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Il franchising e le strategie di Brand
MARISA AMOROSO*
Negli ultimi tempi c’è stato un cambiamento totale nella situazione competitiva.
La crisi economica, con i conseguenti riflessi sul reddito delle famiglie, la
disoccupazione, il precariato, l’aumento del costo della vita, la ricerca di soddisfare i
nuovi bisogni a carattere tecnologico (telefoni cellulari, computer, Internet ecc.)
hanno ridotto la capacità di spesa della maggior parte delle famiglie italiane. A causa
di questo sono mutati i comportamenti di acquisto, non più il negozio di vicinato ma
la ricerca del prezzo più equo presso la Grande Distribuzione, acquisti diretti dal
produtore per il food, le catene distributive maggiormente convenienti, i gruppi di
acquisto consumatori ed Internet per gli altri prodotti.
Oggi il consumatore più informato sulle alternative di offerta, palesa aspettative
crescenti, è continuamente alla ricerca di varietà ed è sempre meno disponibile a
concedere facoltà incondizionata alla marca.
La gestione della marca diviene via via più complessa a causa della competitività
crescente dovuta al potere della Grande distribuzione e dall’utilizzo sempre più
esteso delle marche commerciali, dalla rapidità di diffusione delle tecnologie, dalla
globalizzazione dei mercati che moltiplica gli attori all’interno di uno stesso
mercato, con una forte pressione sui prezzi e quindi con una riduzione sui margini.
Le imprese si vedono perciò costrette a razionalizzare i processi ma soprattutto a
riconsiderare gli assortimenti con l’obiettivo di lanciare continuamente nuovi
prodotti per stimolare la domanda ed acquisire vantaggi, seppure temporanei, sulla
concorrenza.
In un mercato caratterizzato dalla progressiva banalizzazione dei prodotti,
sempre più simili sotto il profilo tecnologico e funzionale, lo sviluppo della marca
diviene il mezzo per contrastare la tendenza alla comodisation, introducendo
elementi di differenziazione legati ai valori e all’immaginario della marca (Collesei
e Useppon, 2004). Per competere in un mercato così aggressivo come l’attuale è
necessario lanciare continuamente nuovi prodotti, riutilizzare e sviluppare i prodotti
esistenti. Ciò comporta soventi modifiche alle linee di prodotto con semplificazioni,
ampliamenti, completamenti, modernizzazioni in modo da coprire meglio il mercato
obiettivo con strategie di trading up e trading down, così da estendere la presenza
dell’impresa sul mercato, soddisfacendo segmenti diversi, fornendo alternative al
prodotto, stile, prezzo e servizi ai clienti della marca.
*
Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Sapienza Università di Roma
e-mail: [email protected]
sinergie rapporti di ricerca n. 34/11
IL FRANCHISING E LE STRATEGIE DI BRAND
102
In tale contesto, la capacità di gestire lo sviluppo dell’assortimento e della marca
o del portafoglio di marche e di coordinare il progressivo ampliamento della gamma
con un’adeguata strategia di branding diviene una competenza chiave.
In particolare diventa centrale nello sviluppo dell’assortimento, la decisione della
strategia di branding da adottare per i nuovi prodotti: la scelta tra il lancio di nuovi
brand o subbrand e l’estensione di linea o di marca.
Le strategie di estensione di linea o di marca, sfruttando il patrimonio di
immagine e di notorietà tramite l’estensione a nuovi prodotti o a nuove categorie
sembra risolvere il trade-off fra l’esigenza di innovazione continua e quella interna
di contenere gli aumenti di costo.
L’estensione di marca può assumere due forme:
- Line extension, la marca attuale è associata ad un nuovo prodotto indirizzato ad
un nuovo segmento di mercato nell’ambito della stessa categoria di prodotto:
es.Armani ed Emporio Armani;
- Category extension, la marca attuale è utilizzata per entrare in una nuova
categoria di prodotto: Dior profumi e Dior abbigliamento.
Il lancio di una nuova marca diventa sempre più costoso, rischioso e
problematico. Esso è giustificato in presenza di motivazioni fondate quali
l’incompatibilità di associazione tra due categorie di prodotti o la necessità di
estendere la copertura del mercato a segmenti eterogenei, tali da giustificare il
considerevole investimento richiesto.
Il lancio di una nuova marca può assumere due forme:
- Flanker brand che consiste nell’allungamento della linea o nel suo
completamento, modernizzazione, caratterizzazione od anche semplificazione
per coprire meglio il mercato obiettivo con strategie di trading up (livello più
alto) e trading down (livello più basso), così da estendere la presenza
dell’impresa sul mercato, soddisfacendo segmenti diversi, fornendo alternative al
prodotto, stile, prezzo e servizi ai clienti della marca: Coin ed Oviesse;
- Brand Innovation che consiste nel fornire un prodotto nuovo ad un nuovo
mercato: es.Tecnocasa (impresa di servizi di intermediazione immobiliare) e
Kiron (impresa di servizi finanziari)
Le strategie di Brand
Molte reti italiane hanno scelto di sfruttare il loro patrimonio di marca tramite
strategie di Brand. Ricordiamo che si possono meglio spiegare tali strategie con una
matrice che considera due variabili: i brand (attuali o nuovi) e l’ambito competitivo
(attuale o nuovo) (Bombardiere, 2003).
Tab. 1: Strategie di Brand in funzione dell’ingresso o meno in nuovi business
Brand Attuale
Brand Nuovo
Ambito competitivo attuale
Line extension
Flanker Brand
Fonte: Bombardiere, Il multi-brand ed il franchising, 2003
Ambito competitivo nuovo
Category extension
Brand innovation
MARISA AMOROSO
103
Nel caso in cui si decida di far leva sul potenziale di diffusione della marca o
delle marche esistenti si pone in atto una strategia di Line Extension, come nel caso
di Armani ed Emporio Armani, mentre la sperimentazione in nuovi ambiti
competitivi sempre fondata sulla marca attuale da luogo alla Category Extension
come nel caso di Dior profumi e Dior Abbigliamento. Nel caso in cui l’impresa
operi nel segmento originario, ma pratichi una politica di prezzi e di qualità
differenziata per associare nuovi brand, se questo consente al consumatore di
trovare un collegamento tra la brand extension ed il core brand, avremo il Flanker
Brand come nel caso di Coin Oviesse1. Le strategie di Brand Innovation, invece,
vengono attuate con l’introduzione di nuovi marchi in ambiti competitivi eterogenei
rispetto a quelli attuali come nel caso di Tecnocasa e Kiron, entrambi di proprietà
dello stesso Gruppo. Anche questa decisione può rivelarsi in qualche modo
obbligata qualora l’impresa, pur nella consapevolezza del valore della marca, non
abbia ancora pienamente sviluppato il potenziale di diffusività intersettoriale ad essa
intrinseco ed intenda entrare in ambiti competitivi altamente eterogenei rispetto a
quelli attuali.
La vocazione territoriale delle Reti Multi-Brand
Anche le reti italiane hanno scelto di sfruttare il loro patrimonio di marca tramite
strategie di Brand Extension. Dalla nostra analisi si evince che le reti in franchising
che hanno scelto di attuare strategie di Brand Extension sono localizzate per la
maggior parte nell’area Nord, in misura minore al Centro ed ancor meno nell’area
Sud.
Tab. 2: Localizzazione per Macro Aree e Confronto 2008-2009
Macroaree
Nord
Centro
Sud
Totale
Valore
assoluto 2009
61
12
4
77
Valore
2009 %
79,2
15,6
5,2
100,0
Valore
assoluto 2008
58
11
6
75
Valore
2008 %
77,3
14,7
8,0
100,0
Differenze
Valori assoluti
+3
+1
-2
+2
Fonte: elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2008-2009
Rileviamo inoltre, un leggero aumento nell’attuazione di tali strategie al Nord ed
al Centro ed una diminuzione sia pur lieve delle stesse al Sud.
Volendo eseguire un’analisi più dettagliata, vediamo che la Lombardia, il
Veneto, il Piemonte ed il Lazio sono le regioni con un maggior numero di reti multibrand come si evince dalla seguente tabella:
1
Questa scelta è spesso obbligata quando l’impresa intenda adottare, per motivazioni
interne (conseguimento di obiettivi di crescita) o di natura competitiva (costituzione di
barriere dinamiche fondate sulla copertura di vuoti di offerta) un approccio di marketing
differenziato, approfondendo linee di prodotto esistente verso l’alto o verso il basso per
raggiungere più segmenti di domanda.
IL FRANCHISING E LE STRATEGIE DI BRAND
104
Tab. 3: Localizzazione per Regioni 2009
Regioni
Lombardia
Veneto
Piemonte
Lazio
Liguria
Emilia R.
Sicilia
Marche
Friuli
Toscana
Sardegna
Umbria
Totale
Valore Assoluto
26
12
10
6
6
5
3
3
2
2
1
1
77
Valore %
33,8
15,5
13,0
7,8
7,8
6,5
3,9
3,9
2,6
2,6
1,3
1,3
100
Frequenze Cumulate
33,8
49,3
62,3
70,1
77,9
84,4
88,3
92,2
94,8
97,4
98,7
100,0
-
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Anche in questo caso riteniamo utile il confronto con i dati ottenuti nella
precedente rilevazione (2008) per rilevare quanto segue:
Tab. 4: Localizzazione per Regioni 2009 e confronto 2008
Regioni
Lombardia
Veneto
Piemonte
Lazio
Liguria
Emilia R.
Sicilia
Marche
Friuli
Toscana
Sardegna
Umbria
Campania
Totale
Valore
assoluto
2009
26
12
10
6
6
5
3
3
2
2
1
1
0
77
Valore
2009 %
33,8
15,5
13,0
7,8
7,8
6,5
3,9
3,9
2,6
2,6
1,3
1,3
0,0
100,0
Valore
assoluto
2008
24
12
9
8
4
6
4
1
3
1
1
1
1
75
Valore
2008 %
32,0
16,0
12,0
10,7
5,4
8,0
5,4
1,3
4,0
1,3
1,3
1,3
1,3
100,0
Differenze
Valori
assoluti
+2
=
+1
-2
+2
-1
-1
+2
-1
+1
=
=
-1
+2
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Da quanto sopra si evince una limitatissima crescita ottenuta in Lombardia, in
Piemonte, Liguria, Marche e Toscana, in tutto otto nuove multibrand contro una
lievissima perdita subita da Lazio, Emilia Romagna, Sicilia, Friuli e Campania che
nell’insieme hanno portato ad un totale di due nuove multibrand.
MARISA AMOROSO
105
Vocazione Settoriale delle Reti Multi - Brand
Dall’analisi dei settori si evince come le reti che sono nate da un brand che
chiameremo “madre” sono soprattutto quelle che interessano i Servizi, gli Articoli
per la persona, l’Altro Commercio specializzato, il Commercio non specializzato e a
seguire gli Articoli per la casa, il Commercio Alimentare specializzato e Costruzioni
e Manutenzioni.
Tab. 5: Vocazione settoriale 2009
Settori
Servizi
Articoli per la persona
Altro Commercio Specializzato.
Commercio Non Specializzato
Articoli per la Casa
Commercio Alimentare
Specializzato
Costruzioni e Manutenzioni
Totale
Valore Assoluto
35
19
9
8
4
2
0
77
Valore %
45,4
24,7
11,7
10,4
5,2
Frequenze Cumulate
45,4
70,1
81,8
92,2
97,4
2,6
0
100,0
100
-
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Un confronto con la rilevazione precedente segnala quanto segue:
Tab. 6: Vocazione settoriale 2009 e confronto 2008
Settori
Servizi
Articoli per la persona
Altro Commercio Specializzato.
Commercio Non Specializzato
Articoli per la Casa
Commercio Alimentare
Specializzato
Costruzioni e Manutenzioni
Totale
Valore
assoluto
2009
35
19
9
8
4
Valore
2009 %
45,4
24,7
11,7
10,4
5,2
Valore
assoluto
2008
36
15
9
10
4
Valore
2008 %
2
2,6
1
1,3
+1
0
77
0
100,0
0
75
0
100,0
=
+2
48,0
20,0
12,0
13,4
5,3
Differenz
e Valori
assoluti
-1
+4
=
-2
=
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Le nuove reti Multi Brand riguardano gli Articoli per la Persona e il Commercio
Alimentare Specializzato mentre la diminuzione interessa i Servizi e il Commercio
non specializzato. Sono rimasti uguali l’Altro Commercio Specializzato e gli
Articoli per la casa.
Sia per ciò che concerne la crescita come le perdite, si tratta di fenomeni molto
limitati sui quali è impossibile individuare cause o trend.
Per quanto riguarda i Servizi, settore che emerge per la maggior frequenza di casi
rilevati, evidenziamo la loro disaggregazione come segue:
106
IL FRANCHISING E LE STRATEGIE DI BRAND
Tab. 7: Disaggregazione dei Servizi 2009
Servizi
Valore Assoluto
Alberghi e Ristorazione
Servizi Finanziari
Servizi per la salute e la bellezza della persona
Agenzie Immobiliari
Servizi alle persone ed alle imprese
Agenzie di Viaggio
Formazione
Servizi Auto
Club Ricreativi
Lavanderie
Agenzie Matrimoniali
Stampa e pubblicità
Totale
13
9
5
4
4
0
0
0
0
0
0
0
35
Valore %
37,2
25,7
14,3
11,4
11,4
0
0
0
0
0
0
0
100
Frequenze
Cumulate
37,2
62,9
77,2
88,6
100
-
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Per meglio comprendere i fenomeni riteniamo giusto confrontare i dati attuali
con quelli della precedente rilevazione che mostrano una diminuzione di Multibrand
nei sottosettori del comparto Alberghiero Ristorativo, in quello dei Servizi per la
salute e la bellezza delle persone, delle Agenzie immobiliari, ed in quelle di Viaggio,
della Formazione, e dei servizi Auto compensata però da una crescita abbastanza
consistente nei Servizi Finanziari che riduce la perdita di Multibrand del settore ad
una sola unità, come evidenzia la tabella seguente:
Tab. 8: Disaggregazione dei Servizi 2009 e confronto 2008
Servizi
Alberghi e Ristorazione
Servizi Finanziari
Servizi per la salute e la bellezza della persona
Agenzie Immobiliari
Servizi alle persone ed alle imprese
Agenzie di Viaggio
Formazione
Servizi Auto
Club Ricreativi
Lavanderie
Agenzie Matrimoniali
Stampa e pubblicità
Totale
Valore
assoluto
2009
13
9
5
4
4
0
0
0
0
0
0
0
35
Valore
2009
%
37,2
25,7
14,3
11,4
11,4
0
0
0
0
0
0
0
100
Valore
assoluto
2008
14
1
6
8
4
1
1
1
0
0
0
0
36
Valore
2008 %
38,9
2,8
16,6
22,2
11,1
2,8
2,8
2,8
0
0
0
0
100
Differenze
Valori
assoluti
-1
8
-1
-4
=
-1
-1
-1
=
=
=
=
-1
Fonte: Elaborazione dati rilevati dall’Osservatorio Permanente sul Franchising 2010
Tra le strategie di Brand Extension adottate dalle imprese di servizi la più
frequente è la Flanker Brand, la cui criticità è spiegabile con l’aumento della
capacità distintiva dell’impresa all’interno del business attuale, favorendo
l’ampliamento della posizione competitiva, sia tramite l’estensione del proprio
MARISA AMOROSO
107
portafoglio clienti nell’ambito dei segmenti serviti, sia creando nuovi elementi di
differenziazione rispetto ai concorrenti. È anche la strategia meno costosa in quanto
bastano pochi elementi di differenziazione come un ritocco sui prezzi verso l’alto, se
vogliamo raggiungere una clientela più esigente, verso il basso per raggiungere le
fasce medie o più basse. Naturalmente una tale strategia comporta un adeguamento
della propria produzione o dei propri servizi alla nuova situazione di mercato.
È la strategia maggiormente adottata dal sub-settore Alberghi e Ristorazione ed è
facilmente comprensibile perché in questo caso, dopo aver lanciato una o due unità
pilota di successo, ci si può sbizzarire sia aggiungendo categorie (emblematico è il
caso Accor) e nel caso dei ristoranti si può spaziare dall’etnico, all’internazionale, il
solo pizza, il vegetariano ecc., tutti con brand diversi ma nello stesso ambito
competitivo. È il caso di C.O.R.E s.r.l con Dixieland Cafè, El Tropico Latino, di
Gruppo Autogrill s.p.a con A Cafè, Ciao, Spizzico, di Cigierre s.p.a con Arabian
Kebab, Old Wild West e Pork Haus e molti altri.
Anche le imprese di Servizi di bellezza e di salute della persona hanno
privilegiato questa strategia per gli stessi motivi: la possibilità di frammentare in
molti sub-segmenti il loro business. Vedi Vanity line S.p.a con Beauty Specialist ed
Epil Specialist, Improbe s.r.l con Fodras ed Hair &Joy, tanto per citarne alcuni.
Subito dopo la strategia di Flanker Brand segue per interesse da parte delle
imprese di servizi quella di Brand Innovation, il che significa entrare in nuovi ambiti
competitivi con nuovi marchi, in poche parole diversificare.
I moderni economisti insistono sul fatto che in un sistema oligopolistico, la
crescita dell’impresa non dipende dalla curva di domanda del settore, quanto dalla
capacità dell’impresa di spostare la propria curva di domanda, cioè creare nuovi
mercati. Si può creare nuova domanda tramite la promozione (strategia intensiva),
ricercando circuiti distributivi tra i più idonei all’utilizzo ottimale dalla potenzialità
produttiva con una struttura di costi che consenta soddisfacenti risultati di esercizio
o accordi con le imprese di approvvigionamento (strategia integrativa) ma ciò che
crea “la nuova domanda” è la diversificazione.
Infatti, l’impresa sa di non poter (sotto pena di incidere negativamente sulla
propria redditività) tentare di conseguire questa maggior crescita solo influenzando
la propria curva di domanda con sempre maggior riduzioni di prezzo e crescente
impegno promozionale in relazione agli stessi prodotti.
Ricorrerà quindi alla diversificazione, perché essa consente per una prima fase
almeno, una possibilità di crescita mediante “salti successivi” che collocano
l’impresa sempre su mercati nuovi e pertanto nuove famiglie di domanda in fase
crescente, cioè in quella fase di “esplosione della curva di domanda” di un nuovo
prodotto in cui non si riscontrano ancora costi marginali unitari di vendita crescenti.2
La strategia di Brand Innovation è quella privilegiata dalle imprese di servizi di
intermediazione immobiliare le quali al momento della loro maturità, quando hanno
accumulato una forte liquidità e coperto territorialmente l’intero mercato (andare
oltre comporterebbe costi crescenti di controllo, formazione, assistenza) entrano in
2
Per approfondire queste tematiche vedi anche Amoroso, 1990.
108
IL FRANCHISING E LE STRATEGIE DI BRAND
in nuovo ambito competitivo, cioè nel sistema finanziario, erogando facilmente
crediti ai loro stessi clienti, vedi Gruppo Tecnocasa con le insegne Kiron, ed Epicas
tutte e due imprese di servizi di intermediazione finanziaria, Tempocasa s.p.a con
Tempofin, Gruppo Fondo Casa con Mavrefin ed altri.
Abbiamo poi alcuni casi di Line Extension come JL s.r.l con Aldo Coppola e Go
Coppola entrambi parrucchieri o LaserVideo s.r.l con Laservideo e Laser Video Web
entrambi nel sub-settore Servizi alle persone ed alle imprese ed alcuni altri.
Poco adottata invece la strategia di Category Extension.
Come si evince dalla tabella 4 il secondo settore che emerge per la frequenza dei
casi rilevati è quello degli Articoli per la persona, che si presta più di ogni altro, per
le sue stesse caratteristiche, ad una sotto segmentazione al suo interno, consentendo
l’approccio di quasi tutte le strategie di Brand
Anche qui primeggia la Flanker Brand, vedi MiroglioVesteBene S.p.a con le
insegne Caractére, Elena Mirò, Motivi, Oltre, Diana Gallesi che opera con diverse
reti sempre nello stesso ambito competitivo (abbigliamento) ma rivolgendosi a
sottosegmenti diversi sia per quanto riguarda la variabile prezzo ma anche con
riguardo a peculiari caratteristiche fisiche dei clienti (taglie forti ecc.), Bata con
Athletes Store e molti altri.
Nel settore articoli per la persona abbiamo molti casi di Line Extension come
Compar S.p.a con Bata City Store, Bata Factory Store, Bata Superstore o Terranova
S.p.a con Terranova Kid ed altri.
Nel Commercio Despecializzato la strategia più adottata dalle reti pare essere
ancora la Flanker Brand vedi: Gruppo Coin Spa con Oviesse, Pam Franchising
S.p.a con Meta, Gruppo Rinascente con Cityper (ipermercati) e Sma (Supermercati),
Gruppo Lombardini Holding S.p.a con LD Market (Discount) e Pellicano
(Supermercati) ma anche casi di Brand Innovation come Upim s.r.l (Grandi
magazzini) con Blu Kid’s (abbigliamento per bambini).
L’Altro Commercio Specializzato privilegia le strategie di Flanker Brand, vedi
infatti Città del Sole s.r.l con una linea di prodotti per la natura con l’insegna Natura
è… ed un’altra di giocattoli con l’insegna Città del Sole, il Gruppo Mondadori con
Libreria Mondadori e Mondo Libri ed altri.
Un’altra strategia adottata è la Brand Innovation come nel caso di I-Trade s.r.l
con Regalandia (articoli da regalo ) e Gelandia (gelaterie e pasticcerie).
Nel settore Articoli per la casa troviamo soprattutto strategie di Flanker Brand
come Vincenzo Zucchi S.p.a con le insegne Bassetti e Zucchi, o F.lli Fontana con
Kasanova e l’Outlet del Casalingo o Sidea s.r.l con le insegne Brico Italia e Domea
o E.P. Forniture con le insegne Come una volta e Zio Charlie.
Ultimo nella nostra classifica è il Commercio Alimentare Specializzato con un
solo caso di strategia e precisamente di Flanker Brand, cioè RCE Group sas di Fabio
Colombo & C con le insegne Caldo Forno e Focacceria Ligure e non solo.
Concludendo la crescita della rete di punti vendita può avvenire ormai anche
tramite una struttura di punti vendita multi unit3 anche se purtroppo molti franchisor
3
Il franchising sviluppato con la formula multi unit corrisponde ad un accordo secondo il
MARISA AMOROSO
109
tendono a ricercare meccanismi di dipendenza unilaterale nei confronti dei
franchisee. In pratica molte reti di franchising vengono gestite con accordi nei quali
un franchisee è autorizzato ad aprire un solo punto vendita. Fortunatamente nel
tempo questo fenomeno di “egoismo imprenditoriale” sta diminuendo ed in molti
casi l’affiliato può gestire più punti vendita nell’ambito della stessa insegna, ma
anche punti vendita relativi a più brand facenti capo allo stesso affiliante,
generalmente in maniera sequenziale4. Ciò significa che un franchisee nel tempo
viene autorizzato ad aprire più punti vendita, senza che questo diritto sia garantito
fin dall’inizio della relazione; tutto questo per permettere al franchisor di conoscere
meglio l’affidabilità dei suoi franchisee.
Con un multi unit sequenziale si costruisce incrementalmente una rete
orizzontale (senza ipotecare il futuro in anticipo), caratterizzata da forti legami
(proprietari) e scambi informativi tra i punti di vendita dell’affiliato: tale piccolo
gruppo di negozi costituisce una sorta di sub-rete, in grado di acquisire un’identità
imprenditoriale, di dialogare unitariamente con il franchisor e con analoghe sub-reti,
di maturare valide competenze manageriali. Come ben immaginabile, questo
meccanismo amplifica le possibilità di sviluppo della rete quando all’interno della
multi-unit coesistono varie tipologie di brand.
Queste reti hanno migliore performance, crescono in modo più stabile, non
diminuiscono sostanzialmente il controllo del franchisor sulle politiche commerciali
dell’affiliato rispetto a quanto avveniva in presenza di accordi di single-unit,
migliorano l’orientamento complessivo al mercato dell’impresa grazie al miglior
flusso informativo sia a livello verticale (franchisor-franchesee), che a livello
orizzontale (tra punti di vendita)5.
4
5
quale un affiliato gestisce più punti vendita nell’ambito della stessa insegna.
Infatti si parla di multi-unit sequenziale.
Per una ulteriore disamina di queste tematiche vedi Lorenzoni e Manaresi, 2001.
110
IL FRANCHISING E LE STRATEGIE DI BRAND