGO SAN LORENZO
FIRENZE
LUCO DI MUGELLO
PIANCALDOLI
SCARPERIA
SESTO FIORENTINO
VAGLIA
PONTASSIEVE
PONTASSIEVE-VILLINI
BAGNO A RIPOLI
LE SIECI
MOLIN DEL PIANO
RUFINA
FIRENZE
SIGNA
MONTELUPO FIORENTINO
PONTE A SIGNA
SAN MAURO A SIGNA
SCANDICCI
Fonte: Federazione delle Banche di Credito Cooperativo, 2004.
19
Occorre evidenziare che il modello organizzativo delle filiali toscane è caratterizzato da
agenzie di piccole dimensioni, e ciò chiaramente influenza la composizione dell’organico, in
quanto spesso la stessa figura professionale ricopre più ruoli all’interno della succursale. Per
contro in altre realtà territoriali, come ad esempio la Lombardia, ad agenzie di maggiori
dimensioni si accompagna un organigramma maggiormente articolato.
Dimensioni maggiori si possono riscontrare nella sede della banca, dove pertanto si possono
distinguere in maniera più chiara i ruoli elencati nella tabella riportata di seguito. Viceversa
nelle filiali si presentano, nella maggior parte dei casi, semplicemente la figura del direttore e
quella dell’operatore di sportello, che svolge un ventaglio di attività più ampio rispetto a
quelle proprie di questa figura professionale.
20
Unita’ organizzative – funzioni – posizioni di lavoro
UNITA’ ORGANIZZATIVE
RUOLI
Direzione
Direttore generale
Vice- direttore generale
Organi di staff
Segreteria generale
Addetto segreteria generale
Ispettorato
Responsabile ispettorato
Controllo andamentale posizioni
Responsabile Controllo andamentale posizioni
creditizie
creditizie
Risk controlling
Risk controller
Legale e contenzioso
Responsabile Legale e contenzioso
Pianificazione e controllo
Responsabile Pianificazione e controllo
Organizzazione
Responsabile Organizzazione
Gestione risorse umane
Responsabile Gestione risorse umane
Tecnologie e sistemi
Responsabile Tecnologie e sistemi
Area mercato
Responsabile
Addetto area mercato
Sviluppo
Addetto sviluppo
Finanza retail
Addetto finanza retail
Filiale tradizionale
Responsabile
Vice – responsabile di filiale
Addetto servizio clienti imprese
Addetto clienti privati
Operatore unico
Filiale con assegnazione clientela in
Responsabile
portafoglio
Vice - responsabile
Gestore imprese
Gestore privati
Operatore unico
Gestore (centro) corporate
Responsabile corporate
Addetto corporate
Gestore (centro) private
Responsabile Private
Addetto private
Servizi Amministrativi Accentrati Responsabile SAA
Contabilità generale
Responsabile COGE
Addetto COGE
Servizi operativi accentrati
Responsabile SOA
Addetto SOA
Servizi d’ordine
Addetto servizi d’ordine
Servizio crediti
Responsabile servizio crediti
Segreteria fidi
Addetto istruttoria
Addetto segreteria
Estero
Addetto estero
Crediti agevolati e parabancario
Addetto crediti agevolati e parabancario
Servizio finanza
Responsabile servizio finanza
Addetto servizio finanza
21
Le dimensioni aziendali, influenzano anche le caratteristiche del servizio, rendendole agili dal
punto di vista operativo e veloci nel concedere il credito. Tale caratteristica privilegia inoltre il
rapporto diretto con il cliente che, come abbiamo visto, rappresenta uno dei valori
fondamentali a cui il sistema del Credito Cooperativo si ispira.
Nel corso di alcuni colloqui avvenuti con i responsabili della Federazione Toscana è emerso
che una delle tendenze riscontrate nel corso degli ultimi anni tende a privilegiare il presidio
del territorio attraverso la creazione di nuove filiali di piccole dimensioni, piuttosto che
l’ampliamento di quelle già esistenti. Tale logica di sviluppo ha ovviamente un impatto sia
sulla struttura organizzativa – come abbiamo già osservato in precedenza è frequente che in
tali unità siano presenti soltanto due lavoratori – che, ovviamente, sulle competenze che tali
figure professionali devono essere in grado di esercitare. Questa tendenza fa si che alcuni
servizi (ad esempio parte delle pratiche di back office) vengano affidate a istituti terzi
attraverso il meccanismo dell’outsourcing.
1.5.
Impatto di nuove normative e di altri fattori esterni
Il settore bancario risulta molto legato alle nuove normative e all’impatto che esse producono
a livello organizzativo. L’impatto della normativa talvolta apporta modifiche sostanziali anche
agli stessi processi di lavoro in quanto comporta l’introduzione di:
1
nuovi regolamenti di natura organizzativa
2
nuove procedure informatiche
3
nuove modulistiche o prassi.
In alcuni casi sono state registrate evoluzioni significative anche in termini di ricaduta sul
sistema professionale, in quanto l’introduzione di nuove normative ha comportato
l’introduzione di nuove figure professionali.
A questo proposito, l’esempio più eclatante è stato quello relativo all’introduzione di una
figura assolutamente nuova, il Risk Controller, introdotta in seguito all’accordo di Basilea1, a
partire dal 1999. Il Risk Controller è una figura di staff che per indicazioni per la Banca
di’Italia, è posizionato nell’organigramma relativo alla direzione.
22
1.6.
Indicazioni sul sistema professionale: figure critiche
Gli aspetti connessi alle competenze in evoluzione, evidenziano sostanzialmente tre ambiti di
attività:
3
le competenze di tipo commerciale;
4
le competenza relative alla gestione delle tematiche organizzative;
5
le competenze riguardanti la gestione del rischio.
Relativamente alle modalità di reperimento delle figure professionali, non emergono
particolari problematiche. Il sistema professionale del credito cooperativo dichiara una certa
flessibilità e facilità nell’individuare e inserire in organico, dovuta sia ad un’ampia gamma
nell’offerta di lavoro, che ad una certa attrattività nel ricoprire un ruolo all’interno del settore
bancario.
In generale il personale di nuovo inserimento ricopre le posizione più basse (operatori di
sportello, addetti dei vari uffici) e solitamente viene coinvolto in percorsi interni di
formazione. In fase di selezione sono sempre più richieste non solo le competenze tecniche,
ma anche di tipo commerciale (attitudine alla vendita dei prodotti) e di relazione con il
cliente, vista l’evoluzione sempre più in senso “consulenziale” a cui stanno andando incontro
le figure professionali a contatto con il pubblico nelle Banche di Credito Cooperativo.
L’unico aspetto che sporadicamente presenta una certa problematicità nell’inserimento di
nuove unità lavorative è dato dalle caratteristiche tipiche del credito cooperativo e alla sua
peculiare organizzazione e mission rispetto agli altri gruppi bancari, ma in termini di
comportamenti organizzativi interni e non di competenze attivate.
I canali normalmente utilizzati nel reperimento di nuove risorse umane sono:
- mercato interno
- mercato esterno, specialmente per le figure di profilo medio-basso, tramite la selezione di
personale,
- l’utilizzo di cacciatori di teste, inserzioni su giornali specializzati, o curricula vitae inviati
spontaneamente per le figure professionali di livello elevato.
23
1.7.
La ricostruzione dei processi di lavoro
Nell’ambito del sistema del credito cooperativo si possono individuare tre diverse tipologie di
processo: i processi di governo; i processi di trasformazione; i processi di supporto.
Il processo di governo, recependo l’orientamento imprenditoriale espresso dagli Organi di
Governo attraverso l’indicazione degli indirizzi aziendali, lo traduce in strategie di business e
obiettivi da ripartire tra le diverse funzioni aziendali, presidiandone il raggiungimento con
l’ausilio di adeguati strumenti.
Il processo di governo può essere scomposto nelle seguenti attività:
1. Traduzione degli indirizzi aziendali in obiettivi di medio-lungo termine (formalizzati in
un piano strategico).
2. Traduzione degli obiettivi strategici di medio-lungo termine in piani operativi annuali
(formalizzati in budget aziendali).
3. Definizione dei principi e delle regole gestionali/funzionali, che danno luogo ad un
modello organizzativo.
4. Definizione del profilo di rischio aziendale e delle politiche di gestione del rischio,
attraverso il coinvolgimento delle funzioni di information technology e di reporting
aziendale.
I processi di supporto presenti nel sistema sono:
1. La gestione delle risorse umane, che si articola nelle attività di governo, formazione e
amministrazione.
2. Il budgeting e il supporto alle decisioni di controllo, che si articola nelle attività di
definizione e gestione del sistema di budgeting, nel controllo di gestione.
3. La gestione informativa verso l’esterno, che si articola nell’organizzazione dei processi
di produzione delle informative, nella produzione e gestione del bilancio e delle
segnalazioni di vigilanza, nella produzione e nella gestione delle altre informative.
4. Le gestione delle infrastrutture e delle spese, che si articola nelle attività di
pianificazione
e
organizzazione,
nell’acquisizione
di
beni
e
servizi,
nella
contabilizzazione e nel pagamento.
5. La gestione delle relazioni esterne, che si articola nelle relazioni con i soggetti interni
al sistema, nelle relazioni di tipo istituzionale e nelle relazioni con la comunità locale.
24
6. La gestione delle risorse informatiche, che si articola nella pianificazione e
organizzazione, nell’acquisizione e implementazione, nell’erogazione e supporto, nel
monitoraggio.
7. Le attività di controllo
Spostando l’attenzione dai processi di governo e supporto al processo di erogazione dei
servizi – e dunque dell’attività di trasformazione vera e propria – si possono individuare ben
7 processi distinti: marketing strategico, sviluppo del mercato, gestione del credito, gestione
del risparmio, gestione degli incassi e pagamenti, tesoreria enti, attività sui mercati finanziari.
L'obiettivo del processo di marketing strategico è la definizione dei segmenti di clientela,
dei prodotti e servizi, dei canali distributivi e la selezione dei partner commerciali, sulla base
delle linee guida e degli obiettivi della strategia di marketing, definiti nell’ambito del piano
strategico, al fine di soddisfare i bisogni della clientela, realizzare l’espansione/mantenimento
delle quote di mercato dell’azienda, raggiungere gli obiettivi economico - patrimoniali definiti.
Il processo si articola nelle seguenti attività.
Analisi del mercato e sua segmentazione
L'obiettivo della fase è quello di supportare la banca nella comprensione dei bisogni, dei
clienti reali e potenziali, dell'ambiente competitivo e del mercato di riferimento.
Definizione delle caratteristiche prodotti, servizi e canali distributivi
Nel rispetto della segmentazione del mercato effettuata, la BCC definisce le caratteristiche
ottimali che dovrebbero possedere i prodotti ed i servizi, ed i canali distributivi da utilizzare.
Selezione partner commerciali e gestione delle relazioni
La fase in esame ha lo scopo di rappresentare le modalità di selezione e gestione dei rapporti
con i partner commerciali finalizzate a mantenere un elevato standard qualitativo di fornitura
dei prodotti e servizi ed un aggiornamento dell'offerta.
Il processo di sviluppo del mercato ha come obiettivo la creazione di valore per il cliente,
attraverso un modello che consenta, coerentemente con le direttive strategiche emanate e
gli obiettivi economico - patrimoniali fissati e mediante lo sviluppo di un efficace sistema di
relazioni con la clientela, l'espansione e/o il mantenimento delle quote di mercato
dell'azienda.
Il processo di sviluppo del mercato si articola nelle seguenti fasi:
Definizione del piano commerciale
25
Tale fase attiene alla individuazione dei piani di marketing funzionali alla definizione del
piano commerciale e del budget per unità di business e per prodotti/servizi.
Relazioni con la clientela e allo sviluppo di campagne commerciali
Tale fase attiene alla definizione di un sistema di relazioni con la clientela ed allo sviluppo e
successiva realizzazione delle Campagne commerciali.
Analisi dei risultati
Tale fase attiene al monitoraggio degli obiettivi di vendita e all'analisi della soddisfazione
della clientela e all'individuazione delle eventuali azioni correttive.
L’obiettivo del processo di gestione del credito è soddisfare il fabbisogno finanziario del
cliente garantendo la qualità del servizio, la qualità del portafoglio crediti, il bilanciamento tra
esigenze di sviluppo e il livello di rischio ed il conseguimento di un adeguato livello di
efficienza operativa.
Il processo di gestione del credito si articola nelle seguenti fasi:
Pianificazione e organizzazione
Tale fase si riferisce alla pianificazione operativa in coerenza con le politiche di sviluppo e di
rischio/rendimento definite per l'area crediti, nonché definizione del modello organizzativo da
implementare secondo aspetti gestionali, economato/finanziari e qualitativi.
Concessione e revisione
Tale fase si riferisce alla ricezione di una richiesta di nuovo affidamento o revisione di un
precedente affidamento, alla valutazione della domanda di credito, alla formulazione della
proposta di delibera e all’approvazione/rifiuto da parte dell’Organo deliberante.
Monitoraggio
Tale fase è relativa alle attività necessarie per una gestione tempestiva dei fenomeni di
rischiosità rilevati, attraverso un monitoraggio sistematico, che, anticipando il manifestarsi
dei casi problematici, consenta un adeguato reporting ai diversi Organi di controllo e
decisionali.
Gestione del contenzioso
Tale fase si riferisce al "passaggio a sofferenza" delle posizioni creditorie anomale ed alla
successiva fase di gestione complessiva, con particolare riferimento all'attivazione, gestione e
coordinamento dell’intervento dei legali esterni.
26
Il processo di gestione del risparmio ha come obiettivo la soddisfazione del fabbisogno
di investimento della clientela a condizioni in linea con la concorrenza e con le strategie di
raccolta della Banca.
Il processo di gestione del risparmio si articola nelle seguenti fasi:
Pianificazione commerciale
Tale fase si riferisce alla conduzione di un'attività di pianificazione operativa in coerenza con
le politiche di sviluppo e di raccolta/impegno definite per l'area gestione del risparmio,
nonché definizione del modello organizzativo da implementare secondo aspetti gestionali,
economico/finanziari e qualitativi.
Gestione dei prodotti
Tale fase attiene all’attività di amministrazione dei prodotti del risparmio, successiva alla
collocazione sul mercato degli stessi. Tale attività è svolta con riferimento ai prodotti della
raccolta diretta.
Il processo di gestione degli incassi e pagamenti ha come obiettivo l'erogazione alla
clientela di servizi di qualità di trasferimento fondi a costi competitivi.
Il processo di gestione degli incassi e pagamenti si articola in:
Pianificazione operativa
Tale fase si riferisce all’attività di identificazione delle modalità di pagamento/incasso che
meglio si adattano alle esigenze della clientela e della Banca.
Gestione del prodotto
Tale fase attiene allo svolgimento dell’insieme di attività operative necessarie per
l’erogazione
del
servizio
alla
clientela
(acquisizione
domanda
trasferimento
fondi,
regolamento dell’operazione, ecc.).
L’obiettivo del processo tesoreria enti è la gestione finanziaria dell'ente, finalizzata alla
riscossione delle entrate, al pagamento delle spese, alla custodia dei titoli e valori ed agli
adempimenti connessi previsti dalla legge, dallo statuto, dai regolamenti dell'ente nonché
dalla convenzione.
Il processo tesoreria enti si articola nelle seguenti fasi:
Pianificazione e organizzazione
Tale fase attiene alla definizione degli obiettivi e del modello organizzativo idoneo alla
gestione finanziaria dell'ente.
Gestione commerciale
27
Tale fase attiene alla gestione dei rapporti con gli enti, all'analisi e valutazione delle
convenzioni da sottoscrivere.
Gestione ordinaria
Tale fase attiene alla gestione operativa del servizio consistente nell'attivazione del servizio,
nella gestione delle entrate, nella gestione delle spese, nelle altre attività connesse e negli
adempimenti amministrativi.
Il processo di gestione delle attività sui mercati finanziari mira allo svolgimento
dell’attività sui mercati finanziari, alla gestione del profilo rischio-rendimento della Banca e
della clientela e all’amministrazione degli strumenti finanziari.
Il processo di gestione delle attività sui mercati finanziari si articola in:
Gestione della liquidità
Tale fase si riferisce all’utilizzo di un corretto mix di strumenti tali da bilanciare le scadenze
attivo/passivo senza che questo vada a discapito della "Redditività".
Gestione proprietà e negoziazione
Tale fase attiene alla creazione e alla gestione di un portafoglio Titoli in linea con le
indicazioni di profilo rischio/redditività provenienti dagli Organi Amministrativi.
Gestione finanza retail
Tale fase attiene all’attività di gestione degli ordini della clientela, finalizzata a massimizzare i
ricavi da servizi, nonché alla gestione di nuovi prodotti e gestioni patrimoniali.
Gestione amministrativa
Tale fase attiene allo svolgimento di attività necessarie per il rispetto degli adempimenti
contabili e non, finalizzati alla riconciliazione delle operazioni giornaliere in ottemperanza alle
disposizioni legislative ed interne.
1.7.1.
Il processo di gestione incassi e pagamenti
Come accennato, si è ritenuto opportuno concentrare l’analisi sul processo di gestione
incassi e pagamenti essenzialmente perché le caratteristiche e le peculiarità del mondo del
credito, fanno sì che il processo di gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio
obbligato per quasi tutte le figure in entrata e dove peraltro si concentra la quota maggiore
di personale.
28
Per questo motivo, è certamente più utile concentrare l’attenzione sul processo di gestione
incassi e pagamenti, individuandone le principali attività e ricostruendone i profili
professionali, perché solo per queste figure professionali il sistema del credito cooperativo
recluta all’esterno (e dunque potrebbe utilizzare i servizi offerti dai Centri per l’Impiego).
Il processo di gestione incassi e pagamenti raggruppa tutte quelle attività operative
(acquisizione della domanda, documenti, regolamento operazioni) che sono necessarie per
erogare alla clientela i servizi di bonifici, assegni bancari e circolari, di portafoglio e le altre
operazioni.
Il processo di gestione incassi e pagamenti si articola in due fasi principali: “pianificazione e
organizzazione” e “gestione del prodotto”. La gestione incassi e pagamenti riguarda: servizi
di bonifici, assegni bancari e circolari, di portafoglio, deleghe di pagamento, carte di credito e
strumenti di pagamento elettronico, incasso/accredito di pensioni e di gestione di valuta
estera.
29
Struttura per aree funzionali
DIREZIONE
GENERALE
COMITATO FINANZA
COMITATO DI DIREZIONE
SEGRETERIA GENERALE
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
ISPETTORATO
ORGANIZZAZIONE
CONTROLLO ANDAMENTALE
DELLE POSIZIONI CREDITIZIE
GESTIONE RISORSE UMANE
RISK CONTROLLER
TECNOLOGIE E SISTEMI
LEGALE E CONTENZIOSO
INTERNAL AUDIT
AREA MERCATO
SVILUPPO
SAA
SERVIZIO CREDITI
SERVIZIO FINANZA
FINANZA RETAIL
CONTABILITA' GENERALE
SEGRETERIA FIDI
TESORERIA
SERVIZI OPERATIVI ACCENTRATI
CREDITI AGEVOLATI E PARABANCARIO
AMMINISTRAZIONE
SERVIZI D'ORDINE
ESTERO
RETE PROMOTORI
FILIALE SEDE
FILIALE A
FILIALE B
FILIALE C
GESTORE CORPORATE
GESTORE PRIVATE
CREDITO COOPERATIVO
2. ANALISI DEL PROCESSO PRODUTTIVO
Coordinatori:
Giovanna Ferri
Daisi Manescalchi
Ricercatori:
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
SCHEDA N. 1 - RAPPRESENTAZIONE CICLO STANDARD PROCESSO: SERVIZI CREDITO COOPERATIVO 1
Flussogramma
Descrizione macro-fasi e output
Tecnologie e modalità
Sistema professionale
organizzative e strumentazione
e/o utilizzata e/o prodotta
0.
OBIETTIVI
STRATEGICI
1.
MARKETING
STRATEGICO
2.
SVILUPPO DEL
MERCATO
PROCESSO 1
CURA LE RELAZIONI CON LE SOCIETÀ DEL CREDITO
COOOPERATIVO. EFFETTUA ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI
PRODOTTI E DEI SERVIZI COMMERCIALIZZATI
DEFINENDO POLITICHE DI PREZZO, DI TASSO E DI
SERVIZIO. INDIVIDUA SEGMENTI DI CLIENTELA,
PRODOTTI/SERVIZI, CANALI DISTRIBUTIVI E PARTNER
COMMERCIALI, AL FINE DI SODDISFARE I BISOGNI DELLA
CLIENTELA, DI REALIZZARE L’ESPANSIONE E IL
MANTENIMENTO DELLE QUOTE DI MERCATO, DI
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ECONOMICOPATRIMONIALI DEFINITI.
PROCESSO 1
NELLE BCC QUESTA ATTIVITÀ’ NON È
INGEGNERIZZATA E GENERALMENTE VIENE
AFFIDATA AI PARTNER COMMERCIALI.
- PIANO DI MARKETING STRATEGICO
- RELAZIONI CON LA CLIENTELA
PROCESSO 2
PRESIDIA LE ATTIVITÀ DI MARKETING OPERATIVO,
L’ATTIVITÀ DI CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE E
L’ESPANSIONE/MANTENIMENTO DELLE QUOTE DI
MERCATO DELL’AZIENDA.
IL PROCESSO DI SVILUPPO DEL MERCATO PREVEDE LA
DEFINIZIONE DEL PIANO COMMERCIALE; L’ATTIVITÀ DI
RELAZIONI CON LA CLIENTELA; L’ANALISI DEI RISULTATI
PROCESSO 2
- PIANO DI MARKETING OPERATIVO PER
UNITÀ DI BUSINESS
- PIANO DI MARKETING OPERATIVO PER
PRODOTTO/SERVIZIO
- CAMPAGNE COMMERCIALI
- MONITORAGGIO VENDITE
- ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION
- ANALISI SWOT (PUNTI DI
FORZA/DEBOLEZZA)
- CONTROLLO DI GESTIONE
- ANALISI DEI RISULTATI
1
Di seguito viene riportato l’insieme dei processi in cui si articola il ciclo standard dei servizi di credito cooperativo. La scheda 1 si riferisce ai processi principali;
la scheda 2 presenta sinteticamente una rappresentazione d’insieme dei processi di supporto. A partire dalla scheda 1.5 è illustrato in dettaglio il processo
“incassi e pagamenti”, che si configura come il focus dell’analisi realizzata e a cui appartengono le figure professionali ricostruite.
Nell’ambito dei processi principali quelli compresi tra il 3, “Gestione del credito”, e il 7, “Tesoreria e enti”, rappresentano in senso stretto il “cuore” del processo di
erogazione di servizi bancari.
32
3.
GESTIONE DEL
CREDITO
4.
GESTIONE DEL
RISPARMIO
5.
GESTIONE INCASSI
E PAGAMENTI
PROCESSO 3
PRESIDIA IL SODDISFACIMENTO DEL FABBISOGNO
FINANZIARIO DEL CLIENTE, GARANTENDO LA QUALITÀ
DEL SERVIZIO E DEL PORTAFOGLIO, OLTRE AL
BILANCIAMENTO DEL RISCHIO. IL PROCESSO DI
GESTIONE DEL CREDITO PREVEDE LA PIANIFICAZIONE E
L’ORGANIZZAZIONE; LA CONCESSIONE E LA REVISIONE;
IL MONITORAGGIO; LA GESTIONE DEL CONTENZIOSO.
PROCESSO 3
- ADDETTO ALLA CLIENTELA
PROCESSO 4
ATTUA IL SODDISFACIMENTO DEI FABBISOGNI DI
INVESTIMENTO DELLA CLIENTELA IN BASE ALLE
STRATEGIE DI RACCOLTA DELLA BANCA. SI ARTICOLA IN:
- PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE
- GESTIONE DEL PRODOTTO
PROCESSO 4
PROCESSO 5
ATTUA L’EROGAZIONE ALLA CLIENTELA DEI SERVIZI DI
QUALITÀ DI TRASFERIMENTO FONDI A COSTI
COMPETITIVI. SI ARTICOLA NELL’IDENTIFICAZIONE
DELLE MODALITÀ DI PAGAMENTO/INCASSO DA OFFRIRE
E DEL MODELLO ORGANIZZATIVO PIÙ ADERENTE ALLE
ESIGENZE DELLA CLIENTELA E DELLA BANCA.
NELL’NDIVIDUAZIONE DELL’INSIEME DELLE ATTIVITÀ
OPERATIVE NECESSARIE PER L’EROGAZIONE DEL
SERVIZIO ALLA CLIENTELA (ACQUISIZIONE DOMANDA,
DOCUMENTI, REGOLAMENTO OPERAZIONI)
PROCESSO 5
SISTEMA INFORMATICO: POST_TP
PROCESSO 5
- RESPONSABILE DI SPORTELLO
- ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE NAZIONALE
INTERBANCARIA)
- RESPONSABILE INCASSI E
PAGAMENTI
33
6.
GESTIONE DELLE
ATTIVITA’ SUI
MERCATI
FINANZIARI
PROCESSO 6
PRESIDIA LE ATTIVITÀ DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI DI RENDIMENTO NEL RISPETTO DELLE
POLITICHE DI ESPOSIZIONE AI RISCHI AL FINE DI
GARANTIRE UN ADEGUATO EQUILIBRIO ECONOMICO E
FINANZIARIO DELLA BANCA.
LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEI MERCATI FINANZIARI SI
ARTICOLANO A LORO VOLTA IN:
- GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ:
- GESTIONE PROPRIETÀ E NEGOZIAZIONE
- GESTIONE FINANZA RETAIL
- GESTIONE AMMINISTRATIVA
PROCESSO 6
-
-
7.
GESTIONE
TESORERIA E ENTI
8.
GESTIONE
INFORMATIVA
VERSO L’ESTERNO
PROCESSO 7
REALIZZA LE ATTIVITÀ DI GESTIONE FINANZIARIA
DELL’ENTE FINALIZZATE ALLA RISCOSSIONE DELLE
ENTRATE, AL PAGAMENTO DELLE SPESE, ALLA
CUSTODIA DEI TITOLI E VALORI E AGLI ADEMPIMENTI
PREVISTI DALLA LEGGE, DALLO STATUTO, DAI
REGOLAMENTI DELL’ENTE E DALLE CONVENZIONI.
L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ DEL SERVIZIO DI TESORERIA
SI ARTICOLANO IN:
- PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE
- GESTIONE COMMERCIALE
- GESTIONE ORDINARIA
- GESTIONE DEGLI ADEMPIMENTI AMMINISTRATIVI.
PROCESSO 8
ATTUA GLI ADEMPIMENTI RELATIVI AGLI OBBLIGHI DI
INFORMATIVA VERSO I SOGGETTI ISTITUZIONALI IN FORZA DI
LEGGI DELLO STATO, DI NORME SECONDARIE DELL’AUTORITÀ
DI VIGILANZA E DI ALTRE DISPOSIZIONE EMANATE DA ENTI
ESTERNI ED INTERNI ALLA CATEGORIA.
IL PROCESSO PREVEDE LA PRODUZIONE E LA GESTIONE DEL
BILANCIO E DELLE SEGNALAZIONI DI VIGILANZA; LA
PRODUZIONE E LA GESTIONE DELLE ALTRE INFORMATIVE.
ANALISI DEI FLUSSI DI LIQUIDITÀ
ESAME DELLE ALTERNATIVE
ASSUNZIONE DELL’IMPEGNO E REGOLAMENTO
TRASMISSIONE AL BACK OFFICE PER LA
REGISTRAZIONE
VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI
MERCATO E DELLE ALTERNATIVE OFFERTE
IDENTIFICAZIONE DELLO STRUMENTO
FINANZIARIO
TRASMISSIONE ORDINE
RICEZIONE DEL FLUSSO DI RITORNO
CARTOLARIZZAZIONE
FORMALIZZAZIONE DELLA POSIZIONE DEL
CLIENTE
RICEZIONE E TRASMISSIONE DELL’ORDINE
COMUNICAZIONI AL CLIENTE
CONTABILIZZAZIONE TRANSAZIONI, GESTIONE,
EVENTI, GESTIONE ANAGRAFICA TITOLI E
ASPETTI FISCALI
ARCHIVIAZIONE DOCUMENTI
PROCESSO 7
SONO ABILITATI AL SERVIZIO DI TESORERIA
LE BANCHE, POOL DI BANCHE O I
CONCESSIONARI DELLA RISCOSSIONE
TRIBUTI E GLI ALTRI SOGGETTI ABILITATI
(AD ES. POSTE)
LA GESTIONE DI CASSA DELL’ENTE PUÒ
AVVENIRE TRAMITE:
- TESORERIA UNICA TRADIZIONALE
- TESORERIA MISTA
- TESORERIA ORDINARIA
PROCESSO 7
- TESORIERE
PROCESSO 8
- NORMATIVA DI RIFERIMENTO
- ATTIVITÀ DI INTERNAL AUDIT E REVISIONE
AFFIDATA A SOCIETÀ ESTERNA (COMITATO
DI BASILEA, AGOSTO 2001)
- RAPPORTO DI AUDIT
- AUDIT OPINION
- SEGNALAZIONI DI VIGILANZA
PROCESSO 8
- RESPONSABILE ACQUISIZIONE E
ANALISI NORMATIVA
- REVISORE ESTERNO
- RESPONSABILE DELL’AUDIT
OPINION
34
9.
GESTIONE
RELAZIONI ESTERNE
PROCESSO 9
REALIZZA POLITICHE A FAVORE DELLA COMUNITÀ,
POLITICHE DI IMMAGINE E POLITICHE NEI CONFRONTI
DEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO.
LA GESTIONE DELLE RELAZIONE ESTERNE SI ARTICOLA
IN RELAZIONI CON I SOGGETTI INTERNI AL SISTEMA
(FEDERCASSE, FEDERAZIONI LOCALI, GRUPPO
BANCARIO, FONDO DI GARANZIA DEI DEPOSITANTI); IN
RELAZIONI CON SOGGETTI DI TIPO ISTITUZIONALE
(REGIONI, COMUNI, PROVINCE, COMUNITÀ MONTANE,
BANCA D’ITALIA, ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA, CAMERE
DI COMMERCIO), CON LA STAMPA E CON I SOGGETTI
RAPPRESENTATI LA COMUNITÀ LOCALE DI RIFERIMENTO
(TERZO SETTORE, CHIESA, SCUOLE, UNIVERSITÀ,
ASSOCIAZIONI LOCALI).
PROCESSO 9:
-DIFFERENZIA LE BANCHE DI CREDITO
COOPERATIVO RISPETTO AGLI ALTRI
ISTITUTI DI CREDITO: IN QUANTO IMPRESE A
RESPONSABILITÀ SOCIALE HANNO FORTI
RADICI NEL TERRITORIO DI RIFERIMENTO
- E’ CARATTERIZZATO DA DIVERSE
INTERRELAZIONI CON L’INTERO SISTEMA
DEL CREDITO COOPERATIVO (IN
PARTICOLARE CON IL SISTEMA DI SVILUPPO
DI MERCATO, IL SISTEMA DI BUDGETING
ECC.)
35
SCHEDA N. 1.5 – ESPLOSIONE PROCESSO “GESTIONE DEGLI INCASSI E PAGAMENTI” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO
Flussogramma
Descrizione macro-fasi e
Tecnologie e modalità organizzative e
output
strumentazione e/o utilizzata e/o prodotta
0.
OBIETTIVI STRATEGICI
1.
PIANIFICAZIONE E
ORGANIZZAZIONE
2.
GESTIONE DEL
PRODOTTO
0biettivi:
EROGARE ALLA CLIENTELA SERVIZI DI
QUALITA’ DI TRASFERIMENTO FONDI A
COSTI COMPETITIVI
PROCESSO 1
- RESPONSABILE INCASSI
E PAGAMENTI
PROCESSO 1
DEFINISCE LE ATTIVITA’ CHE
PERMETTONO DI INDIVIDUARE LE
MODALITA’ DI PAGAMENTO/INCASSO
DA OFFRIRE ALLA CLIENTELA E IL
MODELLO ORGANIZZATIVO PIU’
ADERENTE
PROCESSO 2
PRESIDIA L’INSIEME DELLE ATTIVITA’
OPERATIVE NECESSARIE PER
L’EROGAZIONE DEL SERVIZIO INCASSI
E PAGAMENTI ALLA CLIENTELA
(ACQUISIZIONE DELLA DOMANDA,
PREDISPOSIZIONE DEI DOCUMENTI,
REGOLAMENTO DELLE OPERAZIONI,
ECC.).
RIGUARDA I SEGUENTI
PRODOTTI/SERVIZI:
- BONIFICI, ASSEGNI BANCARI E
CIRCOLARI, PORTAFOGLIO, DELEGHE,
STRUMENTI DI PAGAMENTO
ELETTRONICO, PENSIONI (SIA IN
VALUTA NAZIONALE CHE ESTERA)
PROCESSO 2
SISTEMA INFORMATICO: POST_TP
GESTIONE DA HOMEBANKING
PROCESSO 2
- RESPONSABILE DI SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE NAZIONALE
INTERBANCARIA)
36
SCHEDA N. 1.5.1. - ESPLOSIONE PROCESSO “PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO
Flussogramma
0.
1.
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
2.
DEFINIZIONE DEL
MODELLO
ORGANIZZATIVO
3.
VALUTAZIONE
DELL’INFRASTRUTTU
RA TECNOLOGICA
4.
DEFINIZIONE DEL
SISTEMA CONTABILE
FASE 1
PRESIDIA L’ACQUISIZIONE DELLE STRATEGIE
E DEGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO DEI SERVIZI DI
INCASSO E PAGAMENTO DELIBERATE, DELLE
MODALITA’ OPERATIVE E DELLA LORO
FASE 2
IMPLEMENTAZIONE.
- REGOLAMENTO INTERNO CHE DEFINISCE COMPITI E
RESPONSABILITÀ DELLE DIVERSE UNITÀ
ORGANIZZATIVE INTERESSATE DAL PROCESSO
FASE 2
- PREDISPOSIZIONE DI UN MANSIONARIO DI
DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO
DETTAGLIO SU COMPITI E RESPONSABILITÀ
(COMPITI, RESPONSABILITA’ E MECCANISMI DI - REGOLAMENTO DI PROCESSO CHE DEFINISCE
CONTROLLO) IMPLEMENTATO, FUNZIONALE AL
TUTTE LE FASI E I SOGGETTI COINVOLTI.
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI
- DEFINIZIONE DI UNA STRUTTURA AZIENDALE CHE
PROCESSO INDIVIDUATI
DEFINISCE LA SEPARATEZZA FUNZIONALE DELLE
DIVERSE FASI DEL PROCESSO NEL RISPETTO DEI
REQUISITI ORGANIZZATIVI MINIMALI.
FASE 3
VERIFICA DELL’INFRASTRUTTURA
TECNOLOGICA IN USO E ANALISI DELLA
COERENZA DEI PROFILI ABILITATIVI RISPETTO
AL MODELLO ORGANIZZATIVO ADOTTATO
FASE 4
DEFINIZIONE DELLE REGOLE DI CONTABILITA’
PER LA CORRETTA REGISTRAZIONE DEI
FATTI/ATTI AZIENDALI
FASE 2
RESPONSABILE INCASSI E
PAGAMENTI
FASE 3
- - CREAZIONE DI UN PRESIDIO RESPONSABILIZZATO A
GOVERNARE IL PROCESSO PER LA GESTIONE DELLA
SICUREZZA DEL SISTEMA INFORMATIVO
DELL’ARCHIVIO CAI (CENTRALE D’ALLARME
INTERBANCARIA)
- - DEFINIZIONE DELLE POLITICHE PER LA SICUREZZA
DEL SISTEMA INFORMATIVA DELLA CAI, E RELATIVA
COLLOCAZIONE FISICA, RISORSE, TECNOLOGIE E
STRUTTURA
- - CREAZIONE MATRICE PROFILI ABILITATIVI/RUOLI
COINVOLTI NEL PROCESSO
- FASE 4
- PROTOCOLLI TECNICO-CONTABILI
- PROCEDURE SW DEDICATE
37
5.
GESTIONE DELLE
ATTIVITA’
ESTERNALIZZATE
0.
PIANO OPERATIVO
FASE 5
DEFINIZIONE DEI PRESIDI PER LA GESTIONE
DELLE ATTIVITA’ ESTERNALIZZATE CONNESSE
AL PROCESSO DEGLI INCASSI E PAGAMENTI
- FASE 5
- CONTRATTO DI OUTSOURCING
- DOCUMENTAZIONE INTERNA
- INDIVIDUAZIONE DI CRITERI E PROCEDURE DI
VALUTAZIONE DELLE MODALITÀ ORGANIZZATIVE E
DELLE RISORSE DEDICATE ALL’ATTIVITÀ DA PARTE
DELLA SOCIETÀ ESTERNA CHE OFFRE IL SERVIZIO
(BACK UP DEI DATI, TRACCIATO RECORD CORRETTO,
ECC.)- PROTOCOLLI TECNICI
- SW DEDICATI
38
SCHEDA N. 1.5.2 - ESPLOSIONE PROCESSO “GESTIONE DEL PRODOTTO” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO
Flussogramma
0.
1.
GESTIONE BONIFICI
2.
GESTIONE ASSEGNI
BANCARI E
CIRCOLARI
FASE 1
PRESIDIA LA GESTIONE DELLE
RICHIESTE/ORDINI DA PARTE DELLA
CLIENTELA DI BONIFICI BANCARI.
NEL CASO DI BONIFICI IN L’ATTIVITA’ PREVEDE
L’ACQUISIZIONE E IL COMPLETAMENTO
DELL’ORDINE DI BONIFICO DAL CLIENTE; LA
LAVORAZIONE DELL’ORDINE; IL
REGOLAMENTO DELL’ORDINE. NEL CASO DI
BONIFICI IN ARRIVO, GESTISCE
L’ACQUISIZIONE E IL REGOLAMENTO DEI
BONIFICI DALLA CONTROPARTE
FASE 2
PRESIDIA LA GESTIONE DELLE OPERAZIONI
CONNESSE AGLI ASSEGNI BANCARI
NEGOZIATI, AGLI ASSEGNI BANCARI TRATTI E
AGLI ASSEGNI CIRCOLARI DA EMETTERE.
FASE 1
A) IN PARTENZA
- ACQUISIZIONE DELLE COMUNICAZIONE VALUTARIE
STATISTICHE (CVS) PREDISPOSTE DAI CLIENTI A FRONTE
DI OPERAZIONI DI IMPORTO SUPERIORE A EURO 12.500
- ATTUAZIONE DI PROCEDURE OPERATIVE E DELLA
MODULISTICA NECESSARIA ALLA RACCOLTA DELLE CVS.
- PROCEDURE OPERATIVE PER LA TRASMISSIONE
ALL’UNITÀ CENTRALE DELLE CVS
- MODULI PRESTAMPATI PER LA RACCOLTA DELL’ORDINE
DEL CLIENTE
- MODALITÀ OPERATIVE PER LA VERIFICA DELLA
LEGITTIMITÀ DELL’OPERAZIONE
- BLOCCHI AUTOMATICI DEL SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE COERENTE CON I LIVELLI AUTORIZZATIVI PER
LA GESTIONE DEGLI SCONFINI DELIBERATI DALLA BANCA.
B) IN ARRIVO
- PROCEDURE OPERATIVE DI TIPO INFORMATICO CHE
ATTUANO AUTOMATICAMENTE IL CONTROLLO DELLA
RISPONDENZA TRA NOMINATIVO BENEFICIARIO E NUMERO
DI C/C,E CHE PREVEDANO LA RICONCILIAZIONE FRA
IMPORTI DEI FLUISSI IN ARRIVO ED IMPORTI
CONTABILIZZATI SUI CONTI DEI CLIENTI.
FASE 1
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
FASE 2
- VERIFICA DEGLI ASSEGNI NEGOZIATI PRESSO LA BANCA
- MODALITÀ DI GESTIONE E CONTROLLO
- SISTEMA INFORMATICO AZIENDALE IN MATERIA DI
DISPONIBILITÀ
- CAMBIO PER CASSA (SENZA TRANSITO SUL C/C) DI
ASSEGNI DI C/C TRATTI SU ALTRA BANCA.
- PLAFOND ROTATIVO DI SPORTELLO
FASE 2
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
39
3.
GESTIONE
PORTAFOGLIO
4.
GESTIONE DELEGHE
DI PAGAMENTO
5
GESTIONE
STRUMENTI DI
PAGAMENTO
FASE 3
RAPPRESENTA LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLA
GESTIONE DI:
A) DOCUMENTI ATTIVI
ACQUISIZIONE DOCUMENTI DA
CLIENTE (TITOLO DI CREDITO ECC.)
REGOLAMENTO
B) DOCUMENTI PASSIVI
ACQUISIZIONE DOCUMENTI DA
CONTROPARTE
REGOLAMENTO
FASE 3
- ACQUISIZIONE E GESTIONE TRAMITE HOMEBANKING
- MODALITÀ OPERATIVE DI QUADRATURA DEI FLUSSI, CHE
PREVEDANO LA VERIFICA AUTOMATICA DELLA
CORRISPONDENZA TRA IL FLUSSO DELLE VARIE
DISPOSIZIONI.
- ESISTENZA DI DISPOSIZIONI INTERNE E DI PROCEDURE
AUTOMATICHE DEL SISTEMA INFORMATICO AZIENDALE
CONCERNENTI LA LAVORAZIONE DEI DOCUMENTI
PERVENUTI, CON DEFINIZIONE DI SPECIFICI LIVELLO
AUTORIZZATIVI PER LA GESTIONE DI EVENTUALI
ECCEZIONI.
- PER I DOCUMENTI ATTIVI, ESISTENZA DI MODALITÀ
OPERATIVE CHE PREVEDANO LA QUADRATURA TRA I DATI
GENERALI CARICATI DAL FRONT OFFICE (CASSA) E LA
MATERIALITÀ CARICATA DAL BACK OFFICE (UFFICIO
PORTAFOGLIO).; ESISTENZA DI DOCUMENTAZIONE
INTERNA E DI IMPOSTAZIONE DEL SISTEMA INFORMATICO
AZIENDALE; ESISTENZA DI DOCUMENTAZIONE E DI
BLOCCHI AUTOMATICI DEL SISTEMA INFORMATICO IN
CASO DI INCONGRUENZA DEI DATI.
FASE 4:
CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLE
SEGUENTI OPERAZIONI:
DELEGHE DI PAGAMENTO (F23 E F24)
ACCOGLIMENTO
LAVORAZIONE
RENDICONTAZIONE
FASE 4
MODULISTICA DEDICATA
PROCEDURE SW DEDICATE
FASE 5
STRUMENTI DI PAGAMENTO
ELETTRONICO
CARTE DI DEBITO/CREDITO
FASE 5
- PER LE CARTE DI DEBITO/CREDITO: ALLINEAMENTO E
RICONCILIAZIONE FRA LE PROCEDURE GESTIONALI, I DATI
DI CONTABILITÀ GENERALE E LE RISULTANZE DEGLI
ISTITUTI CORRISPONDENTI PER LA GESTIONE DELLE
CARTE DI DEBITO E ESISTENZA DI PROCEDURE CHE
PREVEDANO EVENTUALI BLOCCHI OPERATIVI IN
PRESENZA DI UTILIZZI IMPROPRI.
- MODALITÀ OPERATIVE DI QUADRATURA DEI FLUSSI, CHE
PREVEDANO LA VERIFICA AUTOMATICA DELLA
CORRISPONDENZA TRA IL FLUSSO DELLE VARIE
DISPOSIZIONI.
FASE 3
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
FASE 4
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
FASE 5
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
40
6
GESTIONE PAGAMENTI
VARI
7
GESTIONE DELLA
VALUTA ESTERA
FASE 6
PAGAMENTI VARI:
-BOLLETTINI POSTALI E I.C.I
-ALTRE UTENZE E BOLLETTINI
FASE 6
FASE 6
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
FASE 7
CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLA
GESTIONE DELLE OPERAZI0NI DI VALUTA
ESTERA
FASE 7
FASE 7
- RESPONSABILE DI
SPORTELLO
- ADDETTO SERVIZI
CLIENTELA
- ADDETTO INCASSI E
PAGAMENTI
- ADDETTO RNI (RETE
NAZIONALE
INTERBANCARIA)
41
SCHEDA N. 2 - RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI DI SUPPORTO NEI SERVIZI DI CREDITO COOPERATIVO
Flussogramma
0.
1.
GESTIONE RISORSE
UMANE
2.
BUDGETING E
CONTROLLO
3.
INFRASTRUTTURE E
SPESE
4.
RISORSE
INFORMATICHE
42
CREDITO COOPERATIVO
3. PROFILI PROFESSIONALI
Coordinatori:
Giovanna Ferri
Daisi Manescalchi
Ricercatori:
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
3.1. ADDETTO AI SERVIZI ALLA CLIENTELA
1. INFORMAZIONI GENERALI
1.1 DENOMINAZIONE
1.2. ALTRE DENOMINAZIONI
1.3 SETTORE/I
1.4 DESCRIZIONE
1.5 BREVE DESCRIZIONE
(PREREQUISITI)
ADDETTO AI SERVIZI ALLA CLIENTELA
Consulente servizi clientela
Credito cooperativo
Finalità
L’Addetto ai servizi alla clientela garantisce la gestione dei servizi bancari non direttamente erogabili allo
sportello. Cura l’accensione, il monitoraggio e l’estinzione dei rapporti fra i clienti e la banca (ad es.
l’accensione di un conto corrente, il rilascio di una carta di credito o di un bancomat, l’accensione di un
mutuo o di un prestito) e fornisce consulenza ai clienti su tali rapporti. Garantisce l’ascolto e l’analisi delle
esigenze dei clienti; ne assicura la soddisfazione attraverso la loro traduzione in termini di offerta di prodotti
bancari.
Fornisce consulenza sia ai clienti privati che alle imprese. In alcune filiali, di dimensioni maggiori e con
maggior personale, le due funzioni (consulenza a clienti privati e consulenza a imprese) sono svolte da due
figure distinte (addetto servizi clientela a privati e addetto servizi clientela a imprese).
Riferimenti giuridici: nessuno
Contesti lavorativi possibili
L’Addetto ai servizi alla clientela opera negli istituti bancari ed è un lavoratore dipendente. Dal punto di vista
gerarchico dipende al Direttore di filiale o dal Vicedirettore di filiale, ove questa figura è presente. Opera a
diretto contatto con la clientela e in collaborazione con gli addetti allo sportello, occupandosi della
risoluzione delle problematiche che si possono creare nell’erogazione dei servizi allo sportello.
Tendenze evolutive possibili
Vista la specificità della Banca di Credito Cooperativo, che ha nel rapporto personale con i clienti e nello
stretto contatto con il territorio di riferimento uno dei suoi punti di forza, l’Addetto ai servizi alla clientela
costituisce una delle figure chiave, per la quale si prevede un’ulteriore potenziamento. Non sembra, quindi,
che evoluzioni tecnologiche come i servizi di home-banking possano depotenziare i compiti di questa figura
rispetto alla clientela della banca.
La figura potrà, comunque, andare incontro a cambiamenti nelle procedure di svolgimento delle operazioni in
seguito all’evoluzione della normativa in materia di vigilanza e sicurezza, che è in continua trasformazione.
E’ previsto il possesso di un diploma di scuola superiore, preferibilmente di tipo tecnico ragioniere. E’
considerato titolo preferenziale il possesso della Laurea. Sono inoltre necessarie conoscenze informatiche di
base che consentano una buona operatività nel sistema applicativo Windows.
43
2. DATI IDENTIFICATIVI DEL PROFILO
2.1 AREA PROFESSIONALE 2
ATECO 65 “SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA”
3
2.2. DENOMINAZIONE ISTAT
2.3 CODICE ISTAT 4
ISTAT 5
2
Secondo la versione del Decreto Ministro del lavoro 30 maggio 2001
Idem
4
Idem
5
Idem
3
44
3. PROCESSI
3.1 PROCESSO 6
Denominazione e breve descrizione
“Gestione del Prodotto”
Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si articola
nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio; gestione
deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della valuta
estera.
INPUT del processo:
OUTPUT del processo:
Richieste di servizi incassi e pagamenti da parte
Servizio incassi e pagamenti alla clientela erogato.
della clientela.
ATTIVITA’SVOLTE
Input dell’attivitàÆ
ATTIVITA’Æ 7
- Richiesta/esigenza specifica del
Gestione dell’apertura di rapporti con la clientela
cliente (apertura c/c, richiesta di carta di privata rispetto a servizi non erogabili alla cassa (ad
credito, bonifico ecc.)
es.: apertura di conti correnti, rilascio di bancomat e
carte di credito)
- Richiesta del cliente/rinvio della
Gestione delle problematiche della clientela non
problematica del cliente da parte
gestibili alla cassa
dell’operatore di sportello
- Richiesta di finanziamento/mutuo da Concessione di mutui/finanziamenti ai clienti
parte del cliente
- Offerte/opportunità fornite dalla banca
circa mutui/finanziamenti
- Disposizioni della direzione aziendale Monitoraggio della situazione economico
- Stato al tempo “x” del pacchetto
finanziaria del pacchetto clienti
clienti
Output dell’attivitàÆ
- Stipula del contratto di attivazione del servizio
- Risoluzione della problematica
- Stipula del contratto di mutuo/finanziamento
- Sollecito all’utente
- Report alla direzione aziendale
6
Nell’ambito degli incontri preliminari all’indagine sul campo, avvenuti con la Federazione delle Banche di Credito Cooperativo, è emersa l’opportunità di concentrare l’analisi sul
processo di gestione incassi e pagamenti. La ragione di ciò è imputabile essenzialmente alle modalità di reclutamento e selezione che caratterizzano il sistema creditizio in genere e il
mondo del credito cooperativo in particolare. A differenza di quanto accade in altri settori di attività economica, le politiche di reclutamento tendono a privilegiare l’ingresso di
figure professionali, anche ad alto potenziale, ma da formare, attraverso percorsi formativi e di carriera che si svolgono quasi esclusivamente all’interno degli istituti di credito. Le
caratteristiche e le peculiarità del mondo del credito, dunque, fanno sì che il processo di gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio obbligato per quasi tutte le figure in
entrata.
7
Ad ogni attività, secondo il metodo di IL, corrisponde una competenza
45
4. COMPETENZE
N*2
4.1.1 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE
DENOMINAZIONE: essere in grado di …
Gestire
l’apertura di rapporti con la clientela rispetto a servizi non erogabili alla cassa (ad es.: apertura di conti
correnti, rilascio di bancomat e carte di credito, gestione fondi di investimento)
Å Verbo di azione all’infinito Å Oggetto (output + eventuali specificazioni) – max 80 caratteri
- max 20 caratteri
DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come…
- Accogliere e ascoltare il cliente
- Analizzare le esigenze del cliente
- Promuovere presso il cliente il pacchetto dei prodotti e servizi della banca
- Fornire documentazione, brochure informative, fogli informativa precontrattuali e/o siti internet da consultare,
- Proporre al cliente il prodotto bancario più adatto alle sue esigenze
- Predisporre e effettuare i controlli pregiudiziali necessari per l’accensione di un rapporto fra il cliente e la banca anche attraverso
l’acquisizione documentale
- Rinviare la documentazione dell’operazione di erogazione del servizio bancario per la verifica al direttore d filial.e
- Gestire la stipula di un contratto con il cliente.
- Effettuare le operazioni informatiche necessarie per l’apertura della nuova posizione
N*
CONOSCENZE max 60 caratteri
N*
ABILITA’ max 60 caratteri
Normative relative alle diverse operazioni bancarie
Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria
Tecniche bancarie
Pacchetti e servizi offerti dalla banca
Procedure relative all’apertura dei rapporti con la clientela
Conoscenza delle caratteristiche socio-economiche del
territorio di riferimento
Elementi di contabilità
Elementi di macro-economia
Inglese
Applicazione di metodi e tecniche di analisi della domanda del
cliente e individuare i bisogni
Applicazione di tecniche di ascolto attivo
Applicazione di tecniche di gestione di colloqui con i clienti
Applicazione di tecniche di problem solving
Utilizzo di software applicativi specifici per la realizzazione delle
operazioni bancarie
Utilizzo della lingua inglese
Applicazione di tecniche di decision making
Applicazione di sistemi e procedure di inserimento dai su supporto
informatico
Utilizzo di internet
46
Normativa sui rischi giuridici relativi alla contrattualistica
Tecniche di decision making
Metodi e tecniche di analisi dei bisogni
Tecniche di colloquio con la clientela
Internet e Intranet aziendale
Tecniche di problem solving
Tecniche di ascolto
Sistemi e programmi informatici dedicati attività bancarie
Caratteristiche dei fondi di investimento e del marcato azionario
Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di
informazioni
Applicazione di regole e procedure predefinite per il controllo pregiudizievole
sul cliente
Eventuali note:
47
N*3
Trattare
i bisogni della clientela non gestibili alla cassa
- max 20 caratteri
- Accogliere ed ascoltare il cliente
- Analizzare il bisogno evidenziato dal cliente (anche telefonicamente)
- Consultare le pratiche e la posizione del cliente con l’ausilio del supporto informatico
- Valutare la situazione specifica del cliente relativa al tipo di prodotto
- Fornire un’assistenza costante al cliente proponendo soluzioni efficaci ai problemi presentati
N* ABILITA’ max 60 caratteri
Conoscenza delle caratteristiche socio-economiche del territorio
di riferimento
Elementi di contabilità e tecnica bancaria
Internet e intranet aziendale
Tecniche di negoziazione
Procedure aziendali per trattare richieste di aiuto
Stili e tecniche di comunicazione (anche telefonica)
N*
Applicazione di procedure di intervento/trattamento richieste di
aiuto
Applicazione di Applicazione di tecniche di problem solving
Applicazione di tecniche di negoziazione
Applicazione di tecniche di comunicazione adeguata con il cliente
Applicazione di tecniche di gestione dell’ansia
Applicazione di tecniche per la gestione telefonica della relazione
con il cliente
Utilizzo della intranet per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
Eventuali note:
48
Concedere
mutui/finanziamenti ai clienti
- max 20 caratteri
- gestire un colloquio di richiesta di finanziamento/mutuo con il cliente
- procedere ad una prima analisi delle problematiche inerenti la richiesta del cliente
- effettuare una valutazione del rischio del finanziamento (valutazione della capacità reddituale del cliente, valutazione del valore
dell’immobile, valutazione della solvibilità del cliente)
- istruire la pratica di richiesta predisponendo i relativi documenti
- fornire una prima stima al cliente della fattibilità della concessione del finanziamento
- rinviare la pratica di richiesta all’organo deliberante
- effettuare la stipula del contratto di mutuo
- fornire una consulenza e assistenza costante al cliente rispetto al mutuo finanziamento concesso
Tecniche bancarie e elementi di contabilità
Utilizzo di software per creare l’asset del cliente
Caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento
Utilizzo dell’ ambiente operativo windows e suoi applicativi
Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento dati su supporto
informatico
Inglese
Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
Applicazione di metodi e tecniche di valutazione del rischio attraverso
software specifici
Procedure di lavoro attinenti la valutazione del rischio
Applicazione di sistemi e tecniche di analisi di sistema di informazioni
ad alta variabilità
Modelli e format per la stipula dei contratti
Applicazione di regole e procedure di Consultazione della Centrale di
Allarme Interbanacario
Caratteristiche e dinamiche dei mercati immobiliari
Applicazione di regole e procedure per il controllo pregiudizievole sul
cliente
N*3
N*
X
XC
XC
XC
49
Sistemi e tecniche per la raccolta e l’analisi di informazioni ad alta
variabilità
Regolamenti del sistema interbancario
Eventuali note
Effettuare
il monitoraggio della situazione economico finanziaria del pacchetto clienti assegnati
- max 20 caratteri
- controllare sistematicamente la regolarità delle posizioni dei clienti a lui assegnati
- acquisire le informazioni necessarie per effettuare i controlli periodici
- usare i sistemi di scoring/rating per valutare la solidità finanziaria del cliente
- sollecitare i clienti in caso di inadempienza rispetto alle scadenze temporali
- formalizzare esiti dei monitoraggi effettuali
N*3
Caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento
N*
X
XC
XC
Elementi di contabilità generale e tecnica bancaria
Regole e procedure aziendali per il monitoraggio delle posizioni
clienti
Tecniche di mediazione e gestione del conflitto
Tecniche di comunicazione efficaci (face to face, telefoniche,
ecc.)
Inglese
N*
X
XC
XC
Utilizzo di sistemi informatici di scoring /rating
Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
X
Applicazione di format e standard per elaborare
report/documentazione di monitoraggio
X
Applicazione di procedure aziendali per il monitoraggio delle
posizioni clienti
XC Applicazione di tecniche di mediazione e gestione del conflitto
XC
XC Applicazione di tecniche di comunicazione efficaci (face to face,
telefoniche, ecc.)
XC
50
N*
4.2 COMPORTAMENTI (riferiti all’insieme delle competenze)
Disponibilità all’apprendimento continuo
Disponibilità all’ascolto
Affabilità
Diligenza e accuratezza
Collaborazione
Onestà
Cordialità
Pazienza
Empatia
4.3 RISORSE ESTERNE
Competenze di riferimento
5. ALTRE INFORMAZIONI INERENTI IL PROFILO
5.1 TRACCIATO DEL PROFILO
ORIGINE
AUTORE
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
5.2 NOTE
C
C
Risorse esterne
DATA CREAZIONE
DATA MODIFICA
5.3 BIBLIOGRAFIA
FONTE
51
3.2. ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI
1.1 DENOMINAZIONE
1.3 SETTORE/I
1.4 DESCRIZIONE
(PREREQUISITI)
ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI
CREDITO COOPERATIVO
Finalità
L’Addetto incassi e pagamenti ha il compito di elaborare giornalmente gli addebiti e gli accrediti sui conti
dei clienti. Obiettivo di questa figura è, in ultima istanza, la soddisfazione del cliente della banca, in quanto
esegue e porta a compimento le richieste degli ordini di addebito e accredito che il cliente dispone.
L’Addetto incassi e pagamenti opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. Si colloca nell’area
amministrativa e svolge esclusivamente un lavoro di back office, senza alcun contatto diretto con la
clientela finale. Nelle banche di Credito Cooperativo l’Addetto incassi e pagamenti si colloca all’interno
del SAA (Servizi Amministrativi Accentrati) che elabora e cura gli ordini di addebito e accredito
provenienti dalle filiali di riferimento. Nel suo lavoro ha contatti con i colleghi nell’area amministrativa,
con i referenti nelle diverse filiali e con i colleghi del SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale).
Alcune recenti trasformazioni organizzative della Banca di Credito Cooperativo hanno investito la figura
dell’Addetto incassi e pagamenti. Una serie di compiti che erano propri di questa figura sono stati
recentemente accentrati a livello del SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale), che a sua volta ha
esternalizzato alcune attività a ditte esterne, che si occupano prevalentemente di inserimento dati.
Nelle banche di Credito Cooperativo è in atto, inoltre, un ulteriore processo di riorganizzazione teso ad
accentrare in un unico ufficio il lavoro di back office di tutte le filiali determinando dunque un
potenziamento dei compiti di questa figura, il cui futuro dipenderà dalle scelte organizzative che saranno
assunte a livello di Federazione Regionale.
Non è necessario nessun prerequisito particolare anche se è generalmente considerato titolo preferenziale
il possesso di un diploma di scuola media superiore di tecnico ragioniere.
52
ATECO 65 “INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA”
2.1 AREA PROFESSIONALE8
2.2. DENOMINAZIONE ISTAT9
2.3 CODICE ISTAT 10
ISTAT 11
8
Idem
10
Idem
11
Idem
9
53
3. PROCESSI
3.1 PROCESSO 12
ATTIVITA’SVOLTE
- Documentazione relativa a addebiti e
accrediti proveniente dalla filiali o da
altre banche
- Richieste inoltrate dai colleghi di
filiale
- Documentazione (relativa addebiti e
accrediti proveniente dalla filiali o da
altre banche) controllata/verificata
“GESTIONE DEL PRODOTTO”
Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si
articola nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio;
gestione deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della
valuta estera.
INPUT del processo
OUTPUT del processo
della clientela.
ATTIVITA’Æ 13
Gestione delle richieste di servizi provenienti dal
front office delle diverse filiali
Consulenza sulle operazioni di incassi e pagamenti
delle filiali
Gestione dei flussi di incassi e pagamenti fra la
banca e i soggetti esterni (SOAR, ICCREA)
- corrispondenza fra materialità e totale delle
movimentazioni e smistamento pratiche
- segnalazioni di non corrispondenza
- Risposte ai problemi evidenziati
- Spedizione documentazione
12
entrata.
13
54
4. COMPETENZE
N∗
Trattare
le richieste di servizi provenienti dal front office delle diverse filiali
- max 20 caratteri
- Raccogliere la documentazione spedita giornalmente dalle filiali di riferimento
- Eseguire la contabilizzazione delle operazioni prodotte a livello di filiale (controllo e verifica della corrispondenza fra materialità e totale
delle movimentazioni)
- Eseguire direttamente alcune operazioni con carattere di urgenza (inserimento e riversamento delle deleghe nei giorni prossimi alla
scadenza ecc.)
- Eseguire il riversamento del totale delle diverse operazioni (es. controllare i bonifici in partenza, gestire i bonifici che arrivano a favore dei
clienti, riversare le deleghe F23-F24 provenienti dalla diverse filiali, gestire RID, e pagamenti in genere)
- Rilasciare carte di credito, bancomat e via card per i clienti delle agenzie
- Produrre e inserire le disposizioni per l’inoltro in rete interbancaria
- Inviare eventuali segnalazioni alle filiali dell’esistenza di conti transitori aperti
- Effettuare mensilmente il controllo contabile
- Controllare giornalmente la quadratura dei conti contabili
N*
Procedure per il controllo contabile
Utilizzo degli applicativi di Windows
Utilizzo degli inventari forniti dal sistema informativo per il
controllo contabile
Elementi di diritto commerciale
Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie
Normativa sugli assegni
Utilizzo di intranet per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
Inglese di base
Utilizzo di strumenti di calcolo
Sw e programmi dedicati alla gestione bancaria
Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento di dati su
supporto informatico
Eventuali note:
∗
Segnalare, con una X, se la competenza o l’elemento sono nuovi, ossia non presenti nella banca profili.
55
N*2
Fornire
consulenza sulle operazioni di incassi e pagamenti delle filiali
- max 20 caratteri
- Ascoltare e analizzare la richiesta proveniente dalla filiale (anche telefonicamente)
- Proporre soluzioni congruenti con le richieste/problemi evidenziati concordando la soluzione proposta con il proprio responsabile
- Interpellare gli uffici tecnici della Federazione Regionale o degli istituti nazionali
- Eseguire ricerche su operazioni relative a deleghe, assegni ecc. , provenienti dalle diverse filiali su richiesta del cliente
Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria, e
sull’antiriciclaggio
Elementi di contabilità e tecniche bancarie
Struttura, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di
supporto e assistenza alle attività bancarie
Banche dati e reti di settore
N*
N*
Applicazione di regole e procedure per il trattamento problematiche
di tipo tecnico
Utilizzo di internet per effettuare ricerche
Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo
scambio di informazioni
Eventuali note:
56
N∗
Gestire
i flussi di incassi e pagamenti fra la banca e i soggetti esterni (SOAR, ICCREA)
- max 20 caratteri
- Inviare copia della documentazione al SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale) per l’inserimento dati
- Inviare le pratiche relative alle diverse operazioni eseguite all’ICCREA di Roma (es.pacchetto degli assegni)
- Creare il messaggio per l’inoltro dei flussi in rete interbancaria
- Inoltrare i flussi monetari (vedi deleghe) al Ministero delle Finanze e all’Agenzia delle Entrate.
N*
Strutture, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di supporto
e assistenza alle attività bancarie
Tecniche di gestione degli imprevisti e/o situazioni non standard
Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento dati su
supporto informatico
Sistemi e procedure di comunicazione con enti esterni di riferimento
Applicazione di tecniche di gestione degli imprevisti e/o situazioni
non standard
Applicazione di sistemi e procedure standard di tenuta rapporti con le
strutture di riferimento
Sistemi informativi e programmi dedicati alla gestione bancaria
∗
57
N*
Collaborazione
Buona volontà
Organizzazione
Efficienza
Attenzione
Concentrazione
Precisione
Correttezza
Serietà
Disponibilità a eseguire compiti esecutivi
Riservatezza
4.3 RISORSE ESTERNE
Risorse esterne
ORIGINE
AUTORE
DATA CREAZIONE
DATA MODIFICA
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
5.2 NOTE
Si segnala che la Federazione Bancaria a livello regionale sta provvedendo a pubblicare un manuale sul processi operativo “Incassi e pagamenti”
5.3 BIBLIOGRAFIA
FONTE
58
3.3. OPERATORE DI SPORTELLO
1.1 DENOMINAZIONE
1.3 SETTORE/I
1.4 DESCRIZIONE
(PREREQUISITI)
OPERATORE DI SPORTELLO
CASSIERE/OPERATORE SERVIZIO CLIENTELA A SPORTELLO
CREDITO COOPERATIVO
Finalità
L’Operatore di sportello ha il compito di effettuare le operazioni di cassa, di accogliere il cliente per
soddisfarne le richieste e di concorrere a costruire la buona immagine della banca. Contribuisce inoltre allo
sviluppo della clientela della banca, promuovendo l’acquisizione di alcuni dei servizi e prodotti ad alto
livello di standardizzazione.
L’Operatore di sportello opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. È la figura base all’interno della
banca e dipende direttamente dal responsabile di sala (con compiti di coordinamento dei cassieri e di
organizzazione del lavoro di cassa). Nello svolgimento del suo lavoro ha contatti e relazioni principalmente
con il proprio responsabile diretto, i colleghi cassieri, i colleghi che operano all’interno di uffici che
erogano servizi più specifici della banca e il vicedirettore e il direttore di filiale.
Rispetto al passato, all’Operatore di sportello sono richieste oggi sempre più competenze a seguito di
cambiamenti legislativi e normativi che hanno reso più complessa l’erogazione di alcune operazioni di
cassa da un lato e di evoluzioni tecnologiche e informatiche che hanno ridotto i tempi di svolgimento delle
singole operazioni bancarie dall’altro. La figura del cassiere farà sempre meno (da un punto di vista
quantitativo) operazioni di cassa – basti pensare alla diffusione del servizio dell’home-banking da parte di
privati e imprese – per assumere un ruolo di prima consulenza sui prodotti e i servizi ad alto tasso di
generalizzazione e standardizzazione e una funzione di indirizzo all’uso di servizi specialistici offerti dalla
banca.
Non è necessario nessun prerequisito particolare. E’ sufficiente un generico diploma di scuola media
superiore.
59
2.2. DENOMINAZIONE ISTAT15
2.3 CODICE ISTAT 16
ISTAT 17
14
Idem
16
Idem
17
Idem
15
60
3. PROCESSI
3.1 PROCESSO 18
ATTIVITA’SVOLTE
- Richieste/esigenze del cliente
(di operazioni bancarie)
- Reclami del cliente
- Richieste del cliente (di servizi a
sportello)
- Disposizioni della direzione/piano di
promozione della banca
- Catalogo prodotti/servizi bancari
“Gestione del Prodotto”
Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si
articola nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio;
gestione deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della
valuta estera.
INPUT del processo
OUTPUT del processo
della clientela.
ATTIVITA’Æ 19
Realizzazione delle comuni operazioni bancarie allo
sportello
Supporto alla clientela nella soluzione di
problematiche e reclami relative alle pratiche
bancarie
Gestione dell’apertura di rapporti con la clientela
privata rispetto ad alcuni servizi della banca ad alto
tasso di standardizzazione
Promozione di prodotti e servizi della banca
rimandando la clientela a servizi specifici e di
consulenza
- Ricevute bancaria delle operazioni realizzate
- Richieste clienti soddisfatte
- Rinvio a servizi specialistici della banca o
soluzione diretta del problema con il cliente
- Contratti
- Documentazione servizi acquisiti
- Servizi erogati secondo specifiche aziendali
- Prodotti e servizi bancari promossi secondo le
indicazioni della Direzione
18
entrata.
19
61
- Disposizioni della direzione
- Operazioni e pratiche aperte in front
office
Gestione delle attività di back office
- Chiusura giornaliera di cassa
4. COMPETENZE
N∗
Realizzare
le comuni operazioni bancarie allo sportello
- max 20 caratteri
- Accogliere e ascoltare il cliente
- Analizzare le sue esigenze e i suoi bisogni
- Acquisire la modulistica necessaria alla realizzazione dell’operazione bancaria (es. distinta di versamento)
- Effettuare anche attraverso il supporto informatico le operazioni bancarie (rilascio del blocchetto assegni, versamenti e prelievi, pagamenti
di bollette, deleghe, valuta estera ecc.) dopo aver verificato la disponibilità di conto
- Rilascio di ricevuta per avvenuta operazione bancaria
N*
Normativa sull’anti riciclaggio
Uso/Utilizzo internet
Utilizzo intranet per la comunicazione e lo scambio di informazioni
Normativa sulla contrattualistica
Utilizzo software per la realizzazione delle operazioni bancarie
Diritto commerciale
Utilizzo applicativi di Windows
Disciplina della Centrale Allarmi Interbancario
Utilizzo strumenti lavoro bancario (contasoldi, calcolatrice, microfilmatrice, ecc.)
Applicazione di tecniche di gestione colloqui con il cliente
Applicazione di modalità di scelta e di uso di stili adeguati per la
comunicazione
Inglese
Applicazione di tecniche di ascolto efficaci
Sistemi e procedure bancarie
SW e applicativi dedicati alle attività bancarie
∗
62
Internet e intranet
Strumenti lavoro bancario (contasoldi, calcolatrice, micro-filmatrice,
ecc.)
N*
Supportare
la clientela nella soluzione di problematiche e reclami relativi alle pratiche bancarie
- max 20 caratteri
- Accogliere il cliente, ascoltare e analizzare la problematica proposta
- Consultare le pratiche e la posizione del cliente con l’ausilio del supporto informatico
- Fornire una prima assistenza al cliente proponendo soluzioni efficaci ai problemi presentati
- Rinviare il cliente a servizi di consulenza specifici della banca
N*
Applicazione di procedure di trattamento/intervento su richieste di
aiuto
Applicazione di criteri di scelta e modalità di utilizzo di stili
adeguati per la comunicazione
Pacchetto dei servizi e dei prodotti offerti dalla banca
Applicazione di tecniche di comunicazione chiara e comprensibile
Uso internet
Uso intranet per la comunicazione e lo scambio di informazioni
Applicazione di procedure di rinvio clienti ad altre figure/servizi bancari
Eventuali note:
Eventuali note:
63
N*
Gestire
l’apertura di rapporti con la clientela privata rispetto ad alcuni servizi della banca ad alto tasso di
standardizzazione (es. apertura di un libretto di deposito del risparmio, home-banking)
- max 20 caratteri
- Accogliere ed ascoltare il cliente
- Analizzare le esigenze e i bisogni del cliente
- Procedere al censimento della persona
- Richiedere l’autorizzazione al proprio responsabile per completare l’operazione
- Effettuare l’operazione con il supporto informatico
- Stampare e far firmare il contratto al cliente
- Rilasciare il prodotto/servizio
N*
Tecniche di ascolto
Tecniche di colloquio
Metodi e strumenti analisi bisogni
N*
Uso software applicativi specifici per la realizzazione delle
operazioni bancarie
Applicazione di metodi e sistemi per inserimento dati su supporto
informatico
Uso internet
Uso intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di
informazioni
Applicazione di tecniche di gestione di colloqui
Applicazione di criteri e metodi per la rilevazione e l’analisi dei
bisogni
Eventuali note:
64
N∗
Promuovere
i prodotti e servizi della banca rinviando la clientela a servizi specifici e di consulenza
- max 20 caratteri
- Accogliere il cliente, ascoltare e analizzare le sue esigenze
- Individuare i bisogni espressi e inespressi del cliente
- Fornire una prima informazione allo sportello su servizi e prodotti bancari specifici
- Rinviare il cliente all’ufficio competente
N*
Portafoglio prodotti e servizi della banca
Uso internet
Uso intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di
informazioni
Applicazione di tecniche di comunicazione efficace (dei punti di
forza dei servizi offerti)
Metodi e strumenti di analisi bisogni
Tecniche di colloquio
Applicazione di tecniche di gestione di colloqui
Tecniche di ascolto
Applicazione di criteri e metodi per la rilevazione e l’analisi dei bisogni
Eventuali note:
Eventuali note:
∗
65
N∗
Gestire
le attività di back office
- max 20 caratteri
- Istruire le pratiche e la modulistica necessaria al completamento e alla buona riuscita dell’operazione erogata alla cassa (definire i
contratti relativi ai rid e alle pensioni ecc,)
- Effettuare direttamente addebiti/accrediti sui conti correnti, pagamenti di bollette e deleghe (moduli F24), gestione delle cambiali,
riempimento dei moduli rid attraverso il supporto informatico nel caso in cui non sia possibile per tempi tecnici lo smistamento delle
pratiche al SAA
- Inviare copie della documentazione delle operazioni bancarie effettuate al servizio interno di controllo e autorizzazione
- Inviare comunicazioni scritte agli organi istituzionali competenti (INPS per accredito pensione, ecc.)
- Effettuare lo smistamento di contanti tra e dalle agenzie/filiali
- Controllare e ricontare la materialità di cassa
- Contattare il cliente in caso di errore o scostamento nella effettuazione dell’operazione bancaria
- Verificare la corrispondenza tra la materialità del contante e il saldo del terminale, ovvero effettuare la chiusura della cassa giornalmente
- Inviare la pratiche e la documentazione relativa alle operazioni effettuate agli uffici dell’area amministrativa (SAA)
N*
Uso software applicativi specifici per la realizzazione delle
operazioni bancarie
Normativa sulla contrattualistica
Uso la macchinetta micro filmatrice per gli assegni e la calcolatrice
Elementi di ragioneria
Applicazione di metodi e sistemi per inserimento dati su supporto
informatico
Inglese di base
Uso intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
Normativa sull’anti riciclaggio
Eventuali note:
Eventuali note:
∗
66
N*
Estroversione e disponibilità verso il cliente
Attenzione
Attitudine alla valorizzazione del rapporto con il cliente
Cura del cliente
Trasmettere un’immagine della banca in linea con i valori aziendali (attenzione al territorio ecc.)
Cortesia
Collaborazione
Precisione
Concentrazione
Creare un rapporto di fiducia con il cliente
Riservatezza
4.3 RISORSE ESTERNE
ORIGINE
AUTORE
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
Risorse esterne
DATA CREAZIONE
DATA MODIFICA
5.2 NOTE
5.3 BIBLIOGRAFIA
FONTE
67
3.4. RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI
1.1 DENOMINAZIONE
1.3 SETTORE/I
1.4 DESCRIZIONE
RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI
CREDITO COOPERATIVO
Finalità
Il Responsabile incassi e pagamenti coordina le risorse che svolgono direttamente le funzioni di area,
fornendo le autorizzazioni necessarie allo svolgimento della loro attività. Il Responsabile incassi e
pagamenti ha una specifica funzione di controllo dei flussi degli addebiti e accrediti sia in entrata che in
uscita dalla banca.
Il Responsabile incassi e pagamenti opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. Si colloca nell’area
amministrativa e svolge un lavoro di back office, senza alcun contatto diretto con la clientela finale. Nelle
banche di Credito Cooperativo il Responsabile incassi e pagamenti si colloca all’interno del SAA (Servizio
Ammnistrativo Accentrato) che elabora e cura gli ordini di addebito e accredito provenienti dalle filiali di
riferimento. Nel suo lavoro ha contatti con i colleghi nell’area amministrativa, il suo diretto responsabile, i
referenti nelle diverse filiali e i colleghi presso il SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale).
Dipende dal direttore generale. Di norma ha almeno 10 anni di anzianità.
Alcune recenti trasformazioni organizzative hanno accorpato all’area amministrativa (SAA, servizi
amministrativi accentrati) i servizi operativi accentrati (SOA). Mentre precedentemente esistevano due
settori distinti, con due responsabile (il Responsabile incassi e pagamenti e il Responsabile area
amministrativa), oggi si assiste all’accentramento delle responsabilità in un'unica figura con compiti e
funzioni più allargate, relative agli incassi e pagamenti e all’area amministrativa in senso stretto. Inoltre, i
compiti presidiati in passato dal Responsabile incassi e pagamenti si stanno riducendo, per effetto
dell’esternalizzazione e dell’automatizzazione di molte delle attività che precedentemente venivano svolte
dalle risorse che coordinava.
In prospettiva, quindi, le attività del Responsabile incassi e pagamenti saranno svolte dal Responsabile
dell’area amministrativa, andando ad aggiungersi a quelle tipiche dell’area amministrativa, quali la
redazione del bilancio, le scritture contabili, la gestione dei fornitori, la fatturazione, ecc.
68
(PREREQUISITI)
In questa scheda, pertanto, sono descritte attività e competenze del Responsabile incassi e pagamenti, che
in prospettiva faranno parte del bagaglio del Responsabile area amministrativa.
Nessun prerequisito particolare è necessario. È’ considerato titolo preferenziale il diploma di scuola media
superiore di tecnico ragioniere e comincia a essere considerato titolo preferenziale una Laurea in materia
economico-bancarie.
2.2. DENOMINAZIONE ISTAT 21
2.3 CODICE ISTAT 22
ISTAT 23
20
Idem
22
Idem
23
Idem
21
69
3. PROCESSI
3.1 PROCESSO 24
ATTIVITA’SVOLTE
- Disposizioni impartite dalle agenzie
- Richieste da parte dei colleghi di
filiale, o della direzione aziendale
“Pianificazione e organizzazione”
Il processo definisce le attività che permettono di individuare le modalità di pagamento/incasso da offrire
alla clientela e il modello organizzativo più aderente. Il processo si articola in cinque fasi: pianificazione
strategica; definizione del modello organizzativo; valutazione dell’infrastruttura tecnologica; definizione
del sistema contabile; gestione delle attività esternalizzate.
INPUT del processo
OUTPUT del processo
Strategie e obiettivi di sviluppo dei servizi di
Modalità di pagamento/incasso da offrire alla
incasso e pagamento e relative modalità
clientela e modello organizzativo che risponde alle
organizzative (compiti, responsabilità, meccanismi esigenze della clientela e della banca.
di controllo) per la loro implementazione.
ATTIVITA’Æ 25
Coordinamento e controllo dell’attività degli addetti - Quadratura delle operazioni di addebito e accredito
incassi e pagamenti
Gestione dei rapporti con i clienti interni (direzione, - Soluzioni/risposte a problematiche/richieste
filiali)
24
entrata.
25
70
4. COMPETENZE
Coordinare e controllare
l’attività degli addetti incassi e pagamenti
- max 20 caratteri
- Supervisionare ed effettuare il controllo contabile di tutte le operazioni di addebito e accredito in maniera costante (giornalmente,
settimanalmente, mensilmente)
- Seguire tutti i flussi elettronici che arrivano dall’esterno (es. gli incassi commerciali, i RID, i bonifici)
- Controllare che le anagrafiche all’interno dei flussi siano corrette
- Controllare che i conti correnti siano allineati correttamente
- Controllare le autorizzazioni per gli addebiti e gli accrediti
- Inviare eventuali segnalazioni alle filiali dell’esistenza di conti transitori aperti
- Effettuare il saldo del conto di contabilità
Procedure di gestione dei flussi interbancari
Utilizzo di software che interfacciano la rete interbancaria
Elementi di contabilità
Utilizzo di intranet per la comunicazione e lo scambio di
informazioni
Inglese di base
Utilizzo di strumenti di calcolo
Elementi di statistica
Applicazione di procedure per l’inserimento dati su supporto
informatico
Applicazione di regole e criteri per la interpretazione di circolari
provenienti da Banca d’Italia e ABI
Normativa fiscale
Applicazione di tecniche e strumenti per la organizzazione e
programmazione del lavoro
Elementi di tecnica bancaria
Applicazione di tecniche di gestione delle risorse umane
Normativa sul settore bancario
∗
N∗
N*
Applicazione di tecniche di mediazione dei conflitti
71
Elementi di gestione delle risorse umane
Elementi di organizzazione e programmazione del lavoro
Applicazione di procedure per il controllo contabile
Applicazione di procedure per la gestione dei flussi interbancari
Eventuali note:
72
N*2
Gestire
i rapporti con i clienti interni (direzione, filiali) e gli organismi esterni
- max 20 caratteri
- Ascoltare e analizzare la richiesta proveniente dalla filiale (anche telefonicamente)
- Proporre soluzioni congruenti con richieste/problematiche evidenziate
- Curare i rapporti con la Federazione Regionale e gli Enti Nazionali
- Comunicare alle filiali le modifiche, disposte da Banca d’Italia e altri organismi nazionali, che possono avere delle ripercussioni sulla
clientela
- Gestir i rapporti con gli l’Organo di Vigilanza
- Fornire assistenza tecnica alle filiali nella risoluzione di problematiche riscontrate nel lavoro di sportello
N*
N*
Strutture, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di
supporto e assistenza alle attività bancarie
Procedure di gestione dei flussi interbancari
Procedure e tecniche di gestione di richieste
Tecniche di comunicazione efficace (face to face, telefoniche,
e-mail…)
Utilizzo di internet per effettuare ricerche
Applicazione di tecniche di comunicazione efficace (face to face,
telefoniche, e-mail…)
Applicazione di tecniche di mediazione e gestione del conflitto
Applicazione di procedure e tecniche di gestione di richieste
Eventuali note:
73
Collaborazione
Buona volontà e dedizione
Organizzazione
Efficienza
Attenzione
Concentrazione
Correttezza
Predisposizione al confronto con gli altri
Sistematicità nel lavoro
Serietà
Disponibilità
Precisione
4.3 RISORSE ESTERNE
Risorse esterne
ORIGINE
AUTORE
DATA CREAZIONE
DATA MODIFICA
Livia Bruscaglioni
Roberta Rizzi
5.2 NOTE
Si segnala che la Federazione Bancaria a livello regionale sta provvedendo a pubblicare un manuale sul processi operativo “Incassi e pagamenti”
5.3 BIBLIOGRAFIA
FONTE
74

Credito cooperativo - Direzione Formazione

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