- Harting

tec.News 29: Soluzioni
Daily
Tasks
24h
Sprint
Tasks
Customisation
HARTING come
partner di riferimento
per le innovazioni
Cicli vitali dei prodotti più brevi, cicli di innovazione più veloci e una personalizzazione più forte
caratterizzano i requisiti di sviluppo del futuro. I metodi classici di project management incontrano qui
i propri limiti e devono essere integrati con metodologie moderne e agili. HARTING ha ristrutturato il
proprio project management, al fine di realizzare i progetti dei clienti in modo veloce e flessibile.
» Andreas Naß, Director Global R&D Installation, HARTING Technology Group, [email protected]
30
tec.News 29: Soluzioni
CO N Wt WIoPrk
(CO Nstan
In Projects)
Molti ritardi nei progetti risultano da un
sovraccarico dell'organizzazione (troppi
progetti contemporaneamente) e dalla
programmazione incontrollata dei progetti
stessi nel portafoglio. L'approccio CONWIP
limita il numero di progetti che possono
essere contemporaneamente presenti
nell'organizzazione e vengono elaborati
costantemente. Ciò spinge quindi a un
controllo attivo costante del portafoglio
progetti. Il risultato è un incremento
dell'efficienza con cui molteplici progetti
devono essere gestiti nel medesimo
intervallo di tempo.
Il project management classico comincia
con una pianificazione approssimativa
di costi, prestazioni e tempo. Nel piano
strutturale di progetto, le milestone
vengono precocemente dotate di dati che si
riferiscono a delle stime. Nel complesso, si
tenta di prevedere il futuro fin dall'inizio
del progetto, senza poter però stimare
gli influssi esterni in modo realmente
adeguato. Ciò rende il sistema molto rigido
verso requisiti mutevoli.
In particolare per i progetti dei clienti, deve
essere possibile gestire in modo flessibile
i cambiamenti, poiché il cliente stesso si
trova in fase di sviluppo e non è ancora
disponibile un capitolato definitivo per
l'avvio del progetto.
Al fine di dirigere tali team e
affrontare tempestivamente gli influssi
sull'andamento del progetto, è disponibile
il metodo di project management "scrum".
Esso non prevede la pianificazione completa
dello svolgimento del progetto, quanto
piuttosto dei "pacchetti di lavoro" che
vengono suddivisi su piccoli "sprint" (brevi
intervalli di tempo) - nel caso presente, a
causa dell'elevata dinamica, da un giorno a
una settimana. I pacchetti di lavoro di uno
sprint vengono distribuiti ai componenti
del team di progetto. Uno sprint viene
visualizzato su una lavagna scrum. Nelle
riunioni quotidiane di 15 minuti ci si
interroga:
•Che cosa ho fatto da ieri?
•Cosa riuscirò a fare entro domani?
•Dove incontro dei problemi, dove ci
sono degli ostacoli?
La riunione non si concentra sulla
soluzione dei problemi, quanto sulla
registrazione degli elementi sulla lavagna.
La soluzione dei problemi viene effettuata
successivamente in piccoli ed efficienti
team ridotti.
Il monitoraggio complessivo di tutti i
pacchetti di compiti avviene su una "burndown chart". Qui vengono riportati tutti i
pacchetti di lavoro necessari per il progetto
e valutati in termini di impegno e durata. La
burn-down chart presenta quotidianamente
il progresso del lavoro e le deviazioni dai
termini ipotetici. Così, i ritardi vengono
individuati precocemente ed è possibile
adottare dei provvedimenti.
Il risultato è
un incremento
dell'efficienza,
con l'esecuzione
di più progetti
contemporaneamente.
È essenziale che il team di progetto venga
diligentemente protetto da altri lavori
estranei al progetto stesso. Le lavagne
scrum indicano inoltre se un determinato
dipendente non ha più alcun compito
nel progetto e può quindi assumere altri
incarichi. Quindi, il progetto non comporta
necessariamente l'inattività di tutti gli altri
progetti.
L'efficienza di questi metodi è stata già
confermata in progetti concreti. Nel
progetto di un cliente, ad esempio, è stato
possibile rientrare nell'estremamente beve
tempo di elaborazione disponibile, con una
settimana di anticipo. Di conseguenza,
grazie alle moderne ed efficienti
metodologie di sviluppo e gestione dei
progetti, i nostri clienti possono affidarsi
ai processi di sviluppo brevi e mirati di
HARTING - indipendentemente dal fatto che
si tratti di un prodotto speciale per il cliente
o dell'elaborazione di cataloghi.
31