026-032 dossier acunzo

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Incentivare
DOSSIER
COVER
IN-HOUSE
STARS
DESTINAZIONI
NEWS
INCENTIVE HOUSE
FRA MINACCE
E OPPORTUNITÀ
Un vicolo cieco
da cui uscire
Qual è lo stato dell’arte dell’incentive italiano? Gode di buona salute?
C’è modo di rilanciare un settore che patisce handicap comuni
ad altri segmenti del mercato turistico? Un’analisi a tutto tondo
– su basi “scientifiche” – per scoprire che cosa c’è che non va.
In una parola: la mancanza di cultura manageriale
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Analizzando la categoria
“incentive house”
con il modello delle cinque
forze di Porter ne emerge
un quadro sconfortante.
E scendendo nello specifico
le problematiche si fanno
ancora più radicate
M
DI
ANTONIO ACUNZO
i è stata commissionata la scorsa primavera un’analisi sulle
problematiche del settore incentive e turismo in Italia, nelle
quattro categorie di tour operator, agenzia di
viaggi/retail, incentive house, hotel.
Giusto per cominciare ad avere una fotografia
delle problematiche di ogni singola categoria, ho
applicato il modello delle cinque forze utilizzato
da Michael Porter, docente di Strategia alla Harvard Business School. Mentre vi lascio alla lettura delle singole slide per vedere come le cinque
forze influenzano lo stato della “competitività”
per le tre categorie di T.O., agenzie di viaggi e
hotel, mi soffermo sullo “stato dell’arte” e sintetizzo i risultati della categoria incentive house.
MINACCIA DI NUOVI
INGRESSI: VERY HIGH
n Assenza di una barriera o di un board che limiti o regolamenti l’ingresso ai nuovi attori, situazione questa che facilita la nascita di nuove società nel settore.
n Inoltre l’elevata improvvisazione di molti
operatori, unita all’offerta di servizi Mice da
parte di operatori/agenzie non specializzate
abbassa notevolmente il livello di percezione
di professionalità.
MINACCIA DI SOSTITUZIONE:
VERY HIGH
Il viaggio incentive e i servizi meeting sono
oggi una commodity facilmente sostituibile con
altri prodotti o servizi.
n Il viaggio incentive non è spesso percepito come il meritato award per una performance eccellente, bensì, spesso, è un sostituto del cash.
n Il budget limitato e le imposizioni fiscali portano spesso a valutare soluzioni differenti dal
viaggio: per esempio la formazione, l’oggettistica, il cash, altro.
n Spesso un prodotto da catalogo di tour operator viene arricchito e presentato come un incentive dalle caratteristiche “uniche”.
n
POTERE DI NEGOZIAZIONE
DEGLI ACQUIRENTI: VERY HIGH
n Il basso livello di fidelizzazione tra clienti e
fornitori porta a far partecipare anche cinquedieci agenzie allo stesso bid.
n Il prezzo, o quota di partecipazione, è l’elemento decisivo per il cliente, spesso indipendentemente dalla qualità finale.
n La direzione acquisti del cliente finale azzera
la capacità di personalizzazione del rapporto.
POTERE DI NEGOZIAZIONE
DEI FORNITORI: HIGH
I fornitori (hotel chains, airlines, travel services, e così via) necessitano delle società di servizio per sviluppare il proprio business.
n Il livello dei prezzi spesso funge da driver
per le negoziazioni e le scelte di destinazioni o servizi.
n Spesso i fornitori, soprattutto gli hotel, offrono
un servizio di full-concierge che sostituisce in
parte il ruolo della incentive-house.
n
RIVALITÀ TRA GLI ATTUALI
COMPETITOR: VERY HIGH
n Fortissima rivalità spesso combattuta a colpi di
mark-up.
Basso livello di fidelizzazione tra cliente e fornitore.
n È assente il concetto di partnership.
n Networking inesistente.
n
Oltre il danno la beffa
Da questa sintesi, ne esce sicuramente un
quadro sconfortante ma ad aggiungere “il danno alla beffa”, utilizzando un comune detto popolare, si evincono ulteriori e più radicate problematiche che vediamo qui di seguito.
ASSENZA DI UNA BARRIERA
ALL’INGRESSO DI NUOVI ATTORI
n Assenza di un organo di controllo che verifichi la qualità dei nuovi ingressi nelle singole categorie: si assiste infatti, inermi e incapaci di
contrastare o limitare questa tendenza, a un
proliferare grazie alla facilità di accesso di numerosissimi attori in ognuna delle quattro categorie, molti privi dei necessari requisiti in tema
di know how, competenza, professionalità,
esperienza nel settore – e quindi con grande
improvvisazione – a netto discapito della categoria e della percezione della professionalità e
della qualità dei servizi erogati.
n Obbligatoria per le categorie agenzia di viaggi, tour operator e incentive house la titolarietà
della autorizzazione amministrativa all’esercizio di attività di agenzia di viaggi e turismo, un
tempo contingentata (con richiesta di un notevole impegno finanziario e lunga tempistica per
la concessione) e oggi completamente liberalizzata (non costosa e facile da ottenere),
aspetto burocratico che però non è sinonimo di
garanzia di qualità e di professionalità.
n Analogo proliferare, sul fronte alberghiero, di
numerosi nuovi attori che spesso si improvvisano “albergatori” beneficiando di condizioni di
finanziamento agevolato da parte delle singole
regioni oppure dell’Unione Europea.
Ne consegue la necessità di riqualificare l’industria del turismo per integrare “tangibile” ed “intangibile” e offrire valore al cliente.
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IL MODELLO DELLE “5 FORZE DI MICHAEL PORTER” APPLICATO A:
TOUR OPERATOR
Very High
High
Assenza di una barriera o di un Board che
limiti o regolamenti l’ingresso ai nuovi attori,
situazione questa che facilita la nascita di
nuove società nel settore
n Elevata sovrapposizione di prodotti/servizi
simili, con conseguente aumento dell’offerta
di destinazioni/prodotti concorrenti (per es.
voli charter/villaggi turistici)
Il basso livello di fidelizzazione del
cliente/consumatore porta ad uno
“shopping-around” alla ricerca dell’offerta
economicamente più competitiva
n Il prezzo della vacanza rimane il driver di
scelta del consumatore
n
n
Minaccia di
nuovi ingressi
Very High
Medium
n Alcuni fornitori nel segmento
dei servizi di lusso possono
influenzare i rapporti con i T.O.
sul fronte del “pricing”
n Altri fornitori nel segmento dei
villaggi turistici possono
analogamente influenzare i
rapporti con i T.O. In alcuni casi
offrendo “deal” interessanti
n Elementi esterni che possono
influenzare la negoziazione (per
es. prezzo del carburante, tasse
locali, cambi valutari, situazioni
di high-occupancy loads,
situazioni politiche e percezioni
psicologiche) possono
sensibilmente influenzare al
rialzo il livello di pricing e quindi
di rapporti con i T.O.
Potere
di negoziazione
dei Fornitori
Minaccia
di
Sostituzione
Rivalità tra
gli attuali
Competitori
Low/medium
Il bisogno di vacanza è allargato ed esteso a vari target socio-economici
Eventualmente cambia la tipologia di vacanza (mare/montagna/viaggio/vacanza/città/relax) ma
rimane il bisogno e il desiderio di vacanza
n Basso livello di sostituzione con formule tipo condo-hotel, multi-proprietà
n
n
PERCEZIONE DI SCARSA
PROFESSIONALITÀ
DEGLI “ADDETTI AI LAVORI”
DA PARTE DEL CLIENTE,
COMMITTENTE, CONSUMATORE
n La generale massificazione del settore ha
portato a un progressivo abbassamento dei
parametri di qualità sia del prodotto sia del
servizio, generando la percezione di scarsa
professionalità da parte del cliente o committente o consumatore.
n Da un lato un livellamento generale dei prezzi che pur con i vari rialzi si posiziona sempre,
a in linea di massima su valori medi (prevalentemente nel segmento del turismo di massa) e una massificazione dell’offerta (soprattutto da parte dei tour operator che spesso si
ritrovano a essere concorrenti sulle stesse destinazioni e sulle stesse tipologie di prodotto)
ha spinto la percezione qualitativa, e la qualità
del servizio erogato, al ribasso.
n Dal lato dei tour operator si nota anche un’eccessiva frammentazione dell’offerta, con decine
di alberghi nella stessa destinazione, limitati allotment in ogni struttura e una politica di prezzi
non accattivante (per esempio Canarie e Baleari dove l’offerta dei T.O. italiani è spalmata su
dozzine di strutture mentre i T.O. tedeschi puntano a concentrare l’offerta su poche strutture a
vantaggio del prezzo di vendita).
n Profonda differenza tra il format di customer service, proposto e promosso dalle quattro categorie
del settore e quello che viene realmente percepito e vissuto dal cliente finale: i T.O. vantano un
servizio di customer service rivolto alle agenzie di
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Potere di
negoziazione
degli Acquirenti
n Internet risulta essere la principale, ed
in crescita, minaccia di sostituzione
offrendo la comodità di prenotare tutti i
tipi di servizi offerti dalle agenzie di
viaggi stando nella comodità della
propria casa/ufficio e in qualsiasi
momento della giornata con accesso
24 ore su 24/7 giorni su 7, evitando
l’applicazione di fee di agenzia
n Molti T.O. vendono direttamente i
propri pacchetti vacanze al pubblico
n Alcuni “grossisti” vendono al publico
scontando la commissione del 10%
dal prezzo di vendita ufficiale e quindi
creando una sorta di “dumping”
viaggio, loro interfaccia primaria e principale cliente, ma i vantaggi si fermano sulla carta: personale non addestrato, lunghi tempi di attesa, tempi di
reazione e di risposta molto lunghi – medesimo
gap per la gestione dei reclami/delle modifiche di
prenotazioni/per le richieste di gruppo.
BASSO LIVELLO DI FIDELIZZAZIONE
DEL CLIENTE E BASSO LIVELLO
DI CUSTOMER SERVICE
n Divario tra la percezione del prodotto da
parte del cliente e quello che viene erogato
dal fornitore.
n Inesistente, o poco diffusa, oppure scarsamente praticata (spesso anche in maniera superficiale) policy di customer service.
n Fanno eccezione alcuni programmi di fidelizzazione offerti da catene alberghiere che però
puntano a fidelizzare la fascia “premium” della
clientela solo sulla base della frequenza di utilizzo e non offrono una reale customer service.
n Scarsa o inesistente o malpraticata disponibilità verso il cliente da parte del primo interlocutore
delle quattro categorie del settore che si interfaccia con il cliente:
n call-center/commerciale dei tour operator
verso le agenzie di viaggi/retail
n banconista delle agenzie di viaggi verso il
cliente prospect
n account executive delle incentive house
verso le aziende di riferimento
n front-desk/reception/concierge degli hotel
verso l’ospite.
n Nonostante l’apparente messaggio di tutela del
cliente (sempre visto e promosso come individuo
al centro del proprio interesse) spesso il valore del
brand delle quattro categorie è affidato all’empatia
che si può generare (o meno) al primo contatto.
n Difficoltà nel fidelizzare il cliente sia per la tendenza di quest’ultimo alla pratica dello “shopping
around” per confrontare prezzi e verificare dove
e come ottenere il “deal” migliore, sia per la mancanza di politiche di fidelizzazione da parte delle
singole strutture delle quattro categorie.
n Difficoltà nel fidelizzare il cliente anche per la
mancanza di una predisposizione (e di formazione) a curare, seguire e mantenere il cliente da
parte di coloro che si interfacciano con il cliente.
n Inoltre, sempre più spesso, il prodotto viaggio o vacanza è assimilato oggi a un bene di
prima necessità, e quindi a una “commodity”
dove è il prezzo a essere il driver principale
della scelta mettendo così in secondo piano
altri elementi di comparazione (valore aggiunto, benefit e così via).
n Pertanto l’azienda (come cliente di una incentive house, nel caso di un viaggio incentive, di un meeting o di un evento di comunicazione, oppure come cliente di una agenzia di
viaggi, nel caso di business/corporate travel),
l’agenzia di viaggi (come cliente di un tour
operator), il passeggero singolo (come cliente
di una agenzia di viaggi per la prenotazione
delle proprie vacanze) negozieranno con il
proprio fornitore di riferimento come si negozierebbe con un qualsiasi fornitore, solo ed
esclusivamente sulla base del prezzo.
n Non si acquista una consulenza ma un prodotto confrontabile solo sulla base del prezzo.
n Nonostante i ripetuti messaggi che promettono
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IL MODELLO DELLE “5 FORZE DI MICHAEL PORTER” APPLICATO A:
AGENZIE VIAGGI/RETAIL
Very High
Very High
Assenza di una barriera o di un Board che limiti o
regolamenti l’ingresso ai nuovi attori, situazione
questa che facilita la nascita di nuove agenzie di
viaggi
n Mancanza di una identità, di un know-how del
settore, di esperienza, di una originalità dell’offerta
dotata di un riconoscibile valore aggiunto (molti
“tuttologi” e pochi specializzati)
n Viaggio/vacanza percepito come un
bisogno indispensabile, come una
commodity, per cui la scelta viene fatta
sulla base del prezzo
n L’agenzia di viaggio non è piùl’unica fonte
di informazione / acquisto della vacanza: il
consumatore dispone di soluzioni
alternative
n
Medium/High
n Il livello di “commissioni” e di
“over-commission” previsto
dai vari T.O. e dalle
compagnie aeree influenza
significativamente i rapporti
con le ADV
n Gli accordi commerciali
possono incidere
significativamente sul cashflow delle ADV (pagamenti a
pratica, estratti conto a fine
mese, etc.)
n Molti T.O. vendono
direttamente i propri pacchetti
on-line in internet
bypassando le ADV per
dialogare direttamente con il
cliente/consumatore finale
Minaccia di
nuovi ingressi
Potere
di negoziazione
dei Fornitori
Minaccia
di
Sostituzione
Potere di
negoziazione
degli Acquirenti
Rivalità tra
gli attuali
Competitori
Very High
n L’agenzia di viaggi è un
“intermediario” tra vari
fornitori (T.O., hotel, aerei,
crociere, ecc.) e i
consumatori per cui l’offerta
è comparabile, identica e
priva di elementi di
personalizzazione
n Fortissima rivalità spesso
combattuta a colpi di markup
High / Very High
Internet risulta essere la principale, ed in crescita, minaccia di sostituzione offrendo la comodità di prenotare
tutti i tipi di servizi offerti dalle agenzie di viaggi stando nella comodità della propria casa/ufficio e in qualsiasi
momento della giornata con accesso 24 ore su 24/7 giorni su 7, evitando l’applicazione di fee di agenzia
n Molti T.O. vendono direttamente i propri pacchetti vacanze al pubblico
n Alcuni “grossisti” vendono al publico scontando la commissione del 10% dal prezzo di vendita ufficiale e
quindi creando una sorta di “dumping”
n
di “coccolare il cliente” nella realtà il cliente non
avverte la sensazione di “essere coccolato” o comunque di “essere al centro dell’attenzione”.
n La fidelizzazione è più elevata e la customer service è più funzionale ed efficace nella fascia alta del mercato (turismo di lusso/alberghi di lusso).
ALTO TURN-OVER
DEL PERSONALE
n La prima problematica è relativa alla tipologia
di contratto di lavoro: molto limitata l’assunzione
diretta a netto favore dei contratti a progetto e
quindi a tempo determinato.
n Questa “aleatorietà” sulla sicurezza del posto
di lavoro porta a una scarsa “fedeltà” della risorsa verso l’azienda e a una costante e continua ricerca di un altro posto di lavoro, che viene sostituito a vantaggio di una formula di contratto più
vantaggiosa, con relative tutele e benefici.
n La seconda problematica è relativa ai bassi
livelli di retribuzione e alla totale assenza di
politiche di “incentivazione”, aspetto questo
che contribuisce alla ricerca di un altro posto
di lavoro, che viene sostituito a fronte di un incremento di retribuzione (anche minimo rispetto a quello precedente).
n Per queste due problematiche le aziende
delle quattro categorie vantano difficoltà finanziarie e di mercato che inibiscono di poter offrire condizioni più incentivanti.
n La terza problematica è l’assenza di ben precise mansioni e di una dettagliata job description:
questo porta, soprattutto nelle categorie di tour
operator, agenzie di viaggi e incentive house a
una sovrapposizione di ruoli oppure a un’elasticità delle posizioni, con conseguente scarsa attenzione, e dedizione, per le singole.
n Nel settore alberghiero le mansioni sono
decisamente più definite proprio per la necessità di dover gestire aree ben definite tipo:
front desk, room division, food & beverage,
sales & marketing, meeting services, spa &
benessere, e così via, ma rimane un alto turnover di personale e le stesse problematiche di
natura contrattuale ed economica.
MARKETING: UNA FUNZIONE
PRATICAMENTE INESISTENTE
n Il problema di fondo è la mancanza di una “cul-
tura manageriale integrata”.
n Si parla spessissimo, nelle aziende delle quattro categorie, di marketing, di marketing relazionale, di Crm, ma siamo lontanissimi da applicazioni concrete perché il marketing non trova adeguato spazio nella cultura aziendale.
Il problema è che manca
una cultura manageriale
integrata. Di marketing
si parla ma non lo si mette
in pratica; e lo si vive
come un costo
n Il marketing viene ancora, spesso, percepito
come un “costo aziendale” e non come una
“funzione aziendale” integrata nel contesto
aziendale.
n Il marketing:
n viene “fatto in casa” nelle agenzie di viaggio dalla proprietà (= fare qualche locandina pubblicitaria)
n viene seguito nei tour operator da un responsabile commerciale, oppure da un responsabile marketing, se è prevista questa posizione nell’organigramma aziendale (limitandosi spesso a una analisi dei
principali produttori di volumi di vendite=
agenzie di viaggi partner)
n è inesistente nelle incentive house (ci si limita a una pubblicità sulle riviste di settore)
n viene curato con competenza e risorse solo nelle grandi catene alberghiere da un
team dedicato e composto da diverse figure manageriali: CMO Chief Marketing
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IL MODELLO DELLE “5 FORZE DI MICHAEL PORTER” APPLICATO A:
INCENTIVE HOUSE
Very High
Assenza di una barriera o di un Board che limiti o
regolamenti l’ingresso ai nuovi attori, situazione
questa che facilita la nascita di nuove società nel
settore.
n Inoltre l’elevata improvvisazione di molti
operatori, unita alla offerta di servizi MICE da parte
di operatori/agenzie non specializzate abbassa
notevolmente il livello di percezione di
professionalità.
Very High
n
High
I fornitori (hotel chains, airlines,
travel services, etc.) necessitano
delle società di servizio per
sviluppare il proprio business
n Il livello dei prezzi spesso funge
da driver per le negoziazioni e le
scelte di destinazioni/servizi
n Spesso i fornitori, soprattutto gli
hotel, offrono un servizio di fullconcierge che sostituisce in parte il
ruolo della incentive-house
n
Minaccia di
nuovi ingressi
Potere
di negoziazione
dei Fornitori
n Il basso livello di fidelizzazione tra clienti e
fornitori porta a far partecipare anche 5-10
agenzie allo stesso bid
n Il prezzo, o quota di partecipazione, è
l’elemento decisivo per il cliente, spesso
indipendentemente dalla qualità finale
n La direzione acquisti del cliente finale azzera la
capacità di personalizzazione del rapporto
Potere di
negoziazione
degli Acquirenti
Very High
Fortissima rivalità spesso combattuta a
colpi di mark-up
n Basso livello di fidelizzazione tra cliente
e fornitore
n È assente il concetto di partnership
n Networking inesistente
n
Minaccia
di
Sostituzione
Rivalità tra
gli attuali
Competitori
Very High
Il viaggio incentive e i servizi meeting sono oggi una commodity facilmente sostituibile con altri prodotti/servizi
Il viaggio incentive non è spesso percepito come il meritato award per una performance eccellente, bensì, spesso, è un sostituto del cash
n Il budget limitato e le imposizioni fiscali portano spesso a valutare soluzioni differenti dal viaggio: per es. la formazione, l’oggettistica,
il cash e altro
n Spesso un prodotto da catalogo di tour operator viene arricchito e presentato come un incentive dalle caratteristiche “uniche”
n
n
Office, Director of Marketing, Marketing
Manager, Industry Analyst, e così via, oppure affidato all’esterno a società di consulenza aziendale.
n Moltissime aziende dichiarano di disporre
di una “brillante funzione di marketing” ma
nella realtà questa non è integrata trasversalmente nelle funzioni aziendali, non portando
così alcun risultato pratico e, anzi, alienandosi il resto dell’azienda ...
n Si fa un gran parlare, perché ormai è diventato quasi un luogo comune, un argomento del
quale non si può fare a meno di parlare, di
“ascoltare le esigenze del cliente/consumatore”,
ma nella realtà si fa ben poco per traslare queste
esigenze nel prodotto/servizio (albergo/resort/villaggio turistico/pacchetto di viaggio all-inclusive/servizi alberghieri/biglietteria/assistenza/customer service/e così via)
n Tutti dicono di fare marketing ma, nella realtà,
pochi, anzi pochissimi ne conoscono le potenzialità e le sanno applicare!
MANCANZA DI UNA POLITICA
TURISTICA DEL “SISTEMA ITALIA”
n Questa è una problematica avvertita principalmente da coloro che si occupano di incoming in Italia ed è ovviamente trasversale alle quattro categorie coinvolte.
n Prima necessità, avvertita da tutte le categorie coinvolte nel settore turismo, è quella di
colmare la mancanza di una politica turistica
del sistema Italia che consenta di sviluppare
strategie di marketing e di codificare un siste-
ma di qualità per tutti i servizi/prodotti offerti
nella filiera del turismo in Italia.
n Conseguenza di questa mancanza di una
strategia è la difficoltà a vendere la destinazione Italia per la mancanza di un programma
quadro di promozione della destinazione Italia,
per la mancanza di un coordinamento delle attività di marketing, per la mancanza di collaborazione pro-attiva all’interno delle singole categorie, per la mancanza di un reale contributo
generato dalla miriade di associazioni pubbliche e private che dovrebbero avere come
obiettivo quello di promuovere la destinazione
e di creare networking e condizioni per il business development e, se vogliamo entrare nei
luoghi comuni, per la tendenza italiana a non
collaborare e a non estendere progettualità e
idee ad altri partner sia all’interno della stessa
categoria sia trasversalmente. Molte sono le
dichiarazioni di intenti ma, a oggi, ci si limita
appuno alle dichiarazioni: (da un’Ansa dell’otto
febbraio scorso) «Montezemolo segna il percorso da seguire per l’economia del turismo:
Cultura, territorio e industria. Queste sono le
tre componenti fondamentali del mondo del turismo secondo Luca Cordero di Montezemolo,
presidente di Confindustria, che segna le tracce del futuro del mercato. “Il turismo è la più
grande opportunità di crescita di impresa in Italia, il core business di questo Paese in cui tutte e tre queste componenti devono essere unite in un unico progetto, perché l’incoming non
ce lo porta la cicogna”, ha dichiarato il presidente, ospite a Roma alla conferenza di pre-
sentazione del libro di Giovanna Melandri “Cultura, paesaggio e turismo”».
Il nodo “formazione”
e “customer service”
Si evince la mancanza, oggi, di formazione (nonostante le decine di scuole e di corsi che sformano studenti preparati ai vari livelli di conoscenza della materia, da specializzazioni a certificati, da lauree dedicate a master fino all’Mba,
ma che il “sistema” non è in grado oppure non
vuole assorbire e utilizzare). E sempre di più
emerge il bisogno di consulenza manageriale
per le funzioni vitali di strategia, marketing, organizzazione, supply-chain, finanza, e di formazione tecnica per gli addetti ai lavori nei vari ambiti
di gestione operativa, commerciali, di acquisizione di nuovi clienti, di assistenza al cliente.
E un momento di attenzione particolare deve essere rivolto al customer service.
n Di base esiste una mancanza di continuità
tra la volontà manifesta delle quattro categorie
di fornire/gestire un articolato e funzionale programma di customer service e quanto viene
effettivamente erogato sia come funzione
aziendale che come servizio.
n Un percorso formativo sul customer service è
fondamentale per tutte le posizioni che hanno un
contatto diretto con la clientela.
n Tour operator:
n divisione commerciale: per i rapporti con i
key client (agenzie di viaggi preferenziali)
e con il mercato di riferimento delle agenzie di viaggi e del turismo di gruppo (azien-
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IL MODELLO DELLE “5 FORZE DI MICHAEL PORTER” APPLICATO A:
HOTEL/CATENE ALBERGHIERE
Very High
Very High
In Italia solo il 2% degli alberghi è associato alle
grandi catene alberghiere, lasciando un 98% di
strutture di proprietà singole, spesso a conduzione
familiare e/o con scarsa competenza di settore
n Costante incremento di nuove strutture,
soprattutto nel segmento alberghiero di
lusso/resort, con significativo incremento della
presenza delle grosse catene alberghiere
n
Medium/High
Strategico ruolo delle
grosse catene alberghiere
nei confronti delle singole
strutture associate a livello di
promozione e di booking tool
n La qualità del servizio
offerto dai fornitori (food &
beverage, interior decor,
arredi e corredi, toilettries,
tecnologia wireless, etc.)
influenza la qualità del
servizio erogato dall’albergo
e percepito dal cliente: la
scelta del livello del servizio
influenza il posizionamento
dell’albergo
n Eventuali cross-marketing
tra fornitori e albergo (per es.
nei corredi e nelle toilettries)
Minaccia di
nuovi ingressi
Potere
di negoziazione
dei Fornitori
n
Minaccia
di
Sostituzione
Scelta di vacanza all’estero invece che in Italia
Case/appartamenti in affitto nelle località di villeggiatura
n Aparthotel nelle grandi città
n Seconde case
n In vacanza presso amici/familiari
n Formula club/villaggio turistico in sostituzione dell’albergo tradizionale nelle località di villeggiatura
n Condo-hotel all’estero
n
n
Agenzie di viaggi/retail
n Banconisti: per la gestione sia dei nuovi
clienti prospect sia della clientela abituale
n Staff di agenzia: dalla proprietà alla contabilità, dal booking agli accompagnatori.
Incentive house
Account executive: soprattutto per lo sviluppo di new business
n Addetti operativi e planning: pur avendo
un ruolo di gestione del file, hanno occasione di interfacciarsi con il cliente
committente dell’evento e spesso con i
singoli partecipanti al viaggio (dati anagrafici, spedizioni biglietti aerei, convocazioni in aeroporto, e così via)
n Accompagnatori e tutto il personale che si
interfaccia con i clienti in viaggio.
n
n
Hotel e catene alberghiere
n Staff Sales & Marketing
n Staff Front Office, Concierge, Valet, Bagagli
n Staff Food & Beverage
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n Scarso networking e
mancanza di sinergie e/o di
collaborazione tra alberghi,
soprattutto nelle località di
villeggiatura e nelle città
d’arte
Rivalità tra
gli attuali
Competitori
High / Very High
de, cral, e così via)
call center: per la gestione di problematiche,
reclami, informazioni, servizi in Internet
n booking center: per il rapporto con le agenzie di viaggi soprattutto per l’handling di
prenotazioni di gruppi
n resident manager, responsabili animazione e sport e tutto il personale in staff
presso i villaggi turistici e gli alberghi, sia
in Italia sia all’estero.
n
Potere di
negoziazione
degli Acquirenti
Very High
Staff Room Division
Staff Spa & Wellness
n Staff servizi Meeting.
n Ancora oggi, molto spesso, manca una
conoscenza completa dei software per ottimizzare:
n la gestione di file (Microsoft Word)
n la gestione dei pricing (Microsoft Excel)
n la preparazione delle presentazioni (Microsoft Powerpoint)
n Questa è una necessità oggi estesa a varie figure aziendali, all’interno delle quattro categorie, a seconda delle singole esigenze e funzioni.
n
n
n Il cliente può acquistare sia direttamente che via
internet o via ADV
n Per eventi MICE, gruppi leisure, le incentive
house e le ADV possono influenzare la scelta
delle strutture
n Analogo ruolo dei T.O. per la gestione di
allotment di camere
n Influenza di riviste di settore, pubblicità, tourist
boards
n
n
n
IL MARKETING COME FUNZIONE
AZIENDALE INTEGRATA NEL CONTESTO
Disegnare un’offerta “customer focused”
che sappia soddisfare le esigenze del cliente e non sia soltanto un’estensione di ciò che
l’azienda sa fare.
n Portare quindi sul mercato questa offerta coordinando le azioni di tutte le funzioni aziendali.
n Questa visione integrata del marketing deve
essere trasmessa ai decision maker, al middle
e senior management delle aziende delle quattro categorie al fine di fornire gli strumenti, ma
anche i concetti, per creare una “cultura manageriale del marketing”.
n Le aziende delle quattro categorie devono
comprendere:
n il contesto strategico e culturale
n definire la vision e il sistema dei valori della
propria azienda per poi comprendere il mercato e valutare la propria posizione di mercato:
n
definendo piani e strategie di marketing
sviluppando e ideando nuovi prodotti e
nuovi servizi
n creando un valore al proprio brand
n e incentrando questo processo sul
cliente come persona e quindi magnificando il marketing relazionale e le politiche di Crm
n con un’attenta visione a come operare
anche in mercati stranieri (particolarmente per le categorie tour operator e
hotel per quanto riguarda sia le operazioni di “out-going” verso l’estero che
quelle di “incoming” per la destinazione
Italia) disegnando così una strategia di
marketing mix internazionale
n disegnando, in questo ultimo caso di operazioni internazionali, una valida strategia sia di destination marketing sia di destination management.
n
Chi si accontenta
gode… così così
Certo, come dice il titolo “mal comune, mezzo gaudio” e sicuramente in Italia siamo tutti molto bravi nel dichiarare che queste sono le problematiche ma allo stesso tempo
molto bravi nel... non fare nulla per modificare questo scenario.
Forse pensare in chiave “manageriale” e tenere sempre presente i quattro concetti del “fare
business oggi” (e cioè: marketing – Roi – cash
flow – profit growth), ci aiuterebbe a pensare in
chiave competitiva e a cambiare lo scenario.