nuove criticita` e processi di riorganizzazione delle funzioni

NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI
DI RIORGANIZZAZIONE
DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
NELLA NEW ECONOMY
Roberta Scarsi ∗
Abstract
La logistica, quale flusso parallelo di beni materiali e di informazioni, risulta
pesantemente investita dalla rivoluzione della new economy. Al di là delle mode esasperate,
che hanno lasciato o lasceranno presto il campo denunciando la loro effettiva inconsistenza
speculativa, ciò che della net economy è destinato a restare e a svilupparsi è proprio
l’impressionante effetto di trasformazione e efficientizzazione nelle supply chain, con tutto
quanto ciò significa in termini di trasformazione nelle architetture, nelle tecnologie e nei
modelli di gestione della logistica. Il lavoro intende fornire una strutturata proposta
interpretativa del fenomeno sotto il profilo della domanda di servizi logistici, analizzando la
crescente complessità e criticità delle attività logistiche nell’ambito delle imprese, e sotto il
profilo dell’offerta, rivedendo i percorsi di sviluppo degli operatori logistici e cercando di
ridefinirne i profili e le determinanti alla luce delle tendenze attuali e previste.
Key words: new economy; supply chain; operatori logistici
Logistics, as a parallel flow of materials and information, is hardly influenced by the new
economy revolution. Beyond any exasperated fashion, that will soon reveal his speculative
flimsiness, the striking effect of net economy on supply chains structure, management and
efficiency is meant to develop and strengthen. This paper intends to provide an articulate
framework in order to explain the phenomenon on both sides of demand and supply of
logistics services. First, it analyses the growing complexity and the crucial role of logistics
inside the companies. Then, it reviews the development paths of logistics operators in order to
define features and success factors emerging when considering the last trends.
Key words: new economy; supply chain; logistic operators
1. Introduzione
Il presente contributo si propone di analizzare il processo di riorganizzazione
∗
Dottorando di Ricerca in Economia e Management dei Servizi - DITEA (Dipartimento di
Tecnica e Economia delle Aziende), Università degli Studi di Genova
e-mail: scarsi_ditea@hotmailcom
sinergie n. 57/02
108 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
delle funzioni logistiche ed i nuovi modelli evolutivi degli operatori logistici indotti
dalla new economy. Le trasformazioni che la net economy impone in misura
crescente alle supply chain aziendali comportano infatti un profondo ridisegno delle
architetture, delle tecnologie e dei modelli di gestione della logistica, processo che
interessa non solo le imprese di produzione ma anche e soprattutto il vasto ed
eterogeneo settore degli operatori dei trasporti e della logistica. Questi ultimi sono
oggi chiamati a confrontarsi con bisogni nuovi e a ricoprire un ruolo sempre più
determinante nell’acquisizione e nel mantenimento del vantaggio competitivo delle
imprese.
L’analisi prende avvio da una descrizione dei principali modelli dell’ecommerce1, quale aspetto di più immediata evidenza nell’ambito del fenomeno new
economy, per evidenziare le nuove criticità delle funzioni logistiche in tale contesto.
L’affermarsi dell’e-commerce, prima nelle forme del C2C e B2C e,
successivamente, secondo il modello B2B, enfatizza il ruolo della logistica e del
servizio in generale, spingendo gli operatori a performances “estreme” sotto il
profilo dell’efficienza, della qualità, della velocità e della flessibilità, non solo a
livello di distribuzione finale, ma relativamente all’intera supply chain, e
richiedendo dunque la predisposizione di procedure e soluzioni innovative,
coordinate rispetto agli obiettivi strategici a monte definiti dall’impresa.
Data la complessità crescente delle funzioni logistiche e la necessità di operare
mediante approcci di tipo globale in un’ottica di processo, le imprese ricorrono
massicciamente all’outsourcing, anche per attività che in effetti possono assumere
un’elevata valenza strategica. Il processo determina l’esigenza di una
riqualificazione e di un riposizionamento degli operatori logistici rispetto alle nuove
esigenze manifestate dalle imprese clienti e comporta una ridefinizione dei rapporti
competitivi tra gli operatori stessi.
Il lavoro procede pertanto con l’individuazione dei percorsi evolutivi degli
operatori logistici, attraverso un breve richiamo dei modelli tradizionali ed
un’analisi delle tendenze in atto, con alcune brevi riflessioni relativamente ai nuovi
protagonisti della delivery industry. In particolare, ci si concentra sulla tendenza alla
“disintermediazione” e sul ruolo dei diversi operatori alla luce di tale sviluppo. Sulla
base di considerazioni inerenti la crescita dei mercati di riferimento e la necessità di
coordinare le esigenze “fisiche” della logistica con l’annullamento delle distanze
1
Nei testi e sulla stampa internazionale si trovano definizioni di e-commerce molto diverse
per ampiezza e determinazione. La definizione fornita dall’OECD e accreditata in
numerosi testi fa riferimento a “qualsiasi business, inteso come attività - interna o esterna
all’azienda - che generi valore, all’interno di un network che usi protocolli non proprietari
basati su uno standard comune”. Alcuni autori differenziano l’e-commerce dal concetto
più ampio di e-business, inteso come processo di ridefinizione del modello aziendale e di
impostazione di nuovi sistemi interaziendali fondato sulla tecnologia. Tuttavia in molti
testi tale distinzione non trova riscontro o, comunque, i due termini vengono utilizzati in
modo indifferenziato. Nel presente lavoro il termine e-commerce verrà utilizzato
indistintamente ad indicare l’attività di acquisto/vendita on-line che si svolga a monte o a
valle del processo produttivo.
ROBERTA SCARSI
109
spaziali e temporali tipico del marketspace virtuale, si evidenzia per l’operatore
logistico la necessità di dotarsi di una copertura sul mercato globale. Tale esigenza,
che richiede forti investimenti sotto il profilo infrastrutturale e, ancor più, nella
riorganizzazione dei processi informatici, viene affrontata con modalità diverse dai
vari operatori, con scelte che vanno dall’instaurazione di rapporti di cooperazione
sempre più spinti, alla ricerca di economie derivanti dalla concentrazione, al ricorso
più o meno intenso all’outsourcing.
2. Commercio elettronico e ridefinizione della Supply Chain
Come è noto, i siti che svolgono commercio elettronico a beneficio dei
consumatori finali sono essenzialmente dei negozi virtuali (cybershop), dove il
venditore offre beni/servizi al pubblico ad un prezzo prestabilito comprensivo della
consegna a domicilio. Il numero dei clienti riveste una certa importanza sotto il
profilo del potere di mercato del gestore del sito nei confronti dei fornitori, potere
che consente peraltro di praticare prezzi al consumo competitivi rispetto al mercato
“reale”.
Dal punto di vista dell’acquirente, tale servizio si presta soprattutto a transazioni
relative a prodotti standardizzati a moderato valore, dove la comodità e la velocità
dell’acquisto on-line assumono un’importanza determinante rispetto all’acquisto
presso i canali tradizionali2.
Per quanto riguarda l’impresa, quando Internet non sia ridotto a mero veicolo
promozionale per la vendita di beni e servizi attraverso i canali tradizionali, si
prospettano vantaggi economici reali, legati essenzialmente alla riduzione delle
transazioni intermedie e, quindi, dei costi relativi al personale, ai magazzini, agli
spazi per la vendita al dettaglio, ecc. La vera rivoluzione collegata alla vendita online consiste però nella possibilità di migliorare il fatturato grazie ad un sistema di
vendita e assistenza 24 ore su 24 e di generare una base clienti globale, uscendo dai
mercati di riferimento tradizionali3. Per le imprese di tipo commerciale poi, il
passaggio dal tradizionale modello organizzativo BHS (Buy-Hold-Sell) ad una
logica SSS (Sell-Source-Ship) consente di beneficiare di un effetto di generazione di
cassa che aumenta al crescere del giro d’affari4.
2
3
4
Si noti tuttavia che sono già state avviate con un certo successo iniziative di vendita online di beni di elevato valore unitario e per i quali è possibile un notevole livello di
personalizzazione, quali pc ed altri prodotti hi-tech, automobili e motocicli. Per quanto
riguarda ad esempio le auto, una ricerca svolta da Cap Gemini Ernst & Young su un
campione di consumatori europei ed americani (On-line Car Retailing Survey) evidenzia
come il mercato on-line copra attualmente l’8% del mercato nel Regno Unito (rispetto
allo 0,1% del 1999), il 4% in Germania, il 2% in Francia. (Vedi sito Internet
http://www.capgemini.it).
Cfr. Korper S., Ellis J., Il libro del commercio elettronico, Milano, Apogeo, 2000.
L’azienda non deve sostenere i costi connessi al possesso delle scorte e, in aggiunta, viene
pagata dai clienti prima di avere pagato i prodotti ai fornitori (Gosso, Muscetti, 2000).
110 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
Il modello descritto comporta tuttavia delle difficoltà legate in parte a problemi
tecnici, relativi all’affidabilità ed alla sicurezza dei mezzi di pagamento, che peraltro
sembrano essere oggi superati o facilmente superabili, in parte ad una questione di
maggiore criticità, ovvero la gestione della logistica relativamente alla parte “fisica”
della transazione, ove questa non riguardi esclusivamente beni digitalizzabili o
servizi5. Se la realizzazione di un sito è un’operazione relativamente semplice e
comporta un investimento limitato, la logistica, almeno per le aziende che trattano
beni materiali, sembra essere il vero problema dell’e-commerce.
Navigando in rete, il consumatore ha la possibilità di accedere in qualsiasi
momento e ad un costo pressoché nullo ad un’offerta illimitata e può valutare i
differenziali di costo/prestazione tra prodotti concorrenti su un mercato
tendenzialmente perfetto e trasparente. In un contesto di questo genere, l’elemento
di differenziazione diventa la qualità del servizio, che si esprime essenzialmente in
termini di velocità di consegna. Per l’impresa, afflitta da una progressiva riduzione
del prezzo di vendita dei prodotti determinata dal peso concorrenziale crescente, la
predisposizione di elevati standard del servizio può trasformarsi in un’ulteriore
spinta negativa sui livelli di redditività. Il ricorso al commercio elettronico quale
strumento di allargamento del mercato e, per conseguenza, del volume di affari,
qualora non sia supportato da un ridisegno del sistema logistico, sortisce un effetto
negativo e perverso (il “paradosso dell’e-commerce”)6.
La gestione di numerose decine di ordini giornalieri di dimensioni medio-piccole
verso un gran numero di destinazioni non ricorrenti diventa un problema
insormontabile qualora non si disponga di una supply chain integrata e di un
adeguato sistema informativo. L’incapacità di gestire in modo automatico gli ordini
in arrivo dal punto di vista logistico, amministrativo e informativo determina infatti
il sicuro fallimento di qualsiasi tentativo volto a sfruttare le potenzialità di Internet.
La capacità innovativa e la risposta alle esigenze di velocità espresse dalla
clientela rappresentano i principali fattori di successo. Una razionalizzazione del
processo di gestione dell’ordine e, più in generale, dell’intero sistema logistico,
risulta indispensabile ai fini della flessibilità e dell’economicità ed è determinante
per assicurare la qualità e la convenienza del servizio. “Pensare” anche in termini di
logistica diventa quindi una condizione di primaria importanza al momento della
progettazione di qualsiasi iniziativa di commercio elettronico7.
La logistica rappresenta, per così dire, l’unico processo hard a supporto del
commercio elettronico; nell’ambito di tale funzione vengono ad essere sempre più
5
6
7
Il problema logistico può presentarsi anche in relazione alla vendita di determinati servizi
(ad esempio di assistenza), alla cessione di diritti relativi a prestazioni future (biglietti per
spettacoli, biglietti di viaggio, ecc.), alla vendita di beni digitalizzabili (musica, video,
ecc.); tuttavia la particolare natura di tali beni rende la problematica in questione meno
determinante ai fini dell’economia complessiva dell’attività (Grando, 2001).
Cfr. Gosso M., Grando A., “Vincoli fisici e sviluppo dell’economia virtuale”, in Dematté
C., (a cura di), E-business: condizioni e strumenti per imprese che cambiano, Milano,
Etas Libri, 2001.
Cfr. Grando, 2001.
ROBERTA SCARSI
111
enfatizzate le fasi di stoccaggio e distribuzione, non tanto in relazione ad esigenze di
stock intermedio da parte della domanda, quanto piuttosto per le necessità
dell’impresa di produzione o, ove la funzione logistica venga esternalizzata,
dell’operatore terzo, costretto ad organizzarsi in maniera più efficiente rispetto ai
concorrenti, in modo da essere in grado di rispettare gli standard imposti dal mercato
in termini di velocità. I casi di successo sono accompagnati pertanto
dall’elaborazione di strategie ad hoc, che possono comportare soluzioni anche molto
diverse in termini di integrazione interaziendale, da schemi di tipo “centrico” a
modelli collaborativi orientati alle partnership.
Ai fini della consegna a domicilio e, ancor più, della vendita basata sul Web,
diventa indispensabile velocizzare la “catena di fornitura” (Supply Chain
Management)8 e gestirla in modo olistico e integrato, ovvero essere in grado di
ricevere l’ordine, stabilire le date di produzione, effettuare la produzione, allocare e
spedire correttamente i prodotti, mantenere un livello di scorte minimo, in modo da
soddisfare il cliente riducendo gli sprechi in termini di tempo e denaro. Una supply
chain integrata è rappresentata da una serie di operazioni relativamente semplici
realizzate tramite il supporto di adeguati software che consentano un’efficiente
gestione delle informazioni ed una comunicazione in tempo reale delle parti.
Si è più volte fatto riferimento alla criticità di una gestione efficiente della supply
chain, intendendo sottolineare come solo la capacità di riorganizzare in tal senso i
sistemi logistici consenta di convertire gli ordini sempre più numerosi dei clienti del
mercato globale in profitti operativi, superando il già citato “paradosso dell’ecommerce”, ovvero il duplice effetto di senso contrario sul ritorno del capitale
investito determinato rispettivamente dall’aumento del volume di affari e dalla
crescita dei costi del processo logistico-distributivo. Se i sistemi distributivi
tradizionali non sono adeguati e se puntare all’efficacia può risultare penalizzante
sotto il profilo economico (come dimostrano i risultati pesantemente negativi di
molte notissime esperienze di e-commerce), l’efficienza diventa condizione
imprescindibile e richiede una revisione ed un potenziamento dei rapporti con i
fornitori, la produzione, i distributori e i clienti. Quanto più efficiente è il rapporto
con i partner ai diversi livelli, tanto maggiore è il vantaggio che l’impresa o, meglio,
l’intera “catena distributiva”, può ottenere sulla concorrenza9.
Il controllo dei costi si sposta da un’ottica limitata alla struttura direttamente
controllata (produzione, trasporto, distribuzione, ecc.) ad un’ottica del tipo end-toend, dove la sincronizzazione dell’intero canale e la gestione delle interdipendenze
vengono perseguite mediante l’impiego di applicazioni di nuova generazione, capaci
di gestire grandi volumi di transazioni e di analizzare e immagazzinare dati e
informazioni provenienti da tutto il mondo con un elevato grado di affidabilità.
Poiché il commercio elettronico impone la massima flessibilità di produttori e
distributori rispetto ai clienti, soprattutto quando riguardi beni ad elevato contenuto
tecnologico, e poiché la pressione competitiva costringe i produttori a comprimere
8
9
Cfr. Kalakota R., Robinson M., E-business. Come avviare un’impresa di successo in
Internet, Addison-Wesley Longman, Inc., 1999.
Cfr. Kalakota R., Robinson M., op.cit.
112 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
tempi e costi, l’implementazione di nuovi schemi organizzativi e di tecnologie
innovative consente di allentare le pressioni mediante l’elaborazione di una
pianificazione più precisa.
Il principale risultato conseguibile attraverso una gestione integrata della supply
chain è rappresentato da una progressiva sostituzione dei magazzini con
l’informazione10, specialmente nelle catene del tipo build-to-order (BTO), che
stanno emergendo soprattutto nel settore hi-tech, dove il rapido processo innovativo
che interessa le componenti determina esigenze di flessibilità massime.
Se dal punto di vista tecnico una gestione dei processi improntata a tale metodo
richiede il supporto di strumenti e soluzioni ad ampia funzionalità integrata, essa
comporta anche, a monte, una precisa definizione degli obiettivi strategici, in modo
da focalizzare il Supply Chain Management in relazione alle caratteristiche del
mercato di riferimento, alla pressione competitiva, ai prodotti offerti, alle normative,
ecc.
L’elaborazione del disegno logistico più confacente rispetto al contesto di
riferimento ed alle strategie di base dell’impresa può condurre a configurazioni
anche molto diverse della supply chain, scegliendo tra accentramento/decentramento
del sistema logistico, tra produzione in proprio e outsourcing, tra modelli di
produzione integrata per il magazzino, sistemi a reintegro continuo o produzione
sull’ordine, condizioni tutte che determinano differenti gradi di integrazione fra i
partner relativamente ai livelli di approvvigionamento, alla capacità produttiva, alla
gestione dei magazzini, allo scambio di informazioni, ecc.
Per quanto riguarda in particolare le scelte di produzione/esternalizzazione,
l’analisi di alcuni casi di successo sembra dimostrare come l’outsourcing dei
processi aziendali rappresenti spesso una strategia vincente: il BPO (Business
Process Outsourcing) è secondo alcuni autori l’unico modo per creare una vera
impresa virtuale e viene pertanto considerato il “cuore” del concetto di e-business.11
La creazione di strutture aziendali orizzontali sarebbe il miglior modo per
fronteggiare la globalizzazione, la complessità ambientale, l’evoluzione tecnologica,
conseguendo uno sviluppo dell’impresa collegato ad una nuova cultura ed
all’implementazione di capacità e tecnologie di alto livello.
Sotto il profilo strettamente logistico, le scelte di terziarizzazione, giustificate in
passato dal punto di vista operativo con riferimento ad obiettivi di variabilizzazione
dei costi e di alleggerimento e flessibilità della gestione, vengono oggi ulteriormente
sostenute e incoraggiate dal progressivo sviluppo di un’offerta competente.
Le imprese oggi, superando l’approccio strategico classico (Quinn, Hilmer,
1994), sono sempre più disponibili ad affidarsi ad operatori terzi, legandosi con
relazioni di durata o rapporti di partnership, per attività che vanno oltre i tradizionali
servizi di trasporto e magazzinaggio e comprendono servizi a valore aggiunto, talora
ad elevato grado di strategicità (assemblaggio, confezionamento, etichettatura, ma
anche gestione ordini, fatturazione, ecc.)12. Il logistics BPO identifica e ottimizza il
10
11
12
Cfr. Kalakota R., Robinson M., op.cit.
Cfr. Kalakota R., Robinson M., op.cit.
Circa il ricorso alla terziarizzazione della funzione logistica anche alla luce della
ROBERTA SCARSI
113
sottoprocesso logistico nell’ambito della supply chain del cliente e ne garantisce i
risultati13.
Date queste premesse, l’implementazione di un sistema di e-business richiede
più che mai la predisposizione di una “ossatura” d’impresa capace di consentire un
agile scambio di informazioni fra le diverse divisioni aziendali o fra i partner.
Colossi come Microsoft, Coca-Cola, Cisco e Compaq hanno già da tempo
riorganizzato il proprio sistema di back-office tramite l’adozione di soluzioni per la
pianificazione delle risorse ERP (Enterprise Resource Planning), ovvero strutture di
riferimento comprensive di applicazioni a tutto campo (pianificazione e
programmazione della produzione, elaborazione degli ordini, approvvigionamento,
contabilità, finanza, gestione delle risorse umane, ecc.) in grado di accorpare
processi fondamentali all’interno di un’unica famiglia di moduli software, con il
risultato di facilitare lo scambio di dati e informazioni e aumentare l’efficienza delle
diverse operazioni, evitando altresì duplicazioni, errori e inefficienze in generale.
Oggi anche le imprese di minori dimensioni si stanno adeguando in tal senso, per
beneficiare dei vantaggi connessi in termini di diminuzione dei tempi di produzione,
riduzione del magazzino, contenimento dei costi, ecc.
L’e-commerce determina un’ulteriore spinta a dotarsi di un sistema operativo
integrato e fornitori di sistemi quali SAP, Oracle, People Soft e J.D. Edwards
costruiscono le loro strategie di crescita e commerciali sull’esigenza espressa dalle
imprese di sostituire i sistemi tradizionali ormai obsoleti, di acquisire un maggior
controllo mediante un processo informativo in tempo reale, di gestire e coordinare
operazioni a livello globale, ecc.14
3. E-procurement: opportunità e problemi
Se il commercio elettronico rivolto al consumo è diventato una “moda” che
costringe le imprese ad elaborare soluzioni ad hoc anche al di là degli effettivi
risultati, l’impiego del Web da parte delle imprese stesse ai fini
dell’approvvigionamento interno sembra essere il campo dell’e-commerce
caratterizzato per le più interessanti opportunità e destinato ai maggiori sviluppi
13
14
strategicità della stessa, vedi Hinterhuber H., Friedrich H., “Gewinnen im Wettwerb der
Zukunft”, Gablers Magazin, n. 3/1995; Merlino M., Testa S., Valivano A., “Opportunità e
limiti dei processi di outsourcing”, Economia & Management, n. 3/1997; Grosso M.,
“Rivoluzione logistica mancata: la terziarizzazione offre un’opportunità di riscatto”,
Economia & Management, n. 6/1998.
Cfr. Berini, 2000.
Il futuro di ERP tende ad una maggiore flessibilità operativa, ovvero alla possibilità di
modificare, accrescere, comporre elementi e soluzioni al fine di rispondere ai
cambiamenti nelle esigenze operative e di consentire la scomposizione o l’abbinamento
delle applicazioni nell’ottica di modelli operativi sempre più improntati all’outsourcing.
ERP si sta trasformando cioè in Supply Chain Planning, fenomeno che, come vedremo,
assume un’importanza precipua nell’ambiente B2B dell’e-commerce.
114 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
Consumatore
finale
Dettagliante
Trasporto e
logistica
Distribuzione
Trasporto e
logistica
Produzione
Trasporto e
logistica
Materie prime
futuri. Le più recenti stime lasciano prevedere che il commercio elettronico tra
aziende entro il 2003 raggiungerà, nell’ipotesi più prudenziale, un valore di 1,3
milioni di miliardi di dollari, con un volume cinque volte superiore rispetto a quello
che ruota intorno al B2C15.
Dall’acquisto e trasporto delle materie prime, alla movimentazione di prodotti
finiti a magazzini, distributori e dettaglianti, esistono molteplici opportunità per gli
attori del B2B per migliorare il flusso di beni e/o servizi, ricavando percentuali da
tutte le transazioni del ciclo. Esaminando una ipotetica e generica catena del valore,
si vede come l’unico spazio al di fuori del dominio del B2B sia rappresentato dalle
relazioni tra dettaglianti e consumatori finali, sempre che questi ultimi non siano
grandi imprese (Fig. 1).
Fig. 1: B2B e B2C nell’ambito della catena del valore
Fonte: Merrill Lynch Internet Research [2000]
Il sistema Web-based, quale sistema aperto, grazie alla facilità di accesso, alla
flessibilità e all’economicità, viene ritenuto in grado di soppiantare i sistemi Intranet
e EDI, che per oltre vent’anni hanno operato al servizio delle maggiori imprese
attive sui mercati internazionali (Fig. 2).
15
Cfr. Korper S., Ellis J., op.cit. Per quanto riguarda l’Italia, il segmento B2B ha fatto
rilevare per il 1999 un valore di 1.936 miliardi di lire, contro 520 miliardi nel 1998. (Vedi
Caviglia S., “Il giro d’affari, in Italia, triplicato nel 1999. Vanno forte soprattutto le
vendite business to business”, La Repubblica, 7.1.2000).
ROBERTA SCARSI
Fornitore A
Fornitore B
115
Fornitore D
Acquirente
Fornitore C
Fornitore E
Fornitore F
Fig. 2: EDI - Electronic Data Interchange
Fonte: Merrill Lynch Internet Research [2000]
EDI infatti, considerato il precursore del commercio elettronico B2B, quale
sistema atto a facilitare lo scambio di informazioni e documenti tra fornitori e
acquirenti, è un sistema chiuso e dedicato, ad uso esclusivo delle parti e, pertanto,
sicuro e affidabile ma, d’altra parte, complesso, costoso, sia per quanto riguarda
l’investimento iniziale sia relativamente alla predisposizione di adeguate soluzioni
software, e difficilmente adattabile ad un mercato in rapida e continua evoluzione
sotto il profilo dei soggetti coinvolti. Internet in questo senso rappresenta uno
strumento veramente rivoluzionario, in quanto sistema universale, aperto, di
semplice utilizzo e praticamente gratuito.
L’approvvigionamento elettronico via Net, relativamente sia ai beni destinati alla
produzione sia alle cosiddette risorse operative (computer, cancelleria, beni in conto
capitale, ecc.), si pone obiettivi di efficienza (riduzione dei costi di
approvvigionamento, maggiore informazione e integrazione all’interno dell’impresa,
risparmio in termini di tempo) ed efficacia (maggior controllo sulla supply chain,
controllo attivo dell’informazione, gestione di maggiore qualità relativamente alla
funzione acquisti). Il reengineering e l’integrazione dei processi di
approvvigionamento hanno lo scopo di trasformare l’approvvigionamento da
funzione di supporto a mezzo per la creazione di un vantaggio competitivo e si
basano sulla predisposizione di strumenti applicativi integrati16.
Le relazioni nell’ambito del supply chain network possono assumere diverse
configurazioni in base alla struttura dei rapporti e alla titolarità del controllo (Fig. 3).
Secondo il primo criterio si distinguono relazioni one-to-one (la gestione di
semplici operazioni di e-purchasing o di rapporti di e-procurement condotti
dall’impresa separatamente con i diversi fornitori), one-to-many (relazioni di eprocurement tra più fornitori e un’impresa acquirente o più imprese consorziate),
many-to-many (network digitali cui partecipano numerosi clienti e fornitori, spesso
gestiti da intermediari terzi). Per quanto riguarda il controllo della relazione, si
16
Un esempio può essere fornito da Microsoft, il cui gruppo di approvvigionamento
sviluppò nel 1996 uno strumento chiamato MS Market per l’elaborazione di ordini on-line
tramite una rete Intranet. Tale sistema, assai innovativo, ha consentito una riduzione delle
risorse necessarie per la gestione degli approvvigionamenti di materiali ed accessori,
eliminando le procedure su carta. (Vedi Kalakota R., Robinson M., op.cit.).
116 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
distinguono modelli di tipo sell-side, basati sulla predisposizione di siti più o meno
evoluti da parte dei fornitori, di tipo buy-side, gestiti tramite Corporate Portal
del/degli acquirente/i e marketplace, tipici del modello many-to-many, organizzati
mediante portali verticali o orizzontali, che si articolano a loro volta nelle più
svariate forme in relazione al tipo e alla varietà dei servizi offerti17.
Soluzioni sell-side
Sito
Seller-Hosted
Acquirente A
Modelli many-to-many
Fornitore A
Fornitore B
Acquirente B
Soluzioni buy-side
Fornitore A
Market Maker
Corporate Portal
Fornitore B
Acquirente A
Acquirente B
Fig. 3: Possibili configurazioni delle relazioni nell’ambito del Supply Chain Network
Fonte: ns. elaborazioni da fonti varie
Oggi, benché la maggior quota del commercio elettronico B2B si svolga ancora
tramite siti seller-hosted, le aziende, almeno all’interno di determinati settori, stanno
progressivamente abbandonando il modello dell’approvvigionamento elettronico del
tipo business-to-supplier, basato su Internet, che pure presenta enormi vantaggi in
termini di standardizzazione delle operazioni, integrazione dei processi,
semplificazione delle procedure, riduzione di tempi e costi (e che, come si
sottolineerà più oltre, per determinati settori ci sembra ad oggi l’unico modello
proponibile), per indirizzarsi verso le comunità di commercio indipendenti e, in
alcuni casi per il momento abbastanza “pionieristici”, verso l’automatizzazione
dell’intera catena logistica.
Il B2B di seconda generazione mette in contatto compratori e venditori di beni e
componenti industriali, creando comunità elettroniche in grado di favorire il contatto
e la collaborazione tra i soggetti o, nei modelli maggiormente orientati alla
17
In relazione a tali parametri, si può individuare una molteplice varietà di market maker,
ovvero di strutture ospiti; tuttavia esse rappresentano combinazioni o ibridi di quattro
forme principali: trading community, catalogo elettronico, exchange e auction. Per
un’accurata disamina delle principali caratteristiche di tali modelli si rimanda a Merril
Lynch & Co., The B2B Market Maker Book, 2000, consultabile sul sito Internet
http://www.nmm.com.
ROBERTA SCARSI
117
transazione, di favorire e gestire materialmente il rapporto di fornitura, spot o di
durata, giungendo a riorganizzare le catene logistiche su scala mondiale18.
Queste caratteristiche rendono tale modello attrattivo non solo per le grandi
imprese internazionali, ma anche e soprattutto per le piccole-medie imprese, che
vedono in tale sistema la possibilità di ampliare il proprio mercato. Secondo alcuni
autori, infatti, a ricevere il maggiore beneficio da questo genere di strumento
sarebbero proprio i piccoli fornitori, i quali, attraverso nuovi canali a basso costo,
sarebbero in grado di raggiungere piccoli acquirenti che, con i mezzi tradizionali,
sarebbe troppo costoso o difficile raggiungere, anche per la distanza spaziale, e
grandi acquirenti ai quali altrimenti non avrebbero alcuna possibilità di accedere19.
In secondo luogo, sarebbero fortemente aiutati i piccoli acquirenti, grazie alla
possibilità di automatizzare il processo di approvvigionamento, ridimensionare il
livello delle scorte, riducendo i relativi costi, accedere a fornitori di elevata qualità o
dimensione variamente localizzati e difficilmente raggiungibili con i sistemi
tradizionali.
Per quanto riguarda i grossi acquirenti, questi non avrebbero niente da perdere,
in quanto il ricorso ai market maker consentirebbe loro di ampliare il mercato di
approvvigionamento, introducendoli ai piccoli fornitori, ai quali altrimenti non
avrebbero accesso, fornitori che, spesso, sono in grado di offrire prodotti di elevata
qualità e un buon livello di servizio. In definitiva, il sistema offrirebbe loro una
maggiore scelta in termini di prodotti e servizi e garantirebbe valide alternative per
la fornitura nel caso in cui i grossi fornitori abituali avessero problemi di
disponibilità dei prodotti o di termini di consegna.
Ulteriori spinte in questo senso derivano, soprattutto in determinati settori, dalle
caratteristiche dei beni (standardizzazione, sostituibilità) e della struttura dei mercati
(equilibri domanda/offerta). In settori particolarmente maturi, le imprese industriali,
forti dell’eccesso di capacità presente sul mercato dell’offerta e del fatto che la
qualità dei beni acquistati è comunque garantita da apposite certificazioni,
rinunciano progressivamente alla stipula dei tradizionali contratti di fornitura a
medio-lungo termine e alla certezza in termini di tempi e di prezzi connessa a tale
metodo, per aderire al modello degli e-Market e servirsi del meccanismo dei prezzi
quale fattore di riequilibrio tra domanda e offerta. Emblematico è il caso delle grandi
marche di auto, “assemblatori” che, in virtù della capacità in eccesso presente sul
mercato della fornitura, possono far leva sulla concorrenza fra i fornitori per ridurre i
costi associati senza d’altro canto rischiare “rotture” nel processo di produzione e
nel ciclo logistico.
La maggiore sfida per i market maker sarebbe rappresentata in definitiva
dall’acquisizione dei grandi fornitori. Questi infatti sono generalmente già dotati di
propri siti Internet attraverso i quali effettuano vendite on-line, beneficiano di reti
distributive consolidate ed efficienti e godono di elevato potere contrattuale sul
mercato dei trasporti. Tuttavia si ritiene che anche questi soggetti possano avere
interesse a partecipare a mercati indipendenti per diverse ragioni, prime fra tutte una
18
19
Cfr. Korper S., Ellis J., op.cit.
Cfr. Merrill Lynch & Co., op. cit.
118 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
domanda in questo senso da parte della clientela e la necessità di non perdere quote
di mercato a vantaggio di fornitori di minori dimensioni. In secondo luogo, il ricorso
ai market maker può consentire loro di guadagnare l’accesso a nuovi clienti.
Parallelamente a quanto si è osservato nel C2C, da un lato ci si attende la
concentrazione degli affari su un numero ridotto di siti destinati a prosperare a
scapito delle realtà minori, dall’altro si prevede che i fornitori, per contrastare il
potere di mercato degli acquirenti, si concentreranno tra loro o, addirittura,
entreranno nell’organizzazione dei siti B2B, al fine di guadagnare dalla crescita
prevista per le quotazioni di Borsa delle società di maggiore successo20.
L’affermazione dello schema descritto testimonia la tendenza dei sistemi
produttivi verso una logica di produzione senza scorte o “a flussi”, caratterizzata da
un innegabile risparmio sui costi, ma soggetta ad un rischio potenziale sui prezzi,
legato agli sviluppi della domanda, agli andamenti dei mercati internazionali ed alle
crisi che possono investirli in modo del tutto imprevedibile.
Per questo e per altri motivi, rimane il fatto che la possibilità di operare
attraverso tale sistema, soprattutto nelle modalità che prevedono l’applicazione dello
strumento dell’asta virtuale, è legata alla natura del settore di appartenenza e
dell’attività svolta dall’impresa.
I meccanismi dell’exchange e, ancor più, quello dell’asta, quali strumenti per
abbattere i costi di fornitura e di transazione, possono funzionare su mercati
“perfetti”, quali sono tipicamente quelli delle commodities, dove le criticità
dell’approvvigionamento sono rappresentate essenzialmente dagli elementi prezzo,
qualità e tempi di consegna e dove, quindi, i fornitori che siano in grado di rispettare
determinati standard minimi possono essere considerati in linea di massima
fungibili.
Su mercati che invece tradizionalmente non sono perfetti, il meccanismo dell’eMarket non tiene nella dovuta considerazione aspetti ulteriori che
contraddistinguono i rapporti di durata tra impresa e fornitori (localizzazione,
specificità delle risorse attivate, vincoli tecnici o tecnologici, assistenza post-vendita,
ecc.). In questi casi il B2B sembra potersi sviluppare con maggiore successo
secondo i modelli tipo one-to-one o one-to-many, ovvero essenzialmente come
mezzo per realizzare e/o potenziare network con i fornitori abituali. La
giustificazione teorica allora non risiede più nel semplice abbattimento dei costi di
transazione, ma può essere ricercata nel ridisegno delle gerarchie fra i soggetti
coinvolti nella supply chain e nella definizione di più intensi rapporti di
cooperazione.
La selezione dell’ambiente-mercato elettronico di riferimento secondo i
parametri sopra definiti, in quanto definizione delle modalità di gestione del
rapporto con i fornitori, rappresenta per l’impresa una scelta di tipo strategico. A
questa segue un problema di tipo operativo, ovvero la scelta dei cosiddetti EP-Tools,
gli strumenti per la digitalizzazione e le integrazioni dei processi di
approvvigionamento interni all’impresa e delle relazioni tra impresa e fornitori. In
20
Cfr. De Cecco, 2000.
ROBERTA SCARSI
119
virtù del moltiplicarsi dei rapporti e delle esigenze di scambio e comunicazione con
partner a diversi livelli, il commercio elettronico B2B, infatti, ripropone in misura
ancor più stringente la necessità di adeguare gli strumenti informativi ai fini della
gestione della relazione (selezione dei fornitori, instaurazione e gestione dei rapporti
di cooperazione) e dell’aspetto prettamente operativo della transazione. Le diverse
case propongono a tali fini una vasta gamma di prodotti e sistemi finalizzati alla
realizzazione e gestione di soluzioni buy-side, sell-side, exchange, auction o
programmi integrati per l’ottimizzazione della supply chain21.
4. I percorsi evolutivi degli operatori logistici: modelli tradizionali e tendenze
Il business della logistica si trova in una fase che, soprattutto a livello europeo,
può essere ancora definita evolutiva e di sviluppo; questo influisce sulle molteplici e
differenziate risposte strategiche e organizzative che l’offerta dà rispetto alle
esigenze del mercato. In conseguenza di ciò, un tentativo di classificare gli operatori
logistici può apparire insufficiente ad esaurire le tipologie esistenti e a definire un
quadro in continuo divenire.
L’analisi dei percorsi di crescita intrapresi dalle imprese logistiche nel corso
dell’ultimo decennio ha evidenziato come alla base della capacità di imporsi sul
mercato della logistica su vasta scala, pur a partire da situazioni iniziali differenti,
stiano alcune caratteristiche comuni in termini di capacità finanziaria e capacità di
coordinamento.
L’operatore logistico, fatti salvi i casi in cui nasca già come tale, è
tendenzialmente un soggetto che in origine gestisce una singola attività del ciclo
logistico (tipicamente trasporto o stoccaggio) e che, intervenendo a monte o a valle
rispetto al proprio core business, riesce ad accrescere la porzione di supply chain
controllata. In tal modo amplia la gamma dei servizi offerti e migliora l’integrazione
del ciclo22. Tale sviluppo segue percorsi differenti in relazione alle risorse interne e
alle competenze di base dell’impresa.
Si possono distinguere soggetti, come le grandi imprese di navigazione di linea,
che si sono evoluti in “operatori globali” forti di una posizione di partenza
particolarmente vantaggiosa in termini di volumi di traffico controllati, dotazione di
asset fisici, competenze acquisite, risorse umane e cultura sviluppata. In particolare,
l’elemento comune che caratterizza tali soggetti sembra essere rappresentato dal
possesso di una massa critica finanziaria, fattore che pare indispensabile per
sostenere processi fortemente capital intensive. L’ingresso di tali soggetti al più
vasto mercato della logistica va ricollegato essenzialmente all’esigenza di ridurre il
rischio e di superare la concorrenzialità collegati all’attività originaria, al fine di
21
22
Per un’analisi dei prodotti esistenti e dei relativi ambiti di applicazione, vedi Alaniz S.,
Roberts R., E-procurement. A guide to buy-side applications, Stephens Inc., 1999,
consultabile sul sito Internet http://nmm.com.
Vedi Gozzi A., Dispense per il corso di Economia e Tecnica delle Imprese Logistiche,
DITEA, Università di Genova, 1999.
120 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
rafforzare la propria presenza sul mercato e di conseguire margini di profitto
remunerativi.
D’altra parte, negli ultimi anni si è parimenti assistito all’imporsi sul mercato
della logistica di altri soggetti, quali le grandi case di spedizione internazionali e i
MTO23 che, seppure ben posizionati sotto il profilo del range dei servizi offerti, della
conoscenza dei mercati e delle capacità di coordinamento, non dispongono di risorse
tangibili altrettanto consistenti, ma riescono ad offrire un servizio che va oltre la
mera intermediazione grazie alla capacità di selezionare e coordinare in modo
sistematico e continuativo una serie di fornitori di secondo livello24.
La crescente tendenza delle imprese a rivolgersi a fornitori specializzati per
l’organizzazione/gestione dell’intero processo logistico determina l’evoluzione del
rapporto cliente-fornitore verso forme di partnership o, comunque, verso relazioni
complesse e di durata. In tale contesto, quale che sia il percorso di sviluppo
precedente, l’operatore logistico che si ponga quale partner più o meno integrato
nell’ambito di relazioni di tipo strategico con le imprese clienti (Clark, Zmud, 1991)
sembra dover essere dotato fondamentalmente della capacità di instaurare e
mantenere relazioni interattive a lungo termine con i propri clienti, fondate sulla
fiducia reciproca e sulla comunicazione, dell’abilità di individuare i bisogni dei
potenziali clienti e di elaborare soluzioni personalizzate di qualità in relazione ad
obiettivi comuni e dell’affidabilità, intesa come condivisione del rischio e dei
vantaggi derivanti dal successo del cliente25.
Se da tempo il comparto della logistica è interessato da alcune macro-tendenze,
riassumibili, oltreché nello sviluppo di interrelazioni e rapporti collaborativi tra
imprese, in una spinta verso una maggiore trasparenza ed una migliore
sincronizzazione della supply chain, nell’offerta di una gamma sempre più vasta di
servizi ad alto valore aggiunto, in un processo di concentrazione e specializzazione
degli operatori e in un crescente ricorso all’outsorcing logistico, la new economy
impone ai provider di servizi logistici un’evoluzione ulteriore, nel segno della
velocità, dell’agilità, dell’informazione e della collaborazione.
Quali significativi esempi di forme innovative di operatore logistico, di
particolare interesse sembra l’analisi dei percorsi strategici intrapresi da alcune
categorie di soggetti che, pur caratterizzati da competenze, culture e cammini
23
24
25
I Multimodal Transport Operator possono assumere una varietà di forme organizzative e
gestionali, caratterizzate da differenti gradi di integrazione verticale e di intensità di
capitale. In questa sede si fa riferimento ai cd. NVOCC – Non Vessel Operator Common
Carrier – soggetti che offrono il trasporto intermodale riducendo al minimo gli
investimenti in immobilizzazioni, acquisendo i servizi da terze economie e concentrandosi
sugli aspetti organizzativi, sull’utilizzo delle risorse informative aziendali e sulla
conoscenza dei mercati. (Cfr. Midoro R., Dallo shipping all’intermodalità. Elementi di
gestione strategica dell’impresa, Genova, ECIG, 1992).
Circa lo sviluppo di reti di subfornitura articolate su due livelli nell’ambito di relazioni
strategiche fra operatori logistici e imprese, vedi Ricciardi M., “Informatica aziendale e
outsourcing: motivazioni e prospettive”, Economia & Management, n. 6/1993.
Cfr. Council of Logistics Management, Leading edge logistics competitive positioning for
the 1990s, Michigan State University, USA, 1989.
ROBERTA SCARSI
121
differenti, si stanno progressivamente inserendo nel comparto della e-logistics
rivedendo e, in alcuni casi, rivoluzionando il proprio business di partenza.
- I corrieri espresso
Soggetti come Dhl, Tnt, Ups e FedEx, grazie alla massa critica di partenza, alla
rete distributiva sviluppata e alla cultura maturata, sono già attrezzati per offrire a
chi voglia sviluppare il business del commercio elettronico, soprattutto per quanto
attiene ai beni di consumo, servizi di e-fulfillment, ovvero di consegna rapida e
sicura su scala mondiale a costi più vantaggiosi rispetto ai canali tradizionali, unita a
sistemi informativi che consentono un facile accesso del cliente e permettono il
monitoraggio continuo dell’ordine. Tali operatori stanno d’altra parte già
sperimentando l’accesso al mercato del B2B e sarà interessante vedere se, alla luce
degli ulteriori stimoli offerti dalla new economy, sapranno effettivamente imporsi
come gli operatori logistici del futuro.
Se il limite di tali soggetti è ancora oggi rappresentato dai vincoli di peso/volume
dei colli trattati, l’accelerazione del commercio elettronico ha comunque consentito
una crescita delle spedizioni di merci. Naturalmente tale processo non è scevro da
implicazioni di tipo logistico: l’aumento nella massa e nelle dimensioni dei beni
trattati impone, oltre ad un potenziamento dei mezzi di trasporto a disposizione (in
particolare, della flotta aerea) e della rete distributiva, lo studio di nuove strategie26.
L’esame della realtà evidenzia come gli express courier siano in effetti ancora
indietro nella progettazione di modelli distributivi su misura per il commercio
elettronico e per lo più si limitino a focalizzare i propri sforzi nell’adattamento dei
modelli organizzativi tradizionali, che privilegiano la rapidità di consegna di unità di
piccole dimensioni destinate a clienti commerciali27. I sistemi distributivi, per
soddisfare le esigenze legate all’elevata densità di valore dei beni e alla loro
deperibilità o obsolescenza, sono improntati all’efficacia assoluta, intesa come
26
27
Emblematico di tale tendenza, da alcuni definita irrefrenabile, è il caso Dhl: ad una
crescita delle merci del 25-30% nel corso della prima metà del 2000 si affianca una
stagnazione dei documenti, che d’altro canto tendono a viaggiare progressivamente
tramite la rete. Tale evoluzione, in relazione al fatto che il trasporto era originariamente
organizzato su uno schema centralizzato, ha condotto ad una progressiva saturazione degli
hub a disposizione e, di conseguenza, al manifestarsi della necessità di affiancare al
nucleo centrale diversi hub secondari. Il passaggio successivo è stato quello ad uno
schema multi-hub, dove svariati aeroporti, virtualmente equivalenti per posizione
geografica e potenzialità di sviluppo delle aree, operano in rete. Gli sforzi dell’operatore
per il futuro sono concentrati su un altro aspetto altrettanto fondamentale rispetto
all’organizzazione del ciclo logistico delle merci, ovvero la gestione dei flussi informativi.
A questo proposito è in fase di realizzazione un progetto per il trasferimento dei
documenti sotto forma di immagine, in modo da rendere disponibili le fatture presso ogni
hub e semplificare le procedure doganali. Obiettivo prioritario per il futuro è poi la
possibilità di controllo della spedizione da parte del cliente finale tramite accesso
facilitato al sistema, attraverso terminale o cellulare. (Vedi Dardani B., “L’e-com cambia
il volto a Dhl”, Il Sole 24 Ore, 23.6.2000).
Cfr. Gosso, Muscetti, 2000.
122 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
velocità, sacrificando piuttosto l’efficienza.
Il settore B2C pone delle problematiche che determinano ad oggi, in taluni casi,
l’esclusione dal business e con cui i corrieri espresso dovranno imparare a
confrontarsi. In particolare, si fa riferimento al fatto che l’e-commerce richiede un
servizio 24 ore su 24, a vantaggio di clienti non sempre raggiungibili.
Il servizio tradizionale di consegne consente quasi sicuramente la riuscita della
missione, in quanto si rivolge ad uffici e, pertanto, si svolge entro orari ben definiti.
Diversa è la situazione quando dal comparto business si passa alla consegna a
privati, che richiede l’elaborazione di soluzioni per il caso, peraltro altamente
probabile, in cui il destinatario sia assente. Le caratteristiche dei beni acquistati online, non sempre sono assimilabili a quelle del prodotto urgente: spesso prevalgono
aspetti come la minimizzazione del costo, la puntualità della consegna o la
capillarità.
In ragione di ciò numerose aziende definiscono rapporti di collaborazione solo
con quei soggetti che denotino una predisposizione rispetto a questo tipo di
tematiche e che comprendano la criticità del loro ruolo. La collaborazione con un
valido corriere può infatti essere determinante ai fini del successo di un operatore
che decida di competere nel campo del commercio elettronico. Si consideri ad
esempio il caso della vendita di fiori on-line: i risultati possono essere più o meno
soddisfacenti in relazione alla velocità e sicurezza del servizio, al prezzo, alla qualità
del prodotto28.
D’altra parte, i corrieri stessi riorganizzano la propria attività creando nel proprio
ambito apposite divisioni dedicate alla gestione delle relazioni di commercio
elettronico29 o sviluppando relazioni stabili con soggetti operanti nel business dei
trasporti e della logistica e specializzati nel comparto delle vendite on-line.
Le osservazioni svolte evidenziano l’emergere di opportunità notevoli per
soggetti che siano in grado di gestire assetti logistici flessibili e riconfigurabili in
relazione ai principi della “agile logistics”; in particolare, sembrano emergere
interessanti occasioni di riqualificazione per i piccoli operatori locali, come le
microimprese di autotrasporto così diffuse nel nostro Paese, che, opportunamente
28
29
Proflowers - http://www.proflowers.com - vende fiori recapitati direttamente dal luogo di
coltivazione, servendosi di un sistema software che mette in collegamento diretto i
produttori locali con FedEx. Tale sistema consente la spedizione di un prodotto di elevata
qualità, personalizzato e sempre fresco e, d’altro canto, ad un costo che arriva ad essere
fino al 40% inferiore rispetto ai prezzi al dettaglio. L’alleanza con l’operatore logistico,
nel caso citato, si affianca ad una serie di servizi aggiuntivi, quali la garanzia “soddisfatti
o rimborsati” e la commercializzazione del prodotto attraverso una serie di affiliati via
Internet, fra cui www.bluemountains.com, uno dei principali siti di cartoline elettroniche.
(Vedi Korper S., Ellis J., op.cit.).
A questo proposito si può menzionare la costituzione della divisione “e-logistics” di Ups,
con cui Ups si propone alle PMI quale “e-commerce enabler”, attraverso un’integrazione
con le imprese e un contatto diretto con i loro intangible asset, a favore del cliente finale e
con l’obiettivo di sviluppare nuovi servizi specificamente pensati per le imprese Internet
di piccole-medie dimensioni. (Vedi Handling & Distribuzione, (a cura di), “Ups e il
commercio elettronico”, Sistemi & Impresa, luglio/agosto 2000).
ROBERTA SCARSI
123
coordinati, potrebbero rivitalizzare la propria attività in controtendenza rispetto alle
previsioni di estinzione più volte formulate30.
I corrieri stessi, per ovviare ai problemi cui si è fatto cenno e risultare vincenti
nella sfida della “last mile logistics”, ovvero della distribuzione capillare dei prodotti
acquistati on-line, e per raggiungere una presenza radicata nel territorio, hanno
avviato da tempo strategie di collaborazione o acquisizione proprio rispetto ad
aziende distributive locali e a canali distributivi capillari e consolidati31.
- Le poste
Potenzialmente avvantaggiate dal radicamento territoriale e dalla capillarità della
presenza sul territorio in termini di depositi e di uffici, le poste, pur essendo nate con
finalità differenti rispetto alla distribuzione dei beni acquistati on-line, si
propongono in vari paesi come potenziali attori dell’e-commerce in virtù del
“presidio dell’ultimo miglio”32.
Le più recenti notizie di stampa testimoniano l’impegno e il fermento che
caratterizzano tali soggetti in relazione ad una riprogettazione del loro ruolo in
chiave logistica, tramite la realizzazione di collaborazioni ed acquisizioni con
operatori grandi e piccoli del settore.
Il primo e più eclatante esempio di ingresso delle poste nel mercato della
logistica è rappresentato da Deutsche Post. Il gruppo, che controlla già da tempo una
consistente quota nell’ambito di Dhl, ha intavolato negli ultimi mesi trattative
simultanee con diversi azionisti per acquisire la parte rimanente delle azioni33.
Attraverso una serie di partecipazioni all’interno di altre imprese dei trasporti e della
logistica, Deutsche Post è presente anche sui mercati esteri34.
La Poste – il gruppo delle poste francesi - tramite la holding controllata Colis et
Logistique, ha siglato un’intesa operativa con FedEx, il primo vettore via aerea
30
31
32
33
34
Cfr. Gosso, Muscetti, 2000.
A questo proposito si ricordano a titolo di esempio, in Italia, gli accordi di Tnt con
operatori di micrologistica come Pony Express, La Florentia, Milano Recapiti, Motomail,
Lega delle Cooperative (per la consegna quotidiana della spesa alimentare on-line) e con
reti distributive come la rete di negozi Buffetti, le stazioni di provincia delle FF.SS.,
tabaccherie e cartolerie, ecc. o, ancora, la nuova rete implementata da Dhl fondata, tra
l’altro, su una catena di agenzie di viaggio.
Cfr. Pucci E., “Servizi postali, nuovo look per l’era della e-economy”, Il Sole 24 Ore,
18.10.2000.
A tale proposito è stato raggiunto nel settembre 2000 un accordo con Japan Airlines e con
due fondi di investimento controllati da West LB per rilevarne azioni Dhl pari al 29%
della società. Il gruppo tedesco sarebbe poi vicino alla conclusione positiva delle trattative
con il management e le famiglie dei fondatori di Dhl per acquisire azioni per un ulteriore
21%. Il restante 25% di Dhl è controllato da Lufthansa, la compagnia aerea di bandiera
tedesca; Lufthansa e Deutsche Post già lo scorso anno avevano raggiunto una intesa per
collocare le proprie quote in una joint venture nel settore dei corrieri espresso per via
aerea.
Sul mercato italiano, oltreché attraverso Dhl, Deutsche Post è presente attraverso
Spedizioni Ascoli, Nedlloyd, Giorgio Gori, Danzas Italia, Danzas Logistics e Mit.
124 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
USA, al fine di potenziare i servizi nell’area europea e di rafforzare il ruolo di
entrambe le imprese nell’area. Attraverso tale intesa si sviluppano sinergie da una
integrazione nelle reti logistiche via aerea e via terra: i clienti di Chronopost
International35 possono accedere al network aereo di FedEx, mentre i clienti del
gruppo USA traggono vantaggio dalle infrastrutture via terra del gruppo La Poste in
molti mercati chiave in Europa. La Poste si dichiara aperta ad estendere l’alleanza ad
altri partner in Europa (e in tale contesto si inserisce la recente intesa con le Poste
Italiane).
Le Poste Italiane hanno acquisito nel 1998 Sda Express Courier, che ha
programmato per i prossimi anni consistenti investimenti per tecnologia e centri di
smistamento destinati in parte al commercio elettronico. Sda ha trasformato la
divisione logistica in una società autonoma (Sda Logistica) in grado di fornire alle
aziende dell’e-commerce un’assistenza a 360 gradi, con servizi di warehousing e
assistenza nei pagamenti da parte degli acquirenti finali. Tale ultimo aspetto riveste
una particolare importanza strategica se si tiene conto della forte resistenza ancora
diffusa presso il pubblico ad eseguire pagamenti on-line tramite carta di credito.
Dall’intesa fra Sda e Poste Italiane è nato un progetto espressamente finalizzato
alla predisposizione a vantaggio delle imprese di e-commerce di soluzioni uniche di
distribuzione, stoccaggio e gestione amministrativa (documenti e pagamenti),
gestibili interamente on-line (progetto “e-boost”)36.
Se le Poste non presentano differenze sostanziali rispetto ai concorrenti della
delivery industry relativamente alla gamma ed alla qualità dei servizi offerti, si
segnala una debolezza dal punto di vista della presenza geografica che, allo stato
attuale, si limita al territorio nazionale. In relazione a ciò si pone la citata
partnership internazionale con FedEx e con La Poste, sfociata nella creazione di una
società ad hoc per le attività on-line (Edigen)37.
35
36
37
Chronopost International, soggetto interamente controllato da La Poste, è leader per la
consegna espressa di lettere e pacchi in Francia e opera in numerosi paesi di Europa,
America e Africa. Possiede inoltre partecipazioni all’interno di L’Aéropostal (trasporto
aereo - Francia - 10%), Top Chrono (urban courier - Francia - 49%), Taxicolis (consegne
personali urgenti - Francia - 95%), EMS Delta Plus (corriere espresso - Gabon - 34%),
EMS Garantpost (corriere espresso - Russia - 20%). Vedi sito Internet http://chronointer.com.
Il sistema si basa sulla rete dei corrieri, delle filiali e dei centri di smistamento Sda, degli
uffici postali abilitati al servizio di fermoposta, dei centri e messaggeri Mototaxi (dal
1999 Sda ha acquisito Mototaxi Milano e Mototaxi Torino; a sua volta Mototaxi Milano è
titolare del marchio Mototaxi, operante in 25 città italiane nel settore del motorecapito
urbano). Il sistema è assistito da un call center per le informazioni e un help desk per
l’assistenza informatica. Attraverso tali strutture, vengono offerti servizi di consegna in
tutta Italia secondo varie modalità (“classico”, “1giorno”, “disera”, “solosabato”,
“fermoposta”). Vedi sito Internet http://www.eboost.it.
Le Poste Italiane controllano il 35% della società italo-francese attraverso Postel, mentre
il 50% è di Sofipost (controllata da La Poste), e il resto dei privati Mikros (9%) e Steria
(6%). Vedi sito Internet http://www.ilsole24ore.com (notizia datata 9.11.2000).
ROBERTA SCARSI
125
Le brevi riflessioni svolte circa l’evoluzione della figura dell’operatore logistico
e, per conseguenza, dei percorsi di sviluppo e di crescita che caratterizzano l’offerta
di servizi logistici, evidenziano come il superamento della tradizionale fornitura di
servizi di mero trasporto e stoccaggio e l’inserimento sul mercato più vasto e
remunerativo dei servizi ad alto valore aggiunto richiedano da parte dell’operatore
una crescente flessibilità e la capacità di gestire in modo integrato l’intera supply
chain delle imprese clienti.
L’organizzazione delle attività che compongono il ciclo, sia sotto il profilo fisico
sia per quanto riguarda l’aspetto informativo, comporta la realizzazione di
investimenti che possono rendere assai proficua l’instaurazione di rapporti di
cooperazione fra operatori, determinando quel progressivo processo di
concentrazione che da tempo si osserva sul mercato.
La collaborazione, la condivisione, l’integrazione, nella new economy diventano
degli imperativi: le esigenze di velocità, flessibilità e affidabilità che, come abbiamo
osservato, hanno condotto la logistica ad essere una funzione primaria
nell’acquisizione e nel mantenimento del vantaggio strategico, impongono infatti
una complessiva riprogettazione degli assetti logistici delle imprese e, parimenti,
nell’ottica di un sempre più massiccio ricorso all’outsourcing logistico, una
riorganizzazione e ridefinizione di ruoli dei fornitori di servizi.
Benché il mercato della e-logistics spinga nel senso della concentrazione e della
specializzazione, si osserva l’emergere di spazi competitivi interessanti per “new
courier” in grado di progettare e gestire sistemi logistici agili e flessibili; tale
sviluppo sembra offrire opportunità anche ad operatori di piccola dimensione, se
convenientemente coordinati sulla base di schemi innovativi.
5. “Disintermediazione” e “reintermediazione”
Secondo molti autori, uno dei principali effetti del commercio elettronico,
specialmente in alcuni settori, è rappresentato dalla “disintermediazione”, ovvero
dalla progressiva eliminazione di intermediari e rivenditori e dalla creazione di
nuovi canali distributivi38.
Tale processo sarebbe inversamente proporzionale rispetto alla dimensione
d’impresa ed alle economie di scala sviluppate, alla specializzazione degli asset e
delle risorse attivate, alla numerosità e varietà delle transazioni. La
disintermediazione diventa quindi una vera minaccia per i dealer di piccole
dimensioni, scarsamente specializzati, dotati di pochi asset e che si limitino, per la
natura dell’attività svolta e dei prodotti trattati, al processamento di poche
transazioni omogenee; in questi casi, riscontrabili soprattutto nei rapporti tipo B2C,
la vendita on-line potrebbe potenzialmente arrivare a sostituire la vendita fisica.
D’altra parte è altrettanto probabile che buona parte dei consumatori continui a
rivolgersi al mercato tradizionale e che, quindi, la diffusione del commercio
38
Cfr. Watson R.T., Berthon P., Pitt L.F., Zinkhan G.M., E-commerce e impresa, Milano,
McGraw-Hill Libri Italia, 2000.
126 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
elettronico produca in definitiva un ampliamento delle scelte in termini di prodotti e
relazioni di acquisto e, in relazione a ciò, lo sviluppo di nuovi canali e di nuove
figure di intermediari.
La tecnologia produce effetti in grado di modificare profondamente le strategie
di distribuzione tradizionali, che prevedono il ricorso ad intermediari per ragioni di
efficacia ed efficienza (vantaggi economici e logistici legati alla scomposizione/
ricomposizione dei flussi fisici nello spazio e nel tempo, alla standardizzazione delle
operazioni, alla riduzione delle incertezze, alla migliore gestione delle informazioni,
ecc.), alla luce di alcune trasformazioni di portata rivoluzionaria, rappresentate
essenzialmente dall’annullamento delle distanze fisiche e temporali e, di
conseguenza, dall’eliminazione dei problemi legati agli orari, alla stagionalità ed alla
localizzazione geografica: il marketspace è un luogo virtuale cui si può accedere da
qualsiasi posto e in qualsiasi momento39. In un contesto di questo genere, la distanza
non rappresenta più un problema per quanto riguarda la scelta del prodotto da parte
del cliente, ma solo in relazione al recapito finale.
Anche per quanto riguarda il comparto delle forniture industriali, dove
l’ubicazione può essere un fattore di rilievo nella scelta del fornitore, specialmente
quando il processo di acquisto richieda lunghe trattative dirette su modalità, prezzi,
tempi, qualità, ecc., gli acquisti via Internet B2B, pur con le riserve cui si faceva
riferimento in relazione alla natura del settore e del mercato di riferimento, arrivano
a mettere in discussione la logica convenzionale, consentendo l’accesso alle gare di
fornitura ad operatori variamente localizzati. Entra in crisi il modello della
comakership, del rapporto fra produttore e fornitore unico, per tornare al gruppo di
fornitori, spesso in competizione tra loro40. L’analisi di alcuni casi di successo (ad
esempio Caterpillar e General Electric), evidenzia un’ampia partecipazione dei
fornitori, un accorciamento dei tempi del processo di appalto ed una riduzione dei
costi delle merci acquistate.
La disintermediazione sta avanzando nel campo dei servizi, dove prodotti
assicurativi e bancari, biglietti aerei, ecc. possono essere acquistati direttamente dal
cliente tramite pc41, mentre nuovi canali distributivi operano da tempo sul mercato
dei beni, dove i grandi corrieri espresso sono in grado di consegnare nelle 24 ore
prodotti acquistati on-line scegliendo il rivenditore più fornito o più conveniente.
Nascono nuove forme di intermediari, soggetti specializzati in grado di sfruttare
le opportunità offerte dal Web che, disponendo di strategie distributive più efficienti,
diventano lo strumento per consentire alle imprese di ridurre le spese associate alla
catena logistica, ad esempio creando “borse” on-line o agendo come una sorta di
39
40
41
Cfr. Watson R.T., Berthon P., Pitt L.F., Zinkhan G.M., op.cit.
Cfr. Oriani G., op.cit.
Si consideri ad esempio il caso del sito britannico Cheapflight (http://cheaplight.co.uk),
che consente l’individuazione del volo più economico su una determinata rotta in
relazione alle esigenze del cliente, o di Priceline (http://www.priceline.com), che permette
l’acquisto on-line del biglietto più conveniente, sulla base del budget stanziato dal cliente.
(Vedi Watson R.T., Berthon P., Pitt L.F., Zinkhan G.M., op.cit.).
ROBERTA SCARSI
127
stanza di compensazione nell’ambito di specifici mercati42.
Il successo dell’intermediario e la sua permanenza sul mercato si collegano alla
creazione di un rapporto con il cliente, grazie alla capacità di svolgere in modo
efficace le funzioni essenziali della distribuzione prima individuate di
disaggregazione/aggregazione dei flussi, creazione di routine operative, rapporti con
la clientela e capacità di comprenderne i bisogni.
La comunicazione con i fornitori, la definizione dei canali di distribuzione,
l’architettura e l’organizzazione del sistema dei depositi e magazzini, il
dimensionamento e la gestione delle scorte sono aspetti critici ai fini del successo di
qualsiasi iniziativa di commercio elettronico e comportano scelte alternative,
relativamente alla gestione degli aspetti logistici, che possono andare dall’impiego
dei canali di distribuzione tradizionali, allo sfruttamento di economie di scopo
mediante l’utilizzo di canali già esistenti ma normalmente adibiti a prodotti di altro
genere (è il caso di prodotti distribuiti attraverso la rete delle tabaccherie, delle
edicole, dei distributori di carburanti, ecc.), al ricorso a corrieri espresso, all’acquisto
di servizi di fulfillment per tutti gli aspetti relativi all’evasione degli ordini, alla
gestione delle scorte, alla distribuzione ed all’assistenza ai clienti.
Le nuove esigenze espresse dalle imprese che scelgono di operare on-line
sembrano dunque offrire una serie di opportunità per gli operatori impegnati a
diverso titolo nel comparto della logistica. Alla luce delle trasformazioni descritte, ci
si chiede se in futuro i percorsi di crescita degli operatori del settore continueranno a
svolgersi secondo le direttrici descritte nel precedente paragrafo, se la dimensione e
le capacità finanziarie continueranno a ricoprire un ruolo discriminante, se ci sarà
ancora spazio per le attività di pura intermediazione.
Probabilmente si dovrà distinguere tra mercati globali e mercati regionali: si può
ipotizzare che le imprese logistiche globali tenderanno a divenire sempre più
imprese “di processo”, ovvero dovranno essere in grado di seguire puntualmente la
supply chain interna e di intervenire nell’ambito dei processi produttivi dei clienti,
dovranno dotarsi di soluzioni informative sempre più avanzate, dovranno dare luogo
a ulteriori processi di concentrazione. Si configura una situazione in cui la
sopravvivenza sarà garantita solo agli operatori che direttamente o indirettamente
sapranno darsi una copertura sul mercato globale, più facilmente attraverso
l’instaurazione di rapporti di subfornitura a livello regionale, con ulteriore
esasperazione dei sistemi informatici.
L’attività core dell’operatore sarà rappresentata dagli aspetti strategici collegati
alla gestione dei sistemi informativi ed al coordinamento della supply chain, mentre
42
Si cita a titolo di esempio il caso della società statunitense NTE – National Transportation
Exchange (http://www.nte.net) -, che ha creato una borsa degli spazi su autocarri basata su
Internet. I clienti, per lo più spedizionieri e autotrasportatori, dietro pagamento di una
quota di accesso commisurata al carico di lavoro necessario per l’interrelazione dei propri
database con il sistema di NTE, accedendo alla rete possono da una parte calcolare i
margini di profitto correlati ad ogni possibile transazione, dall’altra completare i carichi
risolvendo il problema dei viaggi di ritorno e, quindi, eliminando la principale fonte di
inefficienza collegata all’attività svolta. (Vedi Korper S., Ellis J., op.cit.).
128 NUOVE CRITICITA’ E PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI LOGISTICHE
le attività più strettamente operative di logistica in entrata e in uscita, trasporto,
immagazzinamento e stoccaggio potranno essere terziarizzate.
Tale processo permetterà il superamento dei problemi classici di spazio e di
collocazione geografica, ma d’altra parte enfatizzerà la tendenza alla moltiplicazione
dei rapporti, che l’e-commerce fa crescere in misura esponenziale. L’ottimizzazione
della gestione della catena logistica si associa dunque all’implementazione di sistemi
di back office innovativi, che possibilmente siano tali da consentire la realizzazione
di modi di comunicazione economici, affidabili e aperti con partner, clienti e
fornitori43. La necessità di ingenti investimenti in processi di reengineering
informatico rappresenterà quindi forse l’elemento discriminante a svantaggio degli
operatori tradizionali.
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43
Si cita ad esempio XML - eXtendible Markup Language - un sistema che può sostituire il
tradizionale EDI in modo rapido ed economico, consente un’ottimizzazione degli
investimenti già effettuati ed è successivamente ampliabile e scalabile in relazione alle
esigenze. (Vedi Korper S., Ellis J., op.cit.).
ROBERTA SCARSI
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