trends 2012 - HRCommunity Academy Italia
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TRENDS 2012 Sviluppo economico Lavoro Persone Milano martedì 22 novembre 2011 Ata Hotel Executive PLATINUM SPONSOR Carter Benson e x e c u t i v e EVENT PARTNER R s e a r c h SPONSOR Printing for Professionals HRC TRENDS 2012 Sviluppo economico, lavoro e persone 2 Mentre l’America sprona l’Europa in attesa che alle dichiarazioni di intenti e di principio segua il passaggio all’azione, per salvare un continente che brucia centinaia di miliardi di euro arriva dal vertice “front and center” di Cannes la ricetta dei grandi del mondo per lasciarsi alle spalle la delicata congiuntura odierna. E il mercato del lavoro italiano prova ad uscire dalla crisi. Manda segnali interessanti, ma ancora troppo deboli. Elabora le sue alternative, ma manca di coordinazione. Punta sulla rivalutazione dell’ambiente e sulla cura degli individui, ma lascia ancora latitare una reazione unitaria e forte di fronte agli sconquassi dell’onda anomala che ha messo sottosopra le economie di mezzo mondo. Se alla preoccupazione diffusa si riesce a rispondere, ancora e soltanto, con le magre evidenze di una crescita tutto sommato modesta, viene da chiedersi: all’estate torrida seguirà un autunno arido? Cosa sta accadendo al mondo dell’economia? Che rotta seguirà il mercato domani? Di fronte a domande come queste, che assillano il dibattito pubblico nel presente, HRC rende palesi le sue risposte innovative organizzando un evento esclusivo. Un’occasione per tirare le somme di questa crisi e proporre chiare e inedite vie d’uscita. Per ribadire in modo nuovo la necessità di un cambiamento oggettivo e culturale di mentalità e delineare l’identikit del lavoro del futuro più prossimo, quello che ci attende proprio dietro l’angolo. Per mettere in luce e discutere, attingendo al contributo della squadra dei tanti e differenti ospiti di primo piano a vario titolo coinvolti, le parole d’ordine di domani: Welfare, Lavoro, Green e Wellness. 3 INDAGINI, APPROFONDIMENTI E INTERVISTE 4 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? E quali sono le prime 5 priorità in grado di guidare il processo di sviluppo del nostro Paese? Ancora, quali politiche e quali strategie dovrebbero oggi essere in testa all’agenda del Mercato del Lavoro? La corrente di riflessione inaugurata dalla Community e posta alla base dell’HRC Trends 2012 si muove su interrogativi come questi, perché ci sembrano emblematici della necessità di un cambiamento culturale e visibile di mentalità nell’approcciare una realtà importante come quella del lavoro che ci attende nel futuro più prossimo. Una realtà inedita e tanto articolata da meritare un’introduzione tematica come quella che abbiamo predisposto, da un lato attraverso le ricerche inserite nel documento, e dall’altro mediante gli approfondimenti proposti in termini di analisi giornalistica. Testimonianze di varia matrice in grado di render conto delle dinamiche in atto in termini di competitività del nostro Paese, priorità di sviluppo, agenda del Mercato del Lavoro. Non solo: abbiamo anche voluto rivolgere i relativi quesiti ai tanti e differenti ospiti di primo piano a vario titolo coinvolti nell’evento. Più oltre trovate le mini-interviste. 5 RICERCHE RAPPORTO SUL MONDO DEL LAVORO 2011: IL MONDO VA VERSO UNA NUOVA E PIÙ PROFONDA RECESSIONE DEL LAVORO, PERICOLO DI ULTERIORI TENSIONI SOCIALI In una preoccupante analisi pubblicata alla vigilia del vertice del G20 di Cannes, l’ILO afferma che l’economia globale è sull’orlo di una nuova e più profonda recessione dell’occupazione che ritarderà ulteriormente la ripresa economica globale e potrebbe risvegliare ulteriori tensioni sociali in molti paesi. “Siamo arrivati al momento della verità. Ci resta poco tempo per agire e per evitare una ricaduta drammatica dell’occupazione,” spiega Raymond Torres, Direttore dell’Istituto Internazionale di Studi Sociali dell’ILO che ha pubblicato il rapporto. Secondo il nuovo “World of Work Report 2011: Making markets work for jobs” (Rapporto sul Mondo del Lavoro 2011: i mercati al servizio dell’occupazione), la ripresa economica stagnante ha cominciato ad avere un effetto drammatico sui mercati del lavoro. Ai ritmi attuali, nelle economie avanzate, ci vorranno almeno cinque anni per riportare l’occupazione ai livelli pre-crisi, un anno in più di quanto previsto nel rapporto dell’anno scorso. Il rapporto segnala che il mercato del lavoro attuale ha già raggiunto il limite dei sei mesi abituali che separano una recessione economica dal suo impatto sull’occupazione, e precisa che dovranno essere creati 80 milioni di posti di lavoro nei prossimi due anni se si vuole tornare ai tassi di occupazione pre-crisi. Tuttavia, il recente rallentamento della crescita fa presupporre che l’economia mondiale riuscirà a creare solo la metà dei posti di lavoro necessari. Il rapporto presenta anche un nuovo indice di “tensione sociale” che mostra i livelli di malcontento dovuto alla mancanza di posti di lavoro e di risentimento causato dalla percezione che il peso della crisi non venga condiviso in modo equo. In 45 dei 119 paesi esaminati, il rischio di tensioni sociali sta aumentando. Si fa riferimento soprattutto alle economie avanzate, in particolare all’Unione Europea, al mondo arabo, e in misura minore, all’Asia. Al contrario, nell’Africa sub-sahariana e in America Latina il rischio di tensioni sociali è più stabile o minore. Lo studio mostra come quasi i due terzi delle economie avanzate e la metà delle economie emergenti e in via di sviluppo, per le quali sono disponibili dati recenti, stanno di nuovo attraversando un rallentamento dell’occupazione. Questo va ad aggiungersi ad una situazione occupazionale già precaria, caratterizzata da livelli di disoccupazione globale mai raggiunti prima e che hanno superato i 200 milioni in tutto il mondo. Il rapporto cita tre motivi per cui l’attuale rallentamento economico potrebbe avere un impatto particolarmente forte sull’occupazione: primo, rispetto all’inizio della crisi, ora le aziende sono in una posizione più debole per poter preservare i propri lavoratori; secondo, di fronte alla crescente pressione perchè si adottino misure di austerità, i governi sono meno inclini a mantenere o ad adottare nuovi programmi a sostegno dell’occupazione e del reddito; terzo, i paesi sono abbandonati a loro stessi a causa della mancanza di un reale coordinamento politico a livello internazionale. Gli altri principali risultati del rapporto sono: Nei prossimi due anni sarà necessaria la creazione netta di circa 80 milioni di posti di lavoro per poter ritornare ai tassi di occupazione pre-crisi (27 milioni nelle economie avanzate ed il resto nei paesi emergenti e in via di sviluppo). Dei 118 paesi per cui sono disponibili dati, 69 hanno registrato un aumento nella percentuale delle persone che dichiarano un peggioramento nel 2010 del proprio tenore di vita rispetto al 2006. Nella metà dei 99 paesi analizzati, gli intervistati affermano di non avere fiducia nei loro governi nazionali. 6 Fra il 2000 ed il 2009, la quota degli utili sul PIL è aumentata nell’83% dei paesi analizzati. Tuttavia, durante lo stesso periodo, gli investimenti produttivi sono stagnanti a livello globale. Nei paesi avanzati, la crescita degli utili delle imprese, escluse le società finanziarie, si è tradotta in un aumento sostanziale dei dividendi distribuiti (dal 29% degli utili nel 2000 al 36% nel 2009) e degli investimenti finanziari (dal 81,2% del PIL nel 1995 al 132,2% nel 2007). La crisi aveva leggermente invertito questa tendenza che è ricominciata nel 2010. RICERCHE Nel 2010, oltre il 50% delle persone nei paesi industrializzati ha dichiarato di non essere soddisfatta rispetto alla disponibilità di lavori dignitosi (in Grecia, Italia, Portogallo, Slovenia e Spagna, oltre il 70% degli intervistati ha riferito di essere insoddisfatto). La volatilità dei prezzi alimentari è raddoppiata durante il periodo 2006-2010 rispetto ai cinque anni precedenti, compromettendo le prospettive di lavoro dignitoso nei paesi in via di sviluppo. Gli investitori finanziari beneficiano maggiormente di questa volatilità rispetto ai produttori agricoli, sopratutto quelli più piccoli. Il rapporto chiede il mantenimento e, in alcuni casi, il rafforzamento dei programmi a favore dell’occupazione e avverte che gli sforzi per ridurre il debito pubblico e il deficit spesso si sono concentrati in maniera sproporzionata sul mercato del lavoro e sulle misure sociali. Per esempio, il rapporto mostra che aumentando le spese a favore delle politiche attive del mercato del lavoro dello 0,5% del PIL, si potrebbe aumentare l’occupazione dallo 0,4% allo 0,8%, a seconda del paese. Lo studio chiede inoltre di sostenere gli investimenti nell’economia reale attraverso una riforma finanziaria e misure a favore degli investimenti. Infine, il rapporto denuncia che la convinzione secondo cui la moderazione salariale porta alla creazione di posti di lavoro è un falso mito, e invita ad adottare una strategia di rilancio globale guidato dai redditi. Questo contribuirebbe a stimolare gli investimenti riducendo, allo stesso tempo, l’eccessiva disparità dei redditi. (Fonte: ILO - International Labour Organization - 31 ottobre 2011) 7 RICERCHE OCCUPATI E DISOCCUPATI Dati provvisori • A settembre 2011 gli occupati sono 22.911 mila, in diminuzione dello 0,4% (-86 mila unità) rispetto ad agosto. Il calo riguarda sia la componente maschile sia quella femminile. Nel confronto con l’anno precedente l’occupazione resta sostanzialmente invariata. • Il tasso di occupazione si attesta al 56,9%, in diminuzione sia nel confronto congiunturale (-0,2 punti percentuali) sia in termini tendenziali (-0,1 punti percentuali). • Il numero dei disoccupati, pari a 2.080 mila, aumenta del 3,8% rispetto ad agosto (76 mila unità). Su base annua si registra una crescita del 3,5% (71 mila unità). L’incremento interessa sia la componente maschile sia quella femminile. • Il tasso di disoccupazione si attesta all’8,3%, in aumento di 0,3 punti percentuali sia rispetto ad agosto sia rispetto all’anno precedente. Il tasso di disoccupazione giovanile sale al 29,3%, con un aumento congiunturale di 1,3 punti percentuali. • Gli inattivi tra i 15 e i 64 anni crescono dello 0,1% (21 mila unità) rispetto al mese precedente e il tasso di inattività si attesta al 37,9%, registrando un aumento congiunturale di 0,1 punti percentuali. 8 RICERCHE Differenze di genere A settembre l’occupazione è in calo rispetto al mese precedente; tale diminuzione riguarda sia la componente maschile (-0,3%) sia quella femminile (-0,4%). Su base annua l’occupazione resta sostanzialmente invariata, sintesi di un aumento degli uomini occupati dello 0,1% e di una diminuzione delle donne di pari entità. Il tasso di occupazione maschile, pari al 67,7%, diminuisce di 0,2 punti percentuali rispetto ad agosto, restando invariato su base annua. Quello femminile, pari al 46,1%, registra una diminuzione di 0,2 punti percentuali sia in termini congiunturali sia tendenziali. La disoccupazione maschile cresce del 4,4% rispetto al mese precedente e del 3,3% nei dodici mesi; anche il numero di donne disoccupate aumenta rispetto ad agosto (+3,1%) e su base annua (+3,8%). Il tasso di disoccupazione maschile aumenta di 0,3 punti percentuali nell’ultimo mese, portandosi al 7,4%; anche quello femminile mostra un aumento della stessa entità e si attesta al 9,7%. Rispetto all’anno precedente il tasso di disoccupazione maschile sale di 0,2 punti percentuali e quello femminile di 0,3 punti percentuali. L’inattività aumenta dello 0,1% in confronto al mese precedente sia nella componente maschile sia in quella femminile; nei dodici mesi gli uomini inattivi diminuiscono dello 0,2%, mentre le donne inattive aumentano dello 0,5%. 9 RICERCHE 10 Il prospetto che segue riepiloga le revisioni, in termini di differenze tra le variazioni congiunturali, che emergono considerando i dati diffusi con il comunicato odierno e quelli del comunicato precedente Forze di lavoro: comprendono le persone occupate e quelle disoccupate. Occupati: comprendono le persone di 15 anni e più che nella settimana di riferimento: • hanno svolto almeno un’ora di lavoro in una qualsiasi attività che preveda un corrispettivo monetario o in natura; • hanno svolto almeno un’ora di lavoro non retribuito nella ditta di un familiare nella quale collaborano abitualmente; • sono assenti dal lavoro (ad esempio, per ferie o malattia). I dipendenti assenti dal lavoro sono considerati occupati se l’assenza non supera tre mesi, oppure se durante l’assenza continuano a percepire almeno il 50% della retribuzione. Gli indipendenti assenti dal lavoro, ad eccezione dei coadiuvanti familiari, sono considerati occupati se, durante il periodo di assenza, mantengono l’attività. I coadiuvanti familiari sono considerati occupati se l’assenza non supera tre mesi. RICERCHE Glossario Disoccupati: comprendono le persone non occupate tra i 15 e i 74 anni che: • hanno effettuato almeno un’azione attiva di ricerca di lavoro nelle quattro settimane che precedono la settimana di riferimento e sono disponibili a lavorare (o ad avviare un’attività autonoma) entro le due settimane successive; • oppure, inizieranno un lavoro entro tre mesi dalla settimana di riferimento e sarebbero disponibili a lavorare (o ad avviare un’attività autonoma) entro le due settimane successive, qualora fosse possibile anticipare l’inizio del lavoro. Inattivi: comprendono le persone che non fanno parte delle forze di lavoro, ovvero quelle non classificate come occupate o disoccupate. Tasso di attività: rapporto tra le forze di lavoro e la corrispondente popolazione di riferimento. Tasso di occupazione: rapporto tra gli occupati e la corrispondente popolazione di riferimento. Tasso di disoccupazione: rapporto tra i disoccupati e le corrispondenti forze di lavoro. Tasso di inattività: rapporto tra gli inattivi e la corrispondente popolazione di riferimento. La somma del tasso di inattività e del tasso di attività è pari al 100%. Dato destagionalizzato: dato depurato dalla stagionalità. Variazione congiunturale: variazione rispetto al mese precedente. Variazione tendenziale: variazione rispetto allo stesso mese dell’anno precedente. Settimana di riferimento: settimana a cui fanno riferimento le informazioni raccolte. 11 RICERCHE 12 Nota metodologica La rilevazione campionaria sulle forze di lavoro ha come obiettivo primario la stima dei principali aggregati dell’offerta di lavoro. Dal gennaio 2004 la rilevazione è continua in quanto le informazioni sono rilevate con riferimento a tutte le settimane di ciascun trimestre, mediante una distribuzione uniforme del campione complessivo nelle settimane. Le principali caratteristiche della rilevazione, dagli aspetti metodologici alle definizioni delle variabili e degli indicatori, sono armonizzate a livello europeo e sono definite da specifici regolamenti del Consiglio e della Commissione europea. Le stime mensili riportate in questo comunicato stampa si aggiungono ai dati trimestrali abitualmente pubblicati dall’Istat e rappresentano stime provvisorie ottenute sulla base di opportune metodologie statistiche. Le stime mensili sono prodotte a distanza di circa 30 giorni dalla fine del mese di riferimento, in forma provvisoria, basate su una parte consistente del campione mensile coinvolto nella rilevazione (oltre 27 mila famiglie, pari a oltre 62 mila individui, per il mese di settembre), contestualmente alla diffusione dei dati mensili sulla disoccupazione europea da parte di Eurostat. Quando le informazioni dell’intero trimestre sono disponibili (a circa 90 giorni dal trimestre di riferimento) vengono rivisti anche i dati mensili. Si precisa comunque che tutte le serie storiche mensili sono a tutt’oggi provvisorie, poiché la metodologia di stima è tuttora in corso di affinamento. Il disegno campionario è a due stadi, rispettivamente comuni e famiglie, con stratificazione delle unità di primo stadio. Tutti i comuni capoluogo di provincia o con popolazione superiore ad una soglia prefissata per ciascuna provincia, detti autorappresentativi, sono presenti nel campione in modo permanente. I comuni la cui popolazione è al di sotto delle suddette soglie, detti non autorappresentativi, sono raggruppati in strati. Essi entrano nel campione attraverso un meccanismo di selezione casuale che prevede l’estrazione di un comune non autorappresentativo da ciascuno strato. Per ciascun comune campione viene estratto dalla lista anagrafica un campione casuale semplice di famiglie. Ogni trimestre vengono intervistate circa 70 mila famiglie residenti in 1.246 comuni distribuiti in tutte le province del territorio nazionale. Il campione trimestrale è uniformemente ripartito tra i 3 mesi, tenendo conto del numero di settimane che compongono ciascun mese (rispettivamente 4 o 5). Il mese di riferimento è composto dalle settimane, da lunedì a domenica, che cadono per almeno quattro giorni nel mese di calendario. Il mese di settembre 2011 va da lunedì 29 agosto a domenica 2 ottobre. Ogni famiglia viene intervistata per due trimestri consecutivi; segue un’interruzione per i due successivi trimestri, dopodiché essa viene nuovamente intervistata per altri due trimestri. Complessivamente, rimane nel campione per un periodo di 15 mesi. Considerando che le transizioni dall’inattività all’occupazione degli individui di età superiore ai 74 anni sono pressoché nulle, per evitare la molestia statistica su questo target di popolazione, dal 1 gennaio 2011, le famiglie composte da soli ultra 74-enni inattivi non vengono re intervistate. La popolazione di riferimento è costituita da tutti i componenti delle famiglie residenti in Italia, anche se temporaneamente all’estero. Sono dunque esclusi coloro che vivono abitualmente all’estero e i membri permanenti delle convivenze (istituti religiosi, caserme, ecc,). La popolazione residente comprende le persone, di cittadinanza italiana o straniera, che risultano iscritte alle anagrafi comunali. L’unità di rilevazione è la famiglia di fatto, definita come insieme di persone coabitanti, legate da vincoli di matrimonio, parentela, affinità, adozione, tutela o da vincoli affettivi. L’intervista alla famiglia viene RICERCHE effettuata mediante tecniche Capi (Computer assisted personal interview) e Cati (Computer assisted telephone interview). In generale le informazioni vengono raccolte con riferimento alla settimana che precede l’intervista. Taluni quesiti della rilevazione, a motivo della difficoltà nella risposta da fornire o della sensibilità dell’argomento trattato, prevedono la facoltà di non rispondere. I dati assoluti rilevati dall’indagine, elaborati all’unità, vengono arrotondati alle migliaia nei valori e nelle variazioni assolute. Le variazioni sono calcolate sui dati all’unità e non su quelli arrotondati alle migliaia. Nelle variazioni percentuali e nei tassi nonché nelle differenze in punti percentuali l’arrotondamento è al primo decimale. Le variazioni in punti percentuali tra i tassi vengono calcolate sui tassi con tutti i decimali prima di essere approssimate. Ad esempio, nell’attuale comunicato stampa, il tasso di disoccupazione destagionalizzato è pari al 8,321 che arrotondato è riportato come 8,3. Il tasso di disoccupazione di settembre 2010 è pari a 8,058 ed è riportato nelle serie storiche mensili allegate al comunicato come 8,1 (Tabella 1 pag,3). La differenza tra il dato di settembre 2011 e settembre 2010 è pari quindi a 0,263. Date le regole dell’arrotondamento, nel prospetto 1 la variazione in punti percentuali è indicata pari a 0,3 punti percentuali e non 0,2 punti come sarebbe se si considerasse la differenza tra i due tassi già arrotondati. Da ottobre 2010, la popolazione utilizzata per il calcolo dei pesi di riporto è aggiornata mensilmente anche con riguardo alla componente straniera. In precedenza la popolazione straniera veniva aggiornata una volta l’anno. I dati destagionalizzati riportati nel comunicato stampa sono ottenuti applicando una procedura in due passi. Nel primo si esegue una destagionalizzazione monovariata utilizzando l’algoritmo TRAMOSEATS. Nel secondo passo le serie vengono riconciliate utilizzando come vincoli contemporanei le informazioni di popolazione di fonte anagrafica e come vincoli intertemporali le serie destagionalizzate trimestrali. Come risultato si ottengono serie destagionalizzate coerenti tra loro, con i dati di popolazione e con le serie trimestrali. A partire dal primo trimestre 2011, quest’ultima serie di vincoli tiene conto dell’introduzione della nuova classificazione ATECO2007, entrata a regime dopo un periodo di sovrapposizione di tre anni con la precedente ATECO2002. (Fonte: Istat - 31 ottobre 2011) 13 RICERCHE Sviluppo Sostenibile e Green Economy: oltre il PIL La Green Economy è un’economia a basso tenore di carbonio, efficiente nell’utilizzo delle risorse e inclusiva dal punto di vista sociale, e rappresenta un’opportunità di ripresa dalla crisi in un’ottica di Sviluppo Sostenibile. Per misurare crescita verde e progresso della società, è necessario affiancare al PIL indicatori rilevanti per la dimensione ambientale e sociale della crescita economica. Il concetto di sviluppo sostenibile da Rio a Rio +20 Sebbene siano passati quasi 25 anni dalla prima definizione e nonostante le diverse criticità riscontrate nel tempo, il concetto di Sviluppo Sostenibile risulta più che mai attuale, rappresentando l’obiettivo centrale della Conferenza Rio +20. Oggi si pone, di fatto, come il paradigma del XXI secolo che meglio guarda al futuro come una proiezione di scelte attuali e responsabili. Proveniente dal dibattito ambientalista degli anni Settanta, il principio di sostenibilità entra nelle agende politiche nazionali e internazionali dettando obiettivi, priorità e vincoli per i governi nazionali. La Conferenza delle Nazioni Unite sull’Ambiente Umano del 1972 a Stoccolma, il rapporto della commissione Brundtland del 1987 e il Vertice della Terra di Rio de Janeiro del 1992 rappresentano alcune delle tappe fondamentali di un percorso che parte dal binomio sviluppo economico e qualità dell’ambiente. L’attenzione si rivolge anche all’aspetto quantitativo, alla formulazione di metodi e tecniche di contabilità nazionale che tengano conto anche dei costi ambientali. Nascono negli anni diversi indici come il SEEA (System of Integrated Environmental and Economic Accounting), oggi utilizzato dalle Nazioni Unite, o l’EPI (Environmental and Sustainability Index del World Economic Forum. Questi sono costruiti quantitativamente basandosi sugli stock di risorse naturali, secondo un’ottica di equilibrio ecologico ed economico. Con l’indice HDI, o Indice di Sviluppo Umano, anche il capitale umano entra nell’impostazione metodologica. Siamo negli anni Novanta, nel pieno del dibattito su crescita della povertà mondiale e crisi del modello di sviluppo. L’HDI, utilizzato nel Rapporto del Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo (UNDP) viene proposto come misura della qualità della vita degli individui a partire dall’analisi di tre dimensioni: aspettativa di vita, istruzione e reddito nazionale lordo. L’introduzione del terzo elemento, la dimensione sociale, completa così il quadro dell’evoluzione di un concetto che si compone di aspetti ambientali, economici e sociali. Misurare il progresso sociale L’8 giugno 2011 il parlamento Europeo ha approvato la Risoluzione “Non solo PIL – Misurare il progresso in un mondo in cambiamento”. Si tratta dell’ultimo atto in ordine cronologico di un processo che da qualche anno vede la comunità internazionale interrogarsi sugli strumenti di analisi e misurazione dello sviluppo sociale. Nel 2004 l’OCSE aveva lanciato a Palermo il primo Forum Mondiale su Statistica, Conoscenza e Politica, facendosi inoltre promotore del Global Project on Measuring the Progress of Societies. La Dichiarazione di Istanbul del 2007 sancisce l’impegno ad andare “oltre il PIL” da parte di istituzioni internazionali come OCSE, Nazioni Unite, Banca Mondiale, Commissione Europea. Nel 2007 la Commissione Europea avvia un programma di iniziative per l’implementazione e la valutazione delle politiche comunitarie. La Comunicazione del 2009 “Non solo PIL. Misurare il progresso in un mondo in cambiamento” fornisce alcune raccomandazioni operative sull’integrazione del PIL con indicatori ambientali e sociali e sull’inserimento di questi nella contabilità nazionale. Nel 2010 viene pubblicato il Rapporto della Commissione Stiglitz, Sen e Fitoussi sulla “Misura della Performance Economica e del Progresso Sociale”. Gli autori del rapporto sottolineano l’importanza 14 RICERCHE della misura del benessere della popolazione considerato come un insieme di fattori non solo economici, quali sanità, istruzione, ambiente e relazioni sociali. Occorre maggiore attenzione alla distribuzione del reddito, ai redditi delle famiglie ed al consumo di beni e servizi fondamentali. Anche l’Italia grazie alla volontà di Enrico Giovannini, attuale presidente dell’Istat, già Direttore dell’ufficio statistico all’OCSE e membro della Commissione Sarkozy, entra nel vivo del dibattito. L’accordo Cnel-Istat siglato nell’aprile 2011 prevede l’istituzione di un Gruppo di esperti che lavorerà alla formulazione di una definizione condivisa del progresso della società italiana e del relativo set di indicatori, con l’obiettivo di “sviluppare un approccio multidimensionale del “benessere equo e sostenibile” (Bes), che integri l’indicatore dell’attività economica, il PIL, con altri indicatori, ivi compresi quelli relativi alle diseguaglianze (non solo di reddito) e alla sostenibilità (non solo ambientale)”. (Fonte: Istat - 31 ottobre 2011) Fonte OCSE - Evoluzione storica degli indicatori di misurazione dello sviluppo e progresso umano Una “crescita verde” per perseguire uno sviluppo sostenibile La green economy è evocata da più parti come possibile acceleratore di una ripresa economica, e al tempo stesso panacea alle problematiche climatiche e ambientali presenti e future. Ritornare a crescere a ritmi pre-crisi (o a tassi superiori) rimane l’obiettivo primario dei governi, ma incrementare la produzione industriale potrebbe facilmente tradursi in un utilizzo di maggiori quantitativi di risorse naturali ed energia (combustibili fossili, materie prime ecc.) e di conseguenza generare maggiori emissioni di gas serra. In tal senso, vanno lette le recenti scelte di molti paesi di consacrare importanti risorse finanziarie al settore energetico e in particolare alle tecnologie verdi (fonti rinnovabili, efficienza energetica, mobilità sostenibile ecc.). L’UNEP definisce la green economy come un’economia che genera un “miglioramento del benessere umano e dell’equità sociale, riducendo in maniera rilevante i rischi ambientali e le scarsità ecologiche”. In altre parole, la green economy è un’economia a basso tenore di carbonio, efficiente nell’utilizzo delle risorse e inclusiva dal punto di vista sociale. Il concetto di “capitale naturale” quale risorsa economica e fonte di benefici per le comunità locali riveste un ruolo centrale in questa definizione e nell’individuare un sentiero di sviluppo basato su una “crescita verde” (green growth) che concili la dimensione economica e quella ambientale. La green economy non rappresenta un concetto alternativo a quello di sviluppo sostenibile. Al contrario, può essere interpretata come uno strumento (probabilmente il migliore) con cui creare le necessarie premesse per il progresso della società nel suo complesso e perseguire uno sviluppo sostenibile. 15 RICERCHE Il peso della green economy e il ruolo dell’eco-innovazione Ai fini di una corretta valutazione statistica della dimensione e del potenziale di crescita della green economy, è fondamentale definirne i confini. Se si considerano esclusivamente i settori che forniscono prodotti, servizi o tecnologie in ambito ambientale, il peso della green economy rispetto al totale dell’attività economica è alquanto limitato. In termini occupazionali, l’OCSE ha recentemente dimostrato come la quota di occupati in settori industriali green in senso stretto sia generalmente inferiore all’1% sul totale dell’economia. Secondo uno studio di GHK et al. (2007) per la Commissione Europea, la quota di occupazione (diretta e indiretta) sul totale dell’occupazione nell’Unione Europea (EU27) salirebbe dal 2% al 4% se alle eco-industrie si aggiungono attività strettamente legate ad un ambiente pulito (agricoltura organica, fonti energetiche rinnovabili ecc.). In generale, tuttavia, è importante fare una distinzione tra settori industriali orientati alla fornitura di beni e servizi ambientali (green business) e imprese impegnate a ridurre l’impatto ambientale dei propri processi produttivi (green production). Questo secondo aspetto è associabile ad una transizione verde (greening) del sistema economico nel suo complesso. Si pensi, ad esempio, alle industrie cosiddette “tradizionali” (raffinerie, acciaierie, cementifici ecc.) e ai possibili guadagni di efficienza energetica raggiungibili grazie a nuovi metodi organizzativi o alla realizzazione di prodotti meno “energivori” nella fase d’uso. Risulta pertanto evidente come l’innovazione (tecnologica, organizzativa, comportamentale) rappresenti il motore della green economy. In particolare, la cosiddetta “eco-innovazione” giocherà un ruolo fondamentale nei prossimi decenni nel favorire un cambiamento strutturale dell’economia e della società, e nell’affermazione di modelli di produzione e di consumo sostenibili dal punto di vista ambientale. Misurare una “crescita verde” Sebbene i paesi sviluppati, quelli emergenti e quelli in via di sviluppo si trovino di fronte a problematiche profondamente diverse, è necessario per tutti i paesi ridefinire obiettivi e priorità della politica economica in un’ottica di sviluppo sostenibile, ossia tenendo nella dovuta considerazione non solo la sostenibilità economica e finanziaria delle proprie scelte di policy, ma anche la sostenibilità ambientale e sociale. Nell’attuale fase di lenta uscita dalla crisi economica, politiche a supporto di una “crescita verde” hanno il pregio di poter conciliare il perseguimento di obiettivi congiunturali di breve periodo (di natura prevalentemente economica) e di obiettivi strutturali di lungo periodo che influenzano non solo la sfera economica, ma anche quella ambientale e sociale. Si pensi, ad esempio, a misure adottate in Italia quali le detrazioni fiscali al 55% per interventi volti a migliorare l’efficienza energetica degli edifici residenziali. Da un lato, rappresentano uno stimolo all’attività economica in settori fortemente colpiti dalla crisi quali il settore delle costruzioni. Dall’altro, conducono a un miglioramento della performance energetica (e ambientale) del parco edilizio residenziale. Il disegno e l’implementazione di politiche efficaci richiedono l’identificazione di strumenti di valutazione e indicatori per orientare i decisori politici nella definizione di obiettivi di breve, medio e lungo periodo, e per misurare il progresso verso il raggiungimento di questi obiettivi. Nel definire gli obiettivi per una “crescita verde” emerge, come già accennato in precedenza, l’inadeguatezza e l’incompletezza del PIL come indicatore di riferimento. Da un lato, si può tentare di “migliorare” il PIL nella rappresentazione del benessere reale di un paese, includendo nella sua definizione beni e servizi che non hanno un valore di mercato (prestazioni nell’ambito familiare, volontariato ecc.), ovvero escludendone attività dannose quali l’inquinamento. Dall’altro, si può cercare di “qualificare” il PIL affiancandogli altri indicatori o rapportandolo a variabili rappresentative della 16 RICERCHE dimensione ambientale e sociale della crescita economica. La recente proposta OCSE di una serie di indicatori per monitorare il progresso verso una “crescita verde” va nella seconda direzione. Una delle caratteristiche più interessanti degli indicatori OCSE risiede nella distinzione tra le emissioni (o servizi ambientali) originate dalla “produzione” e quelle riconducibili al “consumo”. Tale distinzione è utile per valutare in un’ottica di sostenibilità l’efficienza ambientale a livello globale. Figura 2 - Emissioni di CO2 originate dalla produzione e PIL Fonte OCSE - Evoluzione storica degli indicatori di misurazione dello sviluppo e progresso umano (Fonte: Enea - Agenzia Nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile - Giugno 2011) La figura 2 mostra come sono cambiati i trend di disaccoppiamento (decoupling) tra emissioni e PIL nei paesi OCSE nel periodo 1990-2008. Per le emissioni originate dalla produzione, si osserva una crescita continua per la maggior parte dei paesi OCSE, nonostante un più marcato “disaccoppiamento relativo” rispetto al PIL negli anni più recenti. Altrettanto interessante è l’analisi della produttività delle risorse, legata all’utilizzo di materie prime come input nella produzione. Dai dati OCSE emerge come, dal 1990 ad oggi, l’estrazione e il consumo di materie prime siano cresciuti in maniera costante e generalizzata. Ciononostante, l’efficienza con cui i singoli paesi utilizzano le materie prime varia in modo rilevante. Per le materie prime non energetiche, si registrano miglioramenti in termini di disaccoppiamento relativo e, come nel caso dell’Italia, esempi di disaccoppiamento assoluto. Tali tendenze possono essere il riflesso di guadagni di efficienza nei processi produttivi, ma anche di altri fattori quali un cambiamento nel mix di materiali usati e la sostituzione della produzione domestica con beni intermedi e finali importati. Un’attenzione particolare va posta, infine, alla questione energetica, elemento chiave nel valutare la dinamica delle emissioni (e gli effetti in termini di cambiamento climatico) e i flussi internazionali di materie prime. L’OCSE propone l’utilizzo di indicatori quali la produttività dell’energia (PIL per unità di energia primaria), l’intensità energetica settoriale e la quota di rinnovabili nell’offerta di energia primaria e nella produzione elettrica. In generale, sebbene si riscontri un disaccoppiamento tra uso dell’energia e ricadute ambientali, le implicazioni di medio e lungo periodo di una crescente domanda di energia a livello globale rimangono una questione centrale per tutti i paesi. E questo rappresenta certamente uno snodo cruciale per il perseguimento di una crescita verde nel percorso dello sviluppo sostenibile. 17 RICERCHE Welfare, Italia. Laboratorio per le nuove politiche sociali Servizi sanitari pagati sempre più di tasca propria, bisogni di assistenza affrontati con equilibrismi familiari, futuro incerto per le pensioni dei giovani. La «generazione mille euro» avrà ancora meno a fine carriera. Ma gli strumenti integrativi non decollano: servono più consapevolezza e più incentivi. Il 42% dei lavoratori dipendenti 25-34enni di oggi andrà in pensione intorno al 2050 con meno di mille euro al mese. Attualmente i dipendenti in questa fascia di età che guadagnano una cifra inferiore a mille euro sono il 31,9%. Ciò significa che in molti si troveranno ad avere dalla pensione pubblica un reddito addirittura più basso di quello che avevano a inizio carriera. E la previsione riguarda i più «fortunati», cioè i 4 milioni di giovani oggi ben inseriti nel mercato del lavoro, con contratti standard: poi ci sono un milione di giovani autonomi o con contratti atipici e 2 milioni di giovani che non studiano né lavorano. È quanto emerge dai risultati del primo anno di lavoro del progetto «Welfare, Italia. Laboratorio per le nuove politiche sociali» di Censis e Unipol. Negli ultimi tempi il dibattito sulle pensioni si è sterilizzato perché i conti degli enti previdenziali sono stati rimessi in ordine. Ma a soffrire in futuro saranno i conti delle famiglie: quanti oggi possono dire con serenità: «Mi godrò la pensione»? Il problema pensioni non è risolto. L’Italia è uno dei Paesi più vecchi e longevi al mondo. Nel 2030 gli anziani over 64 anni saranno più del 26% della popolazione totale: ci saranno 4 milioni di persone non attive in più e 2 milioni di attivi in meno. Il sistema pensionistico dovrà confrontarsi con seri problemi di compatibilità ed equità. Se le riforme delle pensioni degli anni ’90 hanno garantito la sostenibilità finanziaria a medio termine del sistema, oggi preoccupa il costo sociale della riduzione delle tutele per le generazioni future. A fronte di un tasso di sostituzione del 72,7% calcolato per il 2010, nel 2040 i lavoratori dipendenti beneficeranno di una pensione pari a poco più del 60% dell’ultima retribuzione (andando in pensione a 67 anni con 37 anni di contributi), mentre gli autonomi vedranno ridursi il tasso fino a meno del 40% (a 68 anni con 38 anni di contributi). Servizi sanitari pagati sempre più di tasca propria. Il ricorso a prestazioni sanitarie totalmente private è oggi molto diffuso. Nell’ultimo anno solo il 19,4% delle famiglie ne ha potuto fare a meno. Invece, più del 70% ha acquistato medicinali a prezzo pieno in farmacia, più del 40% è ricorso a sedute odontoiatriche, quasi il 35% a visite mediche specialistiche, più del 18% a prestazioni diagnostiche. Tutto ciò è costato in media 958 euro a famiglia. La spesa privata complessiva sale fino a 1.418 euro in media per le famiglie in cui un componente ha avuto bisogno del dentista. 18 Equilibrismi familiari per affrontare i bisogni assistenziali. Secondo la stima del Censis, le persone con disabilità sono oggi il 6,7% della popolazione totale: circa 4,1 milioni di persone. Ma con il progressivo invecchiamento demografico arriveranno a 4,8 milioni nel 2020 (il 7,9% della popolazione) e saranno 6,7 milioni nel 2040 (il 10,7%). Già oggi nel 30,8% dei nuclei familiari si riscontra un bisogno assistenziale. Per la maggior parte si tratta della necessità di accudire i figli, ma per il 6,9% dipende dalla disabilità o non autosufficienza di un membro della famiglia. Le risposte a questi bisogni provengono soprattutto dall’interno della famiglia stessa. Quando ci sono i bambini, le madri riducono spesso il lavoro fuori casa: nel 40% dei casi quando il figlio è piccolo (con meno di 6 anni), nel 21,9% dei casi quando il figlio è più grande. Ma il 7,1% delle madri con bambini piccoli e il 5% di quelle con figli grandi sono costrette a lasciare del tutto il lavoro. I bisogni più complessi, legati alla disabilità e alla non autosufficienza, vengono anch’essi affrontati soprattutto da mogli e madri (36,9%), nel 6,8% dei casi i figli ritardano per questo motivo l’uscita da casa, ma è frequentissimo il ricorso all’aiuto a pagamento delle badanti (30,1%). Complessivamente, è il 14,9% delle famiglie ad esprimere il bisogno di servizi di assistenza pubblici (dall’asilo nido all’assistenza domiciliare), ma solo il 5,8% ha trovato risposte adeguate nel sistema pubblico. RICERCHE L’incertezza del futuro. Se l’eventualità di essere colpiti da una malattia rappresenta la paura per il futuro più diffusa (preoccupa il 38,4%), la non autosufficienza è il principale timore delle persone con più di 65 anni (53,1%), mentre i giovani temono di più la perdita del lavoro (46,7%). Il valore dell’assegno pensionistico futuro preoccupa meno: solo il 12%. Ma non c’è un’idea chiara di quanto ammonterà la propria pensione: quasi il 70% non sa a quanto corrisponderà rispetto all’ultimo stipendio percepito. Nell’immaginare il portafoglio finanziario futuro della famiglia, una volta in pensione, il 93,5% cita la risorsa della pensione pubblica, cui si accompagnano i risparmi (36,2%), l’eredità (18%) e il reddito da lavoro protratto dopo l’età pensionabile (11,9%). Risorse come gli investimenti finanziari, l’assicurazione privata e la previdenza integrativa vengono indicate ciascuna dal 10% circa. In definitiva, per sostenersi il 35,6% delle famiglie potrà contare esclusivamente sulla pensione pubblica, mentre solo il 27,5% include nella propria strategia previdenziale anche forme di integrazione (fondi pensione, polizze private, rendite da investimenti). Per affrontare le necessità sanitarie nel futuro, il 36,7% delle famiglie ritiene che la copertura pubblica sarà sufficiente, la maggioranza (il 54,7%) si affiderà a un modello di «welfare mix» autogestito, integrando la copertura pubblica con prestazioni private pagate direttamente di tasca propria, mentre l’intenzione di ricorrere a strumenti integrativi a copertura dei bisogni sanitari viene esplicitata solo dal 7,7% delle famiglie. Strumenti integrativi indispensabili, ma non decollano. Gli strumenti integrativi sono ancora poco presenti nel portafoglio delle famiglie italiane. Il dato più alto si registra a proposito della polizza pensionistica integrativa (ce l’ha già il 9,1%): l’intenzione di attivarne una in futuro è espressa solo dal 6,3%, mentre la maggioranza manifesta disinteresse (74,7%) o la non conoscenza di questo strumento (9,9%). L’80% non intende aderire a un fondo pensione di categoria e il 13,7% non sa nemmeno cosa sia. Il 78,4% non vuole stipulare un’assicurazione sanitaria privata e il 14,4% non la conosce. Il 78,5% non intende accendere un’assicurazione per la non autosufficienza e il 19,7% ne ignora l’esistenza. Quali strategie? Più consapevolezza, più incentivi, maggiore razionalizzazione della spesa privata. «C’è dunque innanzitutto un problema di scarsa consapevolezza sociale diffusa. Sebbene il sistema di welfare sia inevitabilmente destinato a ridurre i livelli di copertura – soprattutto il sistema previdenziale, con il passaggio dal modello retributivo a quello contributivo – gli italiani non sembrano percepire il reale impatto che queste trasformazioni avranno sulla loro qualità della vita, e ancor meno sembrano attrezzati per affrontarlo», ha commentato Carlo Cimbri, Amministratore Delegato del Gruppo Unipol. Al precipitare del tasso di sostituzione previsto per il prossimo trentennio non corrisponde una propensione alla sottoscrizione di strumenti integrativi, né la necessaria sensibilità per affrontare a partire da oggi le difficoltà che si presenteranno domani. Ma le tendenze demografiche e la situazione dei conti pubblici non consentono ulteriori proroghe. Le tutele attuali non saranno più disponibili per coprire i bisogni delle giovani generazioni. È perciò indispensabile un cambiamento nella ripartizione delle responsabilità tra intervento pubblico e oneri privati, familiari e individuali. «Oggi la spesa privata per prestazioni sociali delle famiglie è ondivaga e disorganizzata. Occorre utilizzare al meglio le risorse private facendole convergere in un sistema organizzato che razionalizzi il sistema di offerta, induca una riduzione dei costi e dunque ponga le condizioni per un incremento delle prestazioni e un allargamento della platea dei possibili beneficiari», ha detto Giuseppe De Rita, Presidente del Censis. Da parte del soggetto pubblico è necessario lo sviluppo di ulteriori incentivi fiscali mirati, per offrire ai cittadini migliori opportunità di adesione e sollecitare le imprese a mettere a punto prodotti più efficaci. Senza un deciso shift culturale dei cittadini e un impegno più netto da parte delle istituzioni in termini di incentivazione e promozione sarà impossibile risolvere i problemi del welfare. Questi sono alcuni dei principali risultati del primo anno di lavoro del progetto «Welfare, Italia. Laboratorio per le nuove politiche sociali», presentati a Roma presso il Palazzo della Cancelleria da Giuseppe De Rita e Giuseppe Roma, Presidente e Direttore Generale del Censis. (Fonte: Censis - 6 luglio 2011) 19 APPROFONDIMENTI VITTORIO EBOLI Giornalista Sky TG24 20 IL 2012 DELL’ECONOMIA ITALIANA E DEI MERCATI FINANZIARI Il 2011 che sta per concludersi ci lascia in eredità una “inversione dei ruoli” nei rapporti tra mercati finanziari e scelte politiche: storicamente, infatti, sono le decisioni di politica economica a produrre la reazione dei mercati, positiva o negativa che sia; dall’esplosione della crisi greca, invece, sembra che questa concatenazione si sia ribaltata: sono sempre più i mercati finanziari a dettare i tempi e i modi delle scelte politiche, se non addirittura, in certi casi, i contenuti stessi. La crisi dei debiti di alcuni paesi di Area Euro ha dimostrato, nei fatti, che solo la pressione fortissima dei mercati finanziari, e quindi in ultima analisi di investitori privati, banche e fondi d’investimento, ha spinto alcuni governi europei a prendere provvedimenti più volte rimandati o rimasti nei cassetti dei disegni di legge in Parlamento. Secondo alcuni osservatori, poi, la leadership europea franco-tedesca avrebbe volontariamente utilizzato la pressione dei mercati come spauracchio per indurre i governi dei paesi più fragili ad accelerare le manovre di risanamento dei conti: il caso della Grecia è a questo proposito emblematico. Il 2011 è stato anche l’anno della “esplosione” del debito pubblico: una esplosione mediatica e nella percezione comune, perché una esplosione quantitativa non c’è mai veramente stata, dato che il livello altissimo del nostro debito è il risultato di politiche decennali, di sedimentazione lenta e costante negli anni. L’elemento di novità, non trascurabile, è che solo dopo la crisi finanziaria del 2008 quello del debito sovrano viene percepito come problema numero uno dell’economia del nostro paese, e di molti altri paesi, alcuni dei quali concentrati nell’Unione Europea e, fattore ancor più destabilizzante, nell’Unione monetaria europea. I casi di Grecia, Irlanda, Portogallo – in ordine cronologico, a partire dai primi mesi del 2010 – hanno posto in cima all’agenda della classe politica europea la questione della sostenibilità dei debiti per paesi con crescita molto bassa se non in alcuni casi in recessione, il che ha comportato una esplosione – in questo caso sì numerica, quantitativa – del famigerato rapporto debito/Pil che è uno dei termometri a cui si guarda per stabilire la salute più o meno buona di una economia. Proprio sul fronte del finanziamento e del costo del debito pubblico si è giocata (e si giocherà nel 2012) la partita più importante sui mercati finanziari, proprio su questa leva i grandi investitori internazionali hanno bocciato, o in qualche caso promosso, le scelte politiche dei governi nazionali. L’ormai famosissimo “spread”, il differenziale di rendimento tra titoli di analoga scadenza emessi da due paesi sovrani, è stato considerato a ragione il termometro della fiducia dei mercati internazionali verso la solidità e la credibilità (come debitore) di un paese. Ma forse ha fatto perdere un po’ di vista quello che è il vero fattore di rischio per una economia: il costo dell’indebitamento stesso. Si è guardato cioè più alla differenza con il costo sostenuto da altri Governi che al costo stesso del debito, si è puntato l’indice su un elemento relativo piuttosto che su uno assoluto, come il rendimento sul mercato primario e secondario dei titoli di stato. Se, ad esempio, il tasso del decennale italiano il giorno X è salito del – poniamo – 1%, e per una serie di dinamiche di mercato nello stesso giorno anche il tasso dei bund decennali, presi a pietra di paragone perché considerati unanimemente i più solidi in assoluto, è salito contemporaneamente della stessa percentuale, alla fine il differenziale è rimasto inalterato, dando la “sensazione mediatica” che nulla sia cambiato, mentre in realtà il costo del nostro debito è di fatto aumentato di quell’1%. Certo, i movimenti che fanno più rumore sui giornali e in tv sono quelli del mercato secondario, dove gli operatori si scambiano i titoli già emessi – e con un costo di rimborso a scadenza già stabilito in asta – dal ministero del tesoro, però è proprio il secondario a determinare poi le condizioni di mercato che l’emittente si troverà di fronte sul mercato primario, quindi nell’asta successiva, ed ecco che il meccanismo di sfiducia e di aumento dei costi si trasmette alle casse dello Stato – che deve pagare un premio maggiore a chi gli presta soldi – e quindi della collettività. L’effetto sulle nostre tasche di questo meccanismo apparentemente lontano, appannaggio di un numero relativamente ristretto di operatori, non è immediato, in termini di tempo, ma lo è in termini di concatenazione causa-effetto. É chiaro infatti che se il costo delle emissioni dovesse mantenersi per diverse settimane o mesi sui livelli di guardia toccati a fine ottobre, fino a lambire e superare la soglia psicologica del 7% (tenendo sempre a riferimento il tasso sul decennale) le conseguenze sarebbero molto serie sui conti dello Stato. Di recente il quotidiano “Il Sole 24 Ore” ha pubblicato uno studio, l’ultimo disponibile in ordine di tempo prima di andare in stampa, sull’impatto dell’aumento del costo del debito per le nostre casse. Poiché la vita media del debito pubblico italiano è di poco superiore ai 7 anni - più alta, ad esempio, che in Germania (5,6) o in Usa (5,1) - l’eventuale incremento del costo del debito di un punto percentuale comporta in 3 anni un maggior costo di 17,6 miliardi (ossia lo 0,2% del Pil nel primo anno, 0,4% nel secondo, 0,5% nel terzo). Al momento in cui scriviamo, la previsione 2011 per quel che riguarda la spesa per interessi è di 76,5 miliardi (corrispondente al il 4,8% del Pil), e per il 2012 è previsto un aumento considerevole a quota 85,8 miliardi (pari al 5,3% del Pil). Nel 2013 poi – ma qui le stime si fanno giocoforza più incerte – si salirà ancora, fino a superare i 90 miliardi di euro, equivalenti al 5,5% di un Pil che, come accennato, è visto in lentissimo se non asfittico aumento. Ecco perché – conclude il quotidiano di Confindustria – “è assolutamente prioritario per un paese, come il nostro, il cui debito pubblico ha raggiunto l’astronomica cifra del 120% del Pil, che il costo del finanziamento delle emissioni torni a scendere a livelli di normalità”. Si può certo discutere su quale sia questa normalità. Molti osservatori amano ricordare come nei primi anni ’90, alla vigilia della manovra del governo Amato, l’Italia pagasse oltre 10 punti percentuali per ottenere prestiti. Tassi d’altri tempi, imparagonabili alla fase attuale, secondo molti altri analisti. Certo, potrebbe essere definito anomalo – e probabilmente lo è - il picco di 462 punti raggiunto il 3 novembre dallo spread BtpBund, con il rendimento dei BTP decennali sopra il 6,40%, record dall’introduzione della moneta unica. Basti ricordare che a fine luglio 2011 lo stesso valore viaggiava sotto il 2%, e in pochi si aspettavano di vederlo più che raddoppiato nel giro di pochissimi giorni. Il 5 agosto, nel pieno della tempesta finanziaria, il tetto dei 416 punti base ha innescato l’allarme rosso. Il Governo, su pressione della BCE, è stato costretto a varare la nuova manovra correttiva che a regime, nell’effetto cumulato con la manovra di luglio, si attesta attorno ai 60 miliardi. Anomalo o meno che si sia, si sta avvicinando sempre di più, al momento in cui scriviamo, quel 7% di costo del debito che ha decretato per Irlanda, Portogallo e Grecia il rischio di insostenibilità e la contestuale necessità di sostegno della Unione Europea APPROFONDIMENTI (che non sia fissabile a priori una soglia oltre la quale non si può andare è altra questione, e l’ha confermato anche la Banca d’Italia in data 2 novembre scorso: il neo-governatore Ignazio Visco, il giorno seguente il suo insediamento a palazzo Koch, nel primo documento della sua gestione, ha sentito la necessità di sottolineare che “anche con tassi dell’8% il debito italiano resterebbe assolutamente sostenibile”). Se la crisi è tutta di fiducia, quindi, e non di sostenibilità tout-court dei numeri in sé, il ruolo delle scelte politiche dei Governi europei diventa ancor più centrale, sia pur – questo l’elemento di novità da cui siamo partiti – dettato nei tempi e nei modi dalle pressioni di mercato. Ruolo che viene ovviamente giocato su entrambi i lati del rapporto debito-PIL, dal lato del nominatore (debito) e del denominatore (PIL); è di tutta evidenza che la possibilità di incidere in tempi rapidi non è sulla riduzione del debito – che per sua natura richiede ampi periodi di tempo, in termini di anni – quanto piuttosto sul secondo elemento, che può essere stimolato in tempi relativamente brevi da adeguate manovre finanziarie e fiscali. É chiaro che, purtroppo, l’intento di aumentare il PIL dopo la recessione del 2008-2009 si scontra con la necessità di tenere sotto controllo anche l’altro grande indicatore macro-economico di un paese, il rapporto deficit-PIL, e in questo senso le politiche del nostro Governo volte a ridurre la spesa pubblica per raggiungere l’ambizioso traguardo del “pareggio di bilancio” nel 2013 portano con sé degli “effetti collaterali recessivi” perché non stimolano - anzi rischiano di deprimere - i consumi e altri elementi di questo denominatore. Quindi, se è vero che sul PIL, più che sulla riduzione del debito, si gioca la vera partita dei prossimi 2 – 3 anni, visti anche i bassi tassi di crescita dei paesi sviluppati del post-recessione, assumono particolare rilievo le stime per l’economia non solo italiana ma anche europea, fermo restando l’ovvio ruolo di traino degli Stati Uniti d’America da cui è partita la crisi finanziaria (poi trasmessasi all’economia reale) del 2008. La bassa crescita negli ultimi vent’anni è stato il tallone d’Achille dell’Italia, insieme alla variabile politica di cui subito diremo. Quest’anno, secondo la quasi unanimità delle previsioni degli uffici studi istituzionali e delle maggiori case d’affari private, non si andrà oltre un aumento dello 0,7% rispetto al 2010, e bisogna sempre considerare che non abbiamo riagganciato, in termini assoluti, i valori pre-crisi del bilancio 2007. Quell’anno il PIL italiano si attestò a 1.535 miliardi di euro, in crescita dell’1,5% rispetto al 2006 in termini reali, non nominali, e quella cifra per ora non è stata raggiunta. Nel 2008 il PIL segnò una contrazione di quasi un punto percentuale, risultando in quel momento il dato peggiore dal 1993, poi ampiamente superato, in negativo, dall’anno nero 2009, chiusosi con un crollo di oltre il 5%. E basti ricordare – piccola nota a margine – che a inizio anno i principali studi, in primis della stessa Banca d’Italia, prevedevano per il 2009 un arretramento decisamente più contenuto, al di sotto in media dei 2 punti percentuali. Dunque previsioni sbagliate di ben oltre il 50%, in una fase paragonabile all’attuale per la mancanza di visibilità. Dopo la ripresa del 2010 (più 1,3%, ma si partiva da un dato assoluto, quello dell’anno precedente, molto basso) siamo alle stime per il 2011 che sta per chiudersi, e il cui bilancio definitivo sarà tale solo a fine febbraio / inizio marzo del 2012. La media delle attese per quest’anno è al di sotto del punto percentuale di crescita, e comunque rimarremo sotto i 1.500 miliardi, quindi più “poveri” rispetto al valore di quattro anni fa. C’è da dire che negli ultimi mesi le previsioni degli analisti sono state più volte riviste al ribasso, non solo quelle su quest’anno ma anche, inevitabilmente, quelle sul prossimo, che in questa sede interessano ovviamente di più. Questo a conferma dell’estrema incertezza dello scenario macroeconomico con cui ci dobbiamo confrontare. A titolo di esempio, il centro studi Prometeia di Bologna prevede una crescita dello 0,6% quest’anno, una contrazione dello 0,3% per il 2012 per poi tornare a crescere, ma solo dello 0,7%, nel 2013. Lo stesso istituto di ricerca, nello scorso mese di Luglio, prevedeva una espansione del PIL dello 0,9% su tutti e tre gli anni considerati, con un cambio di prospettiva evidente soprattutto sul prossimo anno, un abbassamento complessivo dell’1,2%. Il Fondo Monetario Internazione prevede una crescita ancor più striminzita quest’anno, lo 0,3%, e una sostanziale stagnazione per il 2012. Secondo l’ufficio studi di Confcommercio, insomma, “siamo riusciti nella ‘missione impossibile’ di uscire dalla recessione con tassi di crescita ancora più esigui di quelli con cui vi siamo entrati”, che è un po’ la fotografia di queste cifre e la sintesi delle previsioni per il 2012, dove ci avvicineremo a quella crescita dello “zero virgola” da cui sembra molto difficile allontanarsi. Per farlo – e questo ancor più che gli uffici studi lo sostengono soprattutto gli operatori di mercato – dovremmo assistere ad una svolta sostanziale delle scelte politiche del Governo, che vista anche la situazione attuale sembra difficilmente ipotizzabile. Ed ecco perché (questo “sentiment” di analisti e operatori emerge dalle conversazioni quotidiane di chi segue l’andamento dei mercati) si va facendo sempre più ampio il consenso verso i cd “Governi tecnici” – non solo per l’Italia, si pensi ad esempio al caso Grecia - che possano fare quelle famigerate riforme per alcuni aspetti impopolari, senza dover sottostare ai veti incrociati delle componenti politiche in Parlamenti sempre più frammentati e, soprattutto, senza dover rispondere periodicamente al loro elettorato e convivendo col timore di colpire interessi di lobby di cui quello specifico elettorato è espressione. In definitiva, per raggiungere gli scopi prioritari cui abbiamo fatto cenno (abbattere stabilmente il debito pubblico, neutralizzare almeno in parte l’aumento della spesa per interessi causato dal maggior costo dei nostri titoli pubblici), questi tassi di crescita dovrebbero essere almeno il doppio, perché se nelle casse dello Stato entrano meno soldi, questi due obiettivi diventano chimere. Uno dei modi più rapidi per rimpinguare le casse è ovviamente l’aumento della pressione fiscale, la via più diretta ma anche quella con più “profili recessivi” perché porta con un sé una spinta alla diminuzione dei consumi. E siamo così alle stime sulla pressione fiscale, che nel 2012 dovrebbe attestarsi non lontana dal 44%, un nuovo massimo storico. Secondo quanto affermato in audizione al Senato dal funzionario generale per la ricerca economica della Banca d’Italia, Daniele Franco, le stime del Governo sono per un 43,8%, ma non tengono conto della delega fiscale e assistenziale che potrebbe determinare per l’anno prossimo maggiori entrate erariali fino allo 0,2% di PIL. Dunque, riassumendo, al momento la situazione è la seguente: debito pubblico al 120% del Pil (era al 104% a fine 2007, quindi al momento di inizio della crisi), pressione fiscale in salita verso il 44%, spesa per interessi del nostro debito pubblico che nel 2013 volerà sopra i 90 miliardi (toccando il nuovo picco del 5,5% del Pil). Ci dovrebbe soccorrere un avanzo primario che, nelle previsioni del governo, è previsto attestarsi allo 0,9% quest’anno per poi salire al 3,7% nel 2012, e al 5,4% nel 2013. Risultato non semplicissimo da raggiungere, rilevano gli esperti, perché presuppone l’assoluto controllo dei conti, in modo da diminuire il deficit, dal 3,9% rispetto al PIL di quest’anno, all’1,6% nel 2012 e allo 0,1% nel 2013, il famoso “pareggio di bilancio”. Pareggio che, una volta raggiunto, va comunque consolidato negli anni a venire: è l’unico modo per avviare la riduzione costante del debito pubblico: secondo le previsioni del Governo, contenute da ultimo nella “lettera di impegni” recapitata all’Unione Europa a fine ottobre, il rapporto Debito – PIL nel 2012 dovrebbe iniziare ad allontanarsi dal 120% toccato quest’anno, nel 2013 dovrebbe scendere a quota 116,4%, per poi raggiungere il 112,6% nel 2014. Ed è quello che i mercati auspicano. 21 APPROFONDIMENTI ROBERTO NAPOLETANO Direttore IL SOLE 24 ORE IL MANIFESTO DEL SOLE 24 ORE Nove impegni per la crescita «Vede, Governatore, le cose in Italia si possono fare solo quando la casa brucia!»: fu questa l’accorata esclamazione con cui Giuliano Amato – allora presidente del Consiglio – accolse l’allora Governatore della Banca d’Italia Carlo Azeglio Ciampi quando questi andò a Palazzo Chigi in quelle ore roventi della crisi del settembre 1992. Il Governo Amato varò la famosa manovra da 90mila miliardi che permise all’economia italiana di passare, bruciacchiata ma non vinta, attraverso le fiamme dei mercati. Giulio Tremonti ha ottenuto ieri il sì del Parlamento su misure quadriennali da 48 miliardi di euro in questi giorni altrettanto roventi. Saranno sufficienti? L’ultima asta dei Buoni del Tesoro poliennali (BTp) a 15 anni è stata sottoscritta a un tasso (5,9%) che è ai massimi dalla nascita dell’euro. Un segnale inequivoco. L’economia italiana deve assolutamente evitare il rischio dell’avvitamento della crisi con l’aumento dei tassi di interesse per finanziare i titoli del debito pubblico. Rigore e crescita sono un binomio inscindibile per impedire che l’Italia finisca in questo circolo vizioso. La manovra approvata ieri definitivamente va nella direzione giusta del pareggio di bilancio, ma è indispensabile una fase due che ponga la crescita al centro della politica economica. Il metodo della coesione ha dato buoni frutti e va riproposto su alcuni punti. Il Sole 24 Ore ne indica nove irrinunciabili. Non si tratta solo di agire su entrate e spese ma anche di adottare misure che segnino un cambiamento nel modo di operare della pubblica amministrazione e restituiscano agli operatori – cittadini e imprese – gradi di libertà e trasparenza nei rapporti con lo Stato. 1 Riduzione della tassazione sul lavoro che porti a un alleggerimento dell’Irap attraverso una rimodulazione dell’Iva. Questa ricomposizione darebbe più slancio al Pil, perché la riduzione del costo del lavoro agisce su competitività, prezzi e margini delle imprese e ampiamente compensa l’effetto negativo sui consumi dell’inasprimento dell’Iva. Per evitare che la maggior aliquota Iva finisca in maggiore evasione occorre potenziare gli strumenti di controllo. 2 L’innalzamento dell’età pensionabile obbligatorio per tutti a 70 anni, accorciando il percorso che, con l’ultima manovra, farebbe raggiungere tale soglia nel 2050, per arrivarvi entro il 2020. Ciò permetterebbe di pagare pensioni più elevate e di ridurre gradualmente il carico dei contributi sociali molto elevati. 3 L’Europa adotti eurobond (titoli di debito europeo) per sostenere i Paesi in difficoltà, evitando l’innalzamento nell’area euro dei tassi e garantendo la possibilità per tutti i Paesi membri di finanziarsi a costi accettabili. L’Efsf (ma si possono immaginare anche altri emittenti come la Bei o il nuovo veicolo Esm) potrebbe collocare bond fino a 2.000 miliardi (dagli attuali 225) con garanzie pari a circa 3.500 miliardi. Questa raccolta potrebbe servire anche a sostenere direttamente (e non a parole) investimenti in infrastrutture transnazionali con una importante ricaduta anche per l’Italia. 4 Scossa forte sulle privatizzazioni a cominciare dalla Rai e dalle aziende di public utility oggi possedute da enti locali o da loro controllate. Al di là dei vantaggi diretti sul debito e quindi del risparmio sulla spesa per interessi, si ridurrebbe drasticamente l’intervento diretto della politica (e delle sue logiche spartitorie e di arricchimento) nella produzione di beni e servizi. 5 Un piano di liberalizzazione di licenze e orari per tutte le attività del commercio, servizi, farmacie, para-farmacie e reti distributive. Liberalizzazione delle professioni. Potenziamento del ruolo dell’Antitrust. Adozione del principio per cui nessun cittadino e nessuna impresa sono tenuti a presentare certificazioni che sono già in possesso della pubblica amministrazione. 6 Definire un patto di stabilità interno effettivamente non derogabile sui parametri dei costi standard per la spesa sanitaria. 7 Aumento delle rette universitarie. Non c’è motivo per cui chi può permetterselo non debba pagare in modo adeguato l’investimento formativo dei figli. Gli studenti meritevoli e non abbienti vanno invece sostenuti con un sistema generoso e mirato di borse di studio e/o di prestiti (come in numerose esperienze straniere). Ciò spingerebbe a migliorare nettamente la gestione delle università, perché ne farebbe dipendere il finanziamento in modo più marcato e diretto da quanto gli studenti versano. Abolizione del valore legale del titolo di studio, per cui non varrà più che un diploma ottenuto abbia lo stesso valore indipendentemente dalla bontà dell’ateneo in cui è stato conseguito. 8 Trasparenza della pubblica amministrazione:una forte iniziativa con l’adozione di una legge per la libertà d’informazione (“Freedom of Information Act”, secondo le migliori esperienze straniere). Questo consentirebbe di monitorare l’operato dei funzionari pubblici e li renderebbe più responsabili di inutili ritardi, evitando il rimpallo delle pratiche tra un ufficio e l’altro. 9 Riduzione dei costi della politica: adeguamento immediato delle indennità dei parlamentari e del numero degli eletti alla media europea, abolizione delle Province e accorpamento dei Comuni più piccoli, dimezzamento delle rappresentanze dei consigli regionali, comunali e circoscrizionali e riduzione dei componenti dei cda di tutte le società controllate dagli enti locali. Queste scelte possono avere un significato speciale per restituire credibilità alle istituzioni. Siamo ben consapevoli che la ricetta per la crescita è composta da molti ingredienti e che questa lista non li esaurisce certo tutti. Le imprese stesse devono agire sulla propria governance, patrimonializzazione, dimensione, innovazione come mostrano i sempre più numerosi casi di successo. Ma l’ingrediente principale è costituito dalla fiducia e queste misure ridarebbero slancio alla voglia di fare che negli imprenditori e nei lavoratori italiani non è mai venuta meno e che è il vero capitale del Paese. 22 pubblicato su Il Sole 24ORE del 16 luglio 2011 INTERVISTE RELATORI ROUND TABLE 23 INTERVISTE RAFFAELE BONANNI Segretario Generale CISL 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Occorre sciogliere tutti i nodi strutturali che frenano la ripresa del Paese, occorre liberare il sistema economico e sociale da tutti quei ritardi che condannano l’Italia da troppi anni ad essere il fanalino di coda nella crescita tra i paesi industrializzati, attraverso: • • • • • Una moderna politica industriale; investimenti nel rilancio del Mezzogiorno; il superamento del deficit di infrastrutture materiali ed immateriali, istruzione/formazione – ricerca – innovazione, modernizzazione della P. A., nonché del gap energetico e ambientale; la promozione e regolazione della concorrenza, liberalizzazioni, privatizzazioni; la promozione e sostegno alla contrattazione, e degli istituti di democrazia economica. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Riforma fiscale, equità sociale e sostegno alle famiglie e ai pensionati. Rafforzare la lotta all’evasione fiscale Riduzione costi della politica, riduzione livelli amministrativi, efficienza spesa pubblica Incentivi all’occupazione di giovani e donne Politica industriale di ampio respiro, verso mercati europei e internazionali Politiche di rilancio diffuso per il Sud: crediti alle imprese, fiscalità di vantaggio, sostegni mirati per l’occupazione, l’istruzione e la ricerca, piani infrastrutturali, riordino della pubblica amministrazione 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? C’è una cosa che non ci possiamo permettere: correre il rischio che i giovani si scoraggino, non vedano la possibilità di realizzarsi, di avere un’occupazione e una vita degna nel loro Paese. Ci sono nelle nuove generazioni riserve magnifiche di energia, di talento, di volontà. Per evitare che la flessibilità si traduca in precarietà, occorre tra le parti la regolamentazione contrattuale. Dobbiamo incoraggiare le imprese ad assumere giovani anche con apposite agevolazioni di tipo fiscale e favorire l’utilizzo di contratti tipo l’apprendistato o il part-time come primo passo nell’inserimento nel mercato del lavoro. Un Paese che non investe a sufficienza nelle risorse umane, che non prepara al meglio le nuove generazioni non può far altro che retrocedere, perché è da una generazione altamente qualificata che parte la spinta innovativa di un Paese. Finché non si comprenderà che giovani, innovazione e liberalizzazioni (quelle vere) sono il mix ideale per rilanciare il futuro, l’Italia continuerà ad essere la “cenerentola” dei Paesi del G7, in termini di crescita. 24 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Per poter riaffermare la propria competitività, il nostro Paese ha bisogno di urgenti investimenti in ricerca e innovazione, oltre che del recupero di produttività e politiche economico-finanziarie che favoriscano la ripresa delle esportazioni e rinforzino il vantaggio competitivo dei prodotti italiani, che costituiscono nel loro complesso l’immagine migliore della nostra identità culturale e del nostro patrimonio produttivo. Occorre aumentare la competitività nei settori strategici e diversificare gli investimenti, invertire l’assoggettamento dell’economia alla finanza, puntare sulla conoscenza e sulle competenze distintive della nostra storia. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. INTERVISTE MARIO DI LORETO Human Capital Group Director BARILLA G. & R. FRATELLI Riqualificare il Welfare, dai sistemi previdenziali a quelli di sostegno al reddito Puntare su misure a sostegno dell’occupazione giovanile Reinvestire nel made in Italy, agevolando la sopravvivenza e la crescita delle filiere produttive Rinnovare in profondità la concertazione e la contrattazione collettiva Detassare le imprese che investono in ricerca ed innovazione e creano occupazione 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Flessibilità in uscita, semplificazione e modernizzazione dei rapporti di lavoro (utilizzando anche le best practice comunitarie). Sviluppo delle nuove competenze richieste dal Mercato del Lavoro, e di maggiori sinergie con le Università. Defiscalizzazione totale della formazione continua e dei sistemi di welfare adottati dalle imprese, che sono sostituivi o integrativi dello stato sociale ed istituzionale del Paese. Emersione del lavoro sommerso, che da solo raggruppa più di un quarto dei posti di lavoro del Paese. Decontribuzione totale degli incrementi salariali, dei premi di produttività e degli elementi variabili del costo del lavoro. Obbligatorietà della contrattazione di secondo livello. 25 INTERVISTE MASSIMO GARGANO President & CEO TOYOTA MOTOR ITALIA 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Può esserlo con: • Approccio strategico di medio/lungo periodo; • focus su eccellenze e potenziali italiani (turismo, alimentare, alcuni settori manifatturieri); • sviluppo delle Infrastrutture (logistica e comunicazione); • meritocrazia > selezione classe dirigente. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Legalità e tutela dei diritti (contenziosi civili) Fiscalità Lavoro giovanile Burocrazia (snellimento dei processi) R&D – Ricerca e Sviluppo (sviluppo di specificità/unicità italiane) 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? • • • • 26 Rendere meno conveniente la sostituzione del tempo indeterminato con figure precarie; eliminare l’abuso delle formule temporanee; sviluppare programmi di supporto per l’inserimento dei giovani nel mondo del lavoro (anche in collaborazione con Università e scuole); aumentare la flessibilità creando, al contempo, i presupposti per una più semplice ricollocazione, con focus sul reinserimento anche in età avanzata. 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Sì, lo può essere. L’Italia ha molteplici eccellenze culturali, turistiche, geografiche, legate a tecnologie innovative e “brand”, uniche al mondo. Se riusciamo a valorizzarle in modo costruttivo, e a livello internazionale, potranno essere sicuramente d’aiuto ai fini di una ripresa economica. Ognuno all’interno della propria impresa può contestualizzare queste situazioni cercando di sfruttare al meglio le competenze in un contesto internazionale e distintivo. Sicuramente non siamo così competitivi in una logica numerica o di volumi: su queste si può e si deve lavorare maggiormente dopo aver definito una canalizzazione più efficiente e distintiva. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. INTERVISTE WILLIAM GRIFFINI C.E.O. CARTER & BENSON Business etico Logiche di merito e non relazionali Gestione tramite motivazione e non controllo Partecipazione ai risultati Lavoro per obiettivi 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Bisogna cercare di far tornare le persone a “consumare” tramite una valorizzazione dei messaggi economici positivi e non solo di quelli negativi - anche se più di impatto - all’interno dell’azienda o tramite la stampa. Sgravare il dipendente dall’attuale pressione fiscale consentendogli una maggior capacità di spesa. Accordare maggiore libertà di relazione tra le parti, ad aziende e persone, nel rispetto di parametri etici. Permettere al tessuto italiano di diventare appetibile in termini di tassazione e servizi per le multinazionali straniere. Fare in modo che parte dell’utile delle società operanti in Italia sia reinvestito in attività legate alla forza lavoro o all’incremento della stessa. Concentrare l’attenzione su tematiche industriali e non finanziarie: la speculazione borsistica lede fortemente le imprese e la loro crescita industriale perché l’attenzione viene totalmente focalizzata sui numeri e non sul mercato o sulle persone. 27 INTERVISTE LUIGI MANCIOPPI Presidente e Partner AMROP 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Essendo il secondo Paese manifatturiero europeo dopo la Germania, dobbiamo fare di tutto per proteggere e rendere sempre più competitivo questo settore. Riduzione delle aliquote fiscali alle aziende, supporti alla Ricerca e Sviluppo e sgravi fiscali per gli investimenti reali. Superamento dell’articolo 18 dello statuto dei lavoratori e revisione della CIG a favore di un’indennità di disoccupazione. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Salto di qualità nelle infrastrutture Abolizione delle corporazioni Diminuzione della burocrazia Lotta all’evasione fiscale ma anche rovesciamento del paradigma fisco/cittadino Incentivazione agli investimenti ed in particolare a quelli stranieri 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Superamento dell’articolo18 dello Statuto dei Lavoratori, che protegge alcuni e discrimina altri, e riduzione del cuneo fiscale. 28 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Il Paese può essere ancora competitivo lavorando sulle specificità e sulle eccellenze a patto che parti sociali, politica e singoli cittadini si impegnino a fare sistema. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Investimenti in Ricerca e Sviluppo, tecnologie ed innovazione Effettivo riorientamento del sistema scolastico ed educativo rendendolo competitivo a livello internazionale Riaffermazione dei valori di eticità e trasparenza come condizione essenziale dell’operare sui mercati e nella società in generale Adozione di reali, concrete e misurabili politiche, strategie e obiettivi di Efficienza e Merito nella P.A. e semplificazione dei processi Flessibilità sostenibile nel mercato del lavoro. Liberalizzazione accesso alle professioni e mercato dei servizi INTERVISTE MARIO MASCOLO Presidente ed Amministratore Delegato 3M ITALIA 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? • • • Bilanciamento interessi tra obiettivi di riforma previdenziale, trend demografici e generazionali e accesso dei giovani al mercato del lavoro; incentivazioni e agevolazioni alle imprese che promuovono innovazione, ricerca, sviluppo e che adottano politiche di welfare aziendale con obiettivi di sostenibilità, attenzione alle persone e impegno sociale; regole certe e avanzate sulla flessibilità del lavoro, atte a sostenere gli obiettivi di produttività e competitività delle imprese. 29 INTERVISTE ANTONIO MASTRAPASQUA Presidente INPS 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? L’Italia è un Paese competitivo. Grazie alla sua imprenditorialità diffusa, grazie alla qualità delle risorse umane, grazie alle competenze e conoscenze accumulate nel sistema delle imprese e delle famiglie. Questo patrimonio non è in discussione. Occorre che sia convertito allo sviluppo, contrastando qualche tentazione al declinismo, ma anche senza farsi prendere dalla tentazione di un immobilismo che ci condannerebbe. Bisogna avere la coscienza che il mondo è cambiato. Dobbiamo cambiare con il mondo senza inseguire un passato oggi irriproducibile. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Spirito di servizio per il Paese Voglia di futuro, personale, familiare, imprenditoriale Prima doveri poi diritti Lavorare di più Consapevolezza di un mondo nuovo da affrontare con nuovi paradigmi 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Minore discontinuità sia all’ingresso che all’uscita dal mercato del lavoro: favorire sovrapposizioni temporali tra studio/formazione e lavoro; così come tra lavoro e quiescenza. Maggiore informazione e comunicazione sulle regole della previdenza e del suo rapporto con il lavoro. Investimento non solo sui giovani (per favorire il loro ingresso al lavoro) ma anche sulla generazione degli ultracinquantenni che più di altri sono colpiti da una crisi senza precedenti noti. 30 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Se guardiamo alle energie che può sprigionare la nostra industria manifatturiera (tra le prime al mondo e la seconda in Europa dietro alla sola Germania), alla sua capacità di crescita sui mercati stranieri e alle sue eccellenze professionali, l’Italia è già oggi un Paese competitivo. Se guardiamo, invece, a quello che il sistema Paese offre nel suo complesso come sostegno alle imprese, dobbiamo registrare un gravissimo ritardo competitivo: pensiamo all’abolizione dell’Ice (con le nostre aziende abbandonate al loro destino in terra straniera), alla crisi di leadership politica nella gestione dell’economia (che ci ha esposto ai pesantissimi attacchi dei mercati finanziari), alle condizioni quasi proibitive di accesso al credito e all’inadeguatezza cronica della rete infrastrutturale. In questo contesto, non possiamo sorprenderci se l’edizione 2012 di “Doing Business”, il rapporto curato dalla Banca Mondiale, ci collochi all’87° posto di una lista mondiale di 183: siamo preceduti dalla Giamaica e seguiti dalla Mongolia. INTERVISTE ROBERTO NAPOLETANO Direttore IL SOLE 24 ORE 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? Nel Manifesto per la crescita del Sole 24 Ore abbiamo posto l’accento in particolare su queste priorità: 1. Riduzione della tassazione sul lavoro, con un contestuale potenziamento dei controlli sull’evasione fiscale 2. Innalzamento dell’età pensionabile per tutti a 70 anni 3. Piano di liberalizzazioni (dal commercio alle professioni) e potenziamento dell’Antitrust 4. Scossa sulle privatizzazioni, dalla Rai ai servizi locali di pubblica utilità 5. Eliminazione degli sprechi nella spesa pubblica (a partire dalle Regioni) e drastica riduzione dei costi della politica 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? È necessaria un’operazione di riequilibrio tra “in” e “out” del mercato del lavoro, tra chi è iperprotetto e chi, invece, sopporta il carico della flessibilità in ingresso e della totale incertezza previdenziale. Il nostro è un sistema iniquo e ingessato. L’ultimo rapporto Istat registra un tasso di disoccupazione giovanile al 29,3%, un livello intollerabile: al Sud, addirittura, si sfiora il 40% tra i 15 e i 24 anni. Per questo, anche attraverso politiche attive del lavoro e interventi di decontribuzione, è assolutamente indispensabile sostenere la partecipazione al mercato del lavoro da parte di giovani e donne. Inoltre, occorre valorizzare quelle tipologie di contratti, come l’apprendistato, che presentano un più elevato contenuto formativo. Non a caso tutte le misure da adottare in questo campo - compresa la nuova regolazione dei licenziamenti per motivi economici – fanno parte delle condizioni ultimative che l’Europa ha posto all’Italia per contrastare la crisi del debito sovrano e restituire ossigeno alla crescita. 31 INTERVISTE GIOVANNI LUCA PERIN Direttore Personale e Organizzazione GRUPPO 24 ORE 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? L’Italia può e deve crescere, ma è necessario un vero salto di qualità nella società italiana, non solo nella classe politica. Occorre da parte di tutti recuperare il senso del “dovere” e non solo quello del “diritto”, accettare le sfide di un cambiamento profondo che il contesto economico impone a tutti, affrontando i sacrifici necessari in maniera equa e solidale. Va recuperata con forza l’etica del lavoro che è stata il motore del boom economico degli anni ’60, perché la seconda economia manifatturiera europea deve fare leva su questo valore per ripartire ed avere un futuro che non possiamo lasciare senza lottare e reagire alle economie emergenti. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Riforma fiscale e recupero evasione Liberalizzazione e semplificazioni Riduzione strutturale della spesa pubblica Revisione del mercato del lavoro Revisione del sistema giudiziario (Processo civile) 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Va riequilibrato il Mercato del Lavoro che oramai ha profonde spaccature e iniquità fra gli “insider” e la nuova generazione che vive oggi una flessibilità con poche regole. La soluzione è un sistema più equo per tutti e l’ipotesi avanzata dal Prof. Ichino di flexsecurity è sicuramente una buona base di revisione. Bisogna consentire un più veloce e stabile ingresso nel mondo del lavoro dei giovani, tutelare le fasce più deboli (over 50) e nel contempo garantire una flessibilità maggiore e più semplice in uscita. Va infine ridotta la cosiddetta “forbice retributiva”, la tassazione sul lavoro è oggi oramai insostenibile. 32 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? L’Italia per essere competitiva deve imboccare velocemente due strade: tornare a crescere e recuperare la credibilità che merita. Siamo la decima economia mondiale, ma restiamo tra gli ultimi paesi per credibilità delle istituzioni. Abbiamo tutte le potenzialità per riuscirci, adesso dobbiamo agire. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Occupazione giovanile Semplificazione Istruzione Innovazione Welfare INTERVISTE MARCO VERNIERI Direttore Centrale del Personale INTESA SAN PAOLO 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Creare occupazione stabile per i giovani, aumentando la flessibilità per chi è alla fine del periodo lavorativo. 33 INTERVISTE OPINION LEADER 34 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Attraverso le liberalizzazioni, attraverso un mercato del lavoro più moderno ed una concertazione più rapida. E ancora: attraverso infrastrutture al centro-sud, il recupero delle bellezze paesaggistiche e archeologiche. Tutto ciò però se, e solo se, facciamo “Sistema”. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Liberalizzazioni Riforma del mercato del lavoro Infrastrutture Recupero del territorio/patrimonio artistico Istruzione efficace INTERVISTE EMILIANO MARIA CAPPUCCITTI Human Resources Director BIRRA PERONI 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Sono d’accordo con la proposta del Sen. Pietro Ichino. Vedo di buon grado l’idea che punta all’esistenza dei soli contratti a tempo indeterminato, in modo da avere un unico assetto normativo di garanzie per chi lavora. Ovviamente ciò deve anche prevedere una revisione delle regole esistenti verso una maggiore flessibilità in uscita; il contratto dovrà pertanto prevedere le condizioni dell’indennizzo in caso di risoluzione da parte dell’azienda. 35 INTERVISTE DIEGO GIACCHETTI Direttore Rete e Risorse Umane SDA EXPRESS COURIER 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Il Paese ha capacità e volontà individuali e collettive per poter costruire un futuro migliore di quello che oggi ci appare. La profonda crisi della leadership del Paese e delle istituzioni, la perdita del senso di cittadinanza e il declino della società verso il cinismo e la rassegnazione di intere generazioni per un fallimento collettivo sono problematiche che richiedono uno sforzo culturale e politico. Il sistema, principalmente attraverso le istituzioni, le OOSS e le associazioni datoriali, deve ristabilire un senso comune che, partendo dai valori del nostro Paese e dalle vocazioni del territorio, dell’industria e del terziario, aggreghi le aziende e le persone verso obiettivi specifici sui quali ricostruire gli individui, nella loro professionalità e imprenditorialità, riattivando, di conseguenza, l’intero tessuto economico. Insomma, la parola-chiave deve essere “cambiamento”. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Creare opportunità di occupazione e/o di recupero dell’impiegabilità delle fasce sociali deboli (giovani, over 50 e meridionali) Un sistema infrastrutturale e una burocrazia efficiente Un approccio più determinato per combattere le asimmetrie del Paese, principalmente l’evasione fiscale e le lobbies Una politica di sviluppo del Mezzogiorno Investire sulla ricerca, l’innovazione e l’ambiente 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Il recupero di flessibilità delle aziende (dimensionale, professionale, culturale, ecc., per far fronte alle continue evoluzioni del business) è un elemento essenziale per la loro sopravvivenza, da attuare con progressione e tutelando le fasce deboli della società. Le diverse dimensioni del Paese, dai territori alla cultura, richiedono un differente approccio e il superamento degli schemi rigidi della contrattazione collettiva e delle celebrazioni attuali, verso un modello efficiente e in cui le persone, in modo meno mediato, siano attori delle proprie scelte. Le Istituzioni devono accompagnare la gestione della crisi con responsabilità e senso di comunità, costruendo, attraverso la formazione e l’incentivazione all’imprenditorialità, le generazioni del futuro, ma anche riconvertendo quelle attuali: insomma, chiediamo allo Stato di fare ciò che le aziende fanno tutti i giorni. 36 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? L’Italia ha perso negli ultimi anni molte opportunità e si pone, per quanto riguarda la competitività, tra gli ultimi posti dei paesi industrializzati e vicino ad alcuni emergenti. I ritardi riguardano mercato del lavoro, istituzioni, infrastrutture, sviluppo dei mercati finanziari, competenze tecnologiche, innovazione, educazione superiore e formazione, e livello di evoluzione delle imprese. È in questi settori che si deve investire in via prioritaria. Alcuni interventi, in realtà, possono essere effettuati a costo zero. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Educazione e formazione Moralizzazione delle Istituzioni Equità fiscale Semplificazione e sburocratizzazione Flessibilità del mondo del Lavoro INTERVISTE SERGIO MACHNIG Responsabile Area Risorse Umane BANCA IFIS 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? La rigidità del mercato del lavoro italiano affonda la competitività e allontana gli investimenti. Si deve, a tal fine, poter eliminare la tutela reale, in favore degli indennizzi già previsti nella normativa. Perdere il posto di lavoro non deve essere più visto come un dramma. A tal fine l’indennità di disoccupazione deve essere portata ai livelli europei (pari cioè a circa l’80% della retribuzione reale percepita, con la durata di 24 mesi). Deve diminuire inoltre la distanza tra università e aziende. Gli studenti devono essere informati efficacemente sulle reali possibilità d’impiego offerte dai corsi di laurea. 37 INTERVISTE MASSIMO MAROCCHINI Direttore Risorse Umane e Organizzazione ERICSSON TELECOMUNICAZIONI 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Assolutamente sì; la cultura e il talento italiano devono tornare ai massimi livelli di competitivià e apprezzamento. Aziende e talenti italiani hanno fatto la differenza coniugando al meglio qualità, innovazione e design. Non dobbiamo riposare sugli allori e vivere di “nobiltà decaduta”; nuovi investimenti in infrastrutture, regole certe e rispetto di esse sono a mio avviso la chiave di accesso di un ritorno a generare e attrarre investimenti. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Infrastrutture moderne Sostegno alla ricerca Modernizzazione della scuola Sostegno ai giovani e politica per le famiglie Regole e rispetto delle regole 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Flessibilità in entrata e uscita sostenuta da forti politiche sociali di sostegno e formazione. L’intero “ecosistema” dovrà garantire un adeguato sostegno per i periodi di inattività che dovranno diventare il più possibile brevi proprio grazie al miglior funzionamento dell’incontro domanda-offerta ed all’aumento dell’occupabilità favorita dalla formazione mirata. Politiche di sostegno alle famiglie per migliorare il livello di occupazione delle giovani mamme. 38 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Il sistema Italia mostra oggi le sue fragilità soprattutto nel mancato processo di trasformazione della nostra economia in relazione a crescenti esigenze di flessibilità istituzionale e di competitività del mondo delle imprese rispetto a mercati emergenti e nuovi modelli di business che si affermano all’estero. Il potenziale di sviluppo c’è, è però necessario adottare politiche che invertano le tendenze negative associate alla miscela esplosiva (negativa): invecchiamento della popolazione, riduzione della mobilità sociale ed incentivi all’ingresso nel mercato del lavoro e all’accumulazione del capitale umano. Il miglioramento del quadro istituzionale e il rispetto della legalità sono una priorità assoluta. Infine, Il sistema finanziario deve sostenere il processo di aumento della mobilità sociale, regionale e la possibilità di innovare ed assumere rischi. INTERVISTE ELENA PANZERA HR & CSR Director SAS 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Riforma fiscale a sostegno del mercato del lavoro e delle famiglie Rilancio della crescita del lavoro con politiche di maggiore flessibilita’ Investimento in ricerca e innovazione Specializzazione produttiva nelle eccellenze italiane e maggiori esportazioni Ottimizzazione della spesa pubblica 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? • • • • Maggior flessibilità nel mercato del lavoro, spazio alla meritocrazia e meno spazio a garantismi sostegno alle imprese per iniziative di Welfare aziendale; incentivi per assunzione di giovani e categorie svantaggiate; defiscalizzazione incentivi di merito e premi di produzione. 39 INTERVISTE NICOLA POZZATI HR Director EMC COMPUTER SYSTEMS ITALIA 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Malgrado l’Italia risulti essere 48esima nella classifica del World Economic Forum, ritengo che il Paese, laddove vengano poste riforme tempestive, possa ancora essere competitivo. Mi focalizzo sul lavoro che in Italia scarseggia, specie quando si parla dei giovani. Oggi, infatti, l’Italia presenta un tasso di disoccupazione complessivo inferiore alla media europea, ma la disoccupazione giovanile è tale che circa un giovane su tre è “a spasso”. Bisogna fare molto nell’ambito delle politiche per il lavoro, ma anche per la formazione (continua e permanente), per fare in modo che i giovani possano avere quelle qualifiche e quella specializzazione tali da intercettare la domanda di lavoro da parte delle imprese, evitando che l’eccellenza dei nostri talenti venga indirizzata soltanto in direzione dei mercati internazionali. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Stabilità di governo e quindi economica Investimento sui giovani Innovazione Politica estera Ricerca 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? È difficile riassumere in poche righe quanto l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe prevedere. Sintetizzo quindi per punti, cominciando da Scuola ed Università, dove la formazione riveste un ruolo cruciale nel consolidamento dell’individuo, cosa che influisce poi direttamente anche sul miglioramento economico della società. Penso al tema della “Generation Y”, che mai come oggi costituisce un argomento di grande attualità sociale, andando a sottolineare soprattutto la valenza che essa assume per il mondo dell’Impresa sia in riferimento alla possibilità di decifrarne i “bisogni”, in vista di un’offerta specifica, sia relativamente all’inserimento lavorativo in termini di politiche aziendali e di marketing interno, per la valorizzazione di tale generazione in termini di risorse umane “potenziali”. E, ancora, liberalizzazione, fondi per lo sviluppo e flessibilità, intesa come condizione auspicabile e necessaria per combattere l’irrigidimento del mercato del lavoro, contenere il crescente tasso di disoccupazione e favorire la crescita del Paese. 40 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? L’Italia può ancora essere un paese estremamente competitivo. Siamo un popolo con una forte componente creativa, siamo leader in alcuni settori merceologici, abbiamo una fortissima ricchezza culturale e paesaggistica che deve fungere da maggiore catalizzatore di attrazione turistica, abbiamo un tessuto impreditoriale solido e ricco. Abbiamo molte qualità ma purtroppo scontiamo grandi ritardi e riforme non completamente avviate. Occorre a mio avviso lavorare sulla fiducia degli investitori internazionali, allentare la pressione fiscale, favorire l’accesso al credito, allargare l’ingresso nel mercato del lavoro ai giovani, riformare il sistema educativo, investire nelle nuove tecnologie, rendere il mercato del lavoro più flessibile ed aperto. Queste sono alcune delle tante manovre che dovrebbero essere portate avanti per ridare vigore al nostro paese e per realizzare appieno le potenzialità dell’Italia. In questo scenario un ruolo fondamentale lo giocano le parti sociali, le imprese e il sistema politico che devono collaborare a pieno ed impegnarsi con convinzione per realizzare un ambiente favorevole allo sviluppo ed all’aumento della competitività del nostro sistema. Attraverso scelte responsabili e coraggiose sono sicura che l’Italia potrà ancora giocare un ruolo di primo piano nel sistema economico mondiale. INTERVISTE ALESSANDRA SAMA HR Director MEDTRONIC 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Riforma del mercato del lavoro Riforma Fiscale Investimenti in innovazione tecnologica e ricerca Riforma del sistema scolastico ed Universitario Efficienza del sistema burocratico 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? La riforma del mercato del lavoro è diventata imperativa in un momento come quello che sta vivendo l’Italia. Occorre che il mercato del lavoro sia improntato ad una maggiore flessibilità contrattuale ed ad un maggiore investimento sull’aspetto formativo. Più si investe sulla professionalità più rapida sarà la ripresa del lavoro e più le nostre persone potranno essere competitivi in un mercato che sta diventando sempre più globale e complesso. Le formule contrattuali dovrebbero facilitare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro evitando però una situazione di precariato a vita. Un’ulteriore azione da portare avanti è la lotta al lavoro nero che non facilita la creazione di un mercato virtuoso e giusto. Le relazioni fra le parti sociali hanno bisogno di essere improntate su una maggiore condivisione delle priorità e su una visione innovativa del mercato del lavoro. C’è urgente bisogno di una chiara strategia di sviluppo e di supporto del mercato del lavoro che sia condivisa e sostenuta dalle parte sociali per rendere il nostro paese più forte e sostenere la nostra competitività. 41 INTERVISTE MARCO SCIPPA Chief of Human Resources ELICA 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Sicuramente sì, anche perché i fondamentali dell’Italia sono buoni, a condizione che si applichino alcuni correttivi quali: 1. Maggiore flessibilità del lavoro, ossia regole simili a Paesi quali UK, USA e Germania (assunzioni/licenziamenti); 2. Riduzione del costo del lavoro attraverso defiscalizzazione e decontribuzione completa dei bonus variabili e dei benefit concessi ai dipendenti, specialmente nell’ambito welfare; 3. Più regole certe e meno burocrazia: le varie normative sia nell’ambito del mercato del lavoro che in quello pensionistico degli ultimi tempi hanno creato una situazione caotica e quindi sarebbe opportuno avere un Testo Unico; 4. Infrastrutture, con creazione di zone speciali sull’esempio di quanto avviene negli altri Paesi Europei specialmente in quelli dell’Est, ad es. la concessione di crediti di imposta per i primi 5 anni con strutture di urbanizzazione industriale pronte e con agevolazioni dal punto di vista del lavoro che non deroghino ai diritti fondamentali per facilitare gli investimenti delle multinazionali; 5. Semplificazione amministrativa e fiscale: meno adempimenti (pochi ma certi) e più controlli. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. Semplificazione normative sul lavoro e semplificazione fiscale Investimenti infrastrutturali Giustizia veloce e certa Focalizzazione dello sviluppo industriale sul riciclaggio dei rifiuti e su energie rinnovabili, hi-tech e terziario inteso come servizi allo sviluppo del turismo Razionalizzazione del sistema universitario e miglioramento radicale della scuola superiore con l’introduzione dei sistemi di valutazione dei docenti con relativo sistema premiante basato su qualità e performance 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Semplificazione delle normative del mercato del lavoro e riduzione del costo del lavoro mediante la defiscalizzazione e la decontribuzione completa del variabile e dei benefit concessi ai dipendenti. Questo comporterebbe un incremento esponenziale del potere di acquisto dei dipendenti con proporzionale riduzione del costo del lavoro. 42 1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come? Sì. È necessario esprimere il pieno potenziale del Paese, alleggerendo il peso della burocrazia e, soprattutto, dando stabilità e visione di medio-lungo periodo allo sviluppo economico. Un quadro più stabile potrebbe anche attrarre investimenti stranieri. 2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese? 1. 2. 3. 4. 5. E-Government meno precarietà, ma più flessibilità del mercato del lavoro attivare le leve necessarie (es. attraverso il contrasto dell’evasione fiscale) per rendere disponibili cifre significative nelle politiche di sviluppo ottimizzazione della spesa pubblica iniziative volte ad aumentare la fiducia dei consumatori INTERVISTE PAOLA SOLLIMA Direttore Risorse Umane e Organizzazione CONSIP 3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza? Sarebbe opportuno “sfumare” alcune tutele, di cui oggi beneficia esclusivamente una certa tipologia di lavoratori, per costruirne di nuove a favore del mondo del precariato “cronico” e dei neet, avendo sempre come obiettivo primario una crescita complessiva della flessibilità del mercato del lavoro che garantisca l’aumento dell’occupazione. 43 44 PROGRAMMA HRC TRENDS 2012 45 ore 8.45 OPENING Apertura dei lavori di Giordano Fatali, Presidente HRC Analisi economico-finanziaria, aggiornamenti di Borsa e Trend economici a cura di Vittorio Eboli, Giornalista SKY TG24 PROGRAMMA ore 9.15 ROUND TABLE Paolo Reboani, Presidente, ITALIA LAVORO Antonio Mastrapasqua, Presidente, INPS Raffaele Bonanni, Segretario Generale, CISL Luigi Mancioppi, Presidente e Partner, AMROP William Griffini, C.E.O., CARTER & BENSON Marco Vernieri, Direttore Centrale Risorse Umane, INTESA SANPAOLO Gianluca Perin, Direttore Personale e Organizzazione, GRUPPO 24 ORE Mario Di Loreto, Group Human Capital Director, BARILLA G. & R. FRATELLI Mario Mascolo, Presidente e AD, 3M ITALIA Stefano Colli-Lanzi, AD, GI GROUP Massimo Gargano, President & CEO, TOYOTA MOTOR ITALIA MODERA Roberto Napoletano, Direttore, IL SOLE 24 ORE ore 10.45 QUICK WORKSHOP Con un modello mutuato dallo stile dei BarCamp e delle Open Conference, gli esperti e i partner della Community rappresentano una “tracking shot”, una carrellata di progetti. In 15 minuti: esperienze e soluzioni sui temi più attuali per l’HR oggi. AD HRC TRENDS L’ULTIMO LIBRO DELLA COLLANA HRC - FRANCO ANGELI F.Carniol, E.Cesarini, G.Fatali Employee Value Proposition & Flexible Benefit, Milano, Franco Angeli WELFARE ore 11.00 Titolo Relatore INNOVAZIONE CONTINUA E VANTAGGIO COMPETITIVO: WELFARE 2.0 IN PRIMO PIANO Marco Icardi, Amministratore Delegato, SAS ore 11.15 Titolo Relatrice COME CAMBIA L’OUTPLACEMENT IN UN MERCATO CHE CAMBIA Cetti Galante, Direttore Generale, INTOO ore 11.30 Titolo Relatrice L’ INNOVAZIONE RELAZIONALE DEI SERVIZI ALLA PERSONA Graziella Gavezotti, CEO, EDENRED ITALIA ore 11.45 Titolo Relatore L’ACCORDO INTERCONFEDERALE DEL 28 GIUGNO E LA MANOVRA ECONOMICA DI AGOSTO Francesco Rotondi, Avvocato Giuslavorista, LABLAW STUDIO LEGALE GREEN ore 12.00 Titolo Relatrice GREEN E SOSTENIBILITÀ: IL PUNTO DI VISTA TOYOTA Alessandra Pallottini, Corporate & Governmental Affairs Manager, TOYOTA MOTOR ITALIA CORPORATE WELLNESS ore 12.15 Titolo Relatore CORPORATE WELLNESS DA DAVOS ALL’ONU: IL ROI DEL BENESSERE Enrico Cappelletti, Head Of Global HCP, TECHNOGYM HUMAN CAPITAL 46 ore 12.30 Titolo Relatore L’INNOVAZIONE COME LEVA DELLA MOTIVAZIONE Edoardo Cesarini, Talent & Rewards Country Leader, TOWERS WATSON ITALIA ore 12.45 Titolo Relatrice GLOBAL ASSESSMENT TRENDS Ornella Chinotti, Managing Director, SHL ITALY BUSINESS LUNCH IL BUSINESS LUNCH è il momento conclusivo della conferenza, compiutamente strutturato per approfondire i “tracking shot” delle tendenze del 2012 emersi in plenaria. Grazie ad una modalità innovativa gli HR Director ed HR Manager in questa sede hanno modo di continuare il dibattito sui temi dell’incontro durante il Lunch, attraverso tavoli di confronto in cui sviluppare vis-à-vis un momento di Q&A che coinvolge tutti i partecipanti: • breve introduzione dei technical advisors sul tema specifico; • giro di tavolo e benchmarking strutturato; • interventi a tempo per le domande da fare agli esperti; • brainstorming e approfondimenti; • nuovi progetti e spunti per il futuro. WELFARE Titolo INNOVAZIONE CONTINUA E VANTAGGIO COMPETITIVO: WELFARE 2.0 IN PRIMO PIANO Relatore Renzo Traversini, Business Development Director, SAS Opinion Leaders Paola Sollima, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, CONSIP Elena Panzera, HR & CSR Director, SAS Titolo COME CAMBIA L’OUTPLACEMENT IN UN MERCATO CHE CAMBIA Relatrice Cetti Galante, Direttore Generale, INTOO Opinion Leader Emiliano Cappuccitti, Human Resources Director, BIRRA PERONI Titolo WELFARE AZIENDALE, SI PUÒ! Relatrice Alessandra Vultaggio, Coordinamento e Sviluppo Servizi alla Persona, EDENRED ITALIA Opinion Leader Diego Giacchetti, Direttore Rete e Risorse Umane, SDA EXPRESS COURIER PROGRAMMA ore 13.15 Titolo LA CONTRATTAZIONE AZIENDALE Relatore Francesco Rotondi, Avvocato Giuslavorista, LABLAW STUDIO LEGALE Opinion Leader Marco Scippa, Chief of Human Resources, ELICA GREEN Titolo Relatrice GREEN E SOSTENIBILITÀ Alessandra Pallottini, Corporate & Governmental Affairs Manager, TOYOTA MOTOR ITALIA Opinion Leaders Alessandra Sama, HR Director, MEDTRONIC Chiara Caramore, Responsabile Risorse Umane, LEROY MERLIN CORPORATE WELLNESS Titolo CORPORATE WELLNESS PROGRAM Relatore Enrico Cappelletti, Head of Global HCP, TECHNOGYM Opinion Leader Nicola Pozzati, HR Director, EMC COMPUTER SISTEMS ITALIA HUMAN CAPITAL Titolo COME LA FUNZIONE HR ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE PUÒ CONTRIBUIRE ALLA CRESCITA DELL’AZIENDA Relatore Edoardo Cesarini, Talent & Rewards Country Leader, TOWERS WATSON ITALY Opinion Leader Massimo Marocchini, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, ERICSSON TELECOMUNICAZIONI Titolo TALENT MANAGEMENT IN CHANGING TIMES Relatrice Ornella Chinotti, Managing Director, SHL ITALY Opinion Leader Sergio Machnig, Responsabile Area Risorse Umane, BANCA IFIS 47 PROFILI RELATORI ROUND TABLE ROUND TABLE LA PAROLA A... Gli attori principali dello scenario del Sistema Paese si confrontano sulle tendenze future attraverso il punto di vista istituzionale, manageriale e degli organismi di responsabilità sociale. La ricetta per lo sviluppo del lavoro, del welfare, della sostenibilità attraverso le “istantanee” di alcuni prestigiosi decision maker del mondo aziendale e istituzionale. RAFFAELE BONANNI Segretario Generale CISL Raffaele Bonanni è Segretario Generale della Cisl dal 27 Aprile 2006. Ha iniziato l’attività sindacale nella sua regione d’origine, l’Abruzzo, nel 1972. Ha vissuto poi una lunga esperienza sindacale, alla guida di importanti strutture territoriali, regionali e di categoria della Cisl. È diventato nel 1981 Segretario Generale della Cisl di Palermo e nel 1989 Segretario Generale della Cisl siciliana. In quegli anni difficili si è battuto contro le infiltrazioni della criminalità negli appalti e nella vita pubblica, divenendo uno dei protagonisti della “primavera di Palermo”. Nel 1991 ha guidato la Filca, la categoria degli edili della Cisl. È stato Vicepresidente della Federazione Europea delle Costruzioni (FETBB). Entra in Segreteria Confederale della Cisl nel 1998, occupandosi negli anni di mercato del lavoro, formazione professionale, trasporti, infrastrutture e politiche per il Mezzogiorno, partecipando con un ruolo propositivo, nel 2002, alla stesura del “Patto per l’Italia”. STEFANO COLLI-LANZI AD GI GROUP Nato nel 1964 a Milano, è laureato con lode e dignità di stampa in Economia Aziendale all’Università Bocconi di Milano. Dopo gli studi, per circa dieci anni si dedica alla consulenza aziendale lavorando per Arca Merchant inizialmente e poi per Bersani e Vitale. Nel 1998 inizia il suo percorso imprenditoriale, fondando con altri due soci Gènérale Industrielle Italia, una delle prime società di fornitura di lavoro temporaneo in Italia, oggi Gi Group, di cui è socio di maggioranza ed Amministratore Delegato. Da allora segue, passo dopo passo, personalmente la crescita della società e il processo di internazionalizzazione del Gruppo, oggi presente in oltre 20 paesi. Stefano Colli-Lanzi è anche Professore di Economia Aziendale all’Università Cattolica di Milano e ricopre la carica di Vice Presidente di Assolavoro, associazione che riunisce le agenzie per il lavoro che operano in Italia. 48 Laureato in Filosofia ed in possesso di PH.D. in Filosofia della Scienza, con un Executive MBA conseguito presso SDA Bocconi. La sua carriera nelle Risorse Umane inizia nel trasporto aereo, dove partecipa alla start up di Air One nel 1995 come HR Manager, per poi entrare, sempre come HR Manager, in Alitalia Team nel 1997. Dal 1999 al 2008 lavora nel settore dell’ospitalità internazionale in Starwood Hotels & Resort Inc., realtà produttiva nella quale ricopre responsabilità crescenti fino ad assumere il ruolo di Regional HR Director per i paesi dell’area del Mediterraneo. Dal 2006 al 2007 fa parte di un gruppo di innovazione che collabora direttamente con il CEO di Starwood sui temi della Brand Identity, della Leadership, dell’Organizational Alignment e dell’Employer Branding. Dal 2008 entra nel settore del Fast Moving Consumer Goods, assumendo l’incarico di Group Human Capital Director per Barilla. MASSIMO GARGANO President & CEO TOYOTA MOTOR ITALIA Massimo Gargano è Presidente di Toyota Motor Italia. Ha 48 anni ed una laurea in Legge. Ha conseguito, inoltre, un Master MBA presso l’Università Bocconi di Milano. Dopo diverse esperienze in campi differenti (Telecomunicazioni, Finance e Automotive Business), è entrato a far parte di Toyota Motor Italia nel febbraio 1998 come Sales Director. Nell’Aprile del 2003 è diventato Direttore Commerciale (Sales, Marketing & Network Development). Dopo aver contribuito alla crescita di Toyota in Italia, facendo parte del team che ha lanciato prodotti come Yaris, nel Gennaio 2005 è passato in Toyota Motor Europe con il ruolo di General Manager Toyota Sales Operation per l’Europa dell’ ovest. Ha proseguito la sua esperienza internazionale nell’ After Sales come Customer Service, Sales and Marketing Director fino ad Agosto 2009. Dal 1 settembre 2009 è tornato in Toyota Motor Italia inizialmente con il ruolo di Amministratore Delegato e poi con quello di Presidente. VITTORIO EBOLI Giornalista SKY TG24 Vittorio Eboli, giornalista professionista, è volto di Sky Tg24 per le notizie di economia e di mercati finanziari. Nato a Napoli nel 1978, si laurea in Giurisprudenza con tesi in Diritto dell’informazione e si specializza con un Master in comunicazione economica. Nel 2006 diventa redattore e conduttore per Class-CNBC, canale televisivo di all news finanziarie. Dal 2010 è volto di Sky Tg24, dove cura giornalmente gli aggiornamenti dai mercati finanziari e collabora alla rubrica Sky Tg economia. PROFILI RELATORI ROUND TABLE MARIO DI LORETO Human Capital Group Director BARILLA G. & R. FRATELLI WILLIAM GRIFFINI C.E.O. CARTER & BENSON Milanese, ho intrapreso la mia prima esperienza come Consulente in una società di recruitment di Middle e Top Management di cui sono diventato successivamente Partner. Grazie a questa esperienza ho acquisito un’approfondita comprensione delle esigenze aziendali in un’ottica di risorse umane sviluppando profonde competenze in differenti contesti economici. L’ottima conoscenza dei mercati e delle loro continue evoluzioni e i successi ottenuti sul campo mi hanno portato ad essere tra i fondatori di Carter & Benson. Dal 2002 sono Amministratore Delegato e Partner della società. 49 PROFILI RELATORI ROUND TABLE LUIGI MANCIOPPI Presidente e Partner AMROP Luigi Mancioppi è Presidente e Partner di Amrop in Italia. In Amrop dal 1987 come Partner e dal 1996 Amministratore Delegato. È membro delle Practice Internazionali Automotive & Industrial, Consumer Goods & Retail and Professional Services. Laureato in Economia ha iniziato la sua carriera in IBM come Responsabile delle Relazioni con il Personale di Marketing. In seguito Direttore del Personale della Regione Sud Europa in General Electric Information Services e quindi Direttore Personale e Organizzazione per le attività di chimica fine del Gruppo ENI. MARIO MASCOLO Presidente ed Amministratore Delegato 3M ITALIA L’Ingegner Mario Mascolo è stato nominato Presidente ed Amministratore Delegato di 3M Italia, effettivo dal 1° Febbraio 2007. È la prima volta che la multinazionale del Minnesota vede un italiano alla guida della consociata con sede a Malaspina (Pioltello). Il curriculum vitae dell’Ing. Mascolo si compone di esperienze internazionali con responsabilità di livello sempre crescente. Fra le quali, la nomina di Presidente e AD di 3M Grecia & Cipro e quella di Executive Director per l’EMEA, presso l’European Headquarters di Bruxelles, del Business Health Care. Tra le altre cariche ricoperte, è Vice Presidente dell’American Chamber of Commerce in Italia e membro fondatore del Consiglio Direttivo del Comitato Promotore del Green Economy Network di Assolombarda. Tra le partecipazioni, è Membro dell’Ambrosetti The European House Club e Membro del Consiglio Direttivo di Aspen Institute Italia. ANTONIO MASTRAPASQUA Presidente INPS Antonio Mastrapasqua, 52 anni, sposato, laureato in Economia e Commercio, è titolare di un noto studio commercialista a Roma. Ha svolto numerosi incarichi manageriali e consulenziali presso imprese private, soprattutto nell’attività di ristrutturazione e riorganizzazione aziendale. Dal settembre 2008 è presidente dell’Inps. Ha una passione per lo sport (sci e canottaggio, ma soprattutto per la maratona). ROBERTO NAPOLETANO Direttore SOLE 24 ORE Roberto Napoletano, nato a La Spezia il 22/5/1961, è Direttore de Il Sole 24 Ore dal 24/03/2011. È stato Direttore del quotidiano Il Messaggero dal febbraio 2006 a marzo 2011 dopo esserne stato Condirettore dal 1° settembre 2005. Vice Direttore de Il Sole 24 Ore e Capo della Redazione romana dal 1° ottobre 2001 al 31 agosto 2005, e in precedenza responsabile nella sede milanese dei settori economia italiana, politica, problemi del lavoro e pagine speciali dal 1996 al 2001. Dello stesso Gruppo editoriale è stato Direttore del quotidiano Guida Normativa, dei settimanali specializzati Guida al Diritto e Guida agli Enti Locali. Chairman di numerosi forum internazionali sui temi dell’economia e della finanza, ha tenuto lezioni sugli stessi argomenti in varie Università italiane. Ha svolto un’intensa attività di saggista e scrittore. Premio Speciale Saint Vincent di giornalismo per le inchieste in prima pagina nel 2007. 50 Laureatosi nel 1991 in Economia Aziendale presso l’Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano ha maturato una lunga esperienza nel mondo dell’editoria. È stato Direttore delle Risorse Umane della divisione Magazine e Pubblicità e della divisione Digital della Mondadori e Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Rcs Libri Spa, società del Gruppo Rcs Media Group e di Rcs Quotidiani (Gruppo Rizzoli, Corriere della Sera). Nell’ottobre 2010 ha assunto l’incarico di Direttore Personale e Organizzazione del Gruppo 24 Ore. Nell’ottobre 2010 è stato chiamato a ricoprire ricopre il ruolo di Direttore Personale e Organizzazione del Gruppo 24 Ore. PAOLO EMILIO REBOANI Presidente e Amministratore Delegato ITALIA LAVORO Paolo Emilio Reboani, 46 anni, è Presidente e Amministratore Delegato di Italia Lavoro e Consigliere economico e per gli affari internazionali del Ministro del Lavoro Maurizio Sacconi, nonché Vice Presidente del Comitato per l’Occupazione dell’Unione Europea. Nel passato è stato Capo della Segreteria Tecnica del Ministro del Lavoro (2008-2010; 2002-2006), Consigliere e Capo della Segreteria Tecnica del Ministro del Commercio Internazionale e Politiche Europee (2006-2008), Consigliere del Ministro degli Esteri (1989-1991) e Consigliere alla Presidenza del Consiglio (1988-1989). Vanta una lunga esperienza, nazionale e internazionale, nel campo delle politiche del lavoro, sociali, industriali e dell’integrazione europea. È autore di alcuni saggi sul mercato del lavoro tra i quali “La società attiva. Manifesto per nuove sicurezze” (2004), con Maurizio Sacconi e Michele Tiraboschi. È componente dei CdA di alcune società e fondazioni sempre nell’ambito delle politiche del lavoro e della previdenza. MARCO VERNIERI Direttore Centrale del Personale INTESA SAN PAOLO PROFILI RELATORI ROUND TABLE GIOVANNI LUCA PERIN Direttore Personale e Organizzazione GRUPPO 24 ORE Dal 1980 in Unicredit, allora Credito Italiano, ha sempre lavorato nell’ambito delle Risorse Umane: in principio come Responsabile Risorse Umane e Organizzazione in diverse aree territoriali. Dal 2004 Responsabile Politiche del Lavoro e Relazioni Industriali, Direzione Strategie Risorse Umane. Da gennaio 2008 è Responsabile della Direzione Centrale del Personale del Gruppo Intesa Sanpaolo. 51 PROFILI RELATORI QUICK WORKSHOP QUICK WORKSHOP Con un modello mutuato dallo stile dei BarCamp e delle Open Conference, gli esperti e i partner della Community rappresentano una “tracking shot”, una carrellata di progetti. In 15 minuti: esperienze e soluzioni sui temi più attuali per l’HR oggi. Una sessione innovativa di presentazione delle idee che meritano… in pochi minuti. ENRICO CAPPELLETTI Head of Global HCP TECHNOGYM Entrato in Technogym nel 2008, ha aperto la strada alla creazione della nuova Business Unit dedicata a Health, Corporate & Public. Definisce ed implementa una innovativa strategia di supporto delle organizzazioni medicali e Corporate per il loro avvicinamento al benessere, attraverso una struttura dedicata di oltre 100 venditori su 70 paesi del mondo. Coordina le attività di Marketing per centrare i KPI della BU. Laureato in Scienze Statistiche ed Economiche, attraverso un Master di Project Management entra in Panini, in pochi anni porta la divisione industriale a diventare il terzo player mondiale dei materiali autoadesivi. Entra quindi in Avery Dennison, 6 Billion USD company, come South Europe Director, garantendo una costante crescita della market share. Nel 2003 entra nel mondo del Consumer Electronics, sviluppando una nuova linea di prodotti nel gruppo Merloni (oggi Indesit). AREA TEMATICA TITOLO QUICK WORKSHOP Corporate Wellness da Davos all’ONU: il ROI del Benessere EDOARDO CESARINI Talent & Rewards Country Leader TOWERS WATSON ITALIA Talent & Rewards Country Leader di Towers Watson Italia e membro del Leadership Team Meeting EMEA, è arrivato alla consulenza alla fine del 2002 dopo una lunga esperienza manageriale nella Direzione HR di Eni Corporate e delle Società controllate, dove ha ricoperto negli anni ruoli Executive, e in IPSE 2000, Società del Gruppo Telefonica, in qualità di Executive Vice President per gli Affari Generali e Sicurezza. Nel corso delle esperienze citate ha avuto modo di maturare competenze ad ampio spettro nell’ambito delle Risorse Umane, in particolare nella definizione di sistemi di HR Strategy e di HR Transformation, nei sistemi di gestione e sviluppo dei Talenti, nel Performance Management e nel Total Reward. Ha una forte focalizzazione sulla consulenza in ambito di Executive Compensation. Partecipa ai Comitati di remunerazione e supporta le aziende nella definizione delle politiche di remunerazione e dei sistemi di incentivazione del Top Management. Collabora come docente per seminari e master post laurea con la LUISS e l’Università Cattolica di Roma, presso le Facoltà di Economia. AREA TEMATICA 52 CORPORATE WELLNESS HUMAN CAPITAL TITOLO QUICK WORKSHOP L’innovazione come leva della motivazione È Managing Director SHL Italia, filiale italiana di Shl, global leader nel Talent Management. Opera da vent’anni nell’ambito delle risorse umane, alternando il suo ruolo manageriale con la gestione diretta di alcuni importanti account nazionali ed internazionali. Ha promosso programmi innovativi nell’ambito del Talent Development, Talent Acquisition e Performance management. Collabora con enti di formazione quali l’Università La Sapienza di Roma, l’Università di Firenze e la LUISS Business School. Oltre a molti articoli pubblicati è coautrice del libro “Development Factory”. AREA TEMATICA HUMAN CAPITAL TITOLO QUICK WORKSHOP Global Assessment Trends CETTI GALANTE Direttore Generale INTOO Nata a Milano nel 1963, da giugno 2011 è la General Manager di DBM Italia (che dal 1° dicembre assumerà il brand INTOO). Laureata in Giurisprudenza e specializzata con un Master in Business Administration ha alle spalle un’ampia esperienza manageriale maturata in Nielsen Company Italia, leader di mercato nel settore della business information, dove ha rivestito ruoli operativi e manageriali sia a livello internazionale che locale. AREA TEMATICA WELFARE TITOLO QUICK WORKSHOP Come cambia l’Outplacement in un mercato che cambia GRAZIELLA GAVEZOTTI CEO EDENRED ITALIA Laureata in Lingue e Letteratura straniere ed una seconda Laurea in Psicologia Cognitivo-Comportamentale. Presidente e Amministratore Delegato di Edenred Italia (ex Accor Services Italia), ha contribuito a lanciare negli anni ‘70 il servizio «Ticket Restaurant», allora il primo “benefit employee”. Precedentemente ha ricoperto le cariche di Direttore Commerciale e di Direttore Generale. Dal 2006 è membro del board internazionale di Edenred SA. Edenred, ideatore di Ticket Restaurant® e leader mondiale dei servizi B2B, progetta e sviluppa soluzioni che facilitano la vita dei dipendenti e migliorano la produttività delle organizzazioni. Edenred Italia ha una quota di mercato del 45% nel settore buoni pasto e si distingue per innovazione di prodotto con il proprio servizio TR Card che ha cumulato ad oggi 30 milioni di transazioni/anno. AREA TEMATICA PROFILI RELATORI QUICK WORKSHOP ORNELLA CHINOTTI Managing Director SHL WELFARE TITOLO QUICK WORKSHOP L’innovazione relazionale dei servizi alla persona 53 PROFILI RELATORI QUICK WORKSHOP MARCO ICARDI Amministratore Delegato SAS 54 Laureatosi in Ingegneria nel 1986, dopo una breve esperienza come consulente e un periodo negli USA, entra in IBM dove ricopre vari ruoli nell’ambito della consulenza, nello sviluppo applicativo per il mondo bancario e infine nell’area commerciale. Nel 1998 entra in SAS, filiale italiana della società americana leader nella business intelligence, analisi statistica, CRM e data warehousing e percorre la carriera nell’area vendite con crescenti responsabilità nei diversi settori di mercato; dopo un periodo di un anno in cui coordina le attività di vendita nel Sud Europa per il settore bancario e assicurativo, assume la responsabilità della Direzione Commerciale di SAS Italia. Nel gennaio 2008 entra in SAP come Large Enterprise Director. Nel 2009 viene chiamato in SAS Italia con il ruolo di European Regional Account Director e nell’agosto dello stesso anno assume la carica di Direttore Generale. Nell’aprile 2011 viene nominato Amministratore Delegato. AREA TEMATICA WELFARE TITOLO QUICK WORKSHOP Innovazione continua e vantaggio competitivo: Welfare 2.0 in primo piano ALESSANDRA PALLOTTINI Corporate & Governmental Affairs Manager TOYOTA MOTOR ITALIA Alessandra Pallottini è Responsabile della Comunicazione Corporate e dei rapporti con le Istituzioni all’interno della Direzione Pubbliche Relazioni di Toyota Motor Italia. Laureata in Lingue, ha dedicato gran parte dei suoi 19 anni in Toyota alla gestione delle pubbliche relazioni, gestendo per diversi anni l’ufficio stampa. Dal 2004 ha assunto l’attuale responsabilità dove si occupa di promuovere l’immagine dell’azienda ed il suo impegno con particolare riferimento alle tematiche inerenti la salvaguardia ambientale, la sicurezza stradale, l’innovazione e la formazione tecnica dei giovani. Responsabile del progetto Prius Plug-in in Italia, il traguardo più recente raggiunto da Toyota nello sviluppo della tecnologia ibrida, segue da vicino la realtà e le attività correlate al tema della mobilità sostenibile e delle nuove tecnologie. AREA TEMATICA GREEN TITOLO QUICK WORKSHOP Green e sostenibilità: il punto di vista di Toyota Francesco Rotondi si distingue tra gli autorevoli professionisti del settore labour per la sua elevata competenza, per la sua giovane età nonché per l’eccellente clientela nazionale e internazionale. La sua esperienza si focalizza nel settore del diritto del lavoro, nelle relazioni industriali e nelle relative controversie. Assiste i suoi clienti, nell’industria come nei servizi, nella gestione delle risorse umane e nei progetti di ristrutturazione aziendale e riduzione del personale, in particolare nei settori creditizio, chimico e petrolchimico, farmaceutico, delle telecomunicazioni e della moda. Ha inoltre approfondito una competenza specifica nella gestione delle problematiche di diritto del lavoro legate alle operazioni straordinarie delle imprese quali fusioni, acquisizioni, dismissioni. Riconosciuto nell’ambito accademico è attivo sulle principali testate italiane dove è stato frequentemente intervistato come giuslavorista. È autore di numerosi libri e articoli sul lavoro e sulle questioni sindacali. AREA TEMATICA WELFARE TITOLO QUICK WORKSHOP L’accordo interconfederale del 28 giugno e la manovra economica di agosto PROFILI RELATORI QUICK WORKSHOP FRANCESCO ROTONDI Avvocato Giuslavorista LABLAW STUDIO LEGALE 55 PROFILI OPINION LEADER BUSINESS LUNCH 56 È’ il momento conclusivo della conferenza, compiutamente strutturato per approfondire i “tracking shot” delle tendenze del 2012 emersi in plenaria. Grazie ad una modalità innovativa gli HR Director e HR Manager in questa sede hanno modo di continuare il dibattito sui temi dell’incontro durante il Lunch, attraverso tavoli di confronto in cui sviluppare vis-à-vis un momento di Q&A che coinvolge tutti i partecipanti: • • • • • breve introduzione dei technical advisors sul tema specifico; giro di tavolo e benchmarking strutturato; interventi a tempo per le domande da fare agli esperti; brainstorming e approfondimenti; nuovi progetti e spunti per il futuro. In pieno stile HRCamp la sessione di lavori si svolge in un clima informale e dedicato al networking, ideale per lo sviluppo di nuove sinergie di business. Oggi Human Resources Director in Birra Peroni, ho maturato una lunga esperienza nell’area HR segnata da una carriera che è stata un crescendo di responsabilità in aziende multinazionali di vari settori. A ritroso: in Vodafone Italia, dove ho ricoperto il ruolo di Responsabile HR Commerciale e precedentemente HR Manager della regione Nord; in Coca-Cola HBC, in qualità di Sales & Marketing Training Manager e nel Gruppo Fiat dove ho iniziato la mia carriera ricoprendo varie posizioni HR, in Mirafiori Plant come HR Manager di Punto e Multipla e successivamente come HR Manager nella sede cinese di Fiat Auto. Al ritorno dalla Cina ho ricoperto il ruolo di HR Manager di Leasys S.p.A . Mie due pubblicazioni: “Il valore delle persone in azienda” e “Gestione delle persone in Cina”. AREA TEMATICA WELFARE FOCUS ON Come cambia l’Outplacement in un mercato che cambia DIEGO GIACCHETTI Direttore Rete e Risorse Umane SDA EXPRESS COURIER Laurea in Economia e Commercio, abilitato come Commercialista e Revisore. Dopo la prima esperienza in Alenia Finmeccanica ed un Master in Controllo di Gestione ed Organizzazione, lavora in Sviluppo Italia e nell’Agenzia delle Entrate. Si trasferisce in seguito in Fiat Auto, nello staff del direttore Organizzazione e Sviluppo Management. Dal 1999 è in SDA Express Courier dove, dal 2004, ricopre il ruolo di Direttore Risorse Umane e Qualità, e, dal 2010, diviene Direttore Rete e Risorse Umane, aggiungendo alla gestione del personale quella operativa e commerciale del territorio. AREA TEMATICA WELFARE FOCUS ON Welfare aziendale, si puo’! PROFILI OPINION LEADER EMILIANO MARIA CAPPUCCITTI Human Resources Director BIRRA PERONI SERGIO MACHNIG Responsabile Area Risorse Umane BANCA IFIS Nato a Mestre il 24/04/1969, laureato in Scienze Politiche, coniugato e con un figlio, inizio la mia attività professionale nel mondo delle Risorse Umane nel 1996, in uno studio professionale di consulenza del lavoro. Nel 2000 entro nel gruppo alimentare Chiari & Forti, in qualità di Assistente al Direttore del Personale. Nel 2002 occupo il ruolo di HR Associate in Vodafone. Nel 2004 inizio un percorso nel Gruppo Veneto Banca che, da Responsabile dei Progetti di sviluppo dei sistemi gestionali, mi porta a ricoprire il ruolo di HR Manager Foreign Countries. Nel 2007 entro in Riello Group con l’incarico di HR Manager. Dal 2009 ricopro il ruolo di Responsabile Area Risorse Umane in Banca IFIS. Durante il (pochissimo) tempo libero pratico sport: sci, arrampicata sportiva e mountain bike. AREA TEMATICA FOCUS ON HUMAN CAPITAL Talent Management in changing times 57 PROFILI OPINION LEADER MASSIMO MAROCCHINI Direttore Risorse Umane e Organizzazione ERICSSON TELECOMUNICAZIONI 58 Dal 2008 Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Ericsson Telecomunicazioni (Italia). In Ericsson Telecomunicazioni ha maturato esperienze in diversi ruoli: tecnico-commerciali ad inizio carriera per poi orientarsi verso ruoli di management (project office director) e business consulting fino ad approdare nel 2007 in area HR con la responsabilità del Operational Excellence e Change Management. Nell’attuale ruolo ha acquisito significative esperienze nei processi di Merger & Acquisition per acquisizione o partnership di Managed Services (on boarding – trasformation – sviluppo di processi e competenze integrate). Nuove sfide: full Ict trasformation. Background ingegneria telco. 50 anni, sposato, 2 figli. AREA TEMATICA HUMAN CAPITAL FOCUS ON Come la funzione HR attraverso l’innovazione può contribuire alla crescita ELENA PANZERA HR & CSR Director SAS Elena Panzera HR & CSR Director SAS, Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, si laurea nel 1999 all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, ed inizia la sua carriera professionale in McKinsey & Company dove ricopre il ruolo di Training & Internal Communication Administration per l’Italia. Nel 2002 passa in KPMG Advisory Service come Training & Internal Communication Manager; nel 2004 coglie l’opportunità offertale da SAS Institute di seguire l’area di Professional Development per la sede italiana. Nel 2007 assume il ruolo di HR Manager e nel 2009 di HR Director a riporto del Direttore Generale. Ha un diploma di Master in coaching ed è responsabile del progetto di Talent Management a livello SAS Europe. Da giugno 2011 riveste anche la carica di Corporate Social Responsibility Director. AREA TEMATICA WELFARE FOCUS ON Innovazione continua e vantaggio competitivo: welfare 2.0 in primo piano Laureata in Scienze Politiche presso l’Università Luiss di Roma, frequenta un Master in “Gestione delle Risorse Umane e Relazioni Industriali Comparate” a Bologna per poi approdare nel 1997 in Albacom, azienda di Telecomunicazioni dove ricopre il ruolo di Recruiting Mgr. Nel 2000 raggiunge Vodafone dove ricopre diversi ruoli (HR Mgr, Semea HR Manager, Senior Development Manager). Nel 2006 diventa HR Director South Emea di KCI Medical, azienda di dispositivi medicali, e nel 2010 arriva in Medtronic Italia, azienda di circa 500 persone che opera nel campo delle apparecchiature medicali. AREA TEMATICA GREEN FOCUS ON Green e sostenibilità NICOLA POZZATI HR Director EMC COMPUTER SYSTEMS ITALIA Nicola Pozzati, classe 1968, è dal 2007 HR Director di EMC Italia dove ha la responsabilità della gestione e del coordinamento delle Risorse Umane. Inizia la sua carriera come Responsabile dell’Amministrazione del Personale in Total Italia S.p.A., filiale italiana del Gruppo internazionale francese TOTAL SA, leader nel campo della raffinazione di prodotti petroliferi. Nel 2000 approda in Nokia, dove svolge incarichi di crescente responsabilità sempre in ambito HR. Negli anni a venire si trasferisce prima in Israele e poi in Ungheria come responsabile HR dell’unità produttiva. Nel 2005 rientra in Italia per far parte del management team, dove sponsorizza le attività di comunicazione interna e l’implementazione di un progetto Nokia nell’ambito del Community Involvement, traghettando poi il settore Networks verso la joint venture con Siemens. AREA TEMATICA CORPORATE WELLNESS FOCUS ON Corporate Wellness Program PROFILI OPINION LEADER ALESSANDRA SAMA HR DIRECTOR MEDTRONIC 59 PROFILI OPINION LEADER MARCO SCIPPA Chief of Human Resources ELICA 60 Nato nel ’61, è laureato in giurisprudenza. Ha conseguito un Master alla Luiss per Direzione del Personale e Organizzazione e un Master in General Management all’ISTUD di Stresa. È Direttore HR del Gruppo Elica. È arrivato alla guida dell’area Risorse Umane del Gruppo fabrianese dopo nove anni in Indesit Company, di cui alcuni trascorsi anche all’estero come HR Director tra Lugano e Mosca. A precedere questo periodo, ci sono stati incarichi in LG Italia e in Continental Can Europe, Gruppo Schmalbach Lubeca AG. Ha lavorato anche per un periodo in Alitalia, come Responsabile Risorse Umane Staff e Commerciale, partecipando in questa veste al processo di ristrutturazione della compagnia di bandiera. AREA TEMATICA WELFARE FOCUS ON La contrattazione aziendale PAOLA SOLLIMA Direttore Risorse Umane e Organizzazione CONSIP Laureata in Scienze Politiche, completa gli studi con un master in Marketing ed Organizzazione. Dal Gennaio 2009 ricopre il ruolo di Direttore Risorse Umane e Organizzazione in Consip S.p.A., società controllata dal Ministero dell’Economia e delle Finanze. È stata HR Director di Alstom Ferroviaria S.p.A.–Information Solution (multinazionale francese; progettazione, produzione e installazione di sistemi di segnalamento ferroviario) e Manager in Accenture S.p.A. con diversi incarichi, tra i quali Recruiting Manager per Italia, Grecia ed Emerging Markets e HR Manager per Accenture Technology Solutions Srl. Precedentemente ha lavorato in primarie società di consulenza operanti nella ricerca e selezione di personale, formazione e consulenza di organizzazione. AREA TEMATICA WELFARE FOCUS ON Innovazione continua e vantaggio competitivo: welfare 2.0 in primo piano 61 PROFILI OPINION LEADER PLATINUM SPONSOR 62 e x e c u t i v e s e a r c h R PLATINUM SPONSOR Carter Benson 63 64 ASSET MANAGEMENT 65 ASSET MANAGEMENT INNOVIAMO SOLUZIONI IL PROFILO ASSET MANAGEMENT “Creativity is 1% inspiration, 99% perspiration”. Thomas Alva Edison Asset Management S.r.l. è una società di consulenza di direzione aziendale che opera nell’area delle Risorse Umane attraverso: Excellence Programs - Formazione manageriale per Top Executives Custom Programs - Formazione esperienziale per Manager e Specialistis Professional Programs – Formazione specialistica a catalogo Formazione sulla cultura della sicurezza Valutazione Rischio di Stress lavoro Correlato Ideazione e sviluppo di sistemi informatici di gestione Consulenza sui fondi interprofessionali per la formazione continua Costituita nel 2001 da Gianluca Fioravanti e Luca Virdia, opera nel mercato italiano, in Europa, Asia e Sud America. Asset Management ha una sede a Roma e una a Milano, un team interno di 40 consulenti e si avvale della collaborazione esterna di un network di numerosi professionisti. All’interno di Asset Management operano anche Asset Data e Asset Gfip. Asset Data è la società specializzata nella ideazione e implementazione di soluzioni e sistemi di supporto alle attività di gestione delle risorse umane, creati ad hoc per il Cliente, che vanno dal coaching on line alla formazione a distanza, certificazione delle competenze allo sviluppo delle competenze, dalla valutazione delle performance alla rilevazione della qualità dei servizi. Asset Gfip è la Business Unit che fornisce un servizio di orientamento alle aziende sul reperimento dei Fondi per realizzare programmi formativi a supporto dei budget di struttura. L’esperienza maturata permette di offrire una gamma modulare di servizi, sia consulenziali sia operativo-gestionali, per un’assistenza personalizzata, continua e a 360° nella definizione, gestione e rendicontazione dei piani finanziati per la formazione continua del Personale. LA QUALITÀ ASSET MANAGEMENT “Noi siamo quello che facciamo, sempre. L’eccellenza non è un atto ma un’abitudine”. Aristotele Asset Management Srl ha un sistema qualità certificato UNI EN ISO 9001:2008 per la progettazione e l’erogazione di interventi formativi volti allo sviluppo di competenze e capacità manageriali e organizzative con metodologie tradizionali ed esperienziali a finanziamento pubblico, tra i quali i fondi paritetici interprofessionali, e privato. È inoltre autorizzata dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali all’attività di ricerca e selezione del personale. I NOSTRI CLIENTI “La perfezione non si ottiene quando non c’è più nulla da aggiungere, bensì quando non c’è più nulla da togliere”. Antoine de Saint Exupery Tra gli attuali clienti figurano: Accenture, ACI Scuola di formazione, ALD Automotive, Alitalia, Altran, AMA, American Express, Amgen Dompé, API, Arag, Assa Abloy, Atac, Banca Generali, Baxter, BitMedia, BNL-BNP Paribas, Bombardier, BAT, Bruno Farmaceutici, BSI, Bulgari, CartaSi, Cemex Gruppo, Coca Cola, Confindustria, Comdata, Comedata, Comune di Roma, Deutsche Bank, EDS, Enel, Eni Servizi, Ericsson, Exxon Mobile, Finmeccanica, Forte Village, Geasar, GE, Hayes Lemmerz, Indesit, Infocert, Invitalia, Italcementi, Italferr, KPMG, Lucent Technologies, Maire Technimont, Merk Serono, Natuzzi, Gruppo Poste Italiane, Q8, Sace, Sessa Marine, SIA-SSB, Sky, Tanka Village, Telecom Italia, Testoni, Tiscali, UGL, Unicredit Group, Unilever. Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 66 INNOVIAMO SOLUZIONI I SETTORI DI INTERVENTO Asset Management offre servizi di consulenza di direzione azienale ad ampio raggio. Nel corso degli ultimi anni si è specializzata in modo particolare nei seguenti ambiti di intervento: Excellence Programs Formazione esperienziale Formazione sulla cultura della Sicurezza oltre la norma Sistemi di Gestione Consulenza sui fondi interprofessionali per la formazione continua Excellence Programs Excellence Programs è una iniziativa di Asset Management per portare nel nostro paese le eccellenze internazionali. I programmi Excellence di Asset Mgmt consentono di partecipare a Programmi di training e di ricerca di altissimo livello gestiti in partnership con le più importanti Istituzioni Accademiche e Business Schools mondiali. Excellence Programs si articola in 3 aree di training: Executive: per lo sviluppo di Visione, Strategia, Leadership e Ispirazione nei Top Executives. Management: per lo sviluppo del Potenziale Professionale e Personale di Manager di ogni livello. Specialist: per lo sviluppo di Nuove Tecnologie, Prodotti, Servizi, Creatività. Asset Mgmt seleziona per voi gli istituti di formazione che rappresentano l’eccellenza sulle tematiche proposte. Excellence Programs consente la qualificazione dei manager attraverso le certificazioni internazionali rilasciate direttamente dagli Istituti e dalle Università. Per l’anno accademico 2011/2012 il partner istituzionale di Asset Management su Excellence Programs è il MIT–Professional Education del Massachusettes Institute of Technology di Cambridge. ASSET MANAGEMENT “Dobbiamo diventare il cambiamento che vogliamo vedere”. Mahatma Gandhi Le attività avranno inizio con il modulo Architecting the Future Enteprise, due giornate di training destinato a top executives in cui verrà presentata una innovativa metodologia per pensare, progettare e realizzare l’azienda di successo. 23 e 24 gennaio 2012, Milano - 26 e 27 gennaio 2012, Roma. Formazione esperienziale “Fare l’impossibile è una sorta di divertimento”. Walt Disney L’Experiential Training è un approccio formativo che coinvolge i partecipanti in un ambiente e in situazioni diverse da quelle quotidiane, portandoli a pensare e ad agire al di là dei normali schemi mentali e comportamentali. Asset Management ha ideato metafore formative innovative, basate su un approccio metodologico esperienziale e capaci di coniugare con successo il coinvolgimento attivo dei partecipanti con il raggiungimento di risultati concreti per l’azienda. Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 67 ASSET MANAGEMENT INNOVIAMO SOLUZIONI Match Race & Fleet Race Training Attività outdoor in cui i partecipanti gareggiano divisi in team su due barche o in flotta, affrontando le difficoltà del mare, degli avversari e le criticità del pozzetto. La metafora velica aiuta la riflessione sulle dinamiche di approccio alle situazioni critiche della vita aziendale. Sleddog Training Attività esperienziale a elevato coinvolgimento realizzata su slitte da neve trainate da una muta di cani. I partecipanti dopo un percorso di allenamento e apprendimento gareggiano suddivisi in diverse squadre. Guidare una slitta trainata da cani richiede l’impiego di elevate capacità di leadership e una spiccata attenzione agli aspetti impliciti della comunicazione: la forza del gruppo non è la quantità, ma la qualità. Flag Football Training Attività outdoor basata sulla versione edulcorata del football Americano: il placcaggio corpo a corpo è sostituito dallo strappo di una bandierina attaccata alla cintura indossata dai giocatori. Come nella realtà lavorativa, il “fare meta” in campo è un obiettivo che richiede una precisa organizzazione, scelte tattiche e strategiche puntuali e condivise dal gruppo. Drumstorming® Guidati da un gruppo di musicisti e formatori, i partecipanti sono coinvolti nell’uso di strumenti a percussione con lo scopo di creare un’armonia musicale. Attività di apprendimento esperienziale, particolarmente adatta per valorizzare e stimolare dinamiche di interazione e integrazione individuogruppo, valorizza sia le sinergie tra gli individui, sia l’integrazione tra i gruppi. Creativity Training Dipingere un quadro, realizzare un mosaico, costruire e montare un plastico sono diverse declinazioni operative di un approccio creativo allo scambio e al team work che lavora sulle competenze di integrazione e coordinamento anche in situazioni di non diretta comunicabilità. Ciak! Si gira I partecipanti organizzati in gruppi, devono realizzare un corto rappresentativo del cambiamento e la loro modalità per gestirlo. Gli step per arrivare al risultato finale sono la definizione di un’idea, la scrittura di una sceneggiatura di massima, la distribuzione di ruoli e attività (sceneggiatura, scenografia, costumi, regia, musiche e voce narrante), la realizzazione del corto. Do it in the Kitchen! I partecipanti devono organizzare (progettare, realizzare e servire) una cena evento con un budget limitato. Scegliere il menù e l’intrattenimento in funzione di un tema condiviso, fare la spesa e cucinare, allestire la sala e organizzare l’intrattenimento sono attività che ripropongono la complessità aziendale in termini di organizzazione e team work. Reality Training Ideato da Asset Management, è una metodologia di formazione innovativa nata dal connubio tra l’Entertainment Education e la teoria dell’apprendimento sociale di Bandura dell’identificazione vicaria. Il Reality Training si basa sull’osservazione di alcuni “modelli” aziendali selezionati in fase di casting, che vengono fatti interagire e filmati in situazioni complesse ricostruite ad hoc. Le esperienze vissute sono filmate integralmente e montate in trasmissioni progettate per mettere in luce, in un format coinvolgente e immediatamente fruibile, i comportamenti più rappresentativi di determinate competenze. Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 68 INNOVIAMO SOLUZIONI Il lavoro di team nel making of (in termini di sceneggiatura, casting, costumi, scenografie), dietro le quinte e sul palco stimola un’elevata partecipazione a livello emozionale, creativo e cognitivo, che culmina nel momento finale della rappresentazione teatrale. Formazione sulla cultura della sicurezza oltre la norma Asset Management ha sviluppato e sperimentato per importanti aziende un modello formativo innovativo per la diffusione della cultura della sicurezza in azienda, intesa come valore più che come prescrizione normativa. Il focus del modello di intervento è la responsabilità e la responsabilizzazione di chi lavora e chi coordina, e l’obiettivo è ricondurre la riflessione sulla sicurezza all’interno della sfera culturale e sociale di un’azienda e delle persone che in essa vi operano. Il modello è stato testato con popolazioni aziendali di impianto produttivo e impiegatizio attraverso l’impiego di attività metaforiche diverse: dalla guida sicura alla cucina, da problem solving esperienziali ad attività di falegnameria. Il percorso formativo è innovativo e si basa su un approccio culturale alla sicurezza in azienda offrendo ai propri dipendenti una formazione che non sia solo informativa sulla problematica della sicurezza sul posto di lavoro. Il modello proposto persegue tre finalità principali: supportare l’azienda nella realizzazione di percorsi formativi sulla sicurezza, coinvolgenti e funzionali a una reale sensibilizzazione al rischio e alla prevenzione, oltre al rispetto formale della legge facilitare a livello individuale l’acquisizione della sicurezza come valore profondo, indipendente da ruoli e mansioni, nella vita professionale così come in quella privata favorire a livello sociale la diffusione di una cultura organizzativa orientata alla sicurezza, della quale ciascuno diventi attore e garante ASSET MANAGEMENT Il Team va in Scena… Per diffondere in azienda una attenzione alla sicurezza è necessario costruire con gli interessati un processo di presa di consapevolezza progressivo che passi attraverso l’esame di tre dimensioni: dimensione cognitiva: analizzare e discutere l’idea che gli interessati hanno della sicurezza, del rischio e del pericolo, per arrivare a condividerne una definizione comune dimensione sociale & culturale: far prendere consapevolezza agli interessati del pregiudizio generato dall’influenza sociale e dalla cultura che ci circonda dimensione pragmatica: definire e condividere le azioni, i comportamenti e gli atteggiamenti personali e di gruppo funzionali alla diffusione della sicurezza 8108StressControlPanel www.stresscorrelato.it I recenti obblighi di legge chiedono alle aziende di misurare, valutare e tenere sotto controllo i livelli di stress aziendali. La valutazione del rischio di Stress da Lavoro Correlato non è solo un adempimento, essa può diventare per la funzione HR una grande occasione per costruire sistemi di monitoraggio e gestione integrati ed efficienti. 8108StressControlPanel è lo strumento innovativo per la misurazione e la valutazione dei livelli di Rischio di Stress da Lavoro Correlato. Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 69 ASSET MANAGEMENT INNOVIAMO SOLUZIONI 8108StressControlPanel permette di raggiungere due importanti obiettivi: ottenere un report semplice ed efficace che può essere utilizzato come DVR-Stress Lavoro Correlato in ottemperanza al D.lgs 81 del 9 Aprile 2008 avere a disposizione un vero e proprio cruscotto gestionale che monitora le principali dimensioni organizzative e che ti da informazioni su ciò che sta succedendo in azienda in termini di stress percepito, di clima aziendale e di livelli di pressione sui tuoi collaboratori. Sistemi di Gestione Asset Management disegna e realizza soluzioni e sistemi informatici a supporto di attività di direzione aziendale e di gestione delle Risorse Umane, creati ad hoc sulle esigenze del Cliente. Recruiting & Selection Valutazione del Personale Valutazione Performance Sistemi di Gestione per Competenze Percorsi di Carriera Sistemi Retributivi Aventinus è un Sistema per la gestione e lo sviluppo delle Risorse Umane ideato da Asset Management e sviluppato da Asset Data. È uno strumento informatico finalizzato allo sviluppo e alla gestione del know how organizzativo che permette: la mappatura delle competenze la definizione dei piani formativi di sviluppo per il raggiungimento dei livelli di competenza attesi dai rispettivi ruoli, per tutte le figure professionali che operano nell'azienda lo sviluppo di indagini conoscitive quali clima e cultura lo sviluppo di indagini valutative legate alla prestazione (nella relazione responsabile collaboratore, ma anche rispetto a colleghi e collaboratori come nella valutazione "360°") e al potenziale monitoraggio degli indicatori di gestione quali l'assenteismo, l'assegnazione dei premi e degli incentivi e il rapporto tra promozioni e rendimento l'integrazione con il sistema informativo del cliente tramite sincronizzazione della base dati Consulenza sui fondi interprofessionali per la formazione continua Il Team Asset Gfip vanta una professionalità interdisciplinare integrata che permette di monitorare il processo di finanziamento nel rispetto dei parametri di finanzi abilità, Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 70 INNOVIAMO SOLUZIONI La modularità consente di attivare in qualsiasi momento ciascun servizio, permettendo all’azienda di usufruire dell’assistenza dalla fase di strat-up delle richieste di finanziamento (anche su piani formativi precedentemente avviati) e in fase di rendicontazione. ATTIVITÀ EDITORIALE “La lettura fornisce alla mente soltanto il materiale per la conoscenza: è la riflessione che rende nostro quanto abbiamo letto”. John Locke L’esperienza sviluppata da Asset Management nell’ambito della consulenza aziendale ha dato vita a progetti di sponsorship di pubblicazioni su sistemi e soluzioni a supporto della gestione di attività e processi aziendali. Il volume, “Il coaching on line” (2004) curato da A. D'Apruzzo, illustra il funzionamento del sistema di Coaching on line dimostrandone la validità e la facilità di utilizzo per la gestione a distanza di percorsi formativi aziendali. ASSET MANAGEMENT accompagnando l’azienda dalla fase di design del piano formativo fino alla liquidazione del finanziamento da parte del Fondo, in tempi brevi e programmabili. “Sistemi innovativi per la gestione delle risorse umane” (2006) curato da G. Fioravanti, L. Virdia e A. D’Apruzzo, illustra il funzionamento e i vantaggi in termini gestionali e di sviluppo di due sistemi – PAS e SSC – realizzati da Asset Management per le risorse e per l’azienda. “Il Reality Training” (2007) curato da G. Fioravanti, L. Virdia e S. De Cesare, descrive una metodologia formativa di tipo esperienziale progettata da Asset Management per TIM, nata dal connubio tra la Formazione Esperienziale e l’Entertainment Education e fonda la sua efficacia sulla teoria dell’Apprendimento Sociale di Bandura e sui meccanismi di identificazione vicaria. “La cultura della sicurezza sul lavoro oltre la norma” (2007) affronta il tema della Sicurezza sul lavoro dal punto di vista normativo, ma soprattutto culturale e sociale. Il volume, curato da S. De Cesare, L. Virdia e G. Fioravanti, propone il modello formativo innovativo, ideato da Asset Management e sperimentato in alcune importanti realtà aziendali e raccoglie le best practice in tema di cultura della sicurezza di ACEA, Autostrade per l’Italia, Endesa Italia, ENEL, INAIL, Saint-Gobain Italia, Telecom Italia. “Safety leadership: Motivare portatori sani di sicurezza” (2009) curato da S. De Cesare, L. Virdia e G. Fioravanti, raccoglie la partecipazione e testimonianza di Italcementi e Unilever e affronta il tema della Sicurezza sul lavoro dal punto di vista sociale e culturale come leadership di influenza. Il volume, inoltre, affronta il tema dei miti e leggende della sicurezza, del potere dell’influenza sociale e dei linguaggi più funzionali per comunicare la sicurezza e propone una rivisitazione del modello formativo ideato da Asset Management raccogliendo la partecipazione e testimonianza di Italcementi e Unilever, in cui ha avuto grande applicazione e successo. Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288 71 72 CARTER & BENSON e x e c u t i v e CARTER & BENSON Carter Benson R s e a r c h 73 74 CARTER & BENSON Carter & Benson nasce dieci anni fa dall’iniziativa di professionisti e manager con competenze maturate in diversi settori dell’attività economica. Oggi è una società indipendente che opera nell’Executive Search in stretta relazione con le aziende leader, multinazionali italiane e straniere, e con le realtà imprenditoriali. Siamo presenti nel mondo con un network internazionale di società partner che hanno consolidato specifiche competenze in ogni singolo paese. Da oltre dieci anni analizziamo i diversi settori dell’economia studiando i mercati sia sotto il profilo dell’individuazione dei migliori top manager, sia sotto quello dell’approfondita conoscenza di tutte le dinamiche che determinano il mercato stesso. Carter & Benson. Your partner in the Executive Search. Carter & Benson was established ten years ago starting from the initiative of professionals and managers with competences developed in different sectors of the economic activity. Today, it is an independent company that operates in the Executive Search field in strict relation with leading Italian and foreign multinational companies and with the entrepreneurial realities. We are present worldwide with an International network of partner companies that have consolidated specific competences in every single country. We have always analyzed the different sectors of economy studying the markets and considering them both with regard to the identification of the best top managers and to the deep knowledge of all the dynamics characterizing the market itself. CARTER & BENSON Carter & Benson. Il vostro partner nell’Executive Search. 75 CARTER & BENSON I partners William Griffini C.E.O. Milanese, intraprende la sua prima esperienza come Consulente in una società di recruitment di Middle e Top Management di cui diventa successivamente Partner. Durante questa esperienza, durata nove anni, ha acquisito un’approfondita comprensione delle esigenze aziendali in un’ottica di risorse umane sviluppando profonde competenze su differenti contesti economici. L’ottima conoscenza dei mercati e delle loro continue evoluzioni e i successi ottenuti sul campo lo portano a essere tra i fondatori di Carter & Benson. Dal 2002 è Amministratore Delegato e Partner della società. Milanese, he started his first professional experience as Consultant in a Middle and Top Management recruitment company where he became Partner afterwards. During his nine-years long experience, he has acquired a deep understanding of corporate needs from the perspective of human resources developing deep competences in different economic contexts. The excellent knowledge of the markets and of their constant evolutions and the success achieved on the field brought him to be one the founders of Carter & Benson. Since 2002 he has been CEO and Partner of the company. Patrizia Fontana Partner Genovese, è laureata in Psicologia con una specializzazione in Psicologia Comportamentale. La sua carriera professionale inizia, già durante gli studi, nell’azienda di famiglia e si sviluppa poi in Gruppi multinazionali e nazionali di primaria importanza, nel settore del largo consumo e del fashion, dove ricopre posizioni di crescente responsabilità nelle aree Marketing, Trade Marketing e Vendite. Nel 2000 fa il suo ingresso nell’Executive Search, entrando in Search Partners International, dove sviluppa un percorso professionale fino a diventare Partner per l’Italia. Dal 2007 è Partner in Carter & Benson. Genoese, she graduated in Psychology with a major in Behavioral Psychology. Her professional career started in her family owned business while she was still studying and developed afterwards within leading multinational and National groups, in the Fast Moving Consumer Goods and Fashion sectors, where she had been covering positions of growing responsibilities in the Marketing, Trade Marketing and Sales areas. In 2000 she started working in the Executive Search field entering Search Partners International where she had been developing a professional path until she became Partner for Italy. Since 2007 she has been Partner of Carter & Benson. 76 Milanese, he graduated in Law at the Università Cattolica di Milano and from the outset he started his professional path in the HR sector. With growing roles and responsibilities, he had been working for 25 years in the HR Directions of primary national and multinational companies operating in different sectors such as Services, Logistics, Fast Moving Consumer Goods and Pharmaceutical. Among others, he had been HR Director of the Bolton Group and Novartis Consumer Health. Since 2008 he has been Partner of Carter & Benson. Simona Cremascoli Partner Milanese, ha conseguito la Laurea in Economia e Commercio presso l’Università Bocconi. Inizia la sua carriera professionale maturando significative esperienze in Francia e Spagna in funzioni commerciali nel settore dei Medical Devices. L’interesse per le risorse umane la portano ad intraprendere dieci anni fa la sua carriera in ambito Risorse Umane, in qualità di Consulente dapprima in Mercuri Urval e successivamente in Nicholson International. È Partner di Carter & Benson, all’interno della quale opera dal 2004. CARTER & BENSON Fabrizio Casella Partner Milanese, è laureato in Giurisprudenza presso l’Università Cattolica di Milano ed ha iniziato da subito il suo percorso professionale in ambito HR. Ha operato, con ruoli e responsabilità crescenti, per venticinque anni nelle Direzioni Risorse Umane di primarie aziende nazionali e multinazionali nell’ambito di differenti settori quali Servizi, Logistica, Largo Consumo e Farmaceutico. È stato tra l’altro Direttore Risorse Umane di Bolton Group e di Novartis Consumer Health. Dal 2008 è Partner di Carter & Benson. Milanese, she graduated in Business Economics at the Università Bocconi. She started her professional career developing significant experiences in commercial functions within the Medical Devices sector in France and Spain. Her interest for the Human Resources brought her to start her career as Consultant in the Human Resources sector ten years ago, working before in Mercuri Urval and later in Nicholson International. She is Partner of Carter & Benson where she started working in 2004. 77 CARTER & BENSON 78 A division of C&B Middle Management nasce dall'esperienza di Carter & Benson Executive Search come completamento del servizio offerto ai propri clienti. C&B Middle Management è una realtà a sé stante, ma allo stesso tempo integrata in Carter & Benson Executive Search e si occupa di ricerca di figure manageriali "middle" (massimi livelli impiegatizi, quadri e neo dirigenti). C&B Middle Management opera con la stessa dedizione, professionalità ed impegno che da sempre fanno di Carter & Benson un partner vincente a cui affidarsi nella ricerca di Executive e Top manager. Grazie a un team di consulenti, professionisti esperti nei settori di riferimento siamo in grado di proporre progetti di ricerca e selezione che non solo ci permettono di trovare il vostro executive manager, ma anche di creare un'adeguata struttura che consenta il conseguimento di risultati significativi. C&B Middle Management was established as a result of Carter & Benson Executive Search experience and as an accomplishment of the services offered to our clients. C&B Middle Management is a separate corporate reality, but at the same time it is integrated in Carter & Benson Executive Search and deals with the search of Middle Managerial positions (Highest employees' levels, Quadri and NeoDirigenti) operating with the same devotion, professionalism and engagement that make Carter & Benson, right from the outset, a successful partner in the executive and top managers search. Thanks to a competent and skilled team of consultants and professionals in the referent sectors, we are able to put forward research and selection projects that not only allow us to find your executive manager, but also to create an adequate structure underneath that allows the achievement of significant results. CARTER & BENSON Carter & Benson S.r.l. Sede legale, amministrativa e operativa: Foro Bonaparte, 22 - 20121 Milano Italy Telefono 02 80509788 - Fax 02 700513914 - www.carterbenson.com 79 80 EDENRED 81 EDENRED EDENRED secondo Edenred 82 EDENRED La Mission di Edenred Edenred, leader mondiale dei servizi prepagati, da cinquant’anni mette il proprio patrimonio di competenze e la propria leadership al servizio dello sviluppo di buone relazioni tra: Aziende Lavoratori Istituzioni Le soluzioni che Edenred promuove sono portatrici di innovazione, benessere e produttività; in singole Aziende e Pubbliche Amministrazioni oppure in sistemi di aziende e contesti territoriali (Network). 2 Edenred Italia Srl Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 – www.endenred.it 83 EDENRED L’approccio al Welfare La Direzione Servizi per il Welfare progetta piani di Welfare rispettando tre principi: - SCIENTIFICITÀ:: Edenred ha realizzato numerosi studi e ricerche quali-quantita quantitative per verificare lo stato dell’arte, i possibili sviluppi e gli impatti im patti macro e microeconomici derivanti dall’introduzione di piani di Welfare. E’ inoltre attivo un Osservatorio Welfare Welfar Permanente che monitora le esperienze di Welfare in corso di sviluppo o già poste in essere da aziende di settori, dimensioni e territori diversi al fine di creare un benchmark di riferimento per tutti coloro che intendono investire in questo innovativo strumento di gestione delle risorse umane. - PRAGMATISMO: Edenred progetta soluzioni semplici, implementabili implementabili rapidamente e personalizzabili. - INTEGRAZIONE: Edenred progetta soluzioni integrate per il Welfare Aziendale (per le medio-grandi grandi aziende) e il Welfare Territoriale (per gruppi di piccole e medie imprese operanti in determinati territori, territori con il supporto degli enti pubblici locali). Ciascun piano di Welfare è progettato in modo personalizzato con un supporto a 360°, dall’analisi del fabbisogno alla valutazione del ritorno sull’investimento. 3 84 Edenred Italia Srl Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 – www.endenred.it EDENRED I presupposti scientifici Il bisogni degli individui, lavoratori, sono molteplici e si stratificano, come in una piramide da quelli primari, come il nutrirsi, fino ai bisogni di socializzazione, di riconoscimento e di realizzazione (Maslow, 1963). Accedere al livello di bisogni “superiore” iore” presuppone il fatto di aver soddisfatto quelli di livello inferiore. L’ultima ricerca demoscopica condotta da Edenred su un campione di 800 lavoratori e 400 aziende mette in luce come i “bisogni di Welfare” dei lavoratori stanno evolvendo da una base “primaria”, rappresentata dal Buono Pasto, verso forme di benessere maggiormente sofisticate, quali la cura dei famigliari, l’attenzione alla crescita umana ed intellettuale e la quantità e qualità di tempo libero trascorso da soli o con la famiglia. I bisogni sono alla base della motivazione degli individui nello scegliere un certo tipo di lavoro, un certo posto di lavoro, una certa realtà aziendale e sono anche alla base della a scelta consapevole di rimanere oppure di cambiare (al di d là dei vincoli esterni). In sostanza, la soddisfazione o meno dei bisogni dei lavoratori, determina il loro livello di benessere o malessere sul posto di lavoro, la volontà di impegnarsi e generare performance, innovazione e aggregazione o, al contrario, di isolarsi, di “fare il minimo garantito” e di “contaminare l’ambiente”, l’ambiente” demotivando gli altri collaboratori. Comportamenti molto diversi, che possono incidere in modo rilavante sui risultati anche economici dell’azienda. 4 Edenred Italia Srl Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 – www.endenred.it 85 EDENRED L’Offerta Edenred progetta ciascun piano di Welfare sulla base di una piattaforma integrata e personalizzabile di Servizi e Prodotti, modificabili nel tempo e differenziabili abili per target di lavoratori, in funzione del peso attribuito, nel corso della vita, ad ognuno dei tre pilastri della soddisfazione: Lavoro Famiglia Tempo Libero Ticket Family: il buono spendibile in un network di servizi alla persona per la cura dei famigliari, in primis, bambini e anziani (asili nido,, scuole materne, doposcuola, baby sitter, tagesmutter, assistenza domiciliare agli anziani, assistenza socio-sanitaria, socio sanitaria, e così via). via) Ticket Cultura: il buono spendibile in un network di enti culturali e di entertainement (cinema, cinema, teatri, musei, parchi, viaggi culturali, eventi musicali e sportivi, corsi di lingue e informatica, corsi per il tempo libero, e così via). People One: il maggiordomo in azienda, che sbriga per conto dei dipendenti le pratiche in posta, al comune, al supermercato, in lavanderia, lasciando più tempo libero ai lavoratori. e-Ticket: il rimborso aziendale per asili nido, borse di studio, colonie estive e scuole paritarie, gestito elettronicamente senza ulteriori costi amministrativi e operativi da parte delle aziende, dei lavoratori e degli enti erogatori dei servizi. Domiphone: la piattaforma che monitora la durata delle prestazioni di assistenza domiciliare ai famigliari. 5 86 Edenred Italia Srl Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 – www.endenred.it EDENRED 6 6 Edenred Italia Srl Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 www.endenred.it *Per una vita più semplice 87 88 INTOO 89 INTOO 90 INTOO 91 INTOO 92 INTOO 93 INTOO 94 INTOO 95 INTOO 96 SAS 97 SAS 98 SAS 99 SAS SAS 100 SAS 101 SAS 102 SAS 103 SHL 104 SHL 105 SHL 106 Getting results through people In today’s highly competitive global economy successful organisations, more than ever, need people who deliver real business results. But while most organisations know people are their most important and expensive asset, few have clear insight into their potential or value. SHL provides that insight. We help you understand, benchmark and make better decisions about people, utilising: • More than 30 years’ talent assessment innovation and expertise • 25 million assessments completed every year in more than 30 languages • The world’s largest database of People Intelligence, enabling us to benchmark talent • Our unique insight into people’s behaviour, ability and potential – wherever they may work “We are now using the potential of our human capital in a better way.” GlaxoSmithKline SHL Is your costliest asset giving you a high enough return? We know from our People Intelligence data that, while different countries, industries and organisations face different people challenges, there is plenty of talent out there. The challenge is finding the right talent – even within your organisation – recognising it and retaining it. Insurance agents sell over 150% more home, life and car insurance policies. shl.com 107 SHL SHL People Intelligence SHL People Intelligence gives you an in-depth understanding of your people’s most business-relevant abilities, behaviour, potential and what drives them to succeed. Imagine what that could mean for your organisation. Hard, verifiable and objective information to help you identify the best candidates, from multiple job applications, or discover, nurture and develop your future high-achievers. Acquiring talent? • Hire better and at a lower cost • Identify rapidly the best person for any given role • Enhance your reputation as an employer of choice, improving quality of hire • Make fair and defensible people decisions “We’re able to link candidate performance more clearly to job responsibilities, ultimately leading to better hiring decisions.” Hertz Mobilising talent? • Make better people development and succession decisions, improving engagement and productivity • Engage and retain talent through appropriate development • Reorganise and restructure more successfully • Achieve greater alignment of people with strategy, maximising competitive advantage Analysing talent? • Use critical data on people to create competitive advantage • Understand the value of your human capital • Benchmark your people by function, industry and geography Transportation frontline managers achieve 300% higher performance ratings. shl.com 108 SHL A family of integrated solutions Talent Acquisition – maximising recruitment quality We help you hire faster and smarter, saving time and money, while increasing recruitment quality, productivity and retention. SHL provides the insight for organisations to make better people decisions. Our solutions help maximise business performance and deliver real return on HR investment. Talent Mobility – engaging and mobilising talent The ideal candidate for your new job opening may already work for you. We help you understand your talent and align it to the right roles within your organisation. Getting results through people 109 SHL Volume Recruitment – maximising quality in key, high volume roles The greater the number of candidates, the harder it is to select the best. We help you manage high application volumes by sifting out unsuitable applicants online and quickly identifying the strongest candidates – all in a fair and candidate-friendly way. Graduate / College Recruiting – finding the leaders of the future Attracting the best talent is vital to future organisational performance. Our experience and insight from assessing three million graduates every year, more than any other solution provider, ensures you identify your future leaders before your competitors. Managerial & Professional Hire – hiring people who drive business performance To succeed, organisations need the right people at the top. Yet research over the past 25 years concurs that almost half of all leadership teams fail. We help you identify the styles, values and abilities that can lead your organisation to success. Talent Audit – uncovering the gap between required and actual talent Can your current workforce really execute your business strategy? We help define your requirements and evaluate your people against them, identifying any gaps and benchmarking talent across your organisation. Succession Planning – identifying the potential for more senior roles We make the most of your existing talent by helping you spot potential high-flyers, measure their aspirations, strengths and suitability for future opportunities, and align them to your future business goals. Talent Analytics – quantify the impact of your talent programmes Are your people performing to their full potential and delivering your strategies? Are you even attracting the right staff? Using our Talent Analytics™ database of People Intelligence, we give you real insight on talent as a source of competitive advantage and organisational effectiveness. Employee Development – identifying developmental needs We help you understand organisational and individual development needs, implement appropriate development plans and measure their ongoing effectiveness. shl.com 110 Verifiable business results The insights provided by SHL People Intelligence result in client benefits such as increased revenues, lower costs, greater efficiencies and more effective leadership. The proven success of our approach is demonstrated by the tangible business results recorded by clients in our annual Business Outcomes Study Reports, available on our website. Global presence, local flexibility “Now we can make sure that the right people with the right skills and behaviours are in the right place at the right time.” Coca Cola SHL Why SHL? We have an unrivalled global footprint, with a presence in over 50 countries and our assessments delivered in more than 30 languages and 150 nations worldwide. Our understanding of the importance of local culture and language means we can provide unique insight into people’s behaviour, ability and potential wherever they work. The world’s largest source of data on people at work SHL is the world’s leading assessment provider, our clients completing 25 million assessments every year. That gives us an unrivalled database of people Intelligence, enabling us to provide key analytics and benchmark talent across all industries and all roles. Over 30 years’ global assessment innovation and expertise Our offerings are robust, accurate and fair, based on over 30 years of research and development. We pioneered online testing and launched the first randomised and verifiable cognitive ability test. Our Scientific Advisory Board provide invaluable thought leadership contributions in the fields of applied psychology, human resources and psychometrics. Leading global organisations choose SHL solutions As the leader in the science of ‘people in the work place’, we work with some of the largest organisations around the world. These include over 50 percent of the Global Fortune 500, over 80 percent of the Financial Times Stock Exchange (FTSE), and over 50 percent of the Australian Stock Exchange. Healthcare senior managers are 30% more likely to be promoted. Getting results through people 111 112 TECHNOGYM 113 TECHNOGYM TECHNOGYM Technogym The Wellness Company l’accordo tra Technogym ed il Comitato Organizzatore delle Olimpiadi di che ha nominato l’azienda come Fornitore Ufficiale Esclusivo in occasione dei prossimi Giochi Olimpici. 114 115 TECHNOGYM 116 TECHNOGYM 117 TECHNOGYM 118 TECHNOGYM 119 TECHNOGYM 120 TOWERS WATSON 121 TOWERS WATSON Towers Watson Italia TOWERS WATSON L’offerta per le aziende nel settore del Talent & Rewards Nell’ambito della gestione delle risorse umane, Talent & Rewards è la Divisione che riunisce un’ampia gamma di servizi HR volti ad aiutare le organizzazioni ad avere le persone giuste al posto giusto, a realizzare programmi efficaci, al giusto costo e orientati a migliorare i risultati di business. Ci basiamo su dati, ricerche ed esperienze per dare ai nostri clienti supporto nella gestione del talento e garantire la performance complessiva dell’azienda. I nostri clienti includono molte delle organizzazioni leader a livello mondiale. I nostri interlocutori sono le risorse umane, i manager di linea, la finanza, il compensation, il talent management, la comunicazione, lo sviluppo organizzativo, la formazione e sviluppo e i sistemi informativi e tecnologici a supporto dei modelli HR. Lavoriamo inoltre con il Top Management e i Consigli di Amministrazione al fine di indirizzare e rispondere ai bisogni delle persone che più direttamente impattano sulla strategia e le performance del business. La Divisione comprende 3 linee di business: Executive Compensation Reward, Talent e Comunicazione Dati, Indagini e Tecnologia Ciascuna linea di business vanta una ricchezza di esperienze e competenze a livello internazionale. Il nostro obiettivo è quello di lavorare in modo integrato tra le varie linee di business, quando e dove richiesto, al fine di dare ai nostri clienti le migliori soluzioni disponibili sul mercato. Executive Compensation I consulenti di Executive Compensation di Towers Watson supportano le aziende leader a livello mondiale a prendere decisioni consapevoli su come e quanto pagare i loro Executive. Le organizzazioni in Nord America, in Europa e nel resto del mondo stanno affrontando l’intensificarsi dei controlli da parte degli azionisti, degli enti regolatori e degli altri stakeholders relativamente al tema della remunerazione degli Executive. Towers Watson fornisce consulenza ai Consigli di Amministrazione e al Management su tutti gli aspetti legati alla remunerazione degli Executive con l’obiettivo di assicurare che i piani definiti supportino la strategia del business e guidino le performance verso i target desiderati. Aiutiamo infine a selezionare le migliori metriche di performance e a valutare i rischi dei programmi di remunerazione al fine di garantire un buon livello di governance. I servizi della linea di business Executive Compensation includono: Sviluppo della filosofia e della strategia di Executive compensation Disegno dei sistemi di incentivazione di breve e lungo periodo Modellizzazione e valutazione degli elementi che compongono i piani di remunerazione Valutazione del pacchetto di Total Compensation e realizzazione di benchmarking Sviluppo dei piani e della strategia di stock ownership 122 Talent & Rewards Selezione e definizione delle metriche di performance Disegno dei piani di compensation dei Consigli di Amministrazione La nostra rete globale di consulenti senior, la più grande al mondo, è supportata da dati e analisi puntuali ed è in grado di portare una ricchezza di esperienze e competenze ad ogni progetto sviluppato con il cliente. Nella consulenza in tema di Executive Compensation, Towers Watson si attiene a rigorose norme professionali e protocolli al fine di evitare o mitigare potenziali conflitti di interesse. Il nostro impegno a rispettare questi standard ci permette di fornire il necessario supporto e valore aggiunto alle organizzazioni clienti consentendo loro di raggiungere l’obiettivo di attrarre, trattenere e motivare i manager di talento che permettono il raggiungimento del successo commerciale. Rewards, Talent and Communication In questa linea di business mettiamo a disposizione la nostra vasta gamma di capacità e competenze nella progettazione e realizzazione dei programmi e dei processi che impattano significativamente sui dipendenti e sui manager, influenzandone il comportamento, il livello di impegno e le conseguenti prestazioni. Le nostre soluzioni riguardano l’intero ciclo di vita lavorativa dei dipendenti, dalla fase di attraction e gestione del talento, alla gestione e riconoscimento delle prestazioni, allo sviluppo delle loro competenze, alla fornitura di percorsi professionali utili allo sviluppo della carriera, contribuendo alla retention e all’aumento del loro impegno nel tempo. La nostra esperienza nella comunicazione organizzativa e nel change management è alla base del nostro lavoro su questi temi. Aiutiamo i clienti ad identificare ed allineare la value proposition, il patto di scambio dipendente-azienda e la cultura organizzativa alla strategia aziendale e a creare processi di comunicazione per sostenere il loro successo nel tempo. Le principali aree sono: Talent Management Aiutare a definire il modello di leadership, aumentare la motivazione delle persone e sviluppare le competenze, allineare i comportamenti delle persone con i fattori chiave che guidano le performance di business. Lavoriamo con i nostri clienti per creare collegamenti tra i programmi e i processi HR e assicurare una robusta “pipeline” di futuri leader e risorse con le competenze e le esperienze chiave per il successo del business. Le aree di expertise includono: HR Strategy e disegno dei processi HR Sviluppo della strategia di Talent Management Sviluppo della leadership Piani di successione Performance management Gestione e sviluppo delle carriere Progettazione organizzativa Formazione e sviluppo Una competenza chiave di questa area è la nostra linea di servizio denominata HR Effectiveness che sostiene e rafforza le performance della funzione HR attraverso la Rewards Fornire strategia, progettazione e supporto per l’implementazione di piani e programmi di reward volti ad ottimizzarne i costi e a garantire che tali sistemi siano in grado di indirizzare i comportamenti e le performance delle persone al fine di raggiungere gli obiettivi chiave di business. All’interno di quest’area abbiamo una linea di servizio Sales Effectiveness & Reward, dedicata alla gestione e incentivazione della forza vendita per migliorarne la produttività ed aumentare la profittabilità delle vendite. Le aree di expertise includono: Sviluppo della filosofia di total rewards Career frameworks Architettura di ruoli (famiglie professionali) Benchmark e strutture retributive Disegno di piani di incentivazione broad-based Implementazione dei programmi di reward Comunicazione e Change Management Offrire ampie e profonde competenze nella gestione del cambiamento, nell’efficacia organizzativa e nel processo di comunicazione per guidare l’impegno delle persone ed orientarne il comportamento verso i risultati di business. I nostri consulenti combinano una solida comprensione del comportamento individuale con una vasta expertise di change management e l’abilità di veicolare efficacemente le informazioni all’interno delle grandi aziende. Aiutiamo i clienti a modellare i comportamenti organizzativi e di leadership e le persone ad adattarsi di fronte ai continui e complessi cambiamenti che caratterizzano l’attuale contesto di business. I nostri contributi coprono una gamma di servizi che va dal comunicare i programmi HR e aiutare i leader a migliorare la relazione con le persone all’interno delle loro organizzazioni, al miglioramento delle competenze dei manager di prima linea e alla facilitazione della transizione verso i nuovi processi o strategie di business che seguono una fusione o acquisizione. Lavoriamo sui programmi di comunicazione e change management a livello globale e su campagne mirate. Abbiamo avuto modo di comunicare ogni tipo di cambiamento di programma HR – da remumenazione e benefits a processi di business complessi fino a messaggi dei senior leader su complessi cambiamenti nei processi di business. Le nostre suite di strumenti tecnologici e portali per i dipendenti coprono l’intero range dei media. Fondamentalmente aiutiamo a liberare le energie discrezionali delle persone per sostenere il raggiungimento di performance superiori che derivano da risorse umane “ingaggiate e motivate”. Dati, Indagini e Tecnologia Questa linea di servizio riunisce dati, analisi e software per consentire una gestione più efficiente del capitale umano. Si tratta dell’unione della nostra vasta gamma di competenze in termini di employee surveys, database globali e sistemi tecnologici di talent e reward. È il naturale completamento delle nostre soluzioni per il capitale umano e le strategie di business. La linea di servizio include: I dati retributivi a livello mondiale Employee surveys Metriche del capitale umano e analisi dei dati Comunicazioni personalizzate e web-based ed applicazioni software relative alla gestione dei talenti e del reward I nostri database retributivi contengono informazioni relative ad organizzazioni appartenenti a più di 100 diversi Paesi nei sei continenti al fine di supportare i clienti globali in qualsiasi ambito geografico. Agevoliamo l’utilizzo di tali informazioni da parte del cliente attraverso i nostri strumenti quali CompOnline®, Comp Agility e REWARD. Le nostre Employee Surveys offrono alle organizzazioni il più grande database mondiale delle percezioni dei dipendenti al fine di aiutarle ad aumentare e sostenere l’“engagement” delle persone e a comprendere quegli aspetti culturali che permettono il raggiungimento di performance elevate. TOWERS WATSON definizione della strategia HR, il modello più efficace di erogazione dei servizi, la struttura ottimale, la progettazione dei processi, dei ruoli e delle competenze e le metriche per la misurazione della performance. Il nostro database di misurazione del capitale umano fornisce benchmark sulle metriche chiave delle risorse umane ed analizza come queste siano collegate ai risultati di business. I nostri strumenti web personalizzati aiutano le persone a comprendere e prendere decisioni consapevoli relativamente ai loro programmi di reward. Per maggiori informazioni: [email protected] Milano Piazza della Repubblica 14/16 - 20124 Milano +39 02 63 78 01 01 Roma Via XX Settembre 98/E 00187 Roma +39 06 47 42 114 towerswatson.com 123 Towers Watson Italia TOWERS WATSON Sales Incentives L’attuale scenario di business si sta rivelando sempre più competitivo: il mercato del lavoro si sta contraendo, il focus su una gestione ponderata dei costi è diventato sempre più pressante e le aziende si stanno confrontando con livelli di competizione crescenti. Un unico elemento rimane costante: la crescita è la chiave per avere successo nel lungo termine. La funzione vendite incarna la goto-market strategy ed è il biglietto da visita con cui l’azienda si presenta ai clienti. Inoltre, mentre efficaci funzioni vendite, assistenza e post vendita sono essenziali per il successo della vostra organizzazione, gestire sapientemente tali team è più complesso e sfidante che mai. Poiché nessuna singola soluzione può fornire la corretta organizzazione commerciale ricercata, le aziende leader hanno l’esigenza di sviluppare approcci sempre più sofisticati al fine di ottimizzare ogni aspetto di una gestione efficace. L’approccio Towers Watson Per una gestione efficace non basta motivare la forza vendita; occorre anche gestire il talento nei settori vendite e servizi collocando le persone giuste al posto giusto e facendo le cose giuste a costi giusti. La practice Sales Effeciveness and Reward di Towers Watson supporta le aziende nel gestire efficacemente i dipendenti attraverso programmi che ottimizzano il talento alla vendita: I nostri servizi includono: • • • Piani di sviluppo su competenze di vendita Performance management Disegno di piani di carriera nell’area vendite Focalizzando la forza vendita sulle giuste opportunità ottimizzandone l’organizzazione e l’impiego. I nostri servizi includono: • • • Revisione dei processi di vendita Disegno dei ruoli di vendita e di supporto alle vendite Sviluppo di strumenti a sostegno dei processi decisionali, necessari per gestire la forza vendita Premiando la forza vendita in modo efficace e ottimale, sostenendone così l’engagement e la motivazione. I nostri servizi includono: • • • • Sales incentive and recognition Valutazione del rischio dei programmi di compensation Programmi di comunicazione Goal and Target setting Perché Towers Watson I nostri consulenti Sales Effectiveness and Rewards sono altamente formati nel tradurre le peculiari esigenze di sviluppo del vostro business in efficaci strategie di sales compensation. Con una presenza globale, mettiamo a disposizione dei nostri clienti una vasta e specifica competenza nello sviluppo ed implementazione di programmi dedicati alla Sales Effectiveness. Ci avvaliamo di ricerche sempre innovative, così come delle nostre ampie risorse consulenziali in aree come comunicazione, change management e organizzazione. 124 Risultati provati Towers Watson ha una comprovata esperienza nel disegno ed implementazione di programmi dedicati alla forza vendita in diversi settori ed aree geografiche. Con una forza vendita motivata e indirizzata, potete accrescere i vostri risultati, mettere in atto una strategia go to market migliore e aumentare ulteriormente i ritorni sul vostro Total Reward. Ampia esperienza Il nostri esperti consulenti collaboreranno con voi per risolvere le sfide più difficili, quali aumentare la produttività o individuare le peculiari caratteristiche dei top performers. Forniamo servizi di consulenza su misura ad aziende leader a livello globale in vari settori, compresi banking, high-tech, telecomunicazioni, farmaceutico, life sciences, manifatturiero, largo consumo, retail e media. Ricerche senza precedenti Uniamo il pensiero innovativo con testati “business analytics” e ricerche per ottimizzare le performance e l’efficacia della vostra forza vendita con modalità sempre nuove. E all’intensificarsi del controllo pubblico sulla gestione del rischio, Towers Watson risponde con robusti strumenti finalizzati a valutare l’eccessiva esposizione al rischio dei vostri programmi di incentivazione commerciale. La nostra ricerca ha portato allo sviluppo di raccomandazioni pratiche, basate sui fatti, che favoriscono il raggiungimento di performance di vendita più elevate. Ad esempio, il nostro ultimo studio sulla Sales Effectiveness, analizza i fattori umani alla base dei risultati nelle organizzazioni altamente performanti sul lato vendite. Organizziamo anche tavole rotonde per settore con professionisti dell’area vendite ed HR al fine di facilitare il confronto su elementi chiave di gestione delle vendite, sales compensation e relativi trends. Focus globale Supportiamo i nostri clienti in tutto il mondo nella risoluzione delle problematiche più complesse che emergono in questi giorni. Towers Watson dispone in 38 paesi del più numeroso team di consulenti dedicati alla Sales Effectiveness e Reward. Questo ci permette di lavorare con aziende di profilo internazionale per sviluppare programmi e soluzioni adattati unicamente alla cultura sia aziendale che del paese. Completa capacità d’implementazione TOWERS WATSON Vi aiutiamo a massimizzare il ritorno sugli investimenti nelle vendite e nell’attività di marketing allineando i comportamenti della forza vendita con la vostra strategia di business e filosofia di remunerazione. Una soluzione deve essere efficace quanto la sua implementazione. I nostri consulenti con riconosciuta esperienza, lavorano in tutto il mondo a stretto contatto con tutte le funzioni aziendali per garantire risultati immediati nelle Operations globali dell’azienda. Quando è necessario, la nostra practice di Sales Effectiveness & Reward, attinge alle competenze delle nostre linee di business al fine di affrontare in modo integrato le problematiche dei nostri clienti. Un approccio olistico Noi comprendiamo l’importanza che una efficace organizzazione commerciale assume sia per il top maangement sia per tutta la popolazione aziendale; il nostro lavoro è guidato dalla nostra consolidata conoscenza di differenti business. Il nostro senior team porta con sé, infatti, una ricca e vasta esperienza consulenziale e pratica su differenti settori che aiuterà ad indirizzare i migliori risultati di vendita per la vostra organizzazione Per maggiori informazioni: [email protected] Milano Piazza della Repubblica 14/16 - 20124 Milano +39 02 63 78 01 01 Roma Via XX Settembre 98/E 00187 Roma +39 06 47 42 114 125 Towers Watson Italia TOWERS WATSON L’offerta per le aziende nel settore dei Benefits Towers Watson A livello globale, Towers Watson è una società leader nei servizi professionali e supporta le organizzazioni attraverso la gestione efficacia delle risorse umane, della finanza e dei rischi. Con 14.000 dipendenti nel mondo offriamo soluzioni su programmi di employee benefits, programmi di talent and reward, oltre a servizi nell’area risk e capital management. Benefits É la divisione che si occupa del vasto universo del welfare aziendale (employee benefits) e offre consulenza alle società in merito all’offerta al management e/o ai dipendenti di beni e servizi per venire incontro alle loro esigenze di tipo sociale (previdenza e assistenza) o per soddisfare bisogni anche nella sfera privata (i cosiddetti perquisite, come ad esempio l’auto aziendale) o, infine, per migliorare la loro qualità della vita (asili nido aziendali, telelavoro). I benefit rientrano tipicamente nelle strategie di total reward dell’azienda, cioè nelle politiche retributive costruite per attrarre, trattenere o motivare le risorse umane in funzione dei loro bisogni e delle loro aspettative. Towers Watson non è legata ad alcun gruppo assicurativo o bancario e agisce in completa autonomia. E’ autorizzata ad operare come broker in quanto iscritta alla Sezione B del Registro degli intermediari assicurativi presso l’ISVAP. I servizi di consulenza riguardano le seguenti aree: • Benefit audit & benchmarking • Flexible benefit • Previdenza complementare • Assistenza sanitaria integrativa • Coperture assicurative • Valutazioni attuariali • Comunicazione. Benefit audit & benchmarking • Verifica della coerenza del pacchetto di benefit con la strategia aziendale. • Verifica della conformità dei benefit a previsioni normative e regolamentare alla contrattazione collettiva. • Analisi del posizionamento del pacchetto di benefit offerti dall’azienda rispetto alla concorrenza in termini di costi e prestazioni. Flexible benefit • Analisi delle esigenze dei dipendenti attraverso proiezioni demografiche, indagini interne e focus group • Progettazione ed implementazione di piani di benefit personalizzabili da parte dei singoli dipendenti. Previdenza complementare • Progettazione ed implementazione di piani pensionistici aziendali ed eventuale selezione di fondi pensione aperti. • Razionalizzazione dei piani e dei fondi previdenziali all’interno dei gruppi. • Progettazione di piani pensionistici internazionali e gestione dei lavoratori all’estero. Assistenza Integrativa e coperture assicurative • Progettazione di piani di assistenza sanitaria integrativa aziendale o revisione di piani esistenti. • Progettazione di pacchetti di coperture di rischio (ad esempio morte, invalidità, perdita dell’autosufficienza). • Monitoraggio della sostenibilità finanziaria di fondi sanitari autoassicurati e selezione di provider amministrativi ed assicurativi. • Armonizzazione dei piani e dei fondi sanitari all’interno dei gruppi. Valutazioni attuariali • Valutazione di fondi o piani di benefit secondo i principi contabili internazionali (IAS e US GAAP) per la redazione dei bilanci locali e consolidati. • Valutazioni di piani di stock option. • Compilazione del bilancio tecnico dei fondi pensione a prestazione definita e calcolo di riserve matematiche. Comunicazione • Definizione di programmi di comunicazione per rendere consapevoli i dipendenti delle caratteristiche e del valore del pacchetto di benefit messo a disposizione dall’azienda. • Programmi di total reward statement, cioè di comunicazione ai dipendenti di tutti gli elementi che compongono il pacchetto retributivo. Per maggiori informazioni: [email protected] 126 Un nuovo approccio per gli employee benefit La crescente attenzione al contenimento dei costi sta portando le aziende a valutare sempre più accuratamente la coerenza fra la qualità del servizio ricevuto dai fornitori e il relativo prezzo, anche con riferimento ai programmi di employee benefit. In base all’indagine “Global Medical Trend” condotta da Towers Watson su un campione di 170 assicuratori presenti in 37 Paesi, i costi delle coperture assicurative per i piani di assistenza sanitaria, realizzati attraverso casse aziendali o interaziendali, sono destinati ad incrementarsi nel mercato italiano mediamente del 10% all’anno per effetto del peggioramento degli andamenti tecnici del ramo malattia, della forte concentrazione dell’offerta (ai primi 4 assicuratori fa capo il 68% del mercato) e delle significative provvigioni corrisposte agli intermediari. Nel campo dei piani sanitari, quindi, le aziende non possono prescindere dall’analisi del disegno dei piani e dell’andamento della sinistrosità, nonché dalla valutazione dei costi impliciti legati alla carenza di servizi adeguati e alla ridotta soddisfazione dell’utente finale (il dipendente e – sempre di più - il suo nucleo familiare). Analogamente, nel campo delle coperture vita e infortuni il conseguimento di una maggiore efficienza passa attraverso l’effettiva ricerca della soluzione più conveniente sul mercato e la corretta definizione dei capitali assicurati e delle clausole contrattuali, anche al fine di realizzare il trattamento fiscale e contributivo più conveniente in capo al datore di lavoro. L’obiettivo di ottimizzare il rapporto fra costi e prestazioni delle coperture assicurative per programmi di benefit sta portando le aziende a valutare nuove forme di remunerazione degli intermediari assicurativi, passando dalla forma tradizionale commission based (una quota dei premi versati alla compagnia che viene retrocessa al broker) ad una fee based (commissione in cifra fissa corrisposta direttamente dall’azienda al consulente, che non riceve alcuna remunerazione alla compagnia), correlata non al livello dei premi assicurativi, ma all’ampiezza dei servizi forniti, garantendo maggiore flessibilità e completa trasparenza e prevenendo possibili conflitti di interesse. In questo contesto Towers Watson agisce come consulente indipendente, supportando le aziende che desiderano rivedere le coperture assicurative collegate a programmi di employee benefit. Gli interventi consulenziali hanno l’obiettivo di analizzare i piani in essere, portando alla luce eventuali aree di debolezza, evidenziando problemi di compliance e identificando le aree di possibile contenimento dei costi. Grazie alla disponibilità al proprio interno di attuari specializzati negli employee benefit, Towers Watson è in grado di valutare la coerenza fra le condizioni contrattuali proposte dalle compagnie di assicurazione e l’effettivo livello di rischio. Il servizio può essere esteso alla selezione di veicoli interaziendali (casse, fondi o mutue) per l’implementazione dei programmi beneficiando dei vantaggi fiscali e contributivi previsti dalla normativa. Towers Watson è autorizzata ad agire in qualità di broker per la selezione ed implementazione dei programmi assicurativi aziendali nel mercato italiano e, grazie alla propria presenza globale, anche a livello internazionale. TOWERS WATSON I servizi di consulenza e brokeraggio in campo assicurativo Diversamente dagli intermediari tradizionali, Towers Watson opera con una remunerazione fee based per assicurare la massima trasparenza alle proprie aziende clienti. Towers Watson è iscritta nella sezione B (Broker) al Registro Unico degli Intermediari Assicurativi. ******* Towers Watson, leader mondiale nel campo della consulenza in materia di employee benefit, è presente in Italia con un team specializzato. Per maggiori informazioni: [email protected] Milano Piazza della Repubblica 14/16 - 20124 Milano +39 02 63 78 01 01 Roma Via XX Settembre 98/E 00187 Roma +39 06 47 42 114 127 128 TOYOTA 129 TOYOTA 130 TOYOTA 131 TOYOTA SPONSOR AND EVENT PARTNER 132 Printing for Professionals EVENT PARTNER SPONSOR AND EVENT PARTNER SPONSOR 133 134 OCE’ OCE’ Printing for Professionals 135 Océ OCE’ Strada Padana Superiore 2/b Cernusco sul Naviglio (MI) Tel 02927261 www.oce.it Soluzioni di stampa e gestione documentale La Mission di Océ: aiutare i suoi clienti a gestire le informazioni in modo efficiente ed efficace, offrendo prodotti e servizi innovativi per la stampa e la gestione documentale in ambito professionale Chi siamo Cosa facciamo Océ si distingue per i suoi servizi Océ è una realtà internazionale innovativi e i suoi servizi profesleader nel mercato della stampa sionali. e della gestione documentale. Una multinazionale che può van- Océ si occupa di stampa e gestione documentale. Questo significa tare oltre 130 anni di storia. sviluppo, realizzazione, vendita e Con sede a Venlo, Olanda, Océ assistenza di stampanti, multifunè attiva in circa 100 paesi. Centri zione e scanner per documenti di di ricerca e unità produttive sono presenti in Europa, Stati Uniti e Ca- piccolo e grande formato, insieme nada. In molti di questi mercati Océ a materiali di consumo e software. L’offerta Océ si completa con servizi ha una posizione di leadership ed per la gestione in outsourcing della è riconosciuta per la sua capacità documentazione aziendale: servizi di innovazione. Océ impiega circa modulari che, in una prospettiva di 20.000 persone in tutto il mondo, Business process Outsourcing, senel 2010 il fatturato del Gruppo è guono tutto il ciclo di vita del docustato di circa 2,7 miliardi di euro. Nel novembre 2009 Canon ha aper- mento e supportano i processi del to un’OPA per l’acquisizione di Océ cliente, utilizzando le migliori modalità operative per conseguire qualiche si è conclusa positivamente nel mese di marzo 2010. L’obiettivo tà, efficienza ed ottimizzazione. Océ nel 2010 ha destinato l’8% del strategico è di diventare l’azienda suo fatturato in attività di Ricerca e numero 1 nel mercato del printing. Sviluppo, svolte in 10 siti dedicaIn Italia, Océ impiega circa 500 ti. Grazie a questo impegno, Océ persone ed ha sede a Cernusco sul Naviglio (MI). Filiali commerciali può generare un flusso costante di prodotti innovativi, con brevetti e sono presenti a Milano, Roma e tecnologie proprietarie, che hanno Padova insieme a centri di assiricevuto numerosi riconoscimenti stenza dislocati su tutto il territorio per le loro caratteristiche di affidanazionale. bilità, semplicità d’uso, qualità di stampa e produttività. 136 Come operiamo Océ mette al centro il cliente, con un approccio consulenziale mirato a individuare la migliore soluzione. E opera in modo responsabile verso le persone e l’ambiente. Il modo di proporsi di Océ sul mercato prevede un focus particolare sulle esigenze dei clienti. Grazie a questa filosofia, Océ offre un approccio consulenziale, orientato all’ascolto per affiancare i propri clienti in tutte le fasi del progetto, dall’analisi all’implementazione, per aiutarli a migliorare le loro attività core business. Océ, inoltre, si impegna a svolgere il proprio business in modo socialmente responsabile, adottando comportamenti etici verso i suoi interlocutori. Questo significa, ad esempio, promuovere migliori condizioni di lavoro e minimizzare l’impatto ambientale, realizzando sistemi caratterizzati da un altissima percentuale di componenti riciclabili ed sviluppando tecnologie che limitano il consumo di CO2 e l’emissione di sostanze inquinanti. OCE’ Il nostro portafoglio prodotti Océ ha sviluppato una gamma completa di soluzioni per la stampa e la gestione documentale. Stampanti, software, materiali di consumo e servizi che affiancano i nostri clienti in diversi ambiti di business: nell’ambiente office e nella stampa di produzione, nella stampa transpromozionale e nel campo dell’editoria, nel documento tecnico e nell’ambito della comunicazione visiva. Stampanti multifunzione, copiatrici e scanner • • • • • • • Sistemi di stampa per il mondo office Sistemi per la stampa di produzione Sistemi per la stampa transazionale Sistemi per ogni esigenza di tiratura: da low a ultra-light volume Colore e bianco e nero Foglio singolo e modulo continuo Funzioni di fax e di acquisizione. Software • • • • • • • • • Device management Job management OCR Accounting Color management Distribuzione Raster imaging Scansione e distribuzione Security management. I riconoscimenti più recenti • • • • Servizi • • • • • • • Manutenzione di apparecchiature e software • Consulenza nell’ambito dei sistemi e dei processi di gestione documentale Servizi di installazione e imple• mentazione Training a utenti e operatori Servizio di Helpdesk Automatic meter reading Outsourcing in house della ge• stione documentale Imaging Supplies • • • Stampanti di grande formato • • Sistemi per la stampa di documenti tecnici • Soluzioni per Service di Stampa • Soluzioni per ambienti dipartimentali • Sistemi per Display Graphics • Sistemi per ogni esigenza di tiratura: da low a very-high volume • Colore e bianco e nero. • Materiale, toner e inchiostri per applicazioni di grande formato Materiali, toner e inchiostri per • applicazioni Display Graphics Materiali di stampa per ufficio Profili di stampa per ottenere la migliore combinazione tra mate• riali, inchiostri e stampanti. Pixel Best Innovation Technology e BERTL’s Best per Océ Arizona Cinque Stelle Exceptional di BERTL per Océ VarioPrint 1105 e Océ TDS700 iF Award per Océ VarioStream 8000 BERTL’s Best Award per i sistemi di grande formato Océ TCS500, la serie Océ TDS e gli scanner Océ CS4136 e Océ CS4142 Océ VarioPrint 6250 riceve il riconoscimento “Highly Recommanded” da BLI e le 5 stelle BERTL Océ ColorWave 600 è premiata con 4,5 stelle BERTL e BERTL’s Best Award, iF Production Design, Good Design, Ediotr’s Choice, MUST SE ‘EM Xplor assegna ad Océ il riconoscimento “Innovatore dell’anno” Océ Business service per il quinto anno consecutivo viene selezionata da IAOP tra i Leader del Global Outsourcing 100 La gamma di prodotti office Canon imageRUNNER riceve la raccomandazione BLI per l’affidabilità La serie Canon ImageRUNNER ADVANCED riceve il BLI Outstanding Achievement 137 138 ADDV.IT 139 ADDV.IT 140 ADDV.IT 141 ADDV.IT 142 CANALI 143 CANALI CANALI Storia Forti di una tradizione tessile che affonda le sue radici nell’Ottocento, nel 1934 i fratelli Giovanni e Giacomo Canali creano un laboratorio artigianale per la produzione di capi d’abbigliamento di qualità a Triuggio, in Brianza. È, questo, un angolo di Lombardia dove l’orgoglio di fare le cose bene e con molta creatività si accompagna da sempre con l’apertura alle innovazioni e l’adozione di tecniche di lavorazione all’avanguardia. Negli anni Cinquanta la guida dell’azienda passa alla seconda generazione della famiglia, che consolida la presenza sul mercato italiano incrementando costantemente le vendite e la qualità del prodotto. L’azienda si specializza nella confezione di capispalla maschili di alta classe e, a metà degli anni Settanta, affronta la sfida dei mercati esteri arrivando a esportare, nel 1980, il 50% della produzione. Nel volgere di due generazioni, intraprendenza, impegno e visione strategica hanno reso Canali una grande ed efficiente realtà aziendale. La produzione si è allargata alle collezioni leisure, agli accessori, e poi a profumi, gemelli e calze, prodotti su licenza. I dipendenti sono diventati 1.600, occupati nei sette centri produttivi, tutti in Italia e tutti collegati alla sede centrale di Sovico. È proseguita l’espansione internazionale: Canali è ormai presente con i suoi prodotti in oltre 100 Paesi, con 1.000 punti vendita e 200 boutique e l’esportazione è pari al 85% della produzione. Oggi il timone è passato alla terza generazione Canali, sempre nel segno del talento creativo e di una visione dell’eleganza maschile lontana dai soliti schemi. Di generazione in generazione, si tramanda la cura per un’impeccabile costruzione sartoriale e la qualità stilistica, la ricerca di disegni sempre nuovi e di tessuti e filati di pregio, il valore dell’ innovazione. www.canali.it 144 Alto artigianato che si trasforma in impresa di successo, ma non dimentica mai il suo punto di partenza. Questo è il concetto di sartorialità secondo Canali: qualità superiore dei tessuti, cura infinita dei dettagli, costante aggiornamento delle silhouette, creatività e innovazione per ottenere una perfezione estetica da indossare. CANALI la Sartorialità Tutto inizia da un taglio perfetto, ottenuto grazie a sistemi automatici sempre più sofisticati, seguito da operazioni di cucito realizzate con manualità abile e precisa: è proprio questa sapienza sartoriale che garantisce a ogni capo il volume e la forma perfetti, elementi ineguagliabili di stile ed eleganza. Giacche e cappotti firmati Canali hanno gli interni cuciti, e non termoincollati. Solo così le parti che ne compongono l’anima – pelo cammello, crine e peloncino – contribuiscono a esaltare le qualità del tessuto e le linee del modello per accordarsi perfettamente con la figura di chi li indossa. La precisione sartoriale di un capo Canali è subito evidente dai dettagli, ma la si apprezza pienamente solo indosso, perché l’abito cade a piombo, le spalle si riempiono senza irrigidirsi, la morbidezza è sempre garantita, vestibilità e comfort raggiungono l’eccellenza. Per godere a pieno della qualità sartoriale, Canali è in grado di offrire ai propri clienti, nelle boutiques di Milano, Londra, Amsterdam, New York, Beverly Hills, Las Vegas, Costa Mesa, Miami, Shanghai, Hong Kong e Sydney, anche la possibilità di acquistare capi su misura. In ogni boutique, la clientela ha a disposizione un campionario classico, e naturalmente la miglior selezione dei nuovi tessuti proposti a ogni stagione, insieme a personale specializzato in grado di affiancare il cliente nella personalizzazione dell’abito e nella definizione della miglior scelta stilistica. www.canali.it 145 NOTE www.hrcommunityacademy.net