Technology Assessment

Technology Assessment
a.a. 2004/2005
Dott. Ing. Marco Scotto
([email protected])
Technology Assessment
Mobilità all’interno delle
value network (1/3)
Una value network non vincola rigidamente
un’azienda ad operare soltanto al suo interno
Esiste una certo grado di mobilità
• Un azienda tende naturalmente ad entrare in una
value network che garantisce profitti maggiori
• Difficilmente un’azienda entra in una value network
che fornisce profitti inferiori
E’ in questo caso che le value network mostrano il loro
potere vincolante
Technology Assessment
2
Mobilità all’interno delle
value network (2/3)
Caso Seagate: leader di mercato drive da 5,25”
• Tra il 1983 e il 1985 la capacità media dei suoi
prodotti è circa uguale alla capacità media richiesta
del mercato desktop
• Tra il 1987 e il 1989 i drive da 3.5” attaccano il
mercato desktop
• Seagate non cerca di combattere direttamente la
tecnologia disruptive proponendo nuovi modelli da
3.5” ma si ritira nella parte “alta” del mercato desktop
• Nel 1993 il suo target cambia: i suoi prodotti sono
rivolti a File Server e Workstation
Technology Assessment
3
Mobilità all’interno delle
value network (3/3)
10000
Capacità richiesta nel
segmento desktop di fascia
alta
Capacità (Megabytes)
1000
100
10
Capacità media prodotto
Capacità richiesta dal
mercato desktop
1
81
83
85
87
89
Technology Assessment
91
93
95
Anno
4
Modelli di allocazione delle risorse
La mobilità all’interno di una value
network può essere spiegata con due
modelli di allocazione delle risorse:
•
•
L’allocazione deriva da un processo di
decisione di tipo top-down effettuato dai
manager.
Criteri di selezione:
Coerenza con la strategia dell’impresa
ROI (Return On Investment)
Technology Assessment
5
Modelli di allocazione delle risorse
Modello di Bower
Le proposte di innovazione generalmente non
provengono dal top management ma da livelli
inferiori dell’organizzazione aziendale
In questo caso i manager di “medio livello”
giocano un ruolo critico, anche se invisibile, nel
processo di “selezione” dei progetti
Technology Assessment
6
Principi di gestione dell’innovazione
Christensen propone:
• Cinque principi fondamentali di natura
organizzativa che un buon manager
deve conoscere e saper sfruttare
Technology Assessment
7
1° principio
Dipendenza dalle risorse: i clienti di
un’azienda influenzano l’allocazione delle
risorse all’interno dell’azienda stessa
Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• Sviluppando e vendendo tecnologie di tipo
disruptive ai clienti “giusti”
• La crescita della domanda favorisce lo
sviluppo della tecnologia stessa
Technology Assessment
8
2° principio
Mercati “piccoli” non assicurano il necessario
tasso di crescita richiesto da una grande
azienda
Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• Sviluppando tecnologie di tipo disruptive in
piccole aziende
• Una piccola azienda può crescere e
prosperare anche con margini bassi e piccoli
volumi di vendita
Technology Assessment
9
3° principio
Le applicazioni di una tecnologia di tipo
disruptive non sono note a priori. Il
fallimento è un passo necessario verso il
successo
Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• Occorre pianificare la possibilità di fallimento
nella ricerca del mercato adatto ad una
tecnologia di tipo disruptive
Technology Assessment
10
4° principio (1/2)
Le capacità di un’azienda possono ritorcersi
contro l’azienda stessa quando questa si
confronta con tecnologie di tipo disruptive
Le capacità di un’azienda sono costituite
dai processi e dai valori che essa possiede
Technology Assessment
11
4° principio (2/2)
Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• Occorre utilizzare parte delle risorse
dell’azienda stando attenti non riutilizzare i
processi e i valori preesistenti.
• Occorre costituire un gruppo indipendente di
lavoro che si occupi della nuova tecnologia
Technology Assessment
12
5° principio
Le caratteristiche che rendono una tecnologia di
tipo disruptive non attraente in certi mercati si
rivelano le più importanti all’interno di mercati
emergenti
Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• E’ preferibile cercare mercati emergenti dove
vendere la nuova tecnologia piuttosto che
cercare una competizione con il prodotto
esistente
Technology Assessment
13
Dipendenza dalle risorse (1/5)
In pratica, i clienti di un’azienda controllano
quello che l’azienda può fare e quello che può
non fare
Nell’industria degli hard disk:
• Aziende avevano investito con successo in tecnologie
“rischiose” quando queste erano necessarie per il
cliente
• Mentre non sono state in grado di sviluppare
tecnologie molto più semplici ma di tipo disruptive
che però non necessitavano ai loro clienti
Technology Assessment
14
Dipendenza dalle risorse (2/5)
La libertà di azione di un’azienda dipende
da entità esterne che forniscono
all’azienda le risorse necessarie per
sopravvivere
Le entità esterne generalmente sono:
• Clienti
• Investitori
Technology Assessment
15
Dipendenza dalle risorse (3/5)
Un’organizzazione potrà sopravvivere e
prosperare soltanto se soddisferà i bisogni
di clienti e investitori fornendo loro
prodotti, servizi e profitti
I clienti esercitano un potere enorme nel
dirigere gli investimenti di un’azienda
Technology Assessment
16
Dipendenza dalle risorse (4/5)
Un manager quando deve affrontare
un’innovazione tecnologica di tipo
disruptive può fare due scelte:
1. Sviluppare e investire ugualmente nella nuova
tecnologia anche se questa non è di interesse
per i suoi clienti principali cercando di perseguire
una strategia a lungo termine
2. Creare una nuova organizzazione che sviluppa e
commercializza la nuova tecnologia in un
mercato emergente
Technology Assessment
17
Dipendenza dalle risorse (5/5)
I casi studio che vedremo mostrano che la
seconda opzione offre probabilità più alte
di successo ☺
Technology Assessment
18
Successi nell’industria
degli hard disk
Tre casi nell’industria degli hard disk mostrano
come sia possibile ottenere buone posizioni di
mercato commercializzando tecnologie di tipo
disruptive:
• I primi due casi mostrano come le rispettive aziende
hanno sfruttato la dipendenza delle risorse
• Il terzo caso mostra che il manager è andato contro il
principio di dipendenza dalle risorse e l’azienda è
riuscita a sopravvivere facendo però un enorme fatica
e incontrando numerose difficoltà
Technology Assessment
19
Quantum e Plus Development (1/5)
Come già visto in precedenza, nel 1980,
Quantum era leader dei drive da 8” nel
mercato dei minicomputer
Quantum introduce il suo primo drive da
5,25” circa 4 anni dopo l’apparizione sul
mercato dei primi modelli
Lo sviluppo della tecnologia da 5,25”
determina il fallimento di Quantum
Technology Assessment
20
Quantum e Plus Development (2/5)
Nel 1984 alcuni impiegati di Quantum
lasciano l’azienda per fondare una piccola
compagnia chiamata Plus Development
Corporation
Vendono drive da 3.5” da montare negli
slot di espansione dei PC di classe XT e AT
Il loro target sono gli utenti di PC e non il
mercato di Quantum (OEM minicomputer)
Technology Assessment
21
Quantum e Plus Development (3/5)
Quantum finanzia Plus Development e ne
detiene una quota pari all’80%
La gestione e l’organizzazione della nuova
azienda rimane indipendente da Quantum
Plus Development progetta e
commercializza il proprio prodotto ma la
produzione viene svolta da Matsushita
Kotobuki Electronics in Giappone
Plus Development ottiene molto successo
Technology Assessment
22
Quantum e Plus Development (4/5)
Verso la metà degli anni 80, le vendite dei
drive da 8” crollano
Nel 1987 le vendite da parte di Quantum
di drive da 8” e 5,25” erano quasi pari a
zero
Quantum acquista il restante 20% di Plus
Development e la vecchia “Quantum“ in
pratica chiude
Technology Assessment
23
Quantum e Plus Development (5/5)
Quantum si converte alla produzione di
drive da 3.5” nel mercato OEM desktop
Durante quel periodo adotta tecnologie di
tipo sustaining (come i drive da 2.5”) che
le permettono di mantenere la leadership
di mercato
Nel 1994 Quantum diventa uno dei più
grandi produttori mondiali di hard disk
Technology Assessment
24
Control Data Corporation
(CDC) (1/2)
Tra il 1965 e il 1982 CDC era il produttore
leader dei drive da 14” nel mercato OEM
L’architettura dei drive da 8” emerge verso
la fine degli anni 70
CDC introduce la nuova tecnologia con 3
anni di ritardo
CDC non è mai riuscita ad ottenere una
grossa fetta del mercato dei drive da 8”
Technology Assessment
25
Control Data Corporation (CDC)
(2/2)
CDC propone il suo primo modello da
5.25” due anni dopo che Seagate aveva
proposto il suo drive
La produzione dei drive da 5,25” avviene
in un’altra sede della società: Oklahoma
City
CDC non è mai riuscita a dominare il
mercato dei drive da 5,25” ma comunque
ottiene una buona fetta del mercato
Technology Assessment
26
Micropolis Corporation (1/5)
Azienda fondata nel 1978, leader nella
produzione di drive da 8”
E’ l’unica azienda a superare con successo
la transizione verso una tecnologia di tipo
disruptive
Invece di utilizzare la strada seguita da
Quantum e CDC, decide di gestire da sola
lo sviluppo della nuova tecnologia da 5,25”
Technology Assessment
27
Micropolis Corporation (2/5)
Micropolis converte la sua produzione nel
1982 quando il suo CEO Stuart Mabon
intuisce che il futuro del mercato erano i
drive da 5,25”
La strategia dell’azienda è:
• Continuare a sviluppare nuovi drive da 8” per
avere le risorse necessarie per sostenere lo
sviluppo dell’azienda
• Sviluppare la nuova tecnologia emergente dei
drive da 5,25”
Technology Assessment
28
Micropolis Corporation (3/5)
Questa strategia ha richiesto a Micropolis un
notevole sforzo:
• La sua struttura organizzativa era rigidamente
orientata alla produzione e l’innovazione di drive da 8”
Nel 1984 Micropolis ritira dal mercato i suoi drive
da 8” in quanto non riesce a mantenere il passo
con la tecnologia
Riesce ad ottenere un discreto successo con la
tecnologia da 5,25”
Technology Assessment
29
Grafico (4/5)
Capacità media dei drive (MB)
1000
600
400
200
100
60
iv
Dr
40
”
a8
d
e
iv
Dr
”
,25
5
a
ed
20
79
80
81
82
83
84
85
Technology Assessment
86
87
88
89 Anno
30
Micropolis Corporation (5/5)
Micropolis ha dovuto:
• Lasciare il mercato dei minicomputer,
perdendo i suoi principali clienti
• Rimpiazzare i mancati profitti con le vendite in
un mercato totalmente differente: quello dei
computer desktop
Technology Assessment
31
IBM, DEC e il
Personal Computer (1/9)
L’industria degli hard disk e dei computer
hanno delle storie parallele
• Le loro Value Network sono collegate
IBM primo leader dell’industria dei
computer
Inizialmente le vendite dei suoi mainframe
erano indirizzate ai centri di elaborazione
dati (CED) di grandi compagnie
Technology Assessment
32
IBM, DEC e il
Personal Computer (2/9)
L’avvento dei minicomputer rappresenta
una tecnologia di tipo disruptive per IBM e
i suoi concorrenti
I produttori di mainframe inizialmente
ignorano il mercato dei minicomputer
Questo permette ad aziende come Data
General, Prime, Wang e Nixdorf di creare
e dominare il mercato dei minicomputer
Technology Assessment
33
IBM, DEC e il
Personal Computer (3/9)
IBM introduce in ritardo la sua linea di
minicomputer
• Quando le prestazioni dei minicomputer iniziano a
minacciare il mercato dei mainframe
In maniera simile nessuna delle aziende operanti
nel mercato dei minicomputer gioca un ruolo
importante nel mercato dei desktop computer
Anche i computer desktop sono una tecnologia
di tipo disruptive
Technology Assessment
34
IBM, DEC e il
Personal Computer (4/9)
Il mercato dei desktop viene dominato da
aziende come Apple, Commodore, Tandy e IBM
Un pattern simile si ripete per il mercato dei
computer portatili:
• Le principali aziende di questo mercato: Toshiba,
Sharp e Zenith
IBM e Apple introducono la loro linea di
computer portatili quando le prestazioni di questi
ultimi diventano comparabili con quelle dei
desktop
Technology Assessment
35
IBM, DEC e il
Personal Computer (5/9)
DEC, leader dei minicomputer è stata una
delle aziende più colpite dalle tecnologie di
tipo disruptive: il desktop computer
Per ben 4 volte tra il 1983 e il 1995 DEC
ha cercato di introdurre senza successo la
propria linea di desktop personal computer
Finendo in tutti i casi con il ritiro della
linea di prodotti introdotta
Technology Assessment
36
IBM, DEC e il
Personal Computer (6/9)
Perché DEC ha fallito per ben 4 volte?
• DEC ha cercato di sviluppare la tecnologia
desktop all’interno della stessa azienda che
produce i minicomputer
• DEC non è riuscita a sviluppare un prodotto
che inizialmente garantiva margini inferiori
rispetto al suo prodotto principale e per di più
non necessario ai propri clienti
Technology Assessment
37
IBM, DEC e il
Personal Computer (7/9)
Il successo di IBM nel mercato dei
personal computer è in netto contrasto
con le sorti di molti altri produttori di
mainframe e minicomputer
Perché?
Technology Assessment
38
IBM, DEC e il
Personal Computer (8/9)
IBM ha creato una nuova filiale in Florida
lontana dalla sede principale di New York
Questa organizzazione era completamente
autonoma:
• Poteva acquistare i componenti dove riteneva
più opportuno
• Vendere attraverso propri canali di vendita
Technology Assessment
39
IBM, DEC e il
Personal Computer (9/9)
Considerazioni:
• Una singola organizzazione non sembra
essere in grado di sviluppare una tecnologia
di tipo disruptive e rimanere competitiva nel
suo mercato principale
• Aziende come Micropolis e DEC hanno provato
a fare entrambe le cose
• L’evidenza mostra che questo è molto difficile
da realizzare con successo
Technology Assessment
40
Hewlett Packard (HP) (1/7)
Nel 1980 HP è il leader nella produzione di
stampanti che utilizzano la tecnologia
laser- jet
La tecnologia laser-jet rappresenta un
innovazione di tipo discontinua della
tecnologia a matrice di punti (oppure
detta comunemente ad aghi)
Technology Assessment
41
Hewlett Packard (HP) (2/7)
Quando emerge la tecnologia bubble-jet
(o ink-jet), si apre un acceso dibattito su
quale sarà la tecnologia del futuro per
quanto riguarda le stampanti per personal
computer
La tecnologia ink-jet è una tecnologia di
tipo DISRUPTIVE
Technology Assessment
42
Hewlett Packard (HP) (3/7)
Perché la tecnologia ink-jet è disruptive?
Caratteristica
Laser-jet
Velocità
X
Risoluzione
X
Costo per pagina
X
Ink-jet
Dimensioni
X
Costo
X
Technology Assessment
43
Hewlett Packard (HP) (4/7)
Strategia:
• HP decide di sviluppare entrambe le
tecnologie: laser-jet e ink-jet
• Invece che sviluppare la tecnologia ink-jet
nella divisione stampanti situata a Boise,
Idaho
• HP crea un’altra unità organizzativa
completamente indipendente situata a
Vancouver, Washington
Technology Assessment
44
Hewlett Packard (HP) (5/7)
Risultato:
• Le due unità si trovano in competizione tra di
loro
Avviene quel fenomeno che si chiama
CANNIBALIZZAZIONE
Technology Assessment
45
Hewlett Packard (HP) (6/7)
26
Velocità stampante in pagine
per minuto (PPM)
24
22
20
18
16
14
t
rJe
e
s
La
12
10
8
6
in k
Jet
4
2
0
83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 91 92 93 94 95 96
Technology Assessment
Anno
46
Hewlett Packard (HP) (7/7)
La divisione laser-jet di HP si converte verso i
prodotti di fascia alta:
• Stampanti di rete a elevato numero di pagine per
minuto
Le stampanti ink-jet non sono e forse non
saranno mai migliori delle stampanti laser-jet
Tuttavia:
• Le prestazioni delle stampanti ink-jet sono adatte alle
richieste del mercato dei desktop personal computer
rappresentato da studenti, professionisti, piccole
aziende, etc.
Technology Assessment
47