2. Descrizione del problema

Transcript

Trasformare i
problemi
in soluzioni
Milano, 18 gennaio 2010
Università Carlo Cattaneo - LIUC
Obiettivi del corso
¾ Far conoscere diversi possibili approcci al
problem solving.
¾ Sviluppare la capacità di diagnosi a fronte di
situazioni problematiche.
¾ Fornire una metodologia per l’analisi delle
situazioni, rendendo espliciti e razionali i
processi di risoluzione dei problemi.
¾ Presentare e utilizzare strumenti utili a
migliorare l’approccio al problema ed alla
decisione.
Un problema è …
Un problema è:
uno scostamento tra la situazione attuale e
quella desiderata.
Esso può manifestarsi con la presenza di:
• un obiettivo o una situazione desiderata
• un ostacolo che si frappone fra noi e
l’obiettivo o che ci impedisce di ottenere
la situazione che desideriamo
• PROBLEMA CHIUSO
è il caso di quando ci
si chiede:
“COSA NON HA
FUNZIONATO?”
• PROBLEMA APERTO
il problema non
esiste ancora, ma ci
si proietta nel futuro
ricercando nuove
OPPORTUNITÀ e
ponendo OBIETTIVI
Saper
Saper distinguere
distinguere tra
tra un
un problema
problema
chiuso
chiuso ee uno
uno aperto
aperto èè molto
molto
importante
importante in
in quanto
quanto sulla
sulla chiarezza
chiarezza di
di
questa
questa distinzione
distinzione si
si basa
basa in
in parte
parte
l'efficacia
l'efficacia dell'azione
dell'azione che
che si
si
intraprende
intraprende ee la
la correttezza
correttezza della
della rotta
rotta
verso
verso ilil raggiungimento
raggiungimento degli
degli obiettivi.
obiettivi.
Caratteristiche dei problemi
Dati ignoti
Informazioni inesatte
Confusione
Emozioni emergenti
Opinioni diverse
Impressioni mutevoli
Dilemma equilibrato
Persistenza
L’approccio ai problemi
L’approccio preventivo
PRIMA
I controlli regolari
DOPO
Gli interventi di
soccorso
SOLO DOPO CHE...
Per migliorare la capacità di
problem solving bisogna
migliorare le capacità di:
Saper notare
Saper ricercare
Saper generare
alternative
Ostacoli alla risoluzione dei problemi
• L’attenzione al “qui ed ora”
• Poco tempo per pensare
• Scarsa attenzione ai costi
• Assenza di responsabilizzazione
• Responsabilità troppo specifiche e ottica di “orticello”
• Paura di mettere in discussione il consolidato
• Accento su colpe e non su cause
• Resistenza al cambiamento
Un modello per
una risoluzione
efficace
Il modello di problem solving in 6 passi
Fase
Fase 1:
1: Descrizione
Descrizione del
del problema
problema
11 Riconoscimento
Riconoscimento del
del problema;
problema;
22 Descrizione
Descrizione del
del problema;
problema;
33 Ricerca
Ricerca ee analisi
analisi delle
delle cause.
cause.
Fase
Fase 2:
2: Processo
Processo per
per individuare
individuare la
la
soluzione
soluzione
11 Individuare
Individuare delle
delle alternative;
alternative;
22 Scelta
Scelta della
della soluzione;
soluzione;
33 Implementazione.
Implementazione.
FASI
RICONOSCIMENTO
Discutete
e
documentate
opinioni individuali, fatti e
relativi sintomi, finché tutti
coloro che sono coinvolti
accettano
di
riconoscere
l'esistenza di un problema.
DESCRIZIONE
Fornite documentazioni chiare
su entrambi i lati del conflitto
che volete risolvere.
RISULTATI
Accordo sul fatto
che una questione
ha bisogno di una
soluzione.
Una descrizione
del problema
stabilita di
comune
accordo.
FASI
RISULTATI
CAUSE
Individuate di comune accordo
la singola fonte davvero
fondamentale del problema.
Identificazione
unanime della
radice del
problema che
deve essere
corretta.
ALTERNATIVE
Elencate tutte le strategie che
abbiano la minima possibilità di
risolvere il problema alla radice.
Un elenco
completo di
possibili
soluzioni.
FASI
SCELTA
Scegliete la soluzione migliore
tra quelle del vostro elenco,
valutando in modo obiettivo le
possibili strategie.
IMPLEMENTAZIONE
Organizzate in fasi sistematiche
compiti, tempi d'azione, staff e
risorse per mettere in atto la
decisione presa.
RISULTATI
Una ferma
decisione
collettiva sulla
soluzione
prescelta.
Un percorso
completo fase
per fase che
traduca in realtà
la decisione.
Vantaggi nell’utilizzo del modello
Buona descrizione del problema
Individuazione di soluzioni più efficaci
Miglioramento delle decisioni
Diffusione di processi decisionali più
produttivi
Sviluppo dell’apprendimento
Creazione di uno spirito di squadra
1. Riconoscimento del problema
D. “Quali sono i fattori
che vi fanno ritenere
che vi sia un
problema?”
“I sintomi individuati
sono soggettivi o
oggettivi?”
1.Riconoscimento del problema:
Alcuni aspetti da considerare
• Il concetto di efficacia ed efficienza
• La competenza individuale
• Il coinvolgimento di altri
• La definizione di priorità
• Mantenere la traccia
• Sviluppare
continuo
un
approccio
di miglioramento
Da
Marsiglia
tiriamo
una
linea
in
orizzontale, cioè percorriamo il parallelo
verso destra. Quale importante città
italiana incontreremo (all’incirca)?
Dall’estrema propaggine del “tacco” dello
stivale Italia, tiriamo invece una linea
verticale,
cioè
muoviamoci
lungo
il
meridiano.
Quale
capitale
europea
incontriamo?
Decolliamo da Napoli in elicottero, in
verticale e puntiamo su Trieste. Quale sarà
(grosso modo) la rotta da seguire?
“Nessuna donna diventerà Primo Ministro, e io non vorrei mai
esserlo”
Margareth Thatcher, 1969.
“Penso che nel mondo ci sia mercato forse per 4 o 5 computer”
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
“Che bisogno ha una persona per tenersi un computer a casa?”
Kennet Olsen, Fondatore Digital Equipment, 1977.
“Wellington è un pessimo generale. Prevedo la vittoria entro l’ora
di pranzo”
Napoleone Bonaparte, la mattina della battaglia di Waterloo, 1815.
“Scavare sotto terra per cercare petrolio? Siete pazzi?”
Gli esperti della compagnia mineraria consultati per il 1° progetto di
trivellazione petrolifera, 1859.
“Credetemi, la Germania non può entrare in guerra”
David Lloyd Gorge, Primo Ministro Britannico, 1° Agosto 1934.
“I miei figli non hanno alcuna ambizione politica”
Joseph Kennedy, padre di John e Bob, 1936.
“Cosa ce ne facciamo di questo giocattolo elettrico?”
William Orton, Presidente della Western Union, inizio 1900.
“Veicoli per andare sott’acqua? Servirebbero solo ad annegare gli
equipaggi”
H.G. Wells, scrittore britannico, 1901.
“Cartoni animati con un topo? Che idea orribile: terrorizzerà tutte le
donne incinte”
Louis B. Mayer, capo della MGM, rifiutando il personaggio di Topolino, 1928.
“Prevedo che il ’29 sarà un anno di prosperità”
Roger Babson, economista e fondatore del Babson Institute.
“Entro sei mesi la gente si stancherà di stare a guardare quella
scatola di legno chiamata TV”
Darryl F. Zanuck, Presidente 20TH Century Fox, 1946.
“Il cavallo resterà, l’auto è una moda passeggera”
Horace Rackham, Avvocato di Henry Ford, 1903.
“Gli aerei sono bei giocattoli ma di nessuna utilità militare”
Ferdinand Foch, Comandante Esercito Francese, 1911.
“Niente ci autorizza a pensare che si possa ottenere energia
dall’atomo”
Albert Einstein, 1932.
“L’uomo non arriverà mai sulla luna”
Lee de Forest, Scienziato, uno dei padri della radio, 1967.
“Non li vogliamo. La loro musica non funziona e le band che
usano chitarre sono fuori moda”
Portavoce della Decca Records, riferendosi ai Beatles, 1962.
“Finita questa mostra, di luce elettrica non sentiremo più
parlare”
Erasmus Wilson, Docente a Oxford,1889, esposizione di Parigi.
“Fidel Castro rimarrà al potere al massimo per un anno”
Fulgencio Batista, Ex Dittatore di Cuba, 1959.
“Grazie alle radio i Giapponesi non potranno mai attaccarci di
sorpresa”
Josephus Daniels, Capo di Stato Maggiore della Marina USA, 1922.
“E’ impossibile che qualcosa di più pesante dell’aria possa
volare”
Lord Kelvin, famoso fisico e presidente della Royal Society
Britannica, 1895.
“Per almeno altri 50 anni l’uomo non volerà”
Wilbour Wright, pioniere del volo, 1901.
“E’ assurdo pensare che una locomotiva possa andare più
veloce di una carrozza a cavalli”
The Quarterly Review (GB), 1825.
D. “Qual è il problema?
“Qual è la questione centrale?”
“In che cosa la situazione è
diversa dallo scenario ideale?”
“Cosa vogliamo risolvere o
eliminare?”
“In quale conflitto di idee o
intenzioni siamo coinvolti?”
2. Descrizione del problema:
• Definire gli scostamenti in maniera chiara
• Evidenziare l’elemento di confronto:
- un obiettivo
- un preventivo
- una specifica
- un risultato
- un indicatore
TEST DI VERIFICA: La descrizione scelta...
precisa ciò che volete risolvere?
afferma in generale a quale aspetto del problema volete porre rimedio?
individua le divergenze di opinioni?
determina qual è l’ostacolo a quale traguardo?
enuncia la questione fondamentale?
documenta il dilemma in modo chiaro e specifico?
identifica il tipo di problema che state affrontando?
se esiste conflitto, produce un accordo di tutte le parti coinvolte?
individua chi “ha” il problema?
3. Ricerca delle cause
D. “Che cosa ci ha causato il problema?”
“Perché il problema esiste?”
“Dove è iniziato e da dove proviene?”
“Quali cambiamenti ci sono stati prima di
queste difficoltà?”
“Che cosa l’ha provocato in primo
luogo?”
“Perché le cose non migliorano
nonostante tutto ciò che è stato fatto?”
3. Ricerca delle cause
Sintomi
Sintomi
Superficie
Superficie
Radice
Radice
del
problema
del
problema
3. Ricerca delle cause:
• Non fermarsi alle cause “solite” e spesso considerate
inamovibili
• Adottare un approccio scientifico nella valutazione
dell’impatto di ogni causa
• Documentare il lavoro di ricerca
• Non cercare colpe
4. Individuazione delle alternative
D. “Che cosa risolverebbe il problema alla
radice?”
“Quale strategia potrebbe risolvere la
radice del problema?”
“Quali soluzioni sono già state elaborate?”
“Quali approcci non sono mai stati presi in
considerazione?”
“Come potremmo impedire che questa
situazione diventi ricorrente?”
Tutte le idee sono potenzialmente
valide
TRAMPOLINO
Una risposta costruttiva al
problema anche se ancora
non è una soluzione
idee pratiche
TRAMPOLINI
soluzioni in embrione
idee irrealizzabili
In questa fase è importante che:
• ci si accerti che l’idea sia stata compresa
• ne vengano individuati tutti gli aspetti positivi
• si cerchi di trasformare gli aspetti negativi in
possibili miglioramenti
4. Individuazione delle alternative:
• Non aver paura del cambiamento
• Non porre limiti alla creatività
5. Scelta della soluzione
D. “In che misura ognuna delle soluzioni è all’altezza
della situazione?”
“Qual è l’opzione che sembra maggiormente
realizzabile?”
“Quale soluzione ha maggiori probabilità di
successo?”
“Quanto è rischiosa ciascuna soluzione?”
“Qual è la soluzione in cui ognuno s’impegnerà
pienamente?”
“Quale soluzione scegliete in modo definitivo?”
6. Implementazione
D. “Che cosa si deve fare perché questa
soluzione funzioni?”
“Chi dovrebbe fare che cosa?”
“Come sapremo se ci troviamo o meno
sul percorso giusto?”
“Quale criterio di controllo utilizzeremo
per assicurare il compimento del
piano?”
6. Implementazione
PIANIFICARE LE
INIZIATIVE
Consente di adattarsi rapidamente e di
reagire con saggezza
Non significa stabilire schemi rigidi e privi
di flessibilità per le azioni future
6. Implementazione
PREVENIRE LE CONSEGUENZE
SFAVOREVOLI
(A) Identificare gli imprevisti potenziali
(B) Valutare la probabilità degli imprevisti
(C) Predisporre le contromisure
6. Implementazione
SAPER VENDERE
LE PROPRIE DECISIONI
• Presentare ogni proposta in modo professionale
• Comunicare in modo adeguato il proprio entusiasmo
• Anticipare le critiche
• Mettere in luce solo i vantaggi/svantaggi principali
• Prepararsi ad un’eventuale “negoziazione”
• Scegliere bene l’occasione adatta
• Prepararsi in modo adeguato
6. Implementazione
ALCUNI SUGGERIMENTI
• Dimostrare l’importanza del problema
• Indicare i criteri di valutazione
• Rendere la proposta comprensibile
• Specificare gli aspetti di miglioramento
• Indicare i “plus” della soluzione scelta
• Essere flessibili nelle modalità di realizzazione
• Richiedere risorse limitate ad un periodo “breve”
• Giustificare i costi
• Dimostrare il raggiungimento del risultato
Gli strumenti
Le regole del Brainstorming
1. Tutti i partecipanti sono uguali.
2. Pensare sempre in modo positivo.
3. Ogni partecipante esprime un'idea per volta
e quando è il suo turno.
4. Un'idea non è mai stravagante o ingenua:
spesso queste idee riescono ad aprire una
strada nuova, inesplorata.
Le regole del Brainstorming
5. Nessuna idea espressa deve essere
criticata, né verbalmente, né con un gesto o
un atteggiamento del corpo.
6. Non verrà fatta alcuna domanda durante la
seduta di brainstorming.
7. Un solo prerequisito per tutto il gruppo:
NON AVERE PREGIUDIZI
Indicazione dei sintomi
È una scheda di
lavoro per
classificare tutte
le manifestazioni
visibili, le
conseguenze e
gli effetti del
problema.
SINTOMO
OGGETTIVO
SOGGETTIVO
Domande CCDQCP
È una tecnica che permette di:
• ricercare informazioni riguardo un problema per
ottenere una buona descrizione;
• fissare le modalità di implementazione della
soluzione.
Perché?
COSA?
Cosa si fa?
Perché lo si fa?
CHI?
Chi lo fa?
Perché questa persona?
DOVE?
Dove si fa?
Perché in questo posto?
QUANDO?
Quando si fa?
Perché in questo momento?
COME?
Come si fa?
Perché in questo modo?
Metodo K – T (Kepner - Tregoe)
È una tecnica adatta per la risoluzione dei
problemi chiusi in cui si è verificato uno
spostamento dalla situazione desiderata.
Consiste nel chiedersi:
• cosa è andato storto;
• cosa caratterizza i vari aspetti del problema;
• quali variazioni segnalano l'esistenza del
problema.
Metodo del “perché”
È una tecnica molto semplice per ricercare le
cause di un problema.
Al verificarsi di un problema ci si chiede
Perché?
e si ripete ininterrottamente questa domanda
fino a quando la risposta fornita individua la
causa prima del problema.
Analisi dei campi di forza
È un metodo molto
semplice per
ricercare le forze
contrapposte in un
problema.
Può essere di due
tipi:
1.
FORZA A
CONTRO FORZA B
Cosa si vuole
ottenere?
Cosa non si vuole
ottenere?
Analisi dei campi di forza
2.
OSTACOLI
Come si desidera
che siano le cose?
Di che cosa c’è
bisogno?
Quali ostacoli
impediscono di
ottenere la
situazione
desiderata?
Analisi dei campi di forza (continua)
SITUAZIONE
ATTUALE
Forze
Forze
SITUAZIONE
DESIDERATA
Diagramma a spina di pesce
Questo diagramma (diagramma di Ishikawa)
consente di rappresentare in modo strutturato
l’insieme della cause che hanno concorso a
determinare un certo effetto (il problema).
Foglio di analisi delle conseguenze
È uno strumento utile
per esaminare le
possibili conseguenze
delle alternative
individuate. Su di esso
si possono annotare
gli effetti dei quali si
vuole tenere conto in
base ai criteri di scelta
che si è stabilito di
rispettare.
Soluzioni
possibili
Conseguenze
positive
(benefici/vantaggi)
Conseguenze
negative
(costi/rischi)
Conclusioni
Tavola di confronto
Per confrontare
tra loro soluzioni
diverse su una
base di alcuni
criteri
predeterminati e
quantificabili
Ipotesi
A
B
C
D
Tempo
necessario
Costo da
sostenere
Strumenti
richiesti
Necessità di
formazione
Modulo del Piano di Azione
È una tabella in cui si evidenziano:
•
•
•
•
•
l'obiettivo che si intende raggiungere,
le azioni da compiere,
i relativi responsabili,
gli standard di performance da rispettare,
le tecniche di monitoraggio per controllare lo
stato di avanzamento del Piano e il rispetto
degli standard,
• le scadenze temporali,
• le risorse necessarie.
:
Modulo del Piano di Azione (continua)
FASI DI COSTRUZIONE:
• fissare l’obiettivo,
• definire il Piano di Azione,
• individuare le "milestone" del Piano,
• fissare scadenze, standard di performance,
risorse,
• assegnare le responsabilità per ogni fase.
Modulo del Piano di Azione (continua)
Obiettivo
Azione
Responsabile
Standard di
performance
Tecnica di
monitoraggio
Scadenza di
completamento
Risorse
necessarie

2. Descrizione del problema

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