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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI VERONA
FACOLTÀ DI LINGUE E LETTERATURE STRANIERE
Corso di Laurea Magistrale in
Lingue per la comunicazione turistica e commerciale
Curriculum Promozione del turismo
Tesi di Laurea
IL MARKETING TURISTICO DEL VINO TRA CO-OPETITION E
PROMOZIONE VINO-TERRITORIO:
IL CASO DEL CONSORZIO DI TUTELA DEL VINO CUSTOZA
Relatore:
Chiar.ma Prof.ssa ILENIA CONFENTE
Laureanda:
CHIARA COMMISSO
Matr. VR353406
Anno Accademico 2011-2012
1
RINGRAZIAMENTI
A conclusione di questo lavoro di tesi, vorrei porre i miei ringraziamenti alla
Professoressa Ilenia Confente, per avermi accolta come tesista e avermi seguito in
questo lavoro con disponibilità e professionalità.
Un grazie sentito va anche al Presidente del Consorzio, Carlo Nerozzi, per la
collaborazione e il tempo dedicatomi, al Responsabile comunicazione, Angelo Peretti,
per la disponibilità accordatami e, al Direttore tecnico, Chiara Turazzini, per le
informazioni e i chiarimenti che mi ha fornito costantemente. Non da ultimo, un
ringraziamento va a tutti i consorziati che hanno dato la loro disponibilità alle interviste,
dedicandomi il loro tempo e permettendomi di realizzare l’indagine oggetto della tesi.
Vorrei ringraziare anche tutte le persone che mi sono state vicine durante il mio
percorso di studi. In particolar modo le amiche e compagne di corso della triennale e
della magistrale: Elena, Andrea e, soprattutto, Vera, per gli splendidi anni di studio e
divertimento passati assieme. Vorrei ringraziare anche Ilaria, assieme a Manoela,
Sandrine, Aurélie e tutti i ragazzi conosciuti in Erasmus, perché hanno segnato un
momento importante e indimenticabile della mia vita.
Desidero ringraziare la mia famiglia, i miei fratelli e i miei genitori, per l’educazione,
l’affetto e il sostegno che hanno saputo sempre darmi, in particolar modo mia sorella
Ester, per il supporto morale e l’aiuto datomi in questo periodo.
Un ringraziamento va anche tutti coloro che, amici e parenti, mi sono stati vicini e non
ho menzionato qui.
In particolar modo però, voglio ringraziare di cuore Denny, per avermi sostenuta (e
sopportata) in questi ultimi mesi, ma soprattutto per essermi sempre stato vicino, anche
a distanza, in questo anno passato assieme.
2
INDICE
pag.
Indice
I
Indice di figure e tabelle
»
IV
Introduzione
»
1
1.
Nuove forme di turismo: il turismo del vino
»
4
L’evoluzione attuale del turismo
»
4
1.1.1. I cambiamenti della domanda
»
4
1.1.2. I cambiamenti dell’offerta
»
8
1.1.3. I trend futuri
»
9
»
11
1.2.1. Il vino, la sua produzione e il suo consumo
»
11
1.2.2. Il vino e il rapporto con il territorio
»
14
»
16
1.3.1. Il turismo del vino nella letteratura: definizione e studi
»
18
1.3.2. L’enoturismo in Italia: breve storia e situazione attuale
»
23
1.3.3. L’enoturista: segmentazione, drivers della scelta e barriere
»
26
1.3.4. Il territorio e l’offerta enoturistica
»
39
Il marketing del turismo del vino
»
46
esperienze
»
46
Il marketing mix: il prodotto
»
50
»
50
»
58
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.1.
2.2.
Il vino e il suo rapporto con il territorio
Il turismo del vino
Il marketing del turismo del vino nell’economia delle
2.2.1. I prodotti esperienza e trasformazione e il prodotto turistico
integrato
2.2.2. Un esempio di prodotto integrato:la Strada del vino
I
3.
pag.
64
Il marketing mix: il prezzo
»
66
Il marketing mix: la comunicazione e la promozione
»
68
2.5.1. La comunicazione: forme e obiettivi
»
68
2.5.2. Gli strumenti di comunicazione e promozione
»
72
2.5.3. Immagine e brand del territorio e del vino
»
77
2.3.
Il marketing mix: la distribuzione
2.4.
2.5.
2.6.
Il marketing mix: il personale
»
80
2.7.
La valutazione della qualità da parte delle aziende
»
81
»
83
»
83
3.1.1. Obiettivi dell’indagine
»
83
3.1.2. Metodologia e tecnica impiegate
»
83
»
85
3.2.1. Storia del Consorzio e zona di produzione
»
85
3.2.2. Le aziende consorziate intervistate
»
87
3.2.3. Il visitatore in cantina
»
98
3.2.4. Il vino Custoza e il suo prezzo
»
107
3.2.5. La distribuzione, la promozione e la comunicazione
»
118
»
126
»
135
»
139
3.3.1. Collaborazione nella Supply Chain
»
142
3.3.2. Co-opetition
»
144
Il caso del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
3.1.
3.2.
Obiettivi del lavoro e metodologia utilizzata
L’andamento del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
3.2.6. Il Consorzio di Tutela del Vino Custoza: andamento e
rapporto tra le cantine
3.2.7. Il rapporto con gli attori del territorio
3.3.
Collaborazione nella Supply Chain, Co-opetition e
marketing turistico/territoriale
II
3.3.3. Proposte di miglioramento per il Consorzio di Tutela del
Vino Custoza
pag.
148
3.4.
Considerazioni finali
»
158
3.5.
Limiti dell’indagine e future direzioni di ricerca
»
160
Conclusione
»
162
Appendice
»
166
Allegato A
»
167
Allegato B
»
169
Allegato C
»
171
Allegato D
»
173
Bibliografia
»
191
Sitografia
»
195
III
INDICE DI FIGURE E TABELLE
 Figura 1. – Durata della vacanza enoturistica
pag.
30
»
37
»
57
»
86
 Tabella 1. – Le aziende consorziate intervistate
»
87
 Figura 5. – Ruolo degli intervistati
»
91
»
97
 Tabella 3. – Nazionalità dei visitatori secondo gli intervistati
»
98
 Tabella 4. – Il visitatore in cantina
»
106
»
109
»
115
 Tabella 5. – Il prezzo del Custoza
»
116
 Tabella 6. – Analisi SWOT del Custoza
»
117
 Tabella 7. – Distribuzione del vino Custoza
»
120
»
123
»
132
»
134
 Figura 2. – I fattori che pesano nella scelta della meta
 Figura 3. – Il prodotto turistico e l’interazione con il sistema
ambiente e le persone
 Figura 4. - Zona di produzione del Custoza e localizzazione delle
aziende intervistate
 Tabella 2. – Analisi SWOT delle aziende del Consorzio di Tutela
del Vino Custoza
 Figura 6. – Mappa di posizionamento del Custoza e dei vini
bianchi
 Figura 7. – Mappa di posizionamento del Custoza rispetto ai suoi
competitors
 Tabella 8. – Efficacia degli strumenti di comunicazione e
promozione
 Tabella 9. – Analisi SWOT del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
 Tabella 10. – Tabella riassuntiva sul Consorzio di Tutela del Vino
Custoza
IV
 Tabella 11. – Il rapporto con gli altri attori del territorio
pag. 138
 Figura 8. – Ri-posizionamento del Custoza tra i suoi competitors
»
149
 Figura 9. – Cartolina del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
»
152
V
INTRODUZIONE
Negli ultimi anni, il turismo ha registrato notevoli cambiamenti determinati da
evoluzioni della società, dell’economia e della tecnologia. Le trasformazioni che hanno
interessato il turismo vengono ben delineate da Ferrari e Adamo (2005), che parlano di
«ritorno alla natura e rinnovata coscienza ambientale, riscoperta delle tradizioni e della
spiritualità, de-massificazione dei consumi, ricerca del benessere psico-fisico,
spostamento verso modelli più sobri di consumo, verso vacanze esperienziali, verso
forme di turismo più attive, sia dal punto di vista fisico che intellettuale»1. Tutto ciò ha
determinato l’emergere di nuovi modelli di vacanza e forme di turismo, con un
incremento particolare di quelle all’insegna della ricerca di esperienze e di autenticità.
Tra queste rientra l’enoturismo, che negli ultimi anni ha registrato una crescita notevole
(in Italia conta 6 milioni di appassionati l’anno)2 con ricadute positive sia per quanto
riguarda le destinazioni sia per quanto riguarda le aziende vitivinicole. A tal proposito,
il turismo del vino incide non solo sulla promozione del brand aziendale e sul suo
posizionamento, ma anche sulla vendita diretta, aumentandola, e rappresentando
un’opportunità ulteriore per fidelizzare il consumatore.
Tuttavia, nonostante gli evidenti impatti positivi sui bilanci delle aziende, non si è
ancora registrato in Italia lo sviluppo di una cultura di marketing adeguata da parte dei
produttori3 che, anzi, sono ancora spesso product oriented anziché market oriented4.
Considerando che il consumatore attuale ricerca esperienze uniche ed emozioni
1
FERRARI S. - ADAMO G. E., “Autenticità e risorse locali come attrattive turistiche: il caso della
Calabria”, Sinergie, N. 66, 2005, pag. 81.
2
http://www.adnkronos.com/IGN/Altro/Cresce-il-popolo-dellenoturismo-6-milioni-di-
appassionati_230734150.html, consultato il 10/07/2012.
3
OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I nuovi dinamismi di un turismo di
tendenza. IX Rapporto Annuale”, a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa,
2010,
pagg.
3-4,
http://www.terredelvino.net/sites/default/files/VIII_Osservatorio_Turismo_Vino_Anteprima.pdf,
consultato il 9/06/2012.
4
CINELLI COLOMBINI D., Il marketing del turismo del vino. I segreti del business e del turismo in
cantina, Roma, Agra Editrice, 2007, pag. 15.
1
coinvolgenti5 e riprendendo la teoria delle esperienze di Pine e Gilmore (2000),
l’obiettivo delle aziende che producono prodotti tipici, quindi comprese quelle
vitivinicole, dovrebbe divenire, oltre a quello di distribuire i prodotti, quello di attirare i
clienti nel luogo di produzione offrendo loro prodotti “esperienza” e “trasformazione”.
Ciò implica il passaggio della competizione strategica dalla dimensione aziendale a
quella del sistema di offerta e la conseguente trasformazione del territorio da luogo in
cui si compete per emergere a risorsa da valorizzare per attirare visitatori. Quest’ottica
richiede però una collaborazione tra le aziende - vitivinicole in primis, ma anche degli
altri settori coinvolti dal turismo - al fine di proporre un’offerta in grado di attirare il
visitatore nel luogo di produzione. Colombini (2007) afferma significativamente: «È
sempre più vera la massima “il turismo è uno sport di squadra”; chi pretende di
affrontare il mercato da solo risulta invisibile, oppure non riesce a recuperare
l’investimento necessario per farsi vedere. Per vincere bisogna presentarsi insieme»6.
Partendo da questi presupposti, l’obiettivo del presente lavoro è quello di indagare, in
un’ottica di marketing:
- Il fenomeno dell’enoturismo e le sue ricadute positive sul territorio e sui
produttori;
- La modalità con cui le aziende possono attirare i visitatori nel luogo di
produzione, sia con riferimento agli elementi del marketing mix sia con
riferimento all’organizzazione del sistema di offerta.
L’elaborato si articola in tre capitoli. Nel primo, dopo un’analisi delle principali
evoluzioni del turismo dal punto di vista della domanda, dell’offerta e del consumo di
vino, viene presentato il fenomeno enoturistico: se ne analizzano la definizione e gli
studi nella letteratura, nonché la situazione attuale con riguardo specifico all’Italia.
5
tendenza”, IX Rapporto annuale a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa,
2010,
pagg.
5-9,
6
2
Infine, vengono presentati la figura dell’enoturista, con relativa segmentazione, e il
sistema offerta.
Nel secondo capitolo, dopo un’introduzione sul contesto dell’economia delle esperienze
e le sue implicazioni, viene trattato il marketing del turismo del vino. Vengono così
analizzati nel dettaglio gli elementi del marketing mix: il prodotto, il prezzo, la
comunicazione e la promozione, nonché, considerando l’ottica turistica e quindi di
marketing dei servizi, il personale.
Nel terzo capitolo viene presentato il case study: l’andamento del Consorzio di Tutela
del Vino Custoza, soprattutto in relazione all’enoturismo e alla cooperazione tra le
aziende vitivinicole per beneficiare dei suoi effetti positivi. L’indagine ha evidenziato la
presenza di una forma di collaborazione embrionale o latente tra le aziende consorziate,
e anche tra queste ultime e gli altri attori territoriali. Ciò impedisce non solo al
Consorzio di svolgere correttamente l’azione di promozione della denominazione
Custoza, ma anche al territorio di emergere come destinazione enoturistica, dato il forte
legame che in generale il vino ha con il luogo di produzione7. Si evince così la necessità
di una più stretta collaborazione sia a livello verticale (Supply Chain) sia a livello
orizzontale (Co-opetition) tra le aziende in primo luogo, ma anche con gli altri soggetti
operanti sul territorio, per organizzare adeguate ed efficaci strategie di marketing in
grado di rafforzare il brand Custoza e, quindi, attirare visitatori sul territorio, offrendo
anche a quest’ultimo e ai suoi attori la possibilità di uno sviluppo turistico.
7
BAGELLA M. – PINNACCHIO D., “Fattori di competitività dei distretti vitivinicoli in Italia e in
Argentina”, in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M. (a cura di), Economia e management
delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore, 2010, pagg. 251-252.
3
1. NUOVE FORME DI TURISMO: IL TURISMO DEL VINO
1.1. L’evoluzione attuale del turismo
Il turismo è oggigiorno in continua evoluzione: i flussi globali sono sempre più in
aumento, con un incremento rapido soprattutto in regioni emergenti come Asia, Europa
Centrale e dell’Est, Sud Africa e Sud America8. Infatti, negli ultimi sessant’anni il
turismo ha registrato un’espansione e una diversificazione tali da renderlo uno dei
settori economici più rilevanti e dalla crescita più rapida al mondo.
Gli ultimi decenni, in particolare, hanno visto numerosi importanti cambiamenti, sia
nella domanda sia nell’offerta, determinati da un nuovo contesto sociale, economico e
tecnologico.
1.1.1. I cambiamenti della domanda
I recenti cambiamenti demografici, sociali, tecnologici ed economici hanno sviluppato e
modificato profondamente la domanda turistica. Si è registrato un aumento della
popolazione femminile attiva, un incremento delle persone single, una propensione al
matrimonio in età avanzata, una crescita delle coppie senza figli e un invecchiamento
progressivo della popolazione. Inevitabilmente tali cambiamenti strutturali della
popolazione hanno determinato una trasformazione nelle motivazioni, nelle esigenze e
nei gusti dei turisti. Il turista attuale è indipendente, ha più esperienza rispetto al
passato, ha buone conoscenze informatiche, ha elevate aspettative in termini di qualità,
preferisce il trasporto aereo a quello terrestre9 e ha una maggior propensione per le
vacanze last minute10. Presenta, inoltre, maggiori capacità di spesa, ma al tempo stesso
8
http://mkt.unwto.org/en/barometer, consultato il 6/05/2012.
9
Secondo la UNWTO nel 2011 i mezzi di trasporto più utilizzati sono stati quelli aerei, con un 51%.
http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/storageapi/sites/all/files/docpdf/unwtohighlights12enlr_1.pdf,
10
4
preferisce spendere meno11: aumentano i viaggi con voli low cost e le vacanze con una
spesa ridotta.
Con i cambiamenti della situazione familiare è cambiata anche la gestione del tempo
libero: chi non ha figli può andare in vacanza tutto l’anno per pochi giorni, ma con una
maggior frequenza; e aumentano anche i viaggi alla ricerca del sole da parte degli over
60. Aumentano le vacanza di tipo short break, che vedono come protagonisti le coppie
giovani e si svolgono soprattutto nei mesi di dicembre (4-6%) e maggio-giugno (910%). Infine, aumentano anche le richieste di pacchetti dinamici e personalizzati12.
Inoltre, il turista moderno manifesta una maggiore sensibilità verso gli aspetti
naturalistico-ambientali13. L’ambiente, infatti, diviene un fattore critico di successo per
le attività turistiche a lungo termine e si attribuisce, perciò, un ruolo crescente al
concetto di “turismo sostenibile”, una forma caratterizzata da un impatto ambientale
ridotto e rispettoso sia dell’ambiente, inteso come territorio, sia dell’identità dello
stesso.
A ciò si aggiunge lo spostamento d’interesse verso l’autenticità, il contatto con le realtà
locali e una maggiore partecipazione ai contesti visitati, per cercare di comprenderne le
specificità locali e fare esperienza di cultura, intesa come nuovo modo di vivere14.
Agazzani (2009) afferma che per alcuni studiosi (Fabris, 2008) la ricerca di autenticità
costituirebbe una delle tensioni più importanti del turista attuale15. Tale fenomeno viene
considerato come una conseguenza di quello che Harvey (1990) ha definito “paradosso
11
12
cantina, Roma, Agra Editrice, 2007, pagg. 25-28.
13
AGAZZANI D., “La comunicazione dei prodotti tipici per la valorizzazione turistica del territorio. Il
caso del teatro Koinè”, in PENCARELLI T. - GREGORI G. L., (a cura di), Comunicazione e branding
delle destinazioni turistiche, Milano, FrancoAngeli, 2009, pag. 282.
14
15
In AGAZZANI D., “La comunicazione dei prodotti tipici per la valorizzazione turistica del territorio. Il
5
spaziale”: la globalizzazione e la riduzione delle barriere spaziali hanno determinato la
riscoperta degli ambiti locali e dei loro elementi di attrazione16.
Inoltre, il turista ricerca una molteplicità di esperienze che lo coinvolgano
profondamente e lo allontanino dalla quotidianità17. Questo aspetto si collega alla teoria
dell’economia delle esperienze di Pine e Gilmore (2000), secondo i quali i consumatori
sono alla continua ricerca di emozioni, di situazioni sorprendenti e di esperienze uniche
e memorabili18. Il turista, come afferma Agazzani (2009), non è più soddisfatto soltanto
dalla semplice offerta di beni e servizi, ma ricerca esperienze coinvolgenti, di cui essere
al tempo stesso spettatore e protagonista19. Emergono così nuove forme di turismo
generate dalla concezione della vacanza come occasione per fare esperienze, per
sviluppare un’identità di tipo valoriale e per soddisfare specifici interessi o passioni.
Quindi, anche se prodotti turistici maturi come il balneare e quello d’arte appaiono
ancora prevalenti per numero di presenze, si affermano piccoli segmenti alternativi20.
Aumentano i cosiddetti “Special Interest Tourism” (SIT), cioè forme di turismo in cui le
motivazioni dei viaggiatori, così come le loro decisioni, derivano dagli interessi
specifici in una serie di attività. Tali nicchie, oltretutto, presentano un impatto positivo
per la destinazione, visto che i turisti coinvolti tendono a spendere di più, a viaggiare
più frequentemente e a partecipare a più attività21.
16
In FERRARI S. - ADAMO G. E., “Autenticità e risorse locali come attrattive turistiche: il caso della
Calabria”, Sinergie, N. 66, 2005, pag 84.
17
18
19
20
Op. Cit., pagg. 287-288.
In particolare, nel macrosegmento “leisure” si affermano sub segmenti derivanti da una nuova
sensibilità alla domanda nei confronti del proprio benessere psico-fisico, dell’ecologia, del contatto con la
natura, della riscoperta delle tradizioni, della gastronomia e della spiritualità. Nel macrosegmento “affari”
aumenta invece la richiesta di strutture per attività di formazione e comunicazione e si affermano forme
miste di turismo di affari e di svago. Op. Cit., pagg. 283-284.
21
MARZO-NAVARRO M. - PEDRAJA-IGLESIAS M., “Critical factors of wine tourism: incentives and
barriers from the potential tourist’s perspective”, International Journal of Contemporary Hospitality
management, Vol. 24, N. 2, 2012, pag. 313.
6
Aumentano le cosiddette “vacanze esperimento”, in cui il viaggio diviene un’esperienza
partecipata che richiede sudore, sacrificio e si ricercano emozioni e senso di libertà
attraverso spostamenti non programmati e con mezzi alternativi. Il turismo
enogastronomico è in crescita, con sei milioni di viaggiatori in Italia, così come le
vacanze a tema: trekking a piedi, eventi culturali e corsi22.
Quindi, l’aumento della varietà e variabilità della domanda e la frammentazione delle
motivazioni e delle esigenze del turista hanno moltiplicato nuove tipologie di turismo e
di nuove nicchie che, rispetto al passato, sorgono non sulla base delle condizioni di
status economico e/o sociale dei consumatori, ma sulla base del tipo di esperienza
ricercata23.
Infine, anche l’avvento della nuova generazione di Internet, il Web 2.0, ha influito sulla
domanda. Infatti, si è creato un nuovo spazio d’interazione sociale in rete: attraverso le
comunità virtuali (TripAdvisor, Flickr, YouTube ecc.) la rete è divenuta un mezzo per
collegare direttamente consumatore e fornitore. Internet è sempre più usato non solo per
cercare informazioni, ma anche per organizzare e acquistare viaggi, condividere
esperienze, rendendo i consumatori più autonomi e indipendenti. Infatti, internet ha
modificato il modo di scegliere e prenotare i viaggi, riducendo ad esempio il tempo tra
la prenotazione e la partenza, migliorando la distribuzione, le relazioni tra clienti e
imprese e l’accesso all’informazione24. A tal proposito, Chris Anderson in un articolo
scritto su Wired Magazine nell’ottobre del 2004, ha introdotto la teoria della Coda
Lunga (The Long Tail), sostenendo che la coda delle varietà disponibili è più lunga di
quanto si pensi e oggigiorno è a portata di mano dal punto di vista economico. Infatti, le
22
23
UNIONCAMERE, “Impresa turismo 2011”, a cura di Istituto Nazionale Ricerche Turistiche, Roma,
2011, pagg. 17-18.
24
7
nicchie possono equivalere a un mercato significativo una volta aggregate e proposte su
scala globale, grazie soprattutto alla rete internet e alle nuove tecnologie informatiche25.
1.1.2. I cambiamenti dell’offerta
Di fronte ad un turista più maturo, consapevole, informato e soprattutto con esigenze e
motivazioni varie come quello moderno, l’offerta si è inevitabilmente adattata. I
cambiamenti della società, dello stile di vita e delle motivazioni hanno influito
sull’offerta: è cresciuta la competizione fra mete tradizionali (che spesso hanno perso la
loro posizione di leadership) e destinazioni nuove, particolarmente attraenti per quei
segmenti turistici alla continua ricerca dell’autenticità, poiché non ancora interessate da
flussi di visitatori consistenti26. Si sono affermate destinazioni e soggetti in grado di
rispondere in maniera specializzata e personalizzata alla domanda, spesso attraverso
sistemi di alleanze che coinvolgono settori e risorse profondamente eterogenei e
appartenenti a vari territori. Francia e Spagna partecipano a fiere in modo più coordinato
rispetto all’Italia, ad esempio, ottenendo come conseguenza maggiori flussi turistici27.
Oltretutto, maggior successo hanno quelle mete che, oltre ad offrire un prodotto che
vada incontro ai bisogni di autenticità e specificità del consumatore, rispettano
l’ambiente e si dimostrano sostenibili sul mercato. Mentre in passato le mete turistiche
clonavano quasi uno stesso modello, offrendo caratteristiche standardizzate, nel nuovo
scenario sono costrette a specializzarsi per attrarre specifici segmenti di mercato. Con
tale finalità, sempre più frequentemente le strategie di marketing puntano su elementi
socioculturali e sulle peculiarità del luogo, divenuto meta turistica28. Riprendendo la
teoria dell’economia dell’esperienza di Pine e Gilmore (2000), emergono e si affermano
25
In FORLANI F., “La comunicazione non convenzionale nel turismo”, in PENCARELLI T. -
GREGORI G. L., (a cura di), Comunicazione e branding delle destinazioni turistiche, Milano,
FrancoAngeli, 2009, pag. 178.
26
Calabria”, Sinergie, n. 66, 2005, pagg. 83-84.
27
28
Calabria”, Sinergie, n. 66, 2005, pag. 84.
8
quelle imprese in grado di proporre non più semplici beni e servizi ma esperienze e
trasformazioni (ossia offerte in grado di generare un cambiamento individuale nel
consumatore)29.
Anche i recenti cambiamenti a livello tecnologico hanno inevitabilmente influito
sull’offerta, in particolare internet si è affermato sempre di più come nuovo canale
distributivo. Ciò ha determinato non solo effetti positivi, come la maggiore visibilità e il
raggiungimento di economie di scala anche per le imprese più piccole, ma anche effetti
negativi, come l’aumento della competizione a livello globale, data la peculiarità della
rete che consente di raggiungere e avvicinare destinazioni geograficamente distanti tra
di loro. L’avvento di internet ha inoltre determinato una disintermediazione o reintermediazione dei canali, che ha solo apparentemente minacciato soggetti come le
Agenzie di Viaggi poiché il web è utilizzato principalmente per l’acquisto di viaggi
“banali”, mentre per i viaggi complessi i consumatori si rivolgono ancora a intermediari
di tipo tradizionale30.
1.1.3. Trend futuri
Secondo Tourism Towards 203031, il numero degli arrivi a livello internazionale
aumenterà del 3,3% da oggi al 2030. Ciò significa che ci saranno circa 43 milioni di
arrivi mondiali in più ogni anno, raggiungendo un totale di 1,8 miliardi di arrivi nel
2030. Si ritiene, dunque, che il trend attuale di rapida crescita sia destinato a continuare
in futuro, con un aumento degli arrivi nelle economie emergenti di un 4,4% annuo,
29
delle destinazioni turistiche, Milano, FrancoAngeli, 2009, pagg. 287-290.
30
KOTLER P. – BOWEN J. – MAKENS J., Marketing del turismo, Milano, McGraw-Hill, 2007, pagg.
310-311.
31
Si tratta di un progetto di previsione a lungo termine che sostituisce la precedente Tourism 2020 Vision.
I principali risultati di questo progetto sono proiezioni quantitative sulla domanda turistica internazionale
nell’arco di vent’anni, considerando il 2010 come anno di inizio e il 2030 come anno di termine. Le
previsioni sono arricchite con analisi sui fattori sociali, economici, politici, ambientali e tecnologici.
http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/storageapi/sites/all/files/pdf/unwto_2030_ga_2011_korea_0.pdf,
9
mentre nei paesi sviluppati di un 2,2%. Gli arrivi delle economie emergenti sono quindi
destinati a superare quelli delle economie avanzate attorno al 2015. Nel 2030, circa il
57% degli arrivi internazionali si registrerà nelle economie meno sviluppate (mentre nel
1980 era il 30%) e il restante 43% nelle economie avanzate (contro il 70% nel 1980). La
crescita maggiore riguarderà l’Asia e il Pacifico, mentre Europa e America cresceranno
comparativamente meno, sperimentando un ulteriore declino nel turismo internazionale,
soprattutto a causa della crescita lenta di destinazioni mature quali Nord America, Nord
Europa ed Europa Occidentale.
Nonostante si tratti di previsioni destinate a subire modifiche e aggiustamenti nei
prossimi anni, è importante considerare l’aumento della competitività a livello mondiale
e i cambiamenti, soprattutto in termini di varietà, della domanda. Il Ventunesimo secolo
sta cercando nuove e più eccitanti forme di viaggiare come alternativa al più classico
“sole e mare”32. In tale scenario, le risorse locali si prospettano come un elemento in
grado di garantire un vantaggio competitivo. In quanto esse vanno incontro alle
esigenze di autenticità e sostenibilità della domanda turistica e, se correttamente gestite,
divengono importanti fattori di attrattiva in grado di lanciare sul mercato destinazioni
periferiche e sconosciute alla maggior parte dei flussi turistici33, oppure diversificare
destinazioni già mature. Il vino si costituisce proprio come un prodotto tipico in grado
di assurgere a tale ruolo e lo dimostra il sempre più diffuso interesse nei suoi confronti
da parte di turisti, imprese e studiosi.
32
33
Secondo un orientamento, la perifericità di una località, intesa come area esclusa dagli itinerari turistici
più frequentanti, può esaltare l’idea di contrasto con la quotidianità e rappresentare un punto di forza per
il lancio sul mercato turistico. In FERRARI S. - ADAMO G. E., “Autenticità e risorse locali come
attrattive turistiche: il caso della Calabria”, Sinergie, N. 66, 2005, pagg. 82-83.
10
1.2. Il vino e il suo rapporto con il territorio
1.2.1. Il vino, la sua produzione e il suo consumo
In Italia i vini sono divisi in due gruppi: da tavola e VQPRD (Vini di Qualità Prodotti in
Regioni Determinate). Fra i vini da tavola ci sono quelli commodity: i vini primo prezzo
in tetrabrick e bottiglie, e anche gli IGT. Seguono i DOC e DOCG. I primi sono regolati
da un Disciplinare di Produzione che precisa il nome, l’area di origine dell’uva, la
massima resa per ettaro, i vitigni utilizzabili, le modalità di vinificazione e affinamento,
la data di immissione sul mercato. I secondi sono soggetti a regole più restrittive e a un
controllo degustativo e chimico prima dell’immissione al consumo. I vini italiani
vengono esportati per un totale di 14 milioni di ettolitri l’anno, soprattutto in USA,
Germania, Inghilterra, Svizzera, Canada, Giappone, Francia, Danimarca, Austria. Quasi
la metà del vino venduto in Italia passa per la GDO, il 6,5% è comprato in cantina, il
16,5% nei negozi, il resto nel canale HO.RE.CA.34
Negli ultimi anni la geografia del vino è cambiata: le aree di produzione si sono spostate
verso le aree calde, ed è cresciuta l’importanza di nuovi concorrenti rispetto a zone
storiche come Francia e Italia. Il comparto agricolo e vinicolo hanno risentito della crisi
economica. Interventi normativi non sembrano aver migliorato la situazione: la
disciplina europea delle quote di produzione, tesa a ridurre le eccedenze, ha di fatto
prodotto un ridimensionamento del vigneto europeo, senza però un duraturo effetto
sullo scompenso mondiale tra domanda e offerta di vino35.
Inoltre, il mondo della produzione vinicola è caratterizzato da una grande
frammentazione e articolazione di dimensioni aziendali, tipologie produttive e modelli
imprenditoriali: i produttori possono essere più o meno integrati nella filiera, avere
dimensioni più o meno grandi e forme proprietarie diverse (private e cooperative)36.
34
35
Mentre infatti nei paesi europei i produttori erano costretti a comprare diritti per impiantare vigneti, in
USA, Argentina, Cile, Australia, Nuova Zelanda, Sud Africa e Cina, i competitori piantavano senza
problemi e senza costi aggiuntivi. Op. Cit., pagg. 13-15.
36
PASTORE R., Il marketing del vino e del territorio: istruzioni per l’uso, Milano, FrancoAngeli, 2002,
pagg. 108-109.
11
In Italia, l’enorme frammentazione della produzione rispetto alla situazione di USA e
Australia è una criticità: le aziende italiane sono remunerative ma piccole. Si evidenzia
quindi una differenza tra Nuovo Mondo, caratterizzato da grandi dimensioni
aziendali/multinazionali, grande libertà di azione, bassi costi di produzione, e Vecchio
Mondo, con piccole dimensioni aziendali, alti costi di produzione, forti vincoli
normativi37.
Con riferimento ai consumi di vino, la società moderna, soprattutto occidentale, ha
raggiunto da qualche tempo la fase in cui i bisogni alimentari sono soddisfati e le
disponibilità di cibo supera i bisogni fisiologici. Il vino è divenuto molto più che una
semplice bevanda, incarnando valori e significati che vanno oltre la sua natura
funzionale. Di conseguenza, la degustazione è condividere e riunirsi con altre persone,
soddisfare bisogni di qualità, attenzione a equilibri socio-alimentari, ricerca di benessere
soggettivo. Prevale la componente edonistica, il vino è considerato una sorta di
“superfluo”, poiché non indispensabile alla sopravvivenza degli individui e quindi
rilevante solo nelle condizioni di raggiunta “sazietà” alimentare. In aggiunta al piacere
sensoriale - legato alle sue caratteristiche organolettiche, olfattive, tattili e uditive – i
valori simbolici – ossia l’evocazione legata al consumo per il luogo geografico di
produzione, per i processi di trasformazione o per le modalità di coltivazione – e gli
attributi psicologici - come la ricerca di evasione dal proprio ambiente e di genuinità,
l’espressione del proprio livello culturale - sono divenuti importanti fattori determinanti
il consumo38.
Fino ai primi anni ’90, però, il consumo di vino è stato caratterizzato da un calo
sistematico dovuto a fattori di diverso genere. Si è trattato di motivazioni di carattere
economico: la crescente concorrenza di altre bevande (analcolici, acque minerali e
birra), le variazioni dei prezzi, l’evoluzione delle forme e dei modelli di distribuzione
(ad esempio GDO e ipermercati, spesso più funzionali a prodotti relativamente
standardizzati che a quelli relativamente complessi come il vino), crisi economiche con
conseguente ridimensionamento dei consumi non ritenuti strettamente necessari.
37
38
PRESENZA A. - MINGUZZI A. - PETRILLO C., “Managing Wine Tourism in Italy”, Journal of
Tourism Consumption and Practice, Vol. 2, N. 1, 2010, pag. 49.
12
Motivazioni di carattere sociale: modificazione dei valori e dei modelli culturali (cioè
attribuzione al vino, per tanti anni e soprattutto da parte dei pubblici giovanili, di
un’immagine di non modernità), cambiamenti delle abitudini di vita e soprattutto delle
modalità di assunzione. Motivazioni di carattere politico-istituzionale: campagne antialcool che hanno coinvolto anche il vino, cui non si è opposta per molti anni alcuna
seria campagna di “educazione al consumo del vino” né di evidenziazione di alcuni suoi
valori anche “salutistici”; attività promozionale e pubblicitaria assai forte dei
concorrenti (birra, acqua, ecc). Fattori direttamente legati al prodotto in sé: qualità
“media” per molto tempo non elevata; “crisi” legate ad alcuni fenomeni di
sofisticazione che si sono diffuse purtroppo a tutto il settore, anche se imputabili a pochi
soggetti (ad esempio la crisi del Metanolo a metà degli anni Ottanta)39.
Fortunatamente, recenti evoluzioni hanno determinato una ripresa del consumo. Le
ragioni possono essere raggruppate anch’esse in quattro categorie. Motivazioni di
carattere prevalentemente economico: tendenza verso rapporti più equilibrati fra livelli
qualitativi e prezzi di vendita e ciò con positive ripercussioni in termini di marketing e
di continuità del rapporto con i consumatori. Emergere o consolidarsi di nuovi segmenti
di consumatori: si sono manifestate nuove occasioni di consumo e/o nuove tipologie di
consumatori, si è registrato cioè una flessione nel consumo quotidiano ma una maggior
propensione al consumo di vino di qualità, in luoghi e momenti diversi rispetto al
passato (wine-bar e locali di tendenza ad esempio). Motivazioni legate essenzialmente
al prodotto: maggior qualità intrinseca, maggior professionalità dei produttori40.
Motivazioni di carattere prevalentemente socio-culturale: rilegittimazione del mondo
dell’agricoltura e del vino dal punto di vista salutistico; maggior interesse per elevati
livelli di genuinità, autenticità e qualità dei prodotti - anche in termini di sicurezza e
salute alimentare – per le componenti culturali e naturali degli stessi, per gli aspetti
conviviali legati alla degustazione di cibo e vino41.
39
pagg. 73-76.
40
Op. Cit., pagg. 76-79.
41
13
Infine, secondo dati ISTAT, in Italia, se il consumo abituale di vino sembra essere
diminuito, è aumentato quello “sporadico”, rivolto a vini di qualità superiore42. Inoltre,
la percentuale femminile sembra aumentare sempre più: la frequentazione di donne nei
negozi di vino è cresciuta tra il 5 e il 10% negli ultimi anni43 ed è stato stimato che sono
quasi 13 milioni le wine lover44.
1.2.2. Il vino e il rapporto con il territorio
Nel contesto di trasformazione turistica precedentemente delineato, i prodotti tipici in
generale, e il vino in particolare, suscitano sempre più interesse perché percepiti come
unici, naturali, più compatibili con il sistema ambientale rispetto ad altri prodotti
standardizzati45. Essi, dunque, consentono di soddisfare meglio i requisiti di originalità
e varietà richiesti dal mondo del consumo e, nel caso del nostro paese, sono considerati
un veicolo e un fattore di “italianità” e di “eccellenze nazionali” nei mercati
internazionali, qualificandosi come prodotti di eccellenza (marchio made in Italy)46.
Accanto ai punti di forza vi sono, però, anche alcuni aspetti problematici connessi alle
produzioni tipiche locali. Infatti, gran parte dei prodotti tipici locali sono a elevata
deperibilità e di difficile conservazione, cosa che rende complesso e costoso il trasporto
e la collocazione sui mercati geograficamente lontani dalle aree di produzione. Inoltre,
spesso le produzioni tipiche sono realizzate in quantità relativamente modeste, e quindi
capaci di soddisfare limitati volumi di domanda. Infine, gli attori dell’offerta sono in
prevalenza piccole e medie imprese caratterizzate dai classici limiti che affliggono la
42
http://www.inumeridelvino.it/2012/06/analisi-del-consumo-di-vino-in-italia-per-fascia-di-eta-dati-istat-
2011.html, consultato il 7/07/2012.
43
In CINELLI COLOMBINI D., Il marketing del turismo del vino. I segreti del business e del turismo in
44
http://www.soggiornoproposta.org/index.php/component/content/article/35-news/150-censis-identikit-
del-consumatore-di-vino.html, consultato il 7/09/2012.
45
46
PENCARELLI T. – FORLANI F., “Il marketing dei prodotti tipici nella prospettiva dell’economia
delle esperienze”, Congresso Internazionale “Le tendenze del Marketing”, Università Ca’ Foscari,
Venezia, 20-21 Gennaio 2006, pagg. 10-11.
14
minore dimensione aziendale: limitatezza di risorse umane, tecniche, materiali e
finanziarie, approcci strategici intuitivi, orizzonti strategici di breve respiro e
debolmente orientati alla cooperazione e alla crescita, scarso sviluppo di alcune funzioni
aziendali e in particolare di quella di marketing. Gran parte dei prodotti tipici, peraltro,
sono conosciuti solo in ambito locale e, se questo può rappresentare un aspetto positivo
dal lato dei consumatori “affamati di novità”, che non si accontentano dei prodotti di
massa disponibili presso i tradizionali circuiti distributivi, dall’altro impone all’offerta
sforzi assai rilevanti a livello di comunicazione e di commercializzazione47.
Nonostante ciò, le produzioni tipiche sono divenute oggigiorno un aspetto di
differenziazione e di qualificazione di interi territori, diventandone una delle risorse o,
in alcuni casi, il principale fattore di attrattiva turisticamente rilevante48. Così, hanno
assunto il ruolo sia di elementi di differenziazione dei prodotti turistici tradizionali
(balneare, culturale, montano ecc.), sia di opportunità di diversificazioni mirate
all’introduzione delle imprese e delle aree geografiche in nuovi business. Il vino
costituisce quindi un aspetto interessante per caratterizzare l’offerta turistica di un
territorio49. Poiché contiene un forte riferimento alla zona dove è stato prodotto, il vino
rappresenta sul mercato, in modo evidente, l’area geografica di provenienza, le sue
tradizioni e la sua eredità culturale, e identifica fortemente la comunità locale e la sua
identità. É espressione della cultura di un territorio e al tempo stesso custode di
tradizioni radicate nell’antichità. Questo è il motivo per cui il vino, assieme ai prodotti
tipici, viene definito come “territorial intensive product”50. Il vino, dunque, porta con sé
una serie di caratteristiche importanti che lo identificano con il territorio da cui
proviene: per questo si dice che vendere un vino significhi, sostanzialmente, vendere un
47
48
49
DÍAZ ARMAS R. J., “Potencialidad e integración del “turismo del vino” en un destino de sol y playa.
El caso de Tenerife”, PASOS, Vol. 6, N. 2, Special Issue, 2008, pag. 200.
50
AMERICAN ASSOCIATION OF WINE ECONOMICS, “From wine production to wine tourism
experience: the case of Italy”, AAWE, N. 52, 2009, pag. 3.
15
territorio, la sua storia e le sue tradizioni. Esso è, tra i prodotti agroalimentari, forse
quello che maggiormente permette di recuperare il legame esistente tra alimento e
territorio di origine51. Poiché l’alimentazione diventa un modo per partecipare all’arte
culinaria del luogo e alla relativa cultura e la degustazione è insita nel contesto culturale
e ambientale, il vino diviene un valore culturale e determina un’esperienza di turismo
culturale52, che si identifica con l’enoturismo53. Infatti, poiché il consumo del vino non
risponde più solo a un mero bisogno fisiologico-alimentare, ma fa riferimento a valori e
significati ben più ampi e profondi, il vino diventa un fattore che comunica cultura,
tradizioni, emozioni, sapori, profumi. Esso genera valore per il territorio, attraendo
flussi turistici il cui motivo è scoprire la fonte, conoscere i luoghi e il metodo di
produzione del prodotto stesso, legato in maniera inscindibile alla regione di
provenienza. Rende, infine, visibile e visitabile il territorio, amplia i fattori
motivazionali e i benefici della visita e permette alla comunità di non abbandonare i
propri usi e costumi, mantenendo così viva la propria identità (Diaz, 2008)54.
1.3. Il turismo del vino
Il turismo del vino viene sempre più considerato come un importante fattore di
valorizzazione e promozione del territorio55. L’inscrizione nell’elenco del Patrimonio
51
Argentina”, in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M. (a cura di), Economia e management
delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore, 2010, pagg. 251-252.
52
53
Il turismo culturale è da alcuni anni inteso in un’accezione decisamente più ampia rispetto al passato,
quando era collegato esclusivamente al concetto di visita a monumenti e città d’arte. Oggi infatti è
assodato che tra le motivazioni alla base del turismo culturale vi sono, oltre all’interesse per la storia e per
l’arte, anche l’interesse per le produzioni, le tradizioni, gli stili di vita di una località e di un popolo.
CROCE E. – PERRI G., Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra cibo,
viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pag. 20.
54
El caso de Tenerife”, PASOS, Vol. 6, N. 2, Special Issue, 2008, pag. 202.
55
Op. Cit., pag. 200.
16
Mondiale dell’Umanità dell’UNESCO di determinati paesaggi culturali legati alla vite e
al vino, come le zone del Duero in Portogallo e le Strade del vino di Oporto56 è un
chiaro esempio dell’importanza crescente che tale fenomeno sta assumendo negli ultimi
anni.
In ogni caso, va detto che il vino, dal punto di vista turistico, assume un significato
diverso a seconda della regione e della forma principale di turismo praticata dal
visitatore: può infatti svolgere un ruolo complementare, marginale, predominante o
esclusivo nell’offerta turistica generale di un territorio57. Purtroppo, a volte, nei primi
due casi l’offerta turistica sembra diventare banale58 per il fatto che i prodotti tipici
presentano un ruolo “accessorio” nell’offerta della destinazione.
L’enoturismo rimane comunque un fattore di competitività per la destinazione,
premiando quelle regioni che ne hanno disponibilità59. Esso determina effetti positivi
che si riverberano sia sulle aziende nello specifico, che sul territorio e l’ambiente
circostante. Nel primo caso, il turismo del vino incide positivamente non solo sulla
promozione del brand e sul suo posizionamento, ma anche sulla vendita diretta del
prodotto (con la conseguente fidelizzazione del cliente). Infatti, può essere considerato
come opzione in più per opportune diversificazioni nelle strategie commerciali dei
produttori: non solo una “vetrina”, ma una reale opportunità di business su cui
investire60. Infatti, in un momento di crisi come quella attuale, l’enoturismo non ha
56
MEDINA F. X. - TRESSERAS J., “Turismo enológico y rutas del vino en Cataluña. Análisis de casos:
D.O. Penedès, D.O. Priorat y D.O. Montsant”, PASOS, Vol. 6, N. 3, 2008, pag. 494.
57
58
Op. Cit., pag.11.
59
SCRAVAGLIERI S., “Alla ricerca del turista del vino. Caratteristiche del turismo del vino e di alcuni
suoi attori in una dimensione internazionale” in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M. (a
cura di), Economia e management delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore, 2010,
pag. 299.
60
OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “Il puzzle dell’offerta: le spinte
locali dei territori e i rischi della promozione di campanile”. VIII Rapporto Annuale, Seconda Parte, a
cura
di
Città
del
Vino
e
Censis
Servizi
Spa,
2010,
pag.
17
11,
registrato una significativa diminuzione delle presenze e, se opportunamente gestito, è
in grado di generare notevoli benefici61. Per quanto riguarda il territorio, il turismo del
vino consente un maggior rispetto per l’ambiente e la cura del paesaggio, valorizza la
cultura rurale e produttiva assieme al terroir, permette un aumento dell’occupazione, un
aumento della vitalità e degli scambi con l’estero, un’accresciuta consapevolezza tra i
residenti, un rafforzamento dell’identità e del senso di appartenenza62. Tutto ciò avviene
se viene garantito uno sviluppo sostenibile del turismo in modo da non determinare, o
comunque contenere, gli effetti negativi sulle risorse e sul territorio. Se infatti i flussi
non vengono correttamente gestiti, non viene tenuta in considerazione la capacità di
carico della destinazione e l’ottica è di breve termine, il rischio è quello di generare un
impatto negativo sul territorio e sulla comunità ospitante, con tensioni sociali, perdita
d’identità culturale, mercificazione dei prodotti tipici e inevitabili conseguenze negative
anche sull’attività turistica stessa63; senza contare poi che la decadenza della
destinazione può implicare anche quella delle cantine64. Per questo motivo è importante
una pianificazione turistica sostenibile, che permetta il decentramento turistico e la
destagionalizzazione dei flussi65.
1.3.1. Il turismo del vino nella letteratura: definizione e studi
Il tema del turismo del vino si è sviluppato solo recentemente in letteratura, a partire
dalla metà degli anni ’90, in seguito al boom di tale fenomeno turistico. I primi studi da
61
62
63
64
65
A questo riguardo s’inserisce la Carta Europea dell’enoturismo, uno strumento per attivare la
cooperazione sul territorio, permettendo alle organizzazioni una ripartizione delle responsabilità e la
definizione di impegni individuali e collettivi. Chi aderisce alla Carta sceglie di promuovere un turismo
compatibile con i principi dello sviluppo sostenibile e di qualità, garantendo la conservazione e la
valorizzazione dei beni del territorio. Per un approfondimento si veda la Carta Europea dell’Enoturismo.
In http://www.terredelvino.net/sites/.../Carta_Europea_Enoturismo_Ita.pdf, consultato il 7/06/2012.
18
una parte erano strettamente connessi al turismo rurale e al suo contributo alla
diversificazione di tali aree, dall’altra s’incentravano sul comportamento del
consumatore e sulla segmentazione del mercato66. Si trattava per lo più di case studies
privi però di una cornice teorica. Tuttavia, dopo la prima conferenza sul turismo del
vino tenutasi in Australia nel 1998, hanno iniziato a moltiplicarsi e, al tempo stesso, a
essere organizzati maggiormente67.
Nonostante ciò, non si è ancora arrivati a una definizione universalmente condivisa di
turismo del vino, anche perché si tratta di una disciplina in continua evoluzione. Le
pubblicazioni in merito possono essere distinte a seconda della scuola di provenienza
(matrice anglosassone e spagnola) e dell’approccio utilizzato. Le più significative
provengono dal mondo anglosassone, in netta contrapposizione con la più antica
tradizione della produzione vinicola nelle zone mediterranee. Tali studi si focalizzano
sull’economia delle regioni produttrici e su come il turismo del vino contribuisca a
incrementare le vendite e il business della cantine di vino. Da questo punto di vista i
lavori di Donald Getz (University of Calgary, Canada) e di Michael Hall (University of
Canterbury) sono di grande rilevanza68.
Gli studi di matrice spagnola, invece, presentano per lo più natura descrittiva o hanno
un focus sugli effetti economici della coltivazione del vino. In particolare, sono
concordi nel ritenere il turismo del vino come attività complementare ad altre attività in
66
SALVAT S. J. - BOQUÉ B. J., “New Opportunities and Challenges in Wine Tourism”, Territorial
Analysis
and
Tourism
Studies,
2009,
turisme.cat/intranet/sites/default/files/URV_project_salvat_blay_seminar_pctto.pdf,
http://www.pctconsultato
il
30/06/2012.
67
Le pubblicazioni si sono moltiplicate e sono apparse in diversi paesi: Australia (Dowling e Carlsen,
1999), Canada (Telfer, 2001; Williams e Kelly, 2001; Williams e Dossa, 2003; Hashimoto e Telfer,
2003), Cile (Sharples, 2002), Francia (Thevenin, 1996; Frochot, 2000), Ungheria (Szivas, 1999), Nuova
Zelanda (Beverland, 1998; Mitchell e Hall, 2003), Sudafrica (Preston – Whyte, 2000; Bruwer, 2003;
Demhardt, 2003), USA (Skinner, 2000), Inghilterrra (Howler e Van Westering, 2000). DÍAZ ARMAS R.
J., “Potencialidad e integración del “turismo del vino” en un destino de sol y playa. El caso de Tenerife”,
PASOS (Revista de turismo y patrimonio cultural), vol 6, N. 2, Special Issue, 2008, pag. 200.
68
In SALVAT S. J. - BOQUÉ B. J., “New Opportunities and Challenges in Wine Tourism”, Territorial
Analysis
and
Tourism
Studies,
2009,
30/06/2012.
19
il
zone rurali, capace di generare ricchezza e posti di lavoro. Secondo tale prospettiva, le
cantine dovrebbe considerare l’enoturismo come un’attività complementare e
addizionale allo scambio che già realizzano con il mercato turistico. Le pubblicazioni
più rilevanti sono quelle su zone come La Rioja (Gilbert, 1992), Priorato (Arnesto
Lopez Marin e Gomez, 2004) e Ribiera del Duero (Alvear Gonzalez et al 2001)69.
Per quanto riguarda invece l’approccio utilizzato, secondo Salvat e Boqué (2009), tre
sono i principali70. Il primo è orientato al marketing e alla motivazione dei
viaggiatori/consumatori. Dodd (1995), partendo dalla definizione del vino come
bevanda associata al relax, alla socialità, all’apprendimento di qualcosa di nuovo e
all’ospitalità, sostiene che i turisti sono in cerca di alcune o di tutte queste caratteristiche
durante la vacanza71. Hall, Sharples, Cambourne e Macionis (2000) lo definiscono come
«visitation to vineyards, wineries, wine festivals and wine shows for which grape wine
tasting and/or experiencing the attributes of a grape wine region are the prime
motivating factors for visitors»72.
Il secondo approccio è rappresentato dal lavoro di Getz (2000) il quale definisce il
turismo del vino come «a form of consumer behavior, a strategy by which destinations
develop and market wine-related attractions and imagery, and a marketing opportunity
for wineries to educate, and to sell their products, directly to consumers»73. Dunque, in
questa prospettiva, il turismo del vino riguarda sia i consumatori, essendo determinato
69
In DÍAZ ARMAS R. J., “Potencialidad e integración del “turismo del vino” en un destino de sol y
playa. El caso de Tenerife”, PASOS, vol 6, N. 2, Special Issue, 2008, pag. 200.
70
Analysis
and
Tourism
Studies,
2009,
il
30/06/2012.
71
In SCRAVAGLIERI S., “Alla ricerca del turista del vino. Caratteristiche del turismo del vino e di
alcuni suoi attori in una dimensione internazionale” in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M.
(a cura di), Economia e management delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore,
2010, pag. 300.
72
In GETZ D. - BROWN G., “Critical success factors for wine tourism regions: a demand analysis”,
Tourism Management, N. 27, 2006, pag. 147.
73
In Op. Cit., pag. 147.
20
dal loro comportamento, sia il territorio, diventando parte della sua offerta e immagine,
sia le imprese produttrici di vino, costituendone un’opportunità di formazione74.
Il terzo approccio è quello che si incentra sull’utilizzo del turismo del vino come
strumento per lo sviluppo locale e la diversificazione delle attività turistiche. Numerosi
autori, che presentano case studies europei adottano questa prospettiva e tra di essi si
contano studi spagnoli. López-Guzmán, Millán, Sánchez e Agudo (2007) affermano che
il turismo del vino è un’esperienza turistica legata all’ambiente rurale, che rafforza e
sostiene l’attività sociale e culturale del settore agrario. Il turismo del vino può quindi
completare l’offerta turistica esistente e fungere da elemento di differenziazione
competitiva di fronte ad altre destinazioni che non hanno questa peculiarità75.
Un tentativo di mettere a fattore comune le diverse prospettive, anche se relazionandolo
al caso del proprio paese, è stato fatto dalla Commissione del Turismo Australiano nel
documento Western Australian Wine Tourism Strategy del 2000. L’enoturismo viene
definito come «il viaggio con l’obiettivo di provare l’esperienza delle aziende
vitivinicole e dello stile di vita (australiano). Il turismo del vino comprende sia il
marketing dei servizi che il destination marketing»76.
Inoltre, Charters e Ali-Knight (2002) affermano che l’esperienza dell’enoturismo è
qualcosa che va oltre il bere semplicemente vino o godere dell’esperienza del vino: è
parte di un pacchetto di benefici che includono la visita alle vigne, la degustazione del
vino, la visita della zona e delle attrazioni locali. Esso racchiude diverse caratteristiche
tra cui «lifestyle experience, education, linkages to art, wine and food, tasting and cellar
door sales, winery tours, incorporation with the tourism-destination image and a
74
El caso de Tenerife”, PASOS, vol 6, N. 2, Special Issue, 2008, pag. 201.
75
In SALVAT S. J. - BOQUÉ B. J., “New Opportunities and Challenges in Wine Tourism”, Territorial
Analysis
and
Tourism
Studies,
2009,
il
30/06/2012.
76
2010, pag. 300.
21
marketing opportunity which enhances the economic, social and cultural values of a
territory»77. Sulla stessa linea si collocano Getz e Brown (2006), che hanno identificato
l’enoturismo come una forma di turismo culturale in cui i fattori di interesse sono il
prodotto vino, le caratteristiche della destinazione e le esperienze culturali78. Questi
aspetti devono essere integrati dall’offerta per rendere efficacemente attrattiva la
destinazione. Infatti «[the] wine tourist wants an environment in which not only prefer
red wines can be sampled and knowledge increased, but in which romantic dreams and
cultural yearnings can be fulfilled»79.
Infine, Medina (2008) distingue tra turismo del vino e turismo enogastronomico, sulla
base dell’obiettivo primario della visita. Nell’enoturismo, il vino e la sua cultura
occupano il primo posto tra gli interessi dei visitatori, mentre nel turismo
enogastronomico, il vino e la sua cultura fanno parte degli interessi gastronomici più
ampi del turista (piatti e prodotti locali, ristoranti specifici, strade enogastronomiche
ecc.). La gastronomia, in entrambi i casi, fa parte degli interessi turistici dei visitatori in
questione (ogni enoturista infatti è anche potenzialmente interessato alla gastronomia
locale o regionale), la differenza tuttavia è sia di obiettivo prioritario (il vino) che di
grado o intensità. Infatti, per l’enoturista ciò che è strettamente relazionato con il vino e
la sua cultura ha la precedenza sugli altri elementi gastronomici80.
77
In AMERICAN ASSOCIATION OF WINE ECONOMICS, “From wine production to wine tourism
78
Gli autori hanno realizzato una ricerca allo scopo di definire i fattori critici di successo delle
destinazioni turistiche partendo da un’analisi dei turisti nelle loro regioni d’origine. In particolare hanno
intervistato 161 consumatori di vino della città di Calgary, Canada, una località distante da altre regioni
vitivinicole canadesi. GETZ D. - BROWN G., “Critical success factors for wine tourism regions: a
demand analysis”, Tourism Management, N. 27, 2006, pagg. 146-158.
79
Op. Cit., pag. 155.
80
22
1.3.2. L’enoturismo in Italia: breve storia e situazione attuale
La storia del turismo del vino, per quanto riguarda la penisola italiana, risale
all’antichità: fin da epoche antiche l’interesse per il vino è stato rilevante, essendo un
prodotto consumato abitualmente in epoca romana e anche durante il medioevo. In
epoca moderna, una tappa importante è stata la pubblicazione, nel 1971, del volume di
Mario Soldati, Vino al Vino, una raccolta di articoli frutto di tre viaggi condotti
attraverso la penisola alla ricerca del vino a suo avviso migliore, cioè quello dei
produttori artigianali lontani dalle grandi realtà industriali e commerciali81. Con
l’evoluzione dei consumi e la diffusione di una cultura dell’alimentazione sana e di
qualità, il fenomeno si è affermato sempre di più, ma si è dovuto attendere il 1993
perché il turismo del vino nascesse ufficialmente. In quell’anno il Movimento del
Turismo del Vino82, con l’iniziativa “Cantine Aperte”83, riuscì a convincere diverse
decine di aziende vitivinicole, dapprima solo toscane e poi nel corso degli anni in tutta
la penisola, a restare aperte al pubblico l’ultima domenica di maggio, mettendo a
disposizione dei turisti personale per effettuare la visita guidata dell’azienda84. Dal 1993
ad oggi è stato un proliferare di iniziative: da “Calici di stelle 85” a “Benvenuta
81
82
Il Movimento Turismo del Vino nasce nel 1993 con l’obiettivo di promuovere la cultura del vino
attraverso le visite nei luoghi di produzione. Ai turisti del vino il Movimento vuole, da una parte, far
conoscere più da vicino l’attività e i prodotti delle cantine aderenti, dall’altra, offrire un esempio di come
si può fare impresa nel rispetto delle tradizioni, della salvaguardia dell'ambiente e dell'agricoltura di
qualità. Al contempo, il Movimento Turismo del Vino mira a favorire un crescente prestigio delle cantine
aderenti
e
nuove
prospettive
di
sviluppo
economico.
L'Associazione annovera attualmente più di 1.000 cantine d'Italia, selezionate sulla base di specifici
requisiti,
primo
fra
tutti
quello
della
qualità
dell'accoglienza
enoturistica.
http://www.movimentoturismovino.it, consultato il 7/05/2012.
83
A vent’anni di distanza, la manifestazione è il più importante appuntamento in Italia dedicato agli
appassionati di vino. Attualmente sono 1.000 le cantine che aprono le porte agli enoturisti interessati a
vivere un’esperienza diretta in cantina. http://www.movimentoturismovino.it, consultato il 7/05/2012.
84
85
Si tratta di un calendario di eventi che si svolgono il 10 agosto, la notte di San Lorenzo, con
degustazioni, visite guidate, menu a tema proposti dagli chef, rievocazioni storiche, passeggiate notturne,
23
vendemmia”,86 da “San Martino in Cantina”87 a “Natale in Cantina”88, dalla
certificazione di qualità dell’accoglienza in cantina alla regolamentazione delle Strade
del Vino (al 1999 risale la legge italiana, 268/99, che le disciplina). Tali itinerari si sono
moltiplicati negli anni successivi alla loro creazione, fino ad arrivare a oltre 150 strade
attuali (anche se poche sono quelle ben organizzate)89 con 10.000 soggetti coinvolti tra
aziende, albergatori, ristoratori, enoteche. Le guide del turismo del vino sono in
continuo aumento, si moltiplicano le associazioni, tra le quali la più importante è
l’Associazione Nazionale Città del Vino90, a testimoniare l’importanza progressiva che
tale settore ha registrato negli ultimi anni.
Il vino, assieme al territorio e alla cultura di cui è espressione, è sicuramente una delle
ricchezze più importanti del sistema Italia. Quest’ultimo è infatti riconosciuto nel
mondo per i prodotti tipici e la cucina, che sono divenuti potenziale veicolo di forte
sviluppo produttivo e turistico al pari del patrimonio artistico e monumentale. Infatti,
ogni anno sono circa sei milioni gli enoappassionati, per un volume di affari che supera
trekking urbani, musica, mostre, mercatini, cinema e teatro, da vivere nelle cantine socie del Movimento
del
Turismo
del
Vino
o
nella
piazze
delle
Città
del
Vino
aderenti
all’iniziativa.
http://www.movimentoturismovino.it, consultato il 7/05/2012.
86
Si tratta di un’iniziativa che si svolge una domenica del mese di settembre in cui le porte delle aziende
si aprono per far assistere turisti e visitatori alle fasi topiche del ciclo di produzione, coinvolgendoli
direttamente attraverso passeggiate fra i vigneti, visite alle aziende, degustazioni dei prodotti tipici
abbinati ai vini di produzione. http://www.movimentoturismovino.it, consultato il 7/05/2012.
87
Evento previsto l’11 novembre. In questa occasione le cantine offrono degustazioni di vino Novello e
delle ultime annate in abbinamento a prodotti di stagione. http://www.movimentoturismovino.it,
88
Evento che consente di vivere l’atmosfera del Natale in cantina e di acquistare nelle aziende alcune
proposte regalo. http://www.movimentoturismovino.it, consultato il 7/05/2012.
89
MONTERUMISI A., Turismo e Strade del Vino. Progettare, organizzare e promuovere i distretti
turistici integrati, Rimini, Guaraldi, 2005, pag. 7.
90
Nata nel 1987, è un'associazione presente in tutte le regioni italiane e formata da oltre 550 enti locali.
Alla sua fondazione era composta da 36 comuni italiani a vocazione vinicola, a cui si sono aggiunti
province, parchi nazionali e comunità montane. L'associazione si impegna nella valorizzazione e
promozione, specialmente dal punto di vista turistico, dei territori del vino, nella diffusione
della cultura del vino e della qualità, nella salvaguardia delle risorse ambientali, nella tutela delle realtà
produttive e paesaggistiche minori. http://www.terredelvino.net, consultato il 7/06/2012.
24
i 3 miliardi di euro91. Sempre più paesi e cittadine sono divenuti noti nel mercato
turistico attraverso vini tipici e prodotti culinari.
Il settore enoturistico in Italia è complesso e ciò è dovuto al fatto che non si esaurisce
con la visita alle cantine, ai luoghi di produzione, alla degustazione, né tanto meno è
associato solo a forme di turismo rurale e agriturismo, ma coinvolge direttamente il
territorio e i suoi vari componenti e si integra ad altre forme di turismo92. Attualmente si
caratterizza per scarsi pernottamenti a esso ufficialmente attribuiti, grandi numeri di
persone mobilitate e consistenti scambi di valore generati tra territori outgoing e territori
incoming93. Viene definito dall’Osservatorio sul Turismo del Vino (2010) come un
turismo di grandi numeri e forti politeismi. Grandi numeri poiché non è un fenomeno di
massa ma nemmeno di nicchia: presenta volumi consistenti e quindi capace di generare
specifiche segmentazioni e relativi profili comportamentali. Presenta politeismi poiché
all’interno di ciascun segmento di consumatori si manifestano modalità di consumo
molteplici94.
Come evidenziato dal IX Rapporto annuale dell’Osservatorio sul Turismo del Vino
(2010), il comparto ha registrato notevoli cambiamenti nell’ultimo periodo. La domanda
si caratterizza per una sempre più affermata ricerca di esperienze innovative, passioni da
coltivare, ricerche da esperire con l’aiuto degli strumenti messi a punto dalla rete. Dal
lato dell’offerta si fa strada una maggiore attenzione alla cultura e alla fantasia
organizzativa dei clienti e una riduzione del numero delle Strade del vino e dei sapori e
91
92
viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pagg. 20-21.
93
OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I nuovi dinamismi di un turismo
di tendenza”, IX Rapporto annuale a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa,
2010, pagg. 7-8, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf, consultato il
10/06/2012.
94
Op. Cit., pagg. 13-14, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf,
25
dei piccoli eventi, con un contemporaneo aumento di proposte in grado di generare
occasioni d’acquisto95.
1.3.3. L’enoturista: segmentazione, drivers della scelta e barriere
Come nel caso dell’enoturismo, i tentativi di definizione del turista del vino si sono
moltiplicati nel corso degli anni. La maggior parte della letteratura su tale argomento
(circa i 2/3) proviene da Australia, Nuova Zelanda, Canada e Stati Uniti96.
Le analisi precedenti il 1995 definivano gli enoturisti come “mobile drunkers”
(Spawton) e «the passing tourist trade who thinks a “winery crawl” is just a good
holiday» (McKinna)97. Successivamente, la considerazione è migliorata e alcuni autori
hanno cercato di dare un profilo più generale dell’enoturista. Ad esempio, la South
Australian Tourism Commission li ha descritti come coppie senza figli, con
un’istruzione superiore alla media e reddito da liberi professionisti98. Molti autori
concordano nel considerarli come uomini di mezza età, molto istruiti, generalmente
manager o professionisti, con un reddito sopra la media99. Nello specifico Mitchell
(2000) afferma che l’età è compresa tra i 30 e i 50 anni e sono provenienti da regioni
limitrofe o dalla stessa regione vinicola100.
95
2010, pagg. 5-9, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf, consultato il
10/06/2012.
96
ALEBAKI M. - LAKOVIDOU O., “Market segmentation in wine tourism: a comparison of
approaches”, Tourismos: an international multidisciplinary journal of tourism, Vol. 6, N. 1, 2011, pag.
125.
97
98
In CHARTES S. - ALI-KNIGHT J., “Who is the wine tourist”, Tourism Management, Vol. 23, 2002,
pag. 312.
99
GETZ D. - BROWN G., “Critical success factors for wine tourism regions: a demand analysis”,
100
In ALEBAKI M. - LAKOVIDOU O., “Market segmentation in wine tourism: a comparison of
126.
26
Certamente non esiste un singolo e stereotipato turista del vino, quindi neppure una
definizione unica e unilaterale dello stesso. Ciò dipende dal fatto che le ricerche
condotte hanno prodotto risultati diversi a seconda dei fattori utilizzati nelle indagini101
e che il mercato si compone di una miriade di possibili consumatori, ciascuno dei quali
portatore di una propria identità e di valori, aspettative, attitudini che variano da
soggetto a soggetto. Inoltre, uno stesso soggetto può assumere in circostanze diverse
caratteristiche proprie di segmenti differenti, a seconda, per esempio, delle occasioni di
consumo, delle persone con cui viaggia, della predisposizione momentanea ad
affrontare una determinata esperienza e persino dell’umore102. A tutto questo si
aggiunge il fatto che spesso gli enoturisti, oltretutto, non si ritengono neppure tali,
nonostante la loro visita e le attività svolte li inseriscano a pieno titolo all’interno di
questa categoria103.
Anche la cultura e la regione di provenienza influiscono notevolmente sulle
caratteristiche del turista, ad esempio in Europa il turista del vino viaggia per lo più in
tour organizzati, mentre in Australia e Nuova Zelanda è meno propenso a tale tipo di
esperienza104. Inoltre, Charters e Ali-Knight (2002), analizzando i turisti australiani,
affermano che sono di sesso prevalentemente femminile (53,7%) e di età giovane. In
Texas sono donne, con un’istruzione molto elevata, con un’occupazione di tipo
professionale o manageriale e con un’età inferiore ai 51 anni105. In Sud Africa
(Tassiopolus, 1994) sono per la maggior parte donne giovani, con un’età inferiore ai 35
anni, single e senza figli106. Per quanto riguarda l’enoturista del Vecchio Mondo, va
detto che la ricerca è ancora limitata (nonostante paradossalmente la tradizione
101
CHARTES S. - ALI-KNIGHT J., “Who is the wine tourist”, Tourism Management, Vol. 23, 2002,
pagg. 312-313.
102
CROCE E. – PERRI G., Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra
cibo, viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pag. 71.
103
Op. Cit., pagg. 312-313.
104
pag. 312.
105
127.
106
27
vitivinicola sia più antica e vi si concentri circa il 60% della produzione). In Francia gli
enoturisti si muovono soprattutto in inverno, sono turisti short-term che svolgono
contemporaneamente altre attività turistiche107. In Italia, Asero e Patti (2009)
definiscono gli enoturisti come persone sensibili al mercato del vino (di cui hanno
conoscenza generica o sono esperti), ma anche al territorio, alle tradizioni locali e ai
beni artistici108.
In Italia, il profilo del turista del vino è quello di un consumatore-conoscitorescopritore, di sesso maschile (ma con una quota di donne e di giovani sempre più
ampia)109, con un’età compresa tra 26 e 60 anni, un livello economico medio-alto, e che
si sposta in macchina110. È sensibile all’autenticità dei prodotti (l’85%) e cerca verifica
diretta mediante l’acquisto in cantina (il 60%)111. Per quanto riguarda la nazionalità, è
soprattutto italiano con il 62% delle presenze contro il 38% degli stranieri 112. Se è
straniero, oltre la metà proviene da Germania, Austria, Svizzera113. Se è italiano sceglie
itinerari in maniera indipendente (il 78% secondo Colombini, 2007)114 usando internet,
senza affidarsi a Tour operator o Agenzie di viaggio115. Inoltre il 42% non seleziona una
107
approaches”, Tourismos: an international multidisciplinary journal of tourism, Vol. 6, N. 1, 2011, pagg.
127-128.
108
experience: the case of Italy”, AAWE working paper N. 52, 2009, pag. 2.
109
110
2010,
pagg.
23-24,
http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf,
111
112
http://www.universofood.net/index.php?option=com_content&view=article&id=488%3Ail-volto-
dellenoturista-oggi-lindagine-di-cst-movimento-turismo-vino&Itemid=56, consultato l’11/07/2012.
113
114
115
Op. Cit., pag. 49.
28
singola meta, ma disegna trame più o meno fitte che assecondano e soddisfano la
proprio curiosità o il desiderio di nuove esperienze116. Internet è il terzo canale utilizzato
per entrare in contatto con le aziende (71% delle preferenze) preceduto – ma non a
grande distanza – dal passaparola (77,5%) e dall’esperienza pregressa che si conferma il
mezzo più efficace117. Uno strumento utile (40,2% delle preferenze) è individuato nelle
guide specializzate, mentre poco risolutive appaiono essere le organizzazioni territoriali
predisposte per sviluppare l’incoming: Strade del vino e APT.
I flussi turistici dell'enoturismo sono abbastanza destagionalizzati, con un ovvio calo in
autunno e inverno, ma con poche differenze tra primavera ed estate. In termini assoluti
il mese preferito dagli enoturisti è maggio (scelto dal 38% degli intervistati), seguito da
agosto (15% degli intervistati), settembre (13,5%), luglio (11,1%) e giugno (7,9%). I
residenti e chi abita in località limitrofe sono comunque propensi a visitare le cantine
anche nei mesi invernali, e gli escursionisti giornalieri anche in autunno. A scegliere i
mesi estivi sono ovviamente in prevalenza i turisti che pernottano nei dintorni e
abbinano la visita in cantina alla vacanza118. Per quanto riguarda la durata del viaggio si
tratta per lo più di escursionisti, di turisti short-break o weekend: secondo il IX
Rapporto sul Turismo del Vino (2010), il 56, 7% ha svolto un viaggio di un solo giorno,
il 26,5% di almeno un weekend, il restante vacanze superiori a 4 giorni119.
116
2010, pag. 29, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf, consultato il
10/06/2012.
117
118
119
2010,
pagg.
31-32,
29
Figura 1. – Durata della vacanza enoturistica
1,2% 6,0%
9,6%
Una settimana
4-5 giorni
Un weekend
Un giorno
26,5%
56,7%
Altro
Fonte - OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I nuovi dinamismi di un turismo di
tendenza”, IX Rapporto annuale a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa, 2010, pag. 32.
Infine, riguardo la spesa pro-capite in loco, la media è di 193€ contro i 90€ di quella
nazionale. Nello specifico, il 31% è destinato al pernottamento, il 20,8% alla
ristorazione, il 12,7% ai prodotti tipici alimentari, il 16,8% all’acquisto di vino e il 10%
ai prodotti dell’artigianato locale120. I turisti stranieri tendono a spendere di più degli
italiani, in particolare per i prodotti tipici121.
Per quanto riguarda la segmentazione dei turisti, diverse variabili sono state tenute in
considerazione nel corso degli anni. I primi approcci erano basati su fattori quali
reddito, età e provenienza geografica. Ad esempio, in una ricerca condotta assieme a
Bigotte (1997), Dodd individua due categorie di enoturisti nelle cantine texane sulla
base del rapporto tra età e reddito disponibile: adulti con reddito medio-elevato e
giovani con reddito medio-basso122. In seguito, le ricerche hanno iniziato a considerare
variabili psicografiche quali motivazione, stile di vita, interessi, personalità e valori 123.
120
2010, pag. 31, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf, consultato il
10/06/2012.
121
122
30
Johnson (1998) ha distinto, sulla base dello scopo della visita, due tipi di turisti:
Specialist winery tourist, che visita le cantine o i festival e la cui motivazione primaria è
uno specifico interesse nel vino, e Generalist tourist, che è spinto a visitare la regione
per altri motivi124.
Hall (1998), invece, ha delineato tre categorie:
- Wine lovers, molto interessati al vino: le cantine possono essere il loro unico
proposito di viaggio;
- Wine interested, per i quali il vino, non è il principale motivo del viaggio;
- Curious tourists, moderatamente interessati al vino e con poche conoscenze su
questo mondo. Il viaggio è occasionale o suggerito, il vino non è il proposito
principale del viaggio, che spesso è una semplice occasione per stare con amici e
parenti. In questo caso l’enoturismo è chiaramente un’offerta complementare,
facente parte di un interesse principale di altro tipo: balneare, congressuale,
culturale, ecc.125
Charters e Ali-Knight (2002) hanno segmentato i visitatori sulla base del loro interesse e
della loro conoscenza del vino, identificando tre segmenti:
- I wine lovers, che presentano una conoscenza del vino superiore agli altri e la cui
motivazione è acquistare e degustare vino;
- Al loro interno è possibile individuare un sotto-segmento, i coinnosseurs,
caratterizzato da persone per la maggior parte di sesso maschile, con un livello
di istruzione elevato e con maggior sete di conoscenza rispetto agli altri
segmenti;
2010, pag. 302.
123
ALEBAKI M. - LAKOVIDOU O., “Market segmentation in wine tourism: a comparison of
124.
124
125
31
- I wine interested, per i quali il cibo ha un valore maggiore rispetto ai wine
lovers. Presentano un livello di istruzione elevato e sono molto interessati al
mondo del vino;
- I wine novice, hanno motivazioni meno chiare. Sono più interessati a visite nelle
case vinicole e nelle vigne: restare solo in cantina e degustare ha un appeal
inferiore su di loro. Si tratta di un segmento di transizione, destinato a
trasformarsi, se l’esperienza è stata positiva, in wine interested;
- Gli hanger-on, apparentemente non sono interessati al vino, prendono parte alla
visita solo in quanto parte di un gruppo che ha deciso di visitare la regione
vinicola126.
Per quanto riguarda l’enoturista italiano, rispetto ai primi anni ’90, quando il turismo del
vino ha cominciato a muovere i primi passi, il quadro appare molto mutato. Allora i
primi adepti erano ascrivibili a due categorie: i devoti eruditi, frequentatori di cantine
molto competenti, e i festanti neofiti, entusiasti frequentatori delle prime edizioni di
Calici in Stelle127.
Successivamente, Corigliano (1996) ha fornito una classificazione basata sugli stili di
vita, distinguendo tra :
- Professionisti, hanno un’età compresa tra i 30 e i 45 anni, una buona conoscenza
del vino e del suo mondo e sono sempre interessati a novità a esso relazionate;
- Neofiti appassionati, con un’età compresa tra i 25 e i 30 anni, amano il vino e lo
considerano come un veicolo attraverso il quale fare nuove amicizie, conoscere
il territorio e i suoi prodotti tipici;
- “Hanger-on”, hanno un’età compresa tra i 40 e i 50 anni, con un reddito elevato,
sono interessati al vino perché è un argomento di moda, complicato, che può
fornire motivi per metterli in mostra con i conoscenti;
126
pagg. 315-317.
127
TAITI F. ( cura di), “L’Italia del buon vivere: l’offerta turistica dei distretti del vino, III Rapporto
Annuale”,
Censis
Servizi
S.p.a.,
2003,
pagg.
http://www.terredelvino.net/sites/default/files/3rapporto-2parte.pdf, consultato il 19/07/2012.
32
9-10,
- Bevitori, hanno un’età compresa tra i 50 e i 60 anni, sono i classici “turisti della
domenica” che vedono la visita alle aziende come un’alternativa al bar128.
In seguito Fabio Taiti (2003), Direttore del Censis Servizi, ha suddiviso il mercato degli
enoturisti in quattro segmenti:
-
Enoturisti per caso: 35-45enni attratti anche da temi e servizi accessori al vino e
dallo shopping non esclusivamente di settore; richiedono vini semplici, giovani e
poco costosi, apprezzano la tradizione a discapito della tecnologia, richiedono
spiegazioni non complesse e ristorazione tipica, effettuano visite brevi e in
gruppo;
- Turisti del vino: prevalentemente maschi adulti con buone capacità di spesa per i
quali il vino costituisce l’interesse primario, sono preparati e sensibili a qualità,
reputazione, novità e rarità; desiderano essere guidati in cantina da esperti e
incontrare l’enologo o il produttore, manifestano interesse anche verso la
tecnologia, l’assaggio è per loro indispensabile, effettuano visite preferibilmente
individuali e di durata media;
- Opinion leader: con reddito e capacità di spesa superiori rispetto agli altri. Sono
molto competenti in materia, sensibili a viticoltura ed enologia innovativa,
comprano solo bottiglie rare e di alta gamma, nel vino apprezzano novità ed
eccellenze qualitative, desiderano assaggiare vini in anteprima e incontrare
l’enologo, effettuano visite individuali e di lunga durata;
- Talent scout: molto competenti, sono sempre alla ricerca di novità ed eccellenze
enologiche, collezionano mete enoturistiche, spesso anticipano nelle scoperte
persino la stampa di settore, giocano un ruolo a volte fondamentale per il destino
di una cantina o di una territorio di produzione.
A questi si affiancano “gli enoturisti organizzati”: gruppi turistici in bus (poco
competenti in materia enologica, effettuano visite veloci e manifestano una scarsa
128
In CHARTES S. - ALI-KNIGHT J., “Who is the wine tourist”, Tourism Management, Vol. 23, 2002,
pag. 313.
33
propensione all’acquisto) e piccoli gruppi di wine lovers (molto interessati, si aspettano
una visita approfondita, una degustazione professionale e una guida competente)129.
Più recentemente l’Osservatorio sul Turismo del Vino (2010) ha evidenziato come i
segmenti di enoturisti siano caratterizzati da confini poco definiti e siano più legati alle
proposte di mercato e alle tendenze del settore che alla fedeltà agli stili di vita e ai riti
delle tribù di appartenenza. Vengono così identificati diversi format di occasioni di
consumo:
- Snapping nei wine bar di tendenza nei luoghi dei fine settimana e delle vacanze,
frequentati soprattutto da giovani;
- Fiere di settore – vini, cibi, sapori – proposti da festival del gusto e dallo slow
food;
- Shopping food – acquisti ma anche consumazioni – più recentemente proposti
dai nuovi outlet di vino e cibo (modello Eataly), dove si va non solo per
comprare, ma anche per mangiare e per fare nuove conoscenze;
- Incursioni in destinazioni e locali alternativi rispetto alle pizzerie e spaghetterie,
come enoteche, wine bar, ecc. frequentabili in contiguità con eventi fuori casa
sportivi, musicali, fieristici, ecc.;
- Turismo culturale legato a itinerari del vino e delle tradizioni materiali (Via
Francigena ecc.);
- Escursioni nelle aree definibili come produttrici di vini VQPRD, DOCG, DOC,
IGT, promosse dall’organizzazione di incontri e celebrazioni di gruppo o
familiari (raduni, convention, matrimoni, compleanni, comunioni, ecc.) e
generatori di soggiorni, pranzi, cene, acquisti su territori dell’enogastronomia130.
129
In CROCE E. – PERRI G., Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra
cibo, viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pagg. 73-74.
130
2010, pagg. 8-12, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf, consultato
il 10/06/2012.
34
Getz e Brown (2006) affermano che l’esperienza enoturistica include tre dimensioni
principali: il “core wine product”, il “core destination appeal” e il “cultural product”131.
Sulla stessa linea, Sparks (2007) individua altre tre dimensioni: “destination
experience”, “core wine experience” (entrambe considerate come pull factors, capaci
cioè di attirare il visitatore) e “personal development”, considerata un push factor e
relazionata con il desiderio di ricercare informazioni sul vino132.
Hall (1998) distingue tra fattori primari, direttamente legati al “core product” (vino) e
secondari, più orientati agli elementi che circondano il prodotto e le offerte turistiche133.
Diversi studi confermano che le motivazioni primarie riguardano la degustazione e
l’acquisto di vino e quelle secondarie la socializzazione, l’approfondimento della
conoscenza sul vino, l’intrattenimento, il contesto rurale, lo scenario, il relax, il tempo
trascorso in cantina134.
Inoltre, Asero e Patti (2009) affermano che il vino può costituire l’attrattiva principale
del territorio oppure far parte di un asset di contributi, contribuendo alla definizione
dell’offerta assieme ad altre attrazioni e altri prodotti tipici135. Ugualmente, Getz e
Brown (2006) sottolineano come i benefici ricercati, legati a vino e gastronomia, non
sempre sono le principali motivazioni che determinano la visita. Ogni regione visitata
riceve i turisti con diverse priorità, per cui può accadere che il vino o il binomio vinogastronomia abbiano un posto primario, ma anche secondario o terziario nelle
preferenze del consumatore. Ne consegue che, anche se i turisti godono di un’esperienza
131
approaches”, Tourismos: an international multidisciplinary journal of tourism, Vol. 6, N. 1, 2011, pagg.
129-130.
132
133
In MARZO-NAVARRO M. - PEDRAJA-IGLESIAS M., “Critical factors of wine tourism: incentives
and barriers from the potential tourist’s perspective”, International Journal of Contemporary Hospitality
134
Op. Cit., pagg. 315-316.
135
35
principalmente legata al vino, è necessario tenere in considerazione anche altre
motivazioni136.
Tra i principali drivers che influenzano gli enoturisti nella scelta della vacanza, sono
stati identificati: la possibilità di acquistare vino, partecipare a degustazioni e incontrare
i produttori, la possibilità di approfondire la conoscenza del mondo del vino e di fare
interazioni sociali137.
Recentemente, si tende a considerare gli enoturisti come turisti culturali, con diversi
gradi di consapevolezza e molteplici interessi in relazione al prodotto vino138.
Secondo le indagini del Movimento del Turismo del Vino, l’attività prediletta dalla
stragrande maggioranza degli enoturisti è la degustazione dei vini, spesso abbinata alla
visita guidata all’azienda e alla cantina (l’81% degli intervistati). Per oltre la metà del
campione suscitano interesse anche le proposte di visita ai vigneti e di degustazione di
prodotti del territorio. Hanno meno successo invece le cene a tema e altre attività di
coinvolgimento del visitatore come corsi sul vino e incontri con esperti del settore139.
Riguardo la destinazione, l’Osservatorio Nazionale sul Turismo del Vino (2010)
identifica i seguenti fattori di scelta da parte del turista:
- La qualità del territorio;
- La gastronomia e la ristorazione;
136
A questo proposito Diaz (2008), nell’analisi sugli enoturisti potenziali delle Canarie, identifica quattro
categorie tutte accomunate non tanto dall’importanza del vino, quanto da quella del turismo balneare. In
DÍAZ ARMAS R. J., “Potencialidad e integración del “turismo del vino” en un destino de sol y playa. El
caso de Tenerife”, PASOS (Revista de turismo y patrimonio cultural), vol 6, N. 2, Special Issue, 2008,
pagg. 203-209.
137
suoi attori in una dimensione internazionale.”, in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M. (a
pagg. 303-305.
138
139
36
- La capacità della meta di offrire il respiro del territorio, quindi eventi, sagre o
performance che siano capaci di mettere in campo scenografie di convivialità e
di socializzazione;
- Il vino140.
Figura 2. – I fattori che pesano nella scelta della meta
Altre motivazioni
5,1
Il vino
7,3
Gli eventi
8,1
La gastronomia e la
ristorazione
La qualità del territorio
8,2
8,4
0
2
4
6
8
10
Fonte - OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I nuovi dinamismi di un turismo di
tendenza”, IX Rapporto annuale a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa, 2010, pag. 27.
Emerge così che il turismo del vino è parte di un “bundle of attractions” più generale,
per cui i turisti si recano nella regione con vari scopi, anche diversi da quelli
strettamente legati al vino: la visita alle vigne, la degustazione del vino, la visita della
zona, la visita delle attrazioni locali141. In generale, sembra che gli enoturisti desiderino
un’esperienza di viaggio completa. Così, ad esempio, i turisti non-residenti in British
Columbia (Canada) davano molta importanza, nella selezione delle destinazioni, a
quelle che offrivano loro l’opportunità di esplorare aree montagnose e scenografiche,
conoscere persone amichevoli e ospitali e fare un’ampia gamma di attività; inoltre, un
140
2010,
pagg.
25-26,
141
pag. 317.
37
quarto di essi era un turista culturale142. Anche secondo le ricerche condotte dal
Movimento del Turismo del Vino, l'enoturista cerca un’offerta integrata, che cioè sia in
grado di abbinare al vino anche un'offerta di tipo culturale, paesaggistico, sportivo, e di
benessere e relax143.
Per quanto riguarda invece le barriere potenziali, nella letteratura ne sono state
identificate diverse tipologie. Crawford e Godbey (1987) distinguono quelle che
influiscono sulla partecipazione a una determinata attività (barriere strutturali144), quelle
che intervengono sulla formazione delle preferenze (barriere intrapersonali145) e quelle
che influenzano le stesse e la partecipazione (barriere interpersonali146). Gli stessi autori
affermano che tali barriere si organizzano gerarchicamente, con quelle intrapersonali
operanti per prime. Una volta superate queste barriere si pongono quelle interpersonali e
per ultime quelle strutturali. Per quanto riguarda il turismo del vino, le barriere
intrapersonali sono costituite dall’interesse del turista per il vino, dal suo
coinvolgimento147 e dalle attività legate a esso. Tuttavia, nella scelta di una destinazione
142
143
144
Le barriere strutturali sono ad esempio quelle relative al ciclo di vita della famiglia, le risorse
finanziarie, il tempo, la distanza della destinazione. In MARZO-NAVARRO M. - PEDRAJA-IGLESIAS
M., “Critical factors of wine tourism: incentives and barriers from the potential tourist’s perspective”,
International Journal of Contemporary Hospitality management, Vol. 24, N. 2, 2012, pagg. 318-319.
145
Le barriere intrapersonali riguardano le caratteristiche psicologiche degli individui, la personalità e gli
interessi, attributi come stress, religione, valutazione oggettiva dell’appropriatezza di determinate attività.
In Op. Cit., pagg. 318-319.
146
Esse sono il risultato dell’interazione interpersonale o delle relazioni tra le caratteristiche degli
individui. In Op. Cit., pagg. 318-319.
147
Il coinvolgimento è un fattore importante perché tende a creare una sorta di auto-identificazione tra
prodotto e consumatore che, traslata nel mondo del vino, si può considerare come un’alleanza tra
produttori e consumatori, con questi ultimi che tendono a preferire l’offerta dei primi e quindi a diventare
“ambasciatori” del vino e del territorio con i quali hanno sperimentato questo coinvolgimento.
suoi attori in una dimensione internazionale” in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M., (a
pag. 307.
38
l’interesse personale e il coinvolgimento non sono gli unici fattori a entrare in gioco,
anche l’opinione e le preferenze dell’ambiente che circonda da vicino l’individuo hanno
un ruolo importante. Tale ambiente, composto dalla famiglia o dagli amici con cui la
persona partecipa all’enoturismo, può rappresentare una barriera interpersonale che
influisce sulla decisione di intraprendere una determinata attività o un determinato
viaggio. A queste barriere, si aggiungono quelle strutturali, rappresentate dai costi e dai
tempi. Navarro e Iglesias (2012) affermano infine che le barriere personali hanno
maggior influenza rispetto a quelle strutturali nel processo di scelta della destinazione:
ciò significa che se le prime non vengono superate, le seconde non intervengono
neppure a influenzare le decisioni148.
1.3.4. Il territorio e l’offerta enoturistica
Il riconoscimento dell’importanza del turismo del vino sembra essere sempre più
crescente nella letteratura. Infatti, l’enoturismo viene considerato un fattore di attrattiva
sia per le destinazioni mature, per la necessità di diversificare l’offerta fornendo un
fattore aggiuntivo di motivazione a visitare la zona149, sia per quelle emergenti, per
cercare un posizionamento strategico conveniente, che le collochi in un segmento di
mercato adeguato e competitivo150. Tuttavia, non sempre nella realtà tale opportunità
viene considerata. Infatti, il turismo del vino in Europa, dove ha una tradizione molto
antica (era praticato fin dall’antichità), raramente viene pianificato in modo formale e
accurato, come avviene invece in altri paesi quali USA, Canada, Australia, Nuova
Zelanda e Sud Africa151. Ad esempio, mentre in Spagna, paese produttore tradizionale
148
MARZO-NAVARRO M. - PEDRAJA-IGLESIAS M., “Critical factors of wine tourism: incentives
and barriers from the potential tourist’s perspective”, International Journal of Contemporary Hospitality
149
Diaz, ad esempio, presenta il turismo del vino e in particolare la creazione di una Strada del vino,
quella di Tacoronte-Acentejo, come possibilità per differenziare l’offerta turistica di Tenerife. DÍAZ
ARMAS R. J., “Potencialidad e integración del “turismo del vino” en un destino de sol y playa. El caso
de Tenerife”, PASOS, Vol. 6, N. 2, Special Issue, 2008, pagg. 199-201.
150
151
CHARTERS S. – MENIVAL D., “Wine tourism in Champagne”, Journal of Hospitality & Tourism
Research, N. 35, 2011, pag. 102.
39
con una superficie vitata molto estesa, solo il 10% delle cantine è aperta al pubblico, in
Stati Uniti (soprattutto Napa Valley) e Australia sono il 70% - 80% quelle che si
dedicano all’enoturismo152. Un altro esempio è la Francia (regione dello Champagne),
dove, da quanto emerso in una ricerca, sembra che i vignerons si interessino
all’enoturismo in momenti di crisi, considerandolo uno strumento per aumentare la
vendita diretta, e sottovalutino così la sua complessità e la sua natura a lungo termine153.
Oltretutto, i piccoli produttori spesso non hanno la consapevolezza di essere coinvolti
nell’enoturismo e tanto meno di essere parte di una strategia di marketing complessiva,
ritengono che il turismo sia un’attività che coinvolge altri soggetti, quali hotel, ristoranti
ecc. e, spesso, non sanno quali siano i bisogni degli enoturisti154.
A questo si aggiunge il fatto che, come affermato precedentemente, le dimensioni dei
produttori variano notevolmente, passando da quelle piccole del Vecchio Mondo a
quelle elevate del Nuovo Mondo. Ciò determina conseguenze non solo a livello
produttivo, ma anche nella visibilità e capacità di attrarre gli enoturisti.
Là dove invece viene colto come opportunità di sviluppo, l’enoturismo è organizzato in
modo diverso. Salvat e Boqué (2009) hanno identificato tre diversi modelli. Il primo,
definito come Heritage wine tourism model, è tipico delle aziende europee, più legate
alla tradizione e al paesaggio culturale. Esso genera un’immagine esterna, molto legata
alla tradizione, e una interna che mantiene elevati i livelli di consumo. Coinvolge per lo
più le piccole cantine, che sottolineano l’autenticità dei loro prodotti, e si basa sulla
creazione di network per la promozione. Il secondo modello invece, Leadership in the
training and recreation model, è tipico del Nuovo Mondo e ha lo scopo di creare nuovi
consumatori. I produttori hanno generalmente grandi dimensioni, cosa che consente loro
di rispondere più facilmente a una domanda su larga scala. Tale modello è dominato dai
brand. Infine, il terzo, dei Followers of the model developed by leading wine tourism
152
El caso de Tenerife”, PASOS, Vol. 6, N. 2, Special Issue, 2008, pagg. 199-212.
153
Research, N. 35, 2011, pagg. 105; 108.
154
Op. Cit., pagg. 114-115.
40
countries, è quello di paesi che cercano di importare il modello dei paesi europei (in
particolare di Francia e Inghilterra)155.
Un altro aspetto importante nel turismo del vino sono i concetti di terroir, milieu e
territorio, che sono i fattori ricercati dai visitatori156. Hall e Mitchell (2002) definiscono
il terroir come una combinazione di elementi fisici, culturali e naturali che danno a ogni
regione il suo appeal distintivo157. Esso comprende, quindi, non solo gli aspetti naturali,
ma anche i fattori umani che intervengono a modellare lo spazio. Da questo sistema di
interazioni dipendono quindi tipicità, originalità, qualità e reputazione dei prodotti.
Infatti proprio le condizioni particolari e irripetibili di alcuni terroir sono alla base del
riconoscimento di qualità geografica su cui si basano le certificazioni di origine delle
produzioni (DOC, IGP, DOP ecc.). Il terroir rimanda, inoltre, all’insieme di valori
identificati dal milieu (il patrimonio comune e l’identità collettiva dei luoghi), il
territorio (lo spazio organizzato dall’uomo, è una complessa entità sistemica, dinamica e
simbolica) e il paesaggio (la realtà culturale, risultato del lavoro umano, riflesso delle
differenti pratiche antropiche sulla natura)158.
Essendo questi elementi ricercati dal visitatore durante il viaggio, il ruolo dei produttori
assume una certa rilevanza. Ancora di più, però, diviene fondamentale la loro
collaborazione, per fare in modo che la visita del turista non sia una semplice vacanza,
ma divenga un’esperienza159. Getz e Brown (2006) hanno identificato tra i fattori critici
155
Analysis
and
Tourism
Studies,
2009,
il
3/06/2012.
156
157
alcuni suoi attori in una dimensione internazionale” in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI
M., (a cura di), Economia e management delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore,
2010, pag. 302.
158
159
suoi attori in una dimensione internazionale” in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI M., (a
41
di successo delle destinazioni enologiche proprio la collaborazione tra i diversi soggetti
che ne fanno parte160.
Innanzitutto, è importante premettere che il prodotto turistico viene percepito in maniera
differente dal turista e dagli operatori. Infatti il primo lo considera in maniera
orizzontale, attribuendo una valore complessivo all’insieme di elementi tangibili e
intangibili dell’offerta, mentre i secondi tendono a leggerlo secondo una prospettiva
verticale, cioè attribuendo valore quasi esclusivo alla propria attività, trascurando il peso
degli altri. Tuttavia, tale lettura esclusivamente verticale può portare a compiere errori
strategici irreversibili. Infatti, se il turista tende a formulare un giudizio complessivo
sulla propria vacanza/esperienza di visita, la riuscita negativa anche di un solo fattore,
non direttamente imputabile alla gestione del singolo operatore, avrà necessariamente
una ricaduta negativa su ciascuno161.
Diviene evidente, allora, la necessità di creare alleanze e forme di collaborazione tra le
imprese vitivinicole, mantenendo comunque il positivo stimolo dato dalla concorrenza e
dal confronto competitivo. Varie sono le forme di collaborazione possibili: Coopetition, network, joint venture e partnership162. Inoltre esse possono essere sia di tipo
verticale, con i fornitori e i distributori, che di tipo orizzontale. In quest’ultimo caso si
tratta di realizzare quella che Pastore (2002) chiama “cooperazione competitiva” (Coopetition), per promuovere il territorio e i singoli operatori, attraverso una serie di
accordi più o meno informali o espliciti. Ovviamente tali alleanze sono “armate” e
caratterizzate da diffidenza nella fase iniziale, ma divengono poi sempre più attente a
individuare i vantaggi realizzati dalla propria azienda piuttosto che quelli delle altre.
Una simile alleanza consente di esaltare le proprie caratteristiche e i propri punti di
forza, ma anche di riconoscere il valore e la forza comunicativa del territorio in cui
pagg. 300-301.
160
Tourism Management, N. 27, 2006, pagg. 154-156.
161
162
TELFER D. J., “Strategic allegiances along the Niagara Wine Route”, Tourism Management, N. 22,
2001, pag. 22.
42
l’azienda opera. In questo modo gli altri operatori sono sì concorrenti sul singolo
prodotto, ma nel contempo alleati all’interno della filiera e del territorio di riferimento.
Quest’ultimo, conseguentemente, si trasforma da luogo in cui si compete per la
sopravvivenza o per la supremazia, in risorsa da valorizzare che è sia comune, in quanto
pubblica, sia privata, nel senso che può essere valorizzata anche ai fini della promozione
imprenditoriale, con conseguenti ricadute e benefici individuali. Si tratta di avere una
visione più strategica, spostata cioè sui vantaggi complessivi163, di organizzare un
sistema in cui ogni attore ha un ruolo preciso e contribuisce al successo dello stesso. Il
cuore di tale sistema è costituito dalle aziende che producono vino di qualità, che lo
imbottigliano e che al tempo stesso fanno accoglienza in cantina. Senza il loro supporto
diventa difficile organizzare un territorio164.
Tuttavia, come evidenziano Getz e Brown (2006), le cantine, intese come attrazione
centrale del territorio, non possono sussistere da sole165, e necessitano del supporto di
altri attori. Per questo sono necessarie anche alleanze con le strutture ricettive, quelle
ristorative, le Agenzie di viaggio e i Tour operator del territorio, che dovrebbero
impegnarsi per promuovere la destinazione attraverso il vino166. Tali forme di
cooperazione e le azioni collettive hanno il beneficio di evitare inutili dispersioni e
duplicazioni di risorse (se non addirittura conflitti tra iniziative167) e di valorizzare le
risorse locali168.
163
pagg. 253-259.
164
165
166
RASCH L. – GRETZEL U., “Wineries’ Involvement in Promoting Tourism Online: The Case of
Texas”, PASOS, Vol. 6, N. 2, 2008, pag. 320.
167
Venezia, 20-21 Gennaio 2006, pag. 15.
168
43
Vari autori hanno sottolineato i benefici di tali forme di alleanze: Su, Kensinger, Keown
e Martin (1997) hanno affermato che esse migliorano la performance delle aziende;
Khanna, Gulati e Nohria (1998) hanno distinto invece tra benefici privati, che le cantine
apprendono dalle altre e applicano in aree non correlate alle attività dell’alleanza, e
comuni, derivanti dall’applicazione collettiva della conoscenza appresa nell’alleanza169.
Paolini (2000) afferma che il network o sistema di alleanze se, da un lato, implica il
rispetto di alcune regole e di alcuni criteri qualitativi/operativi comuni (il versamento di
una quota di partecipazione, la condivisione di obiettivi e valori di base ecc.), dall’altro
garantisce
numerosi
vantaggi:
una
maggiore
visibilità,
un
supporto
tecnico/consulenziale/formativo nell’intercettazione di finanziamenti e vantaggi
economici che le imprese da sole difficilmente potrebbero raggiungere170. In aggiunta,
offre vantaggi anche al turista-consumatore, come l’accesso più facile alle informazioni
e una scelta di alternative più vasta171. Anche Telfer (2001) ha sottolineato come nella
regione del Niagara le collaborazioni sia formali sia informali tra le aziende e anche gli
altri attori del territorio abbiano portato enormi benefici ai singoli e al territorio,
migliorandone la reputazione come regione del vino172.
Purtroppo, la collaborazione - necessaria anche considerando che il turista ha bisogno
di una massa critica di attrattive per essere invogliato a visitare la zona - spesso e
volentieri è assente173(Medina, 2008, lo rileva nelle regioni di Catalunia, Priorat e
Montsant)174. Qualora invece presente, spesso si limita a mezzi informali come il
169
In TELFER D. J., “Strategic allegiances along the Niagara Wine Route”, Tourism Management, N. 22,
2001, pag. 22.
170
PAOLINI D., I luoghi del gusto. Cibo e territorio come risorsa di marketing, Milano,
Baldini&Castoldi, 2000, pagg. 130-141.
171
172
2001, pagg. 23-25.
173
174
«Es destacable la aún deficitaria coordinación entre sector privado y las administraciones públicas que
deben velar por el crescimiento de este tipo de actividades turísticas en clave de desarrollo sostenible».
44
passaparola175. In Italia, secondo il IX Rapporto sul Turismo del Vino, la capacità
attrattiva è rimasta generica, limitata, spesso sovraesposta (soprattutto in riferimento a
poche destinazioni storiche come Langhe, Valpolicella, Chianti ecc.) e localistica, se
non addirittura campanilistica176. Ciò è dovuto a una serie di problemi: la dimensione
ridotta delle imprese legate al business del vino, una tendenza dei produttori a essere
product oriented anziché market oriented, l’incapacità di prevedere il successo dei
prodotti tipici, la difficoltà di crescita della produzione177.
Il settore enoturistico ha registrato quindi un incremento progressivo dei flussi, con
impatti positivi sui bilanci dei produttori, ma con una scarsa, dal punto di vista italiano,
cultura di marketing che determina il sottodimensionamento di un mercato
potenzialmente importante. La domanda appare interessata al prodotto vino, ma non
solo, anche ai prodotti complementari e al territorio. Ciò non sempre è percepito
dall’offerta che così finisce per non tenerne in considerazione e vanificare la
potenzialità di molti territori178.
Per questo è auspicabile una presa di coscienza circa l’importanza della collaborazione.
Infatti, la creazione di una cooperazione competitiva, sia attraverso azioni di tipo
bottom-up che top-down, garantisce visibilità e vantaggio competitivo ed è un requisito
importante per efficaci campagne di comunicazione e promozione del prodotto e del
territorio179.
175
176
di tendenza. IX Rapporto Annuale”, a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi
Spa,
2010,
pag.
18,
177
178
Spa,
2010,
pagg.
4-5,
179
45
2. IL MARKETING DEL TURISMO DEL VINO
2.1. Il marketing del turismo del vino nell’economia delle esperienze
Come evidenziato nel capitolo precedente, i consumatori moderni sono sempre più alla
ricerca di prodotti tipici, con elevati livelli di genuinità e autenticità e che al tempo
stesso soddisfino esigenze di varietà e di novità. Il contributo del marketing alla loro
valorizzazione è divenuto centrale, non solo per i sistemi territoriali che intendono
valorizzare e/o riqualificare le proprie specificità territoriali, ma anche per le imprese
produttrici. In questo modo, infatti, possono differenziare l’offerta e rivolgersi a target
di acquirenti a essa più adatti, evitando la concorrenza di prezzo tipica dei comparti
massificati180.
Il vino è un prodotto tipico e, in questo senso, può essere definito come un’offerta
economica proposta da una o più imprese radicate in un territorio geograficamente,
culturalmente e storicamente delimitato, che viene percepito dalla domanda come
prodotto unitario costituito da un pacchetto di elementi tangibili (prodotti
agroalimentari, prodotti artigianali, manufatti) e intangibili (servizio, informazioni,
cultura, storia, saperi, tradizioni, ecc.) caratterizzato da un’immagine o da un’identità
di marca unitaria181. È quindi un prodotto complesso che presenta componenti
materiali, immateriali e simboliche, legate all’immaginario individuale e collettivo, che
non possono essere scisse. Inoltre, il crescente livello di acculturazione dei consumatori
ha determinato la crescita dell’importanza delle informazioni, cioè elementi immateriali,
per giudicare un prodotto.
Partendo da questa considerazione, è possibile approfondire il discorso facendo
riferimento alla prospettiva dell’economia delle esperienze proposta da Pine e Gilmore
(2000) cui si è fatto riferimento anche nelle pagine precedenti. Secondo tali autori, in un
contesto in cui i consumatori ricercano esperienze uniche e memorabili ed emozioni
sorprendenti, oltre a materie prime, beni e servizi, possono essere offerte anche
180
181
46
esperienze e trasformazioni. Nell’ottica turistica, ne consegue che il turista non è più
soddisfatto semplicemente dall’offerta di beni e servizi, ma ricerca esperienze
coinvolgenti, che scaturiscono dall’insieme di relazioni socio-economiche tra l’ospite e
il sistema di attori e relazioni del territorio ospitante182.
Le esperienze sono eventi memorabili che coinvolgono gli individui sul piano
personale. L’offerta economica delle esperienze si verifica ogni qualvolta un’impresa
utilizzi intenzionalmente i servizi come palcoscenico e i beni come supporto per
coinvolgere un individuo183. Secondo tale prospettiva, le organizzazioni possono
realizzare offerte di maggior valore e con un posizionamento più elevato, proponendo
non solo beni e servizi, ma un’esperienza ricca di sensazioni: «Le imprese creano
esperienze quando coinvolgono i clienti in modo memorabile». Tale coinvolgimento
può avere dimensioni diverse. Le principali sono collegate sia al livello di
partecipazione, attiva o passiva, a seconda che il cliente agisca o meno sull’evento che
produce esperienza, sia al tipo di connessione del cliente con la performance: se
quest’ultima viene captata con la mente e cattura l’attenzione di una persona, si verifica
un assorbimento, mentre se il soggetto è fisicamente o virtualmente parte
dell’esperienza, si attiva un’immersione. Inoltre, per coinvolgere efficacemente clienti e
ospiti e avere vantaggi competitivi e mantenibili occorre far leva su quattro elementi che
definiscono la dimensione esperienziale: intrattenimento, evasione, educazione e
contemplazione estetica. Gli stimoli sensoriali che accompagnano l’esperienza ne
182
183
Pine e Gilmore (2000) affermano infatti: «Le esperienze costituiscono una terza proposta economica
che si distingue dai servizi tanto quanto i servizi si distinguono dai beni, ma finora sono state poco
riconosciute. Le esperienze ci sono sempre state, ma i consumatori, le aziende e gli economisti le hanno
sempre raggruppate in blocco nel settore servizi […]. Nel comprare un servizio una persona acquista una
serie di attività intangibili che vengono svolte per suo conto. Ma, quando compra un’esperienza questa
persona paga per poter trascorrere del tempo a gustarsi una serie di eventi memorabili messi in scena da
un’impresa come in una rappresentazione teatrale, per coinvolgerlo a livello personale». In Op. Cit., pag.
4.
47
dovrebbero sostenere e intensificare il tema: quanto più un’esperienza coinvolge i
cinque sensi, tanto più essa sarà memorabile184.
Le trasformazioni sono cambiamenti individuali ed efficaci prodotti sull’individuo. Esse
consistono nel guidare l’individuo in una serie d’esperienze che modificheranno la sua
essenza stessa verso obiettivi legati alle sue aspirazioni185. Possono essere più o meno
durature a seconda della qualità/intensità dell’esperienza. Ogni turista, infatti,
memorizza immagini e sensazioni vissute nel corso della vacanza, che possono
contribuire a modificare la vita, rendendolo, ad esempio, meno etnocentrico e più
capace di comprendere le diversità culturali186.
In questo modo, il concetto di prodotto tipico evolve, per cui dalla centralità del “che
cosa” connesso con i beni materiali, si passa al “che cosa e come” dei servizi, al “cosa,
come, dove, quando e chi” delle esperienze per arrivare alla fino alla centralità del “per
chi”, emblematico delle trasformazioni, in cui è lo stesso cliente a diventare il prodotto
o output dell’offerta187.
184
185
Pine e Gilmore (2000) affermano: «Ma che cosa cercano quelle persone quando intraprendono tutte
quelle attività? Esperienze senza dubbio. Ma c’è molto di più: vogliono trasformarsi, diventare diversi.
Benché le esperienze siano meno transitorie dei servizi, l’individuo che vive l’esperienza spesso vuole
qualcosa che sia più duraturo del ricordo, qualcosa che vada al di là di quello che qualsiasi bene, servizio
o esperienza da solo possa offrire». «[…] Le trasformazioni sono effettivamente un’offerta economica
distinta, diversa dalle esperienze tanto quanto le esperienze lo sono dai servizi. […] Con le trasformazioni
l’offerta economica di un impresa è la persona o l’impresa modificata da ciò che la prima impresa fa. Con
le trasformazioni il cliente è il prodotto! L’acquirente individuale di una trasformazione dice in sostanza
“cambiatemi”». In PENCARELLI T. – FORLANI F., “Il marketing dei prodotti tipici nella prospettiva
dell’economia delle esperienze”, Congresso Internazionale “Le tendenze del Marketing”, Università Ca’
Foscari, Venezia, 20-21 Gennaio 2006, pag. 4.
186
187
48
In questo modo la strategia di marketing si centra sull’attrazione del cliente nel luogo di
produzione, consentendo al tempo stesso di superare quelli che sono i punti di
debolezza dei prodotti tipici (deperibilità e difficile conservazione, produzioni limitate,
imprese produttrici di piccoli dimensioni) e trasformarli in opportunità. In definitiva, le
imprese e i sistemi d’offerta territoriali per essere competitivi nel XXI secolo dovranno
avere, nel loro portafoglio d’offerta, dei prodotti tipici locali aventi natura di prodottoesperienza e di prodotto-trasformazione188. Quindi, anche gli eventi e le attività
formative organizzati nell’area di origine del prodotto tipico divengono elementi che
consentono di evolvere il business delle produzioni tipiche verso l’offerta di esperienze
memorabili e trasformazioni della clientela189. Nel contesto attuale quindi, non si tratta
solo di arricchire offerte con politiche di marketing esperienziale, ma di proporre
esperienze e trasformazioni come oggetti autonomi di scambio. Si tratta dunque di fare
marketing delle esperienze e delle trasformazioni, proponendo prodotti-esperienza e
prodotti-trasformazione190.
Secondo un’indagine Censis (2010), quest’aspetto è sempre più percepito. Infatti, le
esperienze evolute (dai corsi di degustazione a quelli di cucina, dalla cura del corpo –
wellness – a quella dello “spirito” – arte), sono considerate le leve su cui agire per
“affascinare” gli enoturisti191. Nei musei che offrono partecipazione attiva dei visitatori
ed eventi unici aumentano i turisti, mentre diminuiscono in quelli tradizionali. Così
188
189
190
191
In OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I nuovi dinamismi di un
turismo di tendenza. IX Rapporto Annuale”, a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis
Servizi Spa, 2010, pag. 39, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf,
49
anche nelle Strade del vino quelle poco strutturate e poco esperienziali vedono
diminuire i flussi192.
Infine, un altro aspetto importante è che, passando dalla prospettiva della distribuzione
dei prodotti a quella dell’attrazione dei clienti, la competizione strategica non è più fra
singole imprese, ma diviene quella fra sistemi d’offerta territoriale193.
Innanzitutto è necessario adottare un approccio di pianificazione strategica: affinché le
iniziative abbiano successo bisogna realizzare un’accurata pianificazione dello sviluppo,
un’attenta organizzazione dei fattori produttivi e una visione di lungo termine. Ciò
implica che, dopo l’analisi delle forze e delle debolezze nonché delle opportunità e delle
minacce e l’individuazione del target, è importante stabilire delle politiche di marketing
mix (prodotto, prezzo, promozione, comunicazione e distribuzione) adeguate e in grado
di attirare flussi turistici nelle aree territoriali in cui emerge la tipicità194.
2.2. Il marketing mix: il prodotto
2.2.1. I prodotti esperienza e trasformazione e il prodotto turistico integrato
Considerando che i consumatori nell’economia dell’esperienza sono alla ricerca di
esperienze e non si accontentano più semplicemente di beni e servizi, le imprese per
avere successo devono essere in grado di offrire loro prodotti esperienze e
trasformazione (Pine e Gilmore, 2000)195. Nel caso delle aziende vinicole, esempi di
prodotto-esperienza possono essere: trattamenti benessere a base di vino, eventi
culturali, concerti, mostre di pittura/fotografia196; esperienze sensoriali, in cui il
consumatore diviene partecipante attivo alla scoperta delle essenze che, ad esempio,
192
193
194
Op. Cit., pag. 18.
195
196
50
compongono un vino; corsi di cucina tipica, passeggiate a cavallo tra i vigneti, cenedegustazione in costume storico ed eventi197.
Anche la visita in cantina è un altro importante esempio di prodotto-esperienza198.
L’esperienza di visita in cantina è importante per le aziende, poiché può trasformare il
visitatore in consumatore fedele, creando un legame emozionale e offrendo esperienze
percepite come uniche199. Per questo deve essere opportunamente pianificata, curata in
ogni dettaglio, soprattutto nel caso della degustazione, in cui il visitatore diviene
protagonista ed entra in contatto diretto con il prodotto200. La visita più valida, dal punto
di vista didattico, è quella che parte dalle vigne e segue la fase di trasformazione del
vino, anche se non sempre è possibile (dal momento che non tutte le aziende sono
vitivinicole). Gli spazi devono essere curati, accoglienti, ben illuminati e puliti: note di
trascuratezza e di scarsa igiene sortiranno un effetto negativo sulla valutazione da parte
del visitatore, con conseguenze anche sull’acquisto eventuale del prodotto 201. Durante la
degustazione, soprattutto, è importante riuscire a coinvolgere il consumatore e legare il
prodotto al territorio, destando in chi ascolta il desiderio di visitare e osservare il
paesaggio che dà vita alle sensazioni gustative percepite durante la degustazione:
collegare il vino a cultura, arte, storia, fatti, novità, aneddoti, leggende, persone, identità
e altri prodotti è fondamentale per creare un coinvolgimento totale del visitatore202. La
197
198
A questo proposito è necessario che le aziende garantiscano la reperibilità, fissino orari di apertura al
pubblico, predispongano cartelli stradali chiari sulle vie principali a qualche chilometro di distanza,
curino le vie di accesso all’azienda. Spesso, infatti, le cantine con strade di accesso non asfaltato o troppo
strette o con discese troppo ripide vengono scartate dai Tour operator. Op. Cit., pag. 69.
199
Ciò implica attuare anche strategie di marketing emozionale ed esperienziale, basate sul concetto che
gli uomini non sono solo esseri razionali ma emotivi. Emozioni positive influenzano direttamente la
soddisfazione del consumatore e quindi l’acquisto successivo. NOWAK L. I. – NEWTON S. K., “Using
the tasting room experience to create loyal customers”, International Journal of Wine Marketing, Vol. 18,
N. 3, 2006, pagg. 157-158.
200
201
Op. Cit., pagg. 129-135.
202
Inoltre, è importante riuscire a coinvolgere anche i bambini nell’esperienza, creando visite apposite per
loro, stimolando la loro curiosità, prediligendo le attività manuali e tenendo in considerazione le loro
51
degustazione è un momento in cui l’impresa crea un legame personale con il visitatore e
in cui può quindi differenziarsi notevolmente rispetto alla concorrenza203. Ciò implica
che lo staff deve essere impeccabile: giornate negative non devono trasparire poiché
influenzano negativamente la percezione che il consumatore ha dell’esperienza e quindi
dell’immagine aziendale204. Robinette et al (2002), enfatizzano il fatto che lo staff deve
dimostrare di avere davvero a cuore il consumatore e prendersi cura di lui durante
l’esperienza205. L’azienda deve focalizzarsi quindi su di lui e sui suoi bisogni, cercando
di capirli e andando loro incontro206.
Anche gli eventi organizzati dalle singole cantine, oltre ad essere uno strumento per
stabilire e comunicare l’identità delle aziende, anche quelle di ridotte dimensioni207,
offrono esperienze al consumatore. Per questo possono essere considerati prodottiesperienza. Inoltre, se collegati al territorio ne comunicano l’identità208. Essi
esigenze. Ad esempio, i bambini hanno una percezione diversa delle dimensioni degli spazi rispetto agli
adulti: una stanza grande a un bambino sembrerà ancora più grande. Bisogna quindi trovare degli
stratagemmi per fargli sembrare il percorso meno lungo di quello che in realtà è. CROCE E. – PERRI G.,
Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra cibo, viaggio, territorio,
Milano, FrancoAngeli, 2010, pagg. 136-152.
203
Nella e Christou (2010) affermano, infatti, che la visita determina un impatto sulla percezione del
brand che può essere positivo, neutro o negativo a seconda dell’esperienza fatta. Inoltre è importante
tenere in considerazione che essa è influenzata dalle aspettative prima della visita determinate a loro volta
da (bisogni personali, motivazioni e attitudine prima della visita nei confronti della’azienda nonché da
precedenti esperienze di visita). NELLA A. – CHRISTOU E., “Investigating the effects of Consumer
Experience Tourism on Brand Equity and Market Outcomes: an Application in the Wine Industry”,
International CHRIE Conference-Refereed Track, Hospitality & Tourism Management, Vol. 14, 2010,
http://scholarworks.umass.edu/refereed/CHRIE_2010/Friday/14, pagg. 2; 8.
204
NOWAK L. I. – NEWTON S. K., “Using the tasting room experience to create loyal customers”,
International Journal of Wine Marketing, Vol. 18, N. 3, 2006, pagg. 158-160.
205
La visita crea il primo legame con il cliente, che dovrebbe poi esser mantenuto attraverso inviti a
eventi, la creazione di clubs di consumatori, l’invio di auguri e gift cards per il compleanno ecc. Op. Cit.,
pagg. 162-164.
206
207
YUAN J. – JANG S., “The Effects of Quality and Satisfaction on Awareness and Behavioral
Intentions: Exploring the Role of a Wine Festival”, Journal of Travel Research, Vol. 26, 2008, pag. 279.
208
SCHERRER P. – ALONSO A. – SHERIDAN L., “Expanding the Destination Image: Wine Tourism
in the Canary Islands”, International Journal of Tourism Research, Vol. 11, 2009, pagg. 451-452.
52
rappresentano l’immagine amplificata dell’azienda e del territorio, per questo devono
esser in sintonia con lo stile del vino e della cantina209. È poi importante che siano
collegati a un tessuto economico strutturato e non siano eventi spot, privi di
collegamento con la realtà del territorio210. Anche i festival del vino, che possono
incrementare la vendita, promuovere la capacità attrattiva della regione, incrementare la
fedeltà del consumatore, altro non sono che esperienze offerte. La cura dell’evento è
importante perché influenza l’immagine della zona e della cantina: se infatti è
organizzato correttamente il visitatore avrà una percezione positiva211. I festival del
vino, inoltre, aumentano la consapevolezza circa il prodotto e, di conseguenza, anche
l’atteggiamento positivo nei suoi confronti. Tutto ciò può sfociare nell’acquisto ripetuto
dei prodotti e nel ritorno del cliente. Infatti, la qualità percepita e la soddisfazione
influiscono direttamente sui comportamenti di acquisto, come evidenziato da Yuan e
Jang (2008) 212. Infine, ancora una volta, l’importante è che gli eventi siano fortemente
legati alla cultura del luogo e che siano in grado di colpire il visitatore e trasformare la
vacanza in un momento irripetibile. Tuttavia, allo stato attuale le sagre, gli eventi, i
convegni, ecc. non esprimono al meglio le loro potenzialità, poiché sono qualificabili
come meri strumenti di marketing usati per arricchire e differenziare (esperienziare) i
servizi gastronomici e d’intrattenimento. Al contrario, secondo Pencarelli e Forlani
209
210
211
Op. Cit., pag. 51.
YUAN J. – JANG S., “The Effects of Quality and Satisfaction on Awareness and Behavioral
Intentions: Exploring the Role of a Wine Festival”, Journal of Travel Research, Vol. 26, 2008, pag. 279.
212
Da uno studio compiuto da Yuan e Jang (2008) emerge che la qualità percepita (determinata dal
maggior valore ricevuto dal consumatore rispetto a quanto speso in termini di tempo, prezzo e sforzo)
influenza positivamente la consapevolezza sulle cantine locali assieme alla soddisfazione. Quest’ultima, a
sua volta, influenza il comportamento e l’acquisto del visitatore. La qualità e la soddisfazione sono
concetti relazionati direttamente, per cui la prima influenza la seconda, che a sua volta ha effetti diretti sui
comportamenti degli individui. Ciò implica che la qualità percepita influisce indirettamente sui
comportamenti. In Op. Cit., pagg. 280-286.
53
(2006), essi dovrebbero essere realizzati, comunicati e commercializzati come prodottoesperienza213.
Inoltre, dato l’elevato numero delle offerte proposte anche solo a livello italiano e dal
momento che i processi di creazione del vino sono simili e le tecniche pure, per risultare
attrattivi e riuscire ad attirare enoturisti è necessario trovare un vantaggio competitivo
sviluppando i potenziali del territorio. Considerando inoltre che il consumatore è attratto
da un’offerta integrata, ciò che deve essere offerto non è solo il prodotto vino (che deve
essere una risorsa214 in grado di suscitare appeal nel consumatore), ma anche la risorsa
territorio con le sue attrattive, la sua organizzazione e le sue infrastrutture. Bisogna
quindi inglobare il prodotto turistico offerto dal singolo operatore - che riflette
inevitabilmente le caratteristiche ambientali della regione di cui fa parte - nel prodotto
turistico globale, costituito dal sistema territoriale, le infrastrutture, i servizi, le strutture
e le risorse circostanti. Sarebbe infatti impensabile, dato il legame forte tra vino e
territorio, che l’azienda di produzione, aperta all’accoglienza turistica, ragionasse in
modo avulso dal suo sistema territoriale215. Il legame con il territorio deve essere
autentico anche nel consumatore. Molto spesso, infatti, è vissuto in modo
esclusivamente strumentale: come abitudine a esso, come verifica dell’idea che se ne ha,
come senso di realizzazione intima o sociale oppure come elemento indispensabile per
la propria collezione di esperienze di viaggio o soggiorno. É necessario invece che il
turista si lasci colpire dalle relazioni che il luogo esprime, dai significati ambientali di
cui è portatore, riuscendo a maturare un’intima consapevolezza di crescita e anche di
213
214
Il prodotto diviene una risorsa turistica se possiede: elevata qualità organolettica motivata da
particolari metodi di coltivazione e di lavorazione, unicità e originalità, rarità e produzione limitata,
commercializzazione prevalente nel luogo di produzione, radicamento storico-culturale, meglio se in un
territorio geograficamente limitato e facilmente identificabile. CROCE E. – PERRI G., Il turismo
enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra cibo, viaggio, territorio, Milano,
FrancoAngeli, 2010, pagg. 98-99.
215
Inoltre, tutto ciò implica che, anche nella vendita di una bottiglia di vino, il consumatore deve
percepire la vendita del territorio, dello scenario, del vigneto, delle tradizioni e della storia del luogo.
SCHERRER P. – ALONSO A. – SHERIDAN L., “Expanding the Destination Image: Wine Tourism in
the Canary Islands”, International Journal of Tourism Research, Vol. 11, 2009, pag. 460.
54
divertimento216. Ciò che bisogna fare è strutturare soggiorni, visite, percorsi che siano in
grado di attirare i turisti nella destinazione, che siano rappresentativi dell’area in cui si
sviluppano, che risultino di qualità e che siano esperienze indimenticabili217.
Si tratta di offrire un prodotto turistico integrato, che esalti le peculiarità e l’identità
dell’offerta, rendendola distintiva e accattivante rispetto a quella dei concorrenti218.
I turisti, infatti, non si limitano a guardare il mondo del vino come attraverso una
vetrina, ma vogliono partecipare ed entrare a far parte di una forma di vita, cercando
un’esperienza e una comprensione sensoriale completa219. Quando si recano in una
destinazione, desiderano anche coronare i loro sogni romantici e i loro interessi
culturali. Per questo deve essere offerto loro un prodotto integrato che contenga tali
aspetti220. Questo significa trasformare il territorio da risorsa in destinazione attrattiva
agli occhi dei turisti potenziali e ciò è possibile se esso è percepito come risorsa
preziosa dai residenti in primo luogo, poiché in questo modo riescono a comunicarlo
anche ai visitatori221. Alla luce di questa considerazione si fa sempre più evidente la
necessità, come già affermato, di un’ottica sistemica o di network, anche considerando
che, per essere visibili nel mercato turistico, bisogna avere una massa critica che
difficilmente si raggiunge da soli. Il turismo è uno sport di squadra: vince chi fa sistema,
come afferma Colombini (2007)222.
216
Ciò avviene se i territori ospitanti riescono a mantenere e irradiare il senso di profondità che
possiedono. In questo modo il turismo del vino diviene uno strumento che può contribuire a rafforzare il
sistema territoriale preesistente, esaltandone l’identità e interagendo con gli altri settori in modo
costruttivo, senza sostituirvisi. CROCE E. – PERRI G., Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire,
vivere l’integrazione tra cibo, viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pag. 62.
217
Op. Cit., pag. 89.
218
219
MATELLANES LAZO M., “Gestión del enoturismo a través de internet”, Razón y palabra, N. 78,
2011, http://www.razonypalabra.org.mx, consultato il 10/05/2012.
220
Tourism Management, N. 27, 2006, pagg. 155-156.
221
222
55
Il tutto implica che il prodotto offerto dalle cantine debba essere collegato, in un’offerta
sistemica alla quale partecipano anche gli altri attori locali, con quelli che possono
essere considerati servizi accessori al core product, per realizzare il prodotto integrato
sotto forma di esperienza o trasformazione. È dunque necessario un sistema ricettivo in
grado di accogliere e soddisfare i numeri e i desideri della domanda, servizi ristorativi,
prodotti gastronomici secondari, servizi SPA e wellness ecc. 223
Usando il modello definito da Kotler P., Bowen J. e Makens J.224, possiamo così
identificare:
- Il core product, ossia i prodotti esperienza trasformazione che deve suscitare
l’appeal turistico.
- I
prodotti
di
agevolazione,
che
rendono
possibile
e
facilitano
l’accessibilità/fruibilità del prodotto (segnaletica, parcheggio ecc.);
- I prodotti di supporto, ovvero elementi indispensabili creati e realizzati per
conferire al prodotto un plusvalore, in grado di distinguerlo dall’offerta dei
concorrenti. Si tratta dei servizi offerti da ristoranti, enoteche, winebar,
agriturismi, SPA ecc. Offrire shopping esclusivo è un altro elemento che
aumenta l’appeal turistico del luogo225.
Tale prodotto deve poi esser erogato in relazione al sistema ambiente e alle persone
(Figura 3). È quindi necessario ragionare in un’ottica ampliata considerando:
- L’interfaccia con l’ambiente interno (l’azienda) ed esterno226. Paolini (2000), a
questo proposito, parla di ambiente esterno come prodotto accessorio invariabile
(tutte le risorse ambientali e ogni forma d’arte come, palazzi, musei ecc227);
223
224
225
226
Getz e Brown (2006) individuano nella destinazione un importante fattore di attrattiva. GETZ D. -
BROWN G., “Critical success factors for wine tourism regions: a demand analysis”, Tourism
Management, N. 27, 2006, pagg. 152-153.
56
- La partecipazione del cliente al processo di erogazione del servizio attraverso la
predisposizione di meccanismi/proposte in cui il cliente agisce da co-produttore
(ad esempio, degustazioni interattive, visite personalizzate o autoguidate,
possibilità per il visitatore di selezionare personalmente i vini da degustare);
- L’interazione dei clienti tra di loro;
- L’interazione del cliente con il sistema turistico228.
Figura 3. – Il prodotto turistico e l’interazione con il sistema ambiente e le persone
INTERAZIONE CON
L’ AMBIENTE
Prodotti di
supporto
Prodotti di
agevolazione
INTERAZI
ONE
CLIENTESISTEMA TURISTIC
O
PARTECI
PAZIONE
CLIENTE
Prodotto turistico integrato
Core product
INTERAZIONE
TRA CLIENTI
CLIENTI-CLIENTI
Fonte: Elaborazione personale da CROCE E. – PERRI G., Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere
l’integrazione tra cibo, viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pag. 96.
227
Baldini&Castoldi, 2000, pagg. 127-130
228
57
In conclusione, è necessaria una rete di offerta che attragga il consumatore e lo indirizzi
verso una sequenza di esperienze e consumi: il viaggio deve essere trasformato in un
evento indimenticabile e irripetibile229.
2.2.2. Un esempio di prodotto integrato: la Strada del vino
Data la natura “fai da te”
230
che contraddistingue l’enoturista, un pacchetto “tutto
compreso” non risulta essere particolarmente attrattivo. Per questo motivo, una
soluzione è la creazione di un sistema di itinerari in cui è il turista stesso a selezionare le
componenti, creandosi in questo modo un’esperienza su misura. Quest’ultima deve
essere
caratterizzata
da
attività/visite
che
integrino
conoscenza,
emozioni,
partecipazione e comprendano cultura del luogo, gusto, svago, relax, benessere fisico e
mentale231.
Il centro e il fattore attrattivo deve ovviamente essere il vino, che nell’immaginario del
turista deve rappresentare il prodotto-simbolo del territorio. In questo senso il vino
traccia una sorta di percorso, un itinerario all’interno del territorio232. Tuttavia è meglio
evitare un itinerario esclusivamente a tema enoturistico: questo tipo di offerta, infatti,
attrarrebbe solo gli esperti in materia e rischierebbe di diventare ripetitiva e
monotematica agli occhi degli altri visitatori (ad esempio gli enoturisti per caso descritti
da Taiti)233. Per questo motivo è importante aggiungere componenti accessorie in modo
229
230
Getz e Brown (2006), ad esempio, in uno studio sulla popolazioni di Calgary mettono in evidenza
come la proposta di pacchetti tutto compreso non attiri gli enoturisti, che invece preferiscono viaggi
indipendenti e con la visita alla cantina supportata da attività ricreative e culturali. GETZ D. - BROWN
G., “Critical success factors for wine tourism regions: a demand analysis”, Tourism Management, N. 27,
2006, pag. 152.
231
232
233
Sono 35-45enni attratti anche da temi e servizi accessori al vino e dallo shopping non esclusivamente
di settore; richiedono vini semplici, giovani e poco costosi, apprezzano la tradizione a discapito della
tecnologia, richiedono spiegazioni non complesse e ristorazione tipica, effettuano visite brevi e in gruppo.
58
da attirare anche il pubblico non professionale o comunque animato da motivazioni
leisure, culturali, sportive ecc.234 Secondo il VII Rapporto sul Turismo del Vino,
costruire dei percorsi di visita per gli enoturisti viene considerata una priorità per
consolidare l’offerta legata al turismo del vino235.
Un esempio di itinerario molto frequente è quello delle Strade del vino. In Italia
esistono oltre 150236 Strade del vino che, quando sono efficaci, rappresentano
un’opportunità non solo per i visitatori, ma anche per le cantine e gli operatori della
zona, che ottengono visibilità e opportunità commerciali a costi bassi237. Inoltre, la
presenza della Strada del vino con un sistema omogeneo di simboli e segnali rende
molto più efficace l’offerta238. Tuttavia, sono pochi quelli ben organizzati e funzionanti:
la maggior parte sono puri atti amministrativi che non hanno portato benefici al
territorio, probabilmente, anzi, hanno sottratto investimenti ai reali punti di forza 239. La
loro disorganizzazione getta discredito su tutte le Strade e, oltretutto, il loro numero
elevato e la mancanza di un aspetto distintivo danneggiano l’immagine di tutte le zone
234
235
Op. Cit. pag. 228.
OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL VINO a cura di TAITI F., “I tracciati virtuosi di
riposizionamento dei territori. VII Rapporto Annuale”, a cura di Associazione Nazionale Città del Vino e
Censis
Servizi
Spa,
2009,
pag.
24,
http://www.terredelvino.net/sites/default/files/VII_Osservatorio_sul_Turismo_del_Vino.pdf, consultato il
10/06/2012.
236
locali dei territori e i rischi della promozione di campanile. VIII Rapporto Annuale, Seconda Parte”, a
cura
di
Città
del
Vino
e
Censis
Servizi
Spa,
2010,
pag.
3,
237
238
Op. Cit., pag. 136.
239
Colombini afferma che se ne contano meno di 20 funzionanti, tra cui quelle di: Franciacorta, Strada
Astesana, Vino
Nobile
di
Montepulciano, Soave, Barolo, Costa
degli
Etruschi, Chianti,
Colli
Fiorentini, dal Roero alle Langhe, Oltrepò Pavese, Colli di Maremma, Vini Bresciani del Garda, Moscato
e
Barbaresco.
http://www.ninjamarketing.it/2011/05/28/wine-tourism-marketing-ninja-marketing-
intervista-a-donatella-cinelli-colombini/, consultato il 20/08/2012.
59
vitivinicole, soprattutto quelle meno note. Questo ha portato, secondo Colombini
(2007), a una sorta di paradox of choice: ossia un fenomeno che determina un calo delle
vendite quando il cliente ha troppe opzioni di scelta240.
A questo proposito, le aziende che aderiscono alle Strade e che sono state coinvolte in
un sondaggio di Censis Servizi, non hanno fornito un giudizio positivo per quel che
riguarda la capacità di tali itinerari di attrarre, comunicare e organizzare il turismo del
vino sul territorio241. Per oltre l’80% dei rispondenti, infatti, il ruolo delle Strade è da
considerarsi negativo242. Inoltre, sulla base di un’indagine compiuta sempre da Censis
Servizi, su 154 strade, 40 non hanno alcuno strumento di comunicazione internet (sono
quindi irraggiungibili dagli enonaviganti) e sulle 114 raggiunte da una mail (con
richiesta di assistenza secondo la tecnica del mistery client) solo 45 hanno risposto in un
arco di tempo ragionevole per poter organizzare un viaggio243.
240
241
Censis
Servizi
Spa,
2009,
pag.
17,
10/06/2012.
242
Diversa è invece la situazione dei ristoratori, la sui adesione non supera il 30%, ma che ritengono, per
la maggior parte, che la strada svolga una funzione positiva per la promozione enoturistica. Il dato si
presenta in controtendenza rispetto a quanto affermato dagli altri operatori dell’offerta. Il funzionamento
delle Strade del vino sembra presentare quindi caratteristiche a macchia di leopardo: gli esercizi della
ristorazione riescono a beneficiare del ruolo d’intermediazione dell’offerta svolto dalle Strade
maggiormente dei produttori, degli agriturismi e dei B&B. OSSERVATORIO SUL TURISMO DEL
VINO a cura di TAITI F., “I tracciati virtuosi di riposizionamento dei territori. VII Rapporto Annuale”, a
cura di Associazione Nazionale Città del Vino e Censis Servizi Spa, 2009, pagg. 24-27,
10/06/2012.
243
cura
di
Città
del
Vino
e
Censis
Servizi
Spa,
2010,
pagg.
60
4-5,
La legislazione italiana nazionale n. 286, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale il 9 agosto
1999, definisce le Strade del vino come «percorsi segnalati e pubblicizzati con appositi
cartelli, lungo i quali insistono valori naturali, culturali e ambientali, vigneti e cantine di
aziende agricole o associate aperte al pubblico»244.
La creazione della Strada del vino generalmente risponde a un duplice obiettivo:
l’incremento dell’immagine della zona vinicola (che riguarda soprattutto le grandi
imprese produttrici di vino) e l’incremento delle vendite, soprattutto per le piccolemedie cantine che non possono accedere ai grandi canali distributivi245. Quindi se
correttamente gestita, la Strada valorizza il territorio e lo rende un prodotto vendibile sul
mercato, esercita una forte attrazione per coloro che amano l’ambiente, la storia e la
cultura, incentiva la qualità dei prodotti e delle strutture di ricevimento, integra i valori
del territorio. La Strada deve andare incontro alle esigenze dei clienti, per i quali essa
può rappresentare uno stile di vita, un desiderio/sogno da realizzare o una semplice
curiosità da soddisfare; deve saper offrire emozioni, suggestioni, suscitare desideri, deve
saper sedurre il visitatore246.
Per funzionare, ha bisogno di un Disciplinare che definisca gli standard di qualità per
coloro che aderiscono, di un comitato di gestione (consorzio o associazione muniti di
statuto), di un sistema di segnaletica, di guide e materiale illustrativo, divulgativo e
promozionale, e di una valida organizzazione territoriale247. La Strada, infatti, non deve
limitarsi a segnalare, ma deve favorire l’aggregazione di imprese di settori anche diversi
attraverso alleanze strategiche/partnership. Per avere successo deve attivare percorsi che
siano all’incrocio di diverse esigenze248. Per questo sono necessarie alleanze tra i diversi
244
245
LOPEZ-GUZMÁN GUZMÁN T. – SÁNCHEZ CAÑIZARES S., “La creación de productos turísticos
utilizzando rutas enológicas”, PASOS, Vol. 6, N. 2, 2008, pag. 164.
246
turistici integrati, Rimini, Guaraldi, 2005, pagg. 20; 44.
247
248
Pastore (2002) afferma che non deve ridursi a una convenzionale catalogo-elencazione di offerte del
territorio, ma deve essere una combinazione mirata e flessibile, di volta in volta ricostruibile attorno a un
nucleo diverso a seconda della focalizzazione scelta e del target servito. PASTORE R., Il marketing del
vino e del territorio: istruzioni per l’uso, Milano, FrancoAngeli, 2002, pag. 121.
61
soggetti249, solo coloro che sono realmente interessati devono essere coinvolti250e non
devono competere tra di loro, partendo invece dal presupposto che tutti ne riceveranno
benefici se tale forma di turismo si sviluppa nella zona251. In quest’ottica, la Strada del
vino può essere considerata come l’insieme dei soggetti e delle loro alleanze. Pastore
(2002) la definisce infatti come la rete “invisibile” delle diverse culture, interessi,
volontà che entrano in rapporto a costruirla252.
Una forma di alleanza possibile, proposta da Monterumisi (2005), è quella di un Club di
Prodotto, in cui cioè le aziende promuovono un prodotto turistico (identificabile,
visibile e poco imitabile, se creato in modo originale) la propria immagine aziendale e
un marchio che le contraddistingue. Ogni azienda mantiene la sua autonomia
amministrativa e lavorativa, ma gestisce il cliente in forma collettiva assieme agli altri.
Monterumisi (2005) introduce una serie di concetti che si configurano come elementi
strategici di una Strada di successo: “aziende prodotto”, “aziende confezione”, “aziende
valore aggiunto e “ambienti diplomatici”. Le “aziende prodotto” sono quelle imprese
che producono il vino, fanno accoglienza e organizzano visite guidate per illustrare
come si ottiene il prodotto. Le “aziende confezione” invece sono B&B, alberghi,
locande, agriturismi, ristoranti, enoteche ecc. che forniscono servizi accessori. Infine, le
“aziende valore aggiunto” sono quelle dell’artigianato tipico e dell’agro-artigianale che
completano il prodotto rendendolo difficilmente imitabile dandogli valore aggiunto. Gli
ambienti diplomatici sono invece sedi di rappresentanza/spazi espositivi che permettono
anche alle imprese, che per diverse ragioni non possono fare accoglienza presso la loro
sede, di vendere i loro prodotti, in cambio di una royalty di servizio253.
249
pag. 121.
250
251
252
pag. 122.
253
turistici integrati, Rimini, Guaraldi, 2005, pagg. 45-48.
62
Al centro della strada si colloca il vino, “prodotto ambasciatore” di qualità capace di
promuovere il territorio (e a sua volta promosso dallo stesso)254 in modo autentico e
unico255. A questo si devono aggiungere i “prodotti calamita”, cioè prodotti locali, di
piccole-medie imprese che lavorano in modo artigianale e cercano il contatto diretto con
il consumatore per la vendita. Tali prodotti devono essere presentati come qualcosa di
raro, frutto della tradizione e dell’esperienza256.
La Strada del vino dovrebbe quindi essere costituita da un vino di qualità, dal territorio,
dalle aziende prodotto e, per completarla e renderla maggiormente attrattiva, dal settore
ricettivo e dal valore aggiunto. Dovrebbe poi avere un tema che faccia da filo
conduttore257. Pastore (2002) vi aggiunge anche i segni della presenza politico-culturale
dell’uomo (dunque chiese, pievi, castelli, rocche e ville ecc.)258.
La segnaletica deve essere presente e chiara, sia quella delle cantine sia degli altri
servizi259. Inoltre, nel territorio dovrebbe essere presente un “centro tematico di
servizio”, ossia un luogo con personale qualificato destinato ad accogliere i turisti, a
fornirgli tutte le informazioni sulle aziende, sul territorio, sulla tradizione, sulla cultura e
sulla storia, in cui si effettua anche promozione, didattica, cultura e spettacolo. A tutto
ciò si aggiungono i centri etnografici e un eventuale museo del territorio260.
Per avere quindi una Strada di successo, è necessario saperla organizzare correttamente,
coinvolgere tutti gli attori locali, in modo da offrire delle esperienze che colpiscano il
254
255
256
257
Op. Cit., pag. 44; LOPEZ-GUZMÁN GUZMÁN T. – SÁNCHEZ CAÑIZARES S., “La creación de
productos turísticos utilizzando rutas enológicas”, PASOS, Vol. 6, N. 2, 2008, pag. 165
258
pagg. 114-120.
259
260
63
turista, gli facciano vivere emozioni indimenticabili e non si limitino a segnalare il
percorso. L’elemento vincente è la capacità di proporre una complementarietà d’offerta
in grado d’intrattenere il turista con una gamma di attività e una capacità attrattiva
poliedrica: non solo buon vino e buon cibo ma anche bei luoghi e qualità dell’ambiente,
arte e storia, wine-bar e SPA ecc. La combinazione vincente diventa allora un mix
d’offerta che preveda una forte capacità innovativa in chiave di esperienza allargata
anche a fattori esogeni al vino261.
2.3. Il marketing mix: la distribuzione
Le
politiche
di
commercializzazione,
nell’ottica
dei
prodotti-esperienza
e
trasformazione, devono evolvere da approcci che puntano a trasferire beni nei luoghi di
residenza dei consumatori, nei tempi e nelle quantità da essi desiderati, ad approcci che
puntano a richiamare clienti nelle zone dove l’offerta di esperienze e di trasformazioni
si innesta con l’atmosfera, la cultura, la storia, le condizioni climatiche dei territori
d’origine262. La distribuzione dei prodotti tipici, di prodotti esperienze e trasformazioni
ha infatti il ruolo di attirare i clienti dai luoghi di residenza al territorio dove si offrono
servizi, esperienze e trasformazioni contestualizzate. A riconferma dell’importanza di
attirare i visitatori in zona, è interessante notare che recentemente si sta registrando un
incremento di banchi di acquisto a filiera corta presso i Farmers Market (Coldiretti ad
esempio), stand di vendita, cene degustative a base di prodotti tipici in occasione di
eventi o feste locali e cofanetti regalo di viaggi, degustazioni e soggiorni attraverso gli
Smart Box263.
261
Spa, 2010, pagg. 36-38, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf,
262
263
64
Occorre considerare che esistono una serie di sinergie fra la commercializzazione delle
diverse tipologie di prodotti e la comunicazione dell’immagine e del marchio degli
stessi e del territorio:
- L’eccellenza tipica locale commercializzata fuori dal territorio, oltre a essere un
business in sé, è anche uno straordinario veicolo promozionale e di
comunicazione del territorio e delle altre tipologie di prodotti tipici locali che in
esso può offrire (servizi, esperienza e trasformazione);
- Le esperienze tipiche locali sono, oltre ad un business in sé, anche
un’opportunità per commercializzare le altre tipologie di prodotti territoriali264.
Al fine di attirare turisti in zona, una soluzione interessante potrebbe essere quella di
creare una gamma di qualità elevata fruibile solo in quel determinato luogo di
produzione. La produzione e commercializzazione su più larga scala, tipica di imprese
di maggiori dimensioni, dovrebbe cioè essere integrata con quella delle aziende di
minori dimensioni: il vino presente in canali come la GDO, dovrebbe avere una qualità
e un’attrattiva tali da richiamare il consumatore nel luogo di produzione, dove avrebbe
l’opportunità di trovare vino tipico e di elevata qualità di aziende che invece più
difficilmente riescono a venderlo su grande scala.
Anche ristoranti, enoteche, bar, hotel sono importanti canali distributivi nei quali, visto
il maggior livello di interazione tra consumatore e personale, le imprese possono
spostare l’attenzione da aspetti tangibili, come l’etichetta, ad aspetti più intangibili,
coinvolgendo motivazioni di acquisto esperenziali, edoniche e/o sociali265.
Per quanto riguarda invece il prodotto-esperienza o trasformazione integrato, la
distribuzione può essere gestita attraverso propri operatori oppure delegata a Tour
Spa,
2010,
pag.
20,
264
Spa, 2010, pagg. 14-15, http://www.censisservizi.com/upload/IX%20RAPPORTO%20FINALE.pdf,
265
HOLLEBEEK L. D. – BRODIE R. J., “Wine service marketing, value co-creation and involvement:
research issues”, International Journal of Wine Business Research, Vol. 21, N. 4, 2009, pagg. 340-341.
65
operator o Agenzie turistiche, con i quali è importante creare un rapporto stabile266. A
tal proposito, Pencarelli e Forlani (2006) affermano che tale prodotto dovrebbe essere
proposto al turista consumatore di tipicità in un vero e proprio catalogo di prodottiesperienze tipiche (cartellone degli eventi e cataloghi vacanze)267. Ancora più rilevante,
da questo punto di vista, è il ruolo di internet. Infatti oggigiorno tale strumento è sempre
più usato non solo per reperire informazioni, ma anche per effettuare acquisti e
prenotazioni, configurandosi come un canale distributivo. Per questo motivo, il sito
delle cantine, o quello consortile, dovrebbe fornire la possibilità di prenotare o
acquistare l’esperienza anche online.
2.4. Il marketing mix: il prezzo
In generale, la politica di prezzo deve rispettare sia vincoli di tipo interno, relativi a
fattori costo e redditività, sia vincoli esterni, connessi alla domanda e all’offerta. Inoltre,
deve essere coerente con gli elementi di marketing mix e deve essere sviluppata in
riferimento a specifici obiettivi da raggiungere (economico finanziari, di mercato e
competitivi)268. La politica di prezzo assume una rilevanza notevole poiché determina
effetti nel breve e nel lungo termine. Inoltre è fortemente integrata con il processo di
creazione del valore per il cliente, contribuisce alla definizione del livello della
domanda, può influenzare il valore percepito dal cliente, in quanto indice della qualità
del prodotto e misura del costo/sacrificio269. Colombini (2007) afferma che, nel caso
specifico del vino, il rapporto qualità-prezzo deve essere sempre al massimo anche se,
266
267
268
GOLINELLI M. G., L’approccio sistemico al governo dell’impresa. Valorizzazione delle capacità,
rapporti intersistemici e rischio nell’azione di governo, Vol. III, Padova, CEDAM, 2002, pagg 211-212.
269
Op. Cit., pagg. 206-208.
66
ovviamente, il prezzo della bottiglia deve sempre superare il break even point, per
essere remunerativo270.
Pencarelli e Forlani (2006) affermano che nell’ottica dell’economia delle esperienze, le
politiche di prezzo devono tenere conto progressivamente più che del profilo dei costi e
della concorrenza, di quanto i clienti sono disposti a pagare per vivere esperienze uniche
nel contesto delle tipicità locali e per trasformare il loro tradizionale modo di essere271.
È importante che le imprese siano capaci di de-enfatizzare il valore del prezzo,
spostando l’attenzione sui benefici forniti. Comunque, la variabile prezzo nel caso del
vino è meno importante rispetto ad altri prodotti; proprio per questo motivo è
importante non ritenere che il consumatore apprezzi un vino solo se costa molto e non
credere che basti produrre un grande vino per venderlo ad alto prezzo. Si rileva infatti
una netta prevalenza dell’immaginario sul reale: i valori simbolici sono decisamente
importanti nel vino. Secondo un’indagine di Nomisma del 2006, i fattori che pesano
nell’acquisto di vino nei consumatori sono gli indicatori di qualità (DOC/DOCG), la
regione di provenienza e il nome del produttore. Emerge che è la reputazione dei brand
a guidare la scelta del consumatore finale272. Per questo motivo se il brand è forte,
l’importanza del prezzo diminuisce agli occhi dei consumatori/turisti.
Per quanto riguarda il prodotto-esperienza, il prezzo dovrebbe contribuire a comunicare
la qualità e unicità di ciò che viene offerto. Per questa ragione, strategie di leadership di
270
Anche se nelle aziende vitivinicole è difficile dividere i costi di gestione da quelli di investimento e la
crescita strutturale dell’azienda va spesso di pari passo all’aumento dell’indebitamento. Per questo è
difficile calcolare con esattezza il costo di produzione. Il costo di produzione del vino può essere
calcolato o in base alle spese per farlo o in base al valore di mercato pubblicato sul Mercuriale della
Camera di Commercio. CINELLI COLOMBINI D., Il marketing del turismo del vino. I segreti del
business e del turismo in cantina, Roma, Agra Editrice, 2007, pagg. 101-102.
271
272
67
costo non sembrano appropriate. Al contrario, strategie di leadership della qualità del
prodotto, che comunichino cioè la qualità dello stesso, sono più indicate273.
Per quanto riguarda invece un eventuale percorso o soggiorno, essendo caratterizzato da
un insieme di beni e servizi, il prezzo dello stesso deve essere inferiore alla somma di
quelli normalmente proposti per ogni singolo elemento che compone il pacchetto
stesso274. Inoltre, in questo caso, la strategia di prezzo deve essere di tipo prezzo
prodotto bundle, per cui un insieme di servizi e prodotti vengono venduti a un prezzo
unico. Il vino influenza notevolmente, con la sua qualità e le sue caratteristiche,
l’esperienza di viaggio.
Un’ultima considerazione riguarda gli sconti: applicare sconti è molto pericoloso e deve
essere gestito con cautela. Esso, infatti può ingenerare nel consumatore che ha pagato di
più la sensazione di essere stato truffato ed è quindi importante evitare, per quanto
possibile, variazioni nei prezzi (evitare incrementi o diminuzioni di prezzo)275.
2.5. Il marketing mix: la comunicazione e la promozione
2.5.1. La comunicazione: forme e obiettivi
Nella comunicazione, secondo quanto rilevato da Pastore (2002), molto spesso l’enfasi
viene data alla qualità, alla storia, alla tradizione, alla tipicità, alla artigianalità ecc. Ne
risulta che il “che cosa comunicare” e il “noi siamo” prevale su “a chi” comunicare e
“come farlo”. Tuttavia, in un mercato in cui tutti desiderano comunicare il meglio di sé,
e pochi si sforzano di capire a quali destinatari è diretto il proprio messaggio, il rischio è
di banalizzare la propria comunicazione e non differenziarla, confondendola con la
miriade di altri messaggi tutti diretti allo stesso mercato indifferenziato. Al contrario, è
273
202-204.
274
Baldini&Castoldi, 2000, pag. 134.
275
68
la coerenza tra segmenti di consumatori, contenuti, media usati e tempi dell’intervento
che può assicurare un impatto differenziante alle politiche di comunicazione276.
Inoltre, efficaci politiche di comunicazione richiedono un impegno congiunto dei
diversi attori coinvolti per la condivisione e la definizione di comuni obiettivi e per
l’integrazione di vari progetti. Un ruolo importante è rivestito dall’organismo di
rappresentanza delle categorie dei soggetti. Paolini (2000) auspica che la forma
giuridica sia quella consortile277. Questo però non significa che le imprese debbano
limitarsi a delegare la promozione agli strumenti consortili. È infatti necessario un
maggior protagonismo da parte degli operatori nel promuovere il prodotto assieme al
territorio, attraverso una visione integrale dello stesso, che possa consentire la piena
legittimità della parola “tipico”, secondo la definizione data a inizio capitolo278.
Le attività di comunicazione devono quindi essere finalizzate all’esplicitazione e al
rafforzamento del legame con i luoghi di produzione, consentendo contestualmente la
valorizzazione dei prodotti279, l’attrazione dei turisti e sollecitando un senso di
appartenenza dei residenti280. Esse dovrebbero essere pertanto mirate a valorizzare non
tanto i singoli o i gruppi di produttori, quanto la marca dei territori dove vengono
realizzate le tipicità locali per l’offerta di prodotti-esperienze (Strade del vino,
agriturismo ecc.) o di prodotti-trasformazioni (corsi o eventi in cui con l’apprendimento
i clienti diventano “esperti di vino”). L’obiettivo è quello di richiamare i consumatori
nei luoghi dove la proposta di esperienze e trasformazioni si inserisce con la cultura, la
276
pagg. 137-140.
277
278
pagg. 143-144.
279
280
69
storia, le condizioni pedoclimatiche e l’atmosfera dei territori di origine delle produzioni
agroalimentari281. La comunicazione deve anche:
- Esprimere e sottolineare l’autenticità dell’offerta e dell’esperienza;
- Informare e promuovere un’immagine territoriale omogenea e condivisa, che
esprima le caratteristiche del luogo;
- Orientare
il
visitatore
nella
percezione-conoscenza
complessiva
e
particolareggiata delle componenti geografiche;
- Sottolineare il valore aggiunto del prodotto;
- Generare valore per il territorio;
- Garantire
notorietà
e
riconoscimento
dell’offerta,
contribuire
alla
differenziazione dai concorrenti;
- Agevolare, rinforzare e personalizzare il rapporto emozionale tra fruitore e luogo
prima, durante e dopo l’esperienza di vita nella destinazione282;
- Contribuire al decentramento dei flussi turistici, all’allungamento del soggiorno
e alla destagionalizzazione283.
La comunicazione deve sottolineare il maggior valore posseduto dai prodotti tipici. È
quindi importante individuare azioni di comunicazione mirate non solo a informare, ma
anche a svolgere un ruolo di “acculturazione”, in modo tale da indurre il consumatore a
percepire le componenti intangibili del vino quali storia, processi produttivi, cultura e
tradizioni del luogo dal quale proviene al fine di coinvolgerlo in modo più profondo e
281
282
Un esempio sono gli slogan/immagini che accolgono il visitatore in alcune zone vitivinicole. A Napa
Valley, sui cartelli che delimitano la regione si legge: “NAPA VALLEY. WELCOME to this wolrd
famous wine growing region…and the wine is bottled poetry”; l’Alsazia invece si è promossa con lo
slogan “l’arte di sorprendervi”, il Chianti Classico come la terra del Gallo Nero. CROCE E. – PERRI G.,
Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l’integrazione tra cibo, viaggio, territorio,
Milano, FrancoAngeli, 2010, pag. 106.
283
70
memorabile284. Ovviamente la comunicazione deve essere trasparente, veritiera e
metafora della realtà effettivamente riscontrabile sul territorio285.
Inoltre, non deve essere rivolta solo verso l’ambiente esterno (i turisti nello specifico),
ma anche verso l’interno. Si tratta di una forma di comunicazione diretta a dipendenti,
collaboratori e imprese che operano sul territorio, fino ad arrivare ai residenti, per
diffondere informazioni al fine di evitare la cosiddetta “asimmetria informativa”, creare
fiducia, equilibrio, coesione, identità, stimolare la partecipazione, rafforzare il senso di
appartenenza e creare una cultura favorevole286.
È infine importante tenere in considerazione che si comunica sempre, anche se non
volutamente e consciamente. Infatti, l’immagine del territorio o dell’azienda vengono
percepiti non necessariamente in seguito ad un processo di comunicazione consapevole.
È la stessa identità dell’impresa a comunicare, per questo l’azienda deve essere
consapevole che essa comunica sempre, per il solo fatto che esiste ed è sempre in una
relazione di “scambio multilaterale” con altri soggetti, lo voglia o no, ne sia pienamente
consapevole o no287. Alla costruzione dell’immagine contribuiscono il comportamento
dell’azienda, l’atteggiamento dei residenti verso il turista, l’applicazione delle politiche
di sviluppo sostenibile, l’arredo urbano, la qualità organolettica del prodotto, la
professionalità del personale addetto. Per questo motivo è importante prestare
attenzione alla strutturazione del prodotto turistico e anche alla modalità di
presentazione ed erogazione288.
In definitiva, la comunicazione serve a diffondere informazioni e immagini che
anticipino e confermino i benefici derivati dall’esperienza di vita in quel luogo,
284
delle destinazioni turistiche, Milano, FrancoAngeli, 2009, pagg. 292-293.
285
286
Op. Cit., pagg. 129-130.
287
pagg. 141-142.
288
71
basandosi sulla creazione, attribuzione e condivisione di significati e valori che
collegano vino e territorio289. Essa deve essere preceduta da una corretta individuazione
degli obiettivi e da una pianificazione; infine, considerando l’obiettivo di promuovere il
vino assieme al territorio, diviene ancora più auspicabile realizzare strategie di comarketing con altre cantine.
2.5.2. Gli strumenti di comunicazione e promozione
Vari sono gli strumenti che possono essere utilizzati nelle azioni di comunicazione, tra
questi troviamo il materiale informativo, che deve essere chiaro e rispondere alla realtà
nei contenuti, fornire un’idea dello spirito dell’azienda e del territorio, attirare il
consumatore, presentare testi corretti, accattivanti, mirati, tematici, avere un formato
curato ed essere costantemente aggiornato290. Altrettanto importante è la sua
distribuzione in enoteche, negozi alimentari qualificati, uffici di accoglienza turistica,
strutture ristorative e la sua realizzazione in varie lingue per attrarre anche i turisti
stranieri. Sono importanti anche gli opuscoli collettivi e sul territorio che illustrano le
altre cantine della zona. Tuttavia spesso i produttori sono restii a promuovere i
ristoranti, gli alberghi, i monumenti e soprattutto le altre cantine della zona, ritenendo
che debba essere l’ente pubblico il soggetto preposto. In realtà, come afferma
Colombini (2007), il successo turistico è il risultato dell’azione coerente di più soggetti
che fanno squadra291.
Riportando come esempio una brochure aziendale, per invogliare il potenziale turistaconsumatore alla conoscenza diretta non solo dei prodotti aziendali ma anche della
destinazione, essa dovrebbe presentare:
- una sezione riguardante l’azienda, il paesaggio agrario circostante, la cantina di
produzione con le sue caratteristiche architettoniche e tecniche, una cartina
dell’Italia e una mappa della località;
289
290
Op. Cit., pagg. 122-129.
291
72
- una parte dedicata ai prodotti (con scheda tecnica sintetica dei vini,
presentazione di altri eventuali prodotti, ricette di alcuni piatti della cucina
tradizionale da proporre in abbinamento ai vini ecc.);
- pagine dedicate al territorio e alle sue caratteristiche geografiche, storiche,
culturali (archeologia, emergenze artistiche, artigianato di pregio, tradizioni e
costumi locali ecc.) nonché ai servizi accessori e leisure presenti292.
La presenza di immagini è un ottimo modo per veicolare, in modo più efficace e
spontaneo, la realtà del luogo e delle esperienze che possono essere vissute. Per
Colombini (2007) la brochure di rappresentanza dovrebbe mostrare il contesto
produttivo: la cantina, le vigne, la famiglia dei titolari, l’enologo e quanti sono coinvolti
nella produzione con ruoli di rilievo. Inoltre, nella scelta dei soggetti, bisogna puntare
su ciò che rende unica e importante la cantina ed evitare luoghi comuni, immagini e
frasi ripetitive e generiche293.
Anche le fiere specializzate sono un importante strumento comunicativo secondo infatti
Pastore (2002) sono considerate in generale come il mezzo più efficace294. Si possono
citare importanti fiere sia italiane (Vinitaly, Merano International Wine Festival, Salone
del Vino ecc.) che estere: Stati Uniti, Francia (Salons des Vins et de la gastronomie,
Salon des vins et des vignerons independants), Spagna (Vinoelite, Salón del Vino),
Germania (Weinmesse, Forum Vini) ecc295. Alle fiere le aziende dovrebbero collaborare
con il consorzio, con la presenza o fornendo semplicemente le loro bottiglie, in modo da
presentarsi come sistema296.
292
293
294
pag. 135.
295
296
73
Importanti sono anche gli educational, in cui giornalisti o altri intermediari vengono
chiamati a provare, in prima persona, la validità del prodotto turistico per poi
influenzare direttamente (ad esempio scrivendo una guida turistica o pubblicando un
articolo di carattere esplicitamente turistico) o indirettamente (mediante un articolo o
un’intervista di argomento apparentemente lontano, ma in grado di suscitare interesse
per la destinazione stessa) le scelte di acquisto di clienti potenziali. È importante
selezionare anche il momento adatto per la realizzazione di tali educational, che per
essere più efficaci dovrebbero essere realizzati in concomitanza con un evento297.
Non vanno poi dimenticate le pubblicazioni su riviste specializzate (Gambero Rosso,
Civilità del bere, Spirito diVino, The Wine Spectator ecc.), che influenzano
notevolmente la percezione del consumatore sulla qualità del vino. Ancora una volta il
vino dovrebbe essere comunicato assieme al territorio di produzione, in modo da
esplicitare il legame intimo tra i due e attirare il lettore in loco.
Per quanto riguarda la comunicazione collegata agli eventi (che abbiano visto essere
considerati prodotti-esperienza), deve essere fatta con un certo anticipo298. A tale
proposito Paolini (2000) individua come strumenti efficaci: un’oculata pianificazione
pubblicitaria, internet, il materiale pubblicitario e una mirata attività di ufficio stampa e
pubbliche relazioni299.
Agli strumenti di comunicazione appena descritti, se ne aggiungono altri: le trasmissioni
televisive, gli spettacoli cinematografici, la cartellonistica. Spesso però richiedono
ingenti investimenti di denaro per risultare efficaci e, se non gestiti correttamente
possono non avere risultati positivi300.
297
298
299
300
74
Possono essere usate anche altre forme innovative (Viral, Buzz, Guerrilla Marketing
ecc.), l’importante è che esprimano in modo adeguato la complessa osmosi tra prodotto
e territorio301.
Anche il ruolo del consumatore è molto importante. Infatti, spesso e volentieri e senza
saperlo, egli è il vero promoter del produttore302. Per questo il passaparola è un mezzo
che va curato con attenzione. Purtroppo, sembra che la soddisfazione del consumatore
sia ancora sottovalutata come elemento capace di generare passaparola positivo per
l’azienda303.
Le etichette dei vini possono trasformarsi in ulteriore strumento di comunicazione.
Infatti, considerando il rapporto di simbiosi che intercorre tra commercializzazione del
vino e comunicazione del territorio, aggiungere sull’etichetta di vini destinati
all’esportazione o alla vendita in zone limitrofe informazioni circa la zona di
produzione, corredandola di immagini, può essere un’efficace strategia304.
Un ruolo molto importante è svolto dalla promozione online. Essa, infatti, fornisce una
serie di vantaggi che vanno oltre la semplice riduzione dei costi e opportunità di vendita
dei loro prodotti, permettendo una maggiore interazione con i clienti, il miglioramento
dell’immagine, la maggior consapevolezza del brand, l’attrazione dei visitatori. Inoltre,
internet permette di pianificare e promuovere itinerari enoturistici online, di creare clubs
di turisti, di inviare newsletter ed e-mail305. Il visitatore può acquisire informazioni
complete e dettagliate su prodotti e territorio, vivere in anticipo le esperienze che
sperimenterà, riducendo così il rischio percepito (ad esempio effettuando un tour
301
302
303
pag. 135.
304
305
Texas”, PASOS, Vol. 6, N. 2, 2008, pagg. 320-321.
75
virtuale della cantina prima ancora giungere a destinazione306), personalizzare il viaggio
secondo le sue esigenze307, entrare in relazione con le imprese e il territorio.
Spesso, però, le potenzialità di internet non vengono percepite correttamente dalle
imprese, che non vi dedicano né personale né tempo né interesse, considerandolo come
uno strumento di comunicazione secondario308. Senza contare che, molte volte, esso non
è altro che una mera traduzione in strumento elettronico di brochure cartacee309. È
invece importante che le sue potenzialità vengano colte, così come quella dei social
networks (Facebook, Twitter , Youtube, Flickr e Skype) e del web 2.0, e che i siti
internet siano veloci, gradevoli e ben indicizzati sui motori di ricerca. Questi ultimi,
inoltre, devono essere semplici e intuitivi, facili da navigare, devono permettere al
consumatore di trovare l’informazione desiderata in breve tempo310. La home page deve
essere attrattiva e funzionale, gli elementi devono essere organizzati in forma semplice e
chiara; le informazioni non devono essere numerose, ma puntuali, così come le
immagini: è preferibile che siano poche ma di qualità311. Fondamentale è poi aggiornare
i contenuti: siti non aggiornati determinano un’immagine negativa che può riverberarsi
su tutta l’offerta312. È poi importante che il sito sia interattivo, presenti un’integrazione
tra le varie forme di comunicazione, comunichi in primis l’immagine del prodotto e del
territorio e il brand, consenta un collegamento con l’attività di selling (consenta ad
esempio la prenotazione e l’acquisto) e un collegamento con il sistema di offerta del
territorio. Tuttavia, spesso e volentieri, i siti internet sono semplicemente informativi.
306
307
308
Op. Cit., http://www.razonypalabra.org.mx, consultato il 10/05/2012.
309
pagg. 136-137.
310
311
Inoltre, è importante che sia presente una foto dell’azienda, in modo che all’arrivo la struttura sia
immediatamente riconosciuta dal visitatore. CINELLI COLOMBINI D., Il marketing del turismo del
vino. I segreti del business e del turismo in cantina, Roma, Agra Editrice, 2007, pagg. 69-70.
312
Op. Cit., pagg. 136-137.
76
Raramente presentano collegamenti con altre cantine, quasi mai con altri operatori della
destinazione313.
Anche nel caso di internet, sarebbe auspicabile che le cantine si impegnassero in azioni
congiunte per promuovere il vino e la destinazione e, soprattutto, che programmassero
una pianificazione strategica. Infatti, internet rappresenta sì un’opportunità, ma anche
un rischio, a causa dei cambiamenti continui e costanti che lo caratterizzano e
l’abbattimento delle barriere geografiche che amplifica la competizione aumentando il
numero dei concorrenti.314
2.5.3. Immagine e brand del territorio e del vino
Come prima accennato, immagine del territorio e del vino sono strettamente collegati.
Innanzitutto è importante considerare che la definizione stessa di marca del vino appare
complessa. Poiché quella tradizionale sembra non essere totalmente soddisfacente315, è
stata avanzata una definizione specifica: «La marca di un vino è un cluster di attributi
che definisce l’identità del vino agli occhi del compratore» (Lockshin, 2004)316 . Inoltre,
nel caso del vino il territorio è in un certo senso parte del brand e influenza
inevitabilmente la percezione dello stesso. Dato il legame intimo che esiste tra territorio
e prodotto, l’immagine del primo può consentire e favorire il lancio o la rivitalizzazione
di beni locali poco conosciuti nei circuiti della distribuzione e dei consumi. Associando,
infatti, al brand del prodotto il nome del territorio, si riesce a favorire l’inserimento nei
canali distributivi di produzioni qualificate dall’origine territoriale (emblematico il
313
314
315
Il brand viene definito come un “nome, termine, segno, simbolo, disegno o una loro combinazione
volto a identificare i beni e i servizi di un venditore o un gruppo di venditori e a differenziarli da quelli dei
concorrenti” (American Marketing Association). In VIOT C. – PASSEBOIS-DUCROIS J., “Wine brands
or branded wines? The specificity of the French market in terms of the brand ”, International Journal of
Wine Business Research, Vol. 22, N. 4, 2010, pag. 407.
316
«A wine brand is a cluster of attributes which defines the identity of the wine in the eyes of the buyer».
77
ricorso al marchio made in Italy)317. È quindi raccomandato alle imprese di usare il
brand regionale soprattutto quando la regione ha un’immagine di marca positiva318.
Anche in una ricerca condotta da Bruwer e Johnson (2010) emerge che legare il vino
alla regione d’origine rappresenta una strategia efficace319: ad esempio, aggiungere
informazioni sulla regione d’origine nell’etichetta aumenta la fiducia del consumatore
sulla qualità del prodotto320. A tal proposito, i marchi di qualità e di certificazione
regionale (adottati in Italia dal 1963) sono considerati come segnale di qualità, anche
grazie al fatto che palesano il legame con il territorio di produzione. Inoltre influenzano
il consumatore nella scelta del vino (per il quale è, ad esempio, disposto a spendere di
più)321 e anche della destinazione da visitare. Numerosi studi hanno evidenziato che
zone come Napa Valley, Chianti, Bordeaux, valle del Duero e la Rioja hanno usato
l’identità regionale come fonte di vantaggio competitivo322.
La relazione brand del territorio – brand del prodotto può essere interpretata anche in
una prospettiva inversa, nel senso che l’accostamento del nome di un territorio, poco
317
318
BRUWER J. – JOHNSON R., “Place-based marketing and regional branding strategy perspectives in
the California wine industry”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 5, N. 16, 2010, pag. 12.
319
In particolare, il vino è un prodotto che determina un forte legame personale con il consumatore (viene
definito come “information-intensive product”) e un alto livello di coinvolgimento, che dipende dal grado
di rilevanza personale che il prodotto ha per chi lo utilizza. I consumatori con un alto livello di
coinvolgimento nei confronti di vini con il marchio della regione d’origine tendono a consumarli
maggiormente e danno molta importanza alle informazioni sull’etichetta. Per questo, gli sforzi in termini
di brand regionale nelle etichette devono essere rivolti a consumatori con un elevato livello di
coinvolgimento poiché, rispetto a coloro che hanno un livello inferiore, sono più influenzabili. Op. Cit.,
pag. 12.
320
BRUWER J. – JOHNSON R., “Place-based marketing and regional branding strategy perspectives in
the California wine industry”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 5, N. 16, 2010, pag. 12.
321
STASI A. – NARDONE G. – VISCECCHIA R. – SECCIA A., “Italian wine demand and
differentiation effect of geographical indications”, International Journal of Wine Business Research, Vol.
23, N. 1, pagg. 49-50.
322
FAMULARO B. – BRUWER J. – LI E., “Region of origin as choice factor: wine knowledge and wine
tourism involvement influence”, International Journal of Wine Business Research, Vol. 22, N. 4, 2010,
pag. 364.
78
noto presso il pubblico, con quello di prodotti realizzati nell’area molto noti e dotati di
elevata reputazione può essere un’azione rivolta alla valorizzazione del territorio,
facendo leva sull’identità di marca conquistata dalle produzioni locali323. Questo vale ad
esempio per quei territorio di limitate dimensioni che hanno le caratteristiche di un
“mercato da scoprire”324. Infatti, come affermano Asero e Patti (2009), un vino di
qualità e con una buona immagine rafforza quella dei territori, contribuendo alla
promozione dell’offerta turistica. In sostanza, il vino di qualità funge da medium
turistico325.
Si evidenzia così un quadro di biunivocità tra immagine e marca del territorio e quella
dei prodotti tipici locali, che conferma sia l’importanza della politica di brand
territoriale sia l’importanza della politica di brand di prodotto e/o aziendale. Per questo
motivo risulta cruciale l’integrazione e il coordinamento delle politiche di brand di
prodotto e d’azienda con quelle del territorio326. Date anche le difficoltà che spesso
hanno i brand dei piccoli produttori a emergere in un contesto altamente competitivo, a
causa anche dei costi elevati in termini di comunicazione e marketing, creare un’identità
comune e sfruttare un brand collegato al territorio si configura come una strategia
efficace (spesso messa in atto da associazioni consortili)327.
Considerando questi aspetti, la cura continua dell’immagine, che deve essere coerente
alle aspettative dei turisti, è fondamentale sia per le imprese (dal momento che
323
324
ZAMPARINI A. – LURATI F. – ILLIA L. G., “Auditing the identity of regional wine brands: the case
of Swiss Merlot Ticino”, International Journal of Wine Business Research, Vol. 22, N. 4, pagg. 387-388.
325
326
327
ZAMPARINI A. – LURATI F. – ILLIA L. G., “Auditing the identity of regional wine brands: the case
of Swiss Merlot Ticino”, International Journal of Wine Business Research, Vol. 22, N. 4, pagg. 387-388.
79
l’immagine non è un’entità statica ma dinamica, che cambia facilmente) che per il
territorio328.
2.6. Il marketing mix: il personale
Il personale addetto all’accoglienza svolge un ruolo fondamentale per quanto riguarda la
buona riuscita dell’esperienza di visita, in quanto agli occhi del visitatore rappresenta
l’azienda. Il rapporto che si instaura contribuisce o meno alla soddisfazione del clientevisitatore e di conseguenza alla sua fidelizzazione329. Dato il ruolo fondamentale che ha
il personale, è fondamentale che sia qualificato, cosa che spesso non si vede né nelle
aziende produttrici né tra ristoratori e albergatori330. Egli deve saper inquadrare la
tipologia di visitatore, i suoi bisogni, adattando le informazioni in base alle sue
caratteristiche331. Inoltre, tutti i dipendenti devono conoscere a fondo la risorsa vino ed
essere in grado di parlarne con un minimo di competenza, che deve invece essere molto
elevata nel caso del personale specificatamente addetto alla visita guidata e alla
degustazione. Tali dipendenti, oltre alle conoscenze tecniche, è necessario che abbiano
anche capacità di creare opportuni collegamenti tra il vino e il territorio, la storia, l’arte,
la letteratura, la geologia, il paesaggio, le tradizioni ecc. Devono saper dare indicazioni
mirate su ristoranti, musei, hotel, risorse naturali e leisure della zona con competenza. È
auspicabile, se non necessario, che abbiano una conoscenza di una o più lingue straniere
e del linguaggio tecnico, che abbiano buone capacità comunicative, sappiano entrare in
328
329
330
Censis
Servizi
Spa,
2009,
pag.
25,
10/06/2012.
331
80
sintonia con il turista e sappiano gestire con intelligenza malumori ed eventuali critiche
dei clienti332.
Spesso e volentieri il turista cerca nella visita il contatto con la realtà caratteristica e
rustica, soprattutto nel caso degli stranieri. Per questo motivo è apprezzata anche
l’atmosfera meno formale, non per questo meno professionale, delle piccole imprese
familiari, dove l’accoglienza avviene nel calore della famiglia contadina333. In ogni
caso, lo stile di accoglienza di ogni realtà produttiva deve essere personale,
inconfondibile, coerente con l’identità, la filosofia e l’immagine che l’azienda intende
comunicare334.
2.7. La valutazione della qualità da parte delle aziende
Data l’importanza della soddisfazione del cliente sulla sua fidelizzazione e, quindi, sul
suo ritorno o ri-acquisto, è auspicabile che le aziende progettino un sistema di servizi
che sia incentrato sul cliente e la sua soddisfazione335.
Per agire in modo corretto, bisogna tenere in considerazione che il turista sarà
soddisfatto quando la qualità attesa (considerata come sintesi di informazioni e bisogni
che derivano dall’immagine dell’azienda, dalla sua comunicazione, dal passaparola e
dalle esperienze pregresse) sarà pari alla qualità percepita (sia tecnica sia funzionale)336
332
333
334
335
Baldini&Castoldi, 2000, pag. 75.
336
La qualità tecnica si riferisce a ciò che resta al cliente in seguito alla conclusione dell’interazione
cliente-dipendente, mentre quella funzionale al processo di fornitura del servizio o del prodotto. KOTLER
P. – BOWEN J. – MAKENS J., Marketing del turismo, Milano, McGraw-Hill, 2007, pag. 381.
81
e sperimentata337. Quindi, il concetto di “qualità totale” assume una grande rilevanza.
Monterumisi (2005) afferma che essa significa creare turismo per mezzo di una
produzione che, come primo obiettivo, si pone quello di ottenere un prodotto di qualità.
Tuttavia, per ottenere la qualità totale, oltre a quella del prodotto, deve essere presente
anche quella dell’azienda, dell’accoglienza, dei servizi, e dell’organizzazione
territoriale338.
È poi fondamentale che ogni azienda metta a punto un sistema di valutazione delle
proprie prestazioni turistiche, per essere in grado di valutarne l’efficacia e intervenire
opportunamente. Il monitoraggio può essere realizzato usando una procedura di
autocontrollo e attraverso la valutazione della customer satisfaction, mediante la
somministrazione di questionari di soddisfazione che riguardino l’accoglienza ricevuta
in azienda, oppure sondando con qualche domanda l’opinione dei visitatori e invitando i
turisti a scrivere un loro commento sul libro degli ospiti339.
337
338
339
82
3. IL CASO DEL CONSORZIO DI TUTELA DEL VINO CUSTOZA
3.1. Obiettivi del lavoro e metodologia utilizzata
3.1.1. Obiettivi dell’indagine
L’obiettivo principale dell’indagine è stato analizzare il Consorzio di Tutela del Vino
Custoza in merito alla collaborazione tra le imprese associate, per verificare la
possibilità di un eventuale miglioramento della stessa nell’ottica di una promozione del
prodotto-vino e del territorio. Ciò consentirebbe di attirare flussi turistici e, quindi,
usufruire delle ricadute positive dell’enoturismo sia sul territorio sia sulle cantine. Il
turismo del vino, infatti, favorisce la vendita diretta e il legame tra produttore e
consumatore, implicando la possibilità di trasformare quest’ultimo in cliente fedele e il
suo conseguente ri-acquisto del vino340; tale forma di turismo, inoltre, se correttamente
gestita e organizzata, può beneficiare tutti gli attori del territorio, grazie alla permanenza
dei visitatori nella destinazione e alle sue ricadute economiche. Di conseguenza, nel
corso dell’indagine, si è cercato di individuare la presenza di forme di collaborazione
anche con attori del territorio esterni al comparto vitivinicolo, per valutare la possibilità
di attuare strategie di marketing turistico e territoriale al fine di rafforzare la coesione
della zona e proporre un’offerta turistica integrata attrattiva per i turisti341.
3.1.2. Metodologia e tecnica impiegate
La metodologia di ricerca utilizzata è stata di tipo qualitativo; tale scelta è stata
determinata da due fattori principali: il numero limitato dei soggetti coinvolti e
l’obiettivo, ossia approfondire la conoscenza di un fenomeno per svelarne la
complessità342. Nello specifico, la tecnica utilizzata è stata l’intervista individuale
rivolta a 29 aziende facenti parte del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
340
341
342
MOLTENI L. – TROILO G., Ricerche di marketing, Milano, McGraw-Hill, 2007, pagg. 99-100.
83
(corrispondenti al 45% del totale del campione), al Presidente C. N., al Direttore tecnico
C. T. e al Responsabile comunicazione A. P. Inizialmente le aziende sono state
contattate via mail e, solo con quelle che dato la loro disponibilità, è stato preso
telefonicamente un appuntamento. Le interviste si sono svolte nei mesi di luglio-agosto
2012, con una durata oscillante fra i 15 minuti e 1 ora e 15 minuti.
Le interviste si sono basate su una traccia semistrutturata, con domande descrittive, di
similarità e contrasto, e aggiungendo, in alcuni casi, domande stimolate dalle risposte
degli intervistati 343.
Per evitare risposte non valide, si è fatto riferimento alle indicazioni date da Kerin et al
(2010), evitando:
1. Domande tendenziose, che possono portare il consumatore a fare affermazioni in
favore di quanto detto dall’intervistatore;
2. Domande ambigue, in cui i termini potrebbero non risultare chiari;
3. Domande cui non si può rispondere;
4. Domande doppie;
5. Domande incomplete;
6. Domande multiple, che offrono opzioni che non si escludono l’una con l’altra344.
L’intervista alle aziende si è incentrata sul loro andamento, il loro target di mercato, i
visitatori, il Consorzio, il vino Custoza, la collaborazione con le altre imprese
consorziate ed eventualmente con altri attori. Nel caso dell’intervista al Presidente, al
Direttore tecnico e al Responsabile comunicazione, le domande hanno riguardato
l’andamento del Consorzio e del prodotto Custoza.
343
In base alla distinzione riportata in MOLTENI L. – TROILO G., Ricerche di marketing, Milano,
McGraw-Hill, 2007, pag. 115.
344
KERIN R. A. – HARTLEY S. W. – RUDELIUS W. – PELLEGRINI L., Marketing, Milano,
McGraw-Hill, 2010, pagg. 225-226.
84
3.2. L’andamento del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
3.2.1. Breve storia del Consorzio e zona di produzione
Il Consorzio nasce il 18 luglio del 1972 a seguito dell’applicazione del D.P.R. del
08/02/1971, decreto con cui viene riconosciuta la Denominazione di Origine Controllata
del Vino Custoza. Nel 1981, con D.M. 05/09/1981, viene conferito al Consorzio
l’incarico di vigilanza nei confronti della Denominazione. Dal 2004 il Consorzio di
Tutela del Vino Custoza ha ottenuto la certificazione di un sistema di gestione per la
qualità secondo la norma volontaria UNI EN ISO 9001:2000 ed è stato realizzato uno
studio di Zonazione in collaborazione con la regione Veneto e con Veneto
Agricoltura345.
Il Consorzio di Tutela del Vino Custoza rappresenta quasi il 90% della produzione
totale di vino e conta aziende agricole associate situate nella Provincia di Verona ed
entro il territorio dei Comuni previsti dal Disciplinare di Produzione: Peschiera del
Garda, Lazise, Castelnuovo del Garda, Pastrengo, Bussolengo, Sona, Sommacampagna
(Custoza), Valeggio sul Mincio e Villafranca di Verona346. Gli ettari della
Denominazione rivendicati nella zona di produzione del Custoza Doc sono 1200 ha. La
produzione media si aggira attorno ai 100.000-110.000 ettolitri, con 12 milioni di
bottiglie.
I soci del Consorzio possono essere aziende viticole (produttrici di uva), aziende
vinificatrici e aziende imbottigliatrici. Alcune aziende sono socie in tutte e tre le
tipologie. Nello specifico ne fanno parte:
- 3 cantine sociali;
- 494 aziende viticole, delle quali 336 sono socie delle cantine sociali;
- 51 aziende vinificatrici;
345
Programma triennale che coinvolge le aziende viticole dei 9 Comuni del Custoza e che prevede la
realizzazione di analisi dei terreni, rilevazione del clima e assaggi di micro vinificazioni. Ciò ha permesso
al Consorzio di approfondire la conoscenza del territorio e di migliorare la qualità delle uve identificando
opportunamente terreni, cloni, vitigni e tempi di maturazione dei prodotti. http://www.vinocustoza.it,
346
http://www.vinocustoza.it, consultato il 5/07/2012.
85
- 67 aziende imbottigliatrici (51 delle quali sono anche vinificatrici, 16 sono
invece imbottigliatori commerciali/industriali).
La zona di produzione del Custoza Doc coincide all’incirca con la parte meridionale di
quella del Bardolino Doc e si estende lungo le colline moreniche del settore sudorientale del lago di Garda347.
Figura 4. – Zona di produzione del Custoza e localizzazione delle aziende intervistate
Fonte – http://www.maps.google.it/, consultato il 30/08/2012.
347
TOURING CLUB ITALIANO – TOURING EDITORE, Le strade del vino e dei sapori nel veronese,
Iolo (Prato), Industrie Grafiche Giunti, 2009, pag. 50.
86
3.2.2. Le aziende consorziate intervistate
Le aziende intervistate sono di piccole o medio-piccole dimensioni (con un numero di
dipendenti inferiore ai 50), ad eccezione di una di medie dimensioni, distinte nelle
tipologie di azienda vinificatrice e/o imbottigliatrice e cantina sociale. Dal punto di vista
giuridico, si tratta di aziende agricole, vitivinicole, vinicole e società agricole.
L’86% degli intervistati ha il controllo di tutta la filiera, partendo dalla coltivazione
dell’uva e arrivando alla produzione e all’imbottigliamento del vino. Vi è poi
un’azienda solo imbottigliatrice, una cantina sociale, che riceve invece l’uva dai
conferenti, e alcune aziende che acquistano in parte uva e mosto. Esempi sono l’azienda
alfa 24, la cui responsabile controllo e gestione, F. T. afferma: «Le nostre uve coprono
il 20% del fabbisogno di imbottigliato. Per il resto compriamo sia uve, che mosti, che
vini dai nostri fornitori»; e l’azienda alfa 1, come afferma il responsabile commerciale
A. A.: «In parte coltiviamo uva e in parte acquistiamo il vino».
Le caratteristiche delle aziende intervistate, in merito a sede, dimensioni, pay off e logo,
sono riportate nella seguente tabella:
Tabella 1. – Le aziende consorziate intervistate
DIMENSIONI
AZIENDA
SEDE
AZIENDALI E
TIPO DI
PAY OFF
CONDUZIONE
Aldegheri s.r.l.
Azienda agricola
Ca’ dei Rotti di
Castellani Natale
Sant’Ambrogio
Azienda agricola di
di Valpolicella
piccole dimensioni
Azienda agricola di
Località Rotti Bussolengo
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Adami Aldo e c.
piccole dimensioni.
Custoza
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
87
“Vini per
passione dal
1956”
LOGO
Azienda agricola
Albino Piona s.s.
Azienda agricola
Bergamini Damiano
e Daniele s.s.
Località
Azienda agricola di
“Vignaioli in
Palazzina di
piccole dimensioni.
Custoza dal
Prabiano -
Conduzione
1893”
Villafranca
familiare
Località Ca’
Nova – Colà di
Lazise
Azienda agricola di
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola
Azienda agricola di
Bertoldi di Bertoldi
piccole dimensioni.
Manuele
Bussolengo
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Cavalchina
Custoza
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Chesini di Mattarei
Castelnuovo
Ilda
del Garda
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola
Località
Azienda agricola di
Corte Gardoni di
Gardoni –
piccole dimensioni.
Piccoli S s.s.
Valeggio sul
Mincio
Azienda agricola
Corte Gioliare di
Montresor Giacomo Colà di Lazise
e Giovanni s.s.
“…dal 1904”
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
88
“Produzione
vini Tipici e
DOC”
“Il vino la
nostra
passione”
Azienda agricola di
Azienda agricola
Falconi Liviana
Villafranca
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Gorgo di Bricolo
Custoza
Roberto
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Località
Azienda agricola Il
Madonnina di
Custode di
Prabiano –
Menegotti Giulio
Valeggio sul
Mincio
“La terra…la
tradizione…l’in
novazione”
Azienda agricola di
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
“Dalla
Azienda agricola Il
Pignetto di
Bussolengo
Morando Adriano
Azienda agricola di
Passione per la
piccole dimensioni.
Natura
Conduzione
cogliamo i
familiare
valori della
Qualità”
Azienda agricola di
Azienda agricola Le
Tende di Fortuna e
Lucillini s.s.
Lazise
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola
Monte del Fra’
Azienda agricola di
Sommacampag
na
piccole dimensioni.
“Tradizione &
Conduzione
Innovazione”
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Pigno di Martari
f.lli s.s.
Villafranca
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Azienda agricola di
Azienda agricola
Ronca di Ronca
Sommacampag
Massimo
na
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
89
Azienda agricola
Villa Medici
Azienda agricola di
Sommacampag
na
piccole dimensioni.
“Viticoltori dal
Conduzione
1900”
familiare
“Sartori,
Azienda vinicola
Sartori s.p.a.
Negrar
Azienda vinicola di
grandi vini nel
medie dimensioni
nome di
Verona”
Azienda vinicola di
Azienda vinicola
Calmasino di
Valetti Luigi s.r.l.
Bardolino
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
Imbottigliatore di
Canevini di
Pinamonte
Garda
piccole dimensioni
Armando
Cantina sociale di
Castelnuovo
Casa vitivinicola
Tinazzi
Le Vigne di San
Pietro società
agricola s.r.l.
Montresor Giacomo
cantine s.p.a.
Castelnuovo
Azienda vitivinicola
Lazise
di piccole
dimensioni
Sommacampag
na
Verona
Corte Fornello di
Valeggio sul
Venturelli Ivano e
Mincio
“Vinum vita
est”
Azienda vitivinicola
di piccole
dimensioni
Azienda di medio-
“Wines and
piccole dimensioni
luxury”
Società agricola di
Società agricola
C. s.s.
Cantina sociale
piccole dimensioni.
Conduzione
familiare
90
“Produttori
Vini Classici
Veronesi”
Società agricola
Rizzi Luigino e
Claudio – Tenuta
San Leone
Salionze –
Azienda agricola di
Valeggio sul
piccole dimensioni.
Mincio
Società agricola
Località
Società agricola di
Antonio Menegotti
Acquaroli -
piccole dimensioni
di Menegotti
Villafranca
Fonte – Elaborazione personale
Le interviste sono state rivolte a: 11 titolari, 3 soci, 1 responsabile tecnico, 3
responsabili commerciali, 1 rappresentante legale, 3 responsabili marketing e
comunicazione, 1 responsabile finanziario, 3 collaboratori, 1 responsabile controllo e
gestione, 2 enologi. Il grafico seguente (Figura 5) riporta i ruoli in percentuale:
Figura 5. – Ruolo degli intervistati
Titolare
Rappresentante legale
3%
10%
Responsabile marketing e
comunicazione
Responsabile tecnico
3%
38%
Enologo
10%
Presidente di cantina sociale
Collaboratore
10%
Responsabile commerciale
Responsabile controllo e gestione
3%
3%
7%
3%
Socio
10%
Responsabile finaziario
Tutte le aziende producono sia Custoza sia Bardolino sia Chiaretto a cui, in alcuni casi,
si aggiungono Valpolicella, Lugana, Garda Doc, vari Igt e Igp e vini di altre regioni
(vini trentini, toscani, abruzzesi, pugliesi e siciliani).
91
Le imprese producono per passione: A. B., collaboratore nell’azienda alfa 5, dice infatti:
«Una volta un cliente mi ha detto che parlo di vino come se parlassi di una bella donna.
Non è solo un lavoro, bisogna crederci». Anche S. B. (responsabile marketing e
comunicazione presso l’azienda alfa 16) dice: «Cerchiamo di comunicare al cliente che
facciamo il prodotto perché è una passione per noi».
Come evidenziato nella tabella precedente (Tabella 1), solo il 44% delle aziende
intervistate ha un pay off e questo aspetto sembra rispecchiare un atteggiamento più
product oriented che market oriented. A riconferma, E. B., collaboratore dell’azienda
alfa 6, dice: «Siamo un’azienda agricola piccola, il prodotto è la cosa più importante.
(…) Non abbiamo una struttura curata all’esterno, il nostro modo di fare è “assaggia il
prodotto e provalo”». Anche M. P., responsabile marketing e comunicazione
dell’azienda alfa 4, dice: «Non si può rincorrere le mode e seguire cosa la massa vuole».
 Punti di forza delle aziende consorziate
Tra i vari punti di forza evidenziati dalle aziende intervistate, frequente è la qualità del
prodotto, unita al buon rapporto qualità/prezzo. A. M. (rappresentante legale dell’
azienda alfa 29) dice: «Il nostro punto di forza è il rapporto qualità/prezzo». G. T.
(presidente dell’azienda alfa 23) parla di: «Buon rapporto qualità/prezzo e garanzia di
un vino che proviene dai vigneti della cantina». Si aggiungono poi la storicità, come
afferma C. E. (enologo dell’azienda alfa 26): «Il riferimento sicuramente è alla storia e
alla tradizione dell’azienda» e l’investimento tecnologico, come aggiunge M. P.,
responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 4, «puntiamo sul prodotto,
l’innovazione tecnologica e sul nome dell’azienda, che è storica». I. V., titolare
dell’azienda alfa 27, dice: «Abbiamo tutte le tecnologie, ci teniamo all’avanguardia, non
dimenticando le antiche tradizioni».
Il rapporto diretto con il cliente e i turisti è percepito come punto di forza dalla maggior
parte delle aziende, poiché consente la vendita in azienda, la possibile fidelizzazione del
consumatore e il passaparola. I. V., titolare dell’azienda alfa 27, dice infatti: «Il turista
viene in azienda, compra sicuramente poco vino, perché il turista non ne porta via tanto,
però lo paga subito. Quindi il turismo non è da sottovalutare, anzi». A. M. (titolare
dell’azienda alfa 14) conferma: «Il turismo è un fattore importante per noi, altrimenti
saremmo in crisi essendo un’azienda piccola: lavorando con gruppi organizzati da
92
agenzie, facciamo promozione e nello stesso tempo sosteniamo le spese, perché la
degustazione ci viene pagata. Poi, se il prodotto merita e trova consenso, c’è
immediatamente un ritorno».
Anche la localizzazione risulta essere un punto di forza, soprattutto per le aziende
situate vicino al lago di Garda o ad altre zone di interesse turistico (come Valeggio e il
parco Sigurtà). A riprova di ciò, R. C. (collaboratore nell’azienda alfa 8) afferma:
«Essendo vicini a Gardaland abbiamo il passaggio di italiani a cui vendiamo il vino»,
mentre I. V., titolare dell’azienda alfa 27, dice: «Abbiamo la fortuna di essere a
Valeggio sul Mincio, che è conosciuto per i ristoranti e per il parco del Sigurtà».
Infine, anche la conduzione familiare e le ridotte dimensioni aziendali vengono
considerate un punto di forza, grazie, soprattutto, alla flessibilità che consentono di
avere. M. P. (responsabile marketing e comunicazione presso l’azienda alfa 4) afferma
infatti: «Il nostro punto di forza sono la conduzione familiare, quindi una ripartizione
dei ruoli tra i vari fratelli ben distinta, e lo spirito familiare che crede nell’azienda». C.
N., titolare dell’azienda alfa 25, dice infine: «Le piccole dimensioni ci permettono di
essere leggeri e mobili».
 Punti di debolezza delle aziende consorziate
La localizzazione delle aziende, se considerata un punto di forza dalle aziende situate in
zone turistiche, viene ritenuta un punto di debolezza per quelle che si trovano, invece, in
posizioni defilate o poco note. A. M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma: «Sono in
una zona troppo esterna, forse questo è un po’ un mio limite». Anche la conduzione
familiare e le ridotte dimensioni, oltre ad essere un punto di forza, rappresentano un
punto di debolezza, soprattutto a causa dei limiti che comportano sul piano della
comunicazione, della promozione e della forza sul mercato. F. P. (responsabile
commerciale dell’azienda alfa 7) dice: «Siamo una struttura piccola, il che è una
debolezza, ma contemporaneamente è un punto di forza, perché da una parte è difficile
seguire tutte le cose, ma dall’altra la struttura è molto agile». Della stessa opinione sono
anche G. P. (titolare dell’azienda alfa 9): «Un nostro punto di debolezza è sicuramente
la dimensione aziendale ridotta» e I. V., titolare dell’azienda alfa 27: «A causa delle
dimensioni non abbiamo la forza commerciale e di far conoscere il prodotto».
93
Un altro punto di debolezza, che spesso è emerso nelle interviste, è la scarsa o debole
presenza delle aziende sul mercato estero. L. C., titolare dell’azienda alfa 19, afferma
infatti: «Non siamo ancora forti sul mercato estero: abbiamo una quota che sarà attorno
al 10%». A. M. (titolare dell’azienda alfa 14) dice: «Un punto di debolezza è non esser
riusciti ad avere un’incidenza importante all’estero, come export». A. A. (responsabile
commerciale dell’azienda alfa 1) conclude: «Non abbiamo probabilmente investito
sufficientemente nel mercato estero anni fa e quindi siamo un po’ penalizzati».
Nonostante le visite turistiche siano considerate un punto di forza, non tutte le aziende
sono strutturate per l’accoglienza. Emerge dunque una difformità tra l’importanza
riconosciuta alla visita e la presenza di una struttura per l’accoglienza adeguata. M. P.,
responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 4, dice infatti: «Tanti mi
dicono che fanno fatica a trovare un’azienda agricola che abbia una zona degustazione».
M. F., socio dell’azienda alfa 15, afferma: «Non siamo strutturati. Dobbiamo decidere
se mettere in piedi un altro lavoro organizzato con le visite, il pullmino ecc., ma
attualmente non lo vogliamo perché è un lavoro a se stante». Lo stesso avviene anche
per l’azienda alfa 21, come afferma l’enologo S. V.: «Non abbiamo lo spazio sufficiente
per fare accoglienza». Anche E. B. (collaboratore presso l’azienda alfa 6) dice:
«Organizziamo visite, ma su richiesta del pubblico, non andiamo noi a cercarli».
L’azienda alfa 23, invece, organizza eventi solo per clienti privati; il presidente G. T.
afferma infatti: «Siamo organizzati per gli eventi, ma solo per buyer esteri o per
imbottigliatori importanti, non per il consumatore privato».
Poche sono le aziende che organizzano degustazioni ed eventi in grado di attirare
visitatori in cantina e sul territorio. Tra queste troviamo l’azienda alfa 16 che, come
afferma il responsabile marketing e comunicazione S. B., ospita «Teatro in Cantina,
opere di artisti in qualità di galleria d’arte, pranzi, cene, degustazioni, feste di
compleanno e anche cocktail di matrimonio». Anche l’azienda alfa 4 fa parte di questo
ristretto gruppo di produttori, M. P., responsabile marketing e comunicazione, dice
infatti: «Ho cercato di proporre la mia cantina come incoming, visita e degustazione. Ho
cercato di creare un connubio tra arte e vino: da maggio a settembre una serie di artisti
vengono in azienda durante una serata inaugurale e poi espongono le loro opere». Ciò
sembra rispecchiare, ancora una volta, un atteggiamento più product oriented che
market oriented.
94
In ogni caso, si registra una progressiva presa di coscienza circa le opportunità offerte
dal turismo. L. M. (socio dell’azienda alfa 10) afferma infatti: «Io voglio dare ai turisti
più ragioni possibili per venire qua. Adesso stiamo valutando di costruire un fattoria
didattica per i bambini».
 Opportunità per le aziende consorziate
Le principali opportunità constatate sono l’interesse del consumatore per la realtà
autentica dell’azienda agricola e per la qualità del prodotto, nonché i suoi gusti che
sembrano rispecchiare le caratteristiche del vino Custoza. A. A. (titolare dell’azienda
alfa 3) dice infatti: «Il consumatore sta ricercando la piccola azienda che cura
l’immagine, la qualità del prodotto, che segue tutta la filiera di produzione». L. C.
(titolare dell’azienda alfa 19) aggiunge: «Sappiamo che il Custoza ha le caratteristiche
che sta cercando il consumatore». Per le aziende internazionali si aggiungono anche le
opportunità offerte dai nuovi mercati. F. T. (responsabile controllo e gestione
dell’azienda alfa 24) afferma: «I mercati esteri sono un’opportunità, soprattutto Cina,
Hong Kong e Singapore», mentre C. E. (enologo dell’azienda alfa 26) dice: «Oggi
sappiamo che il mercato Italia a livello generale è critico. Il mondo è grande, ci sono i
nuovi mercati e riuscire a capire il gusto del consumatore straniero è un’opportunità.
(…) Le nuove opportunità sono i paesi trascinatori: Nord Europa, Norvegia, Svezia,
Nord America, Canada, India».
 Minacce per le aziende consorziate
Le principali minacce percepite, oltre alla grandine, sono la crisi economica e il calo dei
consumi, a causa dei controlli sul tasso alcolemico e del cambiamento dello stile di vita.
Tutto ciò è particolarmente sentito dalle realtà che non hanno una forte presenza sui
mercati internazionali e sono per lo più limitate a quello nazionale. I. V., titolare
dell’azienda alfa 27, dice infatti: «L’Italia attualmente è un paese bloccato con i
consumi e con i pagamenti. (…) Siamo in un tunnel molto buio, non so se si vedrà la
luce andando avanti». L. C., titolare dell’azienda alfa 19, afferma: «I controlli ci hanno
rovinato, diversi clienti hanno paura di bere. I bar e i ristoranti sono a una quota del 5060% del vino che consumavano 5-6 anni fa».
Per le aziende che esportano, alla
minaccia della crisi si aggiunge l’emergere di nuovi produttori a livello mondiale. C. E.,
enologo dell’azienda alfa 26, dice infatti: «Sicuramente una minaccia sono i nuovi
95
produttori, i paesi viticoli emergenti: Argentina, Cile, Sudafrica. Perché l’Europa ha una
storicità e un’organizzazione territoriale che non permette di abbattere i costi sotto certi
livelli, loro invece, partendo da economie totalmente diverse, entrano in certi mercati
con dei prezzi che noi non riusciremo mai a fare».
Un ultimo aspetto riguarda la concorrenza: tutte le aziende del Consorzio sono
concorrenti tra di loro. Essa si basa su elementi che variano da cantina a cantina: per
quelle con un nome e un brand più affermato, i competitors risultano essere produttori
simili, posizionati geograficamente vicini. B. M., socio dell’azienda alfa 17, dice: «La
concorrenza si basa sulla qualità e sul nome, cioè la tradizione della cantina», mentre A.
M., rappresentante legale dell’azienda alfa 29, afferma: «I concorrenti sono altre
aziende di dimensioni più o meno come le nostre e che si collocano in una fascia di
prezzo come la nostra». In altri casi, la concorrenza non viene sentita con gli altri
produttori, ma con le cantine sociali o i grandi imbottigliatori. Questa situazione sembra
riguardare per lo più i produttori che non hanno un nome storico e un prodotto
affermato, nel caso dei quali il prezzo diventa il principale fattore di scelta per il
consumatore. L. F., titolare dell’azienda alfa 11, afferma: «Purtroppo i concorrenti sono
i supermercati e il loro prezzo, non è la cantina vicina». In generale, la concorrenza per
il prodotto Custoza sembra ridursi a una questione di prezzo. C. E., enologo
dell’azienda alfa 26, afferma: «Penso che, purtroppo, per il Custoza sia diventata una
lotta di prezzo e, quindi, il più della concorrenza si faccia al ribasso». L. F., titolare
dell’azienda alfa 11, ne dà conferma dicendo: «All’estero c’è una battaglia di prezzo
perché il Custoza è piccolo: fa 12 milioni di bottiglie in totale».
Ciò che sembra emergere, però, è la percezione che gli altri produttori siano sì
concorrenti, ma non una minaccia da temere. M. P., responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 4, afferma: «Io non li chiamo concorrenti, sono altre
cantine che producono vino sia sul territorio che fuori, ognuno con la propria identità. Il
mio vino non sarà mai uguale al loro: perché il terreno, l’esposizione e la cultura del
saperlo fare sono diversi». M. F., socio dell’azienda alfa 15, conferma: «Tra noi piccoli
produttori, che abbiamo un po’ la stessa filosofia, non c’è una competizione. Anche
perché il mercato è davvero enorme e c’è spazio per tutti». R. B., responsabile
commerciale dell’azienda alfa 12, dice in merito: «I miei concorrenti sono gli “storici
del Custoza”, con cui abbiamo un rapporto di rispetto reciproco, anche se siamo
96
concorrenti diretti». Anche S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda
alfa 16, è della stessa opinione: «Dove il prodotto è di qualità simile c’è rispetto».
Dunque, le imprese intervistate sono di piccole dimensioni e a conduzione familiare e
l’86% di loro si occupa di tutta la filiera. Molte sono aziende storiche, che hanno
investito nell’innovazione tecnologica e per le quali la qualità del prodotto e il rapporto
qualità/prezzo rappresenta un punto di forza. Le dimensioni aziendali ridotte si
configurano sia come un punto di forza sia come un punto di debolezza, a causa dei
limiti che determinano nella commercializzazione e nella promozione. Inoltre, il fatto
che il 44% delle imprese intervistate abbia un pay off, dà l’impressione che siano
produttori per lo più product oriented, anziché market oriented (problema sottolineato
nel caso dei produttori europei anche da Colombini, 2007)348.
La crisi economica viene percepita come minaccia assieme alle condizioni ambientali e
ai controlli sull’etilometro. Infine, nonostante siano generalmente riconosciuti i benefici
derivanti dalla vendita diretta, il turismo si configura come un’opportunità ancora poco
sfruttata, mancando spesso una struttura di accoglienza capiente. La ancora debole presa
di coscienza circa l’importanza dell’enoturismo sembra rispecchiare la situazione
descritta da Charters e Menival (2010) in merito ai piccoli produttori francesi, che
spesso si interessano al fenomeno enoturistico soprattutto in caso di crisi, per sopperire
al calo delle vendite349.
Nel dettaglio, si può riassumere l’analisi SWOT nelle seguente tabella (Tabella 2).
Tabella 2. – Analisi SWOT delle aziende del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
S
W
-
La qualità del prodotto fatto con passione;
-
Il rapporto qualità/prezzo;
accoglienza adeguata e, in alcuni casi, di un
-
La storicità e il nome dell’azienda;
punto vendita aziendale;
-
L’innovazione tecnologica;
348
-
-
La frequente mancanza di una struttura di
Il limitato investimento in eventi per il
Una delle differenza, infatti, tra produttori del Nuovo mondo e del Vecchio risiede nelle strategie
market oriented dei primi e più product oriented dei secondi. CINELLI COLOMBINI D., Il marketing
del turismo del vino. I segreti del business e del turismo in cantina, Roma, Agra Editrice, 2007, pag. 15.
349
Research, N. 35, 2011, pagg. 117-118.
97
-
Il controllo di tutta la filiera (nell’86% dei
pubblico;
casi)
-
La scarsa presenza sui mercati esteri;
La localizzazione, per le aziende situate vicine
-
L’atteggiamento product oriented e non
a punti di interesse turistico;
market oriented (il 44% ha uno slogan
La conduzione familiare e le dimensioni
commerciale)
-
ridotte;
-
Il contatto con il visitatore e la vendita diretta.
La localizzazione per le aziende situate in
zone periferiche;
-
La conduzione familiare e le dimensioni
ridotte, con conseguente mancanza di forza
commerciale e promozionale.
-
O
T
L’interesse del consumatore per l’autenticità e
-
L’ambiente naturale (grandine);
la realtà dell’azienda agricola tradizionale;
-
La crisi economica e il cambiamento dello
Il gusto del consumatore attuale per un vino
stile di vita;
che rispecchia le caratteristiche del Custoza;
-
I controlli e l’etilometro;
I nuovi mercati, per le aziende che esportano.
-
I nuovi paesi produttori, per le aziende che
esportano.
3.2.3. Il visitatore in cantina
Durante le interviste, è emerso che i visitatori hanno un’età compresa tra i 30 e i 70
anni, con una differenza riscontrata tra i turisti dei pullman, che vanno dai 50 ai 70 anni,
e quelli autonomi che invece sono più giovani: partono dai 30 anni per arrivare fino ai
70. Il reddito sembra essere elevato, essendo soprattutto liberi professionisti o avvocati.
M. P. (responsabile marketing dell’azienda alfa 4) dice infatti: «È gente molto facoltosa,
quando chiedo che lavoro fanno sono sempre o avvocati o liberi professionisti».
I visitatori sono in prevalenza stranieri europei e italiani, con una percentuale minore di
extra-europei, come si può vedere dalla tabella seguente (Tabella 3).
98
MESSSICANI
AMERICANI
RUSSIA
EST EUROPA
SPAGNOLI
FRANCESI
INGLESI
DANESI
OLANDESI
SCANDINAVI
SVIZZERI
AUSTRIACI
TEDESCHI
AZIENDE
ITALIANI
Tabella 3. – Nazionalità dei visitatori secondo gli intervistati
1. Azienda alfa 1
X
X
2. Azienda alfa 2
X
X
3. Azienda alfa 3
X
X
X
X
X
X
X
X
4. Azienda alfa 4
5. Azienda alfa 5
X
X
6. Azienda alfa 6
X
X
7. Azienda alfa 7
X
X
8. Azienda alfa 8
X
X
9. Azienda alfa 9
X
X
10. Azienda alfa 10
X
X
11. Azienda alfa 11
X
X
12. Azienda alfa 12
X
X
13. Azienda alfa 13
X
X
14. Azienda alfa 14
X
X
15. Azienda alfa 15
X
X
16. Azienda alfa 16
X
X
17. Azienda alfa 17
X
X
18. Azienda alfa 18
X
X
X
19. Azienda alfa 19
20. Azienda alfa 20
X
X
21. Azienda alfa 21
X
X
22. Azienda alfa 22
X
X
23. Azienda alfa 23
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
99
X
X
X
24. Azienda alfa 24
X
X
25. Azienda alfa 25
X
X
26. Azienda alfa 26
X
27. Azienda alfa 27
X
X
28. Azienda alfa 28
X
X
29. Azienda alfa 29
X
X
TOTALE
27
28
X
X
X
X
X
X
X
5
6
X
X
X
5
13
5
3
4
1
X
X
3
2
5
1
Mentre la quasi totalità delle aziende registra visitatori italiani e tedeschi, con
percentuali minori di altre nazionalità (in maggioranza olandesi), poche sono quelle che
individuano extra-europei. Inoltre, sembra che questi ultimi non abbiano la stessa
autonomia di quelli di origine europea, che, soprattutto se tedeschi, vengono con i
propri mezzi. Anche per queste ragioni, i primi visitano le cantine in percentuale minore
e coloro che lo fanno possono essere definiti Turisti del vino, molto interessati al
vino350. Il responsabile marketing e comunicazione M. P., nella cui azienda alfa 4 si
registrano molti americani, dice infatti: «Tanti sono proprio enoturisti, si muovo solo
per andare nelle terre del vino».
I turisti europei invece possono essere distinti in due categorie principali:
- I primi, presenti in percentuale minore, sono gli esperti di settore351, in qualità di
giornalisti o lavoratori nel settore del vino. C. N., Presidente del Consorzio e
titolare dell’azienda alfa 25, afferma: «Sono visitatori molto mirati, vengono per
passaparola o perché ci trovano sulle guide. Sono enoturisti in senso stretto». F.
P., responsabile commerciale dell’azienda alfa 7, aggiunge: «Ci sono anche gli
amanti del vino in quanto tale, che vogliono sapere le percentuali delle uve
350
351
Op. Cit., pag. 73.
100
presenti nel vino; fanno parte di chi ha la passione specifica, ma non sono poi
tantissimi».
- La maggior parte sono definibili come enoturisti per caso: turisti con un
“interesse culturale”, singoli, coppie; e gruppi turistici in bus352. Si tratta di
turisti che vengono principalmente per il lago e abbinano questo tipo di vacanza
alla visita in cantina e al territorio più dell’entroterra o ad altri interessi culturali.
B. M., socio dell’azienda alfa 17, ribadisce: «Quelli arrivati hanno abbinato
anche altre forme di turismo. Non sono esclusivamente interessati al vino». A.
M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma: «Sono turisti a cui non interessano
solo la spiaggia del lago o del mare, ma hanno un interesse culturale
complesso». S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa
16, aggiunge: «Il turista che viene è europeo, viene con la macchina e sta qui
nella zona perché decide che il lago di Garda è la sua vacanza. Sicuramente non
viene in Italia solo per il lago, ma gli piace bere bene e mangiare bene. (…) É un
turista culturale, aperto a imparare».
Molti arrivano con guide sul vino e, rispetto agli italiani, i turisti europei sono più
preparati e informati. M. P., responsabile marketing e comunicazione presso l’azienda
alfa 4, afferma in merito: «Vengono con guide che parlano di vino. Sono preparati
anche sul territorio italiano molto più di noi italiani: l’italiano viene qui e mi chiede di
provare il Moscato, (…) mentre il turista straniero sa benissimo che il Custoza è il
Custoza, il Bardolino è il Bardolino». S. B., responsabile marketing e comunicazione
dell’azienda alfa 16, ne dà conferma: «Ci sono tante persone che vengono qui con la
guida e dicono: “voglio questo perché ha tre bicchieri, questo perché ne ha due”».
Si tratta di visitatori interessati a prodotti tipici e di una certa qualità: «Sono turisti
consapevoli li chiamo io, sanno riconoscere qualcosa di particolare, vengono a cercarlo
per non andare per forza a comprarsi il Custoza al Lidl in Germania (…) Cercano dei
prodotti che siano bevibili, salubri, che li appaghino dal punto di vista sensoriale e che
abbiano un costo ragionevole, che non vuol dire prezzo basso», dice A. M.
352
101
rappresentante legale dell’azienda alfa 29. A. M., titolare dell’azienda alfa 14,
conferma: «Il turista cerca un prodotto salubre e un giusto rapporto qualità/prezzo».
Tuttavia, essi non sono interessati solo al prodotto, ma a tutta la filiera, dalla vigna alla
cantina. G. M., titolare dell’azienda alfa 13, dice: «Non vogliono vedere solo la realtà
cantina, sono interessati ai vigneti, ai posti». Cercano il contatto diretto con i produttori
e con la realtà agricola e autentica. M. R. (titolare dell’azienda alfa 18) afferma:
«Cercano le realtà piccole più che le cantine sociali. Quando vengono qua non sono
chiaramente in un negozio, perché fai quattro chiacchiere, gli offri la fetta di salame, il
pezzo di formaggio, gli fai visitare la cantina. Vedono una realtà vera: c’è il campo, c’è
la casa di chi produce, c’è la cantina, vedono i figli del titolare che girano con la
bicicletta». E. B., collaboratore dell’azienda alfa 6, dice anche: «Vengono per la
cordialità, chiunque viene accolto, non ci sono orari. Se un cliente viene da lontano con
pane e pancetta, ci si ferma, si apre una bottiglia di vino, si chiacchiera e si fa
aperitivo». A. M., titolare dell’azienda alfa 14, aggiunge: «I turisti non vanno in una
realtà dove c’è il commesso che non gli spiega nulla o poco più di quello che leggono
sui giornali. Loro sono contenti di tornare e vedere che c’è il produttore che li riconosce
anche a distanza di un anno». Cercano, inoltre, esperienze ed emozioni, come afferma
R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12: «Cercano la poesia nel bicchiere.
Vogliono una spiegazione, il racconto di come si fa il vino, di come la vede il
produttore». S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16,
conferma: «Hanno bisogno di bere un buon prodotto, ma anche di essere coccolati:
vogliono sentirsi come degli ospiti in casa. Per cui, quando vengono in azienda
apprezzano sì la professionalità, però non vogliono dei sommelier che spiegano loro il
vino in modo professionale, vogliono semplicemente continuare a vivere le vacanze,
bere un buon calice, vedere come si fa il vino, stare bene, trascorrere bei momenti e
sentirsi rilassati. Poi vogliono una professionalità a tutto tondo ad oggi. Devi saper dare
informazioni sulla zona. Quello che faccio io con i miei clienti è la figura “dell’agenzia
viaggi”: quando loro mi scrivono sono abituata che organizzo loro i due/tre giorni in cui
sono in Italia».
La realtà sembra comunque essere molto varia, con tipologie di turisti differenti a
seconda della zona e delle caratteristiche dell’azienda, come ribadito da F. T.,
responsabile controllo e gestione dell’azienda alfa 24: «Ci sono quelli che vengono
102
perché vedono la cantina, c’è chi viene apposta per noi, conosce il prodotto da casa e
viene a comprarlo, e poi ci sono gli enoturisti, soprattutto scandinavi, che vengono in
gruppi, sono molto preparati e fanno il giro delle cantine qui attorno in bicicletta».
A seconda della zona di localizzazione dell’impresa, si nota una leggera differenza circa
la permanenza: aziende posizionate in comuni vicini al lago hanno visitatori e clienti
che si fermano più a lungo, mentre per quelle dei comuni in campagna emerge una
durata minore della permanenza. In genere la durata va dal weekend alle due settimane,
fino ad arrivare all’intera stagione per i turisti che hanno la casa o sono in campeggio.
G. M., titolare dell’azienda alfa 13 (situata vicino a Villafranca) afferma: «Gli stranieri
vengono 3-4 giorni», mentre M. P., titolare dell’azienda alfa 4 (Villafranca) dice: «Sul
territorio si fermano dai 3 ai 6 giorni». C. C., responsabile finanziario dell’azienda alfa
2 (Bussolengo), dice invece: «In genere si fermano due settimane, poi c’è il
campeggiatore che ha la tenda o il posto fisso, che invece viene ad aprile e va via a
ottobre». Per l’azienda alfa 26 (situata a Verona), secondo quanto afferma l’enologo C.
E., i turisti «in genere fanno 10 giorni, perché visitano Verona, Venezia e il lago».
Anche la nazionalità influenza la permanenza: i turisti italiani si fermano meno sul
territorio rispetto agli stranieri. A. A., titolare dell’azienda alfa 3, dice: «L’italiano è di
passaggio, invece gli stranieri rimangono anche una settimana in zona». E. B.,
collaboratore dell’azienda alfa 6, afferma: «Mediamente gli stranieri fanno i 10-15
giorni, mentre se sono italiani vengono in giornata o si fermano una notte».
Inoltre, i turisti nazionali sembrano distribuirsi in modo più omogeneo nel corso
dell’anno, mentre gli stranieri vengono da aprile all’autunno, con concentrazioni
maggiori in estate. L. M. (socio dell’azienda alfa 10) dice: «I turisti si concentrano
principalmente nel periodo estivo e durante le festività». E. B., collaboratore
dell’azienda alfa 6, aggiunge: «Gli stranieri vengono da Pasqua a ottobre. Nel periodo
invernale si lavora benissimo con la gente del luogo».
Ai visitatori e ai turisti si aggiungono poi i consumatori di vino, che vengono in azienda
per acquistarlo direttamente nel punto vendita. In questo caso, data la vendita prevalente
del Custoza nella provincia di Verona e nei territori limitrofi (il 70% della produzione),
si tratta di clienti locali. R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, dice:
«Quelli del circondario vengono qui e acquistano sfruttando la scontistica dell’acquisto
103
diretto». L’azienda alfa 23, invece, presenta consumatori anche stranieri. Il presidente
G. T., afferma infatti: «Sono turisti che assaggiano nel punto vendita e acquistano». In
questi casi i turisti non cercano il contatto con il produttore, ma sono interessati al
prodotto in sé e al rapporto qualità/prezzo.
Il consumatore abituale straniero delle aziende non sembra coincidere necessariamente
con chi viene a visitare. Infatti, dalle interviste è emerso che solo pochi visitatori
sembrano essere anche consumatori di vino nel loro paese, la maggior parte sono turisti
che, per caso, perché lo hanno assaggiato in enoteche o ristoranti della zona, o perché
hanno letto notizie in merito, visitano il punto vendita. M. F., socio dell’azienda alfa 15,
afferma: «Chi viene da noi fa una vera e propria scorta personale per l'inverno, sono
quasi tutti stranieri, tedeschi per l’80%, che l'hanno conosciuto anche nei locali del lago,
ma principalmente per passaparola. Bypassano quindi i rivenditori in Germania». A. M.,
rappresentante legale dell’azienda alfa 29, dice: «Sono turisti che essendo qui per le
vacanze, hanno assaggiato i nostri vini in qualche ristorante o enoteca, prendono
informazioni e vengono ad acquistare». Anche M. P., responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 4, è della stessa opinione: «Raramente i clienti
coincidono con i turisti; la clientela che viene in cantina è locale». Questo è un evidente
punto di debolezza, percepito in particolare da quelle cantine che hanno molto contatto
con i turisti ma una debole presenza all’estero. A. M., titolare dell’azienda alfa 14,
afferma infatti: «Abbiamo tanti turisti, dovremmo avere in proporzione anche un
discreto rapporto con esportatori all’estero, ma non è così». Le aziende più affermate
all’estero, invece, registrano tra i visitatori anche i clienti di buyer esteri. A. A. (titolare
dell’azienda alfa 3) afferma infatti: «Chi viene qui sono sia clienti che gente di
passaggio», e F. T., responsabile controllo e gestione dell’azienda alfa 24, aggiunge: «Il
consumatore estero viene da noi perché conosce il nostro prodotto di punta». Infine,
anche C. E., enologo nell’azienda alfa 26, parla di visitatori «stranieri, principalmente
mandati dagli importatori».
Un ultimo aspetto relativo ai visitatori riguarda i sistemi di misurazione: quasi nessuna
azienda conosce il numero più o meno esatto di chi viene in cantina, cosa che rende
difficile quantificare l’enoturismo e quindi valutare il suo impatto sulle vendite, nonché
distinguere i turisti dai clienti abituali. C. C. (responsabile finanziario dell’azienda alfa
2) afferma: «Il consumatore non lo abbiamo mai seguito. Non ho mai pensato di
104
misurarlo, sappiamo quanto vendiamo ma non chi viene a visitare». Solo l’azienda alfa
24, come dice il responsabile controllo e gestione, F. T. «Avendo Fs e Brc, che sono due
certificazioni agroalimentari, dobbiamo forzatamente mappare tutti i visitatori e farli
firmare» e l’azienda alfa 25 posseggono un sistema di misurazione dei visitatori. Il
titolare C. N. infatti dice: «Ho una schedatura delle persone: sappiamo quando sono
venuti, perché e cosa hanno comprato».
La stessa situazione si riscontra nella valutazione della customer satisfaction:
nessun’azienda presenta sistemi di valutazione, ad eccezione dell’azienda alfa 28, come
afferma il responsabile tecnico G. G., «In ogni punto vendita abbiamo delle cartoline
preaffrancate», e dell’azienda alfa 4; infatti il responsabile marketing e comunicazione
M. P. dice: «Ho un quaderno dove si possono lasciare dei commenti». Gli altri si basano
per lo più sul ritorno, il passaparola e l’acquisto del prodotto anche dopo il ritorno a
casa. Ad esempio, A. M. (rappresentante legale dell’azienda alfa 29) afferma:
«Sappiamo che sono soddisfatti dal riordino e dal passaparola». e S. B. (responsabile
marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16) aggiunge: «Continuano ad acquistare
il nostro prodotto, anche se non è detto che l’anno dopo tornino in Italia. Poi
suggeriscono la visita a amici e parenti».
Da quanto emerso nel corso delle interviste, si evince che le caratteristiche del visitatore
(interessi, permanenza, distribuzione nel corso dell’anno) variano a seconda della
nazionalità, della zona in cui si trova l’azienda e delle caratteristiche della stessa. È
possibile riassumere la situazione come segue: i turisti hanno un’età compresa tra i 30 e
i 70 anni e un reddito in generale elevato. Sono principalmente italiani e stranieri, dei
quali la maggioranza europei, e una percentuale minore è di extra-europei.
Quelli che visitano le aziende agricole e vitivinicole cercano prodotti salubri e genuini,
bevibili, che li appaghino dal punto di vista sensoriale; sono interessati però a tutta la
filiera, non solo al prodotto, cercando la realtà tradizionale e familiare, un contatto
diretto con il produttore, esperienze ed emozioni, e richiedendo tempo e attenzione.
Per quanto riguarda la permanenza, nel caso delle cantine situate vicino al lago di
Garda, i turisti si fermano di più; quelle invece localizzate più nell’entroterra rilevano
una permanenza di durata inferiore.
105
Infine, è importante ricordare che il consumatore abituale straniero spesso non coincide
con quello che visita la cantina. Il turista infatti viene in vacanza sul lago di Garda o a
Verona, e si interessa al territorio circostante e al vino una volta arrivato, perché ha
assaggiato il vino al ristorante, in enoteca, in agriturismo, oppure perché ha letto su
qualche rivista o guida delle notizie relative al Custoza. Nel caso invece delle cantine
che esportano, si rileva la presenza di clienti stranieri, ma la loro percentuale sembra
essere limitata e inferiore rispetto al numero di turisti. Un discorso a parte deve invece
essere fatto per l’italiano che si reca in cantina, in quanto nella maggior parte dei casi è
un consumatore abituale e non un visitatore.
Le caratteristiche del visitatore, a seconda della nazionalità, sono riportate nella
seguente tabella (Tabella 4).
Tabella 4. – Il visitatore in cantina
Italiano
-
Provenienza: zone limitrofe e regioni del Nord Italia: Lombardia, Emilia
Romagna e Trentino.
-
Permanenza e distribuzione: è per lo più di passaggio o si ferma 3-4 giorni.
È ben distribuito nel corso dell’anno.
-
Caratteristiche: Quelli delle regioni del Nord Italia sono anche consumatori
attuali, che vengono per vacanza. Quelli delle zone limitrofe non visitano, sono
consumatori attuali che si riforniscono nel punto vendita.
Straniero
Europeo
-
Provenienza: Germania, Austria, Svizzera, Scandinavia, Olanda, Danimarca,
Inghilterra; in percentuale ridotta: Francia, Spagna, Europa dell’Est, Russia.
-
Permanenza e distribuzione: weekend, due settimane, stagione estiva per chi ha
la casa o il posto in campeggio.
Da aprile a ottobre, con una maggiore concentrazione in estate.
-
Caratteristiche: Esperto di settore (opinion leader): giornalista di settore o
lavoratore del settore. Molto informato e interessato esclusivamente al vino.
Enoturista per caso: (in genere coppie, gruppi di amici) viene in
vacanza sul lago e abbina a tale tipo di vacanza la visita alle cantine; è un turista
“culturale”, curioso, preparato sul territorio e sui vini; è autonomo.
106
Gruppi turistici in bus: vengono in vacanza nella zona e sul
lago di Garda, aggiungono la visita alle cantine come tappa di un tour
organizzato353.
Extra-europeo
-
Provenienza: America, Messico in percentuale ridotta.
-
Permanenza e distribuzione: di passaggio o si ferma qualche giorno.
Da aprile a ottobre, con una maggiore concentrazione in estate.
-
Caratteristiche: Turista del vino354: molto interessato al vino, preparato e
informato.
Fonte – Elaborazione Personale
3.2.4. Il vino Custoza e il suo prezzo
 Punti di debolezza del vino Custoza
Dalle interviste, è emerso che il Custoza:
- Presenta un consumo locale, prettamente maschile e di età compresa tra i 35 e i
70 anni. Il Responsabile comunicazione A. P. infatti dice: «Il consumo è
soprattutto locale e dall’indagine che abbiamo fatto fare da Doxa Advice
emerge che solo per il 9,1% degli intervistati il Custoza è un vino femminile».
«Il 70% viene venduto in Italia e il 30% viene esportato soprattutto in paesi
vicini, la Germania in primis», afferma C. N., il Presidente del Consorzio. Il
responsabile commerciale dell’azienda alfa 1, A. A., conferma: «Il nostro
Custoza viene venduto in Italia quasi per il 100%».
- Il livello di awareness è limitato alla provincia di Verona e alle zone limitrofe.
All’estero non è conosciuto, ad eccezione di dove viene esportato. G. G.,
responsabile tecnico dell’azienda alfa 28, afferma infatti: «Il problema grosso è
che il Custoza si conosce poco». Il Presidente del Consorzio C. N. dice a
proposito: «Dall’indagine fatta fare, abbiamo capito che c’è una scarsa
conoscenza del prodotto. Si sa che esiste, perché il nome Custoza è un nome
353
354
Op. Cit., pag. 73.
107
evocativo dal punto di vista storico, però poi al di là del fatto che uno sappia
che esiste, non c’è una buona conoscenza». Ciò è confermato anche da L. M.,
socio dell’azienda alfa 10, che dice: «Io ogni tanto vado a bermi l’aperitivo a
Peschiera e chiedo Custoza, non ce l’ha nessuno. Se trovi il Custoza è perché ce
l’hanno alla spina per fare gli spritz». Infine, L. F., titolare dell’azienda alfa 11,
aggiunge: «Promuovo il Custoza ai turisti stranieri, però è allo stesso livello di
un altro bianco frizzante che ho. Magari conoscono il Cabernet e il Merlot
perché sono internazionali, ma il Custoza no»;
- Presenta un’immagine debole e una percezione, da parte del consumatore, di
vino non moderno né trendy, bensì tradizionale e da “bar”. L. C., titolare
dell’azienda alfa 19, conferma: «Il Custoza sono vent’anni che non è percepito
per la qualità che ha». C. T., Direttore tecnico del Consorzio, dice: «Il Custoza è
sempre stato considerato un vino da bar». A. B., collaboratore dell’azienda alfa
5, conferma: «Il Custoza probabilmente è considerato come vino base: uno va al
bar e dice “dammi un bicchiere di Custoza”. (…) Se vuole un vino superiore
chiede un Lugana». C. E., enologo nell’azienda alfa 26, aggiunge: «È
identificato come un vino “da corsa”. Questo è un peccato perché potrebbe
essere un vino bianco più modern style». Anche A. M., titolare dell’azienda alfa
14, dice: «Il Custoza non ha la credibilità di essere un vino con carattere. É
sempre stato considerato un vino leggero che va bevuto in fretta altrimenti
scade in mano». Infine, A. P., Responsabile comunicazione, conferma dicendo:
«È un vino visto come poco moderno, non trendy: solo il 6% degli intervistati
nell’indagine di mercato dice che è un vino di tendenza».
- Ha un livello di prezzo basso. Infatti, risulta a volte troppo “aggressivo” nei
supermercati e nella grande distribuzione. S. B., responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 16, dice infatti: «Ci sono dei prodotti che
hanno un prezzo troppo basso e screditano gli altri. Dovrebbe esserci un prezzo
minimo onesto». M. F., socio dell’azienda alfa 15, afferma: «Trovi bottiglie a
1,50 euro sullo scaffale», e G. M., titolare dell’azienda alfa 13, ribadisce: «Un
vino non può costare meno dell’acqua, vendono il vino a 1, 20 euro la
bottiglia». Il Presidente del Consorzio, C. N., conferma: «Il prezzo attuale
108
rispecchia il posizionamento entry levell del Custoza. É evidente che sarebbe
auspicabile che il prezzo base aumentasse».
Da quanto affermato dagli intervistati, emerge che il Custoza è percepito come vino “da
bar”, “da corsa”, non trendy né moderno, con un prezzo basso, un consumo soprattutto
locale e un livello di awareness non elevato e limitato principalmente alla provincia di
Verona.
È quindi possibile realizzare una mappa di posizionamento del Custoza e dei vini
bianchi delle zone limitrofe, usando come variabili:
- L’immagine percepita di vino moderno;
- Il prezzo.
Figura 6. – Mappa di posizionamento del Custoza e dei vini bianchi
Lugana
Immagine percepita di vino moderno
Soave
Lugana
Custoza
Chiaretto
Soave
Prezzo
basso
Chiaretto
Prezzo
elevato
Custoza
Immagine percepita di vino non moderno
Il posizionamento debole, l’immagine percepita e il livello di awareness basso del
Custoza sembrano essere dovuti a probabili strategie passate errate. L. C., titolare
dell’azienda alfa 19, infatti dice: «Negli anni Ottanta il Custoza andava abbastanza bene
ed è stato utilizzato da grossi imbottigliatori, proponendo un prodotto sicuramente
inferiore qualitativamente». Il Presidente del Consorzio C. N. aggiunge: «Il Custoza è
stato un vino di successo localmente in passato, ciò ha portato a un non corretto
109
rapporto domanda-offerta, con una domanda più alta dell’offerta, e già prima di
dicembre erano in commercio i vini dell’annata. Quando si risponde a una richiesta in
modo così immediato non si lascia il tempo al prodotto di maturare in modo corretto.
Ciò ha determinato un meccanismo un po’ perverso per cui si è creato nel consumatore
l’idea che il Custoza duri poco».
Inoltre, alcune politiche di prezzo e di produzione attuali sembrano minarne l’immagine
come vino di qualità. A tal proposito, G. G., responsabile tecnico dell’azienda alfa 28,
afferma: «Purtroppo c’è qualche produttore che fa il “gioco al massacro”: pur di
vendere tengono il prezzo bassissimo». Anche A. M., rappresentante legale dell’azienda
alfa 29, dice: «Ci sono aziende agricole che si comportano come dei grossi
imbottigliatori, cioè, nonostante abbiano poco prodotto e potrebbero fare un vino di
qualità, fanno politiche di vendita sbagliate a prezzi stracciati e vanno a sminuire la
differenza che c’è tra azienda agricola e cantina sociale». Sempre lo stesso sottolinea
che gran parte del prodotto viene imbottigliato fuori zona, senza sapere che controlli di
qualità vengano fatti e in che stato di conservazione arrivi il vino. Ciò sembra essere
confermato dalla qualità non sempre buona del Custoza venduto all’estero. Sempre A.
M., rappresentante legale dell’azienda alfa 29, dice: «L’80 % dei nuovi clienti, quando
assaggiano il nostro Custoza, ci dicono: Ma questo non è Custoza. Non è quello che di
solito assaggio in giro», e A. M., titolare dell’azienda alfa 14, conferma: «A volte i
turisti mi dicono: “No no il Custoza non lo vogliamo neanche assaggiare”. Allora faccio
assaggiare loro il mio e si ricredono. Perché probabilmente a livello di esportazione non
sempre vanno i nostri migliori vini».
C. N., Presidente del Consorzio, alle cause sopra indicate aggiunge anche una ancora
scarsa consapevolezza da parte dei produttori stessi: «Dobbiamo essere noi produttori
per primi ad accorgerci che abbiamo in mano qualcosa di valore più elevato di quello
che crediamo. Probabilmente la situazione è dovuta al fatto che molti produttori o non
hanno una visione globale del mercato o quelli che ce l’hanno hanno ritenuto il Custoza
come un vino molto locale».
Anche la produzione consistente di vino sfuso non contribuisce a diffondere
un’immagine di vino di qualità. G. G., responsabile tecnico dell’azienda alfa 28, infatti
dice: «Il prezzo dello sfuso in cisterna è molto basso». Il Presidente del Consorzio C. N.
110
conferma: «La maggior parte del vino delle cantine sociali viene venduta sfusa e
imbottigliata da altri. Inoltre viene offerto da alcuni produttori in gag, come vino da
servire alla spina. Questo non dà una buona immagine del vino». Anche molte aziende
agricole, oltre a vendere bottiglie, vendono anche vino sfuso, direttamente a privati nel
punto vendita. Tra di esse troviamo l’azienda alfa 5, come afferma il collaboratore A.
B.: «Il 40% viene imbottigliato, il resto viene venduto sfuso ai consumatori», e
l’azienda alfa 11, come dice il titolare L. F.: «Il 95% viene venduto sfuso». La vendita
di sfuso è invece il core business dell’azienda alfa 23 e di quella alfa 28. Infatti G. G.,
responsabile tecnico di quest’ultima, dice: «Imbottigliamo, ma il nostro core business è
lo sfuso», e G. T., presidente della prima, dice: «Abbiamo un 25% di vino imbottigliato,
il resto viene venduto sfuso».
Inoltre, la forbice di prezzo risulta ampia, cosa che non contribuisce a una
comunicazione unitaria ed efficace della denominazione e rischia di generare
confusione nel consumatore. A. M., titolare dell’azienda alfa 14, dice in riferimento
alla GDO: «Purtroppo abbiamo il Custoza sugli scaffali del supermercato che va da
1,50 euro ai 5 euro delle cantine con un nome affermato». Il Presidente del Consorzio,
C. N., ne dà conferma dicendo: «Sarebbe preferibile che la forbice si riducesse».
L’immagine percepita, il livello di prezzo e quello di awareness sembrano dunque
essere punti di debolezza del prodotto Custoza. A questi si aggiunge la base
ampelografica ampia del Custoza, che sembra determinare notevoli differenze tra i
prodotti di un’azienda e l’altra. Infatti, i vitigni frutto bianco che compongono il vino
Custoza, come indicati da Disciplinare di Produzione, sono: Garganega (presente in
percentuale variabile: 20-40%), Trebbiano toscano (10-45%), Tocai friulano o
Trebbianello (5-30%), Cortese, Malvasia toscana, Riesling italico, Pinot bianco,
Manzoni Bianco e Chardonnay (da soli o congiuntamente in 0-30%)355. I tipi di vino
Custoza che si possono trovare in commercio, quindi, sono: Custoza Doc, Custoza
Superiore, Custoza Spumante, Custoza Passito356. C. C., responsabile finanziario
dell’azienda alfa 2, dice in merito: «É troppo alta la differenza tra un produttore e
355
AA. VV., Il Bianco di Custoza. Il territorio, i vini, i prodotti tipici e la cucina, Sona (Verona),
Morganti editori, 2005, pag. 34.
356
Iolo (Prato), Industrie Grafiche Giunti, 2009, pag. 50.
111
l’altro. Ci sono troppe uve previste: nove. Non si può fare un Custoza omogeneo così».
Tutto ciò sembra determinare una percezione confusa del vino e della denominazione.
A questo proposito C. E., enologo dell’azienda alfa 26, afferma: «Il consumatore cerca
chiarezza, che è una cosa che adesso un po’ manca, e di questo mi sono reso conto
affrontando i nuovi mercati. (…) Più sono mercati nuovi più ha bisogno di avere un
prodotto con un denominatore comune. É giusto che ci sia varietà, che ci sia differenza
tra i produttori, ma per certi prodotti, soprattutto il Custoza, penso che ci sia necessità
di uno stile che sia riconoscibile». A. P., Responsabile comunicazione, conferma:
«Essendo una denominazione tutto sommato piccola, non può avere quindici tipologie
di vino diverse, bisogna che lo stile dei produttori sia percepibile come tipico del
Custoza. Oggi non c’è la percezione del Custoza, ma di quello del produttore x, y, z,
che vanno in direzioni diverse dal punto di vista stilistico. É necessaria una maggiore
coesione». C. E., enologo nell’azienda alfa 26, sottolinea: «Questo rischia di andare a
discapito dell’intera Denominazione. Oggi si va nei mercati dicendo “io sono x”, “io
sono y”, “io sono z”. Però quando, ad un certo punto, chiedi ai clienti: “Ma vi piace il
Custoza? Rispondono: “Cos’è il Custoza?”». Tuttavia, la stessa base ampelografica può
convertirsi in un fattore positivo, come afferma il Responsabile comunicazione:
«Avendo una base ampia, possiamo aver un’ampiezza aromatica che altre
denominazioni non hanno».
 Punti di forza del vino Custoza
Sembra esserci una crescente consapevolezza, tra i produttori, che il Custoza sia un
prodotto di qualità, grazie agli investimenti e al rinnovamento dei vigneti attuati negli
ultimi anni. S. V., enologo dell’azienda alfa 21, afferma: «Da dieci anni a questa parte il
Custoza ha fatto passi notevoli per quanto riguarda la qualità: i produttori hanno
investito nel vigneto, sostituendo le vecchie pergole con i filari, e anche in cantina si
sono orientati verso una tecnologia sempre più avanzata». F. T., responsabile controllo e
gestione dell’azienda alfa 24, conferma dicendo: «Ci sono veramente delle punte di
diamante nel Custoza, delle aziende molto brave che fanno prodotti che se li assaggi
dici: “perché non hanno il successo che dovrebbero avere?”».
Il prezzo stesso potrebbe divenire un punto di forza, se correttamente gestito, come
afferma A. P., Responsabile comunicazione: «Il Custoza ha un prezzo molto più basso
112
rispetto ai competitors, c’è quindi un grosso spazio per farlo crescere senza che sia
eccessivo rispetto a loro».
Inoltre, i produttori ritengono che il Custoza presenti le caratteristiche per affermarsi e
per andare incontro al gusto del consumatore attuale. S. B., responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 16, afferma: «É un prodotto versatile: fa degli
antipasti, fa delle carni bianche, fa dei pasti leggeri, al ristorante si beve con tutto. É un
vino che ha tante possibilità». C. E., enologo dell’azienda alfa 26, sostiene: «Il Custoza
potrebbe andare incontro alle richieste del mercato, soprattutto del consumatore più
giovane, che vuole prodotti aromatici ma non banali». Della stessa opinione è anche A.
P., Responsabile comunicazione, che dice: «È un vino assolutamente moderno (…).
Oggi nel mondo vanno vini leggeri, leggermente aromatici, facilmente bevibili e
facilmente abbinabili. Queste sono le quattro prerogative essenziali che i consumatori
hanno individuato nel Custoza. È chiaro che queste caratteristiche vanno esaltate». B.
M., socio dell’azienda alfa 17, afferma inoltre: «É un paio d’anni che il consumatore
cerca un vino non tanto alcolico, fresco, giovane, fruttato, non a prezzi elevati. Il
Custoza dovrebbe essere quello che fa la differenza ora».
In aggiunta, possiede un nome che ha una valenza molto radicata nel territorio e che
comunica italianità. Il Presidente del Consorzio, C. N., dice infatti: «Il nome evoca un
luogo importante e conosciuto da tutti quelli che studiano la storia. L’italianità di questo
luogo può essere un elemento capace di aiutare l’identità e il peso del vino all’interno
del panorama nazionale».
 Opportunità per il vino Custoza
Per quanto riguarda le opportunità del Custoza, i produttori sono concordi
nell’identificare, oltre al gusto del consumatore, il territorio, ancora poco conosciuto.
Infatti, M. P., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 4, dice: «I
turisti non conoscono il Custoza come terra di vino: le guide turistiche che fanno
incoming mi dicono che l’enoturista chiede del Valpolicella e del Lugana, ma il Custoza
devono essere loro a venderglielo perche non è conosciuto fuori». Collegare il vino a
quest’ultimo permetterebbe di creare un legame forte e di distinguerlo dalla
concorrenza. A. P., Responsabile comunicazione, afferma infatti: «Il vantaggio della
zona del Custoza è che è ancora molto verde, ha strade dove si può andare in bicicletta,
113
dove si può fare enoturismo vero, passare una giornata in campagna senza per forza fare
code sulla strada gardesana. Il territorio del Custoza deve ancora esser interamente
scoperto da un pubblico crescente di appassionati di enogastronomia che cercano un
rapporto diretto con il mondo produttivo». Della stessa opinione è S. B., responsabile
marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16, che dice «Questa è un’area che viene
poco promossa, ci sono tante opportunità. (...) Siamo in un sito storico, dove ci sono
state le guerre, siamo in un’area sportiva perché ci sono i campi da golf. La gente viene
per andare a correre, per andare in bicicletta, per mangiare bene, perché qui siamo vicini
a Valeggio». R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, conclude dicendo:
«Bisogna partire dal territorio e valorizzare quello».
 Minacce per il vino Custoza
Riguardo i vini concorrenti del Custoza, vengono identificati il Lugana, vicino come
area di produzione, il Chiaretto e il Soave, soprattutto nella GDO. M. F., socio
dell’azienda alfa 15, afferma: «I produttori del Lugana hanno investito nell’ottima
qualità della bottiglia fin da subito; viene venduto a un prezzo più caro, quindi viene
percepito come più buono». L. C., titolare dell’azienda alfa 19, afferma invece: «C’è
concorrenza tra il Custoza e il Chiaretto, perché viene visto come un vino che si può
sostituire a un bianco». G. T., presidente dell’azienda alfa 23, identifica tutti e tre i
concorrenti: «Il Custoza risente della concorrenza del Soave per quanto riguarda i
prezzi, del Lugana per quanto riguarda l’immagine, del Chiaretto a livello di
promozione». Ciò è confermato dal Responsabile comunicazione, A. P.: «I concorrenti
sono Lugana, Chiaretto e Soave, anche se, essendo il consumo del Custoza tipicamente
legato al territorio di produzione e alla Germania, tutto sommato la sua concorrenza non
è così forte». A tal proposito L. F., titolare dell’azienda alfa 11, afferma: «Il Soave
vende di più, ma nel mio piccolo non è che sia tanto concorrente». Il Responsabile
comunicazione A. P. afferma infatti: «Lugana e Custoza sono stati fino ad oggi
presentati come i vini del lago di Garda, i quantitativi di vino prodotto sono
sostanzialmente identici, come i mercati di riferimento: fondamentalmente l’area del
Garda e la Germania. Un altro forte concorrente è il Chiaretto per gli stessi motivi. (…)
Il Soave non è un concorrente diretto sul territorio, lo è nella grande distribuzione,
perché riesce a uscire con volumi enormi e prezzi concorrenziali rispetti quelli del
Custoza».
114
I produttori sono concordi nel ritenere che il Custoza si posizioni a un livello inferiore
rispetto ai suoi competitors. G. G., responsabile tecnico dell’azienda alfa 28, dice in
merito: «Se parliamo di bottiglia, il concorrente è il Lugana, però viaggia su un altro
pianeta sia a livello di prezzo che di popolarità. Anche il Soave è un concorrente, ma
anche quello a livello di nomea è superiore». Il Responsabile comunicazione A. P.
afferma infatti che sono tutti vini della zona del lago, a parte il Soave, e tutti hanno un
prezzo superiore e una migliore immagine percepita: «I trend di vendita e di prezzo del
Lugana e del Chiaretto sono crescenti, mentre i trend di vendita e di prezzo del Custoza
no. Il Custoza non si muove, mentre la curva di crescita del Chiaretto è esponenziale,
(…) il prezzo all’ingrosso del Lugana è oggi tre volte quello del Custoza ».
È quindi possibile individuare un ulteriore posizionamento attuale del Custoza (Figura
7), usando come variabili il prezzo e il livello di awareness:
Figura 7. – Mappa di posizionamento del Custoza rispetto ai suoi competitors
Lugana
Soave
Custoza
Livello di awareness +
Chiaretto
Lugana
Chiaretto
Soave
Prezzo
basso
Prezzo
elevato
Custoza
Livello di awareness Fonte – Elaborazione personale
Il Custoza si trova nella parte in basso a sinistra del grafico, con un prezzo più basso e
un livello di awareness inferiore rispetto ai suoi competitors.
Il posizionamento attuale del Custoza, inferiore rispetto a tutti e tre i vini, sembra essere
dovuto, inoltre, a strategie di comunicazione passate, che non lo hanno distinto dalla
concorrenza. Infatti, A. P., Responsabile comunicazione del Consorzio afferma: «Il
115
Custoza è stato presentato come il vino del lago di Garda; di fatto il Custoza non è un
vino che nasce sul lago, è un vino che nasce in una fascia collinare che si posiziona
geograficamente tra la città di Verona e il lago di Garda ed è interamente prodotto in
collina. (…) É stato presentato come il “vino delle dame” ma solo il 9,1% lo considera
come femminile». Attualmente risulta essere, quindi, solo una «ulteriore opzione
gardesana del mondo vinicolo esattamente uguale al Lugana e al Chiaretto ma perdente
rispetto a tutti e due», come dice il Responsabile comunicazione A. P.
Dalle interviste è emerso quindi che il Custoza, nonostante abbia aumentato la qualità
negli ultimi anni, presenti caratteristiche intrinseche apprezzabili dal consumatore
(aromaticità, leggerezza, facile abbinabilità con il cibo e piacevolezza) e abbia un nome
che evoca italianità, non ha grandi volumi di vendita e non è un prodotto affermato sul
mercato. Il vino Custoza, dunque, sembra essere considerato come un prodotto “da bar”,
destinato a un consumo per lo più locale, maschile e di età compresa tra i 35 e i 70 anni.
Ciò potrebbe essere dovuto politiche di comunicazione passate, probabili errori di
prezzo (Tabella 5) e di produzione di varie aziende, che non hanno contribuito a
comunicare un’idea di prodotto di qualità, moderno e trendy.
Tabella 5. – Il prezzo del Custoza
Prezzo
-
Troppo basso, secondo gli intervistati, quello dello sfuso e di alcune aziende agricole che “si
comportano come grossi imbottigliatori”;
-
Nella GDO anche quello dell’imbottigliato spesso è molto basso; (1,20-1,50 euro a bottiglia)
-
La forbice di prezzo è ampia, sia nella GDO sia nel canale HO.RE.CA.
Inoltre, anche la base ampelografica molto ampia non sembra aiutare a comunicare in
modo unitario il Custoza, che non è conosciuto come Denominazione, ma come vino
delle varie cantine. Ad oggi quindi, le opportunità, come l’interesse del consumatore per
un vino con le caratteristiche del Custoza e il territorio – ricco di risorse ambientali,
storico-artistiche, leisure (piscine, campi da golf) e gastronomiche – non sembrano
essere sfruttate.
Si può così riassumere l’Analisi SWOT del Custoza nella seguente tabella (Tabella 6).
116
Tabella 6. – Analisi SWOT del Custoza
S
W
- Le caratteristiche intrinseche (aromaticità,
- La percezione di vino non moderno né
leggerezza, facile abbinabilità con cibo,
trendy, bensì “da bar” e destinato a un
piacevolezza);
consumo rapido;
- Il nome Custoza che identifica fortemente
- Il consumo locale e livello di awareness
l’italianità e la sua storia risorgimentale;
basso;
- La qualità mediamente buona;
- La base ampelografia troppo ampia (9 uve
- La base ampelografica: può diventare un
diverse) con conseguente forte differenza tra i
valore se usata correttamente;
vari produttori;
- I margini di crescita del prezzo abbastanza
- Le strategie di posizionamento passate (il
“vino delle dame” e “il vino gardesano”);
ampi.
- Il prezzo troppo basso e la forbice ampia.
O
T
- L’interesse crescente del consumatore per
-
I concorrenti:
la tradizione e i prodotti del territorio e per
o LUGANA: come il Custoza, è presentato
vini leggermente aromatici, facilmente
come vino del lago di Garda, la quantità di
bevibili, facilmente abbinabili, leggeri;
vino prodotto è sostanzialmente identica, i
- Il territorio che, offre risorse ambientali,
mercati di riferimento sono identici (Garda
e Germania), ma il Lugana è visto come “di
storico-artistiche, leisure e gastronomiche;
tendenza” mentre il Custoza no;
o CHIARETTO:
è
visto
come
vino
gardesano. Le occasioni di consumo sono le
stesse del Custoza (aperitivo, piatti leggeri e
di pesce), il Chiaretto in termini quantitativi
produce più o meno le stesse quantità;
o SOAVE: non è un concorrente diretto sul
territorio, lo è nella GDO perché ha volumi
enormi e prezzi molto più concorrenziali.
Fonte - Elaborazione personale
117
3.2.5. La distribuzione, la promozione e la comunicazione
 La distribuzione
Il Custoza è presente sia nel canale HO.RE.CA. sia nella GDO, oltre ad essere venduto
direttamente dalle varie cantine. Il 94% delle cantine intervistate ha un punto vendita e
si affida alla vendita diretta. Le uniche eccezioni registrate sono state l’azienda alfa 26 e
l’azienda alfa 20. C. E., enologo dell’azienda alfa 26, dice infatti: «Non abbiamo in
azienda la vendita diretta», mentre E. B., responsabile marketing e comunicazione
dell’azienda alfa 20, afferma: «Non abbiamo uno spaccio aziendale e di conseguenza
non c’è la possibilità di vendere al pubblico».
In Italia il vino Custoza viene venduto principalmente nella provincia di Verona e nelle
zone limitrofe. S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16, dice
infatti: «Il Custoza viene venduto al Nord Italia». C. C., responsabile finanziario
dell’azienda alfa 2, afferma: «Operiamo principalmente nel territorio: Milano, Brescia,
Cremona, Verona». La maggior parte delle cantine si affida a una rete di agenti e
rappresentanti. M. P., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 4,
afferma: «A Verona vendiamo attraverso rappresentanti, fuori zona abbiamo dei
rivenditori con la loro catena». Poche aziende operano senza affidarsi a terzi. Ad
esempio, S. V., enologo nell’azienda alfa 21, dice: «Non abbiamo attualmente degli
agenti che seguono la vendita. Viene venduto direttamente e nel canale HO.RE.CA.
attraverso contatti personali».
Il vino venduto nella GDO è principalmente quello delle cantine sociali: pochi
produttori infatti vendono nella grande distribuzione, a causa delle quantità elevate e dei
prezzi ridotti richiesti. Alcune aziende hanno un contatto diretto con i supermercati della
zona e vendono loro il vino, ma si tratta di vendita non alla catena, bensì allo specifico
supermercato. L. M, socio dell’azienda alfa 10, dice infatti: «Siamo presenti in una
Migross, ma è il supermercato specifico locale, non vendiamo alla catena». La stessa
situazione si rileva per l’azienda alfa 12, la cui responsabile commerciale, R. B.,
afferma: «Vendiamo in alcuni supermercati della zona, ma è stata una scelta loro di
vendere vini locali».
All’estero viene venduto sia attraverso importatori, sia per contatto diretto con il
consumatore via mail e seguente spedizione. I principali mercati esteri sono: Germania,
118
Inghilterra, Paesi Scandinavi, Lettonia, Svizzera, Belgio, Danimarca, Olanda e in minor
numero Stati Uniti, Giappone e Cina. A conferma, I. V., titolare dell’azienda alfa 27,
afferma: «Attualmente un 35% dei nostri vini sta andando all’estero, in Europa
(Germania, Olanda, Danimarca, Belgio) e Stati Uniti, il rimanente 65% viene distribuito
nel canale HO.RE.CA. al Nord Italia». Alcune cantine arrivano ad avere una presenza
estera notevole, come l’azienda alfa 16. La responsabile marketing e comunicazione S.
B., infatti, dice: «Noi vendiamo in 42 paesi esteri». F. T., responsabile controllo e
gestione dell’azienda alfa 24, afferma: «Esportiamo il 96% della produzione a
importatori e distributori sia monomandatari che plurimandatari». Alcune azienda non
vendono all’estero tramite importatori ma attraverso contatti diretti, come affermano E.
B. (collaboratore dell’azienda alfa 6): «Vendiamo in Germania e Olanda, ma senza
importatori», e L. M. (socio dell’azienda alfa 10): «Non abbiamo rappresentanti né
distributori, consegniamo direttamente ai nostri clienti».
Non tutte le aziende vendono all’estero: il 30% degli intervistati si limita al mercato
Italia o ha una presenza estera minima. Anche perché la vendita del Custoza è
prevalentemente nazionale, «Il 70% viene venduto in Italia e il 30% viene esportato
soprattutto in paesi vicini, la Germania in primis», come afferma il C. N., Presidente del
Consorzio. A. M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma: «Il 50% della produzione viene
venduto direttamente in azienda, il rimanente attraverso una rete di rappresentanti in
Italia. All’estero non abbiamo ancora nulla». G. T., presidente dell’azienda alfa 23,
conferma: «Il vino in piccola parte viene venduto all’estero, ma la maggior parte in
Italia».
Per quanto riguarda la vendita online, l’e-commerce non viene praticato frequentemente
e i giudizi al suo riguardo non sono positivi. A. B., collaboratore dell’azienda alfa 5,
dice: «Ci siamo iscritti a una canale di distributivo e sono pentito di averlo fatto, perché
stiamo spendendo soldi per niente. In due anni abbiamo avuto una sola richiesta di
vendita». C. N., titolare dell’azienda alfa 25, afferma: «La vendita online in Italia è
ancora poco utilizzata per il vino. Vedo che è molto più efficace all’estero». G. G.,
responsabile tecnico dell’azienda alfa 28, conferma: «Stenta un po’ a decollare ancora
per l’ideologia dell’assaggio del prodotto, anche se dati esteri dicono che sarà il futuro».
A. M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma al riguardo: «Non abbiamo l’e-commerce
per due motivi: perché secondo me il cliente vuole prendere informazioni e dopo vuole
119
anche assaggiarlo, inoltre, non sempre trovi chi è disposto a pagare 20 euro di spese di
spedizione per avere 6 bottiglie che non hanno un prezzo elevato». I costi di trasporto
elevati sembrano essere un ostacolo alla vendita per spedizione all’estero, assieme alla
normativa sulle accise. Quest’ultima, infatti, implica l’obbligo di spedire a un soggetto
autorizzato (o anche a un soggetto non registrato, ma che prima della spedizione della
merci lo comunichi all’ufficio della Dogana) e di pagare l’accisa a destinazione357.
Quindi spesso richiede un trasportatore con codice accisa e implica costi di trasporto
che, divenendo troppo elevati rispetto al prezzo del vino, sembrano ostacolarne
l’acquisto. G. T., presidente dell’azienda alfa 23, afferma: «Avevamo fatto un tentativo
ma non ha funzionato per il grosso limite del prezzo del vino, può funzionare per vini
più costosi, ma non si può pensare che un vino di tre o quattro euro abbia costi di
spedizione così elevati». I. V., titolare dell’azienda alfa 27, afferma: «Se dobbiamo
mandare delle bottiglie a un cliente tedesco non riusciamo farlo, perché dobbiamo
affidarci a un trasportatore con un codice accisa. Il trasporto costa due volte quello che è
il prezzo della bottiglia, il che vuol dire non comprarle».
La tabella seguente (Tabella 7) riassume la situazione a livello distributivo:
Tabella 7. – Distribuzione del vino Custoza
Distribuzione
-
Vendita per il 70% in Italia, per il 30% all’estero:
o
Europa: Germania, Inghilterra, Paesi scandinavi, Svizzera, Lettonia,
Belgio, Olanda, Danimarca.
o
-
Resto del mondo: principalmente Stati Uniti, Giappone, Cina.
Canali: GDO e HO.RE.CA., tramite agenti, importatori e rivenditori o, in rari
casi, senza intermediari;
Vendita diretta in cantina;
Raramente e-commerce.
-
Difficoltà di vendita all’estero a causa della normativa sulle accise e dei costi
di trasporto.
357
Infatti, il soggetto, ai sensi dell’articolo 8 comma 1, deve essere registrato presso l’ufficio tecnico della
finanza, ricevendo un codice accisa. PRATESI G., “Il vino nel regime delle accise”, Agenzia delle
dogane,
Direzione
regionale
per
la
Toscana,
2008,
pag.
http://www.po.camcom.it/doc/internaz/2008/seminari/m111108a.pdf, consultato il 3/09/2012.
120
10,
 La promozione e la comunicazione
Sembra emergere, tra i produttori, il riconoscimento della necessità di promuovere il
vino legandolo al territorio e partendo da loro stessi che, come squadra, dovrebbero
avere il coraggio e la convinzione di comunicare il prodotto e creare un’offerta
attrattiva. L. C., titolare dell’azienda alfa 19, afferma: «Se noi vendiamo il Custoza solo
come vino siamo perdenti, noi lo dobbiamo vendere come territorio. (…) Ci vorrebbe
più coraggio e più convinzione da parte nostra. Se non riusciamo a legare il nostro vino
al territorio ci sarà sempre qualcuno dall’altra parte del mondo che farà un vino simile a
quello che facciamo noi e che costa molto meno». Anche A. A., responsabile
commerciale dell’azienda alfa 1, dice: «Legare il marchio Custoza, come vino, a quello
che il territorio sa offrire è il punto di partenza». G. G., responsabile tecnico
dell’azienda alfa 28, conferma: «Sarebbe da sfruttare il fattore di “Custoza come luogo”
e “Custoza come vino”. Per farlo conoscere bisognerebbe allacciare molto di più il
prodotto a tutto il territorio di produzione». Anche S. B. (responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 16) afferma: «La collaborazione deve esserci, se fai
parte di una zona non puoi pensare di andare avanti da sola e mollare il territorio che è
comunque quello che ti valorizza». E. B., collaboratore presso l’azienda alfa 6,
aggiunge: «Bisogna far vedere che c’è questo vino. Il territorio va valorizzato attraverso
un lavoro di gruppo». Il tutto è rafforzato dal fatto che «è un vino che si abbina
benissimo a piatti della zona, del territorio, per cui l’abbinata può funzionare», come
dice M. R, titolare dell’azienda alfa 18.
Riguardo la comunicazione, il passaparola è senza dubbio il mezzo più efficace secondo
gli intervistati. A. B., collaboratore dell’azienda alfa 5, afferma infatti: «La migliore
pubblicità è il cliente che viene qua, apprezza il vino e porta l’amico. Per noi è stata la
più efficace». L. C., titolare dell’azienda alfa 19, conferma dicendo: «I clienti che hanno
nel cuore l’azienda sono il primo strumento di pubblicità. Perché sono quelli che
quando vanno dall’amico si portano la bottiglia e dicono vai là a comprarla».
Internet viene considerato un altrettanto efficace canale informativo, come affermato da
C. C., responsabile finanziario dell’azienda alfa 2: «Gli italiani spesso vanno su
internet. Va benissimo per la comunicazione: tante persone sono venute qui solo per
internet». L. M., socio dell’azienda alfa 10, dice inoltre: «Internet attualmente penso che
121
sia il mezzo più potente». Le aziende, inoltre, sono inserite nei vari portali dei comuni
di riferimento, anche se questi non risultano essere molto utili nella comunicazione e
promozione. A. M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma infatti: «Siamo inseriti nel sito
del comune di Bussolengo con il nostro link, ma poco arriva da lì ».
Anche la presenza su guide di vino viene considerato importante. C. C., responsabile
finanziario dell’azienda alfa 2, dice infatti: «Da quando siamo stati premiati con dei vini
su una guida, abbiamo fatto un’intervista con una giornalista canadese e una
giapponese». F. P., responsabile commerciale dell’azienda alfa 7, conferma: «La gente
che viene qui si basa sulla guida dei vini d’Italia», e S. B. responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 16, aggiunge: «Essere presenti su una guida ti
avvantaggia con il consumatore. Ci sono tante persone che vengono qui con il libro in
mano».
Molti ritengono necessari eventi, anche all’estero, per far conoscere il vino là dove la
percezione di prodotto “da bar” non è diffusa. F. T., responsabile controllo e gestione
dell’azienda alfa 24, afferma infatti: «Qui il Custoza lo conoscono, ma come vino
povero, e all’estero non lo conoscono più di tanto. Bisogna fare più eventi all’estero e
fiere». G. M., titolare dell’azienda alfa 13, conferma: «Si dovrebbe partecipare a
qualche fiera del turismo all’estero, in Germania, che dovrebbe essere il nostro cliente
più importante».
La pubblicità su riviste e giornali non viene percepita come uno strumento efficace. M.
F., socio dell’azienda alfa 15, sostiene infatti: «La pubblicità non serve a molto», e L.
C., titolare dell’azienda alfa 19, dice a proposito: «Non è molto utile se fatta con mezzi
limitati. Abbiamo provato a fare uscite su riviste come «Più gusto», abbiamo fatto un
redazionale, ma non ho visto una persona che sia venuta perché lo ha letto».
La tabella seguente riporta le considerazioni degli intervistati in merito all’efficacia
degli strumenti di comunicazione e promozione da loro citati:
122
RIVISTA
SPECIALIZZATA
INTERNET
X
PASSAPAROLA
X
FIERE ED
EVENTI
GUIDA SUL VINO
Tabella 8. – Efficacia degli strumenti di comunicazione e promozione
1. Azienda alfa 1
X
X
X
2. Azienda alfa 2
X
X
3. Azienda alfa 3
X
X
X
X
4. Azienda alfa 4
X
X
X
5. Azienda alfa 5
X
AZIENDA
X
6. Azienda alfa 6
X
X
X
X
7. Azienda alfa 7
X
X
X
X
8. Azienda alfa 8
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9. Azienda alfa 9
10. Azienda alfa 10
X
11. Azienda alfa 11
12. Azienda alfa 12
X
13. Azienda alfa 13
X
14. Azienda alfa 14
X
X
15. Azienda alfa 15
X
X
16. Azienda alfa 16
X
X
X
X
X
X
17. Azienda alfa 17
X
18. Azienda alfa 18
19. Azienda alfa 19
X
X
123
X
X
X
20. Azienda alfa 20
X
X
X
21. Azienda alfa 21
X
X
X
X
X
22. Azienda alfa 22
23. Azienda alfa 23
X
24. Azienda alfa 24
X
X
X
25. Azienda alfa 25
X
X
X
26. Azienda alfa 26
X
X
X
X
X
X
X
X
27. Azienda alfa 27
X
X
28. Azienda alfa 28
X
X
X
29. Azienda alfa 29
X
X
X
X
TOTALE
16
28
27
11
2
Come evidenziato dalla tabella (Tabella 8), il passaparola e internet si qualificano come
i mezzi decisamente più efficaci secondo gli intervistati, con 28 aziende su 29
(passaparola) e 27 su 29 (internet) che ne riconoscono l’importanza.
Un altro aspetto importante, emerso durante le interviste, è il fatto che ogni azienda
sembra avere una strategia individuale e si promuove singolarmente. A. B.,
collaboratore dell’azienda alfa 5, dice: «Mi sembra che ognuno vada per la sua strada».
Ciò, con un certo successo per quanto riguarda le aziende più affermate sul mercato,
mentre quelle più limitate da questo punto di vista hanno notevoli difficoltà, a causa
delle dimensioni e degli scarsi fondi a disposizione per strategie promozionali efficaci e
consistenti. G. M., titolare dell’azienda alfa 13, afferma infatti: «Siamo troppo piccoli
per andare in certi luoghi, se fossimo uniti potremmo andare più facilmente».
Per quanto riguarda gli eventi promossi dal Movimento del Turismo del Vino, non
sembrano avere un effetto positivo, sia per la posizione defilata delle aziende (che
spesso hanno pochi visitatori), sia per la denominazione Custoza, poco conosciuta e
percepita come di limitata qualità, sia per il tipo di pubblico che tali eventi attraggono.
124
S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16, dice infatti: «Ho
partecipato a cantine aperte due anni fa e mi sono tolta. (...) La gente ha il concetto di
venire in cantina, bere e mangiare gratis». L. M., socio dell’azienda alfa 10, afferma
inoltre: «Per Cantine Aperte siamo un po’ nascosti, è venuto qualcuno, ma pochi in
realtà. Vanno tutti in zona Valpolicella o Lugana». B. M., socio dell’azienda alfa 17, a
tal proposito dice: «Non facciamo né Cantine Aperte né Calici in stelle. Solo qualche
cantina ha partecipato a Cantine Aperte fino all’anno scorso, poi hanno deciso di non
farlo più. Forse uno dei motivi è che il Custoza non è conosciuto».
Per quanto riguarda invece la Strada del vino, il 73% degli intervistati ne fa parte, ma il
suo ruolo nella promozione delle cantine è considerato infficace anche, e soprattutto, a
causa della mancanza di fondi e liquidità. Il Direttore tecnico del Consorzio, C. T., dice:
«La Strada è stata creata per necessità, per attingere a dei contributi di valorizzazione
locale a cui il Consorzio non poteva più attingere. In realtà è stato creato un doppione
con le stesse aziende agricole del Consorzio, che fa pochissima attività perché la
tipologia di contribuzione a cui attingeva si è estinta». Conferma ciò R. B., responsabile
commerciale dell’azienda alfa 12, dicendo: «Nella Strada del vino c’è tantissimo da fare
senza fondi economici». M. P., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda
alfa 4, aggiunge: «La Strada del vino è un fallimento. Manca la promozione. Nella
nostra zona non ha mai funzionato». In alcuni casi sembra mancare anche la segnaletica.
G. M., titolare dell’azienda alfa 13, dichiara infatti: «La Strada non è efficace perché la
segnaletica non esiste. Ci sono ancora certe tabelle vecchie di vent’anni, che non sono
più state rinnovate». I. V., titolare dell’azienda alfa 27, a proposito della segnaletica,
dice: «Era stata ordinata 5-6 anni fa, non so se sia ancora là nello stabilimento di
Pozzolengo o se non l’abbiano mai fatta». Riassuntiva è l’affermazione di C. N., titolare
dell’azienda alfa 25, «Il problema in Italia è sempre lo stesso: noi partiamo dalle targhe,
una volta che si mettono le targhe le cose sono fatte (…) ma manca una strategia. In altri
paesi esiste un sistema, e vuol dire che in ogni punto del sistema dove c’è un cartello,
c’è una realtà, c’è un’opportunità di conoscenza, c’è capacità di comunicare. Qui invece
sì c’è un cartello, ma finisce col cartello».
In conclusione, la situazione a livello distributivo e promozionale rispecchia le difficoltà
del vino Custoza evidenziate nel paragrafo precedente. Infatti, il vino viene venduto
principalmente in Italia (il 70% della produzione) sia nel canale HO.RE.CA. che nella
125
GDO, in questo caso soprattutto dalle cantine sociali e dai grandi imbottigliatori. La
vendita diretta, sia di vino imbottigliato che di sfuso, prevale in molte aziende (il 94%
degli intervistati). Quella all’estero è ancora poco diffusa (viene esportato il 30% della
produzione totale), registrandosi soprattutto nelle aziende affermate e riguardando
principalmente il mercato europeo. Le difficoltà principali riscontrate riguardo
l’esportazione sembrano essere la normativa sulle accise e i costi di spedizione elevati
che ostacolano la vendita per spedizione al consumatore straniero.
Gli strumenti di comunicazione più efficaci, secondo gli intervistati, sono il passaparola,
il sito internet aziendale, le guide di vino e le fiere. Sembra, inoltre, che ogni azienda si
muova individualmente (partecipando a fiere e organizzando eventi privati), senza
un’azione unitaria a livello consortile. Per quanto riguarda invece gli effetti di eventi
come Cantine Aperte, Calici in Stelle ed altri eventi promossi dal Movimento del
Turismo del vino, le cantine sono quasi tutte concordi nel considerarli inefficaci, a causa
soprattutto della scarsa conoscenza e del ridotto interesse per la denominazione Custoza
e del tipo di pubblico attirato. Infine, i giudizi sulla Strada del Vino Custoza sono
decisamente negativi: essa non risulta di alcun beneficio per le cantine, soprattutto per la
mancanza di disponibilità economica, che determina l’assenza sia di una segnaletica
adeguata, sia della promozione e della comunicazione.
3.2.6. Il Consorzio di Tutela del Vino Custoza: andamento e rapporto tra le cantine
Il Consorzio viene percepito come una realtà che dovrebbe occuparsi della promozione
e fungere da sostegno alle aziende nei momenti di crisi. C. N., in qualità di Presidente
del Consorzio, afferma: «Da Statuto il compito è quello di rappresentare la produzione e
di promuovere il brand Custoza, perché quella che è la parte di controllo sia della
produzione di uva che della produzione del vino è stata affidata a un ente terzo che, nel
nostro caso, si chiama Sicuria». B. M., socio dell’azienda alfa 17, dice: «Il Consorzio
dovrebbe esser un traino quando ci sono cali dei consumi».
Tuttavia, fino ad ora, i produttori non ritengono che la comunicazione e la promozione
del Consorzio siano state efficaci per le aziende e la Denominazione, e la scarsa
conoscenza del nome Custoza ne è una riprova. Neppure il sito del Consorzio, da poco
cambiato, è considerato molto utile: è informativo, presenta un elenco dei siti delle
126
cantine e dei comuni del territorio e qualche notizia sul vino e sulle iniziative realizzate.
Il Presidente del Consorzio afferma infatti: «Al momento abbiamo un sito molto
semplice e didascalico. Non c’è una strategia specifica attualmente».
Anche il materiale cartaceo del Consorzio non viene considerato efficace, là dove
presente, perché spesso molti produttori non lo hanno neppure in azienda. Infatti, E. B.,
collaboratore dell’azienda alfa 6, dice: «Non ho materiale informativo». L. M., socio
dell’azienda alfa 10, conferma: «Se vuoi il materiale devi andare a prendertelo.
Mandano una mail e dicono che è disponibile». Lo stesso Presidente del Consorzio, C.
N., dice: «Il materiale cartaceo è scarso. Stiamo ancora lavorando sul logo: per il
momento abbiamo fatto il restyling di quello vecchio e abbiamo fatto delle cartoline».
Neppure gli eventi realizzati hanno avuto effetti positivi: L. M., socio dell’azienda alfa
10, dice: «La festa del Custoza va bene, ma è una sagra paesana». F. T., responsabile
controllo e gestione dell’azienda alfa 24, conferma: «Gli eventi promossi non sono stati
efficaci: hanno fatto delle belle cose, ma hanno attirato solo quelli del posto». G. T.,
presidente dell’azienda alfa 23, dice: «Gli eventi non sono stati efficaci, nel senso che, a
parte la sagra del Custoza che è una cosa tradizionale, non si è fatto quasi nient’altro».
S. B., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16, dice: «Gli eventi si
fanno già, solo che non si può fare un evento una volta l’anno e poi sparire.
Bisognerebbe cercare di essere più presenti, focalizzare l’obiettivo, non disperderlo in
una degustazione generica del Custoza a Treviso».
Le ragioni della scarsa efficacia del Consorzio nella promozione e comunicazione
sembrano essere state le difficoltà economiche, «è chiaro che per fare le cose ci
vorrebbe delle finanze» dice A. M. (titolare dell’azienda alfa 14), ma più ancora di
questo, ha sicuramente pesato l’incapacità delle aziende di collaborare e fare squadra. C.
C., responsabile finanziario dell’azienda alfa 2, dice infatti: «Davanti si c’è
collaborazione, ma dietro no, sono sempre concorrenti». G. M., titolare dell’azienda alfa
13, afferma: «È difficile mettere d’accordo tante teste perché ognuno vuol curare il suo
orticello». R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, afferma: «Ovviamente
nei momenti difficili ognuno guarda alla sua situazione e dice Mors tua vita mea però,
in generale, non siamo mai stati bravi a fare gruppo». L. C., titolare dell’azienda alfa 19,
afferma: «Noi non abbiamo un marchio collettivo, abbiamo quello delle varie aziende. É
127
difficile che riesca a fare azioni incisive, perché ognuno ha strategie e idee diverse». A
ciò si aggiunge anche il problema che molti produttori sembrano essere quasi
“trascinati”
dalle
cantine
più
storiche,
non
contribuendo
attivamente
alla
Denominazione. A tal proposito L. M., socio dell’azienda alfa 10, dice: «I grandi
produttori e i grandi imbottigliatori fanno da traino per gli altri, ma gli altri dietro si
perdono via». R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, afferma: «(…) mi
riferisco a noi consiglieri, il resto delle aziende sembra di doverlo spronare, gli associati
non ci credono abbastanza». Questo aspetto si ricollega all’apparente mancanza di
partecipazione attiva alle iniziative organizzate, che si registra in alcuni casi. I. V.,
titolare dell’azienda alfa 27, afferma infatti: «Io come azienda ho tirato fuori parecchi
soldi per andare nelle manifestazioni a Genova, ad Imperia, a Bologna. Se in quelle
manifestazioni invece che andare in 15 aziende ci fossimo andati in 30, invece di
spendere 600 euro a testa, ne spendevamo la metà e si faceva immagine». Sembra
quindi mancare un approccio di tipo bottom up da parte delle cantine, che demandano al
Consorzio il compito di promozione della Denominazione. S. V., enologo dell’azienda
alfa 21, afferma infatti: «Dovrebbe essere il Consorzio che organizza serate a tema
ecc.». C. E., enologo dell’azienda alfa 26, dice: «Tutto deve partire da un’iniziativa
consortile comune, perché la singola azienda non ha comunque la forza e spesso
neanche il tempo e i mezzi per farlo».
La scarsa collaborazione presente viene collegata a varie cause. Da una parte si parla di
“mentalità contadina” e di diffidenza nei confronti degli altri. S. B., responsabile
marketing e comunicazione dell’azienda alfa 16, dice infatti: «Purtroppo c’è una
mentalità contadina, un po’ vecchia, in cui si guarda il vicino di casa sempre un po’
male». M. R., titolare dell’azienda alfa 18, sostiene: «Chi viene dal campo è molto
diffidente e molto geloso e ha sempre paura di esporsi nei confronti dei suoi simili, (...)
vogliono da te sapere, ma da loro non saprai nulla. (...)». Si parla, poi, di campanilismo
e di atteggiamento eccessivamente individuale delle aziende, che sono interessate solo
ai loro benefici. M. R., titolare dell’azienda alfa 18, afferma: «Molto spesso, quando si
vogliono fare delle manifestazioni, se si va contro gli interessi di qualcuno, questi ultimi
si oppongono». M. P., responsabile commerciale dell’azienda alfa 4, conferma: «Le
aziende sono troppo individualiste, non c’è comunicazione, non vedono uno sposare un
progetto comune». A. M., rappresentante legale dell’azienda alfa 29, ribadisce: «Come
128
in tutto il resto del paese, anche nel nostro piccolo abbiamo i classici anziani che
provano, in maniera evidente o meno evidente, a mettere dei blocchi o a non far
cambiare determinate cose».
Il maggiore e minore coinvolgimento dei consorziati sembra dipendere anche dalla
distanza geografica rispetto alla sede del Consorzio (Custoza - Sommacampagna).
Spesso, infatti, i produttori di comuni più distanti accusano la loro perifericità. A. B.,
collaboratore dell’azienda alfa 5, dice: «Noi siamo alla periferia della zona del Custoza,
(…) a volte per il tempo, a volte perché dici “non è che mi interessi più di tanto”, non
andiamo alle riunioni».
 Punti di forza del Consorzio
Pochi sono i punti di forza e i vantaggi riconosciuti al Consorzio dalle aziende, ad
eccezione del cambio nel consiglio di amministrazione da poco realizzato, che ha
portato ad avere un nuovo Presidente, un nuovo Direttore tecnico e un nuovo
Responsabile comunicazione. A. B., collaboratore dell’azienda alfa 5, afferma:
«Vantaggi materiali non ne vedo. Personalmente non ho trovato riscontro nei soldi che
abbiamo pagato». Della stessa opinione è anche A. P., titolare dell’azienda alfa 22, che
dice: «Di vantaggi non ce ne sono, far parte del Consorzio è una prassi che si fa da
sempre». C. E., enologo nell’azienda alfa 26, sostiene che: «la pecca è aver sempre
avuto delle idee vecchie, non avere il coraggio di “buttare il cuore oltre l’ostacolo”».
Mentre L. M., socio dell’azienda alfa 10, dice: «Non abbiamo nessun vantaggio. Infatti
stiamo pensando di tirarci fuori. È sempre stato gestito da persone obsolete. Forse
adesso c’è in po’ di innovazione». A. M., titolare dell’azienda alfa 14, dice: «I punti di
forza del Consorzio li stiamo costruendo probabilmente adesso».
 Punti di debolezza del Consorzio
All’interno del Consorzio emerge una filiera disgregata, con tre cantine sociali, due
delle quali hanno oltre il 50% della produzione di vino, e tanti piccoli produttori con
interessi diversi e, di conseguenza, peso e forza ridotti. A. P., Responsabile
comunicazione, afferma: «La composizione della filiera è abbastanza anomala, perché
abbiamo tre cantine sociali che rappresentano circa i 2/3 della produzione e una serie di
aziende piccole che rappresentano l’altro terzo. Non c’è la possibilità di una piena
osmosi tra le varie componenti». M. F., socio dell’azienda alfa 15, ribadisce questa
129
difficoltà: «C’è una grande differenza tra i grossi produttori, le sociali e i più piccoli. In
più, le quote consortili vanno in base agli ettari: se io ho tre ettari ho tre voti. Loro
hanno molti più ettari». R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, parla
dell’esistenza di «rivalità tra le cantine sociali, che hanno il loro peso in termini di voti e
quantità di bottiglie che producono (…). Poi i conferenti di uva che chiedono di
sfruttare il prezzo con rese altissime. Allora è difficile far arrivare anche a loro un
messaggio sulla necessità di spendere, investire, comunicare. Perché sono abituati solo
ad avere il concetto di quintali di uva e non vogliono sapere di partecipare a spese». L.
C., titolare dell’azienda alfa 19, afferma: «È difficile conciliare le esigenze di
un’azienda agricola, come la mia, con un industriale o una cantina sociale. Per le
cantine sociali l’importante è vendere il prodotto, che sia venduto bene o che sia
venduto male conta fino ad un certo punto». Emergono difficoltà di dialogo e una certa
rivalità anche tra le cantine sociali, che sono dirette concorrenti nella GDO. R. B.,
responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, dice: «Ci sono un po’ di rivalità,
difficoltà e tensioni tra le cantine sociali». G. T., presidente dell’azienda alfa 23,
riconosce questa conflittualità: «C’è difficoltà a parlare la stessa lingua sia tra le cantine,
sia in generale tra loro e i piccoli produttori, che le vedono come qualcosa di strano o di
nemico». Vi sono, però, alcuni produttori che riconoscono anche l’importanza delle
cantine sociali. G. G., responsabile tecnico dell’azienda alfa 28, afferma infatti: «Nel
mercato vinicolo ci sono aziende che, purtroppo, vanno contro la politica del prezzo
giusto, però sono quelle che fanno conoscere il prodotto perché hanno reti ampie, hanno
la possibilità di fare esportazioni di una certa quantità: sono odiate dai produttori, però
sono quelle che fanno conoscere il prodotto». Anche C. E., enologo nell’azienda alfa
26, dice: «Le piccole aziende magari cercano di fare gli sforzi, ma bisogna andare sulla
massa critica, che sono le grosse sociali, là deve essere concentrato lo sforzo». Anche A.
P., Responsabile comunicazione, dice: «Le cantine sociali consentono di avere massa
critica per aggredire certi mercati come la GDO».
Tuttavia, si registra una sempre maggiore volontà di collaborare per emergere nel
mercato. Il Presidente, C. N., riconosce infatti: «I segnali che riceviamo sono positivi,
come sempre, non è detto che tutti i produttori seguano allo stesso modo tutti gli stimoli,
ma c’è una buona parte che, anche grazie alla presenza delle generazioni più giovani,
vediamo più attivi a capire e ricercare l’identità». G. M., titolare dell’azienda alfa 13,
130
afferma: «Secondo me bisogna andare più d’accordo e fare squadra». F. P., responsabile
commerciale dell’azienda alfa 7, aggiunge: «Stiamo cominciando ad avere una
coscienza comune. Il fatto che le tipologie di azienda come la mia, o simili, stiano
cominciando a trovarsi è un segnale». R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa
12, conferma: «Dopo tanti anni in cui la qualità è nel complesso migliorata tra tutti i
produttori, abbiamo voglia di emergere: quindi noi medio-piccoli ce la stiamo mettendo
tutta». A. M., rappresentante legale dell’azienda alfa 29, aggiunge: «La zona del
Custoza fa 12 milioni di bottiglie. Nel mondo sai cosa sono 12 milioni di bottiglie?
Niente. Allora perché dobbiamo andare a farci la guerra a ribasso per vendere le stesse
quantità di bottiglie? Collaboriamo! Ma in maniera onesta, leale. Perché è chiaro che la
cantina sociale, che ha milioni di ettolitri da vendere, non può avere la stessa mia
filosofia produttiva (…). Però penso che una collaborazione, un patto di filiera come è
stato fatto in altre zone sia fattibile».
 Opportunità per il Consorzio
Per quanto riguarda le opportunità, anche nel caso del Consorzio, molti produttori
riconoscono l’interesse del consumatore per vini con le caratteristiche del Custoza. L.
C., titolare dell’azienda alfa 19, dice: «Il Custoza ha tutte le caratteristiche che stanno
cercando i consumatori, però bisogna far capire al consumatore che il vino che sta
cercando è questo». Anche il Presidente C. N. ribadisce il medesimo concetto: «Il
consumatore di oggi, di fatto, cerca un vino che ha le caratteristiche del Custoza. (…) Il
vino è uno degli elementi trainanti del turismo, soprattutto in alcune zone e certamente
nella nostra. L’opportunità può essere questa: diventare catalizzatore di elementi di
promozione specifici per quanto riguarda il territorio». Anche il territorio viene
percepito come un’opportunità da sfruttare dal punto di vista della promozione e del
turismo: L. M., socio dell’azienda alfa 10, dice: «Nel territorio ci sono ville, castelli
ecc., bisognerebbe aumentare la visibilità storica». A. A., titolare dell’azienda alfa 3,
afferma: «Bisognerebbe fare promozione sul territorio, che è un territorio favoloso dove
un turista può trovare di tutto».
 Minacce per il Consorzio
Per quanto riguarda invece le minacce del Consorzio, la maggior parte dei consorziati
individua la crisi economica e il calo dei consumi. L. F., titolare dell’azienda alfa 11,
131
dice: «La minaccia sono i tagli economici», come E. B., collaboratore dell’azienda alfa
6, che afferma: «La minaccia è il calo dei consumi». A. A., titolare dell’azienda alfa 3,
aggiunge: «Ci sono sempre meno soldi da poter gestire», mentre G. G., responsabile
tecnico dell’azienda alfa 28, parla di «concorrenza spietata delle altre Doc». F. T.,
responsabile controllo e gestione dell’azienda alfa 24, afferma: «Non riuscire a
emergere come Denominazione è una minaccia. Il Custoza purtroppo è in competizione
con tantissimi vini non avendo una Denominazione forte, e questa è una grande
minaccia». Infine, L. C., titolare dell’azienda alfa 19, aggiunge come minaccia «i rischi
di rottura all’interno», confermata anche dal Presidente del Consorzio, C. N.:
«“L’unione fa la forza” è un detto vecchio ma che funziona: il Consorzio dovrebbe
essere quello che unisce. Se non ci riusciamo, questo può esser sicuramente un elemento
di pericolo, perché si disperderebbero i valori esistenti».
Tutto ciò può essere riassunto nella seguente analisi SWOT (Tabella 9).
Tabella 9. – Analisi SWOT del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
S
W
- Il nuovo consiglio di amministrazione, con il
- La mancanza di collaborazione e coesione a
nuovo Presidente, il nuovo Direttore tecnico
causa di interessi diversi, individualismo,
e il Responsabile comunicazione;
rivalità, diffidenza;
- La embrionale collaborazione tra le aziende
- La composizione della filiera anomala: tre
Consorziate;
cantine sociali che rappresentano i 2/3 della
- Le cantine sociali che permettono di avere
produzione e altri produttori medio-piccoli
che formano l’altro 1/3;
massa critica e i produttori che producono
prodotti di qualità.
- La Denominazione poco conosciuta.
O
T
- L’interesse crescente del consumatore per
vini
leggermente
aromatici,
facilmente
bevibili, facilmente abbinabili, leggeri come
- Le altre Doc;
- La crisi economica;
- La disgregazione del Consorzio.
il Custoza;
- Legare il prodotto al territorio.
Fonte – Elaborazione personale.
Dunque, il Consorzio di Tutela del vino Custoza presenta attualmente una serie di
difficoltà nello svolgimento del suo ruolo di promozione. Ciò a causa della scarsità di
fondi economici, ma soprattutto a causa di una limitata collaborazione tra le aziende,
132
dovuta a una filiera disgregata con interessi differenti, individualismo, diffidenza e
scarso dialogo. Le aziende, però, sono coscienti della necessita di cambiare la situazione
e, in alcuni casi, inizia a emergere un’embrionale forma di dialogo e collaborazione.
C’è da dire però che il Consorzio ha da poco avviato una strategia di comunicazione
incentrata sullo Stile Custoza e la Denominazione nel suo complesso: «Non
comunichiamo più il base, il superiore e il passito. A prevalere deve essere il territorio,
non il vino», dice A. P., Responsabile comunicazione. Inoltre, recentemente il nome del
vino è stato cambiato da Bianco di Custoza a Custoza: «Il Consorzio ha cambiato il
nome al vino, perché creava confusione secondo l’indagine Doxa. Il consumatore
poteva trovarsi Bianco di Custoza, Custoza, Custoza superiore, Custoza passito ecc.
Non c’era identità», conclude il Direttore tecnico C. T.
Anche dal punto di vista degli eventi ci sono segnali positivi, come la partecipazione del
Consorzio a Vinitaly, dove è apparso nel padiglione Agrifood con la volontà di
comunicare non solo il vino, ma anche il territorio e i suoi prodotti. A questo proposito
il Presidente del Consorzio, C. N., dice: «Abbiamo scelto di non andare nell’area vino
di Vinitaly, ma nell’area food assieme a operatori del territorio: i ristoratori di Valeggio,
i pastai di Valeggio, il formaggio Monte Veronese, un’associazione di panificatori di
Verona, vuoi per promuovere il territorio, vuoi per far capire al consumatore che il vino
Custoza in effetti ben si abbina a questi elementi, che sono originari del territorio
stesso». Inoltre, il Consorzio ha avviato una strategia di comunicazione interna, per
rafforzare l’identità e la coesione tra i produttori. Ne sono esempi: degustazioni verticali
di vini, analisi sui vigneti e sulle varietà dell’uva. «Siamo partiti assaggiando dei
Custoza del 1999 fino al 2009 e la cosa positiva o negativa è stata che ci siamo tutti
stupiti del fatto che erano buoni. Se ci stupiamo è negativo perché vuol dire che non
conosciamo il nostro vino, dall’altro è positivo perche vuol dire che durano nel tempo»,
afferma sempre il Presidente del Consorzio C. T.
La seguente tabella (Tabella 10) riporta in sintesi l’andamento del Consorzio, facendo
riferimento agli elementi del marketing mix che sono stati presentati nei paragrafi
precedenti.
133
Tabella 10. – Tabella riassuntiva sul Consorzio di Tutela del Vino Custoza
Sede
Custoza (Sommacampagna)
Pay off e logo
precedenti la nuova
strategia di
Nessun pay off presente.
comunicazione
Pay off e logo attuali
Mission
“Il vino bianco italiano delle colline
tra Verona e il Garda”
Mission: Promuovere il brand Custoza.
Fascia di età: dai 35 ai 70 anni;
Il target
Provenienza: provincia di Verona, zone limitrofe (Nord Italia) e
principalmente dalla Germania.
I concorrenti diretti
Lugana, Bardolino (Chiaretto) e Soave.
S: Forte italianità del nome Custoza - Caratteristiche: bianco, moderatamente
alcolico, leggermente aromatico, equilibrato, bevibile, con una buona
abbinabilità con il cibo - Qualità mediamente buona - Base ampelografica
ampia: 3 principali e 6 secondarie;
W: Percezione, da parte del consumatore, di un vino non moderno né trendy,
Marketing mix - Il
che non dura molto – Base ampelografica ampia - Livello di awareness basso
prodotto
- strategie di prezzo e produzione (alcuni produttori, soprattutto le cantine
sociali, vendono il vino in gag/fusti) – Posizionamento attuale;
O: I gusti del consumatore (cerca un vino come il Custoza: bianco,
moderatamente alcolico, leggermente aromatico, equilibrato, bevibile, buona
abbinabilità con il cibo)- Il legame con il territorio;
T: I concorrenti con un posizionamento migliore sul mercato.
Marketing mix - Il
Il livello basso rispecchia il posizionamento ancora entry levell del vino.
prezzo
Forbice di prezzo ampia.
Marketing mix - La
distribuzione
HO.RE.CA. - GDO – Vendita diretta.
70% venduto in Italia – 30% all’estero.
Venduto sia imbottigliato sia sfuso (soprattutto dalle cantine sociali).
134
Da un anno viene fatta sia comunicazione interna (degustazioni verticali e
incontri con tecnici) sia comunicazione esterna.
Cosa viene comunicato: il Custoza come vino non più del lago, ma delle
colline moreniche che guardano a Verona e Lo Stile Custoza unico, non le
varietà del prodotto.
Strumenti:
Marketing mix - La
Eventi e fiere: Vinitaly (Agrifood) con i pastai di Valeggio, il Monte
Veronese, l’associazione panificatori di Verona. Festa del Nodo
comunicazione e la
promozione
d’amore a Valeggio. Festa di Custoza;
-
Interviste con giornalisti;
-
Materiale cartaceo: cartoline con immagini e logo Stile Custoza.
Attualmente non vi è una strategia di web marketing: il sito internet è statico e
semplice.
Brand: recentemente è stato sostituito il termine Bianco di Custoza con
Custoza, perché da indagini creava confusione e dava l’idea di un vino non
moderno
3.2.7. Il rapporto con gli attori del territorio
Le aziende accusano una notevole frammentazione tra le iniziative, non solo all’interno
del Consorzio, ma anche con gli altri attori del territorio. Vengono auspicati una
maggiore coesione e un maggior coordinamento. L. C., titolare dell’azienda alfa 19,
afferma: «É inutile che la strada abbia quindicimila euro, il Consorzio ventimila, l’Apt
di Verona cinquantamila, quella del lago centomila e ognuno faccia il suo intervento. Se
facessimo un intervento coordinato tutti assieme forse faremmo qualcosa di utile». Il
Presidente del Consorzio C. N. conferma: «Uno degli elementi di debolezza del sistema
turistico italiano è la nostra incapacità di mettere a sistema l’oggetto dell’offerta, di fare
sistema tra di noi e di creare un circolo virtuoso. Questo lo ritroviamo nel Consorzio e
nelle associazioni varie, dove si fa fatica a far convergere le forze verso un percorso
comune».
Ciò che emerge è una collaborazione latente ed embrionale con Pro Loco, ristoratori,
servizi ricettivi ecc. Non tutte le aziende infatti hanno rapporti con questi ultimi e
spesso, quando ci sono, sono informali e sporadici. Nel caso delle Pro Loco la
135
situazione cambia a seconda del Comune, quello di Sommacampagna sembra essere più
attivo, con l’organizzazione di varie iniziative come Teatro in Cantina358 e Camminando
nel Custoza359. R. B., responsabile commerciale dell’azienda alfa 12, afferma infatti: «Il
comune di Sommacampagna crede tantissimo nel territorio, loro veramente fanno tutto
con il nome Custoza». L. C., titolare dell’azienda alfa 19, dice a proposito: «Con il
comune di Sommacampagna collaboriamo attraverso una serie di eventi». Meno
impegnati sembrano essere quelli di Villafranca e Bussolengo. L. F., titolare
dell’azienda alfa 11, afferma infatti: «Villafranca fa parecchie iniziative, ma non le
pubblicizza, noi non sappiamo quasi mai niente», mentre A. M., titolare dell’azienda
alfa 14 (Bussolengo), dice: «È sempre difficile la collaborazione con organismi come i
comuni. (…) Fanno pochi eventi che coinvolgono i ristoratori e le cantine».
I ristoratori sembrano non essere ancora molto interessati a promuovere i vini locali. M.
F., socio dell’azienda alfa 15, spiega: «Il ristoratore ha problemi in questo momento, per
la situazione economica». Anche A. M., titolare dell’azienda alfa 14, afferma: «Io
personalmente faccio sempre fatica a trovare una collaborazione costruttiva: dall’altra
parte fanno sempre i loro conti, se hanno convenienza forse fai qualcosa, altrimenti
passano oltre». A questo proposito, G.G., responsabile tecnico dell’azienda alfa 28,
afferma: «Abbiamo provato a fare un tour come azienda coinvolgendo altri attori, ma
abbiamo incontrato numerosi ostacoli». Secondo I. V. (titolare dell’azienda alfa 27)
manca una visione lungimirante: «I ristoratori di Valeggio ti danno ragione, capiscono
anche loro che è una catena: il cliente che viene a Valeggio a comprare i tortellini e a
prendersi il vino, va a mangiare al ristorante; oppure quello che va al ristorante a
Valeggio, poi va a prendersi i tortellini e il vino. Ma nella realtà le cose sono ben
diverse e non c’è collaborazione». L. F., titolare dell’azienda alfa 11, dice in merito:
«Con i ristoratori non c’è collaborazione. È una questione economica, non una
questione di qualità del vino». Spesso e volentieri hanno pochi vini locali nella Carta dei
358
Si tratta di una serie di eventi realizzati in alcuna cantine della zona di Sommacampagna e Custoza
consistenti
in
spettacoli
teatrali
nella
cornice
di
http://www.carnetverona.it/teatro_in_cantina_a_sommacampagna-7_44_6643.html,
cantine
vinicole.
consultato
il
7/09/2012.
359
Si tratta di una passeggiata nella zona del Custoza, visitando cantine e beni d’interesse culturale del
territorio. http://www.comune.sommacampagna.vr.it/it/Notizie/Archivio/Camminando-nel-Custoza.html,
136
Vini, come afferma L. M., socio dell’azienda alfa 10: «Tante volte non hanno vini
locali, o l’80 % è di vini non locali». A. B., collaboratore dell’azienda alfa 5, sostiene:
«Nella loro carta dei vini hanno tanti altri vini. Secondo me non gli interessa
promuovere i vini locali; poi la maggior parte va in cerca di risparmiare qualcosa
sull’acquisto». In alcuni casi si registra una collaborazione: A. M., rappresentante legale
dell’azienda alfa 29, dice: «Organizziamo qualche serata di degustazione nei ristoranti»;
C. E., enologo nell’azienda alfa 26, afferma: «Facciamo serate di degustazione,
l’azienda è sempre aperta a queste iniziative». Tuttavia, a parte tali casi, la
collaborazione spesso risulta limitata a determinati periodi e rimane per lo più di
carattere informale: i consumatori assaggiano il vino e chiedono dove possono
acquistarlo, venendo indirizzati alla cantina. S. V., enologo dell’azienda alfa 21,
afferma: «Per quanto riguarda i ristoratori, alcuni sono disponibili, ma spesso nella
bassa stagione». A. A., titolare dell’azienda alfa 3, dice: «I ristoratori ci mandano
visitatori e anche noi a nostra volta lo facciamo».
Riguardo il settore ricettivo, anche in questo caso la collaborazione sembra essere
abbastanza limitata. M. P., responsabile marketing e comunicazione dell’azienda alfa 4,
dice: «Con molta fatica, sono riuscita a creare una collaborazione con gli agriturismi e i
relais del territorio che offrono ospitalità al turista. (…) Dopo sette anni adesso
comincio ad avere una risposta. (…) Secondo me queste realtà hanno goduto del lago,
del Caneva, di Gardaland, hanno vissuto di rendita e non hanno pensato che il territorio
offriva una ricchezza di suo che è quella dell’enoturismo, della terra del vino. (…) Se
pensi che io ho contattato più di 100 attività e che solo 3/4 hanno dato una risposta così
favorevole, capisci quanto il territorio sia carente». Anche in questi casi, la
collaborazione con hotel, alberghi e campeggi sembra essere limitata per la maggior
parte a indirizzare clienti e ospiti nelle cantine su richiesta degli stessi. L. C., titolare
dell’azienda alfa 19, dice: «Sono gli agriturismi normalmente che, se hanno un gruppo
di persone che gli chiedono cosa possono fare, organizzano loro un giro oppure
mandano la persona che ha assaggiato un vino».
Interessante è notare un esempio di collaborazione tra l’azienda alfa 28 e un museo
della zona. Il responsabile tecnico G. G. afferma infatti: «Facciamo dei pacchetti
integrati: inseriamo in un pacchetto unico visita al museo e visita alla cantina».
137
Infine, per quanto riguarda gli Iat del territorio, anche in questo caso non sempre si
registra una collaborazione. M. P., responsabile marketing dell’azienda alfa 4, dice: «Ho
contattato lo Iat, che dovrebbe essere il nostro ufficio turismo, mi hanno risposto che
non promuovono le iniziative private». Invece S. B., responsabile marketing e
comunicazione dell’azienda alfa 16, dice: «Ho una buon rapporto con l’Ufficio turistico
della Provincia».
Infine, è importante citare un inizio di collaborazione a livello di istituzioni, con la
creazione del partenariato “Terre del Custoza”, che usufruisce dei fondi UE per lo
sviluppo locale e a cui partecipano diverse realtà territoriali. C. T., Direttore tecnico del
Consorzio, conferma: «Ne fanno parte 5 dei 9 comuni dove si coltivano le uve, con al
centro il comune di Sommacampagna, e il Consorzio ne fa parte come trait d’union»360.
La tabella seguente riassume la collaborazione tra aziende e attori territoriali:
Tabella 11. - Il rapporto con gli altri attori del territorio
-
Ristoratori
La collaborazione è scarsa, con un generale limitato interesse dei
ristoratori per i vini locali e la loro promozione. Dove presente è
informale e sporadica, limitandosi per molte cantine alla bassa stagione.
In alcuni casi però si registrano esempi di collaborazione più formali con
degustazioni ed eventi.
Sistema ricettivo
-
La collaborazione appare limitata, nella maggior parte dei casi, a un
rapporto informale: i clienti che assaggiano il vino chiedono dove
possono acquistare e vengono indirizzati alle cantine. In altri casi, meno
frequenti, si registrano forme di collaborazione più formali, come
degustazioni.
360
Il comune capofila è Sommacampagna, seguono Valeggio sul Mincio, Villafranca di Verona,
Bussolengo e Sona. Ne fanno parte i seguenti soggetti privati: Consorzio per la Tutela del Vino di
Custoza DOC, Associazione Strada del Vino Bianco di Custoza DOC, Associazione Pro Loco di Sona,
Associazione Ristoratori di Valeggio sul Mincio, Associazione Ristoratori di Villafranca di Verona,
Federazione Provinciale Coldiretti Verona, Mercato Ortofrutticolo di Sommacampagna / Sona, Mercato
Ortofrutticolo di Villafranca, Mercato Ortofrutticolo di Bussolengo / Pescantina, Mercato Ortofrutticolo
di Valeggio sul Mincio, Associazione Pro Loco di Custoza, Associazione Pro Loco di Valeggio sul
Mincio.
http://www.comune.sommacampagna.vr.it/it/Turismo/Partenariato-Terre-del-Custoza.html,
138
Comuni, Pro loco
-
La collaborazione con i comuni e le Pro loco varia a seconda degli stessi.
Il più attivo sembra essere quello di Sommacampagna, che organizza
e Iat
eventi che coinvolgono le cantine della zona;
-
Con gli Iat la collaborazione, informale, appare limitata a poche cantine,
soprattutto della zona di Custoza.
3.3.
Collaborazione
nella
Supply
Chain,
Co-opetition
e
marketing
turistico/territoriale
Nella presente ricerca, si è deciso di considerare anche l’approccio sistemico al governo
d’impresa proposto da Golinelli (2002). Quest’ultimo afferma che l’impresa può essere
interpretata come un sistema vitale361 parzialmente o relativamente aperto,
contestualizzato e dinamico. Il suo funzionamento segue la successione logica Input –
Trasformazione – Output, mediante la quale si pone enfasi sulla rilevanza sia degli
scambi di energia, materia e informazioni con l’ambiente esterno 362 sia dei processi,
attuati dentro l’impresa, di utilizzo e trasformazione degli input in output sistemici363.
L’impresa, quindi, è un’organizzazione contestualizzata, immersa in sovrasistemi, che
deve essere in grado di conciliare aspetti sociali, politici, etici con la sua natura
economica364. Secondo l’approccio sistemico, le relazioni non avvengono solo tra
361
Per sistema vitale si intende “un sistema che sopravvive, rimane unito ed è integrale; è
omeostaticamente equilibrato sia internamente che esternamente e possiede inoltre meccanismi e
opportunità per crescere ed apprendere, per svilupparsi ed adattarsi, e cioè per diventare sempre più
efficace nel suo ambiente” (Beer, 1991). In GOLINELLI M. G., L’approccio sistemico al governo
dell’impresa. L’impresa sistema vitale, Vol. I, Padova, CEDAM, 2002, pag. 106.
362
Nell’ottica sistemica non attiene più alla sfera dell’oggettività, bensì alla sua traduzione soggettiva e,
per questo, mutevole da soggetto a soggetto. Esso è quindi il risultato dello sforzo interpretativo
dell’organi di governo. Op. Cit., pagg. 22; 118.
363
L’impresa viene ritenuta un sistema per la presenza di più componenti, l’interdipendenza e la
comunicazione tra le stesse, l’attivazione delle relazioni per il conseguimento della finalità e degli
obiettivi del sistema. Op. Cit., pagg. 30; 50-51.
364
Di qui la responsabilità sociale dell’impresa, che implica la conciliazione di finalità etiche con finalità
economiche e quindi la risonanza tra gli obiettivi dell’impresa e quelli degli interlocutori sociali.
139
componenti della struttura-impresa (definendosi interazioni intra-sistemiche) ma anche
con le componenti dei sovrasistemi (definendosi interazioni inter-sistemiche)365. In
chiave sistemico-vitale, l’ambiente viene interpretato come un insieme di entità esterne
(sovrasistemi territoriali, demografici, sociali, culturali, economici, tecnologici e
fisiologici) che, in ragione della rilevanza espressa, esercitano influenze e rilasciano
risorse determinando le condizioni di sopravvivenza dell’impresa (non più determinata
solo dalla sua struttura interna)366. L’ambiente si qualifica, inoltre, come dinamico e
turbolento e, di conseguenza, complesso367, per cui l’organo di governo è chiamato a
progettare modificazioni strutturali idonee a garantire la sopravvivenza dell’impresa368.
La dinamica evolutiva del sistema impresa, infatti, dipende dalle capacità dell’organo di
governo e della sua struttura (inteso come mix di proprietà, imprenditorialità e
managerialità, dotato di capacità progettuale e di visione di sintesi rispetto alla
complessiva realtà aziendale)369 di collegarsi con l’ambiente, cosa che determina il
“grado di apertura” dell’impresa. In definitiva, l’impresa stabilisce relazioni e
interazioni con entità esterne al fine di porre in essere con il contesto comportamenti
consonanti - ossia di compatibilità tra sistemi - e risonanti - ossia di accrescimento della
capacità di consonanza per effetto dell’attivazione delle relazioni tra entità
sistemiche370.
GOLINELLI M. G., L’approccio sistemico al governo dell’impresa. L’impresa sistema vitale, Vol. I,
Padova, CEDAM, 2002, pagg. 57-59.
365
366
367
Le dimensioni della complessità sono, secondo l’autore, la varietà, la variabilità e l’indeterminatezza.
Op. Cit., pag. 162.
368
L’impresa deve quindi raccogliere informazioni, quantitativamente e qualitativamente rilevanti, che
possano confluire in un modello di rappresentazione del contesto utile all’assunzione di decisioni
funzionali alla sopravvivenza. Op. Cit., pagg. 157; 199.
369
rapporti intersistemici e rischio nell’azione di governo, Vol. III, Padova, CEDAM, 2002, pagg. 76; 84.
370
Peraltro, la consonanza può variare in senso decrescente o crescente. Quest’ultimo caso si verifica in
presenza di un progressivo sviluppo della condivisione, accompagnata da appartenenza e sintonia; il
primo caso invece si manifesta allorché le condizioni di accoppiamento strutturale tra i sistemi si
affievoliscano, con l’affermarsi di relazioni ed obiettivi sempre più disgiunti. GOLINELLI M. G.,
140
Facendo riferimento al Consorzio di Tutela del Vino Custoza, le imprese, che si trovano
in una situazione di affievolimento della consonanza, dovrebbero ricercarla attraverso
un progressivo sviluppo di condivisione, appartenenza e sintonia, attenuando i conflitti
strutturali, e raggiungendo elevati livelli di fiducia e concordia su orientamenti e
prospettive, anche grazie a un crescente grado di apertura371.
La struttura dell’impresa, secondo vari contributi della letteratura, deve possedere una
serie di competenze per avere apertura verso l’esterno. Queste si riferiscono ad aspetti:
- Di natura relazionale-contrattuale (capacità di instaurare, mantenere nel tempo e
consolidare un elevato numero di relazioni collaborative di reciproca fiducia con
altre imprese);
- Di assorbimento di conoscenza altrui (che consente l’assimilazione di
conoscenze dai partners con i quali si coopera);
- Di contestualizzazione di informazioni (che consente di rendere effettivamente
utili le informazioni elaborate da terzi, trasformandole in capacità di base);
- Di codificazione di conoscenza pratica (implica il saper convertire la conoscenza
pratica in conoscenza formalizzata);
- Di combinazione e coordinamento di conoscenze complementari (fa riferimento
alla capacità di integrare conoscenze complementari per dar vita a un nuovo
sapere);
- Di integrazione di conoscenze individuali (implica l’assorbimento delle
conoscenze del personale all’interno della struttura);
- Di socializzazione tra individui (fa riferimento alla propensione dei singoli a
condividere con gli altri esperienze e conoscenza tacite);
- Di co-produzione di nuova conoscenza (riguarda l’abilità di creare nuove
conoscenza assieme ad imprese partner)372.
L’approccio sistemico al governo dell’impresa. L’impresa sistema vitale, Vol. I, Padova, CEDAM, 2002,
pagg. 209-212.
371
Op. Cit., pag. 211.
372
rapporti intersistemici e rischio nell’azione di governo, Vol. III, Padova, CEDAM, 2002, pagg. 119-124.
141
Le relazioni che l’impresa intesse con l’ambiente esterno possono portare alla
formazione, talvolta stabile nel tempo talvolta solo temporanea, di organizzazioni a rete
che si profilano come sistemi in “via di compimento” o per iniziativa dal basso (bottomup) o dall’alto (top-down). I passi successivi possono essere due: l’evoluzione verso il
sistema vitale, in cui l’organo di governo si qualifica e si rafforza, oppure la ricaduta
verso un “sistema embrionale”373.
L’impresa, quindi, sviluppa politiche di marketing e strategie relazionali specifiche,
cercando di enfatizzare i fattori di convergenza e attenuare gli elementi di conflitto con
le altre imprese, perseguendo condizioni di consonanza e di risonanza sistemica374.
Inoltre, Golinelli (2002) afferma che ogni impresa identifica i potenziali interlocutori
commerciali all’interno dell’ambiente esterno, definendo una struttura ampliata
costituita da fornitori di beni e servizi, distributori e consumatori finali, che riconoscono
un interesse diretto verso l’attività dell’impresa375.
Le imprese possono quindi tessere relazioni con i sistemi che le circondano sia in una
prospettiva verticale, che in una prospettiva orizzontale.
3.3.1. Collaborazione nella Supply Chain
Le aziende facenti parte del Consorzio di Tutela del Vino Custoza, come si è visto, sono
per la maggior parte vitivinicole: si occupano cioè di tutta la filiera. L’86% di quelle
intervistate non ha fornitori di uve, ma tutte hanno relazioni con distributori e agenti.
Visti i problemi di filiera (in particolare tra la cantina sociale e i fornitori di uva) e di
comunicazione del prodotto emersi durante le interviste, è auspicabile l’accrescimento
della collaborazione e degli accordi a livello verticale nella filiera produttiva (Supply
Chain).
In merito alla collaborazione verticale, Johnston e Lawrence (1988) parlano di valueadded partnership, mentre Hines (2000) di networks di aziende che ottengono vantaggi
373
374
Op. Cit., pagg. 197-198.
375
Op. Cit., pagg. 197-198.
142
grazie a collaborazioni verticali, diminuendo le attività che non producono valore
aggiunto e aumentando quelle che invece lo creano376. Si tratta del Supply Chain
Management, secondo i cui principi due o più imprese indipendenti operano
congiuntamente per pianificare ed eseguire le operazioni all’interno della filiera,
ottenendone un maggior vantaggio rispetto all’agire disgiuntamente (Simatupang e
Sridharan, 2002; Wiengarten et al, 2010). In questo senso è l’integrazione dell’attività a
determinare il vantaggio della catena377. Golinelli (2002) parla di tale concetto
all’interno delle interazioni che l’azienda realizza con i sovrasistemi a monte e a valle: i
fornitori e i distributori378. I risultati di tale partnership sono definiti di tipo win-win,
perché gli sforzi di ottimizzazione sono incentrati nell’interazione tra impresa e
fornitore/distributore379. Si individua un’impresa guida, al centro, e attorno una rete di
intermediari per vendere prodotti, acquisire informazioni e conoscenze, creare una certa
immagine ecc. Si tratta di un approccio che va oltre la considerazione dell’intermediario
come un semplice fornitore o distributore, ritenendolo un partner all’interno di una rete
in cui le catene di valore interagiscono e si integrano a vicenda in un modello
collaborativo e sistemico380. Ciò richiede una collaborazione, una fiducia reciproca, una
pianificazione congiunta e la condivisione di informazioni che consentono di ridurre
376
In KOTZAB H. – TELLER C., “Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery
industry”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, N. 3, pag.
269.
377
378
379
KOTZAB H. – TELLER C., “Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery
269.
380
Marcati e Manaresi (1992) propongono un modello di gestione dei rapporti verticali in cui l’esclusività
che lega il produttore e intermediario commerciale risulta essere un incentivo e una condizione necessaria
perché si investa nella creazione e nel consolidamento dei legami. MARCATI A. – MANARESI A.,
“Accordi tra imprese e strategie di marketing”, in LORENZONI G. (a cura di), Accordi, reti e vantaggio
competitivo. Le innovazioni nell’economia d’impresa e negli assetti organizzativi, Milano, Etaslibri,
1992, pagg. 111-112.
143
incertezze e fragilità nella catena di valore381 e che devono porre al centro la domanda e
la sua soddisfazione382.
Nel caso del Consorzio, la collaborazione verticale attiene ai rapporti con i fornitori di
uva e con gli imbottigliatori, sia nazionali che esteri (che, da quanto emerso nelle
interviste, sembrano non essere interessati a contribuire alla diffusione della
consapevolezza circa la qualità del prodotto, quanto più che altro a seguire la logica del
profitto) nonché con agenti intermediari e distributori. Tale tipo di collaborazione
diviene, inoltre, fondamentale soprattutto nell’ottica di una strategia di comunicazione,
poiché le imprese devono essere capaci, nelle relazioni con fornitori e distributori, di
comunicare il valore del prodotto, creando unità e coesione nella filiera. Sono quindi
necessarie relazioni ripetute nel tempo e meccanismi di progettazione dei rapporti, per
far in modo di ridurre l’antagonismo e l’opportunismo, tipici nelle negoziazioni
interaziendali383.
3.3.2. Co-opetition
Oltre che in una dimensione verticale, la collaborazione stabile, finalizzata a valorizzare
la complementarietà delle controparti, può verificarsi anche in una dimensione
orizzontale, tra aziende che operano nella stessa fase della filiera, configurandosi come i
sistemi “in via di compimento” della teoria di Golinelli (2002)384.
381
Un esempio è il cosiddetto Bullwhip effect, secondo cui la variabilità della domanda, all’interno della
Supply Chain, cresce man mano che ci si allontana dal consumatore finale. Bullwhip”, in italiano “frusta
per buoi”, fa riferimento al tipo di oscillazione della domanda: un minimo movimento, a un estremo della
frusta, causa un grande movimento alla sua estremità opposta; si ha dunque un effetto “amplificante”
delle fluttuazioni. ATTARAN M. – ATTARAN S., “Collaborative supply chain management: The most
promising practice for building efficient and sustainable supply chains”, Business Process Management
Journal, Vol. 13, N. 3, 2007, pag. 392.
382
383
In SIGNORI P. – CONFENTE I., “Il marketing territoriale tra industry co-opetition e societing. Un
progetto sperimentale nell’agroalimentare”, Mercati e Competitività, N. 3, 2011, pag. 95.
384
144
Una particolare forma di integrazione orizzontale è la cosiddetta Co-opetition, che
descrive una situazione di business in cui più attori indipendenti cooperano tra di loro
coordinando le attività per raggiungere obiettivi comuni (ad esempio espandere le quote
di mercato, aumentare l’efficienza o entrare in un nuovo canale ecc.) 385, ma allo stesso
tempo per competere tra di loro. Brandenburger e Nalebuff (1996) la definiscono come
«a revolutionary mindset that combines competition and cooperation»386. Si tratta,
infatti, di una forma di partnership che combina la concorrenza con la cooperazione
(Bengtsson e Koch, 2000)
387
ed è basata sul principio del «You can’t do it alone»
(Moore, 1997) e sulla teoria dei giochi (Brandenburger e Nalebuff, 1991)388. Le
relazioni co-opetitive si instaurano per raggiungere un livello di partnership elevato con
tutti gli attori del sistema, concorrenti inclusi (Zineldin, 2004)389. Secondo Tsai (2002)
ciò consente un apprendimento multi-direzionale e la possibilità di beneficiare gli uni
dagli altri (win-win), competendo al tempo stesso gli uni con gli altri390. La
collaborazione implica quella che Baratt (2004) definisce “collaborative culture”,
385
ZHANG J. – FRAZIER G. V., “Strategic alliance via co-opetition: Supply chain partnership”,
Decision Support Systems, Vol. 51, 2011, pag. 853.
386
270.
387
388
In tale situazione le imprese possono stabilire le strategie, cercando di anticipare gli altri giocatori e le
loro reazioni all’azione mettendosi nei loro panni. Gli autori introducono così una cornice chiamata
“Parts”, formata da Players (i giocatori), Added value (il valore aggiunto), Rules (le regole) e Tactics (le
tattiche) che regolano il gioco. Ad esempio affermano che le imprese dovrebbero trattare i propri clienti
meglio rispetto a quelli di imprese rivali. Questa regola in realtà viene violata la maggior parte delle volte
dal momento che molte imprese danno incentivi per attirare nuovi consumatori “rubandoli” alla
concorrenza. In ARMSTRONG J. S., “”Co-opetition by Adam M. Brandernburger; Barry J. Nalebuff.
Review”, Journal of Marketing, Vol. 61, N. 2, 1997, pag. 93.
389
390
271.
145
l’insieme di fiducia, mutualità, scambio di informazioni, apertura e, infine,
comunicazione tra imprese391.
Inevitabilmente la Co-opetition implica rischi e compromessi, tuttavia, è un modo
efficiente per realizzare un network strategico, in cui la somma dei costi è inferiore
rispetto all’agire individualmente392. Tale approccio determina, infatti, valore aggiunto
ed effetti sinergici per le imprese che vi partecipano (Zhang e Frazier, 2011)393.
La Co-opetition deve essere applicata anche alle aziende del Consorzio di Tutela del
Vino Custoza, dal momento che in questo modo esse, che sono concorrenti tra di loro,
potrebbero cooperare per rafforzare la Denominazione, ottenendone al tempo stesso dei
vantaggi individuali. A questo proposito, sarebbe auspicabile un’integrazione di
approcci di tipo bottom-up, con un ruolo propositivo delle aziende (che dovrebbero esse
stesse rafforzare i rapporti tra di loro e con gli attori del territorio), e di tipo top-down,
con il Consorzio come organismo-guida delle iniziative.
La Co-opetition, nel caso specifico, dovrebbe incentrarsi sulla promozione e
comunicazione del prodotto. In questo modo si verrebbe a delineare una situazione che
Golinelli (2002), parlando dei modelli di apertura delle imprese394, descrive come
caratterizzata da “sistemi vitali in concorrenza tra loro che co-producono e condividono
informazioni attraverso una collaborazione pre-competitiva”. La formazione di sapere,
sviluppato nell’ambito della collaborazione, rappresenta la fonte di conoscenza comune
che ciascun partner provvede ad applicare in modo autonomo ed individuale. Si parla di
collaborazione pre-competitiva nel senso che le imprese coinvolte, mentre cooperano in
una prima fase di produzione di un patrimonio di conoscenze astratte (informazioni)
391
392
393
Op. Cit., pag. 96.
ZHANG J. – FRAZIER G. V., “Strategic alliance via co-opetition: Supply chain partnership”,
Decision Support Systems, Vol. 51, 2011, pag. 861.
394
I modelli proposti sono: Ambiente con informazioni a libera circolazione, Relazione intersistemica
fondata su un accordo di collaborazione, l’immissione di personale specializzato che può vantare
esperienza maturate presso altre imprese, Relazione sistemica fondata su una collaborazione precompetitiva, Sovrasistema emergente da una relazione intersistemica fondata su un’alleanza.
146
condiviso, in una seconda fase competono, quando si tratta di utilizzare in modo
separato i frutti della partnership. Questa forma di collaborazione comporta un grado di
apertura assai elevato395 e il possesso di diverse competenze da parte della struttura
d’impresa. Ad esempio, essa deve essere in grado di contestualizzare e combinare le
informazioni sviluppate su base comune con il patrimonio di conoscenze tacite, allo
scopo di realizzare prodotti o servizi competitivi. Inoltre, dovrà avere competenze di
relazione, di combinazione e di assorbimento396.
Quanto sopra affermato sulla cooperazione e collaborazione trova conferma nel
concetto proposto da Brandenburger e Nalebuff (1996) di value net, che inserisce la
singola azienda tra consumatore e fornitore (dimensione verticale) e tra imprese poste
sullo stesso livello (dimensione orizzontale)397.
Affinché la Co-opetition e la collaborazione nella Supply Chain possano essere
correttamente realizzate, è necessario superare i conflitti di canale. Questi si verificano
qualora le imprese non cooperino tra di loro, non comprendendo e non accettando il
proprio ruolo e impedendo così il raggiungimento degli obiettivi complessivi dell’intero
canale398. Nel Consorzio di Tutela del Vino Custoza si registrano entrambe le tipologie
di conflitto: orizzontale, tra aziende poste sullo stesso livello di canale, e verticale,
soprattutto nel caso della cantina sociale, tra livelli differenti dello stesso canale.
Dunque, affinché il canale funzioni adeguatamente, è necessario che il ruolo di ciascun
membro sia correttamente definito e che i conflitti di canale siano opportunamente
gestiti attraverso una più integrata organizzazione399.
395
396
Op. Cit., pag 132.
397
270.
398
Op. Cit., pag. 237.
399
Op. Cit., pag. 238.
147
3.3.3. Proposte di miglioramento per il Consorzio di Tutela del Vino Custoza
Come affermato da Pencarelli e Forlani (2006), le politiche di valorizzazione dei
prodotti tipici devono prevedere, innanzitutto, la definizione del target di domanda da
servire e, in secondo luogo, strategie di marketing condivise tra le imprese. Passando
infatti dalla prospettiva della distribuzione dei prodotti a quella dell’attrazione dei
clienti, la competizione strategica non è più fra singole imprese, ma diviene quella fra
sistemi d’offerta territoriale400.
 Strategie per il Custoza e il suo prezzo
Innanzitutto deve essere realizzato un intervento sul prodotto. Il Custoza, come è
emerso dalle interviste, negli ultimi anni ha complessivamente migliorato il livello
qualitativo. Ciò che necessita di interventi è l’immagine di vino “non trendy”, “base”,
“da bar”, e il consumo prettamente locale e non giovane come fascia d’età (dai 35 ai 70
anni). Questo significa che il Custoza deve attuare una strategia di ri-posizionamento,
presentandosi come un vino giovane, alla moda e sottolineando le sue caratteristiche
intrinseche (di aromaticità, leggerezza, facile abbinabilità con il cibo e piacevolezza) in
grado di interessare il consumatore. Ciò deve essere preceduto dalla definizione di uno
stile simile tra i produttori, che non significa omologazione del prodotto, ma riduzione
della varietà che, ad oggi, sembra contribuire a determinare una non chiara percezione
del Custoza da parte del consumatore.
Riguardo al prezzo, essendo quello attuale troppo basso secondo gli intervistati,
dovrebbe essere aumentato. Ciò può essere realizzato de-enfatizzando il suo valore e
spostando l’attenzione sui benefici che il prodotto è in grado di fornire401. Si tratta di
passare da una competizione basata sul prezzo a una competizione basata sulla
creazione del valore. Golinelli (2002) afferma che per condizionare positivamente la
customer satisfaction, è necessario aumentare la percezione del “valore reso” (cioè la
differenza tra valore percepito e prezzo) da parte del consumatore. Ciò è possibile
400
401
148
intervenendo sulla variabile prezzo o sul valore percepito 402. Considerando
quest’aspetto, interviene la comunicazione che, per incrementare il valore reso,
dovrebbe sottolineare quegli attributi dell’offerta che rappresentano i fattori chiave per
la valutazione del valore da parte del cliente. Riguardo il Custoza, è quindi possibile
ridurre l’importanza del prezzo come fattore di scelta da parte del consumatore,
evitando una price competition, aumentando la percezione della qualità del vino. Ciò
permetterebbe quindi di aumentare il prezzo, approfittando della distanza che separa il
Custoza dai suoi competitors e che gli consente ampi margini di crescita.
Considerando quanto affermato in merito al prodotto Custoza e al prezzo, il seguente
grafico presenta il ri-posizionamento del Custoza, in base alle variabili prezzo e
immagine percepita di vino moderno o meno.
Figura 8. - Ri-posizionamento del Custoza tra i suoi competitors
Immagine percepita di vino moderno
Lugana
Soave
Lugana
Custoza
Chiaretto
Chiaretto
Soave
Prezzo
basso
Custoza
Prezzo
elevato
Custoza
Immagine percepita di vino non moderno
 Prodotti esperienza e trasformazione e prodotto turistico integrato
L’intervento sul prodotto dovrebbe essere accompagnato dall’offerta di prodotti
esperienza e trasformazione, capaci di attirare i visitatori in luogo. Infatti, come
sottolineato da Pencarelli e Forlani (2006), le strategie di marketing devono essere
capaci di generare flussi escursionistici e turistici nel territorio di produzione, esaltando
le differenze e le unicità culturali e territoriali e permettendo di differenziare l’offerta e
402
149
di rivolgersi a target di acquirenti ad essa più adatti. Si tratta cioè di legare il vino al
territorio e offrire esperienze e trasformazioni (prodotti che determinino un
cambiamento nel consumatore) dando valore aggiunto al vino e contribuendo a evitare
la concorrenza di prezzo403. L’offerta di emozioni, peraltro, andrebbe incontro alle
esigenze dei visitatori che, come emerso dalle interviste ai produttori, cercano
esperienze indimenticabili, relax e un’atmosfera particolare. R. B., responsabile
commerciale dell’azienda agricola Gorgo, afferma infatti: «Cercano la poesia nel
bicchiere. Vogliono il racconto di come si fa il vino». Esempi di prodotti esperienza e
trasformazione possono essere corsi e degustazioni (offerti anche a turisti con esigenze
diverse come ciechi e sordi)404che coinvolgano varie sfere sensoriali, sedute di
vinoterapia ecc.
A questo si deve aggiungere l’offerta di un prodotto turistico integrato, che assume
importanza anche considerando che la maggior parte dei visitatori della zona, secondo
quanto emerso dalle interviste, sono turisti che abbinano la vacanza sul lago a interessi
culturali. Come affermato anche da Getz e Brown (2006), l’enoturista non ricerca solo il
prodotto vino, ma un “bundle of benefits”405 e, secondo l’Osservatorio nazionale sul
turismo del vino (2010), la motivazione principale che spinge a viaggiare è il territorio e
quanto esso sa offrire, mentre il vino da solo si colloca in quarta posizione come fattore
motivazionale406. Quindi, le aziende devono essere in grado di offrire esperienze
culturali non solo in cantina, ma anche sul territorio, stipulando accordi di
collaborazione anche con gli altri attori del territorio in grado di ampliare con servizi
403
404
405
406
cura
di
Città
del
Vino
e
Censis
Servizi
Spa,
2010,
pagg.
150
25-26,
accessori e facilitanti il core product (l’esperienza in cantina). È importante che gli
elementi risultino attrattivi e siano in grado di far vivere esperienze memorabili ai
turisti, in modo da garantirne la soddisfazione (customer satisfaction). Per quanto
riguarda il prezzo, essendo un prodotto costituito da un insieme di servizi, deve essere
proposto a un prezzo inferiore a quello normalmente proposto da ogni singolo elemento.
 Strategie per la comunicazione e la promozione
La qualità del vino dovrebbe essere rafforzata e perseguita non solo a livello produttivo,
ma anche comunicazionale, coinvolgendo tutti gli attori della filiera, dalle azienda
agricole, alle cantine sociali, ai fornitori di uva, fino ad arrivare ai distributori. Le
campagne di comunicazione dovrebbero essere correttamente pianificate e progettate, e
rivolte, in un primo tempo, ai turisti della zona del Garda e di Verona e agli abitanti
delle zone limitrofe. Inoltre, esse dovrebbero essere rivolte anche a un target più
giovane, rivolgendosi alla fascia di età compresa tra i 25 e i 35 anni. Una volta
rafforzata la presenza sul territorio di produzione possono essere realizzate consistenti
strategie di comunicazione anche all’estero.
La comunicazione deve avere come obiettivo soprattutto quello di diffondere la
consapevolezza (livello di awareness) del brand Custoza, ad oggi debole secondo
quanto emerso dalle interviste. Dato, inoltre, l’interesse crescente da parte del
consumatore per la tradizione e i prodotti autentici e genuini, essa deve veicolare
un’idea di unicità del prodotto, esplicitare le sue caratteristiche di genuinità e tradizione,
attirando il visitatore nel luogo di produzione. Anche nella comunicazione il territorio
deve divenire parte del vino e il legame, già esistente, deve essere rafforzato ed
esplicitato407. Il nome Custoza diviene in quest’ottica un ulteriore punto di forza da
sfruttare a livello comunicazionale, data la sua capacità di veicolare in modo immediato
non solo l’italianità (sfruttando così il made in Italy che facilità la penetrazione nei
mercati) ma anche il territorio di produzione.
Come già accennato precedentemente, il Consorzio ha già avviato una campagna di
comunicazione che si incentra non più solo sul vino, ma anche sul territorio, per
407
151
cambiare il posizionamento passato che presentava il vino come prodotto del lago di
Garda. La comunicazione, infatti, rappresenta il territorio di produzione come una zona
di campagna, caratterizzata da colline moreniche e spazi verdi ancora incontaminati,
compresa tra Verona e il lago di Garda.
Figura 9. - Cartolina del Consorzio di Tutela del Vino Custoza
Fonte - http://www.vinocustoza.it, consultato il 5/07/2012.
In questo senso, è auspicabile che il Consorzio continui la strategia di comunicazione
del territorio, ma soprattutto che le singole aziende, a livello di strategia individuale di
comunicazione, supportino quella consortile. Ciò consentirebbe di avere una
comunicazione coerente a tutti i livelli e al tempo stesso avvantaggerebbe anche le
singole imprese dando al prodotto un valore aggiunto, il territorio, in grado di
differenziarlo dalla concorrenza. Il Custoza, infatti, sembra essere un prodotto
indifferenziato e, anche per questo, con una concorrenza basata sul prezzo.
Inoltre, il Consorzio dovrebbe continuare la strategia di comunicazione interna avviata,
in modo da accrescere e rafforzare l’unione e la consapevolezza tra i produttori. Questo
aspetto è di fondamentale importanza considerando la necessità di collaborazione di
Supply Chain e Co-opetition. A questo dovrebbe seguire un dialogo anche con tutti gli
altri attori territoriali: i ristoratori, gli albergatori, i proprietari di agriturismi, relais ecc.,
comunicando loro il valore e la qualità del Custoza, e l’importanza di una loro
promozione. Come infatti affermato precedentemente, nell’ottica dell’attrazione del
turista sul luogo di produzione, la competizione si sposta fuori dal territorio, verso i
produttori delle Doc circostanti. Ad esempio, nelle strutture ristorative il personale
152
dovrebbe essere in grado di fornire informazioni sulle cantine da visitare o le attrattive
del territorio, e la stessa prima colazione potrebbe essere un’occasione per offrire
prodotti locali; nel caso dei ristoranti una carta dei vini locali dovrebbe essere d’obbligo
e il personale dovrebbe consigliarne l’acquisto, proponendo abbinamenti tra vini e piatti
tipici. Inoltre, potrebbero essere create delle serate in cui i produttori stessi presentano i
loro vini alla clientela del ristorante. Infine, gli uffici di informazione turistica
dovrebbero svolgere un ruolo attivo nella promozione delle tipicità del territorio408.
Per quanto riguarda gli strumenti di comunicazione, di rilevanza sono gli eventi, che
oltre ad essere un prodotto esperienza offerto, contribuiscono alla diffusione della
consapevolezza del brand Custoza. Questi però non possono essere “sagre locali” o
manifestazioni occasionali capaci di attrarre solo pubblico locale. Devono essere eventi
strutturati, capaci di coinvolgere tutto il territorio di produzione, di divenire una sorta di
appuntamento periodico in grado di valorizzare le risorse del territorio, da quelle
storico-culturali e ambientali a quelle di tipo leisure. Gli eventi possono essere
considerati uno strumento sia di marketing turistico, volto ad attirare visitatori in zona,
sia di marketing territoriale, per accrescere la consapevolezza circa l’immagine e il
brand del territorio e del prodotto tipico409. In quest’ottica, la creazione di un sistema tra
tutti gli attori del territorio diviene un requisito imprescindibile. Gli eventi possono
quindi rafforzare il circolo virtuoso che nasce dalla collaborazione sistemica e
accrescere il valore della visita per il cliente, spesso associando alla località significati
simbolici come esclusività, divertimento ecc. In definitiva sono uno strumento di nonprice competition, capace di distinguere dalla concorrenza sia il territorio che gli attori
che ne fanno parte410. Gli eventi destinati al target nazionale e locale, possono essere
realizzati nei periodi in cui non vi è una presenza consistente di turisti, in modo da
distribuire correttamente i flussi e non intaccare la capacità di carico della destinazione.
A titolo esemplificativo, per attrarre il target giovane della provincia di Verona,
408
cibo, viaggio, territorio, Milano, FrancoAngeli, 2010, pp. 182-199.
409
CERCOLA R. – BONETTI E., “Gli eventi come strumento di marketing territoriale”, in CERCOLA
R. – IZZO F. – BONETTI E., Eventi e strategie di marketing territoriale. I networks, gli attori e le
dinamiche relazionali, Milano, FrancoAngeli, 2010, pagg. 25-27.
410
Op. Cit., pag. 28.
153
potrebbero essere organizzati eventi incentrati sul vino Custoza sia in città, attirando
l’attenzione sul vino, che nel territorio del Custoza sfruttando come location locali e
piscine note, per attirare i consumatori sul luogo di produzione. Agli eventi organizzati
dal Consorzio si devono aggiungere anche quelli organizzati dalle singole imprese, che
devono inserire il prodotto in esperienze memorabili e che comunichino il valore delle
tradizioni e della cultura locale (Pencarelli e Forlani, 2006)411.
A ciò si devono aggiungere anche le fiere, in cui una presenza del Consorzio dovrebbe
essere fondamentale per dare una voce unitaria ai prodotti delle varie cantine e fungere
da supporto alle aziende che non hanno i mezzi per partecipare individualmente.
Non bisogna dimenticare l’importanza degli Educational tour e degli incontri con i
giornalisti di settore per divulgare la conoscenza del territorio e del vino, cosa che il
Consorzio di Tutela del Vino Custoza sta già attuando.
Anche il materiale cartaceo dovrebbe essere implementato. In particolare, ogni impresa
dovrebbe inserire nella propria brochure riferimenti al territorio, agli attori territoriali,
nonché ai servizi accessori e leisure presenti (Croce e Perri, 2010)412. A questi dovrebbe
aggiungersi quello del Consorzio, che dovrebbe essere presente in ogni azienda
consorziata e messo a disposizione del visitatore in una o più lingue straniere.
Importante è anche una strategia di web communication, non ancora presente, in cui il
sito del Consorzio deve divenire il portavoce di tutti i produttori, che a loro volta devo
contribuire a rafforzare la comunicazione e l’immagine da esso veicolata. Non è infatti
sufficiente un sito web statico e funzionale, è necessario creare un contatto con i
consumatori attraverso un sito capace di veicolare molteplici informazioni, di far
conoscere il territorio, di diffondere la cultura del vino e la propria realtà aziendale e di
rafforzare il legame con il consumatore. Inoltre, la presenza sui social networks, come
Facebook o Twitter divengono prerogative nell’ottica di attrarre e mantenere il rapporto
anche un target più giovane. Infatti, come affermato da Karen Rice (Direttore di
411
412
154
sviluppo della Constant Contact), i “social media sono il passaparola nell’era digitale”,
per questo la loro importanza deve essere tenuta in considerazione per creare attenzione
e mantenerla413. A tal proposito, anche le possibilità date dal passaparola devono essere
sfruttate. Ciò implica rivolgere una particolare attenzione al rapporto con il turista in
cantina. L’enoturismo, infatti, da opportunità non sfruttata deve divenire un punto di
forza delle aziende produttrici di Custoza, anche considerando gli effetti positivi che
genera sul brand e sul fatturato aziendale414. Ogni elemento dell’ambiente contribuisce a
comunicare l’immagine aziendale, per questo motivo ogni aspetto deve essere curato:
dalla struttura fisica (quindi fondamentale è una sala degustazione ampia e ben
strutturata) al personale. Quest’ultimo svolge un importante ruolo di rappresentanza
dell’azienda agli occhi del turista. È quindi importante relazionarsi con i turisti andando
incontro alle loro esigenze e considerando la loro cultura che varia da nazione a
nazione. Ciò significa che le loro caratteristiche, i loro valori di riferimento spesso
cambiano notevolmente. Tali differenze devono essere comprese al fine di modificare di
conseguenza il servizio e l’atteggiamento del personale415. In riferimento alla
degustazione è importante che anche in questo caso il legame con il territorio venga
sottolineato, sfruttando così il rapporto di reciproca fertilizzazione tra brand territorio –
brand prodotto (Pencarelli, Forlani, 2006)416.
Infine, si rende necessaria anche una politica di branding e, in particolare, la creazione
di un brand di network per il Consorzio. Attualmente infatti viene comunicato uno
“Stile Custoza”, ma un brand consolidato manca ancora. La sua creazione si
413
In
http://www.winenews.it/news/28221/il-vino-ai-tempi-dei-social-netwok-come-sfruttare-internet-
per-migliorare-le-vendite-di-vino-il-passaparola-fondamentale-per-le-vendite-e-i-social-media-sono-ilpassaparola-nellera-digitale-parola-di-karen-rice-della-constant-contact, consultato il 7/09/2012.
414
cura
di
Città
del
Vino
e
Censis
Servizi
Spa,
2010,
pag.
11,
415
91-92.
416
155
configurerebbe come quella di un marchio ombrello, che sottolinei il legame tra
prodotto e territorio e che sia utilizzato da tutti i produttori, i quali ne trarrebbero
benefici rafforzandolo a loro volta. Infatti, il brand consortile trae forza dall’immagine
di quelli aziendali, i quali a loro volta sono rafforzati dal brand collettivo. Si tratterebbe
di dare al Custoza quell’immagine o identità di marca unitaria, citata nel secondo
capitolo del presente elaborato, di cui parlano Pencarelli e Forlani (2006)417 in merito ai
prodotti tipici. Il brand del Consorzio potrebbe essere applicato, a titolo di esempio,
sulle etichette delle bottiglie di vino dei singoli produttori, in modo da distinguerli da
quelli non consorziati e contribuendo anche, nella distribuzione, a comunicare un’idea
unitaria e chiara di vino Custoza. Infine, è importante che la comunicazione e l’agire dei
singoli produttori siano coerenti con il brand consortile, in modo da non ingenerare
confusione o una percezione negativa nel target e che ogni strumento di comunicazione
contribuisca a creare un’immagine coerente.
 Strategie per la distribuzione
Considerando il rapporto di sinergia tra distribuzione del vino fuori dal territorio, che
oltre ad essere un business in sé è anche un veicolo promozionale e di comunicazione,
ed esperienze tipiche locali che oltre ad essere un business in sé sono un occasione per
commercializzare i prodotti, le aziende coinvolte devono prendere coscienza
dell’importanza di tutti i canali distributivi418. Questo riporta alle considerazioni
riguardanti la collaborazione di Supply Chain, in particolare con i distributori e gli
importatori dato il loro importante ruolo di intermediazione con il mercato dei
consumatori e, quindi, di rappresentanza dei valori dell’azienda. È quindi importante
stabilire una relazione di tipo win-win, ottenendo la loro collaborazione e attenzione.
Ciò può avvenire più facilmente, ad esempio, se i distributori non possiedono una o più
categorie di vini concorrenti419. Inoltre, i distributori devono essere sempre aggiornati
417
418
419
WAGNER P. – OLSEN J. – THAC L., Wine marketing and sales. Success strategies for a saturated
market, San Francisco, The Wine Appreciation Guild, 2007, pagg. 216-218.
156
circa novità sull’azienda, mediante incontri o invio di mail: si tratta cioè di considerarli
come parte di un sistema in stretta relazione con l’impresa.
Come affermato da Pencarelli e Forlani (2006), la distribuzione attiene sia l’offerta di
prodotti enogastronomici tipici, sia l’offerta di prodotti tipici in senso ampio, quali
prodotti esperienze e trasformazioni, per i quali ha il ruolo di mobilitare i clienti dai
luoghi di residenza al territorio di produzione420. Inoltre, l’attrazione dei visitatori
consentirebbe alle imprese di vendere i prodotti evitando i limiti e gli ostacoli alla
distribuzione all’estero che sono emersi durante le interviste: costi di trasporto elevati e
normativa sulle accise. Tuttavia, al tempo stesso, è importante che i visitatori che
degustano il vino in cantina possano avere la possibilità di ri-acquistarlo nel loro paese,
altrimenti, i benefici derivanti dalla visita e dalla degustazione, come fedeltà e brand
awareness, andrebbero perduti.
Quindi, le aziende che già hanno una presenza sui mercati esteri dovrebbero attirare i
consumatori attuali sul territorio di produzione e, al tempo stesso, il vino dovrebbe
essere esportato nei paesi di provenienza dei turisti principali. In questo senso, date le
difficoltà di molte aziende, il Consorzio potrebbe intervenire approfondendo il suo ruolo
di rappresentanza dei consorziati, favorendo accordi con una società di distribuzione
esterna, per agevolare le realtà aziendali che hanno forze commerciali più deboli. Al
tempo stesso, le aziende dovrebbero mantenere i contatti con i visitatori in cantina,
inserendoli in mailing list o Club di consumatori e aggiornandoli su iniziative e novità
sia sul prodotto vino, che sui prodotti-esperienza e trasformazione offerti. In questo
modo le aziende potrebbero rafforzare la fedeltà e la brand awareness che la visita ha
determinato nel visitatore.
Anche la vendita per spedizione e l’e-commerce dovrebbero essere implementati.
Riguardo le difficoltà di trasporto emerse durante le interviste, che ostacolano la vendita
per spedizione del vino all’estero, si auspica che le strategie riguardo prodotto, prezzo e
comunicazione abbiamo l’effetto di aumentare il prezzo del Custoza, diminuendo quindi
il peso dei costi di trasporto rispetto e rendendo più praticabile tali modalità di vendita.
420
157
Per quanto riguarda invece i prodotti-esperienza e trasformazione, le aziende
dovrebbero stabilire delle relazioni con le varie agenzie di viaggio e i tour operator,
oppure consentire al turista di prenotare e acquistare direttamente attraverso internet
che, infatti, non si configura solo come strumento informativo, ma come un canale
distributivo a tutti gli effetti.
Inoltre, come già affermato nel secondo capitolo, anche i ristoranti, i bar, gli agriturismi
si configurano come canali distributivi dei prodotti, quindi diviene ulteriormente
auspicabile una collaborazione anche con loro. La cooperazione con tutti gli attori
(ristoratori, agriturismi della zona, albergatori, comuni e pro-loco ecc.) che vada oltre i
rapporti informali finora realizzati, diviene ancora più importante nel caso dell’offerta di
un prodotto turistico integrato: agli occhi del turista il territorio deve divenire un
soggetto unico, garante della qualità del servizio erogato.
3.4. Considerazioni finali
Dalle interviste è emerso che il Consorzio di Tutela del Vino Custoza attualmente non
sembra svolgere un’azione di comunicazione e promozione efficaci del vino, che viene
percepito come non trendy, “da bar” e di qualità non elevata. Il prezzo stesso,
eccessivamente basso secondo gli intervistati, non sembra contribuire al miglioramento
dell’immagine del prodotto, che non viene percepito per le qualità intrinseche che
possiede. Le cause della mancanza di efficacia delle azioni consortile sembrano essere
varie, ma le più importanti sono la scarsità di risorse economiche e, soprattutto, la
mancanza di collaborazione e dialogo tra le aziende consorziate, diffidenti le une verso
le altre e più propense a sviluppare azioni individuali.
Dato l’andamento del Consorzio di Tutela del Vino Custoza, sembra essere necessario
sviluppare delle azioni di comunicazione, promozione e commercializzazione capaci di
trovare forme di fertilizzazione reciproca fra territorio e prodotto d’eccellenza
(Pencarelli e Forlani, 2006; Bruwer e Johnson, 2010)421.
421
In PENCARELLI T. – FORLANI F., “Il marketing dei prodotti tipici nella prospettiva dell’economia
Venezia, 20-21 Gennaio 2006, pag. 18; BRUWER J. – JOHNSON R., “Place-based marketing and
158
L’obiettivo primario deve essere quello di attirare i consumatori nel luogo di
produzione, abbandonando l’atteggiamento solo product oriented, facendo leva sul
legame esistente tra consumo di vino e visita al territorio (Getz e Brown, 2006)422,
offrendo ai visitatori esperienze a trasformazioni e dotandosi di una struttura di
accoglienza adeguata. Ciò consentirebbe, inoltre, di beneficiare degli impatti positivi
dell’enoturismo, ad oggi un’opportunità poco sfruttata sia sul territorio sia nelle singole
realtà aziendali (per le quali i benefici sono, ad esempio, l’incremento della vendita
diretta, l’opportunità di fidelizzare il consumatore e diffondere la conoscenza del brand
attraverso il passaparola). L’attrazione del cliente sul luogo di produzione consentirebbe
inoltre di superare in parte i punti di debolezza commerciali delle aziende (piccole
dimensioni, scarsa presenza sui mercati esteri) trasformandoli in opportunità.
Inevitabilmente però, deve essere offerta la possibilità al consumatore di acquistare il
vino anche in seguito, sia direttamente nel paese di origine in enoteche e supermercati,
sia attraverso la spedizione su richiesta, in modo che gli effetti positivi della visita
(fidelizzazione e brand awareness) vengano rafforzati.
Ciò implica la necessità di creare forme di alleanze e collaborazioni di tipo win-win sia
in una prospettiva verticale (Supply Chain), che orizzontale (Co-opetition), non solo tra
le aziende vitivinicole, ma anche con gli altri attori territoriali. Divengono così necessari
la condivisione di informazioni e la fiducia reciproca e il superamento
dell’individualismo e della diffidenza attuali, che sembrano essere le principali ragioni
della scarsa conoscenza sul mercato e del debole posizionamento del Consorzio e del
prodotto. Inoltre, quando la prospettiva diviene attirare i visitatori in zona, gli altri
produttori non devono più essere considerati semplicemente competitors, ma alleati
nella filiera; la competizione di sposta fuori dal territorio di produzione, che diviene una
regional branding strategy perspectives in the California wine industry”, Journal of Consumer Marketing,
Vol. 5, N. 16, 2010, pagg. 11-12.
422
alcuni suoi attori in una dimensione internazionale.”, in PANICCIA P. - SILVESTRELLI P. - VALERI
M. (a cura di), Economia e management delle attività turistiche e culturali, Torino, Giappichelli Editore,
2010, pag. 301.
159
risorsa da valorizzare collettivamente (Pennarelli e Forlani, 2006)423. Il rafforzamento di
alleanze sia verticali che orizzontali, tra le aziende vitivinicole prima di tutto e poi
anche con gli altri attori territoriali, deve avvenire sia attraverso iniziative di tipo topdown, in cui il Consorzio deve saper dare una voce unitaria alle cantine (Telfer, 2001),
sia attraverso azioni di tipo bottom-up424. Ciò significa che le varie aziende devono
avere un ruolo propositivo e attivo, sviluppando esse stesse collaborazioni, sia formali
che informali con gli altri soggetti, coerenti con l’orientamento dato a livello consortile.
In questo modo, anche le aziende più deboli dal punto di vista della promozione e della
commercializzazione potrebbero trarre vantaggi dalla condivisione di esperienze e
informazioni.
3.5. Limiti dell’indagine e future direzioni di ricerca
I principali limiti dell’indagine sono dovuti alla metodologia di ricerca, di tipo
qualitativo, che non permette la generalizzazione dei risultati. Infatti, la ricerca si è
incentrata su un caso specifico, quello del Consorzio di Tutela del Vino Custoza e, per
questo motivo, le conclusioni a cui si è giunti non possono essere estese e applicate ad
altre realtà. A ciò si aggiunge il ruolo critico del ricercatore, che può avere
un’interpretazione soggettiva delle informazioni raccolte durante l’indagine.
Inoltre:
- Il numero delle aziende coinvolte ha corrisposto al 46% del totale del campione;
- Le interviste si sono basate sulle opinioni personali degli intervistati, implicando
quindi una loro visione soggettiva della realtà;
- L’indagine ha riguardato solo l’offerta, non coinvolgendo anche la domanda;
- In merito all’offerta, le interviste hanno rivolto l’attenzione alle aziende e alla
loro visione della realtà, non solo riguardo il vino, ma anche la collaborazione
423
424
2001, pag. 25.
160
con gli altri attori, senza coinvolgere anche questi ultimi. Per questo motivo, la
strategia elaborata si è incentrata sulla collaborazione tra le aziende per
rafforzare il brand Custoza e attirare visitatori, e ha riguardato in modo
marginale la possibilità di realizzare anche politiche di marketing territoriale.
I visitatori che si recano in una destinazione, però, come evidenziato da Getz e Brown
(2006), hanno molteplici interessi, anche non direttamente e solo collegati al mondo del
vino425. L’intero territorio diviene oggetto di flussi turistici; per questo, se è vero che le
cantine vitivinicole rappresentano il cuore dell’offerta, non possono sussistere da
sole426. Di conseguenza, per avere una visione complessiva della situazione e
approntare adeguate e corrette strategie di marketing territoriale, è auspicabile che
eventuali future analisi coinvolgano un numero maggiore di soggetti vitivinicoli,
prevedano un’indagine anche della domanda enoturistica nonché degli attori territoriali,
indagando l’opinione e il punto di vista di questi ultimi circa la presenza o meno - e la
necessità o meno - di forme di collaborazione intersistemica.
425
426
Op. Cit., pag. 155.
161
CONCLUSIONE
Nella società moderna, il vino trascende il semplice bisogno fisiologico, evocando
valori e significati profondi e comunicando la cultura, le tradizioni e la storia del luogo
di produzione. Considerando lo stretto ed evidente legame tra vino e territorio e la teoria
dell’economia delle esperienze proposta da Pine e Gilmore (2000), è auspicabile che le
aziende vitivinicole passino dalla prospettiva della distribuzione dei prodotti a quella
dell’attrazione dei clienti sul luogo di produzione427. Il territorio si configura così come
una risorsa da valorizzare collettivamente per aumentare l’attrattiva del prodotto vino
che, a sua volta, diviene un elemento capace di aumentare l’appeal del territorio. Inoltre,
generare flussi escursionistici e turistici nelle aree territoriali dove emerge la tipicità,
esaltando le differenze e le unicità culturali e territoriali, permette di dare valore
aggiunto all’offerta, consentendo alle imprese di evitare una concorrenza basata sul
prezzo. Ciò implica la progettazione di strategie di marketing adeguate e soprattutto
condivise tra le aziende vitivinicole. Infatti, in tale prospettiva, la competizione
strategica non è più tra singole imprese, ma si gioca tra aree di produzione. Se ne
deduce la necessità di creare delle forme di collaborazione efficaci in cui, riprendendo la
teoria dell’impresa sistema vitale (Golinelli, 2000), le aziende siano parte di una rete di
relazioni caratterizzate da fiducia tra partner, interscambio informativo, interazione
progettuale e aggiustamento reciproco428. Tali relazioni riguardano, in una prospettiva
verticale: i fornitori, i distributori e i clienti; in una prospettiva orizzontale: le aziende
poste sullo stesso livello della filiera produttiva. Si tratta di realizzare, nel primo caso,
un Supply Chain Management in cui imprese indipendenti operino congiuntamente per
pianificare ed eseguire le operazioni all’interno della catena di valore, ottenendone un
maggior vantaggio rispetto all’agire disgiuntamente (Simatupang e Sridharan, 2002;
427
In PENCARELLI T. – FORLANI F., “Il marketing dei prodotti tipici nella prospettiva dell’economia
428
162
Wiengarten et al, 2010)429. Nel secondo caso, si tratta di realizzare la cosiddetta Coopetition, una forma di partnership che combina la concorrenza con la cooperazione, è
basata sul principio del «You can’t do it alone» (Moore, 1997) e sulla teoria dei giochi
(Brandenburger e Nalebuff, 1996; Bengtsson e Koch, 2000; Zineldin, 2004)430.
Nel corso dell’analisi qualitativa riguardante il Consorzio di Tutela del Vino Custoza, è
emerso che quest’ultimo, fino ad oggi, non è riuscito a svolgere un’efficace promozione
del brand Custoza e a diffonderne la conoscenza. Ciò sembra essere dovuto alle
difficoltà economiche, ma soprattutto all’incapacità delle aziende di collaborare e fare
squadra tra di loro. La zona di produzione del Custoza si configura come un’area
oggetto di flussi enoturistici poco organizzati e relativamente consapevoli delle
opportunità presenti nel territorio e con scarsa conoscenza del vino. Quest’ultimo
presenta scarsi volumi di vendita, un consumo per lo più locale, e risente di
un’immagine non attrattiva, venendo percepito come di qualità non elevata, nonostante
le positive caratteristiche intrinseche e gli sforzi di miglioramento realizzati negli ultimi
anni dai produttori in termini di qualità del prodotto e innovazione tecnologica dei
vigneti e delle cantine. A questo si aggiungono i probabili errori di prezzo, spesso basso
soprattutto nella GDO, e di posizionamento del prodotto, presentato, ad esempio, come
vino gardesano nonostante la sua zona di produzione sia collinare e compresa tra
Verona e il lago di Garda. Il vino Custoza presenta quindi un posizionamento inferiore
rispetto ai suoi competitors, sia in termini di prezzo sia in termini di conoscenza. La
difficile situazione attuale è particolarmente sentita dalle aziende che hanno deboli forze
commerciali e promozionali e sono limitate al mercato nazionale.
Alla luce di tali considerazioni, si è giunti alle seguenti conclusioni. Il turismo del vino,
grazie ai suoi impatti positivi sia sul territorio sia sulle aziende, si configurerebbe come
un’opportunità per i produttori consorziati. Infatti, l’enoturismo incide positivamente
non solo sulla promozione del brand aziendale e sul suo posizionamento, ma anche sulla
429
269.
430
In Op. Cit., pag. 270; in SIGNORI P. – CONFENTE I., “Il marketing territoriale tra industry co-
opetition e societing. Un progetto sperimentale nell’agroalimentare”, Mercati e Competitività, N. 3, 2011,
pag. 95.
163
vendita diretta del prodotto, costituendosi come una possibilità ulteriore di aumentare il
fatturato e soprattutto di fidelizzare il cliente. Ciò, a sua volta, consentirebbe di
aumentare la conoscenza della zona di produzione del Custoza, migliorando, assieme ad
adeguate strategie comunicazionali, l’immagine del vino.
Tenendo in considerazione la relazione tra consumo abituale di vino e intenzione di
effettuare un viaggio in una regione del vino sottolineata da Getz e Brown (2006),
l’obiettivo delle aziende consorziate deve quindi divenire quello di attirare i clienti e i
turisti sul luogo di produzione, offrendo loro esperienze ed emozioni uniche e
indimenticabili. Tali considerazioni hanno implicazioni sui vari strumenti di marketing,
in primis la comunicazione e la commercializzazione, che consentono una relazione di
valorizzazione reciproca tra brand del territorio e brand di prodotto. Non da ultimo, si
richiedono politiche di branding capaci di comunicare in modo unitario la
denominazione e diffonderne la conoscenza.
Le azioni di comunicazione e di commercializzazione, volte a valorizzare le aree
territoriali, i produttori e il vino e capaci di trovare forme di fertilizzazione reciproca fra
territorio e prodotto d’eccellenza, richiedono continui sforzi di coordinamento e di
identificazione di finalità comuni e condivise tra le aziende consorziate. Ciò significa
creare forme di collaborazione sia verticali sia orizzontali di tipo win-win (Tsai, 2002),
capaci di comunicare il maggior valore posseduto dal vino e dal territorio. La creazione
di sistemi collaborativi deve avvenire sia attraverso azioni di tipo top-down (da parte del
Consorzio che deve indirizzare e dare una voce unitaria alle aziende), sia attraverso
azioni di tipo bottom-up (con un ruolo propositivo e attivo delle singole imprese, che
devono per prime capire l’importanza di una cooperazione per rafforzare la
Denominazione e, al tempo stesso, ottenere vantaggi individuali superiori rispetto a
quelli che otterrebbero agendo singolarmente). Si tratta di realizzare forme di
collaborazione sia formali sia informali, per creare e rafforzare una cultura e un’identità
condivise e comuni, ad oggi ancora mancanti. Le aziende, quindi, devono aumentare i
livelli di risonanza e consonanza (Golinelli, 2002), attraverso la condivisione di
informazioni, la diffusione di fiducia reciproca e l’attenuazione dei conflitti presenti
164
nella filiera431. Si tratta, in conclusione, di applicare i principi del Supply Chain
Management, a livello verticale, e della Co-opetition, a livello orizzontale creando una
“collaborative culture”, tra aziende anche concorrenti, in grado di garantire la
pianificazione di strategie di marketing efficaci per la denominazione Custoza e, di
conseguenza, capaci di assicurare anche alle imprese vantaggi individuali432.
L’applicazione di tali modelli, infatti, consente alle imprese di collaborare e competere
allo stesso tempo, creando un patrimonio di conoscenze condiviso, che può essere usato
da ciascuna in modo separato in attività non direttamente correlate a quelle oggetto della
collaborazione433.
Infine, risulta importante anche la creazione di forme fertili di collaborazione con gli
altri attori territoriali, al fine di assicurare al turista, che non è esclusivamente
interessato al vino ma anche a un’offerta integrata, di poter vivere non una semplice
vacanza, ma un’esperienza completa.
431
432
SIGNORI P. – CONFENTE I., “Il marketing territoriale tra industry co-opetition e societing. Un
progetto sperimentale nell’agroalimentare”, Mercati e Competitività, N. 3, 2011, pagg. 94-96.
433
165
APPENDICE
166
ALLEGATO A
LE AZIENDE INTERVISTATE
1. ALDEGHERI SRL
2. AZIENDA AGRICOLA CA’ DEI ROTTI di CASTELLANI NATALE
3. AZIENDA AGRICOLA ADAMI ALDO e C.
4. AZIENDA AGRICOLA ALBINO PIONA S.S.
5. AZIENDA AGRICOLA BERGAMINI DAMIANO e DANIELE S.S.
6. AZIENDA AGRICOLA BERTOLDI di BERTOLDI MANUELE
7. AZIENDA AGRICOLA CAVALCHINA
8. AZIENDA AGRICOLA CHESINI di MATTAREI ILDA
9. AZIENDA AGRICOLA CORTE GARDONI di PICCOLI S.S.
10. AZIENDA AGRICOLA CORTE GIOLIARE di MONTRESOR GIACOMO E GIOVANNI S.S.
11. AZIENDA AGRICOLA FALCONI LIVIANA
12. AZIENDA AGRICOLA GORGO di BRICOLO ROBERTO
13. AZIENDA AGRICOLA IL CUSTODE di MENEGOTTI GIULIO
14. AZIENDA AGRICOLA IL PIGNETTO di MORANDO ADRIANO
15. AZIENDA AGRICOLA LE TENDE di FORTUNA E LUCILLINI S.S.
16. AZIENDA AGRICOLA MONTE DEL FRA'
17. AZIENDA AGRICOLA PIGNO di MARTARI F.LLI S.S.
18. AZIENDA AGRICOLA RONCA di RONCA MASSIMO
19. AZIENDA AGRICOLA VILLA MEDICI
20. AZIENDA VINICOLA SARTORI S.P.A.
21. AZIENDA VINICOLA VALETTI LUIGI S.R.L.
22. CANEVINI di PINAMONTE ARMANDO
23. CANTINA SOCIALE di CASTELNUOVO
24. CASA VITIVINICOLA TINAZZI
25. LE VIGNE di SAN PIETRO SOCIETA' AGRICOLA S.R.L.
167
26. MONTRESOR GIACOMO CANTINE S.P.A.
27. SOCIETA' AGRICOLA CORTE FORNELLO di VENTURELLI IVANO e C. S.S.
28. SOCIETÁ AGRICOLA RIZZI LUIGINO e CLAUDIO – TENUTA SAN LEONE
29. SOCIETA' AGRICOLA SEMPLICE ANTONIO MENEGOTTI di MENEGOTTI VITTORINO,
GIORGIO E ANTONIO
168
ALLEGATO B
INTERVISTA STRUTTURATA AL CONSORZIO DI TUTELA DEL VINO
CUSTOZA
1.
IL CONSORZIO
a. Mission e slogan del Consorzio
b.
S - Punti di forza
c. W - Punti di debolezza
d. O - Opportunità
e. T - Minacce
2.
TARGET
a. Che età hanno?
b. Nazionalità e provenienza?
c.
3.
Cosa cercano nel vino?
CONCORRENTI
a. Diretti
b. Indiretti.
4.
PRODOTTO
a. Percezione della qualità e immagine del Custoza.
b. Brand del prodotto.
c. Quali strategie sono state attuate per migliorare il posizionamento del prodotto?
5. PREZZO
a. Livello attuale di prezzo
6. DISTRIBUZIONE
a. Che strategia distributiva viene usata
b. Che canali di vendita vengono usati
7. COMUNICAZIONE e PROMOZIONE
a. Che strumenti vengono usati tra: pubblicità – pubbliche relazioni – sponsorizzazioni –
comunicazione personale – comunicazione interna – materiale cartaceo - sito internet –
eventi – fiere – educational – promozioni.
169
b. Il Consorzio promuove il territorio? Se sì, quanto ritiene efficace la promozione e come
viene fatta?
8. STRATEGIE FUTURE
a. Quali intenzioni per i prossimi anni? Prezzo, Place, Prodotto, Promozione.
9.
METODI DI MISURAZIONE – Avete metodi di misurazione della customer satisfaction? Se sì,
quali?
170
ALLEGATO C
INTERVISTA SEMISTRUTTURATA ALLE AZIENDE FACENTI PARTE DEL
CONSORZIO DI TUTELA DEL VINO CUSTOZA
DATA:
INTERVISTATO (RUOLO):
L’AZIENDA
a. Numero di dipendenti - Mission e Slogan – Tipologie di vino prodotto
b. S -Punti di forza
c. W -Punti di debolezza
d. O -Opportunità
e. T -Minacce
IL TARGET
2. Conosce il numero annuo di visitatori che vengono nella sua azienda?
a. Nazionalità. Sono prevalentemente italiani o stranieri?
b. Si concentrano in determinate stagioni?
c. Quanto si fermano nel territorio?
d. Che tipologie di turisti sono? Sono interessati solo al vino o hanno anche altri interessi?
e. Perché ritiene che vengano da voi?
f. Che bisogni ha il consumatore? Cosa cerca?
g. Sono fidelizzati?
I COMPETITORS
3. Chi sono i suoi concorrenti diretti?
a. Che concorrenti ritiene abbia il Custoza come vino?
IL CONSORZIO E LA COLLABORAZIONE
4. Il Consorzio:
a. S - Punti di forza
171
b. W - Punti di debolezza
c. O - Minacce
d. T - Opportunità
e. Ritiene che il Consorzio svolga un’azione idonea per la promozione del vino?
5. La collaborazione:
a. C’è una collaborazione tra le aziende facenti parte del Consorzio? Se si, ritiene sia
idonea? Se no, secondo lei perché?
b. C’è collaborazione tra le aziende e i ristoratori?
c. C’è collaborazione tra le aziende e servizi ricettivi?
d. C’è collaborazione tra aziende e attori turistici del territorio (Comuni e Iat)?
IL MARKETING
6. PRODOTTO – Qualità e immagine percepita del vino Custoza.
7. PLACE – Che canali di distribuzione vengono usati?
8. PREZZO – Livello attuale è adeguato secondo lei?
9. PROMOZIONE
a. La cantina fa parte della strada del vino? Se si, quanto ritiene efficace dal punto di vista
turistico la strada? Se no, perché?
b. Il Consorzio fa iniziative di promozione? Quanto ritiene siano stati adeguati per attirare
i visitatori sul territorio? Fate eventi in azienda? Se si, quali?
c. La sua azienda partecipa a iniziative come Calici in stelle, Cantine Aperte o altri eventi
promossi dal Movimento del Turismo del Vino? Se no, perché? Se si, quanto ritiene
siano efficaci dal punto di vista della promozione?
d. Cosa ritiene dovrebbe essere fatto per aumentare la visibilità del territorio?
10. COMUNICAZIONE: Quali strumenti di comunicazione sono efficaci secondo lei?
a. Che strumenti di comunicazione usate in azienda?
b. Che strumenti di comunicazione usa il Consorzio? Secondo lei sono efficaci?
I SISTEMI DI MISURAZIONE
11. Avete sistemi di misurazione numerica dei visitatori?
a. Come valutate la customer satisfaction?
172
ALLEGATO D
TABELLA RIASSUNTIVA SUI VISITATORI, I COMPETITORS, ANALISI SWOT DEL CONSORZIO E LA
COLLABORAZIONE CON GLI ALTRI ATTORI SECONDO GLI INTERVISTATI
AZIENDA
VISITATORE
COMPETITORS:
S
W
O
T
COLL
ABO
RAZI
ONE
con
RIST
ORA
TORI
COLL
ABO
RAZI
ONE
con
SETT
ORE
RICE
TTIV
O
COLL
ABOR
AZIO
NE
con
ALTR
I
ATTO
RI
(COM
UNI,
IAT)
Non
specificat
e.
NO
NO
LIMIT
ATA
Non
specificat
e.
NO
NO
X
- DELL’AZIENDA
-DEL VINO
CUSTOZA
CONSORZIO
173
Azienda alfa 1
Azienda alfa 2
Provenienza: prevalentemente italiani e • La concorrenza si basa
La
La scarsa di
I mercati in
stranieri: tedeschi, olandesi, danesi,
sul rapporto
promozio cooperazione cui non c’è la
pochi francesi e americani.
prezzo/qualità e il nome
ne da
tra i
tradizione del
Periodo: primaverile, estivo e autunnale.
della cantina;
poco
consorziati.
vino bianco.
Permanenza: i tedeschi si fermano
• Lugana.
iniziata.
qualche giorno, gli italiani sono di
passaggio. Vengono per il lago, ma sono
interessati al vino. Vengono perché
hanno assaggiato il vino e/o per internet.
Provenienza: prevalentemente stranieri: • Tutte le altre aziende
Nessun
La mancanza
Non
tedeschi, olandesi, danesi croati, meno
tra Garda e Lazise;
punto di
di
specificate.
italiani.
• Soave.
forza e
collaborazion
Periodo: estate.
nessun
e.
Permanenza: si fermano la stagione.
vantaggio.
Età: 30-80 anni.
173
Azienda alfa 3
Azienda alfa 4
174
Azienda alfa 5
L’interesse principale è il lago, poi
viene il vino. Vengono e fanno la scorta
prima di partire.
Vengono perché hanno assaggiato il
vino e/o hanno guardato il sito internet
Cercano il rapporto diretto con la
persona.
Provenienza: italiani e stranieri.
Permanenza: gli italiani sono di
passaggio mentre gli stranieri si fermano
una settimana.
Periodo: da primavera a estate.
Vengono per altre motivazioni e
aggiungono il vino.
Vengono per vedere le piccole realtà.
Provenienza: americani, tedeschi,
inglesi e a seguire francesi e spagnoli.
Periodo: primavera - estate.
Permanenza: 3-6 giorni.
Sono autonomi. Molti sono enoturisti in
senso stretto.
Coppie - famiglie, pochi pullman.
• Le aziende con le
stesse dimensioni;
• Lugana, Soave.
Il vino.
Non
specificat
e.
X
X
X
Nessun
Mancanza di
vantaggio
coesione e
attualment collaborazion
e.
e.
Individualism
o.
Non
specificate.
Non
specificat
e.
X
X
NO
Maggior parte italiani: Lombardia,
• Produttori di uguali
Vantaggio Promozione
Emilia Romagna, Trentino, Veneto.
dimensioni o maggiori e psicologic del Custoza
Periodo: gli stranieri da aprile a
zona limitrofa;
o, non
non efficace;
settembre, gli italiani a dicembre e i
• Lugana e Chiaretto.
materiale.
la scarsa
primi mesi dell’anno, marzo e aprile
collaborazion
soprattutto.
e.
Permanenza: gli stranieri si fermano una
settimana.
Vengono per visitare il lago o sono
clienti della cantina.
Cercano un prodotto genuino, buono,
che non faccia male.
Non
specificate
Il
cambiame
nto nei
consumi.
NO
NO
NO
• Non sono concorrenti
ma altre cantine sul
territorio;
• Lugana e Soave.
174
Il nuovo
consiglio
di
amministr
azione.
La mancanza
di fondi
economici.
Azienda alfa 6
Azienda alfa 7
175
Azienda alfa 8
Azienda alfa 9
Provenienza: tedeschi, olandesi,
• Non sono concorrenti,
Sono
Manca la
svizzeri, italiani.
c’è rispetto reciproco
presenti e
voglia di
Periodo: da pasqua a ottobre gli
l’uno con altro;
danno
promuovere il
stranieri, mentre gli italiani sono meglio
• Lugana, Soave, ma
informazi
vino.
distribuiti.
ogni vino ha la sua
oni via
Permanenza: 10-15 giorni, gli italiani
particolarità.
mail in
sono di passaggio o si fermano il
tempi
weekend.
rapidi.
Età: 50 anni e più.
I clienti vengono per acquistare, gli
stranieri agganciano la vacanza al vino,
al prodotto locale tipico.
Vengono per il prodotto in sé e per
l’ambiente tradizionale.
Provenienza: stranieri, tedeschi e
• La concorrenza si basa Ultimame Le difficoltà
olandesi, e italiani.
su prezzo, qualità,
nte sta
di
Età: 24-25 in su.
posizione limitrofa,
unendo i
promuovere
Sono turisti del lago, clienti (di
dimensione,
produttori.
in modo
importatori), colleghi. Vengono per il
• Lugana, Soave.
omogeneo la
prodotto.
Denominazio
ne che ha una
base ampia ed
eterogenea.
Provenienza: tedeschi, olandesi, danesi ,
• Le cantine sociali;
I
La burocrazia
italiani da Gardaland.
• Lugana.
consorziat e il fatto che i
Periodo: estivo fino a settembre.
i.
semplici soci
Permanenza: 15 giorni.
non hanno
Età: 25/30 fino a 60, mediamente 40
molta voce in
anni.
capitolo.
Sono parzialmente interessati al vino.
Provenienza: americani, tedeschi,
• Gli altri produttori non Nessun “Comandato”
austriaci, messicani e pochi italiani.
sono concorrenti ma
punto di dalle cantine
Periodo: abbastanza ben distribuiti nel
colleghi, anche se la
forza.
sociali che
corso dell’anno (no in inverno a parte
concorrenza c’è;
hanno più
gli americani).
• Soave, Lugana.
peso perché
Permanenza: un paio di giorni.
hanno
175
Il vino.
Il calo dei X
consumi.
X
NO
Il vino.
Le altre
Doc.
X
X
X
Non
specificate.
Il calo
consumi.
NO
NO
X
Non
specificate.
Non
specificat
e.
NO
NO
X
Sono appassionati di vino, preparati,
vengono con la guida. Cercano un buon
rapporto Q/P.
Azienda alfa 10
Azienda alfa 11
176
Azienda alfa 12
4000 visitatori annui circa.
Provenienza: Italiani e tedeschi,
olandesi.
Periodo: da pasqua all’autunno e
durante le festività natalizie.
Permanenza: il weekend lungo o 2/3
settimane, l’italiano fa 3 giorni.
Età: da 28 a 70 anni.
Vengono per il prodotto.
Provenienza: i pullman sono
principalmente italiani. Gli stranieri,
tedeschi, austriaci, sono autonomi.
Permanenza: 1 settimana.
Età: 40-60 anni.
Capitano per caso, vedono il sito
internet o vengono indirizzati dagli
agriturismi.
Provenienza: 40%% stranieri e il resto
italiani, per lo più locali.
Periodo: da aprile a settembre
Permanenza: 1 settimana.
Età: 35-70 anni.
Sono consumatori attuali o turisti che
girano e capitano per caso.
Cercano il rapporto qualità/prezzo.
• Le cantine sociali per
il prezzo;
• Lugana.
Nessun
punto di
forza.
• I supermercati per il
prezzo;
• Soave e Lugana.
La
promozio
ne.
•Gli “storici del
Custoza”, medio-grandi,
con cui però c’è rispetto
reciproco;
• Lugana.
176
maggior
produzione.
Mancanza di
soldi.
Imbottigliame
nto fuori
zona.
Gli interessi
divergenti e
la scarsa
collaborazion
e.
Non
specificate.
L’influenz
a del
mercato.
NO
NO
X
Le difficoltà
economiche.
Il vino.
I tagli
economici
.
X
NO
NO
Ci sono il La rivalità tra
rispetto e
cantine
la volontà sociali e con
comune di
gli altri
emergere. produttori, la
filiera
disgregata.
Il vino.
La crisi e i
costi che
aumentan
o.
X
X
X
Azienda alfa 13
Azienda alfa 14
177
Azienda alfa 15
Provenienza: italiani, tedeschi, svizzeri, • Gli altri produttori non
maggior parte stranieri.
sono reputati
Periodo: In estate.
concorrenti;
Permanenza: gli italiani sono
• Tutti i bianchi, in
escursionisti. Gli stranieri si fermano 3- particolare il Soave e il
4 giorni.
Lugana.
Vengono perché vogliono vedere
l’azienda agricola, la realtà piccola e
tipica.
Cercano prodotti tipici
Età: oltre i 40 anni.
1400 turisti dei bus e 200 individuali
• Tutti sono concorrenti,
all’anno.
ma in realtà hanno
Periodo: da Pasqua a ottobre.
prodotti diversi;
Provenienza: tedeschi, austriaci,
• Soave e Lugana.
francesi, danesi, qualche svizzeri e
svedesi. Pochi italiani (5%).
Permanenza: weekend lungo, settimana,
15 giorni.
Hanno un interesse culturale complesso.
Cercano esclusività, rapporto Q/P, un
prodotto salubre, biologico, il rapporto
diretto e vero con il produttore.
Provenienza: 90% stranieri e maggior • Gli altri produttori non
parte tedeschi.
sono competitors;
Età 30-60 anni.
• Lugana, ma non è
Interessati al vino.
proprio un concorrente,
bensì un modello a cui
ispirarsi.
177
Nessun
vantaggio.
Mancanza di
soldi.
Interessi
diversi:
ognuno vuole
coltivare il
proprio
interesse.
Non
specificate.
Non
specificat
e.
X
NO
NO
Non
specificati
.
Mancanza di
promozione
collettiva:
ognuno si
muove
autonomamen
te. Mancanza
di finanze.
Il turismo.
Non
specificat
e.
X
NO
NO
Accede a
La struttura
fondi
consortile.
regionali e Le difficoltà
ai
finanziarie.
contributi La difficoltà a
che il
mettere
privato
d’accordo
non
grossi e
potrebbe
piccoli
da solo
produttori.
raggiunge
re.
Non
specificate.
Non
specificat
e.
NO
NO
NO
Azienda alfa 16
Azienda alfa 17
178
Azienda alfa 18
1000 turisti circa all’anno.
• Gli altri produttori non
Provenienza: Nord Europa, Germania,
sono considerati come
Olanda, Russia e Francia. Pochi italiani.
competitors: hanno
Età: 40 anni circa.
prodotti diversi che
Periodo: da primavera ad autunno.
vanno in contro a
Coppie, amici, singoli (il giornalista del
consumatori diversi;
settore) anche qualche pullman.
• Al momento non ce ne
Piccola % enoturisti in senso stretto
sono.
(giornalisti), turisti culturali. Vengono
perché hanno assaggiato il vino in
enoteca o al ristorante.
Provenienza: italiani e tedeschi.
• La concorrenza si basa
Periodo: Primavera ed estate.
sulla qualità e sul nome
Permanenza: 3 o 4 giorni circa.
della cantina;
• Lugana, Soave.
Interessati anche al vino, ma abbinato
altre forme di turismo. Vengono perché
hanno guardato il sito internet, per
contatti con i ristoranti e passaparola.
Cercano un prodotto tipico della zona
prima di tutto, qualità e anche il prezzo.
700-800 turisti annui,
• Le cantine sociali, 3 o
autonomi.
4 cantine medio grosse
Provenienza: 80% italiani, 15% tedeschi
del territorio;
e il resto di altre nazionalità.
• Soave, Lugana.
Periodo: l’italiano tutto l’anno, il
tedesco in primavera-autunno.
Permanenza: 3 o 4 giorni o la settimana
gli stranieri.
Vengono perché hanno letto recensioni,
premi e hanno visto il sito internet.
Cercano le piccole realtà.
178
Il nuovo
presidente
e
consiglio
di
amministr
azione.
Non
specificat
e.
X
X
X
Attualmen
Scarso
Far conoscere Il calo dei
te
coinvolgimen il nome del
consumi.
nessuno.
to delle
vino.
cantine
consorziate.
X
NO
LIMIT
ATA
NO
X
X
Pochi:
nuova
amministr
azione.
Il sistema che
non funziona,
governato da
pochi abituati
a comandare,
senza
strategia
comune e con
paura l’uno
dell’altro.
La mancanza
di denaro,
l’immobilità
e la scarsa
collaborazion
e.
Il vino
Custoza.
Il vino.
La crisi
economic
a.
Provenienza: pullman da Svizzera,
Germania, Nord Europa.
Periodo: primavera.
Vengono perché sono stati in agrituristi
o ristoranti.
Tornano se sono soddisfatti.
• Produttori di uguali
dimensioni e zona
limitrofa;
• Chiaretto e Lugana;
Soave meno.
Azienda alfa 20
Provenienza:quasi esclusivamente
stranieri.
Periodo: estivo.
Età: dai 30 ai 60 anni.
• I produttori della
zona di Verona e
dintorni;
• Lugana e Soave.
Azienda alfa 21
Pullman (5-6) e autonomi.
Provenienza: italiani e stranieri.
Periodo: da aprile a settembre.
Permanenza: una settimana.
Vengono perché apprezzano il prodotto
e la cantina è visibile sulla strada.
Provenienza: molti italiani, pochi
stranieri.
Periodo: da maggio a settembre.
Età: 20-80 anni.
Cercano vini tipici.
• Tutti i produttori di
Custoza;
• Lugana.
L’impegn
o e la
disponibil
ità.
• Le altre cantine
produttrici di Custoza;
• Lugana, Soave e
Chiaretto.
179
Azienda alfa 19
Azienda alfa 22
Azienda alfa 23
Provenienza: Germania soprattutto.
• La Cantina sociale di
Periodo: estivo.
Custoza, due/tre aziende
Età: 40-50 anni
medie;
Molti sono interessati esclusivamente al
• Lugana, Soave e
vino, altri turisti vengono per degustare
Chiaretto.
e acquistano o sono consumatori.
Vengono per rapporto Q/P e garanzia di
un vino prodotto sul territorio.
179
La
Le scarse
promozio disponibilità
ne.
economiche;
Invitano i
le realtà
giornalisti
diverse; la
e hanno frammentazio
fatto
ne; la scarsa
un’indagi conoscenza
ne di
del vino.
mercato.
Non
Non
specificat
specificate.
e.
Il vino.
I rischi di
rottura.
X
X
X
Non
specificate.
Non
specificat
e.
X
X
X
La mancanza
di personale.
Il vino.
Il calo dei
consumi.
X
X
X
Non
specificati
.
I consorziati,
troppo
anziani.
Non
specificate.
Non
specificat
e.
X
NO
NO
Pochi.
La filiera
squilibrata,
l’individualis
mo delle
cantine, le
dimensioni
piccole del
Consorzio, le
Legare gli
attori della
filiera e
dialogare in
modo più
costruttivo.
La crisi
economic
a.
X
X
NO
difficoltà
economiche.
Azienda alfa 24
Azienda alfa 25
180
Azienda alfa 26
Azienda alfa 27
1000 turisti annui.
• Le cantine sociali;
Provenienza: quasi esclusivamente
• Lugana, Garganega
stranieri: tedeschi, olandesi, danesi,
Igt.
scandinavi.
Periodo: primavera-estate.
Permanenza: si fermano circa una
settimana.
Vengono per il lago e aggiungono la
visita alla cantina. Vengono perché
consumano già il nostro prodotto, o
perché fanno un giro,o perché hanno
letto su internet.
Circa 300 visitatori l’anno.
• Concorrenti con
Provenienza: Germania, Olanda,
dimensioni simili e della
Danimarca.
zona;
Permanenza: 3-7 giorni
• Lugana.
Vengono o per il passaparola o per le
guide di vino.
Sono enoturisti in senso stretto. Cercano
un prodotto nicchia e alta qualità.
Provenienza: molti inglesi e americani. • La concorrenza si basa
Permanenza: minimo 10 giorni.
sul prezzo;
Età: 35-40 anni in su.
• Soave, Lugana.
Sono mandati da importatori o sono
turisti.
30 pullman all’anno.
• Tutti i produttori e
Periodo: da maggio a settembre-ottobre. nessuno: ognuno ha il
Provenienza: soprattutto tedeschi, pochi
suo target;
italiani (15%).
• Lugana e Soave.
Età: quelli dei pullman in media hanno
60 anni.
180
Le
La
dimension promozione
i ridotte
non avviene
per cui ci indistintamen
sono
te per tutte le
meno
cantine.
consorziat
i e si
collabora
abbastanz
a.
Non
emergere
come
denomina
zione.
X
X
X
I
La scarsa
Il legame con Il rischio
consorziat promozione e il territorio.
di
i.
collaborazion
disperdere
e, che però
le risorse.
sta
aumentando.
X
X
X
Pochi.
Idee
“vecchie” e la
mancanza di
collaborazion
e.
Non
No riesce a
specificat
unire le
e.
aziende in
modo equo
per
promuovere
immagine del
prodotto.
Non
specificate.
Il vino.
Rimanere
indietro
stilisticam
ente.
X
NO
NO
Il turismo.
Il calo dei
consumi.
NO
NO
X
Azienda alfa 28
Azienda alfa 29
181
4-5 pullman al mese e visitatori
autonomi.
Provenienza: tedeschi e italiani,
soprattutto del Nord Italia.
Periodo: in estate tedeschi e in
primavera italiani.
Età: i pullman da 50-60 anni, quelli
autonomi da 35-45.
Vengono per la posizione sulla strada
ben visibile.
300 visitatori al mese circa.
Provenienza: Italiani, tedeschi, svizzeri
e olandesi.
Periodo: abbastanza ben distribuiti,
massimo picco di vendita a dicembre.
Gli italiani sono di passaggio, lo
straniero soggiorna.
Sono turisti per vacanze, hanno
assaggiato i vini e prendono
informazioni, acquistano e visitano. Gli
enoturisti nel vero senso della parola ci
sono, ma pochi, gli altri sono
“consapevoli”, vengono perché
apprezzano i prodotti.
Cercano prodotti bevibili, salubri, che
abbiano un costo ragionevole.
• Non specificati;
• Lugana, Soave.
Non
Mancanza di
specificati collaborazion
.
ee
promozione
del vino.
Il vino e il
territorio.
La
concorren
za delle
altre Doc.
NO
NO
X
• Aziende di dimensioni
Nessun
Mancanza di
simili o più grandi e
vantaggio collaborazion
uguale fascia di prezzo.
a fare
e e di una
Ma non sono
parte del squadra tra i
concorrenti, sono
consorzio. produttori.
collaboratori
• Il Lugana.
Non
specificate.
Non
specificat
e.
X
NO
NO
181
TABELLA RIASSUNTIVA SUL MARKETING MIX, L’EFFICACIA DEGLI EVENTI DEL MOVIMENTO DEL TURISMO
DEL VINO E DELLA STRADA DEL VINO, LE STRATEGIE ATTUABILI E I SISTEMI DI MISURAZIONE SECONDO GLI
INTERVISTATI
AZIENDA
182
Azienda alfa 1
Azienda alfa 2
PRODOTT DISTRIBUZION
O
E A LIVELLO
(QUALITÀ
AZIENDALE
E
IMMAGINE
PERCEPIT
A
SECONDO I
PRODUTTO
RI)
L’immagine è
debole.
LIVELLO
DI
PREZZO
PROMOZIONE e
COMUNICAZIONE
EFFETTUATE
A
E LIVELLO
LIVELLO AZIENDALE
CONSORT
ILE
In Italia viene
venduto il 65%
attraverso agenti e
qualche grossista.
Vendita diretta.
All’estero
importatori.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
Prezzo
troppo
basso.
Non è molto
Vendita diretta
conosciuto
principalmente nel
fuori dalla
territorio: Milano,
provincia di
Brescia, Verona.
Verona,
No e-commerce.
L’immagine è No HO.RE.CA.
debole.
Prezzo
basso.
Eventi
inefficaci,
materiale
cartaceo
abbastanza
chiaro.
Eventi non
molto
efficaci,
materiale
cartaceo
non molto
chiaro.
Degustazioni
ed eventi.
Sito Internet.
EFFICA EFFIC STRATEGIE
CIA
ACIA
PER
DEGLI DELLA MIGLIORAR
EVENTI STRAD
E
DEL
A DEL L’ANDAMEN
MOVIM VINO
TO DEL
ENTO
CONSORZIO
DEL
SECONDO I
TURISM
PRODUTTO
O DEL
RI
VINO
Inefficaci.
Non ne
fa parte.
Legare il vino
al territorio.
I SISTEMI DI
MISURAZIONE DEL
VISITATORE E
DELLA CUSTOMER
SATISFACTION
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Customer Satisfaction:
dal ritorno e passaparola.
Degustazioni Inefficaci. Inefficac
su richiesta,
e.
sito Internet,
riviste di
settore,
concorso Wine
Top.
182
Fare eventi,
fiere e
promozione
collettivi.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Azienda alfa 3
Azienda alfa 4
183
È conosciuto
In Italia: agenti,
solo nelle
all’estero
province
(Svizzera,
confinanti.
Germania, Olanda,
L’immagine è
Danimarca)
debole.
importatori.
Vendita diretta.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
Non è
Rappresentanti a
conosciuto e Verona, fuori zona
l’immagine è
rivenditori,
debole.
all’estero (UE,
USA, Giappone)
importatori,
Vendita diretta.
No e-commerce.
Prezzo
basso.
Prezzo
troppo
basso.
Eventi
abbastanza
efficaci.
Nessun
materiale
informativo.
Sito internet,
degustazioni.
Inefficaci. Efficace
Fare
.
promozione sul
territorio
legandolo al
vino.
Eventi
“Arte in
Inefficaci. Inefficac
inefficaci. cantina 2012”,
e.
Materiale
collaborazione
informativo con agriturismi,
del
degustazioni e
Consorzio
serate in
non
cantina,
presente in pacchetti e tour
azienda.
con hotel.
Valorizzare le
risorse del
territorio.
Fare
pubblicazione
su riviste e
giornali.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Sistema di misurazione
dei visitatori: quaderno
con commenti.
Valutazione della
Canale:
HO.RE.CA.
Azienda alfa 5
Azienda alfa 6
Considerato
un vino
“base”,
storico, ma
non di
qualità.
Agenti per il
canale
HO.RE.CA., 95%
vendita diretta.
E-commerce
presente, ma non
efficace.
Non è
Vendita diretta,
conosciuto,
agenti in Italia, no
ma ha le
importatori per
caratteristiche l’estero (Germania
per
e Olanda).
Forbice
Eventi fatti,
ampia di
ma
prezzo: da 1 l’azienda
a 30 euro.
non ha
partecipato.
Il materiale
informativo
non è
presente.
Prezzo
troppo
basso.
Eventi non
molto
efficaci,
nessun
materiale
Degustazioni e
sito internet.
e.
Fare eventi e
fiere.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Pochi concorsi Inefficaci. Inefficac
Creare un
mirati (Wine
e.
sistema e
top).
partecipare a
Degustazioni,
eventi e fiere in
spuntini e visite
concomitanza
183
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Azienda alfa 7
Azienda alfa 8
affermarsi.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
La qualità è
buona, ma il
vino è poco
conosciuto.
Rete commerciale
di agenti per
l’Italia, all’estero
distributori.
No e-commerce.
No HO.RE.CA.
Prezzo
basso e
forbice di
prezzo
molto
ampia.
Solo vendita
diretta.
Canale
HO.RE.CA.
limitato a pochi
bar in cui vi è un
contatto diretto.
Prezzo
abbastanza
idoneo.
In Italia
distributori al
Nord. In USA,
Belgio, Germania
importatori.
Vendita diretta.
No e-commerce
Canale:
HO.RE.CA.
No rappresentanti
né distributori.
Vendita diretta.
No HO.RE.CA.
né GDO, solo una
Prezzo
basso.
Non è
conosciuto.
184
Azienda alfa 9
Azienda alfa 10
Immagine
debole.
Non è
conosciuto
sul lago.
La qualità è
buona, ma
Prezzo
troppo
basso.
informativo
del
Consorzio.
guidate. Sito
internet.
Eventi non
molto
efficaci.
Materiale
informativo
poco
presente e
non molto
chiaro.
Eventi
promossi
efficaci.
Materiale
informativo
non
presente in
azienda.
Eventi
inefficaci,
materiale
cartaceo
poco
informativo
Degustazioni
ed eventi, sito
internet.
Il materiale
resta nella
sede del
Consorzio,
non è
Degustazioni e
sito internet
informativo.
in più città.
Valorizzare il
territorio per la
sua storicità e
legarlo al vino.
Legare gli
e.
eventi
maggiormente
al territorio,
creare
un’unione tra
vino e
territorio.
Efficaci.
Non ne
fa parte.
Fare
promozioni.
dal ritorno, riacquisto e
passaparola.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
passaparola.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Internet,
degustazioni.
Inefficaci.
Non ne
fa parte.
Il vino
dovrebbe
promuovere il
territorio.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
dal ritorno, invio di foto
a mail e passaparola.
Degustazioni.
Sito internet.
184
Inefficaci. Inefficac Attirare i turisti
e.
del lago e di
Gardaland con
cartellonistica
su strade e
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
l’immagine è
negativa.
Migross locale.
No e-commerce.
Non è
Vendita diretta in
conosciuto, Italia, no all’estero.
ma è un buon No e-commerce.
prodotto.
No HO.RE.CA.
Azienda alfa 12
La qualità è
migliorata
complessiva
mente. Il
livello di
awareness è
basso.
Vendita in Italia e
all’estero. Vendita
diretta.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA e
supermercati locali
che vendono
prodotti della zona.
Prezzo
troppo
basso.
Azienda alfa 13
Migliorata
Importatori per il
molto la
canale HO.RE.CA.
qualità negli
sia in Italia sia
ultimi anni.
all’estero
Conosciuto a
(Germania),
Verona, in
Vendita diretta in
Germania
Italia.
solo dove
No e-commerce.
vendono.
Prezzo
basso.
185
Azienda alfa 11
Il livello
prezzo è
adeguato.
presente
autostrade.
nelle
Fare eventi che dal ritorno, riacquisto e
aziende.
attirino non
passaparola.
Gli eventi
solo gli abitanti
sono locali
locali. Legare il
e non hanno
vino alla
dato
storicità del
risultati.
territorio.
Gli eventi
Vinitaly con il Inefficaci. Inefficac
Fare
Nessun sistema di
sono stati
Consorzio,
e.
promozione in
misurazione dei
abbastanza
mercatini a
Italia e
visitatori.
efficaci.
“km zero” della
all’estero.
Coldiretti,
Valutazione della
qualche
degustazione.
Pochi eventi
Eventi con
Inefficaci. Inefficac Migliorare la
Nessun sistema di
messi in
buyer e clienti.
e.
comunicazione,
misurazione dei
atto e
Sito internet.
il rapporto con
visitatori.
abbastanza
cliente, favorire
efficaci.
l’incoming.
Valutazione della
Inesistente
Fare squadra.
il materiale
Coinvolgere dal ritorno e passaparola.
informativo
tutte le parte
del
che lavorano
Consorzio.
sul territorio.
Eventi in
Non
Inefficaci. Inefficac Fare fiere in
Nessun sistema di
zona sono
specificato.
e.
Germania.
misurazione dei
stati
Promuoversi
visitatori.
inefficaci.
anche a Verona
Non c’è
e su riviste
Valutazione della
materiale
specializzate.
informativo.
185
Azienda alfa 14
Immagine
negativa.
Non ha la
credibilità di
essere un
vino “con
stoffa”.
50% vendita
diretta con turisti,
il resto viene
venduto attraverso
rappresentanti in
Italia, no all’estero.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
Distributori e
importatori per il
canale HO.RE.CA.
sia in Italia sia
all’estero
(Germania);
Vendita diretta
E-commerce
attuato.
Azienda alfa 16 Attualmente è Esportano in 42
conosciuto
paesi con
solo al nord
rappresentanti e
Italia.
importatori.
Vendita diretta.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
Azienda alfa 15
186
Azienda alfa 17
Qualità non
eccelsa e
immagine
debole.
Non è
conosciuto,
ma la qualità
è buona.
Vendita diretta.
Importatori
all’estero, agenti in
Italia.
No e-commerce.
Forbice di
prezzo
ampia.
Prezzo
basso.
Prezzo
basso.
Prezzo
basso.
Materiale
cartaceo
presente ma
poco
efficace,
così come
gli eventi
realizzati.
Degustazioni,
sito internet.
Eventi
troppo
locali.
Internet.
e.
Creare eventi.
Fare una
comunicazione
del Custoza a
livello
consortile,
seguita da
quella delle
aziende che
deve essere
coerente.
Non
Inefficac
Fare eventi
specificat
e.
come Vinitaly
o.
e
manifestazioni
su Verona.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
dal ritorno, dalle mail
inviate, dai complimenti
e dal passaparola.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Gli eventi
Sito internet, Inefficaci. Inefficac
Fare eventi
Nessun sistema di
hanno avuto
“Teatro in
e.
continui, non
misurazione dei
poco
cantine”,
sporadici,
visitatori.
ritorno.
galleria d’arte,
essere più
Materiale
cene, pranzi e
presenti.
Valutazione della
cartaceo
degustazioni,
Promuoverlo
poco
eventi, cocktail
attraverso
presente.
per
agenzie viaggi.
matrimonio,
Fare
feste di
promozione sul
compleanno.
lago.
Eventi poco
Fiere e
Inefficaci. Inefficac Fare eventi in
Nessun sistema di
efficaci.
degustazioni.
e.
Italia e
misurazione dei
Materiale
all’estero.
visitatori.
poco
presente ma
Valutazione della
186
Azienda alfa 18 L’immagine è
quella di un
vino “da bar”.
Azienda alfa 19 È un prodotto
debole, non
percepito per
la qualità.
187
Azienda alfa 20
Azienda alfa 21
Il livello di
awareness è
basso.
La qualità è
buona, ma il
vino non è
conosciuto.
Canale:
HO.RE.CA.
Agenti e
importatori per il
canale HO.RE.CA.
sia in Italia sia
all’estero
(Germania).
Vendita diretta.
No e-commerce.
Distributori e
Importatori per il
canale HO.RE.CA
sia in Italia che
all’estero.
(Estero: Lettonia,
Svizzera,
Germania)
Vendita diretta.
No e-commerce.
Non specificato.
Vendita diretta in
Italia. No estero.
Canale: Canale:
HO.RE.CA. e poca
GDO.
chiaro.
Prezzo
troppo
basso.
Prezzo
troppo
basso.
Prezzo
adeguato.
Prezzo
basso.
Materiale Degustazioni in Inefficaci. Non ne
informativo
cantina, sito
fa parte.
scarso ma
internet e
chiaro.
Facebook
Pochi eventi
e inefficaci.
Eventi in
zone
limitrofe,
poco
efficaci.
Depliant,
internet,
fiere,
pubblicità, ma
si è rivelata
poco efficace.
Non
Inefficac
specificat
e.
o.
Non
specificato.
Degustazioni
ed eventi.
Non
specificat
o.
Eventi ma
poco
efficaci,
materiale
informativo
non
Degustazioni
con turisti, sito
internet.
187
Non ne
fa parte.
Efficaci
Non ne
ma mai fa parte.
partecipat
o per
mancanza
di spazio
Fare eventi
anche
all’estero.
Un intervento
coordinato per
creare un
legame con il
territorio,
sentirsi una
squadra con
ristoratori,
agriturismi,
artigiani ecc.
Fare fiere ed
eventi.
Fare eventi e
fiere legando il
vino al
territorio.
Creare eventi.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
dal comportamento e
passaparola.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
dall’atteggiamento e dal
ritorno.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
passaparola.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
presente
Azienda alfa 22 L’immagine è Vendita diretta, no
debole.
all’estero.
No e-commerce.
No HO.RE.CA.
Vendita di fusti per
bar e ristoranti in
Italia e poco
all’estero.
Vendita diretta.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA. e
GDO.
Il brand
Esportano il 96%
Azienda alfa 24
Custoza non è della produzione a
conosciuto.
importatori e
la qualità
distributori sia
spesso non è monomandatari sia
eccellente, il
plurimandatari
vino è
esteri.
tradizionale e
In Italia viene
“fossilizzato” venduto attraverso
.
agenti e grossisti.
Vendita diretta.
No e-commerce.
Canale:
HO.RE.CA. e poca
GDO.
Azienda alfa 23
Poco
conosciuto.
sufficiente
per
l’accoglie
nza.
Prezzo
basso,
soprattutto
al
supermercat
o.
Eventi
abbastanza
efficaci.
Prezzo
basso.
Eventi
inefficaci:
attirano solo
gli abitanti
locali.
188
Prezzo
adeguato.
Nessun evento
e poche
degustazioni.
Eventi e
degustazioni
per i clienti.
e.
Non
Inefficac
specificat
e.
o.
Non
specificato.
Organizzare
tour ed eventi
ad hoc con
giornalisti del
settore.
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
Nessun sistema di
misurazione dei
visitatori.
Valutazione della
dal ritorno.
Eventi
Degustazioni Inefficaci. Non ne Legare il vino
Sistemi di misurazione
pochi e
ed eventi anche
fa parte. al territorio e
dei visitatori: certificati
troppo
all’estero. Sito
sfruttare la
BRC e CFS: i visitatori
locali.
internet.
Strada del
firmano quando
Materiale
Vino. Fare fiere
arrivano.
informativo
ed eventi
chiaro.
all’estero più
Valutazione della
incisivi e
meglio
organizzati.
188
Azienda alfa 25
La qualità è
migliorata,
ma
l’immagine è
debole.
Agenti e vendita
diretta per Italia.
Per l’estero
importatori (UE,
Ucraina,
Giappone, USA).
E-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
189
All’estero e in
Azienda alfa 26 Ha bisogno di
uno stile che
Italia viene
sia
venduto con
riconoscibile. rappresentanti nel
È identificato canale HO.RE.CA.
come un vino No vendita diretta.
“da corsa”.
No e-commerce.
Azienda alfa 27
La qualità è
migliorata,
ma
l’immagine
non è
positiva.
Il 35% viene
venduto all’estero
con importatori in
Germania, Olanda,
Danimarca,
Belgio, USA. Il
65% Italia.
Vendita diretta.
No e-commerce
HO.RE.CA.
Prezzo
basso e
forbice
ampia.
Prezzo
basso.
Prezzo
basso.
Eventi
abbastanza
efficaci in
zone
limitrofe.
Materiale
informativo
poco
presente.
Fare
Sistema di misurazione
formazione
dei visitatori: schedatura
degli operatori
delle persone perché
esistenti per
sono venuti, quando,
creare
cosa ha comprato.
consapevolezza
. Adottare
Valutazione della
strategie di
medio termine dal ritorno e passaparola.
per evitare
eventi “spot” e
usare meglio
gli strumenti
web.
Eventi
Degustazioni
Efficaci. Non ne
Tutto deve
Nessun sistema di
abbastanza
per buyer e
fa parte.
partire da
misurazione dei
efficaci,
importatori.
iniziativa
visitatori.
materiale
Sito internet.
consortile.
informativo
Bisogna essere
Valutazione della
non
presenti con
presente.
eventi anche dal ritorno e passaparola.
all’estero.
Eventi
Degustazioni,
Non
Inefficac
Non
Nessun sistema di
realizzati qualche serata e specificat
e.
specificato.
misurazione dei
poco
eventi
o.
visitatori.
efficaci.
occasionali,
internet.
Valutazione della
189
Eventi per i
clienti e
internet.
e.
190
Azienda alfa 28
Vino con
qualità, ma
poco
conosciuto.
Azienda alfa 29
La qualità è
aumentata,
ma il vino
non è
conosciuto.
Vendita al
dettaglio in 27
punti vendita.
All’estero pochi
importatori.
E-commerce.
Canale:
HO.RE.CA.
Prezzo dello Materiale Museo del vino Efficaci. Inefficac
Allacciare
Nessun sistema di
sfuso molto informativo con percorso
e.
prodotto al
misurazione dei
basso.
non
autonomo.
territorio per
visitatori.
presente.
Spuntini e
farlo conoscere
aperitivi,
attraverso
Valutazione della
eventi, accordo
eventi.
con un museo
dal ritorno e passaparola
per un
e cartolina di gradimento
pacchetto di
preaffrancata.
offerta.
Magazine
aziendale,
internet e
Facebook.
Importatori e
Prezzo
Eventi
Eventi in varie Inefficaci. Inefficac
Mettere
Nessun sistema di
agenti per il canale
basso.
come fiere,
città,
e.
l’imbottigliame
misurazione dei
HO.RE.CA. sia in
banchi di
degustazioni in
nto in zona.
visitatori.
Italia sia all’estero
assaggio
ristoranti,
Creare sinergia
(UE, USA e Cina),
abbastanza
eventi in
con gli attori
Valutazione della
vendita diretta.
efficaci.
cantina,
del Lago e di
No e-commerce.
sponsorizzazio
Verona. Usare dal riordino del prodotto
ni.
le pubbliche
e dal passaparola.
relazioni come
strumento.
190
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