budget d`esercizio
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RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 13 Controllo di gestione Guida alla redazione del budget d’esercizio Problema: la continuità dell’impresa dipende in modo diretto dalla capacità dei suoi organi gestori di definire gli obiettivi da raggiungere nel breve, medio e lungo periodo, pianificando e programmando stabilmente le azioni da compiere. I detti obiettivi vanno espressi, nell’ordine, in termini: qualitativi, quantitativi, reddituali e finanziari. Al riguardo, è fondamentale che l’impresa si doti di appropriati strumenti per pianificare, programmare e controllare la gestione. Soluzione: il budget è uno degli strumenti che risponde all’esigenza prospettata. Non una semplice “previsione”, ma l’espressione di un programma d’azione articolato e sviluppato in termini quali-quantitativi e monetari, riferito ad un orizzonte temporale generalmente coincidente all’anno. Non è possibile redigere il budget se preventivamente non si è formulato il piano-programma d’azione, le cui valutazioni si traducono in obiettivi di flussi reddituali e finanziari (quantità) da raggiungere, unitamente a valutazioni di natura qualitativa, per esempio: il coordinamento dei fattori produttivi e la loro resa in termini di efficacia. Previsioni Le previsioni sono strumentali alla redazione del budget e non vanno confuse con esso. Relativamente all’oggetto di riferimento possono essere: - economiche se riguardano la dinamica dei prezzi dei fattori produttivi o l’aumento del prodotto interno lordo; - sociali se concernono l’evoluzione dei relativi fenomeni; - politiche se attinenti al probabile configurarsi del contesto politico nazionale ed internazionale; - tecnologiche se afferenti ai possibili sviluppi della tecnologia; ecc.. Dalle previsioni si estrapolano le notizie e le informazioni utili per formulare il programma d’azione ed il conseguente budget. Piano-programma d’azione È parte integrante del budget, può essere redatto in forme diverse e la sua efficacia è correlata alle indicazioni che contiene, riguardanti in ogni caso: - gli obiettivi da conseguire; Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 - le azioni ritenute idonee per raggiungere tali obiettivi (es.: cosa fare per…); - la distribuzione temporale delle azioni (es.: quando agire); - i protagonisti/responsabili delle azioni (es.: chi deve fare). Sistema delle responsabilità Con la stesura del piano-programma d’azione s’identificano anche i responsabili delle diverse azioni da compiere, ponendoli in una condizione di maggiore consapevolezza nell’agire. Un corretto e coerente (all’organizzazione) programma d’azione permette a consuntivo, se gli obiettivi non sono raggiunti, di comprendere meglio le cause generative degli scostamenti: se imputabili ad inefficacia delle azioni compiute, se ne sono state trascurate alcune, se si sono commessi errori nei tempi e nelle modalità d’azione. Logica incrementale La pratica di elaborare il budget seguendo una logica prettamente in- crementale è piuttosto diffusa presso le imprese: ai dati consuntivi dell’esercizio precedente si aggiunge una percentuale finalizzata all’ottenimento di un risultato economico migliore. La determinazione di questa percentuale, nella quasi generalità dei casi, è frutto più di scelte “emozionali” che di ragionamenti basati su piani e programmi. Approccio che può rivelarsi dannoso per la stessa impresa, perché mancante di una sistematica definizione degli obiettivi tradotti in termini quantitativo-monetari. Tale approccio può trovare una sua giustificazione nelle situazioni in cui l’uso dello strumento budget non è ancora consolidato, oppure è in fase di avvio la sua adozione, resta comunque poco credibile nei rapporti con il sistema bancario. Categorie di budget I budget primari rappresentano le coordinate più importanti per valorizzare la produzione economica prospettica. 14 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. I budget secondari esprimono i valori di supporto, fondamentali per la gestione caratteristica. I budget trasversali valorizzano il “coinvolgimento” comune a tutte le attività aziendali. I budget di sintesi ricompongono e collegano tutte le variabili significative idonee a rappresentare sia la formazione dei risultati sia la partecipazione dei diversi fattori produttivi. La differenziazione temporale, inoltre, conduce a tre ampie tipologie di budget a cui frequentemente ci si riferisce: - i budget operativi, riferibili al breve termine; - i budget degli investimenti, riferibili al medio/lungo termine; - i budget finanziari, sintetizzati nel budget generale o master budget, riferibili al medio/lungo termine. Valori di budget La trasposizione degli obiettivi in valori è un’aspetto della formulazione del budget che richiede la massima attenzione, soprattutto perché tali valori rispecchiano le caratteristiche operative di ciascun settore aziendale. Questi valori programmati sono da confrontare con quelli effettivi e consuntivi, e possono fare riferimento a: - impiego e/o consumo delle risorse; - rilevazioni nel sistema contabile; - derivazioni di natura extra-contabile, quale risultato di stime e/o congetture. Redazione del budget Procedura La redazione del budget è un’operazione complessa, da realizzarsi attraverso lo svolgimento coordinato e sequenziale di procedure ascrivibili ad un unico processo. Corretta formulazione ed efficacia operativa del budget dipendono dal susseguirsi coordinato delle fasi procedimentali di un processo unico, che prevede la partecipazione di più soggetti con differenti livelli di responsabilità nell’ambito delle diverse aree aziendali. Nella fase di pianificazione delle strategie s’individuano e sviluppano gli obiettivi gestionali, poi confermati nella successiva fase di program- mazione, e quindi formalizzati con il budget. In tal senso il budget assume valenza anche ai fini organizzativi, perché strumento di orientamento dei comportamenti, ossia di guida per i soggetti coinvolti, che secondo le responsabilità attribuite devono assumere le decisioni e porre in essere le azioni finalizzate al conseguimento degli obiettivi. Vincoli della logica incrementale Qualora il budget sia redatto seguendo la logica dell’incremento, ossia ai dati consuntivi del precedente esercizio si aggiunge una percentuale per ottenere un risultato maggiore nel nuovo esercizio, non si realizza un processo e il numero dei soggetti coinvolti nella sua formulazione è contenuto a pochissime unità. Vale ricordare che tale approccio presenta i seguenti rischi: - la scelta della percentuale da aggiungere ai valori consuntivi nella maggior parte dei casi è basata più su aspetti “emozionali” che conseguenza di attente valutazioni; - lo scarso coinvolgimento dei diversi livelli di responsabilità organizzativa, aspetto da non sottovalutare perché il budget, tra gli altri, ha anche scopi motivazionali. Aspetti peculiari Documento programmatico La predisposizione dei budget operativi, o anche budget parziali, è finalizzata alla “quantificazione” dettagliata delle decisioni operative, vale a dire che mediante tali budget si traducono gli obiettivi in azioni concrete. I dati dei budget operativi devono poi confluire nel budget generale o master budget, secondo le reciproche relazioni di dipendenza, per esempio: - relazioni tra il budget delle vendi- te, quello delle scorte e quello degli acquisti; - relazioni tra il budget delle scorte e quello degli acquisti. Vantaggi I vantaggi per l’impresa, derivanti dalla formulazione del budget, sono sintetizzabili nei seguenti: - razionalizzazione delle operazioni di breve periodo, e responsabilizzazione della dirigenza nel vagliare i possibili cambiamenti e/o adatta- menti, con la previsione anticipata rispetto al manifestarsi dei problemi delle azioni da compiere; - miglior coordinamento delle attività organizzative, sollecitando al confronto la dirigenza riguardo all’assunzione delle responsabilità e alle azioni da svolgere; - accresciuta consapevolezza circa competenze, risorse e obiettivi di ogni centro di responsabilità, perché il budget contiene e comunica le aspettative nei confronti di ciaRiproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA scun centro; - motivazione della dirigenza e degli operatori coinvolti verso il conseguimento dei risultati previsti, in termini di sfide da affrontare e traguardi da raggiungere, elevando altresì il grado di coesione aziendale; - adeguata verifica delle attività svolte mediante il confronto tra obiettivi e risultati (conseguiti o in corso), permettendo inoltre gli interventi correttivi necessari; - valutazione dei comportamenti, non solo in base ai risultati conseguiti, ma anche in relazione alle difficoltà incontrate, alle azioni concretamente svolte ed al grado di collaborazione riscontrato. [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Possibili criticità Nelle organizzazioni aziendali o in parti di esse può accadere che il budget sia “vissuto” o recepito in modo distorto, le motivazioni di tali atteggiamenti possono essere molteplici, e tra le più significative sono da segnalare: - la forte resistenza al cambiamento in ordine a posizioni e abitudini consolidate; - la percezione del budget più come strumento di controllo dei comportamenti che strumento di crescita e sviluppo; - il ritenere fortemente difficoltoso raggiungere gli obiettivi, in relazione alle situazioni aziendale e ambientale. 15 È bene precisare che se il budget è formulato con i criteri che gli sono propri, per esempio: - analisi preventiva della situazione aziendale e di quella ambientale; - corretta identificazioni degli obiettivi; - coinvolgimento dei vari livelli organizzativi; - ecc. tutte le motivazioni addotte perdono valenza e diventano meri pretesti per nascondere inadeguatezze personali. Programma d’azione Il programma d’azione è il documento con il quale si avvia il processo di redazione del budget, è parte integrante di questo e non sono previste forme particolari per la sua stesura, è funzionale all’individuazione degli obiettivi. Una possibile impostazione di que- sto foglio di lavoro è riportata nella tavola n. 1. TAVOLA N. 1 - FOGLIO DI LAVORO PER PROGRAMMA D’AZIONE Budget anno 201.... Programma d’azione area: Obiettivo : Descrizione azioni Responsabile Tempistica Azione 1: Azione 2: Azione 3: Azione 4: Nel foglio di lavoro devono essere inseriti, nell’ordine: - anno di riferimento del budget; - area aziendale interessata dal programma d’azione: se più aree dovessero dipendere da un unico responsabile o coordinatore è comunque consigliabile predisporre tanti programmi quanto sono le aree coinvolte. In tal senso va scomposta l’unitarietà del sistema aziendale per Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 agevolarne l’osservazione, aspetto tipico del controllo di gestione; - obiettivo da raggiungere, nell’indicarlo è bene essere sintetici e non confonderlo con le azioni da compiere, ossia va evitato il rischio di sovrapporre il punto d’arrivo (l’obiettivo) con il percorso da seguire per raggiungerlo (le azioni), aspetti da tenere ben distinti; - descrizione delle azioni da com- piere, prestando molta attenzione al loro ordine sequenziale: questa è forse la fase più delicata della redazione del programma, poiché rappresenta la declinazione operativa dell’obiettivo, indispensabile per tradurlo nelle quantità monetarie che alimenteranno i budget operativi; - per ogni azione deve essere indicato il responsabile della sua esecu- 16 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. zione: ciascun responsabile va reso consapevole delle azioni da compiere e dei risultati da conseguire. Rileva al riguardo l’adeguatezza del sistema interno di comunicazione e il suo corretto funzionamento, per evitare il deprecabile fenomeno di dispersione delle informazioni, aspetto che l’azienda deve curare con la massima diligenza; - tempistica di ogni azione: la disposizione in sequenza delle azioni è funzionale sia alla propedeuticità delle stesse (alcune vanno compiute prima di altre) sia al tempo o periodo di compimento, anticiparle, ritardarle o effettuarle nel momento sbagliato può compromettere lo svolgimento dello stesso programma d’azione. La figura n. 1 evidenzia che per la redazione del budget è premessa necessaria l’identificazione degli obiettivi aziendali: la loro confusa definizione, o peggio, l’incompletezza indeboliscono fin dall’origine il percorso di formazione del documento. Gli obiettivi si traducono quindi in quantità monetarie nei diversi budget. La formazione del valore, in termini reddituali, patrimoniali e finanziari nel medio-lungo termine è illustrata dai budget primari degli investimenti e dai budget finanziari. Si sottolinea che gli investimenti riguardano generalmente i beni a lento ciclo di utilizzo, ossia i beni impiegati nel corso del tempo per svolgere le attività, definiti anche beni ad utilità ripetuta. Il nesso al medio-lungo termine del budget degli investimenti evoca la circostanza che un investimento errato o non coerente agli obiettivi può condizionare negativamente la futura gestione: per esempio, il mancato “ritorno” di un investimento fa avvertire i suoi effetti a partire dall’esercizio di sua realizzazione e in quelli successivi. Analoga considerazione è possibile fare per quanto riguarda i budget finanziari, attinenti sia alla verifica della fattibilità finanziaria (programmazione finanziaria) sia alla gestione della liquidità (programmazione monetaria); infatti, l’inadeguata gestione delle risorse finanziarie o la non corretta gestione dei flussi monetari possono pregiudicare la continuità dell’impresa. Processo di redazione del budget FIGURA N. 1 - SEQUENZA DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL BUDGET Obiettivi aziendali Budget primari Vendite Acquisti Produzione Finanziari Investimenti Distribuzione Altri… Budget secondari Scorte Manutenzioni Pubblicità Budget trasversali Personale amm.vo Personale prod.ne Personale comm.le Budget di sintesi Reddituale Patrimoniale Finanziario Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA Tipologie di budget Nel breve termine la formazione del valore è analizzata attraverso i budget primari operativi: - delle vendite; - degli acquisti; - della produzione. La valorizzazione economica prospettica della gestione caratteristica è rappresentata nei budget primari operativi. I budget secondari operativi, invece, esprimono i valori prospettici relativi alle attività di supporto alla gestione caratteristica. ESEMPIO Il budget delle scorte attiene alla gestione del magazzino, ossia quantità di merci e/o di materie prime in entrata e uscita; per assicurare continuità alle vendite si dovranno prevedere i quantitativi corretti di merci pronte da consegnare; mentre alla produzione si dovrà assicurare un flusso di materie prime adeguato a non creare “fermi”. Per quanto riguarda i budget trasversali, questi valorizzano le attività caratterizzate dalla compartecipazione a tutte le altre attività d’impresa. ESEMPIO Con il budget del personale amministrativo si prevedono i costi relativi alle risorse umane adeguate (per numero, livelli professionali e rispettive conoscenze) a supportare i programmi operativi che l’impresa intende attuare. Lo stesso vale per i budget del personale di produzione e commerciale: non è possibile assicurare la qualità in produzione se non la si è dotata del personale adatto, così come non si possono raggiungere i volumi di vendite voluti se il personale commerciale non è adeguato al mercato da affrontare. Progettazione del budget Prima della redazione dei singoli documenti, è necessario che il sistema di budget sia progettato, ossia si proceda alla preliminare osservazione di: Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 17 - tipo d’impresa; - processo di delega attuato; - combinazione economica; - livello di attività. In base ai detti elementi si opera la scelta del sistema di budget da implementare. Altri importanti elementi da sottoporre a preliminare osservazione nella progettazione del sistema di budget sono comunque: - la complessità strategica, che riguarda la numerosità delle aree di risultato, ossia le combinazioni prodotto/mercato/tecnologie, e le relative connessioni esistenti; - la complessità organizzativa, riguardante invece la struttura organizzativa esistente, i processi di delega di responsabilità in atto (organi differenziati e indifferenziati), la rete di relazioni attinente all’organismo personale. con organi differenziati (deleghe intra-organizzative, es.: produzione, commerciale,ecc.), il cui budget va elaborato riferendosi ai centri operativi ed alle loro interconnessioni. - imprese a complessità medio-alta, caratterizzate sia da un elevato numero di aree di responsabilità sia da organi di governo differenziati: in queste il budget è articolato in funzione dei centri di responsabilità, delle attività e delle aree di risultato rilevanti; - imprese a complessità elevata, situazione tipica dei gruppi aziendali e delle aziende multidivisionali, dove si riscontra una molteplicità di rapporti e di specializzazione economica e territoriale: il budget sarà formulato procedendo per aggregazioni che integrano l’esistente presso le diverse unità operative. Dimensione spaziale La dimensione spaziale del budget è associata sia alla complessità strategico/strutturale sia ai fattori critici di successo, entrambi elementi distintivi di ciascuna impresa. In generale, la complessità strategico/strutturale condiziona l’intero sistema di controllo della gestione, di cui il sottosistema di budget è parte integrante, e le caratteristiche di tale complessità si riflettono su tutte le misure di controllo. Al riguardo, è possibile distinguere le seguenti situazioni tipo: - imprese semplici, nelle quali il budget è riferito all’intera azienda e l’articolazione spaziale riguarda l’elaborazione di analisi di convenienza relative agli aspetti dinamici ed alla situazione aziendale. Esempio: imprese con una sola area di risultato ed operanti in un’unica unità produttiva; - imprese a complessità media, dove le aree di risultato sono due o più e gli organi indifferenziati: in tal caso l’elaborazione del budget va eseguita tenendo conto delle aree di risultato esistenti. In questa tipologia vanno comprese anche le imprese con un’unica area di risultato ma Dimensione temporale In ordine alla dimensione temporale, quale riflesso della dinamica che caratterizza la combinazione economica d’impresa, che a sua volta è fattore condizionante la tempistica del controllo, sono distinguibili: - Budget fisso: è redatto alla chiusura di ogni anno per quello successivo, periodicamente è sottoposto a revisione, per esempio trimestralmente, per effettuare modifiche o aggiungere informazioni riguardanti i trimestri a seguire. È utilizzato dalle aziende che ai fini del controllo vogliono conoscere “nel breve” i risultati/obiettivi raggiunti. - Budget scorrevole (o rolling budget): nel quale i periodi di riferimento sono legati in successione, articolando le previsioni mensilmente o trimestralmente, aggiungendo il mese o il trimestre appena chiuso il precedente. Il suo utilizzo è preferito quando si è in presenza di andamento dell’impresa non programmabile a motivo dell’instabilità del mercato, di conseguenza è necessario adeguare continuamente le condizioni operative interne. Rispetto alla durata temporale, in questo tipo di budget assume ri- 18 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. levanza la sensibile modifica dei valori preventivati per effetto di eventi aziendali o di mercato non previsti o non prevedibili. Il budget scorrevole è solitamente elaborato con riferimento all’anno e viene suddiviso in sottoperiodi (trimestri o quadrimestri). Al termine di ciascuno di questi si elabora il budget mo trimestre coperto dal budget si predispone il budget del primo trimestre dell’anno successivo; alla fine del secondo trimestre si elabora il budget del secondo trimestre dell’anno seguente, e cosi via fino al quarto trimestre, quando il budget dell’anno successivo suddiviso per trimestri sarà completo. del sottoperiodo successivo; in tal modo alla fine del periodo complessivamente coperto dal budget (l’anno) il budget del periodo successivo è già elaborato. La logica di elaborazione del budget scorrevole è riportata in figura n. 2. La stessa evidenzia un budget annuale suddiviso in trimestri, alla fine del pri- FIGURA N. 2 - LOGICA DI ELABORAZIONE DEL BUDGET SCORREVOLE 4° Trim. 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 1° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 1° Trim. 2° Trim. 4° Trim. 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. Budget anno 2014 31/12/2013 Livello di attività Il livello di attività è un’altra importante dimensione da osservare nella progettazione del budget. Con riferimento a questa è possibile distinguere: - Budget rigido: contempla un livello unico di attività e di area di risultato, generalmente associabili a fattori ambientali interni ed esterni piuttosto ridotti; - Budget flessibile: considera la va- 4° Trim. Budget anno 2015 31/12/2014 riabilità dei valori per effetto di scostamenti rispetto alle previsioni, risulta adattabile a differenti livelli di attività e sovente è associato a fattori ambientali interni ed esterni caratterizzati da complessità e dinamicità medio-elevati; - Budget a scenari multipli: adatto per le imprese con elevati livelli di attività, differenziabili per complessità interna (di natura strategico/ organizzativa) ed esterna (discontinuità) abbastanza elevate. 31/12/2015 Le dimensioni progettuali del budget devono essere osservate con la massima attenzione: errate valutazioni iniziali possono rendere il sistema di budget inefficace all’uso, comportando il rischio di assumere decisioni non adeguate, con conseguenze facilmente intuibili per la continuità d’impresa. La figura n. 3 riporta il quadro riepilogativo delle dimensioni da considerare nella progettazione del budget. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 19 FIGURA N. 3 QUADRO RIEPILOGATIVO DELLE DIMENSIONI PROGETTUALI DEL BUDGET Tempo Budget fisso (fine di ogni anno per il successivo e revisione periodica) Budget scorrevole (periodi legati in successione, previsioni mensili o trimestrali con analoga aggiunta a chiusura del periodo precedente) Budget rigido (unico livello di attività e area di risultato) Aziende semplici (dinamiche predefinibili con sufficiente attendibilità) Aziende a complessità media (unica area di risultato e organi decisori differenziati) Budget flessibile (livelli di attività differenti) Aziende a complessità media (più aree di risultato e organi decisori indifferenziati) Aziende a complessità medio-alta (più aree di risultato e organi decisori differenziati) Livello di attività Budget multiplo (livelli di attività differenziati per complessità ambientale interna ed esterna assai elevata) Il sistema di budget Le caratteristiche generali del sistema di budget ci introducono alle tecniche di predisposizione dei diversi documenti, ma preliminarmente è bene osservare la visione d’insieme Aziende a complessità elevata del sistema (figura n. 4) per meglio comprendere i passi successivi. Il budget generale (o master budget) è la sintesi dei budget operativi, del budget degli investimenti e dei budget finanziari, ed è rappresentato da conto economico e stato patrimoniale preventivi, il primo è supportato dai budget operativi o funzionali, il secondo dal budget degli investimenti e dai budget finanziari. FIGURA N. 4 VISIONE D’INSIEME DEL SISTEMA DI BUDGET Budget generale Conto economico preventivo (verifica della fattibilità reddituale) Stato patrimoniale preventivo (verifica della fattibilità finanziaria e della struttura patrimoniale) supporto Budget operativi Budget finanziari Budget degli investimenti (verifica della fattibilità tecnica) Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 20 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Processo di elaborazione Il processo di elaborazione è avviato con la verifica della fattibilità tecnico-produttiva, organizzativa e finanziaria, giungendo così all’elaborazione dei budget seguendo un tracciato suddiviso in fasi e che generalmente si configura come segue: Fase uno: preparazione del programma provvisorio relativo all’analisi delle quantità vendibili e connessa verifica delle quantità di produzione, considerando: i possibili investimenti produttivi, la politica delle scorte, la razionalizzazione delle risorse a disposizione. Il tutto per ottimizzare i programmi di produzione e di ven- dita. Vedi schema di figura n. 5. Assumono importanza in questa fase i valori quantitativi: partendo dal programma provvisorio delle vendite, basato su una serie di analisi, si passa al programma di produzione, quindi al programma definitivo, che dovrebbe manifestare l’ottimizzazione dei due precedenti. FIGURA N. 5 SCHEMA FASE UNO Programma vendite previste Programma produzione prevista Programma definitivo x ordini in essere; x analisi del mercato; x analisi della domanda; x analisi concorrenza; x analisi investimenti. x politica scorte; x quantità da produrre; x fabbisogni ore uomo e macchina; x analisi carenze/eccedenze. Sulla base di scelte di convenienza economica, relative a: - impiego/consumo delle risorse; - prodotti alternativi. Programma provvisorio Valori quantitativi Fase due: in questa si procede alla misurazione dei valori di produzione e di vendita con la redazione dei budget definitivi di: vendite, acquisti, costi commerciali, costi diretti e indiretti di produzione, costo del venduto, spese generali e conto economico della gestione caratteristica. Vedi schema di figura n. 6. Nel passaggio alla fase due i valori quantitativi diventano quantitativomonetari, i budget definitivi accolgono solo misure con tali caratteristiche. La stesura del budget delle vendite richiede attente osservazioni sull’ambiente esterno, in particolare, vanno analizzati tutti gli aspetti riguardanti il mercato di riferimento e la sua evoluzione attuale e prospettica, ma anche la capacità dell’impresa di rispondere adeguatamente alle richieste provenienti dallo stesso mercato. A questo budget segue la redazione del budget dei costi di produzione, a sua volta scomponibile in ulteriori budget: degli acquisti di materie prime, che richiede la valutazione delle scorte; dei costi diretti e indiretti di produzione, ossia i consumi di materie prime e l’impiego di mano d’opera diretta, l’impiego di mano d’opera indiretta, gli ammortamenti e gli altri costi industriali. Completato il budget dei costi di produzione, prima di redigere il budget del reddito operativo si devono predisporre i budget dei costi commerciali e delle spese generali. Il reddito operativo evidenzia la capacità dell’impresa di generare reddito attraverso la gestione caratteristica: infatti, nella sua determinazione non entrano i costi ed i ricavi di natura finanziaria, patrimoniale e straordinaria. Nella tavola n. 2 è mostrata la modalità di calcolo del reddito operativo, ad evidenza si tratta di un conto economico riclassificato “a valore della produzione e a valore aggiunto”, che si completa inserendo dopo il reddito operativo i costi e ricavi finanziari, patrimoniali e straordinari. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 21 FIGURA N. 6 SCHEMA FASE DUE Budget delle vendite Budget costi di produzione x a chi vendere, x come vendere, x quando vendere, x quanto vendere, x dove vendere, x a che prezzo ricavo. x budget acquisti M.P. (valutazione delle scorte), x budget di: - consumi M.P., - impiego M.O.D., - impiego M.O.I., - ammortamenti, - altri costi industriali. Budget reddito operativo x budget costi commerciali, x budget spese generali. Valori quantitativo-monetari TAVOLA N. 2: MODALITÀ DI CALCOLO DEL REDDITO OPERATIVO Fatturato +/- Variazione rim. semilavorati e prodotti finiti + Valore beni costruiti in economia - Acquisti beni per commercializzazione = Prodotto Interno Lordo - Acquisti esercizio +/- Variazione rim. mat. prime e merci - Altri costi “esterni” = Valore Aggiunto - Costi del personale = Margine Operativo Lordo - Ammortamenti = Reddito Operativo Fase tre: è la fase finale del percorso, nella quale si misurano i valori finanziari con la redazione dei budget finanziari. I valori finanziari sono la risultante delle politiche d’investimento, del funzionamento operativo e delle dinamiche patrimoniali, fattori caratRiproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 teristici di ciascuna impresa. In questi budget si considerano il fabbisogno finanziario (gestione e impiego delle risorse finanziarie) e quello monetario (gestione dei flussi in entrata e uscita), nonché le rispettive interrelazioni con la situazione finanziaria generale dell’impresa. Il costo relativo alle risorse finanziarie affluisce nel budget di conto economico ed in quello di cassa, per completare il budget patrimoniale. Nella figura n. 7 è riportato lo schema della fase tre. 22 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. FIGURA N. 7: SCHEMA FASE TRE Budget finanziari Budget economico x budget flussi CCN, x budget flussi monetari, x budget di cassa x oneri finanziari, x altri oneri gestione finanziari Budget patrimoniale Budget degli investimenti Valori finanziari Riepilogo Il processo di elaborazione del budget è articolato su tre fasi sequenziali: nella prima (programmatica) si formano i valori quantitativi, nella seconda e terza (operative) si formano rispettivamente i valori quantitativo- monetari e quelli finanziari. Aspetti da non trascurare nella formalizzazione del processo di elaborazione del budget sono la corretta tempistica di realizzazione delle tre fasi e l’adeguata individuazione dei soggetti coinvolti, ricordando che l’ordine sequenziale deve garantire il coordinamento delle operazioni, delle attività e delle responsabilità del singolo o del gruppo coinvolti, in una prospettiva d’interventi preordinati dall’inizio alla fine senza interruzioni che non siano previste. Tempistica di elaborazione Per quanto riguarda la tempistica di elaborazione, è importante che il processo elaborativo sia già concluso per la fine del mese di novembre di ciascun anno: andare oltre potrebbe tradursi in ritardi nelle decisioni da assumere e nelle azioni da porre in essere. La data indicata si basa anche sulla considerazione che, tradizionalmente, nel mese di dicembre le imprese sono impegnate su altri fronti: approssimarsi della fine dell’esercizio e relativo esame dei conti di chiusura, inventario, preparazione omaggi da recapitare a clienti e fornitori, contrattazione delle condizioni di fornitura con clienti e fornitori per il nuovo anno, ecc.. Non ignorando, naturalmente, il periodo delle festività che potrebbe sottrarre diversi giorni lavorativi a seconda dei giorni della settimana in cui capitano le feste (es.: i classici “ponti”). Nella tavola n. 3 si evidenzia una possibile calendarizzazione del percorso di elaborazione del budget, specificando che le due ultime colonne sono lasciate volutamente sen- za indicazioni di date, perché queste devono necessariamente tenere conto dei tempi organizzativi interni dell’azienda. Ad evidenza la partecipazione di tutti i soggetti indicati nella colonna “responsabilità” è correlata a dimensioni aziendali e articolazione organizzativa. Di fatto, nelle realtà medio-piccole più funzioni organizzative possono far capo ad un unico soggetto, ciò non toglie comunque che il medesimo debba farsi carico delle procedure di elaborazione che gli competono. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 23 TAVOLA N. 3 CALENDARIZZAZIONE DEL PERCORSO DI ELABORAZIONE DEL BUDGET Fase N. Responsabilità Descrizione 1 Riunione impostazione budget D.G. + Resp. Funzioni 2 Riunione con i venditori per previsioni vendite Resp. Vendite + Resp. Area venditori 3 Formulazione previsione vendite Resp. Area revisione e approvazione budget vendite e costi 4 Elaborazione, marketing Resp. Marketing + Resp. Area 5 Verifica fattibilità produttiva budget delle vendite D.G. + Resp. Produzione + Resp. Marketing 6 Stesura budget produzione e costi di produzione Resp. Servizi tecnici + Resp. Produzione 7 Elaborazione budget acquisti Resp. Acquisti 8 Elaborazione budget costi generali Resp. Amministrativo budget operativi e redazione budget econo9 Consolidamento mico Resp. Amministrativo 10 Prima verifica fattibilità finanziaria budget economico Resp. Amministrativo approvazione (o proposta eventuali modifiche) del 11 Riunione budget di esercizio D.G. + tutti i Resp.li funzioni 12 Messa a punto e definitiva stesura del budget di esercizio Resp. Amministrativo 13 Approvazione definitiva del budget di esercizio D.G. + tutti i Resp.li funzioni Periodo Dal Al 30/11 Approccio situazionale I budget operativi e la loro articolazione hanno criticità e contenuti differenti nelle diverse tipologie d’impresa, e la gerarchia di tali budget è correlata alle caratteristiche produttive dell’impresa. La classica distinzione delle imprese in industriali, commerciali o di servizi comporta che per ciascuna di esse si adotti un approccio specifico, che nella sequenza di redazione dei budget operativi tenderà a privilegiare alcuni aspetti rispetto ad altri, o addirittura a non considerarli perché non attinenti, appunto, alle caratteristiche produttive. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 ESEMPIO In un’impresa di servizi, dove l’erogazione del servizio è effettuata da persone che si rivolgono ad altre persone, il peso del personale in termini di preparazione, capacità individuali e professionalità è tale che si dovrà riconoscere centralità al budget operativo dei costi del personale, diversamente da un’impresa industriale dove la centralità sarà riconosciuta al budget dei costi di produzione. In ogni caso, qualunque sia la tipologia d’impresa, va data priorità al budget delle vendite, che costituisce il punto di partenza del percorso di elaborazione; ed è considerando la potenziale capacità di assorbimento del mercato che successivamente si redigono i programmi di produzione, di acquisto, d’impiego e/o consumo delle risorse. Vale ricordare che l’impiego delle risorse attiene ai beni a lento ciclo di utilizzo (es.: immobilizzazioni materiali), mentre il consumo ai beni a veloce ciclo di utilizzo (es.: merci). In figura n. 8 si rappresenta la sequenza di elaborazione del budget adottando l’approccio situazionale per le diverse tipologie d’impresa. 24 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. FIGURA N. 8 BUDGET OPERATIVI E TIPOLOGIE D’IMPRESA Tipologie d’impresa Industriale Vendite Commerciale Servizi Vendite Vendite Budget primari Produzione Produzione Connessione a politiche: - Acquisti - Scorte - Investimenti - Acquisti - Scorte - Investimenti - (Acquisti) -… - Investimenti Calcolo dei: Budget secondari - Costi industriali - Costi commerciali - Costi generali - Costi del personale - Costi commerciali - Costi generali - Costi del personale - (Costi commerciali) - Costi generali Budget trasversali Fonti/Impieghi – Cassa Fonti/Impieghi – Cassa Fonti/Impieghi - Cassa Iter elaborativo del budget e tipologia d’impresa In tutte le tipologie d’impresa l’iter elaborativo è avviato con il budget delle vendite, e la progressione si configura con le seguenti differenze: - nelle imprese industriali, a quello delle vendite segue il budget di produzione, a sua volta collegato alle politiche degli acquisti di materie prime ed altre risorse, delle scorte e degli investimenti, cui consegue la determinazione dei costi industriali, commerciali e generali; - nelle imprese commerciali, dov’è assente il processo produttivo, il budget delle vendite è direttamente connesso alle politiche degli acquisti, delle scorte e degli investimenti, con il successivo calcolo dei costi del personale - valutandone il peso, considerata la rilevanza di tali costi in queste realtà – e dei costi commerciali e generali; - nelle imprese di servizi non c’è processo produttivo in senso tecnico, ma l’erogazione del servizio richiede comunque un processo che ha rilevanti analogie operative con quello produttivo. Pertanto, la sequenza iniziale è la stessa delle imprese industriali. Nella tipologia in esame, naturalmente, non ci sono scorte, se non un limitato valore di materiale di consumo, mentre le politiche degli acquisti e degli investimenti sono la conseguenza del tipo di servizio erogato. Anche in queste imprese il costo del personale può avere una forte incidenza, ed i costi commerciali attengono la politica distributiva attuata. Nelle tre tipologie, dopo la determinazione dei costi si passa alla redazione dei prospetti fonti/impieghi e cassa. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 25 Budget delle vendite Il budget delle vendite, unitamente a quello dei costi commerciali, è il punto di riferimento dell’area commerciale. Preliminare alla stesura del budget delle vendite è la “previsione della domanda”; gli elementi da analizzare per procedere in tal senso sono: - scenari ambientali: in particolare la situazione economico-politica interna ed internazionale ed i connessi riflessi sul livello di operatività dei mercati; - mercato di riferimento attuale e potenziale: ponendo attenzione alle tendenze e caratteristiche del settore di appartenenza e al target di clientela da servire; - trend evolutivo: i punti di forza e di debolezza dei concorrenti, la capacità attuale e potenziale relativa al mantenimento o all’allargamento della quota di mercato; - tipi di prodotto e mix degli stessi: analizzando la fase del ciclo di vita del/dei prodotto/i concorrente/i, la promozione e la combinazione di nuovi prodotti; - zone di vendita e valutazione della rete di vendita, con riguardo a: struttura dei costi di distribuzione e di commercializzazione, attività promozionali e loro distribuzione nel tempo, pubblicità e relativi strumenti, mezzi e frequenza. Un efficace budget delle vendite dipende dalla combinazione più conveniente del binomio quantità-prezzo, tale da garantire il raggiungimento degli obiettivi di redditività che l’azienda si è posta. Per la redditività aziendale il prezzo di vendita è elemento qualificante; per la sua definizione generalmente si ricorre: - al prezzo corrente di mercato, idoneo quando i prodotti sono standardizzati e di largo consumo, con un’elevata reattività della domanda alle variazioni di prezzo; - in alternativa, al costo di produzione sostenuto adeguatamente aumentato, se si tratta di prodotti con particolari caratteristiche. Una suddivisione importante riguarda le aziende con bassa varietà di prodotti e quelle con prodotti differenziati. Nelle prime la metodologia da utilizzare concerne la distinzione analitica dei prodotti nel budget; nelle seconde, invece, è necessario procedere per categorie omogenee di prodotti, seguendo un criterio merceologico oppure per classi di prezzo o, ancora, per classi di margine di contribuzione. La tavola n. 4 è strutturabile per trimestri o per zone di vendita o ancora per entrambi nel caso si voglia redigere un budget delle vendite con tali caratteristiche. Cosi come lo si può predisporre anche per ciascun agente, qualora si vogliano “guidare” gli sforzi di vendita: in tal caso avrà una struttura a matrice (tavola n. 5), nella quale sono indicati i traguardi di vendita per combinazione prodotto/cliente o gruppo di clienti. TAVOLA N. 4: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DELLE VENDITE Quantità/Volume (a) Prezzo unitario (b) Totale (a) x (b) Prodotto A Prodotto B Prodotto C TAVOLA N. 5: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DELLE VENDITE CON STRUTTURA A MATRICE Cliente Cliente A Prodotto Prodotto X Prodotto Z ...... Tot. vend. per cliente Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 Cliente B ... Tot. vend. per prodotto 26 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Budget dei costi commerciali carburante) e di gestione delle scorte; - indiretti variabili relativi al trasporto e al deposito (es.: costo orario di manutenzione e di personale utilizzato); - fissi di trasporto e di deposito (es.: salari e stipendi, oneri finanziari, affitto deposito, ammortamento mezzi, ecc.). I costi di commercializzazione di- Il budget dei costi commerciali, insieme a quello delle vendite, completa i budget dell’area commerciale. I costi commerciali riguardano la distribuzione e la commercializzazione. I primi sono classificabili come segue: - costi della rete di vendita: diretti ed indiretti; - costi della distribuzione fisica: - diretti variabili di trasporto (es.: pendono generalmente dalle scelte strategiche che la direzione ha elaborato, prima, al momento della pianificazione e, successivamente, in sede di programmazione, tenendo conto sia delle risorse disponibili sia dei comportamenti dei concorrenti. Una possibile rappresentazione del budget dei costi commerciali, suddivisi per prodotto e relativo fatturato, è riportata nella tavola seguente. TAVOLA N. 6: ESEMPLIFICAZIONE DI BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI Prodotto A Prodotto B ... Totali Fatturato % Tot. Fatturato % Tot. - Costi di vendita - Costi di servizio - Costi di magazzinaggio - Altri costi Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 27 Budget della produzione Conclusa la formulazione del budget delle vendite è possibile redigere quelli di produzione. Le aziende di produzione predisporranno preliminarmente il programma di produzione, per accertarne la fattibilità sulla base del budget provvisorio delle vendite, e che diverrà definitivo dopo aver verificato i seguenti aspetti produttivi, superandone gli eventuali limiti rilevati: - migliore impiego della capacità produttiva e massimo sfruttamento delle risorse scarse in relazione al volume ed al mix di prodotti da realizzare; - segmentazione temporale della produzione in funzione dell’utilizzo degli impianti, del dimensionamento delle scorte, della minimizzazione dei costi nel rispetto dei vincoli di natura qualitativa; - adeguato coordinamento tra le principali aree delle gestione caratteristica (acquisti, produzione, vendite), considerando i vincoli interni ed esterni di disponibilità delle risorse. Qualora negli aspetti sopra indicati si dovessero rilevare limiti difficilmente superabili è opportuno tornare indietro a rivedere il budget delle vendite, quindi ripredisporre il programma di produzione. La programmazione produttiva per un verso dipende dalle caratteristiche dei volumi di produzione, e, per altro verso, dai tempi più adeguati di produzione e dalla tipologia produttiva. Pertanto, nel programmare la produzione, si dovranno distinguere: - la produzione in serie continua, che richiede l’individuazione delle fasi di lavorazione e dell’intervallo di tempo più corretto che deve esserci tra l’unità di prodotto ottenuto (o di componenti) e quella successiva; - la produzione su commessa e la produzione intermittente per il magazzino o per lotti, nelle quali è importante ordinare la sequenza delle operazioni relative alle diverse commesse o lotti, in modo che i tempi di attesa siano ridotti al minimo e quindi anche i tempi complessivi di realizzazione di ciascuna commessa o di assemblaggio di componenti prodotti in lotti. FIGURA N. 9 FORMAZIONE DI BUDGET DI PRODUZIONE Programma di produzione x controllo di disponibilità e carichi di lavoro; x allestimento capacità produttiva; x dimensionamento lotti di produzione; x determinazione approvvigionamenti; x definizione volumi di produzione: volumi vendite + rim. finali – rim. iniziali No fattibilità Budget delle vendite Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 Fattibilità tecnico/produttiva: riconversione potenziamento sviluppo esternalizzazione Acquisti: materie prime materiale di consumo componentistica ecc. Consumo/impiego: materie prime mano d’opera energie manutenzioni controlli qualità trasporti immagazzinaggio amortamenti ecc. Budget degli investimenti Budget delle lavorazioni esterne Budget degli acquisti Budget dei costi diretti Budget dei costi indiretti 28 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Budget dei costi diretti Con il budget di produzione si determina, tra l’altro, il fabbisogno di risorse dirette il cui consumo e/o impiego genera i costi diretti: - le materie prime, ossia il consumo unitario e globale indispensabile per realizzare il singolo prodotto, considerandone anche i componenti sia prodotti internamente sia acquistati. In presenza di distinta base, il consumo riguarda la determinazione del fabbisogno unitario di materie prime relative al singolo prodotto; nel caso di ciclo di lavorazione, il fabbisogno complessivo di materie prime; - la mano d’opera diretta, che rappresenta l’impiego del personale addetto alla trasformazione fisicotecnica sulla base del monte ore necessarie a svolgere il programma di produzione, previsione da effettuarsi considerando le ore teoriche globali comprensive dei cosiddetti tempi morti. Per quanto riguarda la valorizzazione del consumo e/o impiego di queste risorse, si possono utilizzare o i costi programmati, derivanti da procedimenti di stima delle operazioni aziendali, oppure i costi standard basati su livelli-obiettivo di efficienza. Segnalando che si parlerà delle materie prime più avanti, nel budget delle scorte e degli acquisti, qui affrontiamo il budget dei costi di manodopera. I costi del personale di produzione devono essere distinti in diretti ed indiretti, relativamente alla composizione delle diverse categorie di lavoratori presenti. I costi diretti si riferiscono alle retribuzioni corrisposte al personale direttamente impegnato nella produzione oppure a tutti quei costi del personale che, in un certo periodo, sono attribuibili direttamente ad una determinata produzione. I costi indiretti, invece, sono quelli riguardanti per esempio: la supervisione, la manutenzione, il controllo qualità, ecc., ossia tutti i costi non direttamente attribuibili ad un prodotto o ad una specifica produzione. Programmare il costo del lavoro comporta: - la determinazione del fabbisogno quantitativo di manodopera e il relativo impiego nel processo produttivo; - la misurazione dello stesso costo del lavoro; - la ripartizione infrannuale del costo di manodopera diretta; - l’attribuzione della restante parte del costo del lavoro alla manodopera indiretta. Un possibile modello di budget dei costi del personale articolato per trimestri per quanto riguarda il costo della manodopera diretta è evidenziato nella tavola seguente. TAVOLA N. 7: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEI COSTI DEL PERSONALE Retribuzioni Oneri prev. Tredicesime T.F.R. Totale M.O.D. 1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim. Totale anno M.O.I. Budget dei costi indiretti I costi indiretti riguardano il consumo e l’impiego di risorse non collegabili direttamente ai singoli prodotti ma alle fasi del processo di trasformazione oppure a distinti centri di costo dell’area produttiva, anche questi valori possono essere programmati o standard. Affluiscono in questo budget i costi relativi a: - energia; - ammortamenti; - manutenzioni; - materiali indiretti; - manodopera indiretta (se non già inserita nel budget dei costi del personale); - ecc. Costi indiretti variabili e fissi È possibile che i costi indiretti debbano essere suddivisi tra periodi intermedi previsti nel budget, tali costi sono classificabili in variabili e fissi. Mentre la distribuzione dei costi variabili non presenta particolari difficoltà, perché attinenti alle differenti produzioni, diverso è il discorso per Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA i costi indiretti fissi. Infatti, la tendenza di questi ultimi è di adattarsi alla capacità produttiva più che ai volumi di produzione: se la capacità produttiva permane costante i costi fissi non mutano, mentre i variabili si modificano in conseguenza dell’attività svolta e della capacità produttiva disponibile. [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. In caso di notevoli fluttuazioni nei volumi di attività (es.: oscillazioni delle vendite, riduzione della domanda, rinnovo macchinari e/o impianti, guasti, ecc.) senza la possibilità di adeguare la capacità produttiva, i costi fissi risulteranno sottoutilizzati. Per superare questo problema sono state ipotizzate diverse modalità di 29 calcolo, quella maggiormente utilizzata prevede la suddivisione dei costi fissi in quote costanti per i periodi infrannuali coperti dal budget, così operando i costi unitari varieranno in modo inverso alla modifica dei volumi produttivi: a maggiori volumi corrisponderà un minore costo fisso unitario. TAVOLA N. 8: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEI COSTI INDIRETTI Energia Materiali indiretti Manutenzione Affitti Ammortamenti 1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim. Totale anno Budget delle scorte e degli acquisti L’articolazione del budget delle scorte deve prevedere la suddivisione delle stesse in prodotti finiti, materie prime ed eventualmente semilavorati, quando tra una fase di lavorazione e l’altra sostano nel magazzini: - il magazzino prodotti finiti serve per collegare il budget delle vendite a quello di produzione; - quello delle materie prime è correlato ai programmi di acquisto e di produzione; - il magazzino semilavorati è presente nelle realtà dove la produzione procede per fasi intermedie che richiedono il temporaneo immagazzinamento dei prodotti in corso di lavorazione, destinati a differenti successive lavorazioni. Per quanto riguarda specificamente il budget delle scorte prodotti finiti sono opportune alcune considerazioni; in primo luogo, la sua formulazione è influenzata sia dall’andamento della domanda di mercato sia dall’eventuale stagionalità delle vendite, a seguire ci sono i vincoli interni, quali tratti caratteristici di ciascuna impresa, per esempio: Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 - la capienza del magazzino ed i costi relativi all’immagazzinamento; - il grado di deperibilità e di obsolescenza dei prodotti, relativo sia alle loro caratteristiche fisico-tecniche sia allo stadio di vita economicamente utile; - le politiche di marketing connesse al servizio, al cliente e alla disponibilità dei prodotti; - la rigidità/flessibilità del processo produttivo e la conseguente necessità di maggiori o minori scorte in funzione della possibilità di adeguamento del sistema produttivo; - la durata del ciclo produttivo ed il correlato fabbisogno di aumentare le scorte per evitare eventuali interruzioni che potrebbero causare costi elevati; - la necessità di evitare un eccessivo investimento in scorte (equilibrio finanziario). Le precedenti notazioni sul budget delle scorte sono replicabili per il budget degli acquisti in relazione alla politica degli approvvigionamenti, nel documento si dovranno indicare: - i tempi di acquisto; - la quantità di ciascuna materia prima da acquistare; - i costi, programmati o standard, degli acquisti di materie prime. La tempistica degli acquisti è importante per individuare il periodo entro il quale le materie prime devono essere disponibili internamente per il consumo, aspetto che comporta la distribuzione infrannuale delle quantità di approvvigionamento; in tal senso è bene conoscere i tempi di evasione degli ordini di acquisto da parte dei fornitori, per evitare sfasature temporali che possano bloccare la produzione. In ordine alla determinazione delle quantità da acquistare, queste sono condizionate dal livello delle scorte. Infine, per la previsione del prezzo rileva l’andamento del mercato, e nel caso di utilizzo di valori programmati si pone il problema dell’attendibilità delle stime effettuate, che comunque dovranno considerare: - il tipo di rapporto contrattuale con il fornitore; - le dinamiche dei prezzi che pratica; - la qualità dei materiali assicurata. 30 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. TAVOLA N. 9: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET SCORTE PRODOTTI FINITI Prodotto A Q. Costo unit. Prodotto B Totale Q. Costo unit. Totale 1° Trim. R.I. Entrate Uscite R.F. 2° Trim. R.I. Entrate Uscite R.F. 3° Trim. R.I. Entrate Uscite R.F. 4° Trim. R.I. Entrate Uscite R.F. TAVOLA N. 10: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEGLI ACQUISTI Prodotto A Q. Costo unit. Prodotto B Totale Q. Costo unit. Totale 1° Trim. M.P. 1 M.P. 2 M.P. 3 2° Trim. M.P. 1 M.P. 2 M.P. 3 3° Trim. M.P. 1 M.P. 2 M.P. 3 4° Trim. M.P. 1 M.P. 2 M.P. 3 Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 31 Budget dei costi generali La programmazione dei valori reddituali è completata con il budget dei costi generali, precisando che dalla dinamica finanziaria e dagli investimenti/disinvestimenti emergeranno valori di analoga natura. I costi generali, pur essendo tra loro eterogenei, sono accomunati dal fatto di non essere direttamente collegati ai volumi di vendita, ma di riferirsi a tutti i servizi funzionali che indirettamente concorrono a supportare l’attività d’impresa. Questi servizi comprendono i costi: - della direzione, amministrativi, del sistema informativo; - della gestione del personale; - della direzione commerciale, di marketing e distribuzione (se non già compresi nel budget dei costi commerciali); - di ricerca e sviluppo. Sono da evidenziare talune difficoltà nella programmazione di tali costi, sia per l’assenza di idonei parametri a cui fare riferimento sia per l’impossibilità di individuare relazioni tra risorse impiegate, attività svolta e risultati conseguiti. In via generale, per la formulazione di questo budget, si può ricorrere alla logica incrementale, prevedendo un limite di spesa determinato sulla base dei valori precedenti ai quali si applica una percentuale di rivalutazione. Nel rammentare quanto già detto in precedenza a proposito dei rischi che comporta l’approccio incrementale, altre tecniche utilizzabili per misurare i valori in discorso sono: - l’adozione del “budget a base zero”; ogni anno si rimette in discussione l’attività da svolgere nei centri di costo discrezionali, ossia il budget parte ogni volta da zero, senza condizionamenti dalle attività svolte e dai costi sostenuti in passato; - la metodologia dell’activity based costing, secondo la quale prima s’individuano e poi si valorizzano tutte le attività compiute in una certa area o centro di costo discrezionale, quindi si sommano tutti i valori per ottenere il costo complessivo. TAVOLA N. 11: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEI COSTI GENERALI Stipendi dipendenti 1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim. Totale anno Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 Costi amministrativi Affitti Assicurazioni ... 32 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Budget del costo del venduto L’elaborazione del budget del costo del venduto consente di analizzare il passaggio dal costo della produzione ottenuta a quello della produzione venduta per raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato e costituisce la premessa per redigere il successivo conto economico preventivo. È possibile predisporre tale documento solo dopo aver concluso il ciclo di elaborazione dei budget operativi fin qui esaminati; in esso sono contenuti gli aggregati che rappresentano l’evoluzione dei costi dalla produzione realizzata a quella venduta: - aggregato 1: consumo materie prime; - aggregato 2: costo della produzione ottenuta, aggiungendo al precedente i costi di manodopera diretta ed i costi indiretti variabili e fissi; - aggregato 3: costo della produzione vendibile, ottenuto sommando il valore delle rimanenze iniziali di prodotti finiti e semilavorati e sottraendo quello delle rimanenze finali dei medesimi, la cui presenza dipende dalla politica delle scorte attuata, e che vanno sottratte per adeguare il valore delle iniziali. Gli aggregati 2 e 3 potrebbero coinci- dere se c’è uguaglianza tra la produzione programmata e le vendite previste; - aggregato 4: costo della produzione venduta, ottenuto sommando all’aggregato 3 i costi commerciali diretti e indiretti e quelli generali. Per motivi di spazio nell’esemplificazione di tavola n. 12 si mostrano gli aggregati relativamente ad un solo trimestre, ma naturalmente il documento deve coprire l’intero periodo annuale. TAVOLA N. 12: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO 1° trimestre Prodotto A Prodotto B Provenienza valori: Budget scorte Budget acquisti Rim.Iniz. M.P. + Acquisti - Rim. Fin. M.P. Budget M.P. (Aggregato n. 1) = Consumo M.P. Budget M.O.D. Budget costi indiretti + Costi M.O.D. + Costi indiretti var. e fissi (Aggregato n. 2) Budget scorte P.F. = Costo produzione ottenuta + Rim. Iniz. P.F. e Semilavorati - Rim. Fin. P.F. e Semilavorati (Aggregato n. 3) = Costo produzione vendibile Budget costi comm.li Budget costi generali + Costi comm.li diretti e indiretti + Costi generali (Aggregato n. 4) = Costo produzione venduta Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 33 Budget di conto economico Ricomponendo i vari budget parziali si formula il budget di conto economico, che mostra il reddito netto atteso. Inoltre, se è stato elaborato un precedente budget del costo del venduto a soli costi di produzione, si evidenzierà il reddito operativo lordo della gestione caratteristica; e se nel bud- get del costo del venduto sono stati considerati anche i costi commerciali e generali, si rileverà il reddito operativo netto della gestione caratteristica. Entrambi dimostrativi della fattibilità economica della gestione caratteristica. Alla determinazione del reddito netto si perviene aggiungendo i valori rivenienti dal budget degli investimenti e dal budget finanziario, in considerazione delle possibili componenti reddituali che potranno emergere da questi due budget, per esempio: oneri finanziari e/o componenti straordinarie di natura patrimoniale. TAVOLA N. 13: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DI CONTO ECONOMICO Prodotti A+B Ricavi Costi Risultati Periodo rif.: Aggregazioni budget parziali Budget vendite Budget scorte p.f. Ricavi vendita Budget scorte Budget acquisti Budget M.P. - Costo produzione ottenuta Valore aggiunto = Reddito operativo lordo gestione caratteristica R.O.L. Valore produzione Budget M.O.D. Budget costi indiretti Budget costi comm.li - Costi comm.li diretti e Budget costi general indiretti - Costi generali = Reddito operativo gestione caratteristica Budget finanziari - Oneri finanziari Budget investimenti +/- Componenti straordinari = Reddito ante imposte - Imposte sul reddito = Reddito netto Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 R.O. R.N. 34 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Budget degli investimenti La trattazione “fuori sequenza” del budget degli investimenti, comunque collegato ai precedenti e interdipendente con essi, nasce dall’esigenza di svolgere alcune considerazioni riguardo agli investimenti: - dal punto di vista della dinamica finanziaria, con il termine investimenti s’intende l’operazione di spostamento di risorse nel tempo, che comporta uscite monetarie in una prima fase ed entrate di analoga natura in una seconda; - sempre finanziariamente, in un’impresa industriale è possibile individuare tre ampie categorie d’investimenti: durevoli; a rapido rigiro; di breve durata; - quanto agli investimenti durevoli, tra questi vanno considerate due ampie tipologie: quelli in beni tangibili ed in patrimonio intangibile, si pensi ad esempio all’acquisizione di brevetti o di know out, oppure alle competenze individuali nel caso di società operanti nel campo della consulenza o nell’ingegneristica. Il budget degli investimenti riguarda la programmazione sia delle acquisizioni esterne sia delle produzioni interne, entrambe relative alle risorse materiali ed immateriali. Osservata la natura durevole nel tempo di tali risorse è necessario distinguere il piano pluriennale degli investimenti e il budget annuale degli stessi: - il piano pluriennale è composto dall’insieme degli investimenti/disinvestimenti del periodo ed indica i fabbisogni finanziari per singolo esercizio con relativa copertura; - il budget annuale deriva dal primo e ne rappresenta l’applicazione operativa (tavola n. 14). Ulteriori considerazioni attinenti al budget degli investimenti sono: - la sua connessione ai budget finanziari ed al budget patrimoniale, relativamente alla stretta relazione tra i nuovi investimenti e la dinamica finanziaria, cui conseguono la rettifica del valore degli immobilizzi indicati nel budget di stato patrimoniale e l’inserimento nel budget di cassa dell’esercizio oggetto di programmazione delle uscite per i pagamenti (dimensione annuale); - l’impatto reddituale dei nuovi investimenti in termini di modifica degli ammortamenti i cui costi vanno inseriti nei diversi budget della gestione caratteristica, così come gli eventuali oneri finanziari vanno inseriti nel budget di conto economico. TAVOLA N. 14: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI CON EVIDENZIAZIONE DELLA DIMENSIONE TEMPORALE ANNUALE E PLURIENNALE Progetti di investimento Ammontare complessivo Periodo: Approvati: Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 Progetto 4 1 3.500 2.700 1.850 900 (da avviare nel 2016) ………….. 800 Totale Da approvare: Progetto 5 Progetto 6 Totale da approvare 9.750 1.200 800 2.000 Budget anno 2015 1° sem. 2° sem. 2 3 750 400 1.150 750 300 350 1.400 Piano degli investimenti 2016 2017 2018 2019 4 5 6 7 2.000 1.000 1.000 450 1.000 500 450 350 450 4.800 2.400 400 400 800 400 400 800 400 400 Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA La tavola n. 14 evidenzia l’ammontare complessivo di ogni singolo progetto approvato e da approvare, le uscite di cassa da inserire nel budget dell’esercizio in programmazione, il piano degli investimenti nella sua estensione temporale. La distribuzione nel tempo degli importi dipende anche dagli accordi [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. raggiunti con i fornitori per i pagamenti. Altra composizione del budget degli investimenti/disinvestimenti è quella di tavola n. 15, dove per classe di risorsa si mostrano nell’ordine: il valore iniziale, gli incrementi, i decrementi ed il valore finale. Mentre nella precedente si conside- 35 rano i soli investimenti, in questa seconda elaborazione si rilevano anche i disinvestimenti, entrambi riferiti al solo esercizio oggetto di programmazione. La differente valenza delle misure contenute nelle due tavole suggerisce la loro elaborazione congiunta. TAVOLA N. 15: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI/DISINVESTIMENTI Periodo rif.:… Valore iniziale Incrementi Decrementi Valore finale Fabbricati Macchinari Impianti Attrezzature Brevetti Know out Budget finanziari Per valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi operativi e dei progetti d’investimento, relativi al periodo coperto dal budget, i due documenti (strettamente collegati) da redigere sono: - il budget delle fonti e degli impieghi; - il budget di cassa (o di tesoreria). Con tali documenti si quantifica l’eventuale fabbisogno finanziario, dovuto all’intersecarsi delle decisoni di investimento in capitale circolante e in capitale fisso, di disinvestimento, e di eventuale distribuzione di dividendi. In altri termini, gli obiettivi perseguiti con l’elaborazione dei budget finanziari sono: - verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi e di investimento; - governare finanziariamente la gestione (figura n. 10). Sotto il profilo operativo il processo di elaborazione dei budget finanziari è articolato come segue: - redazione del budget delle fonti e degli impieghi, basata sulle modifiche programmate nella composizione del capitale circolante netto e nella gestione della liquidità; - predisposizione del budget di cassa (o di tesoreria), attraverso il quale la fattibilità finanziaria dei programmi è verificata definendo l’ammontare di liquidità presente nei periodi infrannuali; - individuazione delle alternative più vantaggiose per la copertura del fabbisogno finanziario, in coerenza agli obiettivi generali ed ai vincoli posti dal mercato dei capitali (es.: maggiore o minore disponibilità di credito bancario e relativo costo); - destinazione delle eventuali eccedenze, sempre in coerenza agli obiettivi generali. TAVOLA N. 10: PERCORSO DI FORMULAZIONE DEI BUDGET FINANZIARI Budget finanziari Verifica della fattibilità finanziaria Gestione della liquidità Programmazione finanziaria Programmazione monetaria Budget fonti/impieghi a) Flussi CCN (capitale circ. netto) b) Flussi monetari Budget di cassa (o di tesoreria) Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 36 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Budget delle fonti e degli impieghi e budget di cassa (o di tesoreria) Ai fini operativi il budget fonti/impieghi presenta vantaggi e svantaggi che è bene tenere in buona evidenza, motivo per cui la sua elaborazione avviene in prima istanza in termini di flussi di capitale circolante netto (tavola n. 16) e successivamente in termini di flussi monetari (tavola n. 17), quale approfondimento e superamento degli svantaggi. Tra i vantaggi si segnalano: - la possibilità di prevedere modifiche nella struttura del capitale circolante; - il supporto alla programmazione dell’impiego dei mezzi rivenienti dalla gestione, anche per garantire nel tempo il mantenimento un’adeguata riserva di liquidità; - anticipare i cambiamenti del capi- tale circolante nel corso del periodo di riferimento. Di contro, gli svantaggi sono: - la difficoltà nel breve termine di confronto tra impegni finanziari assunti ed effettive disponibilità di cassa; - altra difficoltà connessa alla corretta gestione della liquidità a breve, per la mancanza d’informazioni riguardanti gli effettivi termini di entrate e uscite monetarie. A tali svantaggi si rimedia con la stesura del budget fonti/impieghi e flussi monetari e del budget di cassa (tavola n. 18): - il primo evidenzia il flusso di liquidità generato dalla gestione caratteristica e consente di determinare in che misura l’attività corrente tra- sforma in liquidità il reddito prodotto; - il budget di cassa, invece, permette di gestire la liquidità e di osservarne l’andamento nel breve e brevissimo termine. Inoltre, nel budget di cassa rileva fortemente il fattore tempo, che mostra come tale documento sia importante per analizzare le relazioni tra dinamica reddituale (costi e ricavi) e dinamica monetaria (entrate e uscite), di fatto mai corrispondenti, perché normalmente le uscite precedono le entrate, con conseguente sfasatura temporale generatrice di possibili disavanzi di cassa che richiedono adeguata copertura. TAVOLA N. 16: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET FONTI/IMPIEGHI E FLUSSI DI CCN Fonti di finanziamento (variazioni in aumento) Impieghi finanziari (variazioni in diminuzione) Variazioni di CCN Gestione corrente: Reddito netto + Ammortamenti imm.ni + Svalutazioni imm.ni + Accantonamenti TFR + Altri accantonamenti + Minusvalenze - Oneri finanziari - Plusvalenze = Flusso CCN gestione corrente + Disinvestimenti + Accensione debiti m.l.t. + Incremento mezzi propri = Totale Fonti Investimenti in imm.ni + Rimborsi debiti m.l.t. + Decremento mezzi propri = Totale Impieghi Totale Fonti – Totale Impieghi = Variazione positiva CCN Totale Impieghi – Totale Fonti = Variazione negativa CCN + Attivo corrente (totale variazioni positive) - Passivo corrente (totale variazioni negative) = Variazione positiva CCN - Attivo corrente (totale variazioni positive) + Passivo corrente (totale variazioni negative) = Variazione negativa CCN Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. TAVOLA N. 17: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET FONTI/IMPIEGHI E FLUSSI MONETARI Entrate monetarie Uscite monetarie Gestione corrente: Reddito netto + Ammortamenti imm.ni + Svalutazioni imm.ni + Accantonamenti TFR + Altri accantonamenti + Minusvalenze - Oneri finanziari - Plusvalenze = Flusso CCN gestione corrente + Riduzione di crediti + Riduzioni di magazzino + Aumento di debiti - Aumento di crediti - Aumento di magazzino - Riduzione di debiti = Flusso monetario gestione reddituale caratteristica + Disinvestimenti in imm.ni + Accensione debiti di finanziamento + Incremento mezzi propri = Totale flusso Entrate - Investimenti in imm.ni - Rimborso debiti di finanziamento - Decremento mezzi propri = Totale flusso Uscite Variazione monetaria negativa (E < U) Variazione monetaria positiva (E > U) TAVOLA N. 18: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DI CASSA O DI TESORERIA Periodo 1° Trim. 2° Trim. Entrate/Incassi Valore iniziale Vendite Riscossione crediti Altre entrate = Incassi gest. caratter. Entrate gest. accessorie Realizzi gest. straordin. Accensione mutui Emissioni gest. finanziaria Rimborsi tributari = Totale entrate/incass Uscite/Pagamenti Acquisti Pagamenti debiti Altre uscite = Uscite gest. caratter. Uscite gest. accessorie Investimenti finanziari Pagamento dividendi Rimborsi mutui e prestiti Pagamenti tributi = Totale uscite/pagamenti Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 Variazioni Valore finale 3° Trim. 4° Trim. 37 38 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. Il ciclo di elaborazione dei budget finanziari è completato con il prospetto riepilogativo del budget di cassa (tavola n. 19), nel quale i precedenti flussi monetari in entrata ed uscita sono rappresentati per valori complessivi e che consente di determinare la riserva di liquidità che l’impresa intende mantenere per assicurare elasticità alla gestione, perché vi sono compresi anche i saldi banche. TAVOLA N. 19: ESEMPLIFICAZIONE PROSPETTO RIEPILOGATIVO BUDGET DI CASSA Periodo Riepilogo Gennaio 1° Trim. Febbraio 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Marzo Disponibilità iniziale + Totale incassi = Totale disponibilità - Totale pagamenti = Saldo parziale cassa - Saldo desiderato = Saldo totale cassa Saldo banche iniz. periodo + Interessi attivi Interessi passivi = Saldo banche fine periodo Totale disponibilità cassa e banca fine periodo Budget di stato patrimoniale Conclusa la formulazione dei budget finanziari è possibile “chiudere” il budget di conto economico, primo documento delle sintesi finali. Infatti, mediante tali budget si sono determinati gli oneri finanziari, con il budget degli investimenti le eventuali componenti straordinarie, e determinati anche gli oneri tributari, misure tutte e tre che vanno inserite dopo il reddito operativo della gestione caratteristica (vedi tavola n. 13). Resta da redigere l’altro budget delle sintesi finali, ossia il budget di stato patrimoniale. Requisito necessario per operare correttamente sui valori patrimoniali è la redazione di un documento riclassificato secondo il criterio finanziario liquidità/esigibilità, al fine di permettere il raffronto con i budget finanziari. Infatti, il budget di stato patrimoniale è formulato sommando o sottraendo ai valori della situazione patrimoniale iniziale quelli provenienti dai budget fonti/impieghi e di cassa (o di tesoreria), tenendo conto, ovviamente, anche dei valori risultanti dai budget operativi e degli investimenti. Nella tavola seguente si esemplifica la situazione patrimoniale preventiva, evidenziando anche i collegamenti con i diversi budget fino adesso esaminati. Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 3/2015 • 8371] Centro Studi Castelli s.r.l. 39 TAVOLA N. 20: ESEMPLIFICAZIONE BUDGET DI STATO PATRIMONIALE Attivo Passivo Liquidità immediate Budget finanziari Budget di magazzino Liquidità differite Passività correnti Disponibilità Passività consolidate Immobilizzi netti Capitale Netto Budget finanziari Budget di conto economico Budget finanziari Budget di conto economico Budget degli investimenti Il sistema informativo In conclusione sono opportune alcune considerazioni riguardanti il sistema informativo, il cui funzionamento è un aspetto imprescindibile sia per il corretto svolgersi delle attività aziendali sia per l’implementazione del sistema di budget. La complessità delle procedure di elaborazione del budget induce a ritenere prioritaria rispetto alle stesse l’attivazione di un tale sistema, che in tal senso deve essere progettato, considerato, inoltre, che il suo sfruttamento agevola enormemente le attività inerenti il processo di controllo della gestione. Al riguardo, Riproduzione vietata - Aggiornato al 9.09.2015 la struttura tecnico-contabile è una componente del sistema informativo, ma consideratane la sua specifica funzione da sola non è sufficiente a fornire le informazioni necessarie a supportare il detto processo di controllo. Il sistema informativo deve essere progettato in termini di obiettivi e di caratteristiche. Gli obiettivi sono: - tempestività; - correttezza; - chiarezza; - analiticità delle informazioni. Mentre per caratteristiche si inten- dono le seguenti: - l’alto grado di dinamicità nel trattamento delle informazioni, correlata alla dinamicità aziendale; - il consentire l’interpretazione dei diversi fenomeni in modo “non precostituito”, ossia in aderenza alle turbolenze dell’ambiente in cui opera l’azienda; - l’idoneità a stabilire nel tempo, e con precisione, l’ordine di priorità di trattamento dei dati gestionali, ovvero la rispondenza al fabbisogno informativo manifestato (mutevole per definizione nel corso del tempo).