Paolo Viana

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Paolo Viana

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Aioh! Livio Ferruzzi, una vida por la agricultura
Aioh!
Livio Ferruzzi, una vida por la agricultura
“Los hombres que trabajan la tierra
son los caballeros del mundo”
Paolo Viana
FerSam Uruguay S.A.
Ediciones
Paolo Viana
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Esta es la última entrevista
de Livio Ferruzzi,
concedida el 12 de febrero de 2011
en un día soleado
y ventoso en Beaufort,
frente al Atlántico,
el mismo mar
que baña su Cerdeña.
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Prólogo de Carlo Sama
Me considero un hombre afortunado por haber tenido la
oportunidad de conocer a grandes hombres que han labrado la
historia de nuestro tiempo.Algunos me han fascinado, sus ojos eran
magnéticos, tenía la sensación de que podrían leer dentro de los
míos, sentía cómo el flujo de su personalidad e inteligencia me
penetraba…
Pienso que conocer a este tipo de personas es siempre extraordinario,
pero incluso tuve una fortuna adicional: la de conocer a personas, a
una en particular, para las que, además de su extraordinaria
experiencia, era necesario desempolvar un viejo término que, a decir
verdad, lo oía de mi abuelo: caballero. Se decía de pocos, muy pocos,
así que cuando uno era un “caballero”, nosotros los niños nos
deteníamos y le interrogábamos con nuestra mirada, tratando de
sonsacarle cuál era el secreto de una mejor vida. El abuelo, al definir
a alguien como un “caballero”, le tributaba un honor a esta
persona, reconociéndole un don rarísimo, pues los requisitos para
ser un caballero eran también muy raros: “para convertirse en
caballero, se debe ser alguien de gran honestidad y lealtad…”; lo
recuerdo como si fuese hoy.
Y yo, en toda mi vida, he encontrado un caballero. “Una flor de
caballero” hubiera dicho mi abuelo. Hablo de Livio Ferruzzi; hace
26 años nos encontramos por primera vez, y ya su fama de
agricultor, de administrador de un millón de hectáreas en tres
continentes, había precedido a nuestro primer encuentro.
Recuerdo cuando llegó a la Feria de Verona, donde el Grupo
Ferruzzi había preparado un gran stand. Había sido llamado por
Raul Gardini para el “proyecto soya” en Italia. Él fue su estratega,
fue suya la intuición de que los agricultores italianos podían
cultivarla y, en 3 años, se pasó de 0 a más de 300,000 hectáreas
de soya. Conservo un recuerdo vívido de aquel encuentro, era un
hombre bellísimo, de una belleza de la que no podía escapar;
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siempre estaba bronceado por la vida al aire libre, y sabía fascinar
simplemente al hablar, porque siempre tenía algo extraordinario que
contar, haciéndolo con una simplicidad que lo hacía especial.
Desde aquel momento, no nos volvimos a perder de vista, aunque
solo después de 1993 nos volvimos inseparables. En los últimos 18
años estuvimos siempre uno al lado del otro, desde el momento en
que nos vimos en Piacenza en un motel fuera de la ciudad. Lo
había buscado porque la familia Sama-Ferruzzi quería adquirir
unas compañías agrícolas que habían sido propiedad del Grupo
Ferruzzi.Yo estaba ahí para pedirle que trabajara con nosotros,
pero el más emocionado era yo.
Desde aquel momento, después de haber experimentado la
amargura causada por algunos “estafadores desconocidos” que se
apropiaron de la propiedad del Grupo Ferruzzi, Livio representaba
mi “nueva oportunidad”, mi renacimiento. Livio era el amigo al
que se podía confiar todo y el consejero en quien siempre se podría
confiar. Para mí fue el hermano que nunca tuve. Siempre trabajamos
en armonía, sin que nunca hubiera desavenencias, nos
compenetrábamos; funcionaba hasta tal punto que se podía
considerar que teníamos una unión telepática… Era mi amigo
Livio, la persona querida de quien siempre dije a mis hijos en caso
de que ya no estuviera con ellos:“vayan con Livio”. Nunca hubiera
pensado, ni querido, sobrevivirle.
Livio Ferruzzi amaba su trabajo como nunca he visto a alguien
amarlo: incluso en este sentido era un moderno, siempre buscando
lo nuevo, lo experimental, un gran innovador de la agricultura.
Verlo hablar con Mario y Giulio, sus hijos, era una delicia: no se
sabía quién era el más joven. Eran tres científicos apasionados por
la investigación y la innovación, por el futuro. Que para Livio
radicaba en el pasado: él, que siempre miraba hacia adelante, leía
sagas históricas durante horas.
Amaba a Giulia, con quien formaba una pareja fantástica: su
hospitalidad consistía en hacerte sentir en tu propia casa cuando
estabas en su bella casa en Beaufort, Carolina del Norte, donde las
azaleas florecen. Escucharle contar acerca de los años transcurridos
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al lado del legendario Serafino Ferruzzi era como leer una novela
de Salgari. ¡Emocionante, docto, extraordinario, documentado, claro
como un “National Geographic” parlante! Del Mato Grosso al
Alto Paraná, de Norteamérica a la Rusia de Gorbachov, al proyecto
soya…
Cuando me visitaba en Formentera, íbamos a comer con mis
amigos isleños: pequeños agricultores de la isla, el farmacéutico,
pescadores, gente sencilla que siempre había vivido en la isla y que
raramente habían salido de ella. Los conquistó narrando hechos y
características de la isla que nadie conocía, amén de discutir sobre
pinos, su origen, o cómo cultivar tomates, melones y sandías. Explicó
qué variedades serían mejores, envió nuevas variedades de semillas
y hoy, años después, todavía se habla de Livio en mi bella isla, el
italiano de América al que vieron una sola vez. Él siempre tenía
una curiosidad sobre Formentera y siempre me la replanteaba: me
preguntaba por qué en esta isla, paseando en medio del paisaje
mediterráneo, no se sentía el perfume que siempre sentía en su
amada Cerdeña... Nunca supe responderle, quizás porque no sé a
qué perfume se refería. Solo sé que ahora mi vida, sin mi amigo
Livione, no tiene el mismo perfume que antes.
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Serafino Ferruzzi y Livio Ferruzzi en los ‘70.
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Un hombre, una isla
Aioh! Hace cincuenta años, el último avión se enfilaba a
través del cielo de Elmas a la hora en que el estanque
comenzaba a ponerse colorado y solamente se podía remar
más intensamente, más deprisa, más cansados y sudados,
hasta que aquellos afortunados que volaban quién sabe
adónde parecían un punto en el horizonte encendido, y te
quedaba la boca seca de sal.
“Aioh” quiere decir ‘vamos’. Era una exhortación a no
desfallecer, a no ceder ante la fatiga, aunque otro avión
partiera sin mí y estuviera otro día en aquel fuego rojo. El
ocaso en mi tierra – recuerda Livio – es fuerte como aquí, en
América. Fuerte como en el Mato Grosso, como en el Cáucaso
ruso, porque en todas partes el ocaso posee una belleza dura,
que no da tregua, como en aquella tierra en la que echamos
raíces. Una madre que tanto puede nutrirnos como
castigarnos”.
Livio Ferruzzi siempre ha vivido con el mar en frente de
sus ojos, aunque no ama la pesca del marlín. Se decidió a
vivir durante casi cuarenta años en frente del Atlántico, a
amar a Giulia y a criar a Mario y Giulio en esta aldea de
pescadores de camarón. No se trataba de andar el camino del
pirata Barbanegra, quien encalló aquí con el Queen Anne’s
Revenge e hizo la fortuna turística de Beaufort. Simplemente,
el mar le recuerda a este hombre que debe partir.
“Cuando se nace en una isla, uno siempre se siente en una
vestimenta un poco estrecha; eso me sucedía también a mí
mientras remaba en las aguas del estanque de Cagliari y veía
partir los aviones hacia el continente o quién sabe adónde.
No podía más con las ganas de ver aquellos lugares y en la
primera ocasión emprendí el camino”.
Cerdeña permaneció empero en el corazón: “Es mi tierra y
la de mi mujer, incluso si nuestros padres emigraron a Emilia
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y Romagna, a Piacenza los suyos y a Predappio los míos, e
incluso si he vivido por largo tiempo en Ferrara y he sido
“adoptado” por un gran llegado, Serafino Ferruzzi. Para mí, lo
“sardo”, que ha llevado a muchos de mis amigos a vincularse
de forma permanente a nuestra tierra, actuó como incentivo
para emprender el vuelo”.
Mientras las palabras destilan en esta playa de Carolina del
Norte que hoy parece estar tan lejana de Cerdeña, de Italia, la
historia de quien llegó a ser uno de los administradores
agrícolas más grandes del siglo XX me transmite con nitidez
la percepción de los confines mentales que son innatos en
muchos isleños. En general estos confines retienen, radican,
cementan. A menudo impiden perseguir los propios sueños,
lo que se refuerza con las pequeñas seducciones de la
cotidianeidad. En este caso, este límite ha actuado en sentido
inverso, quizás porque el apego a la tierra tuvo oportunidad
de manifestarse de otra manera, cultivándola y colonizándola
en tres continentes, donde Livio Ferruzzi se convirtió en la
mente agronómica de las conquistas del Grupo que lleva su
mismo nombre sin que haya relación de parentela. “Hace
algún tiempo –recuerda– un ex compañero de clase organizó
una cena en Cagliari. De cincuenta, solamente dos habíamos
salido de Cerdeña”.
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De Arborea al mundo
Cada uno de nosotros recibe una impronta al inicio de la
vida. La que viene de donde se nace, de la profesión de su
padre, de un amor, incluso de un insulto. Livio Ferruzzi nace
en 1940 en una ciudad que no existía antes de que el hombre
drenara los pantanos de Terralba, adonde llega después de
recorrer largos caminos rectos como terraplenes (porque son
terraplenes) y que construye su fortuna sobre la agricultura
y la ganadería. Era inevitable que un hombre como este
pasara la vida desarrollando tierras e ingeniándoselas cómo
aprovecharlas mejor.
Cuando inició sus estudios en el instituto agrícola de
Cagliari, Italia estaba en plena reconstrucción. El país todavía
era rural en dos tercios, y la Coldiretti (asociación italiana de
agricultores) usó su gran poder bajo la guía de Paolo Bonomi
para lograr imponer la única reforma agraria de nuestra
historia: tierra para los labriegos tomadas de los latifundistas
y dividida en pequeñas y pequeñísimas parcelas, una bella y
buena “distribución” para los jóvenes estudiantes de
agronomía. Él comenta: “Mi padre era agricultor en
Mussolinia, antes de que se llamara Arborea, y por tanto vino
ya que veía una gran empresa gobernada por centenas de
aparceros. Las pequeñas parcelas agrícolas le han dado
mucho a Italia en términos sociales y políticos, no lo discuto,
pero también ha impuesto muchos límites en términos de
capacidad productiva y lo ha hecho en un momento crítico
para el desarrollo de la técnica agraria, porque con el fin de
las cátedras ambulantes y luego de las inspectorías agrarias,
el boom de la agricultura en los años sesenta y setenta fue
manejado por las compañías agroquímicas: los grandes
productores perdieron peso, la Universidad no disponía de
medios de diseminación para poder comunicar su saber a
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quienes lo debían aprovechar, y los agricultores no podían
hacer más que confiar en los únicos técnicos presentes en el
mercado, los que procedían de las compañías que producían
fertilizantes y herbicidas. Debilitar la estructura de
propiedad y no preocuparse de formar a los agricultores
fueron dos errores que han penalizado al sector primario
italiano. No es el caso de si la agricultura italiana de la
segunda mitad del siglo XX ha producido más know how al
exterior que en el mismo país”.
La finca Colombani donde Livio Ferruzzi inició su aventura profesional.
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La pesca del tío Giulio
El primer avión que tomó Livio Ferruzzi desde Elmas fue a
Bolonia. La Universidad era una elección obligada: “Todavía
sabía demasiado poco para ir andando por el mundo, debía
aprender mucho, así que me quedé con mi tío”. Quien era
Giulio Colombani, el de las conservas. De 1960 a 1967, Livio
estuvo estudiando y empacando jugos. “La Universidad no
fue formativa como creen, al contrario, se podría decir que
estaba declinando, incluso si en Bolonia tuve la suerte de
encontrarme con grandes agrónomos como Amadei y
Venturi”. En dichas aulas se estableció en breve una sociedad
dilatada, tanto científica como humana.
También en Bolonia, el joven Ferruzzi seguía sintiéndose
en una isla y deseaba huir. “En ese tiempo –recuerda– el
mundo universitario italiano estaba impregnado de la
mentalidad agrícola de los años sesenta, la que privilegiaba
la calendarización de las intervenciones, lo que era más
sencillo para quien las realizaba y más rentable para quien
vende productos químicos. Sin siquiera pensarlo, ¡un
conflicto integrado! Por aquel entonces se usaba DDT a
manos llenas, acababan de lanzarse los primeros fungicidas
sintéticos, y a nadie se le hubiera ocurrido tener una sesión
sobre manejo integrado de plagas (Integrated Pest
Management, IPM). Por otra parte, que la sensibilidad
ambiental fuese cero lo experimenté personalmente cuando
los Ferruzzi, veinte años después, compraron Montedison y
yo presenté un estudio indicando que se usaban demasiados
herbicidas y que el IPM representaba un enfoque más que
justificado en términos agronómicos. Había olvidado que el
Grupo no solo estaba involucrado en la agricultura, sino que
también se había vuelto un gigante químico. El estudio
terminó en un cajón, donde creo que todavía se encuentra”.
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Pasaron los años de la Universidad y aquellas
aburridísimas lecciones sobre el arado del campo, “práctica
inútil y perjudicial”, por uno de los profetas de la siembra
directa. El recuerdo de este punto se vuelve cáustico:
“Ningún profesor me podía decir para qué servía el arado,
pero le dedicábamos un buen mes a su explicación. Entonces,
la técnica de “no-till” (labranza cero) no era empleada como
hoy; mientras que hoy la siembra directa tiene gran difusión
alrededor del mundo, solo en Italia no se acepta por una
cuestión de mentalidad y porque las compañías agrícolas son
en promedio demasiado pequeñas para cubrir el costo de las
sembradoras. Por tanto, los contratistas se resisten a invertir.
Pero, finalmente, la agricultura azul, como la llaman,
prevalecerá, pues combate la erosión del suelo, reduce la
dispersión de los recursos hídricos y ofrece una buena
producción a costos bajos”.
El tío Giulio apreciaba el cursus studiorum, sobre todo si
el sobrino estaba satisfecho. “Después de graduarme, quería
confiarme sus fábricas, pero yo era agrónomo, por lo que las
vende e invierte en dos compañías agrícolas, 130 hectáreas
en Ferrarese que manejábamos como industria, incluyendo
balances –que en esa época no eran obligatorios para las
empresas agrícolas”. La finca se encontraba en Copparo y
para Livio era como regresar a casa: terraplenes hasta
perderse de vista, extensiones sustraídas al Po por medio de
las viejas rehabilitaciones de tierras, mas hay duraznos a
escala industrial en vez de la leche de Arborea. Esta vez el
avión aterrizó en América.
“Compramos en California –recuerda– lo que en ese
momento representaba la mejor variedad de duraznos
industriales a fin de producir ensalada de frutas (macedonia)
en lata. La fruta había llegado a cotizaciones récord, lo cual
había inducido al tío a invertir en el sector; pero, a fin de
vencer a la competencia, ya que los duraznos italianos
maduraban en julio y el resto de la fruta para la macedonia
en agosto, había cultivares tardíos que permitían trabajar
siempre con producto fresco”.
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La actividad profesional seguía entrelazándose con los
intereses científicos, que llevaban a Ferruzzi a colaborar con
las universidades de Padua y Piacenza en problemas como
poda y raleos. “Mis amigos universitarios sostenían que
estábamos locos, pero logramos seleccionar variedades tan
perfectas y los negocios marcharon tan bien que con cada
año de producción comprábamos más tierra, expandiendo la
compañía”.
Giulio Colombani murió en 1972 y sus herederos
decidieron abandonar aquella actividad. Dos años después,
Livio Ferruzzi salía en otro avión, esta vez con Serafino
Ferruzzi, y nunca más se bajaría.
Giulio Colombani morì nel 1972 e gli eredi decisero di
abbandonare quell’attività. Due anni dopo Livio Ferruzzi
saliva su un altro aereo, questa volta con Serafino Ferruzzi,
e non ne sarebbe più sceso.
Trabajo de campo en Open Grounds Farm.
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La tierra es abonada y cultivada en Open Grounds Farm.
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“¡Pero esta hacienda es un pantano!”
Solamente tenían el mismo apellido, pero Serafino Ferruzzi
fue casi un padre para Livio: “Me enseñó mucho, tenía olfato
para los negocios, pero sobre todo tenía una gran capacidad
de síntesis y de decisión en el momento justo: cuándo
comprar, cuándo vender e incluso cuándo reconocer que
cometió un error”, recuerda. Los dos se encontraron a inicios
de los años setenta. Serafino Ferruzzi ya estaba a la cabeza
de un imperio de commodities y logística, en el cual las
compañías agrícolas tenían un peso relevante. La epopeya de
la familia de Ravena comienza con el cáñamo, pero
solamente llega a consolidarse con el éxito alcanzado en el
comercio de materias primas alimentarias. De ahí viene el
concreto, el procesamiento de la soya, el alimento animal, los
astilleros, y –desde los setenta- el retorno en gran estilo a la
producción agrícola que la había caracterizado en un
principio.
La adquisición de Open Grounds Farm se da en 1970.
Cuatro años después, Serafino Ferruzzi se la confía al joven
administrador sardo que, en breve, se convertirá en su
director y la hará la joya y laboratorio estratégico del Grupo,
conquistando la estima del fundador y transformándose en el
hombre de confianza de la propiedad, el consultor global en
temas agrícolas que incluso llega a elegir a los
administradores de todas las otras fincas y a supervisarlas,
ya sea directa o indirectamente.
“Serafino Ferruzzi me llevó a Carolina del Norte en 1974
para que viera la finca que acababa de comprar. Sobre el
mapa se veía perfecta, incluso grandiosa: dieciocho mil
hectáreas, un negocio verdaderamente americano. Pero
cuando llegamos, no pude contenerme y exclamé: ¡pero,
doctor, esto no es una hacienda, es un pantano con un
bosque encima!” Ciertamente, donde no había pantano había
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bosque. Juncos y pinos, como un viejo campo, aquí y allá.
Los últimos que habían intentado cultivar el estuario del
South River –que a su vez confluye en el Neuse River– fueron
los esclavos. Luego de la Guerra de la Secesión, los únicos
que lidiaron con esta tierra pantanosa que hoy es un
auténtico granero fueron los osos y las serpientes de
cascabel.
En las manos de Livio, Open Grounds Farm se convierte en
un caso de estudio, incluso si hacerla cultivable les costó a
los Ferruzzi decenas de millones de dólares. Hoy, sin
embargo, su valor es muchísimo más alto de lo que les costó
a aquellos pioneros de la agricultura que vinieron de Italia.
“En los años setenta, la sensibilidad ambiental era
diferente, y también eran diferentes las estrategias políticas
y las técnicas agrícolas –admite Livio Ferruzzi–, así que
comenzamos un trabajo de tala y abono que hoy sería
absolutamente impensable”.
Cuando llegaron los italianos, el 60% del terreno de Open
Grounds estaba cubierto de pantanos, el bosque pantanoso
típico de la zona: no solamente era necesario talar el bosque,
sino que también había que realizar trabajos importantes
sobre el terreno. El esquema era el siguiente: una excavadora
equipada con una cuchilla afilada araba el terreno a 10-15
centímetros de profundidad, removiéndolo, empujándolo
hacia el centro del campo como si fuera una alfombra
vegetal, para luego quemarlo. Una vez que todo estaba
nivelado, se corregía el grado de acidez del suelo donde fuera
necesario por medio del suministro de grandes cantidades
de cal; solamente después se podía comenzar a cultivar.
Fueron necesarias decenas de máquinas caterpillar para crear
las “trochas”, quemarlas repetidamente y enterrar lo que
restaba, mientras otras máquinas (incluyendo excavadoras
Dondi, importadas de Italia) nivelaban superficies y
excavaban drenajes y canales por los que fluirían las aguas
estancadas. Los demás empresarios de Carolina del Norte
seguían nuestra empresa con una mezcla de incredulidad y
conmiseración, pues consideraban a los italianos unos
pobres ilusos que pronto saldrían huyendo de aquel pantano
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cargados de deudas. Como era previsible, los ambientalistas
condenaron estaComo era previsible, los ambientalistas
condenaron esta “masacre” y pronto trataron de detener la
operación. Probablemente, Open Grounds Farm hubiera
seguido siendo un inmenso pantano con bosque encima si no
hubiese sido por Claude Wheatly III, donde “tercero” evoca
una famosa dinastía de abogados de la costa. Wheatly apeló
al derecho consuetudinario que, mientras protege el
ambiente de nuevas intervenciones, permite la renovación de
las obras existentes bajo un fondo agrícola. Y lo consiguió.
Las excavadoras de los Ferruzzi volvieron a encender sus
motores y no pararon hasta descubrir el último drenaje y el
último foso de las viejas plantaciones esclavistas. “Realicé
prácticas en Emilia, sabía todo sobre drenajes cuando, por
algunos de estos problemas, había perdido unos duraznos.
La única diferencia es que, allá, debía construir dos drenajes
de quince metros cada uno, mientras que en Open Grounds
eran de cien...” reconoce Ferruzzi, quien de noche trabajaba
en los proyectos y de día dirigía los trabajos: “Al principio
no sabía ni una palabra de inglés, pero los operarios me
entendían de todas maneras”.
En realidad conocía perfectamente el sistema y sabía cómo
servirse de él: “En los EUA había instancias con las que
soñábamos en Italia –declara– como el Servicio de Extensión
(Extension Service) y el Servicio de Conservación de Suelos
(Soil Conservation Service), que difundían las mejores
prácticas contra la erosión del suelo y para el drenaje de
aguas. En Carolina de Norte, todavía hoy, los análisis del
suelo, la base de nuestro trabajo, son gratuitos”. Pero un
ingrediente de este éxito fue “la actitud que habíamos elegido
desde el inicio: a todos mis empleados les recordaba cada día
que éramos invitados en aquel país”. Hoy, Livio Ferruzzi es
ciudadano estadounidense y conserva un respeto sagrado
por la tierra americana; él, que para los ambientalistas era
una especie de doctor Mengele de la naturaleza debido a la
eliminación del bosque. “Claramente, representaba una
elección obligada: en aquella época, el mercado demandaba
superficie cultivable –esta área de los Estados Unidos era una
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de las pocas que podía soportar el desarrollo de proyectos
de agricultura intensiva– y nosotros creábamos riqueza.
Naturalmente, esto nos volvía simpáticos con el gobierno y
antipáticos con los verdes”.
Una circunstancia que este hombre de campo sufría en
silencio. Por eso, apenas fue posible, les propone un acuerdo
a los ambientalistas: la universidad local, Duke, monitorearía
constantemente las aguas y el ecosistema de Open Grounds
Farm, y si cualquier cosa fuera mal, serían los primeros en
saberlo y denunciarlo.
La reacción de los demás empresarios de la zona no fue
diferente de la que tuvo Serafino Ferruzzi aquel día de los
años setenta cuando Livio, mostrándole un campo, le dice
que, gracias a los progresos científicos, un día sería posible
disponer de semillas tan seleccionadas y vigorosas que
podrían combatir cualquier enfermedad: los OGM todavía no
existían, y Ferruzzi zanjó la discusión con un “o eres un
genio o estás loco”.
Un campo de maíz en Open Grounds Farm.
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La hacienda Open Grounds Farm
en una imagen por satélite.
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Tributo de Claud R. Wheatly, III
A Livio Ferruzzi
Livio Ferruzzi y yo nos encontramos por primera vez hace treinta
años, cuando acompañó al presidente de su compañía, el
Dr. Serafino Ferruzzi, a Carolina del Norte. El Dr. Ferruzzi
estaba comprando casi 17,500 hectáreas de tierras bajas y
pantanosas cerca de Beaufort para transformarlas en una súper
compañía agrícola. Empresario muy hábil y con gran visión,
Serafino Ferruzzi logra reconocer un potencial que otros no habían
visto. El estado de Carolina del Norte había intentado labrar estos
terrenos unos 150 años atrás, empleando esclavos como mano de
obra para la excavación de acequias. El proyecto fracasó y fue
abandonado. Livio permanece impasible frente a la envergadura del
proyecto, y se pone enseguida a trabajar. Cuando la EPA (agencia
estadounidense para la protección del medio ambiente) quiso frenar
el desarrollo de esta enorme empresa, Livio se dirigió a nuestro
bufete en Beaufort y aceptamos representarlo. Hablaba poco inglés,
pero enseguida estuvo claro que, gracias a su inteligencia y a su
visión, era seguro que, sin interferencia de la EPA, llevaría esta
gigantesca tarea a buen término. Logramos obtener una suspensión
del requerimiento de la EPA, y durante ese período Livio abrió
centenares de kilómetros de canales y miles de kilómetros de
acequias; un resultado que no creo que otros hubieran podido lograr.
También pudo satisfacer las necesidades de su Grupo y realizar el
sueño de su mentor, el Dr. Serafino Ferruzzi.
Fue en el transcurso de estos eventos que Livio y yo nos volvimos
buenos amigos. Juntos cazamos y viajamos, y nuestras familias
forjaron una estrecha relación, tanto que su esposa Giulia y la mía,
Joyce, eran como hermanas.Yo mismo lo consideraba un hermano
mayor. Fuimos hospedados en su casa de Cerdeña y viajamos
juntos por Italia. Eso nos permitió a mi esposa, a mis hijos y a mí
entrar en contacto con una cultura que, de otra manera, no
hubiéramos conocido.
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Durante el período en que se dedicaba a fertilizar y cultivar la
hacienda agrícola en Carolina del Norte, también se ocupaba de
haciendas en Luisiana, Brasil y Paraguay, además de cinco fábricas
en Argentina. Solo un hombre dotado de su inteligencia y ética de
trabajo habría podido realizar lo que él logró, trabajando siempre
de manera meticulosa y honesta. Manejó todas las compañías
agrícolas con extrema profesionalidad, llevándolas a todas por la
senda del éxito. Su lealtad al Dr. Serafino Ferruzzi y a su familia
fue siempre absoluta.
La familia del Dr. Ferruzzi consentía que Livio llevara consigo
amigos durante sus visitas a las fincas en Sudamérica. Mi esposa
y yo lo acompañamos a él y a Giulia en Brasil, pudiendo ver el
inmenso trabajo que había llevado a cabo limpiando centenares de
hectáreas de jungla, plantando diversos cultivos y criando ganado.
Fuimos a Argentina y nos alojamos en una hermosa finca llamada
Las Cabezas. Incluso me dejaron llevar amigos y conocidos de
Carolina del Norte.Y a todos se nos trataba a cuerpo de rey.
Luego de la muerte del Dr. Serafino Ferruzzi, Las Cabezas pasó
a su hija Alessandra y su esposo, Carlo Sama, que continuaron la
tradición de hospitalidad. Era como si, al ser amigo de Livio,
también lo fuera de todos los miembros de la familia. De esta
manera, tuve la oportunidad de dedicarme a mi pasión, la caza, en
las áreas más inaccesibles donde Livio operaba como pionero
agricultor.
Con la llegada de la informática, Livio se mantenía constantemente
actualizado sobre las condiciones meteorológicas de todos los sitios
donde tenía haciendas. Cuando no existía, también se mantenía
siempre en contacto telefónico. Controlaba todo lo que podía
asegurar que las fincas operasen correctamente.
Además de ser un gran agricultor, tenía una capacidad innata de
comprender los mercados de productos alimenticios. Verificaba
constantemente el precio de los frijoles, maíz, trigo, ganado y de
todos los cultivos de los que se ocupaba. Leía muchísimo para
conocer a fondo las diferentes condiciones que podían influenciar
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los mercados. Contactaba con expertos de distintas universidades
para estar siempre actualizado sobre las nuevas variedades de maíz
y frijoles, los diversos tipos de herbicidas y pesticidas que se deben
utilizar y las técnicas agrícolas en desarrollo. Fue el primero en
experimentar con el proceso de siembra directa en muchas de las
fincas que administraba, reduciendo la erosión del suelo y los costos
operativos.
Se sabe que a menudo se quedaba despierto para evaluar algunas
de las compañías agrícolas de las que era responsable, a fin de
comprender cómo hacerlas más productivas y reducir sus costos.
Quería hacer todo lo que estuviera en su poder para maximizar el
rendimiento del capital de sus patrones. Nunca ha existido
empleado más leal y dedicado al trabajo. Le daba verdadero placer
esta capacidad de crear plantaciones que tenían rendimientos
mayores que las demás haciendas. Se sentía profundamente
realizado cuando lograba tener un buen año.
Para mí ha sido muy difícil escribir este tributo. Estar al lado de
Livio durante su lucha contra el cáncer, ser testigo de sus esfuerzos
cotidianos y luego de su muerte ha dejado un enorme vacío en mi
corazón y mi alma. He perdido a un hermano, a mi mejor amigo.
Lo extrañaré muchísimo, y siempre recordaré los lindos momentos
que compartimos.
Todos los que, como yo, lo conocieron, trabajaron con él o pasaron
tiempo con él saben que era un gran hombre y que no lo
olvidaremos jamás.
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Livio Ferruzzi en un momento de relax con Claud R. Wheatly III (a la izquierda)
y Michele Falce (a la derecha)
En un columpio con Claude R. Wheatly III.
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En las cascadas de Paraguay.
Livio Ferruzzi con sus hijos Mario y Giulio.
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Con su hijo Giulio, Tomas Molphy, director de Las Cabezas, y Carlo Sama.
Con Alessandra Ferruzzi.
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Un laboratorio a cielo abierto
Livio Ferruzzi no era ningún loco. Ciertamente era
exigente, empezando consigo mismo, y hasta el extremo.
Pero era muy competente. Hace tiempo, Paolo Sgorbati, que
trabajó con él durante catorce años, me contó su primer
encuentro, que fue un desastre: “yo era el responsable de las
fincas inglesas de los Ferruzzi, y él de las americanas. La
primera vez que lo vi ya era famoso como agrónomo, y le
presenté nuestra situación. Me escuchó, me pidió que le
mostrase los análisis del terreno, me hizo describir los
trabajos que hacía para elevar el contenido de fósforo del
suelo, y finalmente me pidió fotos de la finca. Cuando le
mostré unas diez fotos bien normales, ¡me dijo que mis
análisis estaban todos errados! Discutimos largo rato y me
decía: aquí tenemos al típico fanfarrón americano. Debió
“separarnos” Arturo Ferruzzi, que ordenó nuevos análisis. Y
bien, tenía razón…”.
Para el administrador sardo, cada operación de campo
debía partir del pleno conocimiento del suelo. En los Estados
Unidos también se emplean rigurosos estudios altimétricos
para excavar 350 millas de canales y caminos y 1,600 de
drenajes (americanos, por tanto tan grandes como nuestros
canales). Por tanto –fiel a su refrán de “seamos invitados en
los EUA”– invirtió 400,000 dólares en obras públicas y, para
enterrar el hacha de guerra con los verdes, ofreció toda la
hacienda a los investigadores universitarios, que harán de
ella un laboratorio a cielo abierto. Esta colaboración resultó
ser muy eficaz. Los Ferruzzi tenían cosechas doradas de
soya, maíz y granos, mientras los científicos recolectaban
–observando su actividad– los lineamientos para el uso
agrícola de todos los estuarios del sudeste de los Estados
Unidos. La sociedad italiana, hay que recordar, aplicaba una
antigua sabiduría: el arte del abono estaba en el ADN de los
ferrareses, que al término del Renacimiento habían logrado
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convertir el delta del Po en cultivos de cereales.
“Todas nuestras actividades agrícolas – indica ahora Livio
Ferruzzi – se fundan sobre el análisis y las capacidades
técnico-científicas del suelo, del clima y de las semillas.
En los EUA, esto fue facilitado enormemente por el Servicio
de Conservación de Suelos (Soil Conservation Service),
que en Open Grounds fue decisivo para comprender la
heterogeneidad de los suelos”.
De hecho, en esta zona encontramos, reproducidas a gran
escala, las mismas condiciones del delta del Po: el clima,
influenciado por la corriente del Golfo, presenta inviernos
templados y veranos calurosos, húmedos y lluviosos; las
blacklands o tierras negras, terrenos particularmente
oscuros, presentan un alto contenido de materia orgánica –y
para algunos se ven como las turbas del Ferrarese. Como
aquellos terrenos, son difíciles de trabajar empleando las
grandes y pesadas máquinas que se utilizan en los cultivos
intensivos. Estas situaciones no se pueden afrontar sin una
competencia técnico-científica consolidada, y tampoco sin
una cultura agraria antigua, que protegía a los italianos de la
deriva al uso indiscriminado del suelo, como habría
recomendado una posición meramente mercantilista.
A partir del compromiso con Duke, los Ferruzzi de hecho
comenzaron a moldear el uso de la tierra con base en las
demás aptitudes del terreno, comenzando por la acuicultura
(en la zona se cultivaban y se siguen cultivando ostras),
actuando dentro de un modelo de desarrollo respetuoso con
el ecosistema y el contexto socioeconómico local.
“La misma elección, sucesiva, de emplear OGM fue dictada
–según explica el administrador– por razones de
productividad, pero también porque se iba en la dirección
del manejo integrado de plagas (IPM), la lucha integrada, hoy
sumamente conocida pero prácticamente desconocida a
inicios de los años ochenta”.
En aquella fase (los trabajos de organización agraria
duraron de 1974 a 1978, y más o menos en esos años se inició
la colaboración con las universidades), la principal inquietud
era que la agricultura, con el uso de agroquímicos, pudiera
contaminar las aguas de los estuarios del South River.
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Tratamientos en Open Grounds Farm.
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Cada semana se efectuaban los análisis de salinidad,
concentración de oxígeno, fitoplancton del río, y de
pesquería de la laguna. Estos estudios gradualmente llevaron
a recomendaciones “erga omnes” acerca del drenaje de este
tipo de tierras, permitiendo a los universitarios identificar
nuevos sistemas para minimizar el impacto de las
operaciones sobre la salinidad de las aguas, seleccionar las
mejores soluciones para reducir las partículas sólidas en
suspensión y el incremento de nutrientes que sucede con el
aumento del flujo hídrico, y luchar contra la eutrofización de
las aguas, un problema que, años después, aparecería en toda
su dramática dimensión, también en Europa.
La colaboración con la universidad prosiguió a lo largo de
los años ochenta y noventa, a través del proyecto Aries
(Agricultural Runoff Into Estuarine System), que involucró,
entre otros, a la Duke University, la agencia federal de
protección del medio ambiente, y las universidades de
Minnesota y Carolina del Norte. En particular, se estudiaba el
comportamiento de algunos pesticidas, desde su aplicación
en el terreno hasta los residuos resultantes en el agua y la
fauna acuática.
Un incidente durante los trabajos de tala.
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Esta inmensa mole de trabajo científico se convirtió en el
conocimiento y experiencia (know how) de las compañías
Ferruzzi, luego adquiridos por FerSam, la sociedad creada
por Alessandra Ferruzzi y Carlo Sama para relevar a las viejas
compañías de Serafino Ferruzzi y reemprender el camino del
patriarca, siguiendo la filosofía que entre tanto su
administrador había trasformado en un modelo ganador.
He aquí cómo un informe de la compañía, redactado a
finales de los años ochenta, ilustra este proceso: “Las
modalidades operativas que distinguen la realización de los
proyectos agrícolas integrados del Grupo Ferruzzi se
inspiran en dos criterios fundamentales igualmente
importantes: en primer lugar, la conciencia de que la
realización de un modelo de desarrollo rural debe pensarse
ad hoc, respetando el contexto socioeconómico en donde se
opera; y en segundo, el requerimiento de salvaguardar el
delicado equilibrio del ecosistema, que puede verse
fácilmente comprometido debido a un proceso incorrecto de
antropización”.
En aquel período, Open Grounds Farm ya era la gran
compañía zootécnica que Serafino Ferruzzi deseaba. “Pero,
entre tanto –prosigue la narración del administrador–, el
precio del ganado vacuno había subido y los cereales se
habían vuelto baratos. Fue así que lo convencí para invertir
de manera importante en soya y maíz”. En realidad no tomó
mucho convencerlo.
Los Ferruzzi ya eran una potencia en la logística y el
comercio de productos alimentarios: sus silos en Nueva
Orleans constituían uno de los puntos de referencia del
mercado de productos básicos o commodities. Entonces el
ganado entró en la hacienda, transformándose también en un
gran negocio, que despareció de nuevo cuando la nueva
dirigencia de Ferfin vendió Open Grounds a otro grupo
italiano, que todavía la maneja.
En su época de oro, cuando daba trabajo a doscientas
personas, Open Grounds había llegado a 15,000 hectáreas
cultivadas (del total de 18,000) y 9,000 cabezas de ganado,
que luego bajaron a 3,500. Primero se trató del ganado
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Hereford, que tanto le gustaba a Serafino Ferruzzi, pero no se
adaptó al clima de Carolina del Norte. Luego, después de una
serie de cruces entre Angus y Santa Gertrude, salió un ternero
de exposición. Los estadounidenses ahora seguían con
admiración la actividad de la inmensa hacienda en la costa de
Carolina del Norte, que además de la ganadería se dedicaba
al cultivo de maíz, soya y trigo. “La habíamos organizado
–precisa con orgullo Livio Ferruzzi– como una industria: se
instaló uno de los primeros ordenadores para manejar la
compañía, cuando en Italia las demás compañías del Grupo
Ferruzzi todavía utilizaban tarjetas perforadas; era un
enorme IBM 34 que permitía controlar la producción de cada
uno de los campos”. Costaba 300,000 dólares de los de ahora.
El diploma al mérito conferido por el Congreso de los Estados Unidos
al “estimado amigo” Livio Ferruzzi.
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La elección de la lucha integrada
En el período siguiente, Open Grounds Farm crece a
imagen y semejanza de las convicciones técnicas de Livio
Ferruzzi, convirtiéndose en el modelo seguido por las demás
empresas agrícolas del Grupo. Con una precisa filosofía de
equilibrio entre recursos naturales, costos corporativos e
inversiones en tecnología, que tuvo una función decisiva a la
hora de desideologizar la introducción de los OGM. “La
hacienda era un banco de pruebas –explica Ferruzzi– para
nuestra estrategia de lucha integrada contra las plagas y los
insectos en todas las compañías americanas. La agroquímica
sigue siendo el gasto más consistente en los estados de las
compañías agrícolas, pues todavía hoy la renuncia a ciertos
plaguicidas podría llevar a fuertes reducciones en
productividad y, por tanto, un alza en el precio de los
commodities. Hemos conseguido conciliar el uso de
pesticidas y herbicidas, y por ende la eficiencia productiva,
con el respeto por la naturaleza, aplicando los principios de
manejo integrado de la química en el campo y utilizando
semillas transgénicas”.
El perfil ético de esta empresa, reconocido por todos los
que en ella participaron o la apoyaron, respondía
perfectamente a la personalidad del administrador, aunque
ya estaba incorporado en el ADN del Grupo que lo había
asumido. Los Ferruzzi venían de la tierra y la respetaban. Un
informe de 1988 sobre las actividades del Grupo explica que
“aunque la actividad industrial se ha vuelto claramente
preponderante, la presencia en la agricultura, además de
seguir siendo absolutamente relevante, conserva un
significado
que
transciende
las
consideraciones
estrictamente económicas del sector, invirtiendo en cambio
en el área de la cultura y del mismo modo de ser de la
realidad Ferruzzi”. Y prosigue: “De los valores de la tierra
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proviene este patrimonio de ideas –ligado a los valores del
hombre y de su calidad de vida– que hasta ahora ha guiado
la estrategia de crecimiento del Grupo y que está destinado
a inspirarme en gran medida, incluso en direcciones futuras”.
Cuando se escribían estas palabras, en el mundo Ferruzzi
quería decir productos farmacéuticos, seguros y sobre todo
plásticos; habían pasado cuarenta años desde el ingreso de
Serafino en el mundo de los commodities agrícolas y nueve
desde la desaparición de su fundador, y todavía se
conservaba intacta su filosofía empresarial, que en el campo
agrícola se relacionó, de manera rápida y sin imposición, con
la elección del integrated pest management, perseguido con
sarda determinación por Livio en las propiedades que se le
confiaron, partiendo precisamente de Carolina del Norte.
En este punto se recuerda que, incluso bajo un perfil
estrictamente económico, Open Grounds Farm “impone” la
lucha integrada y no solo por el fuerte componente orgánico
del suelo, sino porque la tierra de esta área es rebelde en
todos los sentidos. “Este es uno de los pocos terrenos en los
que el fósforo, usualmente estable, puede desaparecer
rápidamente. Incluso si se sabe leer los análisis de manera
impecable –explica Ferruzzi– se puede encontrar sorpresas
desagradables durante la fertilización, pues este territorio
está sujeto a fenómenos de desnitrificación relativamente
violentos”. Quizás también porque estos campos
involucraban no un producto específico, sino una técnica
conocida como IPM, que a fin de luchar contra las plagas, los
insectos y las fitopatologías, incluye todas las herramientas
posibles, desde prácticas agronómicas hasta competición
entre diferentes especies vegetales, la lucha biológica, etc.
Para entendernos, solamente así se lograba dominar terrenos
que, incidentalmente, requerían generosos tratamientos de
cal para elevar el pH, normalmente bajo 3.8.
La génesis de este método fue en cierto modo casual:
“Descubrí la lucha integrada gracias a un profesor de la
Universidad de Carolina del Norte –recuerda Ferruzzi– ya que
en Italia ya se había superado la cultura del tratamiento
programado. Trabajábamos partiendo de un estudio
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periódico en profundidad acerca de las condiciones
ambientales (clima, terreno, población de plagas), a fin de
identificar con precisión el umbral económico de la
intervención (entendido como densidad crítica de
infestación, sobre el cual el costo del agroquímico es inferior
al beneficio generado por el correspondiente incremento en
la producción) y el uso de herramientas no químicas para el
control de plagas, empezando con la rotación”. Serafino
Ferruzzi era informado todos los días de todos estos
procesos. “Era un viejo hábito, tenía órdenes de llamarle por
teléfono cada noche a la hora de la cena para ponerle al
tanto”, explica Livio Ferruzzi, que continuó haciéndolo hasta
1979, cuando el patriarca fallece en un accidente aéreo. Livio
Ferruzzi era el presidente de Open Grounds y se había
convertido en el administrador agrícola más importante del
Grupo. La experiencia llevada a cabo en los campos de
Carolina del Norte había creado escuela: en Le Gallare, una
hacienda que los Ferruzzi adquirieron en el Ferrarese, se
crearon campos experimentales para determinar cuáles de
las selecciones americanas podían adaptarse a nuestros
campos.
A mediados de los años ochenta, la familia Ferruzzi llegaba
a controlar Montedison, una operación posible gracias al
haber construido un imperio agroalimentario que iba de
Udine al Alto Paraná, de Oise a Ardenne, pasando
naturalmente por Ravena. Una telaraña industrial que se
basaba, siguiendo la descripción del departamento de
investigación creado y manejado por Marco Fortis, en
“complejos productivos integrados y altamente eficientes,
verdaderos laboratorios de investigación a cielo abierto en
los cuales se estudian respuestas válidas y originales a la
demanda de materias primas más adecuadas a los nuevos
requerimientos”. Tantas copias de lo que Livio Ferruzzi había
creado incluso allende los mares.
En este contexto despegaba, por su parte, el Proyecto Soya,
hijo de Raul Gardini, como suyo era el proyecto de convertir
en etanol los excedentes de cereales europeos. “Lo recuerdo
como si fuera hoy. Gardini me preguntó si la soya también
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crecería bien en Italia, y le respondí que no tenía ninguna
duda –dice Ferruzzi–. Naturalmente, fui inmediatamente
criticado dentro del Grupo, pero me permitieron demostrar
mis ideas y rápidamente obtuve en Italia rendimientos
superiores a los de Illinois. El secreto era escoger la variedad
justa para la latitud de la península”.
Para que conste, para hacerle frente al agrónomo estaban
las cumbres de Eridania, en los que solía considerarse a las
oleaginosas una plaga de la remolacha azucarera, pero el
desempeño de la soya probada por Livio conquistó
rápidamente a Gardini, y tuvo un papel preponderante en
llevar al Grupo al boom que se conoce: centenares de miles
de hectáreas sumamente rentables, pues en este producto se
concentraban las óptimas cotizaciones de aquel período y los
generosos subsidios públicos. El éxito italiano de la soya
solamente duró unos años, por razones que van más allá de
la calidad del proyecto o la capacidad de sus autores. El
Grupo creía en nosotros, y su líder también: las “Jornadas de
la soya” en Torviscosa (Udine) eran los Estados Generales de
la agricultura nacional, y Livio Ferruzzi era su estrella
absoluta. La cuarta jornada fue la consagración del Proyecto
Soya, que en cinco años impulsó la expansión de este cultivo
en Italia de 2,900 a 520,000 hectáreas, con la participación de
20,000 agricultores.
El colapso fue también rápido y se verificó cuando,
después de 1991, como me lo contó el mismo Fortis,
“comienzan a faltar acciones de cabildeo internacional del
Grupo y prevalecen los intereses de los productores
americanos, que habían consolidado su relación con los
trituradores de la soya”.
Las palabras de Fortis nos deben llevar a un escenario
preciso, delineado por un reporte de Ferruzzi de 1986, en
plena fase de inversiones: “En los Estados Unidos, las
semillas de soya constituyen el segundo rubro agrícola en
términos del valor de la producción, detrás del maíz pero
delante del trigo, el heno, el algodón… Junto con el maíz y el
trigo, la soya constituye un pilar de la agricultura
estadounidense, cuya fuerza es conocida por todos”.
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Nuevamente Fortis acerca del fin del Proyecto Soya: “No
hay que olvidar que, en pocos años, cambió radicalmente la
política agrícola común, lo que significaba que incluso las
oleaginosas no disfrutarían más de los generosos subsidios
europeos: Bruselas, con razón o sin ella, decidió a principios
de los noventa que ya no le interesaba sostener el desarrollo
de esta producción, y la misma desmovilización se decidió en
perjuicio del cultivo de la remolacha, otro sector estratégico
para los Ferruzzi. En suma, al enfrentar dificultades
financieras y nuevas estrategias de diferentes actores
económicos e institucionales, se llevó a cabo un precipitado
retroceso, y en pocos años la soya desaparecía de Italia,
trayendo los problemas de abastecimiento que conocemos”.
Cuánto de esta marcha atrás se torna precipitada para la
gerencia y se convierte en un desastre estratégico se puede
discernir al leer el perfil corporativo que todavía se brinda al
Sole 24 Ore en diciembre de 1990: “Ferruzzi es uno de los
grupos industriales más importantes del mundo, con una
facturación agregada que en 1989 superó los 50 billones de
liras”, con la participación de “más de 114 mil empleados y
300 plantas de producción”, su presencia cubre “los más
avanzados sectores de la química de nuevos materiales, la
farmacología, la energía”, pero “el motor es la investigación
científica que emplea 5 mil personas a tiempo completo” y en
Montedison se acaba de abrir un nuevo frente, el de “la
química viviente, es decir, la química basada en el uso
extenso de materias primas agrícolas”. En pocos años todo
esto desaparecería.
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La opción “no-till” (labranza cero)
Los ochenta vieron a Livio Ferruzzi manejar “en solitario”
la parte agrícola del Grupo Ferfin, abandonando el cuartel
general estadounidense solo por largas misiones en
Sudamérica o, como veremos, en la URSS. Open Grounds,
además de Mogno, Agropeco y Las Cabezas, se desarrollarán
bajo la insignia de la agricultura intensiva, aplicando la
siembra directa de manera sistemática, sin irrigación de los
cultivos (como es posible solamente en las áreas tropicales y
ciertas áreas subtropicales) y empleando solo semillas
genéticamente modificadas.
“En todo el mundo cultivamos la tierra con las mejores
técnicas existentes: por simple que fuese, esta era nuestra
estrategia –comenta Ferruzzi– y la apliqué con la adquisición
de maquinaria de vanguardia, sembradoras americanas que
podían sembrar de forma directa 112 hectáreas en doce
horas”. El sistema de labranza cero o “no-till” representaba
una meta soñada por Ferruzzi, que siempre había estado en
contra de la práctica “universal” del arado de los terrenos.
Sin embargo, trabajar sin arar significaba tomar muchas
precauciones. “Para evitar la compactación del suelo –dice–
siempre habíamos usado maquinaria con rodado de oruga,
pero incluso en ese caso, después de cierto tiempo, era
necesario efectuar trabajos contra la compactación. Para este
efecto se introduce solo en Sudamérica el “para-plow”, una
máquina que penetraba en el terreno y lo descompactaba en
profundidad sin romper la superficie y sin facilitar la erosión
del suelo por efecto del agua”. Es una operación que se repite
cada cinco años para preservar la productividad de los
cultivos: se ha calculado que la compactación del suelo
puede llegar a costar, en términos de menor producción,
varios centenares de dólares por hectárea, al menos en el
caso de la soya y del maíz.
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Livio Ferruzzi siguió esta ruta durante decenios sin
reconsiderarla, salvo los miles de acres de bosques que debió
sacrificar. Es algo que lamentó y lamenta: “Cambié solo de
idea acerca de la tala –admite– y los que me la hicieron
cambiar fueron los expertos de la Universidad de Duke con
los que trabajé codo con codo durante tanto tiempo”.
Solamente no ocurre en Open Grounds.
Trabajo de campo en Argentina.
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En los campos de soya en Argentina.
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En los campos de soya en Argentina.
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Entre los Indios
Carolina del Norte es conocido por sus osos. En un
pantano como el de Open Grounds Farm, no faltaban las
serpientes de cascabel y los caimanes. Pero el encuentro
cercano con la naturaleza virgen solo ocurre en 1977, en
Brasil. El Grupo ravenés ahora estaba empezando una gran
diversificación, propiciada por la crisis petrolífera, que había
afectado a los grandes grupos industriales y exaltado la
liquidez de los Ferruzzi. Eran los años del ingreso a lo grande
en el mundo sacarífero con la adquisición de Eridania. En
1979, el Grupo ya se había vuelto un protagonista de la élite
financiera, en Italia se preparaba para adquirir Torvis y Le
Gallare (en total, más seis mil hectáreas) y para ingresar en el
mundo de los seguros. Se estaba cambiando de hábito porque
Una plantación de café en Brasil.
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el mundo de la comercialización o trading estaba
redimensionándose y la fiebre de las finanzas también
contagiaba al tranquillo capitalismo familiar italiano. Una
“enfermedad” contra la cual este Grupo parecía estar
vacunado; después de todo, durante años, las ofertas hostiles
de adquisición o raids se enfocaron prevalentemente en
actividades agroindustriales, como el azúcar. “En aquel
período –recuerda el agrónomo– era director general de Open
Grounds, pero Serafino Ferruzzi me llevaba consigo cada vez
que exploraba una nueva oportunidad de negocios”. El cacao
brasileño había seducido en cierta forma al empresario
ravenés, quien ya poseía fincas y bodegas en la costa
atlántica. “Un buen día me pide que lo acompañe a Brasil
–agrega– donde había comprado una nueva empresa agrícola.
Empresa era, objetivamente, una palabra generosa. Si Open
Grounds antes de su “intervención” parecía un pantano con
un bosque encima, en el caso del Mato Grosso solo había esto
último. Después de horas de vuelo e innumerables escalas,
me encontraba frente a frente con la selva amazónica,
inmensa y tan verde, un mar de vegetación en medio del cual,
en un cierto punto y cuando el sol se ponía rápidamente,
atisbé un claro con algunas cabañas. Ahí aterrizamos.
Habíamos ingresado a la nueva “empresa” Ferruzzi…”.
A finales de los setenta todavía no había caminos para
llegar a la finca agropecuaria Mogno – que significa “caoba”
debido a los bosques de esta madera preciosa que crecen en
esta región; Serafino Ferruzzi, que había comprado esta tierra
en 1976 a los descendientes de los colonizadores, sabía que
el gobierno no regatearía las inversiones si los italianos
fueran capaces de producir madera, cacao, cereales… “Se
dormía en cabañas construidas con hojas de banano, todos
juntos, Serafino, los operarios y yo; de día se visitaba la finca,
lo que quiere decir que nos abríamos paso a golpe de
machete en aquel bosque impenetrable para ver qué
podíamos hacer exactamente”.
Unas semanas después, frente a la escalera del avión que
regresaba a los EUA, Serafino Ferruzzi se vuelve hacia Livio
y le pregunta si le gusta esta “hacienda”. “Tuve la
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imprudencia de asentir - recuerda – y así acabé pasando allí
seis meses. Ni siquiera podía llamar por teléfono a mi mujer,
que entre tanto se había mudado definitivamente a Beaufort”.
Mientras Giulia, con la constancia estentórea de las mujeres
de Barbagia, establecía su hogar a la sombra de Open
Grounds y encontraba trabajo en la universidad (es bióloga),
su esposo comenzaba una de las obras de tala más
devastadoras de la historia de la agricultura.
Plantación en Mogno, Brasil.
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Cultivos en la frontera de la selva ecuatorial en la hacienda de Mogno.
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Una hecatombe anunciada
“Visto con los ojos de la década de los 2000, admite, esto
fue una hecatombe, pero las políticas agrarias de los
gobiernos sudamericanos, y del brasileño en particular, no
dejaban alternativa: había que limpiar la mayor cantidad de
hectáreas posibles de bosque virgen para uso agrícola y
ganadero”. En Italia, el precio de la tierra estaba por las
nubes, y la burbuja había terminado en los años ochenta: por
tanto, era imperativo producir commodities. Muchos y
rápido.
Los Ferruzzi ya tenían tres grandes granjas ganaderas en
Brasil, cada una de cerca de dos mil hectáreas, pero Mogno
era candidata a ser otra cosa. Mil hectáreas de cacao, otras
tantas de café, quinientas de guaraná, y pastos hasta donde
se perdía la vista: 30,000 cebúes de la raza Nelore.
Naturalmente, una finca agropecuaria similar, que daba
trabajo a 500 trabajadores locales, habría cerrado en unos
cuantos meses sin una adecuada dotación de infraestructura,
y sin embargo pasó exactamente lo que Serafino Ferruzzi
había apostado a que pasaría, o sea, que el gobierno brasileño
construyó en poco tiempo una carretera de dos mil
kilómetros entre el Mato Grosso y Sao Paulo, que poco
después llegaría a Belem, que se encuentra sobre el Río
Amazonas. Mogno finalmente estaba en el mercado.
“De todas maneras fueron seis meses bien largos”, suspira
Livio Ferruzzi. No solo se debía a la lejanía de su familia y la
convivencia con los operarios, reclutados de todo el país y
enviados al medio del bosque entre los indios. “Talábamos a
mano los terrenos dedicados al pastoreo: primero pasaban
los hombres con el machete, luego los cebúes. Por el
contrario, donde nacerían las plantaciones de café, se
trabajaba con máquinas; cortábamos los árboles de caoba
con cadenas de atraque enganchadas a tractores. De vez en
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cuando, en mi mente aún escucho el llanto del bosque”.
En lugar de aquella extensión de árboles majestuosos
crecieron 800,000 plantas de cacao, una inmensa plantación
con rendimientos superiores a los que se lograban en las
grandes áreas de producción mundial. Livio Ferruzzi también
recibió ofertas para ir a otras fincas en África, las cuales
rechazó. No fue menos afortunada la experiencia con el café.
Un millón y medio de plantas de dos especies cultivadas,
Robusta y Arábica. Duró hasta 1991 y no fue ningún paseo,
pues la finca no tenía confines delimitados; en realidad, ni
siquiera existían puntos trigonométricos en los cuales
apoyarse. “Decidimos hacerlo de esta manera –cuenta:
abríamos con el machete un claro de unos veinte metros de
diámetro, más o menos aleatoriamente, donde se colocaba
un instrumento que se conectaba con los satélites. Hay que
tener en cuenta que a principios de los años ochenta la
tecnología no era como la de hoy. Los registros se enviaban
a Nueva York para su descodificación, y luego de algunas
semanas teníamos nuestro ‘punto’”.
Incendios luego de la tala en Brasil.
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“Luego partíamos para abrir otro claro y así seguíamos,
durante meses, a golpe de machete, moviéndonos a
caballo o en canoa”. Eran marchas que duraban toda la
jornada, enfrentando una naturaleza exuberante pero
solapada: “Un día perdí a un equipo y me tocó ir a
buscarlo: los encontré después de un “paseo” de 60 km
bajo los árboles, deshidratados y febriles. Los trajimos de
vuelta y cuando llegamos al campo base terminamos
todos en el hospital, incluyéndome”.
Mucho más “industrial” fue la obra de tala en sí, que se
inició cerca de un año después. El modelo era diferente
del seguido en Carolina del Norte, porque la naturaleza
que enfrentábamos era diferente. Dos Caterpillar D9
avanzaban tirando una cadena de tres pulgadas con un
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largo de 50 m en medio de los árboles, que de repente ya
no existían: luego, algunos meses de calma, esperando el
último acto: “No se vendía aquella madera porque
cuenta en aquella fase y en esas condiciones no había
mercado. Había que quemarlo todo, pero sólo podíamos
hacerlo en agosto, cuando el clima de aquella zona es
seco. Repetimos esta operación en 3,000 hectáreas de
selva amazónica”. Mogno se extendía sobre 500,000
hectáreas. De 1977 a 1991 se cultivaron 304,400,
incluyendo mil de café, seiscientas de cacao, y 30,000 de
pastoreo.
Plantaciones en Mogno, Brasil.
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Pioneros de la agricultura
Obviamente, aunque los italianos estuvieran preparados,
fue una gran empresa, mayor de la que se llevó a cabo en
Open Grounds. No se contaban los incidentes y nadie cejaba
en el empeño. “Una hacienda agrícola en Europa tiene un
calendario, descripción de puestos, tiempos y papeles
precisos. Allá, cuando había que llevar las plantas de cacao
del vivero al campo, saltaba a la canoa y participaba yo
también en el trasplante” cuenta Livio Ferruzzi, que en el
Mato Grosso hizo de tripas corazón, desempolvando la vieja
pasión de sus años en Cagliari: “Lo que no faltaban eran ríos
que navegar, aunque a veces había que fijarse en los peces.
Un operario tuvo un feo encuentro con una anguila eléctrica
y allí dejó el pellejo. Desafortunadamente, la agricultura
pionera a menudo adolece de la falta de preparación de la
mano de obra; en Brasil teníamos muchos operarios porque
había incentivos fiscales interesantes y porque los jóvenes
hacían fila para venir a trabajar en la selva amazónica, pues
dicho trabajo sustituía al servicio militar y era bien
remunerado. Esto no quería decir que llegaran preparados”.
Pionera o no, esta agricultura era apoyada por inversiones
colosales en mecanización y consultoría científica de primer
orden. “Siempre habíamos trabajado con base en análisis
exhaustivos del suelo –precisa el administrador– y con el
apoyo de expertos universitarios en diversas disciplinas.
Mogno tenía sus problemas particulares, como la carencia de
boro, o la presencia de plantas venenosas para el ganado.
Cuando en 1991 se la consigné a Gardini, en la distribución
de las propiedades que la familia tenía en Brasil, esta era
verdaderamente una joya de finca, con grandes utilidades”.
La fortuna de este proyecto, como de las demás haciendas
confiadas a Livio Ferruzzi (que generalmente figuraba como
consultor de la propiedad pero que de hecho actuaba como
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gerente general de la compañía en donde trabajaba en aquel
momento), también dependía del modelo seguido por el
Grupo italiano, que trabajaba en términos de proyectos
integrados con mercados locales y también entre ellos. No es
casualidad que en los discursos de Livio Ferruzzi exista
siempre la convicción de que Open Grounds fue un
laboratorio para las decisiones tomadas en las demás fincas.
En los años transcurridos por Livio Ferruzzi en Mogno, eran
parte de la galaxia Ferruzzi las grandes haciendas americanas
(entre ellas Azucarlito en Uruguay), además de importantes
propiedades en Europa (más precisamente en Italia, Francia,
Gran Bretaña), tanto que se puede aseverar legítimamente
que en el imperio agrícola de la familia ravenesa no se ponía
nunca el sol.
Trasplante de café en Brasil
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Naturalmente, trabajar a esta escala facilitaba mucho las
cosas, pero no quería decir que un estándar propio calara
automáticamente en cada realidad: “La integración con la
realidad local –admite el administrador italiano– es un valor
para cada empresa agrícola, ya sea porque quizás esta
realidad constituye un mercado, o porque siempre –o casi
siempre- brinda la mano de obra para la finca. Esto implica
una evaluación del grado de desarrollo socioeconómico
alcanzado en la región donde se interviene”. Por tanto, en las
realidades menos avanzadas que presentan una abundancia
de mano de obra no especializada, los sistemas productivos
se planificaban y organizaban según la lógica de mano de
obra intensiva (“labor intensive”), mientras que en aquellos
lugares más desarrollados se aplicaba la lógica “capital
intensive” (inversiones de capital) con más recursos
dedicados a las nuevas tecnologías.
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Livio Ferruzzi en canoa en Brasil.
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En las plantaciones sudamericanas.
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El invernadero de soya
Un año después de haber seguido a Serafino Ferruzzi a
Brasil, en 1978, Livio fue llamado por el “mandamás” de
Paraguay. El Grupo italiano controlaba una hacienda
ganadera cuyo desempeño no era nada del otro mundo: la
Paragro, 300,000 hectáreas en Chaco. También había
adquirido, junto con otros inversionistas italianos, la
Agropeco, una de las más importantes del país en términos
de extensión, ocupando 60,000 hectáreas de selva ecuatorial
y pastos, 15,000 de las cuales eran cultivables.
El técnico italiano se encontraba en una de las regiones
–ecológicamente hablando– más inestimables del planeta,
Ciudad del Este, en el Alto Paraná (Paraguay oriental), pero la
belleza del paisaje compensaba solo en parte la fatiga de una
conquista larga y costosa. “Era un laberinto de árboles y
senderos apenas bosquejado”, recuerda. Hace treinta años se
empleaban 24 horas para atravesar la finca, incluyendo
transbordador, dado que los primeros caminos solo se
construyeron cuando los empresarios italianos demostraron
que, donde durante siglos los guaraníes solo habían
cultivado maíz y mandioca para su subsistencia, podía nacer
un granero de importancia mundial.
Por lo que, con ciertas variables necesarias, el desarrollo
agrario de Agropeco sigue el de Mogno, que a su vez es copia
del de Open Grounds Farm. También aquí se comienza con
una enorme tala, seguida del cultivo intensivo de la soya.
Excavadoras y cadenas, hoguera tras hoguera. “Había
apostado por la soya porque en Sudamérica, por efectos de
luz solar, se presentaban las mejores condiciones. Además, la
tierra se prestaba tan bien a este cultivo que interrumpimos
la rotación tradicional, utilizada para erradicar nematodos,
pues estos no se encuentran en Paraguay. Desde hace 35
años, la soya le da a Agropeco rendimientos superiores,
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pues para este frijol proteico es una especie de invernadero
a cielo abierto”. En 2002, el periódico paraguayo Noticias,
informando acerca del enésimo récord del cultivo de soya en
la finca italiana, titulaba: “Un mar de producción”.
Soya OGM, cultivada bajo el método de siembra directa (y
el periódico para-plow contra la compactación del suelo) y
sin ninguna irrigación. Actualmente, Agropeco, que se
encuentra a poca distancia de las Cascadas del Iguazú y a 370
kilómetros de la capital, Asunción, consta de 6,500 hectáreas
de campos y 5,550 de selvas ecuatoriales (bosque atlántico)
reunidos en una única entidad propiedad de FerSam. Livio
Ferruzzi fue durante mucho tiempo el presidente de esta
compañía paraguaya.
Una plantación en Brasil.
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Livio el americano
“Antes de nada, se debe saber que la siembra directa (notill) y las semillas OGM están indisolublemente ligadas al
éxito de los cultivos intensivos en los países americanos. Sin
el biotech no se obtendrían los rendimientos alcanzados a
costos tan bajos. Naturalmente, la lucha integrada ayuda,
pero los fundamentos son la siembra directa y las semillas
genéticamente modificadas para resistir a las fitopatologías”.
Una suerte de declaración de fe, la del administrador sardo,
fundada en la experiencia. Hoy, Agropeco es un líder en la
producción de soya, y la elección del cultivo hace tiempo que
ha recaído sobre los transgénicos. FerSam ha incluso afinado
a través del tiempo la técnica de coexistencia entre los
cultivos convencionales y los OGM. “En el plano financiero,
las dos producciones tienen costos similares, como la energía
–explica Ferruzzi– y costos diferentes, como los relacionados
con herbicidas, especialmente el glifosato. La soya convencional tiene un costo directo total de 240 dólares por
hectárea, mientras que el de la soya RR es de 213 dólares por
hectárea”.
Trabajar estas tierras no es tarea fácil: tanto el boro como
el cinc, explica el agrónomo italiano, pueden desaparecer a
cinco centímetros de profundidad; incuso el fósforo se torna
caprichoso. “Afortunadamente, un análisis pedológico me
cuesta 20 dólares, mientras que en Italia pagaría 300. Y los
resultados llegan dentro del mes”, comenta. El rendimiento
unitario promedio de los cultivos de soya de Agropeco oscila
entre los diferentes campos, yendo de 2.10 a 3 toneladas por
hectárea. Los silos de la compañía tienen una capacidad de
15,000 toneladas. La producción de Agropeco se comercializa
en un 50% a nivel local, y el resto se exporta –sobre todo a
Europa. Es el desempeño que ha hecho de esta joya verde en
la selva ecuatorial un punto de referencia para el sector de
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las oleaginosas. El mérito también es de su administrador,
reconocido alrededor del mundo por su experiencia y por la
franqueza con la que se expresa. Un rasgo típicamente
americano. “La tierra todavía rinde bien, en promedio hasta
un cinco por ciento, especialmente después de explotar la
burbuja inmobiliaria –me informa–. El precio de una tonelada
de soya se ha duplicado estos últimos años, como el del
maíz. Hoy, el mercado sigue condicionado por los subsidios
y las importaciones chinas, pero ambos factores están
destinados a disminuir o incluso desaparecer para 20122013, redibujando el equilibrio mundial”.
Livio Ferruzzi es un promotor del liberalismo, pensaba y
trabajaba como americano incluso cuando se encontraba en
Italia; ya hace algunos años se convirtió en ciudadano
estadounidense. No es por coincidencia que en Paraguay
lograra un pequeño milagro: el de hacer dialogar a los
productores locales de soya con la poderosa cadena
estadounidense. Por primera vez en la historia, en 2005, los
productores de soya de los Estados Unidos y del Paraguay se
unieron gracias a un acuerdo “para incrementar sus
respectivas exportaciones al mundo, promover la liberalización del comercio con una intensa actividad de cabildeo, y
desarrollar el mercado internacional de las oleaginosas”.
DIPLOMA APS
El diploma al mérito de los productores de soya del Paraguay.
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Como coordinador técnico del acuerdo se encontraba
FerSam, a través del Diálogo Internacional entre los
Productores de Oleaginosas (IOPD), al término del cual se dio
la histórica firma de la Asociación Americana de la Soya
(American Soybean Association - ASA), la Junta de la Soya
(United Soybean Board - USB), la Cámara Paraguaya de
Exportadores de Cereales y Oleaginosas del Paraguay
(Capeco), y la Asociación de Productores de Soya,
Oleaginosas y Cereales del Paraguay (APS).
Según este acuerdo, los productores estadounidenses y
paraguayos deberían cooperar para promover el desarrollo
del sector de la soya y eliminar las barreras comerciales que
se derivan de las normas (europeas) sobre etiquetado y
trazabilidad, además de los nuevos límites impuestos a los
residuos químicos. Sin embargo, este acuerdo se esfumó a
los pocos años. “Al final, la ambición de unos pocos pudo
más que la estrategia”, comenta amargamente Ferruzzi,
quien, a juicio de muchos, con este acuerdo indicó la hoja de
ruta por seguir.
Una risaia sperimentale
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Agropeco bajo la lupa
“De solo una cosa me he arrepentido en mi vida –me dice
en cierto momento con la franqueza de los americanos– y es
de no haber encontrado a William Kirby-Smith antes”. Habla
de su amigo y profesor de ecología marina de la Universidad
de Duke. Otro pionero americano, muy apegado a su tierra,
como exige la tradición de familia. Un tatarabuelo de
Kirby-Smith fue el último general sureño de Carolina del
Norte, que había dejado los estados del norte para unirse a la
confederación. Nunca se rindió ante los chaquetas azules.
Tampoco William es de los que tira la toalla ante los
problemas, y se debe a él que Agropeco, la más grande
hacienda agrícola del este de Paraguay, se haya conservado
como la gema esmeralda que es, un trozo sin contaminar de
selva tropical donde conviven la ecología y la agricultura.
Gracias a los consejos de este docente universitario, la
sociedad Agropeco, de la que Livio Ferruzzi era presidente,
destinó más de la mitad de su extensión total de 14 mil
hectáreas (área después de su adquisición por parte de
FerSam) a una reserva ecológica (6,700 hectáreas) que
representa una de las áreas ininterrumpidas más grandes que
quedan del “bioma” de la selva tropical atlántica. Hubo una
vez que este bioma se extendía del norte de Brasil al sur de
Argentina y el este de Paraguay, pero cerca del 90-95% de este
tipo de selva fue convertido a otros usos, principalmente la
agricultura.
Actualmente hay un cierto número de bosques atlánticos
que se conservan en otras áreas de Sudamérica; la reserva de
Agropeco es la más extensa en tierras privadas, y es segunda
en biodiversidad solo a la Amazonia y a Borneo. En este
paraíso natural, la compañía ha donado unas 500 hectáreas
de terreno a los nativos Ache de Nacunday, alentándoles a
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que usen la reserva forestal, que se ubica a lo largo de las
riberas fluviales.
En diciembre de 2004, Kirby-Smith fue invitado a visitar la
finca y comparar datos con otras experiencias en Brasil y
Paraguay. Se debe recordar que, en general, estas grandes
haciendas cultivan sobre todo soya, mientras que Agropeco
cultiva maíz, sorgo, trigo y soya. Recientemente se ha
experimentado con la stevia, un edulcorante natural sin
azúcar.
El estudio de Kirby-Smith concluyó que los métodos de
Agropeco habían minimizado la erosión de los suelos rojos
lateríticos, mientras que la mayoría de las haciendas del país
ha talado la tierra hasta las riberas de los ríos, lo que lleva a
la erosión del suelo arcilloso y su enarenamiento a gran
escala, lo que vuelve a estos cuerpos de agua de color rojo.
Al contrario, la reserva establecida dentro de esta enorme
hacienda, con amplias extensiones de bosque, crea barreras
para los ríos y riachuelos, minimizando los impactos
negativos de los cultivos. Además, la administración italiana
siembra siguiendo las curvas de nivel y terrazas, que
retardan la escorrentía hídrica superficial y retienen al agua
por breves períodos para que esta pueda penetrar en el suelo.
Kirby-Smith también notó frecuentes desvíos del agua que
escapa de los canales y forma pequeños “estanques”, una
dispersión que se apoya para facilitar la filtración del agua
dentro del suelo. La misma práctica de siembra directa y la
lucha integrada aplicada por Livio Ferruzzi han llevado
–siempre a juicio del investigador– en estos años a minimizar
el fenómeno erosivo.
“En su informe, Kirby-Smith nos dio una serie de consejos
– confirma Ferruzzi – sobre el uso posible del bosque, con el
objetivo de conservar su integridad al tiempo que se derivan
beneficios económicos. Entre las sugerencias está investigar
la posible presencia de plantas de valor medicinal y
desarrollar, a pequeña escala, la agricultura “de sombra”, en
la que las plantas se encuentran bajo el dosel del bosque.
Paraguay posee una larga tradición de uso medicinal de
plantas, y los mismos Ache le dan gran uso a las plantas de
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los bosques de la costa atlántica. Muchas de estas plantas se
encuentran en el bosque de Agropeco, por lo que los nativos
podrían convertirse en un gran recurso en esta perspectiva”.
Conceptos de los que Ferruzzi está profundamente
convencido y que sostiene hace años: en Noticias del 11 de
marzo de 2002, de hecho apoya “un plano de desarrollo de
los campesinos” sobre una base cooperativa.
Naranjales en Uruguay.
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El bosque sostenible
La relación con la universidad va bien más allá de los
intereses profesionales: Kirby-Smith es ante todo un amigo.
Una amistad que el docente indica así: “Livio Ferruzzi es el
hombre de negocios más ético que haya conocido, y una de
las personas de este sector más genuinamente interesadas en
la agricultura ecocompatible. Para él, las buenas prácticas
agrícolas incluyen todo, incluyendo un camino de la finca
para prevenir la erosión de la selva ecuatorial”.
El estudio de Duke – seguido por un Máster – llevó
efectivamente a la gerencia de Agropeco a elaborar un
programa de desarrollo de “bosques sostenibles” en la
reserva, que llevó a una modificación radical de las
metodologías de trabajo, practicando el sacrificio selectivo
de algunas especies mientras se preserva la integridad de la
reserva. “Trabajar con Duke me ha permitido revisar de
manera radical las técnicas de tala, como era inevitable, pues
hablamos de decenios transcurridos, amén de que el mundo
ha ganado en sensibilidad ambiental”, admite Ferruzzi,
quien, en estos años, también trabaja en el establecimiento
de una fundación sin fines de lucro con el objetivo de
proteger los bosques. A partir de 2006, esta iniciativa cuenta
con el trabajo de una investigadora de la misma Duke, la cual
ha estimado en once millones de dólares el valor de esta
reserva en el ámbito de un “proyecto de secuestro de
carbono”. FerSam está evaluando la posibilidad de establecer
en Agropeco una reserva de aislamiento de CO2.
Desde que se inició el programa científico, se ha detenido
toda actividad de tala en la propiedad: “El Grupo Ferruzzi
siempre ha considerado los asuntos ambientales como un
aspecto estricto de la planificación y de la implementación
productiva –recuerda el agrónomo italiano– pero la
colaboración con Duke nos enseñó a emplear métodos menos
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invasivos comparados con los de los años ochenta, aunque
hubieran sido necesarios e inevitables en aquel contexto
socioeconómico, y por tanto llevados a cabo según estrictos
protocolos científicos. Es cierto que sacrificamos una buena
parte del bosque atlántico, pero no fue nunca una tala
salvaje”. Estas palabras evidentemente nos llevan a los
estudios conducidos en los ochenta por el Grupo Ferruzzi
sobre la selva amazónica a partir del proyecto Mogno.
A fin de llevar a la máxima productividad posible, el uso
agrícola presupone el respeto de los equilibrios del
ecosistema; de hecho, los italianos trabajaron durante mucho
tiempo –desde la época en que el mando todavía estaba a
cargo de Serafino Ferruzzi– para la estandarización de un
criterio operativo que contuviese los posibles efectos
negativos derivados de un proceso de transformación del
terreno, aunque correcto. En una agricultura intensiva con
siembra directa sobre miles de hectáreas, la regularidad de
las precipitaciones constituye un recurso, y en las áreas
cubiertas por la selva amazónica, solo el 50% de la lluvia se
deriva de corrientes atlánticas, mientras que el resto
proviene de la evapotranspiración; en consecuencia, una tala
salvaje provocaría una mayor acumulación de anhídrido
carbónico en la atmósfera, y podría provocar una
multiplicación incontrolada de fenómenos erosivos, una
redistribución no programada de los recursos hídricos y,
sobre todo, la alteración del régimen pluviométrico. Sin
contar otros daños peores al ecosistema. Del área total de
Mogno –500,000 hectáreas, de las cuales 340,000 son
agrícolas– menos del 10% (30,000 hectáreas) se cultivó. Las
mismas precauciones se han observado en Paraguay, donde
continúan ahora que la propiedad pertenece a FerSam,
precisa Livio.
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Con un hato en Las Cabezas.
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Las Cabezas, milagro italiano
“También en Argentina producimos sin arado, sin rastro y
especialmente sin irrigación”. Livio Ferruzzi presenta con
estas palabras a Las Cabezas. La hacienda agrícola argentina
del Grupo FerSam se ubica en la provincia de Entre Ríos.
Tiene una historia importante. De hecho, es allí que los
Ferruzzi se han reunido siempre para tomar las decisiones
importantes, una especie de Camelot en Romagna. Estas
praderas han visto, para entendernos, a Raul Gardini, Carlo
Sama, Arturo Ferruzzi y al resto del clan abrir con una gran
reunión de familia el bienio de oro, entre 1987 y 1988,
cuando a las 45 compañías del imperio Ferruzzi se agrega
Montedison. Entre las plantas de soya de Entre Ríos, Gardini
festejaba en diciembre de 1988 el nacimiento de Enimont…
Una tradición que se detuvo en el ‘91 con el “divorcio” entre
Gardini y los demás Ferruzzi, pero que se reanuda al año
siguiente cuando una parte de la familia vuelve a adquirir la
propiedad argentina.
Hoy, Las Cabezas es una gran hacienda agrícola donde se
logran rendimientos por hectárea y una producción de carne
bovina que se envidia en todo el mundo y que el mercado
premia con precios por encima del promedio: En Argentina lo
llamamos “el milagro italiano”. Todo empezó hace casi
cuarenta años, cuando Serafino Ferruzzi compró aquella
finca a los ingleses, que la habían dedicado a la ganadería:
Hoy, en Las Cabezas, se siembran cerca de 10,000 hectáreas
al año, y 8,000 se dedican a la producción de las preciadas
vacas Hereford, fruto de una larga selección.
Como en Open Grounds, también en Argentina Livio
Ferruzzi –quien de 1980 a 1993 fue el responsable de todas
las propiedades Ferruzzi en ese país, que en ese momento
superaban las 23,000 hectáreas– impone el enfoque
integrado a los problemas del uso intensivo del suelo, por
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cuanto, en este caso, no era necesario ni talar ni abonar.
Solamente había que racionalizar el sistema de cultivo y
ganadería, cuyos resultados económicos fueron, sin
embargo, revolucionarios. “También ahí partimos de un
análisis pedológico y climatológico. El estudio de las
condiciones ambientales (clima, terreno, población de plagas)
y la identificación del umbral económico de la intervención
(entendido como densidad crítica de infestación, sobre el
cual el costo del agroquímico es inferior al beneficio
generado por el correspondiente incremento en la
producción) y el uso de herramientas no químicas para el
control de plagas e insectos, son inherentes a la lucha
integrada”, explica el administrador, que en Argentina logró
reducir de modo significativo el uso de agroquímicos, lo que
suponía un alivio económico para esta hacienda de 18,000
hectáreas, que actualmente se administra con la ayuda de
una veintena de empleados.
La bendición de la hacienda Las Cabezas.
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“También esto fue posible porque a la propiedad no se le
regatearon inversiones en tecnología reconoce el agrónomo , lo que me permitió trabajar con lo mejor de la tecnología americana: para entendernos, si inicialmente
usábamos seis sembradoras y no lográbamos sembrar
todo antes de mediados de diciembre, hoy nos bastan dos
y terminamos las operaciones en noviembre”. El costo de
cada sembradora es de unos 110,000 dólares, mientras
que un tractor cuesta unos 160,000.
Entre las plantas de maíz en Argentina.
Una sembradora directa.
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Números sorprendentes
“En Las Cabezas se encontraron condiciones de fertilidad
que permitían numerosas oportunidad de cultivo –ilustra
Livio Ferruzzi–. Con FerSam elegimos cultivar soya, maíz y
trigo, invirtiendo cada año (incluyendo doble siembra) en
casi 11,000 hectáreas de estos cultivos y realizando
selecciones agronómicas revolucionarias”. De hecho, el de
esta provincia del norte de Argentina fue uno de los primeros
casos en que se introduce la siembra directa, lo que hizo
posible la administración de toda la finca, anteriormente
parcialmente arrendada, y la expansión de los cultivos por
toda la propiedad. En 1990 eran cultivadas 2,400 hectáreas
con la ayuda de una veintena de operarios, mientras que
2,500 eran administradas por los arrendatarios: en unos
años, se utilizaba solo la mitad del personal y la siembra
directa se había más que cuadruplicado. Por consiguiente, la
facturación de los cultivos pasó de dos a siete millones de
dólares.
Se calcula que las inversiones le generaron a la hacienda
ahorros superiores al millón de dólares en una década,
propiciados por las selecciones operadas en el ámbito de los
medios de producción: “Si en 1990 eran necesarios 20
tractores para la actividad agrícola, hoy, con la expansión,
bastan 12. Las máquinas de siembra directa, importadas de
los EUA, hoy tienen costos casi idénticos a los de otras
sembradoras e incluso se producen en el país sudamericano,
donde Las Cabezas ha creado escuela”.
He aquí los resultados: “Usamos OGM para maíz y soya y
semillas tradicionales para el trigo. En total, cada año se
producen 18,000 toneladas de maíz, 25,500 de soya y 10,000
de trigo, todas destinadas a la exportación, como el sorgo,
que se envía a China y sirve para producir etanol. Los
rendimientos van de 25 a 45 quintales para la soya y de 80 a
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110 para el maíz. Son rendimientos seguramente superiores
a los que lográbamos en Paraguay –dice Ferruzzi–, porque la
propiedad de Entre Ríos presenta un terreno diverso, mucho
más parecido al del medio oeste norteamericano. En Italia
hablamos de consistencia media profunda, pero nosotros no
nos contentamos con definiciones genéricas, pues para cada
operación se estudia preventivamente la composición del
suelo”. Una elección prudente, indispensable cuando se
manejan inversiones de tales envergaduras, indica el súper
técnico.
El intervalo de los rendimientos obtenidos en Argentina
puede sorprender, aunque siempre depende de la
precipitación. En Las Cabezas, precisamente, no se irriga y el
agua de lluvia es suficiente para alimentar las plantaciones.
Con una precipitación media de 900 a 1,300 milímetros en el
período útil (noviembre-febrero) y lluvias que pueden llegar,
cada vez, hasta 100 milímetros, el problema es otra vez la
erosión del suelo, que se logra reducir en un 90% con la
siembra directa. Llevar a Las Cabezas a este desempeño no
fue cosa fácil. Inicialmente, la siembra directa tampoco
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convencía a los altos mandos de los Ferruzzi, que la habían
adquirido de los ingleses (“así que, siguiendo la tradición,
perdimos diez años de crecimiento”, comenta el técnico) y la
hacienda argentina se encontraba estructuralmente dando
pérdidas: “Incluso la decisión de arrendar una parte fue
suicida, pues los arrendatarios no estaban interesados en
invertir en ella”. Es solo con la gestión de FerSam, cuando el
administrador italiano puede aplicar integralmente su propia
metodología, que la propiedad vuelve a dar utilidades.
La hacienda Las Cabezas en Argentina.
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Plantación de sorgo en Las Cabezas.
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Un hato de Hereford en Las Cabezas.
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Hereford de primera
La finca ganadera está a cielo abierto. Las reses Hereford
pastan libremente en cerca de 8,000 hectáreas de terreno, y
no se les alimenta con forraje. La raza seleccionada es de las
mejores para la producción de carne porque engorda
fácilmente, soporta las condiciones rústicas de pastoreo y
resiste a las enfermedades y los parásitos. “No es por
casualidad que se trate de una de las razas más criadas en el
mundo, y le gustaba mucho a Serafino Ferruzzi –recuerda el
administrador sardo–. Intentamos con cruces, pero en este
contexto la Hereford seguía siendo la mejor; también porque
nuestra hacienda producía y produce terneros, pero los
vende antes de la fase de engorde”. De 1987 a 1991, los
terneros de los Ferruzzi barrían con los concursos de raza
bovina en Palermo, el popular barrio de Buenos Aires donde
se lleva a cabo la feria más importante del sector ganadero.
Actualmente, Las Cabezas emplea a una decena de operarios
para cuidar del ganado, que se cría hasta los 5-6 meses de
edad, cuando alcanza un peso de cerca de 250 kilogramos:
una meta que se logra luego de una larga selección y que
ofrece hoy una de las carnes más apreciadas del mercado.
Esta meta se logró después de dos décadas de selección
genética, que logró alcanzar un mayor peso al destete (se
partía de 180 kilos), cuando se vende la res y al año o dos
años de vida, es decir, en la sucesiva fase de engorde. La
producción anual es de unas 4,000 cabezas al año.
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Una Hereford de primera.
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El Compañero Gorbachov
En 1988, el Grupo Ferruzzi ya era propietario de
Montedison, pero no estaba del todo involucrado en el
negocio Enimont. Gardini había lanzado un proyecto de
etanol con Brasil como punto de referencia, y los italianos
cultivaban por todo el mundo. Incluso en la Unión Soviética
de Gorbachov. En ese año, el Grupo Ferruzzi suscribe un
acuerdo de colaboración con el Comité Agroindustrial de la
URSS, que en la práctica era con el gobierno de aquel país. Se
pretendía utilizar, en la provincia caucásica de Stavropol,
tecnología italiana para la producción de maíz, soya,
remolacha azucarera y girasol; optimizar la estructura de la
ganadería, mejorar la calidad y ampliar la oferta; introducir
nuevos equipos; afinar las estructuras locales en términos de
eficiencia, obtener un mayor uso de los centros industriales
existentes y establecer nuevos, a fin de que utilizasen nuevas
tecnologías con ahorro de energía; e introducir experiencias
de vanguardia en la organización del trabajo. El acuerdo,
según resume el Sole 24 Ore del 25 de octubre de 1988,
contemplaba la “exportación de tecnología a cambio de
materias primas energéticas”.
Recordemos que estos eran los años de la glasnost, de la
perestroika y, sobre todo, de la uskorenie, es decir, de la
aceleración del desarrollo económico, principios lanzados en
el XXVII Congreso del PCUS, en 1986. Gorbachov, que venía
de la provincia agrícola de Stavropol, había presentado
personalmente este punto de inflexión en Italia con una
histórica visita, mientras que las puertas del mundo soviético
se abrían a nuestras empresas.
“Fuimos seleccionados –rememora Livio Ferruzzi– con
base en nuestra experiencia mundial en el sector
agroalimentario, y ciertamente no fue de casualidad. La URSS
estaba saliendo de una larga crisis, señalada por el fracaso
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La presentación del Proyecto Stavropol.
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de los planes quinquenales e inversiones fallidas y onerosas,
especialmente en el campo militar; en las grandes ciudades
todavía se percibía el espectro del hambre, y la desnutrición
era un problema general en la población. El sector acumulaba
pérdidas colosales, si se piensa que la cantidad de grano
perdida en el traslado del campo a las tiendas era igual a la
que la URSS importaba de los Estados Unidos”.
Estos problemas llevaron a los soviéticos a pedir ayuda a
nuestros agrónomos. El aprovisionamiento de materias
primas ahora tenía un rol estratégico para el gigante ruso y
la gran disponibilidad de recursos naturales, aunada a la
presencia de una agricultura atrasada pero de sólida
tradición, legitimaba una empresa ambiciosa como la de
Stavropol, la provincia que Gorbachov había gobernado al
inicio de su carrera política. Rica en petróleo, gas natural,
materiales de construcción y metales, ya había sido el centro
de importantes inversiones en el campo energético. Las
tierras fértiles cubrían el 40% del territorio, y el clima
siempre era favorable a los cultivos intensivos. Cuando los
italianos se pusieron manos a la obra, Stavropol, que era un
granero de la URSS, ya presentaba rendimientos unitarios
La insignia del koljós de Stavropol.
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netamente superiores a los que se encontraban en el resto
del país.
“Sin embargo, también aquí –puntualiza Livio Ferruzzi– la
productividad del cultivo de maíz llegaba apenas al 40% del
estándar occidental, se empleaban cuatro veces más
operarios que en las fincas americanas o francesas, y los
productos alimentarios, a pesar de la cercanía de mercados
muy receptivos, seguían deteriorándose en las bodegas a
causa de la desastrosa desorganización de la máquina
industrial y distributiva”. En conclusión, no era ninguna
sorpresa que la Unión Soviética se viera obligada a importar
cada año de 15 a 25 millones de toneladas de cereales de los
Estados Unidos, amén de millones de toneladas de
mantequilla, leche en polvo y carne de la Unión Europea.
Los técnicos organizados por Ferruzzi Finanziaria, que
había promovido el acuerdo con el involucramiento de
diversas compañías del Grupo, lograron optimizar la
estructura de los productos rusos, mejorar su calidad y
ampliar la oferta, introduciendo nuevas semillas y razas
animales, al tiempo que se aplicaban tecnologías ya probadas
por el Grupo italiano en otras partes del mundo y se
empleaban máquinas agrícolas que respondían mejor que las
soviéticas a los estándares del mercado agroalimentario
mundial.
El acuerdo fue suscrito el 19 de octubre de 1988, y cada
intervención se acordó con las autoridades locales. El
programa de trabajo alcanzaba a finales del año siguiente
dimensiones considerables: se trataba de transformar no
solamente el modo de cultivar la tierra, sino también de
cambiar –radicalmente– el modo de trabajar con productos
alimentarios, utilizando tecnología y organizándolos en
azucareras, almazaras, mataderos, centrales de lácteos,
embutidoras, queserías… Intervenciones laboriosas se
llevaron a cabo en la industria de conserva y la de alimentos
animales, y no hay que olvidar que Ferruzzi se ocupó de
revisar todo el sistema de infraestructura al servicio de las
unidades productivas como carreteras y silos, además de las
plantas de empaque de los productos terminados.
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Obviamente, estas acciones requirieron una intensa
preparación en términos de diseño y experimentación,
además de la capacitación del personal ruso, llevada a cabo
sobre todo en Italia.
En esta colosal operación, darle un papel principal al
administrador sardo parecía darse por descontado, porque,
como lo precisa un informe corporativo de la época, el
acuerdo con los soviéticos había establecido que, para llevar
a cabo el trabajo, serían examinadas “algunas de las
experiencias agrícolas más significativas del Grupo Ferruzzi
y, en particular, cuatro grandes proyectos integrados: Mogno
en Brasil, Azucarlito en Uruguay, Open Grounds Farm en los
Estados Unidos, y Torvis en Italia”. Livio estaba al mando de
dos de los cuatro proyectos citados.
“Operativamente, el líder era la Technimont –recuerda
Livio Ferruzzi–, que ya tenía relaciones sólidas con los rusos.
Para modernizar su agricultura, consideraban que era
conveniente poner a sus compañías a competir con empresas
extranjeras”. Cuando llegó a Stavropol, ubicada en el Kraj, el
administrador sardo se encontró de frente con un desafío de
500,000 hectáreas en las que participaban, en este orden,
Technimont, Eridania, Agra, Beghin Say, Central Soyya,
Cereol, Provimi, Cerestar y Artfer Farm Management. Y, entre
bastidores, la Ferfin.
Una armada no invencible, de lo que se dio cuenta muy
rápido: “Apenas llegamos allá, pedimos una investigación a
Technimont –me contó Paolo Sgorbati, vicepresidente de
Stavropol–, quienes, en teoría, llevaban años operando en el
territorio y poseían buenos contactos. Nos tuvieron en el aire
durante dos meses, sin producir un análisis de suelos, un
instrumento indispensable para Livio, quien a cierto punto,
ya sin paciencia, se presentó en la reunión general con un
gran tubo y extractos de fotografías por satélite: eran
imágenes infrarrojas obtenidas por satélites americanos. Con
los datos proporcionados por esas imágenes partimos”.
“El proyecto de colaboración era tanto agrícola como
industrial, pero solo funcionó la parte agrícola, que
cubría 20,000 hectáreas de terreno. Esta parte funcionó
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verdaderamente bien”, recuerda con cierto orgullo el
administrador sardo. En efecto, después de algunos
problemas iniciales relacionados con la incapacidad de
nuestros tractores, en 1990 los italianos lograron
incrementar los rendimientos de todos los cultivos a niveles
que nunca se habían visto en aquella región: el maíz alcanzó
76 quintales por hectárea frente a la media soviética de 28;
la remolacha azucarera, 517 con una polarización del 15%, y
72 quintales por hectárea de sacarosa, frente a la media
soviética de 261. “Según sus expertos, la soya no debía crecer
en aquella región, y la llevamos sin embargo a un
rendimiento de 30 quintales, con un incremento del 100%
sobre la media soviética. Y hay que decir que los técnicos
italianos de Eridania tampoco apostaban por una cuota
mayor de 8”, puntualiza. Se intuye que aquellos eran también
años de desafíos para nuestros expertos.
El acuerdo con los rusos indicaba que la compañía italiana
sería remunerada con base en el incremento productivo; esta
circunstancia resultó en que, cuando en 1991 la URSS
“implosiona” y Gorbachov pierde el poder, el saldo de la
operación para el Grupo fuera igualmente positivo. Incluso
en esta situación, el dirigente de los Ferruzzi trabajó en total
soledad: seis meses con los operarios locales –”eran todos
rusos, porque los italianos no querían venir aquí”– a fin de
llevar a término el programa agrícola. “No fue sencillo
–admite ahora Livio Ferruzzi– porque también se partía de
un contexto cultural muy particular. Los rusos, por ejemplo,
estaban convencidos de que la soya no crecería jamás en sus
tierras, por lo que no valía la pena empeñarse, pero
demostramos que no era cierto. Cuando las primeras mil
hectáreas de esta oleaginosa dieron fruto, sin embargo, no
se sabía qué hacer con la cosecha, porque no había
instalaciones de producción. Otro problema importante era el
abastecimiento de semillas seleccionadas”. “El mejoramiento
tecnológico y de variedad en el campo de los cereales y las
oleaginosas –recuerda Ferruzzi– también funcionaba para el
desarrollo de la industria de alimento animal y para
alimentar el otro “corazón” de Stavropol, la ganadería”.
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En aquel tiempo, la URSS tenía un problema concreto de
malnutrición y era fundamental poder garantizar a la
población un suministro duradero de proteínas animales de
alta calidad. Constatando la situación de partida, Livio
Ferruzzi se orientó hacia la cría de cerdos, reses y ovejas,
moviéndose en el doble frente de la carne y la leche.
Partiendo de un “parque” de 1.000,000 cabezas, excluyendo
la cría de aves, los técnicos italianos realizaron una serie de
intervenciones sobre raciones de alimentos, aumentando las
harinas proteicas (soya y girasol) y balanceándola con el uso
de alimentos concentrados. Siguiendo este programa, como
se evidencia en los documentos de trabajo de aquellos años,
la experimentación con los bovinos de carne y leche y con
los cerdos ya empieza en 1989; en un segundo tiempo, se
llevaron a cabo las iniciativas necesarias de mejoramiento
genético y veterinario para mejorar la calidad media del
ganado y lograr una transformación gradual de las
instalaciones ganaderas, como establos y refugios, además
de una racionalización del equipo empleado en la producción
y transporte de la leche.
A principios de los años noventa, cuando el acuerdo se
rompe luego de la revolución que llevó a Yeltsin al poder, se
había completado el diseño del área industrial para el
establecimiento de plantas de producción de azúcar, aceite,
almidón, levadura, ácido cítrico y forraje, destinados a
incrementar las fuentes de alimentación tanto humana como
animal. Además, se había previsto el establecimiento de
mataderos e industrias cárnicas, centrales y plantas lácteas,
que podían procesar, empacar y apoyar logísticamente la
distribución de los productos finales en todo el territorio
ruso. Las nuevas industrias de conservas completaban el
panorama de la dotación industrial. El caso Enimont y la
crisis de la URSS interrumpieron aquella experiencia, de la
que hoy queda bien poco en Stavropol.
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Irrigación en Stavropol.
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Los establos de Cragnotti
En julio de 1993, con la muerte de Gardini y los altos
mandos del Grupo en la cárcel, Ferfin cambió de manos: años
después, Carlo Sama hablará de “expropiación”. Después de
algunos meses, Livio Ferruzzi regresó a Italia. Era febrero de
1994 cuando se vuelve consultor general de Sergio Cragnotti,
que en aquella época había adquirido el control de CirioBertolli-De Rica, y que al año siguiente se hizo cargo de la
faisanería y los establos de Caserta. Aparentemente era una
hacienda modelo de 5,000 cabezas. “Hicimos un gran trabajo
–me explicó un día Paolo Sgorbati, quien, como director
general de Cirio Agricola Immobiliare Spa, se unió a Livio
Ferruzzi en aquella empresa– tanto en la faisanería como en
los establos. Después de todo, con él no se podía hacer nada
diferente. Exigente con los demás, como era exigente consigo
mismo”.
La aventura efectivamente empezó bien, con una
producción de 30 litros de leche de vaca partiendo de una
situación dramática. En las reuniones privadas, y no sólo en
ellas, Cragnotti llamaba a la finca “la peste” por las pérdidas
considerables que tenía (unos dos mil millones al año), pero
sabía que poseía los mayores establos del sur y condiciones
de trabajo inigualables: cien metros desde los establos hasta
las instalaciones de producción, una marca consolidada y
una hacienda agrícola de mil hectáreas para aprovisionar a
los establos.
Durante seis años, Livio Ferruzzi trabajó duramente para
llevar a la finca a la cabeza de la ganadería italiana. También
en este caso hubo importantes inversiones en el drenaje y la
nivelación del suelo, la introducción de la irrigación con
pivot, tractores oruga de gran potencia y el ordeño en
paralelo.
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“Si Cirio Agricola regresó a su esplendor anterior el mérito
es suyo”, reconoce Michele Falce, estrecho colaborador de
Livio Ferruzzi en esta empresa, cuyo éxito celebraron las
revistas técnicas: “Un pasado ilustre y un presente a la
vanguardia de la ganadería lechera” escribía Terra e Vita en
2002. Falce fue testigo directo de la atención rigurosa que
Livio le prestaba a la calidad de la producción: “El complejo
productivo fue completamente renovado –declaró al
semanario– con el abandono de la paja y la adopción de
literas para el bienestar de los animales, y sobre todo para
una mayor higiene y limpieza de la ubre”. Seiscientas
cincuenta literas, dos mil millones en inversión, pero con un
retorno calculado al detalle. Sigue Falce: “El objetivo era
también ahorrar en paja, considerando que, anteriormente,
solo para este efecto, debíamos comprar 60,000 quintales”.
En resumen, Ferruzzi convenció a Cragnotti para
transformar “la peste” en una finca productiva, informatizó
el ordeño, reforzó los hatos, pero, sobre todo, uniformó el
desempeño y alejó definitivamente el espectro de la venta.
Entretanto, subía en la jerarquía corporativa, convirtiéndose
en administrador delegado de Cirio Ricerche y
superintendente de los establecimientos de producción de
conservas, como vicepresidente de la compañía: casi un
regreso a sus orígenes para el sobrino de Giulio Colombani.
“Fueron años apasionantes –narra– y Cragnotti es un
hombre inteligente, aunque sea difícil de seguir; de todas
maneras, me había dado carta blanca y logré realizar cosas
impensables, como la introducción de la siembra directa en
Italia, que desapareció apenas me fui”.
El período Cragnotti terminó en 1999. Desde 2000, aunque
hasta 2005 sigue aconsejando a Cirio Agricola a través de su
Worldwide Agricultural Consultancy, Livio Ferruzzi regresó,
en calidad de presidente de Agropeco y administrador
delegado de FerSam, al lado de Carlo Sama y Alessandra
Ferruzzi en la sociedad que readquirió las compañías de
Serafino Ferruzzi en Paraguay y Argentina y que, en Italia,
desde 2005, es propietaria del 2% de Bonifiche Ferraresi.
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Un vistazo a Open Grounds Farm.
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El futuro de los commodities
Son las dos sembradoras que faltan en Agropeco el
argumento de las interminables discusiones esos días entre
Livio Ferruzzi y Francisco Velásquez, el agrónomo paraguayo
que ha sido llamado para optimizar el uso de la finca y quien
ha iniciado un programa basado en el estudio de las curvas
de nivel del suelo. “Debemos absolutamente evitar perder el
tren de la soya. Vamos hacia una temporada de alza en los
precios de los commodities, que repercutirá en el mercado
de la carne, empezando por las aves de corral”, explica,
confirmando que dicha tendencia será decisiva para la
compañía argentina, cuya facturación se debe sobre todo a
la ganadería bovina.
Las Cabezas produce para la exportación, en una etapa de
angustia para la ganadería argentina: “En los últimos años, el
país ha perdido diez millones de cabezas en términos de una
menor producción –subraya–. Después de todo, el mercado
argentino de la carne está muy nervioso, porque acusa
factores exógenos que no son puramente económicos: con
respecto al asado, este producto es el pan de los argentinos,
por lo que es un producto básico o commodity expuesto a las
intervenciones gubernamentales, que se han enfocado en
moderar los precios en función de la situación social y, por
consiguiente, política».
El técnico no ama al gobierno, y menos a los que se las dan
de agricultores y científicos: “Con esta larga y testaruda
oposición al ingreso de los OGM, Europa se está suicidando
e Italia es la principal responsable, junto con Francia, de esta
decisión perjudicial que tendrá repercusiones a largo plazo,
comprometiendo también las joyas “made in Italy”. El aceite
italiano, por ejemplo, es asediado por la mosca, y toneladas
de producto pierden así su valor, mientras que una simple
línea transgénica resolvería el problema sin ningún daño al
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consumidor. Porque, si no fuera así, millones de americanos
que se nutren a diario con OGM ya habrían muerto. Y quizás
también millones de italianos, dada la cantidad de soya que
Italia importa de los países en los que solo se cultivan OGM”.
La política puede hacer momentáneamente la fortuna de
una producción, pero siempre pasa factura: “El etanol será
conveniente siempre que sea subsidiado por el gobierno,
pero esto implica que el precio del maíz suba y la diferencia
recaiga sobre los consumidores. Cuando se logre extraer
etanol a partir de celulosa –argumenta el agrónomo sardo–
no dependeremos de los commodities alimentarios y
cambiará el panorama. Y esa será la ruina de Brasil,
probablemente”. Ferruzzi también es un revolucionario en la
organización de los costos y no duda en infringir viejos
tabúes: “Es erróneo confiar las operaciones de campo a
terceros porque se le dan manos y pies a un individuo que no
está interesado en las ganancias de la empresa o en el
desarrollo de la propiedad”.
El futuro de la agricultura, según Livio Ferruzzi, está
escrito en dos balances, el contable y el del suelo: son las dos
brújulas de este Marco Polo de la agricultura, un súper
técnico que durante décadas ha explorado las regiones y
oportunidades todavía desconocidas del planeta verde. Su
narración puede seguir durante horas, pero Giulia anuncia
que incluso en Beaufort es la hora de la pasta: ñoquis a la
Campidanese. Aioh! !
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LIVIOY LA SOYA EN ITALIA.
LA INVESTIGACIÓN PÚBLICAY EL DESARROLLO PRIVADO.
De Gianpietro Venturi, Universidad de Bolonia
Me encontraba con Livio casi todas las veces que regresaba a Italia.
Nos unía la amistad y la pasión común por la agricultura. Eran largos
días y tardes con intercambio de información, encendidas discusiones
técnicas e incluso bromas.
“Haremos la soya en Italia”.
“¿Haremos quiénes?”.
“Nosotros, los del Grupo Ferruzzi”.
Para mí fue como el anuncio del Arcángel Gabriel. Se abría una
perspectiva inesperada e incluso podía ser una revancha.
Cuando en la primavera de 1979 se presentó en la cámara del
Ministerio de Agricultura el Proyecto Nacional de Investigación en
“Oleaginosas” al mundo operativo, en particular a los representantes
del sector agrícola y de la industria de procesamiento, metí también un
“Subproyecto soya”, pero fue sonoramente rechazado. Se dijo que el
cultivo no era de interés porque los precios no eran rentables para los
agricultores, y que los del mercado exterior no eran lo suficientemente
altos para que la producción interna fuese competitiva. Sobre todo, se
me “explicó” (a mí,Agrónomo, catedrático de Agronomía) que era bien
sabido que en Italia la soya “no se da”, que las producciones son tan
bajas que la vuelven antieconómica.
Las experiencias llevadas a cabo en diversas universidades (Bolonia y
Padua en el norte, Pisa y Perugia en el centro, Nápoles, Bari, Sassari,
Palermo y Catania en el sur) y los institutos del Ministerio de
Agricultura, todos habían logrado resultados muy contradictorios.
Incluso habiendo iniciado pruebas con soya al inicio de los años sesenta
cuando era estudiante del Instituto de Agronomía de Bolonia, no logré
defender adecuadamente el programa de investigación propuesto. El
“Subproyecto soya” fue cancelado, el Proyecto fue financiado y
comenzó en 1980, enfocado en otras oleaginosas que se consideraban
de mayor interés para el país.
Esta era la atmósfera cuando Livio me informó de la voluntad de
introducir y difundir este cultivo en Italia, mal conocido y considerado
a priori no apto para nuestro país.
Conocí a Livio cuando él era estudiante de tercer año y yo era asistente
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del profesor Mancini. En 1966, una vez solicitada la tesis en
Agronomía, el profesor Mancini me lo confió a mí y a una colega,
Amaducci. El argumento de la tesis era la ploidía de la acelga, en el
momento en que se comenzaba a hablar de semillas monogermen y
empezaba la profunda revolución que llevó a la modernización del
cultivo de la acelga. Le pregunté a Livio por qué, con un tío fruticultor
y una gran hacienda atrás, se dedicaba a contar cromosomas de acelga
al microscopio. Me respondió que, teniendo la posibilidad de llevar a
cabo experiencias técnico-prácticas en casa, quería comprender y
aprender metodologías científicas en un área distinta.
Así era Livio incluso de joven.
Preparaba los exámenes con gran meticulosidad (pero no dejaba de
jugar el maraffone), pero nunca se sentía preparado y quería “lanzarlo
adentro”. Esta ansia de aprender y la duda de no saber lo suficiente,
que lo han acompañado siempre, contrastaban con la seguridad con
que siempre ha tomado sus decisiones operativas; y de ello se deriva
el éxito de estas.
De la vida estudiantil del Livio que hacía la tesis, muchos saben
historias, incluso divertidas, que contar. Entre todas, la vez que, con
ocasión de la visita de una importante personalidad se recomendó
mantener los laboratorios en perfecto orden. Media hora antes de la
visita, Livio inadvertidamente derramó el recipiente de leuco-fucsina
que servía para colorear los cromosomas para su conteo. ¡Consternación
y desesperación! Tanto el banco como el piso estaban de un color rojo
vivo. La visita siguió con una ruta diferente de la programada y, por
fortuna, cuando se llegó al laboratorio todo estaba perfecto, aunque
sobre el banco todavía queda una mancha roja.
Regresemos a la soya.
En los años 70, la superficie mundial [dedicada] había crecido en un
138% y la producción casi que se había duplicado.
Esto fue gracias a la expansión de los cultivos en Sudamérica (Brasil,
Argentina, Paraguay).
Al inicio de los 80, la superficie cultivada con soya en el mundo era
de aproximadamente 51 millones de hectáreas, con una producción de
unas 84 millones de toneladas, que se concentraban en los EUA
(60%), seguido a mucha distancia por China y Brasil (17 y 15%,
respectivamente).
Las mayores producciones promedio se obtenían en Argentina y los
EUA, con 21 y 19.8 q/ha respectivamente.
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Con un poco más de 10 millones de toneladas, la soya contribuía el
39.1% de la producción mundial de aceite vegetal comestible, y con
45.7 millones, al 62.8% de la harina de elevado contenido proteico.
En los años 70, el precio de la soya comienza a crecer a nivel mundial,
paralelamente al incremento en la producción, lo que hacía de este un
cultivo muy interesante, requerido sobre todo por su elevada
concentración proteica (cerca del 40%) más que por el contenido de
aceite de la semilla (un 20%). Desde esta perspectiva, la CEE trató
de estimular la producción interna mediante el lanzamiento de un
organismo especial de mercado (Reg. CEE 1614/78) con base en un
sistema de ayuda del tipo contribuciones para enfrentar déficits
(“deficiency-payments”). Se crearon las condiciones económicas para
introducir el cultivo en Europa, pero faltaban las técnicas.
Esta era la situación cuando Livio me dijo en primicia acerca de la
decisión del Grupo Ferruzzi de prestarle mucha atención a este nuevo
cultivo que ya cosechaban en Norte y Sudamérica.
Esto dio nuevo impulso a mi intento, nunca abandonado, de resucitar
el “Subproyecto soya” del Ministerio de Agricultura que, confiado a la
profesora Amaducci para su coordinación, fue finalmente aprobado y
financiado a partir de 1981.
Se constituyó entonces, fundado sobre la amistad, una relación y luego
resultados excelentes, entre la investigación pública y la iniciativa
privada.
La investigación pública no permanecía dentro de sus propios confines,
sino que podía usufructuar de la amplia base operativa privada, con
una relación de intercambio a dos vías ventajosa para ambas. Los
resultados obtenidos podían transmitirse inmediatamente a los
cultivadores, y rápidamente verificados; al mismo tiempo se
identificaban los problemas que surgían.
Los problemas por resolver eran numerosos: primero, la selección de
los grupos de maduración adaptados a las condiciones edafoclimáticas
del norte de Italia, luego las cepas de rizobios, la técnica de inoculación,
la época y la densidad de siembra, la distancia entre las filas, el abono
nitrogenado, la irrigación, la lucha contra plagas y otros de menor
importancia. Por fortuna, no había temores particulares acerca de
parásitos o enfermedades. La investigación tenía la posibilidad de
comparar, sin ventanas temporales estrechas, muchas variables que no
se habían notado y buscar una respuesta científica para ellas
(verificación de los efectos y de los mecanismos agentes); por otra parte,
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los aspectos técnicos y organizativos de la introducción de este cultivo
se debían resolver rápidamente, antes de firmar los contratos con los
agricultores.
Se estableció una organización compleja, aunque ágil y eficiente. Era
necesario contactar a los agricultores, preparar los contratos de
suministro de semillas e inoculantes y el retiro del producto, y, sobre
todo, asegurar una asistencia técnica detallada. El modelo del servicio
de extensión americano fue muy útil.
Ahora, en toda la Unión Europea se cultivaban menos de 5,000
hectáreas, principalmente en España; en Italia solo había unos cuantos
centenares. La experiencia italiana era muy limitada, faltaban muchos
conocimientos y las interrogantes superaban con mucho las respuestas
–y la investigación recién empezaba a proporcionar los primeros
resultados.
Livio organizó un hermoso viaje para conocer la experiencia de los
Estados Unidos.Visitamos los mejores institutos de investigación sobre
soya tanto en el norte como en el sur. Se trataba de entender qué
técnicas eran exportables a Italia, que pudieran operar en diversas
condiciones edafoclimáticas, y adaptando la fitotecnia a la
disponibilidad de mecanización diferente.
Durante las visitas escuché una frase recurrente: “No conocemos
muchos aspectos porque es una planta nueva que estudiamos
seriamente desde hace solo cuarenta años”. Si así era la cosa en los
EUA, ¡figúrense en Italia! ¿Qué se podía hacer?
En aquella ocasión, Livio asume la responsabilidad de liderar las
decisiones del Grupo, incluso involucrando a diferentes sociedades
relacionadas con sus respectivos técnicos. Logra combinar los
conocimientos adquiridos en Norte y Sudamérica con la intuición e
incluso el valor de afrontar el riesgo de un fracaso, con la convicción
absoluta de que el cultivo “no podía fallar” y “colapsar”.
Pensaba que en el primer año (1982) se podrían alcanzar unos
cuantos centenares de hectáreas, que ya parecían muchas. Estaba
aterrorizado cuando supe que se habían sembrado casi 2,900.
Livio reía, “Es una superficie ridícula con respecto de las fincas que
administro en los EUA o Sudamérica”.
Para un cultivo totalmente nuevo para los agricultores (unos 750), los
resultados fueron excepcionales: en promedio, ¡la primera cosecha dio
34 q/ha contra los cerca de 20 de los americanos!
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Ciertamente, el éxito se derivaba de un clima favorable, pero sobre
todo de las excelentes decisiones técnicas, a su vez derivadas del
contacto constante con la investigación, y la organización que había
inducido (o forzado) a los agricultores a seguirlas correctamente.
¡El cultivo se había introducido en Italia!
Ahora se trataba de consolidarlo, ya sea en las áreas de la acelga o del
maíz. El desarrollo de la soya no se detuvo, por lo que hubo un
incremento extraordinario.
El avance del área sembrada (total de la primera y segunda cosechas)
en los años de su introducción y consolidación (1982-87) fue como
sigue (en miles de hectáreas): 2.9-23.0-35.1-93.5-235.6-481.6.
Igualmente impresionante fue el nivel productivo. Los rendimientos, en
quintales/hectárea, fueron: 34.3-27.1-30.9-31.9-37.7-36.0 para
la primera cosecha, largamente dominante, y 24.5-22.4-24.9-25.025.9-24.6 para la segunda cosecha.
Siempre un récord mundial, obtenido a pesar de que cada vez había
nuevos terrenos y agricultores participantes. Raramente un nuevo
cultivo se ha introducido y diseminado con tanta celeridad.
El problema después era mantenerlo sin repetir demasiado los mismos
lugares, a fin de evitar el establecimiento de fitopatologías y parásitos.
Se propusieron alternancias adaptadas a las diferentes exigencias del
cultivo, intentando obtener réditos no de un solo cultivo, sino del
conjunto de cultivos en sucesión. Hay que recordar que cuando se
impusieron las técnicas de cultivo siempre se eligieron las soluciones con
bajos requerimientos de insumos (químicos y energéticos). Este objetivo
es usual hoy en día, pero en aquella época ni siquiera se consideraba.
La introducción de la soya fue, por tanto, una ocasión de crecimiento
técnico para muchos agricultores, y por tanto para la agricultura de
muchas zonas, además de tornarse en un bello ejemplo de las ventajas
recíprocas derivadas de la colaboración entre la investigación y la
práctica operativa.
La de la soya fue, en suma, una hermosa historia, Livio fue al
mismo tiempo su inspirador y uno de los principales protagonistas.
Bolonia, 21 de marzo de 2011
Gianpietro Venturi
Universidad de Bolonia
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Aioh! - Livio Ferruzzi, una vida por la agricultura - de Paolo Viana
Impreso en el mes de Noviembre de 2011 en: Graf Art - Venaria Reale - Turín
Diseño gráfico: BTS Adv - Turín
16-11-2011
En portada, Livio Ferruzzi en canoa en Brasil
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16-11-2011
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Aioh! Livio Ferruzzi, una vida por la agricultura
Aioh!
Livio Ferruzzi, una vida por la agricultura
“Los hombres que trabajan la tierra
son los caballeros del mundo”
Paolo Viana
FerSam Uruguay S.A.
Ediciones
Paolo Viana

Paolo Viana

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