Impara a guardare lontano.

Impara a guardare lontano.
IL CASO
DALLE MARCHE AL RESTO DEL MONDO: L’EVOLUZIONE INTERNAZIONALE DI MERLONI ELETTRODOMESTICI.*
Premessa
Oggi il mercato europeo1 dei grandi elettrodomestici bianchi2 è estremamente concentrato dal lato dell’offerta
..
e quattro gruppi ne controllano oltre il 50%: Electrolux, Bosch (BSH - Bosch und Siemens Hausgerate), Indesit
Company e Whirpool (fig. 1).
Fig. 1 - Quote di mercato di concorrenti (volumi)
Aziende
2004
2003-2004
Electrolux
16,2%
-1,1%
Bosch
14,8%
+0,4%
Indesit Company
13,7%
+0,3%
Whirpool
8,6%
-0,4%
Altri
46,7%
+0,8%
L’80% della produzione mondiale è realizzata da appena 12 società: molte delle quali asiatiche, tutte entrate
negli ultimi anni e in rapido sviluppo.
Questo rende necessaria, alle aziende occidentali che vogliono continuare a competere nel settore, una politica
di espansione anche al di fuori del territorio europeo (fig. 2). Due, infatti, sono gli obiettivi prioritari: aumentare
l’ampiezza del mercato di sbocco e ridurre i costi di produzione.
Fig. 2 - Il mercato mondiale degli elettrodomestici bianchi 2004
Paesi
Milioni di unità
Africa
8
America
94
Asia
130
Europa (allargata)
104
totale
336
* Raccolto ed elaborato dal Prof. Carlo Alberto Pratesi, Università Roma Tre.
1 Si intende Europa allargata, da Lisbona a Vladivostok.
2 Con questo nome si definisce una categoria di prodotti da cucina che comprende: forni, piani cottura, frigoriferi, lavastoviglie e lavabiancheria.
·
IL CASO INDESIT COMPANY 2
Dopo trent’anni di storia, Indesit Company, partita da un piccolo centro delle Marche e diventata, come vedremo,
una delle aziende leader del suo comparto, deve quindi affrontare una nuova sfida, per la quale si è preparata
cambiando il nome (fino a febbraio 2005 si chiamava Merloni Elettrodomestici) e dotandosi di un’organizzazione
e una mentalità del tutto internazionali. Oggi i suoi dirigenti sono ben consapevoli del fatto che per sopravvivere
sui mercati globali non basta un buon prodotto.
A partire dalla seconda metà del 2005 l’azienda ha iniziato a valutare i possibili paesi verso i quali indirizzare
il proprio sviluppo, e a progettare il nuovo modello di business da adottare all’estero.
La storia di Merloni Elettrodomestici
Il 20 luglio del 1930 Aristide Merloni costituisce a Fabriano (provincia di Ancona) un’azienda per produrre bilance,
raggiungendo nel 1938 un fatturato di 500.000 lire3 con 70 dipendenti. Agli inizi degli anni cinquanta Merloni
è prima in Italia nella produzione di strumenti per pesare, con una quota di mercato del 40%.
In quegli stessi anni vengono scoperti nella pianura padana giacimenti di metano e gas naturale, Merloni coglie
questa occasione e decide di entrare nel settore della produzione di bombole per il gas liquefatto.
Anche grazie a un accordo con l’ENI, l’azienda realizza un moderno stabilimento a Matelica, le cui capacità
produttive consentono di imporsi rapidamente come leader in Italia. Alla fine degli anni cinquanta, viene avviata
un’ulteriore strategia di diversificazione suggerita dal boom economico, che porta l’azienda marchigiana a produrre
prima gli scaldabagni (potevano essere realizzati sfruttando lo stesso processo produttivo delle bombole) e poi,
in uno stabilimento di Albacina, fornelli a gas smaltati (predisposti per essere applicati alle bombole).
Trent’anni dopo l’impianto raggiunge una produzione di 1000 cucine al giorno e un organico di oltre 400 persone.
Il boom economico a cavallo tra la fine degli anni cinquanta e i primi anni sessanta, porta nella casa degli italiani
frigoriferi, lavabiancheria e le prime lavastoviglie. Questi elettrodomestici sono marchiati dai vari concorrenti
con nomi come Zoppas, Candy, Triplex, Rex e Fargas. Anche Merloni decide di inventare un marchio per i propri
prodotti: si sceglie Ariston, che ricorda Aristide, il nome del fondatore, e anche perché in greco significa “il migliore”.
Ariston diventa la marca che caratterizza tutte le apparecchiature per la casa prodotte dall’azienda marchigiana,
compresi i mobili che dal 1960 escono dal nuovo stabilimento a Cerreto d’Esi (ha fatto storia l’Unibloc, un mobile
che compatta gli apparecchi essenziali di una cucina), e gli scaldabagni (prodotti a Genga, in una fabbrica
automatizzata che entra in funzione nel 1964), mentre le altre produzioni, bombole comprese, continuano
ad essere marchiate Merloni.
Per completare la gamma degli elettrodomestici, nel 1966 l’azienda acquisisce l’Alia, una società di Milano
che fabbrica frigoriferi.
Nel 1970 la Merloni-Ariston è un complesso di industrie che fattura quasi 50 miliardi, conta 3000 dipendenti
e produce in 8 stabilimenti. Con la morte del fondatore, l’azienda viene riorganizzata in tre realtà autonome:
Merloni Elettrodomestici (che fa capo a Vittorio Merloni), Merloni Termosanitari (che fa capo a Francesco Merloni)
e la realtà meccanica (di Antonio Merloni). Le prime due utilizzano il comune marchio Ariston e, per qualche
aspetto gestionale, vengono coordinate da una società paritaria.
Da Merloni Elettrodomestici a Indesit Company
Nel 1985 viene acquistata Indesit, all’epoca il principale concorrente di Merloni Elettrodomestici nel mercato
interno: Indesit è decisamente più grande e molto più presente all’estero, qualità grazie alle quali Merloni compie
un vero salto dimensionale. Tanto che nel 1987 l’azienda si fa quotare in borsa e, dieci anni dopo (nel 1997),
decide di inserire un amministratore delegato esterno rispetto alla famiglia, creando quindi - per la prima volta una separazione tra la proprietà e il top management.
3
Oggi equivarrebbe a circa 380 mila Euro.
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IL CASO INDESIT COMPANY 3
Nel 2004 l’azienda ha prodotto circa 14 milioni di elettrodomestici, confermando la sua posizione di terzo
produttore europeo, immediatamente a ridosso dei colossi Electrolux e Bosch (ma nel comparto lavaggio
è addirittura seconda dopo Electrolux).
Oggi circa la metà della produzione viene realizzata fuori dall’Italia (l’impianto in Russia è la più grande fabbrica
di elettrodomestici d’Europa), il gruppo dà lavoro a circa 18000 persone, 12000 delle quali collocate all’estero (fig. 3).
Fig. 3 - Stabilimenti produttivi di Indesit Company in Europa
Il fatturato consolidato è oggi superiore ai tre miliardi di euro (fig. 4), di cui solo un sesto in Italia. Tutta la crescita
degli ultimi anni, a ben vedere, è avvenuta grazie all’espansione delle vendite all’estero, come ha sottolineato
molto efficacemente il suo presidente Vittorio Merloni: «Da impresa italiana che si è affermata in Europa,
oggi siamo una società europea con un’anima italiana».
Fig. 4 - Conto economico consolidato (in milioni di euro)
2002
2003
2004
Fatturato
2480
3008
3177
Margine operativo lordo
318
387
405
Margine operativo
203
246
248
Utile ante imposte
166
197
185
Utile netto totale
108
126
118
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IL CASO INDESIT COMPANY 4
Lo sviluppo dei mercati in estremo oriente rende lecito pensare che l’Europa allargata (fig. 5) sia solo il primo passo
di un processo di vera e propria globalizzazione. E proprio in questa ottica si è reso necessario un company name
che non fosse legato al nome della famiglia (poco noto all’estero, e del tutto slegato dai brand commercializzati):
dal febbraio 2005 la Merloni Elettrodomestici è stata rinominata Indesit Company (fig. 6).
Rispetto ad Ariston4, il nome Indesit è più conosciuto all’estero, e si porta dietro quelle connotazioni
(giovane, dinamico, innovativo) che oggi più interessano all’azienda.
Fig. 5 - Le quote di mercato Indesit Company in Europa
Fig. 6 - Campagna stampa che il 27 gennaio 2005 ha accompagnato il cambio nome della società: da Merloni
Elettrodomestici a Indesit Company
4
Il brand Ariston, che comunque rimane, è in comune con l’altra azienda di famiglia, la MTS (Merloni Termo Sanitari).
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IL CASO INDESIT COMPANY 5
La politica dei marchi di Indesit Company
Nonostante la crescita continua e le diverse acquisizioni operate in Italia e in varie parti d’Europa, la società
è riuscita a non perdere la sua identità. Questo è stato possibile sia perché si sono conservati nel tempo i valori
iniziali del fondatore - innovazione, rispetto dell’ambiente, ambizione per la leadership, attenzione verso tutti
gli stakeholder, semplicità e genuinità - sia perché si è deciso di mantenere un portafoglio di marchi molto snello,
in particolare l’azienda gestisce:
a) due marchi internazionali:
Ariston, la cui brand identity ha come centro il mondo delle passioni domestiche: the love of caring and the joy
of sharing. I valori del marchio sono la Cura, lo Stile, la Qualità e le Performance. Il pay off è Time together.
La gamma Ariston cerca di mantenere la promessa del brand con prodotti innovativi quali, ad esempio, le lavatrici
silenziose e il sistema Everfresh (il primo sistema di sottovuoto integrato all’interno del frigorifero).
In termini di prezzo Ariston ha un posizionamento medio-alto (fig. 7).
Indesit, il cui pay off è We work, you play. Elettrodomestici semplici e affidabili, che lasciano spazio al tempo
libero e al divertimento. A conferma di questa brand identity, le nuove caratteristiche sono i programmi rapidi
delle nuove lavatrici Time4you (lavaggio in classe A in 60 minuti) e il cestello del frigo Playzone capace
di contenere e rinfrescare velocemente oltre 15 bottiglie. Nell’ambito della comunicazione la marca viene spesso
abbinata al mondo dello sport, con la sponsorizzazione di alcune importanti squadre di calcio in diversi paesi
europei, e con il contratto quinquennale con la classifica internazionale di tennis ATP. Indesit ha un posizionamento
di prezzo medio-basso (fig. 7).
Fig. 7 - Quote di mercato (free-standing) dei due principali brand, con il relativo price index (prezzo medio del mercato = 100)a
Paese
a
Ariston
Quota di mercato (%)
Price Index
Indesit
Quota di mercato (%)
Price Index
Italia
10,2
114
10,3
82
Francia
4,5
108
7,1
89
UK
17,8
101
6,9
83
Portogallo
7,1
126
10,3
82
Spagna
1,3
108
5,6
82
Polonia
6,6
135
7,8
94
Turchia
4,0
113
3,3
95
Russia
5,0
119
17,3
94
Ucraina
2,7
134
15,4
108
Nel mercato degli elettrodomestici i posizionamenti di prezzo sono i seguenti: fino al 75 del prezzo medio si parla di categoria “entry”; tra 75 e 95
il prodotto rientra nell’ambito “competitive”; tra 95 e 125 “value”; sopra al 125 si entra nella categoria “premium”.
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IL CASO INDESIT COMPANY 6
b) due marchi geografici:
Scholtès, frutto di un’acquisizione del 1989 in Francia (oggi è anche in Italia nei punti vendita che offrono prodotti
Built-in di elevato design). Il suo prezzo è nella fascia alta del mercato. Il posizionamento è incentrato sul concetto
di Performance dedicate all’arte del cucinare.
Hotpoint, acquisito nel 2001 in UK 5; sostituisce (e si sovrappone in termini di posizionamento) il brand Ariston
nel mercato del Regno Unito.
La politica di Indesit Company di razionalizzazione del portafoglio brand6, è sempre più seguita anche dai diretti
concorrenti che, comunque, partono da situazioni diverse. Electrolux, che gestisce più di 20 marchi ha iniziato
ad abbinare i marchi locali (per esempio Rex in Italia o AEG in Germania) al suo logo. Analogo percorso stanno
avviando Bosch e Whirpool (ognuna delle quali ha più di 10 marchi).
La politica di gamma dei prodotti di Indesit Company
Per quanto riguarda i prodotti, la gamma di Indesit Company si sviluppa lungo quattro diverse linee:
a.
b.
c.
d.
cottura (cucine e forni, 27% del portafoglio prodotti)
freddo (frigoriferi e congelatori, 29%)
lavastoviglie (7%)
lavabiancheria (37%)
E due categorie:
1) free-standing, ossia i prodotti che vengono acquistati e installati in casa come elementi autonomi; vengono
venduti nei normali negozi di elettrodomestici e rappresentano il 73% del mercato complessivo (a valore)
del quale il 52% è controllato dai primi quattro concorrenti, tra cui Indesit Company.
Per competere in questa categoria è indispensabile raggiungere significative economie di scala,
senza le quali non è possibile ottenere vantaggi di costi e offrire prodotti a prezzi concorrenziali;
2) built in (da incasso), ossia quegli elettrodomestici che vengono venduti anche ai produttori di cucine
componibili e arrivano nelle case degli acquirenti già inseriti all’interno del mobile. La categoria (27%
del mercato) è più concentrata (i primi quattro concorrenti ne controllano il 67%), c’è meno concorrenza
e garantisce margini migliori per i produttori.
Per entrambe le categorie si prevede una crescita annua di circa il 3% della domanda europea.
Complessivamente il catalogo Indesit Company si compone di circa 3000 referenze, delle quali ben il 40%
viene rinnovato ogni anno (quindi il ciclo di vita dei prodotti non supera in media i due anni e mezzo).
Nella maggior parte dei casi viene realizzato un restyling (necessario per evitare che il prezzo del modello cali
di anno in anno); talvolta vengono realizzati prodotti completamente innovativi che svolgono funzioni nuove
o in modo molto più efficiente, come per esempio la funzione che consente al forno di auto-pulirsi senza l’uso
di sostanze chimiche; il sistema di conservazione per alimenti sotto vuoto; i modelli di frigorifero Graffiti
(sul quale si può disegnare con il pennarello); il programma Sport per la lavabiancheria (consente di lavare
frequentemente l’abbigliamento e le scarpe usati per l’attività fisica) e così via.
5
6
Dalla stessa acquisizione in UK sono entrati nel portafoglio altri due marchi minori - Cannon e Creda. Quest’ultimo sta confluendo
su Hotpoint e Indesit.
Nel 2000 è stato acquisito anche il marchio russo Stinol, che nei prossimi anni potrebbe confluire totalmente nel brand Indesit.
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IL CASO INDESIT COMPANY 7
La formula Indesit Company
In estrema sintesi, i fattori critici di successo che consentono
a Indesit Company (e prima a Merloni Elettrodomestici)
di crescere e difendere la propria leadership di mercato sono:
– continuo rinnovamento dell’offerta;
– riduzione del time to market (ossia il tempo che intercorre
tra l’ideazione di un nuovo modello
e il suo lancio nel mercato);
– orientamento al cliente;
– posizione di preminenza nei nuovi mercati europei dell’Est;
– prodotti caratterizzati da buona performance e valore
nell’uso;
– comunicazione efficiente su un numero molto ristretto
di brand.
Il modello Merloni di internazionalizzazione
Fino a un paio di anni fa, l’espansione sui mercati
internazionali di Merloni Elettrodomestici si è basata
su un processo attuato per fasi successive. L’azienda iniziava
ad operare nel paese estero con una presenza molto leggera,
insediando dei propri presidi commerciali in loco: il compito
di questi uffici era quello di facilitare l’attività di export, con tutte quelle attività di marketing e comunicazione utili
per far conoscere ai consumatori e ai distributori i marchi dell’azienda e la gamma dei prodotti.
Successivamente, appena veniva raggiunta una dimensione minima in termini di penetrazione dei canali distributivi
e di fatturato, si operava per rafforzare la rete di assistenza tecnica, attributo indispensabile per potenziare
la customer satisfaction dei clienti.
Dopo aver raggiunto una presenza radicata in termini commerciali (in genere 5 o 6 anni), avendo costruito
una rete di distribuzione e assistenza sufficientemente ampia, e una volta conquistata una consistente quota
di mercato, si passava alla terza fase che presupponeva investimenti di tipo produttivo, ossia la realizzazione
di impianti industriali. Da quel momento in poi il mercato locale veniva servito con prodotti realizzati in loco
(mentre, fino ad allora, tutto arrivava dall’Italia o da altri paesi).
Questo modello ha funzionato molto bene, sia in Europa Occidentale che, più di recente, nei paesi dell’Europa
dell’Est dove Merloni, prima tra i concorrenti, è riuscita a cavalcare lo sviluppo economico successivo al crollo
del muro di Berlino.
Il vantaggio di tale approccio è stato quello di richiedere investimenti abbastanza modesti (nelle fase iniziali
sostanzialmente limitati al versante delle risorse umane e alla promozione). Il fattore competitivo era prima
di tutto il design e, più in generale, il concetto del made in Italy, mentre le caratteristiche funzionali e la qualità
intrinseca dei prodotti (sulla quale, per altro, erano fortemente posizionati i marchi tedeschi) veniva messa
in secondo piano.
I successivi investimenti produttivi non venivano quindi pensati nell’ambito di una strategia di delocalizzazione
(tesa sostanzialmente a sfruttare i minori costi del lavoro), ma semplicemente nell’ottica di aumentare la propria
capacità produttiva, considerato che non si riusciva a soddisfare la domanda estera di elettrodomestici utilizzando
esclusivamente gli impianti di produzione «domestici». Inoltre, realizzando gli impianti produttivi dove il mercato
si stava sviluppando, si poteva beneficiare di costi di trasporto minori.
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IL CASO INDESIT COMPANY 8
La globalizzazione del mercato
Negli ultimi anni il mercato è cambiato e si è fatto più difficile, sia per un evidente aumento dei concorrenti,
sia per la contrazione della domanda, che ha coinvolto i principali paesi, compresi quelli dell’Est Europa dove,
a eccezione della Russia (che mantiene una crescita annua intorno al 10%), nel 2004 si è registrato un calo
pari al -3%. E il 2005 ha continuato sulla stessa falsa riga.
Tutte le aziende del settore si trovano quindi nelle condizioni di dovere rivedere i propri modelli di business,
a partire dai costi di produzione (fig. 8). Per avere un’idea della dimensione del problema, si pensi
che per costruire un elettrodomestico si impiega mediamente un’ora di manodopera. Attualmente il costo
del lavoro in Italia e in UK è di circa 20 euro all’ora, in Polonia o Turchia tra i 3 e i 4 euro, in Russia 2 euro
e in Cina di 0,5 euro: la differenza tra i paesi si attesta perciò in media attorno ai 20 euro, che su un prodotto
di questo tipo oggi incidono per circa il 5-10% del prezzo finale di vendita.7
Fig. 8 - Struttura dei costi nel settore elettrodomestici
1999
2004
Materiali e componenti
56,5%
62,8%
Servizi
16,0%
16,5%
Lavoro
20,0%
13,5%
Altri
7,5%
7,3%
Pertanto, nel mercato globale, senza attivare la produzione in un low cost country nessuno è in grado
di competere. Rispetto ai suoi diretti concorrenti, Indesit Company è oggi ancora avvantaggiata per aver realizzato
negli anni passati diversi stabilimenti produttivi in paesi che offrono notevoli risparmi in termini di costi
(vedi figura 3)8. E oggi i suoi principali concorrenti si stanno muovendo nella stessa direzione, chiudendo
stabilimenti all’Ovest per aprirli all’Est.
7
8
Ovviamente la manodopera è solo una parte del problema in quanto vanno considerati anche i costi distributivi.
Nel 2004 è stata avviata la realizzazione di due nuovi impianti: uno per la produzione di lavatrici a Lipetzk, in Russia (400 km a sud di Mosca)
nato accanto alla fabbrica di frigoriferi acquistata nel 2000 (dove lavorano circa 4.000 dipendenti per la produzione di un milione
di elettrodomestici l’anno); uno per i frigoriferi in Polonia a Lodz (200 km a ovest di Varsavia) dove già esiste una fabbrica di cucine costruita
nel 1999 che produce 500.000 elettrodomestici all’anno con una forza lavoro di 700 unità, della quale è stato anche avviato il raddoppio
della capacità produttiva. Complessivamente, per queste tre operazioni, l’azienda investirà 100 milioni di euro in tre anni.
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IL CASO INDESIT COMPANY 9
Quale modello per l’internazionalizzazione di Indesit Company?
In questo settore, in definitiva, non è più possibile vivere del solo mercato domestico, sia dal punto di vista
della domanda finale che in termini di filiera produttiva. Partendo da questo presupposto, Indesit Company
negli ultimi anni si è impegnata in una rapida crescita dimensionale, realizzata per un buon 50% grazie
alle acquisizioni di concorrenti. Oggi, dopo due anni dedicati alla riorganizzazione necessaria per l’assorbimento
dei nuovi brand e delle nuove strutture, l’azienda si domanda come espandere ulteriormente la propria attività
per meglio competere con giganti come Bosch, Whirpool ed Electrolux, rispetto ai quali vanta una maggiore
profittabilità (grazie al modello più snello di gestione e di sviluppo), ma dimensioni ancora inferiori.
L’obiettivo è quindi quello di crescere, proseguendo nella propria strategia di internazionalizzazione.
Tenendo presente che se fino a qualche anno fa era possibile adottare una gradualità di approccio - partendo
da una mera presenza commerciale per poi arrivare solo successivamente agli investimenti produttivi - oggi,
una volta individuato un nuovo paese di sbocco, è preferibile avviare sin da subito la costruzione (o l’acquisizione)
di uno stabilimento in loco; non solo per realizzare i prodotti necessari a soddisfare la domanda interna
di quel mercato, ma anche per garantire (con l’abbattimento dei costi di produzione) una base per la sopravvivenza
e la crescita dell’azienda nei paesi maturi.
Il problema quindi è quello di scegliere su quale paese esterno all’Unione Europea puntare in via prioritaria.
Le quattro alternative
Nell’individuazione del paese di sbocco occorre tenere presenti - oltre i fattori di rischio paese - tutte le condizioni
locali per la competizione legate al mercato, agli aspetti logistico/produttivi e a quelli finanziari; nella figura 9
ne viene presentato un elenco.
Fig. 9 - Le principali informazioni necessarie per valutare i paesi
VARIABILE
DATI
FONTI INFORMATIVE
Rischio politico
Stabilità del governo
Rischio conflitti
Sace, Simest, Ministero Affari Esteri
Mercato
Domanda
Concorrenza
Canali distributivi
ICE, associazioni di categoria,
camere di commercio, fiere internazionali.
Disponibilità fattori produttivi in loco
Manodopera
Materie prime
Fonti energetiche
Fonti locali
Aspetti finanziari e fiscali
Capitali
Rischio svalutazione
Tasse e tributi
Banche e Istat
Aspetti normativi
Normativa fallimentare
Leggi sul rimpatrio dei capitali
Normativa sul lavoro
Normativa fallimentare
Banche locali
Aspetti logistici
Collegamenti con l’Italia
Telecomunicazioni
Siti web di società di trasporto e telecomunicazioni
Aspetti socio-culturali
Lingua
Facilitazioni per residenti stranieri
Guide turistiche, letteratura varia.
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IL CASO INDESIT COMPANY 10
Nei mesi scorsi, il top management di Indesit Company ha già fatto delle valutazioni, arrivando ad alcune prime conclusioni.
Il mercato statunitense è interessante in termini di domanda, ma difficile da penetrare utilizzando il proprio brand.
Soprattutto perché non è facile inserirsi nella distribuzione locale (per quel contesto potrebbe essere più facile partire
con l’acquisizione di un’azienda locale).
L’Australia per i prodotti italiani è un mercato di puro import, anche perché il livello di reddito del consumatore
è molto alto (e quindi consente prezzi che coprono i costi logistici), e piace molto il prodotto europeo.
Il Giappone è un mercato chiusissimo per i produttori europei, anche perché sono diverse le esigenze sia in cucina
che per il lavaggio (si vestono in tessuto sintetico e lavano spessissimo, perciò cercano elettrodomestici
che consumino poca acqua e poco detergente, accettando un risultato mediocre in termini di lavaggio).
In definitiva, oggi l’azienda si sta orientando a scegliere una delle seguenti aree:
–
–
–
–
India
Cina
Brasile
Medio Oriente
Il progetto da realizzare per partecipare al Premio Philip Morris Italia
Il processo di internazionalizzazione inizia sempre con l’individuazione di un paese verso il quale espandere
la propria attività. Agli studenti interessati a partecipare al Premio Philip Morris Italia viene richiesto di scegliere
il prossimo paese di sbocco per Indesit Company e la strategia più adatta per la penetrazione del mercato.
Da quest’anno, per consentire a tutti di partecipare (sia gli studenti delle lauree triennali che quelli delle magistrali)
vengono previsti due possibili livelli dell’elaborato da presentare alla giuria, introdotti da altrettante domande:
Caso A - Indesit, la scelta del paese.
Quale area tra le quattro individuate da Indesit Company sceglieresti e perché?
E, in particolare, quale dei marchi aziendali utilizzeresti per penetrare il mercato?
Caso B - Indesit, la strategia di ingresso.
Una volta scelto il paese di sbocco, quale strategia produttiva e commerciale utilizzeresti per competere?
Gli strumenti a disposizione
Per poter svolgere al meglio il tuo progetto, il Premio Philip Morris Italia (in collaborazione con Assocamerestero)
ti offre un aiuto per la raccolta informazioni. Sul sito www.intchallenge.it troverai alcuni suggerimenti utili e i link
ai principali siti e banche dati per l’internazionalizzazione.
È evidente che potrai anche andare oltre, cercando ulteriori informazioni attraverso i motori di ricerca
(www.google.it in primis) e classificando i dati con semplici fogli excel.
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IL CASO INDESIT COMPANY 11