Comunicazione di impresa - Scienze Politiche, Economiche e Sociali

Transcript

“Comunicazione di impresa”
(corso progredito)
Franco Guzzi
4°gruppo slide utilizzate a lezione
(17, 18 e 19 novembre 2010)
Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2010/2011
Comunicazione di crisi
o, meglio,
Issue Management
Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2010/2011
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3
Introduzione all’Issue Management
11 settembre (‘01), aeroporto di Linate (‘01), Mercedes classe A (’97), fuoriuscita di
diossina a Seveso (’76), vino al metanolo (’86), tsunami (’04), gas tossico a Bopal
(’84), botulino nel mascarpone (‘96), attentati a Madrid (’04), Coca-Cola in Belgio (’96),
febbre aviaria (‘06), “millenium bug” (’99), Tylenol di J&J (’82), attentati a Londra (’05),
mucca pazza (’01), febbre suina o messicana o virus A/H1N1 (’09).
● Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte
persone, di elevata visibilità per i danni subiti.
● “La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai
fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come
essa si verificherà.”
I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement)
● Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di:
ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning)
contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management)
“Comunicazione di impresa” (corso progredito) – 2° anno – Franco Guzzi
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Business Continuity Management
Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di management
e un’attitudine mentale.
• Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un
processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l’impresa e
fornisce un quadro di riferimento all’organizzazione perché sia capace (competenze e
risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli
interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di
creazione di valore dell’impresa stessa.
• È una disciplina che mette in grado l’azienda di adottare l’approccio reputato più
idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi
causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti,
relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi
istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità
dell’azienda di continuare la propria attività di business.
• È l’abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a
interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di
reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari.
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Le componenti di
• Business Impact Analysis – Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse
critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell’attività operativa in seguito
alla perdita di una o più risorse critiche.
• Business Continuity Strategy – Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse
critiche, decisioni fondamentali sull’approntamento delle risorse sostitutive.
• Business Continuity Planning – Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione
dell’attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e
responsabilità in caso di perdita di risorse critiche.
• Business Continuity Testing – Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della
loro realizzabilità, efficacia e attualità.
• Business Continuity Management Reporting – Report periodici sulle attività e lo stato degli
interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative.
• Organizzazione della gestione delle crisi – Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un
apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi.
• Business Continuity Management Training – Formazione tecnica dei collaboratori che hanno
responsabilità/compiti nell’ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità.
• Business Continuity Management Communication – Misure per la comunicazione interna ed
esterna nei casi di crisi.
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L e cinque fasi di
Pre-project
Planning
Business
Impact
Analysis
• Definizione del
perimetro di
intervento
• Individuazione e
valutazione dei
processi critici
• Impostazione e
attivazione
progetto
• Valutazione impatti
scenari di crisi
• Individuazione
aree critiche
prioritarie
Design
Implementation
Maintenance
Testing
Improvement
Implementation
• Individuazione
soluzioni
alternative di
continuità.
• Sviluppo
/redazione del
Business
Continuity Plan
• Realizzazione di
misure per il
trattamento dei
rischi
• Definizione
strategia di
Business
Continuity di
riferimento
• Identificazione e
predisposizione
• Monitoraggio delle
soluzioni realizzate
• Infrastrutture e
tecnologie
• Miglioramento
delle misure
realizzate
• Impostazione
piano di
realizzazione
• Collaudo
• Preparazione del
personale
D. Elliot, Business Continuity Management , Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge, 2009
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Classificazione delle crisi
impatto
+
14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak – Battery)
+
0
frequenza
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Caratteristiche “classiche” della crisi
• Eccezionalità dell’evento:
– proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare
risposte.
• Visibilità dell’evento:
– attraggono l’attenzione degli organi d’informazione (loro dovere comunicarle) e di
clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e
gruppi di pressione, ...
– la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca
coinvolta (non necessariamente all’entità del danno).
– “The real crisis is not what actually happened; it’s what people think has
happened.”
(M.Bland – Strategic Crisis Management)
• Necessità di risposte tempestive e pertinenti:
– le prime 24 ore sono cruciali perché “posizionano” la crisi.
– Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo
esponenziale gli effetti.
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• Errori commessi dall’organizzazione (imperizia, scarsa professionalità,
mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, …).
• Relazioni conflittuali tra l’organizzazione ed altri soggetti
(aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di
posizione dominante, incapacità di ascolto, …).
• Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi
naturali che possono compromettere la continuità dell’agire).
Costi:
• Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime,
ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, …)
• Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze
assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, …)
CREDIBILITÀ – FIDUCIA – REPUTAZIONE
Tipologie e costi delle crisi
per le imprese
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La crisi come opportunità
• Una crisi è prima di tutto
un evento che pone in seria difficoltà l’impresa.
• Però, all’interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di
cogliere alcune opportunità:
– possibilità di avviare cambiamenti organizzativi;
– elaborazione di nuove strategie;
– emergere di nuove potenzialità competitive;
– perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione
delle crisi;
– rafforzamento della visibilità e della credibilità dell’organizzazione.
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Evoluzione delle crisi e loro gestione
exit
1. PREVEDERE
Soluzione
preventiva
Valutazione e
apprendimento
4. GESTIRE IL
DOPO CRISI
2. PROGRAMMARE
Soluzione
o fallimento
Evento
critico
3. GESTIRE LA CRISI
E COMUNICARE
(E.Invernizzi – Relazioni Pubbliche 2)
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Il ruolo della comunicazione di crisi
La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e
dopo gli eventi.
Prima per:
– costruire relazioni ed affermare i valori dell’impresa;
– “ascoltare”, essere sensibili su quanto c’è e avviene attorno l’impresa.
Durante:
– monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni.
Dopo:
– ricostruire relazioni;
Prima, durante e dopo,
– riaffermare valori;
sia all’esterno che all’interno
– ripristinare la reputazione.
dell’organizzazione
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Per una comunicazione di crisi efficace
• Tempestiva e il più esaustiva possibile
(“Tell it and tell it fast” per cercare di diventare l’unica o la più autorevole fonte).
• Continuamente aggiornata
(Durante le crisi, l’obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie.
È fondamentale aggiornare chi opera per l’impresa).
• Centralizzata, per essere coerente
(Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la
“periferia” deve poter comunicare, ma con modalità coordinate).
• Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell’impresa
(onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità)
• Rivolta sia all’esterno, sia all’interno dell’organizzazione
• Aperta all’ascolto
(per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli “altri”).
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Le situazioni di crisi
L’esperienza insegna che:
Le crisi si possono verificare in qualunque impresa.
Ogni crisi – per quanto grave – può essere gestita
in modo efficace.
Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi.
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Tempi ed intensità di una crisi
intensità
AUTORITÀ
massimaX
X
MEDIA
alta
X
bassa
ATTIVISTI
definizione parametri
dibattito
X
lungo
decisione
X
più breve
X
stretto
tempo
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Cosa dovrebbe fare l’impresa?
• Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli.
• Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli.
• Intervenire nel dibattito pubblico da subito.
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Monitorare i micro-segnali
• Spesso non hanno una seria base scientifica seria.
• Però sottovalutare questi segnali è un errore.
• Analizzarli, invece, consente di prepararsi.
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Costruire relazioni con Terze Parti
• Spesso sono rapporti già presenti in azienda.
• Magari condividono il nostro punto di vista.
• Potrebbero essere i nostri portavoce e/o – comunque – intervenire nel
dibattito.
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Intervenire nel dibattito pubblico
Perché?
• È li che vengono definiti i parametri.
• L’Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni
dell’opinione pubblica.
Ma perché il punto di vista dell’impresa
non dovrebbe fare parte del dibattito pubblico?
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L’impresa deve pensare al futuro
Tra qualche anno,
quale crisi sarà necessario gestire
che è già latente oggi?
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Lo scenario del dibattito
All’inizio coinvolge pochi
Favorevoli
Agnostici
Contrari
Opinione pubblica
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Intervenire nel dibattito
• I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione.
• Gli agnostici sono l’interlocutore chiave.
• Gli organi d’informazione sono il media fondamentale per raggiungere
l’opinione pubblica.
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• Chi sta già influendo, ‘educando’ i giornalisti?
• Cosa già conosce l’opinione pubblica?
• Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica?
• Chi sono i portavoce più credibili per i media e l’opinione pubblica?
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Il processo decisionale
• Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo conto
dell’opinione pubblica.
• Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall’opinione
pubblica.
• Non sempre l’opinione pubblica ha una posizione, in questo caso
prevale l’esperto.
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•
L’obiettivo:
– attrarre l’opinione pubblica o mantenerla agnostica.
•
La strategia:
– focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell’opinione
pubblica.
•
L’azione:
– attrarre l’attenzione dei media sui valori dell’impresa e/o
‘svuotare’ quelli antagonisti.
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Le sorti di una crisi
Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove?
Favorevoli
?
Agnostici
?
Contrari
Quella è la tesi che prevarrà!
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La comunicazione
nelle situazioni di crisi
Problema
Opportunità
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Cosa è una crisi?
Si pensa alla crisi quando
si fronteggia un fattore ‘tecnico’ negativo:
impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti.
Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni
o nelle comunicazioni con gli interlocutori
prioritari per l’impresa:
coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il
business,
nel breve o nel medio periodo.
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Crisi tecnica o di comunicazione?
Una crisi tecnica può non avere impatto esterno.
Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici.
È crisi quando le domande poste all’impresa
sono superiori alla sua capacità di dare risposte
nei tempi e con le modalità attese
dagli interlocutori critici.
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La curva delle domande
e delle risposte
intensità
tempo
15
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La crisi
Si ha crisi
quando le vicende che riguardano l’impresa
influenzano o modificano negativamente
la percezione che gli interlocutori chiave
hanno di essa
(prodotti, persone, affari).
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Caratteristiche di una crisi
Sorpresa
Informazioni insufficienti
Incalzare di eventi
Perdita di controllo
Severo esame dell'esterno
Mentalità da stato di assedio
Panico
Focalizzazione sul breve termine
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Gli ostacoli alla comunicazione
Necessità di raccogliere tutti i fatti
Desiderio di evitare il panico
Mancanza di un portavoce
Implicazioni legali
Protezione dell'immagine aziendale
Incapacità di risolvere il problema
Timore di rivelare informazioni riservate
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La necessità di comunicare
Informare i decision makers interni ed esterni
Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti
Parlare o rispondere ai mezzi di informazione
Controllare il fattore moltiplicatore
Prendere l'offensiva
Evitare i "maghi del lunedì“
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L’importanza di comunicare
Se – comunque – lo verranno a sapere,
è meglio che lo sappiano da noi.
Perché
… altri potrebbero distorcere i fatti !
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Crisi o opportunità?
Comunicare durante una crisi
è uno degli strumenti fondamentali
per essere percepiti dagli interlocutori come:
seri,
affidabili,
responsabili,
professionali.
I benefici saranno tangibili per lungo tempo!
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I miti della Risk Communication
“Il pubblico vuole il rischio zero”
ma
Assume quotidianamente rischi.
Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti.
Comprende la probabilità di un rischio.
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“Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico”
ma
Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti.
Condividere le informazioni può essere positivo
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“È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi”
ma
Le emozioni sono molto più importanti della comprensione.
Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico.
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Il pubblico vuole decidere
“È un rischio che sono disposto ad accettare?”
“Io stesso, che cosa farei al riguardo?”
“Chi mi tutela realmente?”
Le aziende tendono a dire
“Abbiamo deciso per voi”
“Abbiamo pensato a tutto noi”
“Fidatevi di noi”
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Come viene percepito il rischio
Non segue schemi logici:
– statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro.
– i rischi eccezionali sono sovrastimati,
mentre i rischi comuni vengono sottostimati.
Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare:
– il rischio assume diversi significati
a seconda dell’esperienza delle persone.
È fortemente influenzato da fattori personali:
– la familiarità.
– la fonte d’informazione.
È fortemente influenzato dal grado di controllo.
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Dinamiche di percezione del rischio
Non familiare
• Volo spaziale
• Lavorare in un
impianto chimico
• Incidente casalingo
•
•
•
•
•
Energia nucleare
Vivere vicino a un impianto chimico
AIDS
OGM
Mucca pazza – SARS – febbre aviaria ...
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fumo passivo
Viaggiare in auto come passeggero
Viaggiare in aereo
Incendio della casa
Comune raffreddore
Volontario
Involontario
Fumare
Guidare l'auto
Tuffarsi dal trampolino
Sciare
Familiare
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Le 16 principali variabili
nella percezione del rischio
MENO RISCHIOSO
PIU’ RISCHIOSO
Volontario
Involontario
Familiare
Non familiare
Controllabile
Incontrollabile
Controllabile dall’individuo
Controllabile da altri
Equo
Ingiusto
Non memorabile
Indimenticabile
Non temuto
Temibile
Cronico
Acuto
Diffuso nel tempo e nello spazio
Concentrato nel tempo e nello spazio
Non fatale
Fatale
Immediato
Ritardato
Naturale
Artificiale
È possibile un’attenuazione da parte dell’individuo
È impossibile un’attenuazione da parte dell’individuo
Individuabile
Non individuabile
Moralmente irrilevante
Moralmente rilevante
Fonti d’informazione credibili
Fonti d’informazione poco credibili
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Dinamiche di percezione del rischio
L'emozione è il fattore principale
nella valutazione del rischio.
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Fasi di confronto con il rischio
• Rifiuto
• Rabbia
• Depressione
• Contrattazione
• Accettazione
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Comunicare il rischio
Come portavoce:
Capire in che fase sono gli interlocutori.
Riconoscere la legittimità della loro emozione.
Mostrare di comprendere la loro emozione e accettarla.
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Essere in grado di rispondere sui fatti:
“Quanto è realmente sicuro?”
“Come fate a saperlo / dimostrarlo?”
“Cosa state facendo a riguardo?”
“Cosa invece non potete fare?”
“Cosa ne pensa il pubblico / gli altri?”
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... ma rispondere anche alle percezioni:
“Ad ogni modo, di cosa realmente si tratta?”
“Non potevate dirlo prima?”
“Perché possiamo fidarci di voi?”
“Che benefici / rischi comporta per noi / per la collettività”
“Quanto vi interessa realmente risolvere questo problema?”
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
… e rispondere alle domande dei giornalisti:
Cosa è successo?
Quando è successo?
Dove è successo?
Chi è coinvolto?
Di chi è la colpa? Chi è colpevole?
Quali sono i danni?
Quali sono le cause?
i fatti
Cosa contate di fare rispetto alle cause?
Cosa state facendo per risolvere il problema ora?
Quali sono le conseguenze (economia, finanza, pubblico interessato, provvedimenti dell’autorità,
…)?
Di chi sono le responsabilità?
È mai successo prima qualcosa di simile?
Quali sono le misure da adottare adesso perché non si ripeta?
la storia
Che cosa potete dire alle persone coinvolte?
Quali sono i costi di questa vicenda?
Chi pagherà i danni?
l’emozione
Quale è il suo nome e il suo ruolo? (al portavoce)
Quando possiamo avere un aggiornamento?
il servizio
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• L’opinione pubblica teme il rischio
• Gli organi d’informazione enfatizzano i rischi
ma
Tutti ricercano rassicurazioni
e qualcuno di cui fidarsi:
dell’azienda o degli antagonisti?
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I principi delle
Risk Communication
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Le statistiche sul rischio …
… non fanno cambiare
la preoccupazione del pubblico.
La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le
statistiche.
I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili.
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Rispondere al fattore emotivo
Essere una persona prima che un portavoce.
Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni.
Hanno bisogno di fatti o di empatia?
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Sottolineare i benefici
Rischi ragionevoli per benefici evidenti.
Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la
comunità.
Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.
... ma non nello stesso contesto
dei messaggi sul rischio !
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Riconoscere cosa è
una buona notizia
I mezzi di comunicazione sono interessati a:
Dichiarazioni facilmente memorabili
Contatto personale, umano
Aneddoti illustrativi che semplifichino
Politica e persone non scienza e statistica
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Creare fiducia
Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i
rischi:
– procedure di sicurezza.
– attività passate e azioni future per la tutela della salute /
sicurezza.
Dimostrare l’impegno !
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Costruire l'appoggio
e la comprensione dei dipendenti
I dipendenti sono gli ambasciatori dell’impresa nella comunità.
Dipendenti = pubblico = controllo.
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Sviluppare relazioni
con gli Opinion Leader
Autorità amministrative e di governo
Accademici di rilievo – Opinion leader / former
Autorità mediche e di controllo
Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico
Sindacalisti
Ambientalisti
Consumeristi
Possibili alleati?
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Affrontare gli interessi e le preoccupazioni
del pubblico
Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie
responsabilità.
Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva.
Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie.
Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico.
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Mostrare l’impegno
Far conoscere cosa si è fatto e si farà,
dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi.
Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli.
‘Aprire i cancelli’ e dare ruolo ai dipendenti.
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Risk Communication
L’obiettivo:
creare fiducia.
La strategia:
considerare l'aspetto emotivo.
condividere le preoccupazioni.
mostrare l’impegno.
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I principi chiave della comunicazione
in situazioni di crisi
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Comunicazione in situazioni di crisi
Comprendere il ruolo degli organi d’informazione.
A loro serve:
individuare la causa, la responsabilità.
ricercare una buona notizia.
rassicurare il pubblico.
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Ricordare tutti gli interlocutori
interni ed esterni,
perché
i dimenticati percepiranno
di essere stati esclusi volutamente.
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Gli interlocutori
interni
Dipendenti
Direttori
Dirigenti
Quadri
Corporation
Famiglie
Venditori
Sanitari
Sicurezza
Sindacati
…
Call centre
esterni
Giornalisti
Autorità locali
Comunità locale
Autorità centrali
Clienti / Partner
Opinion Leader
Accademici / Esperti
Comunità finanziaria
Consumatori
…
Sito internet
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Perché comunicare agli interlocutori?
per
Dimostrare attenzione nei loro confronti.
Per farli diventare alleati.
Perché sono importanti per il futuro.
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Se possibile ed efficace:
allargare il problema.
identificare gli alleati.
Sempre
… chiedersi se la crisi coinvolge altri business?
(associazione di categoria?)
(prodotti a monte o a valle?)
(servizi correlati?)
………
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La gestione delle crisi è strategica
e non può essere improvvisata.
La preparazione
è una attitudine mentale
e una responsabilità del management.
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Gli strumenti di preparazione
e prevenzione alle criticità
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Preparazione alle situazioni di crisi
Per affrontare efficacemente le situazioni di crisi
è indispensabile prepararsi a gestirle
per
evitare dispersioni e sovrapposizioni
essere tempestivi e precisi
contenerne gli effetti
cogliere le opportunità
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Preparazione alle situazioni di crisi
Ogni crisi è diversa dalle altre,
ma
molto può essere:
prefigurato: scenari – vulnerabilità.
predefinito: responsabilità – procedure.
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Gli strumenti di preparazione
alle situazioni di crisi
• Analisi delle aree di vulnerabilità
• Analisi di scenario / alleati - ostili
• Comitato di crisi
• Crisis training
• Contingency plan
• Manuale di risposta
• Programmi di prevenzione
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Programmi di prevenzione
Contiene:
Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi /
criticità.
Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità /
serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave.
Attività di formazione / informazione interna / esterna.
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Internet & Crisis Communication
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I blog in Italia ... oggi
• Nelle situazioni di crisi i blog iniziano a svolgere un ruolo sempre più
importante
• Quale è il reale contributo della blogosfera?
Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus?
• È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali
dell’issue management:
la prevenzione delle criticità
la gestione delle criticità
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Nella gestione: blog privato
• Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere
disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi
interessate.
• La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di
dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione
aziendale.
• In situazioni di criticità questo strumento consente di:
– diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati
(così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale);
– dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi),
invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass
media;
– introdurre (se del caso) la funzione “commenti” per creare un meccanismo di
feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare
in tempo reale il “sentiment” dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel
rispetto della privacy).
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Nella comunicazione interna
Una crisi per definizione destabilizza l’organizzazione e le sue risorse umane: le
reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome
“dell’assedio”. Un blog per la comunicazione interna:
1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni
aziendali
2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando
l’opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni
3. permette di parlare ai dipendenti con una voce “umana” (video vs. e-mail)
4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai
media
5. permette di “ascoltare” il clima interno, fornire direzione all’organizzazione e
risposte alle preoccupazioni dei dipendenti
Spesso si sottovaluta l’importanza di offrire una valvola di sfogo interna
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Nella gestione: blog pubblico
• Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta offline, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da
attivare in tempo reale solo in caso di necessità.
• Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle
necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché
consente di:
– pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli
nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non
solo;
– “spingere” le informazioni dell’impresa verso i diversi stakeholder
(eventualmente prevedendo l’attivazione di un link dal sito corporate);
– valutare se attivare anche in questa sezione la funzione “commenti” per
avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell’opinione
pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web
administrator).
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Cosa serve fare
1. Aver studiato con largo anticipo l’utilizzo di questi blog da un punto di
vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da
raggiungere
2. Avere all’interno del Crisis Team il responsabile IT
(coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi)
3. Aver assegnato, nell’ambito della funzione di comunicazione, la
responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme)
4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull’esistenza del
sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene
utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder
nell’ambito della crisi o dell’emergenza
5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l’ausilio degli specialisti ICT
e con la “semplice” pressione di un tasto
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Un esempio ... attivo da anni
• I “Mass in Touch” capability sono prevalentemente appannaggio
di enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se
gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato
• Negli USA l’Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha
sostituito l’Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno
che in caso di emergenza le televisioni e le radio interrompono le
trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi
• Nel 2004 la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio
nell’area dell’Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva
di confermare con un altro sms la propria localizzazione:
in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia
• Oggi le imprese maggiori potrebbero dotarsi di sistemi per comunicare
istantaneamente con i loro diversi stakeholder...
40
81
Considerazioni finali
• Una gestione di crisi senza la gestione della “comunicazione di crisi”
equivale ad una non gestione
• In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed
esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei
• Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con
precisione
• In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane
• La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e
multistakeholder
Le imprese possono usare i nuovi media, non solo subirli!
82
Considerazioni finali
In ogni azione dell’impresa
è insita una potenziale criticità
Prevenire e prefigurare
è un’attitudine mentale di management
Il comunicatore ha un ruolo strategico:
➘ mantenere alta la sensibilità dell’azienda
... per prevenire le criticità
➘ far capire come ci si sente nei panni degli altri
... per gestire le criticità
41
83
Bibliografia
(alcuni testi richiamati in aula durante le lezioni dell’intero corso)
Testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008
Altri testi tra quelli i citati:
• A.Beda, R.Bodo, La responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore
• A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007
• E.Corvi, R.Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, EGEA
• B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008
• A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati
• G.Fabris, La comunicazione d’impresa, Sperling & Kupfer
• G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli
• T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005
• L. Ferrari – M. Ruotolo – R. Vigliani, Da target a Partner, isedi
• A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000
• M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001
• L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore
• E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006
• J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati
• P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007
• M.Lombardi, Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, 2005
• M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d’impresa, Franco Angeli
• L.Norsa, Come gestire la crisi aziendale, Esselibri, 2002
• F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008
• A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill
• K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York, 2006
42

Comunicazione di impresa - Scienze Politiche, Economiche e Sociali

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