Screen Service Broadcasting Technologies SpA

Screen Service Broadcasting
Technologies S.p.A.
Sede: Brescia - Via G. Di Vittorio, 17
www.screen.it
A cura della Direzione di Screen Service Broadcasting Technologies S.p.A.
_1
Screen Service Broadcasting Technologies S.p.A.
Anno fondazione: 1991
Sede: Brescia
Attività: gestione, manutenzione e vendita di impianti televisivi, radiofonici, ricetrasmittenti e apparecchiature elettroniche in genere
Principali sedi produttive: Brescia, Lucca, Milano, Pianopoli (Cz), Tortona
(Al) e Minas Gerais (BR)
Azionariato: Screen Group (30%), Finext s.r.l. (12%), Telpick S.A. (3%),
The Antares European Fund Ltd. (3%), azioni proprie (3%)
Fatturato: 60,6 milioni di euro nel 2010
Numero dipendenti: 169 nel 2010
2_
1. Le origini
1.1 Origini delle attività imprenditoriali dei fondatori
La Screen Service Broadcasting Technologies S.p.A. (SSBT) nacque nel 2004 dalla
trasformazione in S.p.A. della Villa Cedri s.r.l fondata nel 1991, fino ad allora inattiva. In tale occasione, in qualità di società veicolo, essa rilevò il 100% della Screen
Service Italia (SSI), incorporandola l’anno successivo. La SSI era stata fondata a
Brescia alla fine degli anni ’80 da Carlo Bombelli, tecnico televisivo e consulente di
emittenti private; era attiva nella gestione, manutenzione e vendita di impianti per la
trasmissione e la ricezione dei segnali televisivi, radiofonici e di ricetrasmittenti.
Alla fine degli anni ’90 Bombelli, intuendo la rilevanza dell’innovazione tecnologica, iniziò l’attività di produzione di impianti per la trasmissione del segnale televisivo lanciando sul mercato un prodotto molto competitivo e di dimensioni ridotte.
Nel 1994 il ramo d’azienda relativo alla manutenzione delle reti di trasmissione televisiva venne scorporato e ceduto e SSI cominciò ad operare come società commerciale nella distribuzione di trasmettitori analogici prodotti da terzi.
Nel 1998 SSI, per rispondere alle esigenze tecnologiche dei clienti, soprattutto stranieri, e forte dell’esperienza maturata svolgendo attività di manutenzione, installazione e commercializzazione di apparecchi prodotti da terzi, iniziò la produzione in
proprio di apparati per la radiodiffusione televisiva analogica. Nello stesso anno
acquisì dall’impresa individuale Primetel di Cristoforo Chiaia, con sede in Messina,
il ramo d’azienda avente ad oggetto l’attività di progettazione, costruzione e collaudo di apparecchiature elettroniche televisive e, in particolare, di ponti microonde
televisivi e radiofonici.
A partire dal 1999, in collaborazione con la società di progettazione M.B.
International s.r.l. di Milano, SSI ampliò la propria gamma di prodotti dedicandosi
alla realizzazione di apparati sia per la radiodiffusione televisiva analogica che per
la radiodiffusione televisiva digitale, sviluppando una linea di apparecchiature
rispondenti ai nuovi standard tecnologici europei DVB-H (Digital Video
Broadcasting-Handheld) e statunitensi ATSC (Advanced Television Systems
Committee). A partire dal 2006 SSI continuò a rafforzare la propria gamma di prodotti, sviluppando e producendo apparati per la radiodiffusione televisiva digitale
mobile.
Nel 2004, nell’ambito dell’operazione di leveraged buyout avente ad oggetto la SSI,
Cape Natexis Private Equity Fund (CNPEF) e Fondamenta SSGI (Fondamenta)
fecero il loro ingresso nel capitale sociale della SSBT.
_3
Nello stesso anno venne acquistata una partecipazione pari al 39% del capitale
sociale della Innovaction s.r.l. di Pianopoli (Cz), operante nello studio, progettazione e realizzazione di disegni e prototipi di apparati elettronici, apparecchi trasmettitori e riceventi per la radiodiffusione televisiva. Nel novembre 2005 SSBT, per
seguire il mercato del Nord e Centro America, costituì la S.S.A. – Screen Service
America, società a responsabilità limitata di diritto statunitense con sede a Miami in
Florida, controllata al 100%.
Nel dicembre 2005, a seguito di un accordo quadro sottoscritto tra SSBT, M.B.
International s.r.l. e Michele Bargauan, la prima acquisì il 100% della M.B.
International Telecom Labs s.r.l., nata dal conferimento da parte di M.B.
International del ramo d’azienda avente come oggetto la ricerca e lo sviluppo, la
produzione e la commercializzazione di soluzioni hardware e software per la radiodiffusione televisiva digitale (mobile e non). Nel giugno 2007 SSBT venne quotata
al mercato Expandi della Borsa Italiana e successivamente, nel giugno 2009,
ammessa alle contrattazioni sul segmento MTA.
Nel marzo 2008 SSBT ha rilevato il 60% della società Micro RF Telecomunicações
Ltda (ora Screen Service do Brazil Ltda), con sede nello Stato di Minas Gerais
(Brasile). La società, posseduta al 40% da soci brasiliani, si occupa della produzione e rivendita di apparati di telecomunicazione.
1.2 La scelta di intraprendere dei nuovi imprenditori
Il 2009 ha segnato un’importante tappa strategica per il Gruppo che ha assunto una
nuova configurazione di business: da manufacturer a end-to-end solution provider,
grazie all’acquisizione, nel mese di gennaio, della R.R.D., leader nella realizzazione ed integrazione di sistemi per la trasmissione del segnale televisivo digitale per
la telefonia mobile, di quello televisivo terrestre e satellitare nonché nella consulenza strategica per la definizione dei modelli di business e la loro realizzazione.
La R.R.D. era guidata da Antonio Mazzara, già General Manager in Hachette
Rusconi, nominato nell’ottobre 2008 Amministratore Delegato di SSBT. Le caratteristiche di R.R.D. si integrano con l’attività principale di SSBT. Asset focale dell’acquisizione è Tivuitalia, emittente televisiva locale, fondata nel 1985 ed interamente
controllata da R.R.D., grazie alla quale SSBT agisce, a partire dall’esercizio 2010,
come network provider sul mercato televisivo. Al momento dell’acquisizione,
Tivuitalia possedeva una rete (dorsale) per la distribuzione del segnale televisivo
(con connessioni e ponti radio) in modalità analogica e una concessione ministeriale per la radiodiffusione televisiva in ambito locale.
A partire dal 2010, SSBT si è proposta sul mercato televisivo anche come operatore di rete nazionale in tecnica digitale terrestre. Nel 2010 il Consiglio di
4_
Amministrazione di SSBT ha deciso di investire su Tivuitalia digitalizzando la dorsale a microonde e acquisendo frequenze su tutto il territorio nazionale per la creazione di una rete digitale terrestre (Multiplex, MUX). Contestualmente, in data 19
febbraio 2010, Tivuitalia ha depositato l’istanza per il rilascio dell’autorizzazione
generale per l’attività di operatore di rete in ambito nazionale, arrivando a coprire,
nell’agosto 2010 oltre il 60% della popolazione italiana. In base alla vigente normativa, un’emittente, che abbia raggiunto una copertura superiore al 50% della popolazione italiana entro 6 mesi dalla richiesta di autorizzazione, ha diritto di diventare
operatore di rete nazionale. Tale qualifica prevede l’assegnazione, da parte del
Ministero dello Sviluppo Economico – Comunicazioni, di frequenze digitali sulle
aree già coperte con gli impianti acquisiti e di ulteriori frequenze che consentono la
copertura della restante parte della popolazione italiana.
Tivuitalia è oggi divenuto operatore di rete nazionale che trasmette all’interno della
propria rete Multiplex i tre canali dell’emittente Sportitalia e vanta un’ulteriore
capacità per veicolare programmi di terzi interessati a trasmettere i propri contenuti sull’intero territorio italiano.
1.3 Passaggi di quote azionarie
La compagine azionaria, dopo la cessione da parte di Carlo Bombelli agli altri soci
avvenuta nel 2006 e l’ingresso di Cape Natexis Private Equity Fund, era composta
da CNPEF al 51%, Carlo Bombelli al 15,7% e altri soci e manager al 33,3%.
Successivamente i soci effettuarono un’operazione di releverage sul capitale sociale di SSBT al fine di ottimizzare l’investimento, monetizzandolo parzialmente anche
per consentire il riassetto azionario volto a favorire l’uscita di Cristoforo Chiaia.
Tale operazione comportò la cessione a Screen Group, società fino ad allora inattiva, del 100% del capitale di SSBT e il contestuale reinvestimento dei soci di SSBT
(ad eccezione di Chiaia) in Screen Group.
Nel maggio 2007 il capitale di SSBT era posseduto al 94,54% da Screen Group
S.p.A., partecipata da CNPEF per il 58,3%.
1.4 La quotazione in Borsa
Il 21 maggio 2007 SSBT è stata ammessa alle quotazioni al mercato Expandi.
L’offerta pubblica globale ha riguardato n. 76.175.000 azioni ordinarie (di cui
11.450.000 di nuova emissione) pari al 55% del capitale sociale, ad un prezzo unitario di 1,60 euro, per un controvalore complessivo di 121,88 milioni di euro.
Mediobanca, Global Coordinator, Lead Manager e Listing Partner dell’operazione
_5
ha esercitato integralmente l’opzione greenshoe per n. 6.925.000 titoli. Dal 22 giugno 2009 SSBT è stata ammessa alle contrattazioni nel segmento MTA.
La composizione del capitale sociale a maggio 2011 è la seguente:
La società Finext s.r.l. fa riferimento ad alcuni soci fondatori (tra cui Carlo
Bombelli) e manager di SSBT.
1.5 Origini dei mezzi finanziari per l’avvio dell’iniziativa
La società ha avuto sempre un livello di redditività sufficiente a garantirne la crescita dimensionale e una generazione di cassa tale da soddisfare i fabbisogni del circolante e degli investimenti.
Con la quotazione SSBT ha incassato circa 18 milioni di euro, utilizzati per finanziare, tra l’altro, l’acquisizione del gruppo R.R.D., nel gennaio 2009, e la costituzione di Screen Service do Brazil.
6_
2. Il successo sui mercati
2.1 Ideazione del principale prodotto
L’obiettivo di SSBT è di progettare un prodotto realmente innovativo o
breakthrough. In linea generale, è possibile distinguere due tipologie di prodotti:
• quelli che nascono come risultato di un’innovazione di tipo technology push, cioè
basati su ricerca prevalentemente interna all’azienda e che vengono poi proposti al
mercato con attività market making;
• quelli che vengono esplicitamente richiesti o suggeriti dal mercato - generati quindi da una innovazione demand pull - e lanciati con una strategia di marketing prevalentemente market driven (guidata dal mercato).
SSBT è fortemente orientata verso l’innovazione. Allo stato attuale il 25% circa
della forza lavoro è impegnato in progetti di ricerca e sviluppo focalizzati ad ideare
prodotti breakthrough che hanno una marginalità superiore rispetto a quella delle
innovazioni suggerite dal mercato.
Un caso esemplificativo è rappresentato dall’intuizione del team di ricerca e sviluppo di creare trasmettitori di piccole dimensioni, di media e bassa potenza ed in grado
di trasmettere con diversi tipi di standard, in un contesto di mercato televisivo caratterizzato, prima di allora, da apparati di grandi dimensioni ad alta potenza e singolo standard.
Il nuovo prodotto anticipava quelle che sarebbero state le tendenze del mercato:
broadcaster nazionali e locali che dovevano affrontare problemi di spazio nelle
postazioni in cui ubicare i trasmettitori, nuovi clienti, come gli operatori di telecomunicazioni, che si affacciavano sul mercato broadcast con esigenze diverse dagli
operatori incumbent e moltiplicazione degli standard a livello internazionale.
Grazie a questa tipologia di prodotti SSBT è stata la prima società al mondo a commercializzare apparati per la trasmissione televisiva secondo lo standard DVB-H,
acquisendo un’esperienza unica nella trasmissione digitale mobile che le ha permesso di diffondere i segnali televisivi verso i telefoni cellulari. Le vendite del 2006 e
del 2007 sono state trainate da questi nuovi apparati, a seguito dell’assegnazione di
un’importante commessa per H3G, primo operatore mobile a lanciare in Italia questa iniziativa.
L’ideazione di nuovi prodotti sta continuando nel solco dell’innovazione tecnologica,
come nel caso del trasmettitore Software Defined (Serie SDT), del trasmettitore multicanale (Serie MCT) e dell’introduzione in portafoglio del nuovo standard DVB-T2.
_7
I prodotti di SSBT si posizionano tra i primi 10 del mercato a livello internazionale, tra i primi 5 in Europa, e al primo posto in Italia.
2.2 Sviluppo delle vendite: i punti di forza
SSBT deve il proprio successo al colloquio costante con i clienti al fine di realizzare soluzioni tecnologiche innovative e personalizzate. Tra i più importanti si segnalano Rai Way S.p.A., Elettronica Industriale S.p.A. (gruppo Mediaset) e Arqiva Ltd.
(proprietaria delle reti di diffusione del segnale televisivo in Gran Bretagna). SSBT
partecipa inoltre ai tre forum mondiali più importanti del settore per la definizione
degli standard tecnologici: l’ETSI (European Telecommunications Standards
Institute), il consorzio DVB (Digital Video Broadcasting) e l’ATSC (Advanced
Television Systems Committee).
La struttura commerciale di SSBT si basa su un mix efficace, caratterizzato dalla
presenza territoriale diretta (attraverso le sedi delle controllate) e da una rete capillare di distributori, fidelizzati negli anni, che presidiano il territorio con costante
scambio di informazioni con la casa madre.
L’importante sviluppo di SSBT è indubbiamente legato alla transizione, sia in Italia
che all’estero, dalla tecnologia analogica a quella digitale, passaggio che ha determinato un’importante spinta alla crescita negli anni passati e che è la base per gli
sviluppi futuri.
Dopo l’acquisizione della M.B. International, incorporata nel 2009, il Gruppo ha
acquisito una serie di competenze nel campo della ricerca e sviluppo. Un tale impegno finanziario e lavorativo consente a SSBT di conseguire risultati sempre
all’avanguardia facendo dell’innovazione il principale punto di forza.
La penetrazione nei mercati internazionali è facilitata dalla capacità tecnologica di
SSBT che sta creando una rete capillare di filiali e rivenditori sia in Europa che nel
resto del mondo.
8_
Dal 2008, come già ricordato, SSBT è presente anche in Brasile; qui ha costruito un
polo produttivo che copre un’area di circa 5.000 metri quadrati, per un investimento complessivo di 1,6 milioni di euro, entrato in funzione nel novembre 2009. La
presenza diretta sul mercato brasiliano permette un’importante riduzione dei costi di
produzione, soprattutto considerata l’elevata incidenza degli oneri doganali che graverebbero sui prodotti di importazione. Inoltre, la produzione in loco garantisce un
servizio post-vendita costante ed efficace. Già nel 2010 Screen Service do Brasil ha
conseguito un fatturato di circa 7,5 milioni di euro, grazie ad una commessa per la
fornitura di una decina di siti alla televisione di Stato EBC. Anche per l’anno in
corso è prevista una forte crescita, con un fatturato stimato in circa 15 milioni di
euro.
Puntare sul Brasile è una scelta vincente, sostenuta dall’elevato potenziale del mercato locale: il Paese occupa una superficie pari al doppio dell’Unione Europea, ha
una popolazione di circa 200 milioni di abitanti (circa tre volte quella italiana) e
conta un numero importante di network televisivi, sia pubblici che privati. Non va
dimenticato poi che il Brasile ha appena avviato il processo di digitalizzazione che
dovrebbe interessare, a partire dalle città a più alta densità abitativa, tutto il Paese
che ad oggi conta più di 30.000 trasmettitori installati e circa 1.900 stazioni televisive.
Lo standard di TV digitale in Brasile è basato su quello giapponese ISDB-T
(Integrated Services Digital Broadcasting-Terrestrial); esso è stato adottato il 29
giugno 2006 e lanciato il 2 novembre 2007. Anche i rappresentanti di SSBT hanno
partecipato ai tavoli tecnici governativi per la definizione di questo standard. Lo sviluppo del multistandard ha permesso alla società un time to market notevolmente
inferiore rispetto ai concorrenti europei ed americani. Per quanto ad oggi siano stati
fatti solo pochi investimenti nelle città più importanti, il Governo brasiliano stima in
circa 7 anni il tempo necessario per completare l’espansione del segnale su tutto il
territorio e si prevede che il segnale analogico possa essere spento a partire dal 2016.
Il mercato ha valore potenziale di circa 1,5 miliardi di euro. Tra i driver del prossi_9
mo sviluppo economico e televisivo di questo mercato si segnalano i mondiali di
calcio del 2014 e i giochi olimpici del 2016.
Va inoltre sottolineata la centralità del Brasile all’interno del Continente sudamericano: le decisioni prese dal Governo di Brasilia in merito all’adozione dello standard di trasmissione ISDB-T saranno infatti seguite anche dai Paesi limitrofi. Per
SSBT dunque la presenza in Brasile si traduce in una rampa di lancio per tutti i
Paesi dell’area dell’America latina.
Ma gli orizzonti in cui si sta muovendo SSBT sono ampi e spaziano anche in altri
Paesi, soprattutto in Indonesia, Malesia e Russia, mentre nel Nord America la società è presente con le due controllate Screen Service America LLC e R.R.D. USA Inc.
In definitiva, i punti di forza di SSBT si possono riassumere in innovazione di prodotto e internazionalizzazione.
2.3 Diversificazioni: motivazioni e vicende
La storia più recente di SSBT ha conosciuto una forte spinta alla diversificazione del
business grazie all’avvio della nuova attività di operatore di rete nazionale.
Muovendosi in un contesto fortemente dinamico, caratterizzato da un quadro legislativo ancora poco chiaro, SSBT ha investito sulla controllata Tivuitalia per trasformare l’emittente televisiva locale in un operatore nazionale in grado di offrire capacità trasmissiva sul mercato televisivo, generando flussi di cassa costanti.
Come già ricordato, nel febbraio 2010 Tivuitalia ha depositato l’istanza per il rilascio dell’autorizzazione generale per l’attività di operatore di rete in ambito nazionale, ponendosi come network provider per la veicolazione di programmi di terzi
interessati a trasmettere i propri contenuti sull’intero territorio italiano e successivamente ha acquisito impianti e rami d’azienda, comprensivi delle frequenze, arrivando in pochi mesi (agosto 2010) a coprire oltre il 60% della popolazione.
Si prevede che la domanda di capacità trasmissiva sia trainata da diversi fattori
quali:
• avvento di nuovi operatori nel mercato della TV digitale terrestre (nuovi editori
stranieri ed italiani, canali che ad oggi transitano esclusivamente sul satellite, etc.);
• avvento dell’alta definizione e del 3D che, a parità di canali trasmessi, richiede
oltre il doppio dell’attuale capacità trasmissiva;
• aumento del numero di canali dovuto alla competizione delle piattaforme pay TV.
10 _
Attualmente la piattaforma pay TV satellitare offre un bouquet di canali estremamente più ricco di quella terrestre che deve quindi aumentare il numero di canali
per rimanere competitiva.
La gestione di uno spazio frequenziale consente a Tivuitalia di essere tra i pochi
competitor nazionali in grado di sfruttare una risorsa scarsa ma essenziale per l’offerta di importanti servizi ad alto valore aggiunto. Lo spettro radio frequenziale
assume un valore economico rilevante, sia per le imprese (broadcaster e operatori
telefonici) sia per i Governi. Nell’agenda dell’Unione Europea è previsto che tutti
gli Stati membri, entro il 2012, adottino la televisione digitale terrestre in sostituzione di quella analogica. La scarsità di spettro rappresenta il principale effetto di questo cambiamento tecnologico: un’ampia gamma di servizi di comunicazione elettronica, che generano un elevato fatturato ed effetti rilevanti sulla crescita economica
di un Paese, dipende dalla capacità trasmissiva disponibile. Il passaggio all’all digital è ovunque molto atteso, perché offre l’occasione di utilizzare in modo più efficiente le radiofrequenze occupate dalla televisione analogica terrestre. Ogni Paese
europeo si è attrezzato per gestire il delicato passaggio dall’una all’altra tecnologia
di trasmissione. La transizione al digitale terrestre ha creato l’opportunità di rivedere le attuali modalità di allocazione dello spettro e di aumentarne l’efficienza.
Questa transazione tecnologica avrà come effetto principale un notevole aumento
della capacità trasmissiva a disposizione. A parità di frequenze necessarie per trasmettere un programma televisivo in tecnica analogica si possono infatti trasmettere circa sei programmi televisivi in tecnologia digitale. Sarà quindi possibile trasmettere un maggiore numero di contenuti occupando minore quantità di frequenze.
Questa maggiore efficienza spettrale consentirà di ridurre il numero di canali dedicati alle trasmissioni televisive, riutilizzando conseguentemente larghe porzioni di
spettro per le telecomunicazioni.
Lo spettro radioelettrico, che nell’era analogica riusciva a soddisfare le esigenze
degli operatori mobili, con l’avvento del digitale è diventato una risorsa sempre più
scarsa. Una soluzione al problema della scarsità delle frequenze è stata quella di
metterle a disposizione, tramite asta pubblica, al miglior offerente – come avvenuto a partire dal 1994 negli USA e nel Regno Unito ed in Italia nel 2000 per l’UMTS
o nel 2008 per il WiMax – secondo il principio per il quale:
i) il valore delle frequenze dipende dal business che tali frequenze abilitano;
ii) parte di tale valore, essendo le frequenze un bene pubblico, deve essere trattenuto dallo Stato che precedentemente assegnava invece tali frequenze a titolo gratuito tramite beauty contest, senza quindi incassare nulla. La cosiddetta banda
UHF (da 420 MHz a 862 MHz) è la parte di spettro radioelettrico con le migliori caratteristiche in termini di propagazione del segnale e quindi di copertura.
_ 11
L’utilizzo della banda UHF permetterebbe agli operatori di telecomunicazioni mobili di:
i) costruire reti con un minore numero di postazioni radio e quindi con minori investimenti e minori costi di gestione;
ii) offrire servizi migliori, quali la banda larga mobile (Wireless Broadband), per far
fronte alla crescente domanda di connettività, e produrre quindi maggiori ricavi.
Il passaggio alla Tv digitale permetterà di liberare 72 MHz nella banda UHF (pari
a 9 canali Tv – ogni canale TV occupa 8 MHz di banda), che costituiscono il c.d.
dividendo digitale. Per decisione dell’Unione Europea, quest’ultimo verrà messo
a disposizione degli operatori di telecomunicazioni mobili che, per le ragioni
sopra citate, ne trarranno un beneficio sensibilmente maggiore rispetto a quello
già goduto con le frequenze GSM e UMTS. L’analisi delle principali aste di assegnazione di spettro per il Wireless Broadband tenutesi negli ultimi 3 anni porta
ad una stima del dividendo digitale italiano che si aggira tra i 4,4 e 7,5 miliardi
di euro (ovvero tra 488 e 833 milioni per canale TV di 8 MHz equivalente ad un
Multiplex digitale terrestre).
Una ragionevole e bilanciata allocazione di questo dividendo tra diversi usi (tra cui
anche il mobile broadband) potrebbe garantire rilevanti benefici al sistema economico anche dal punto di vista sociale.
La rete di Tivuitalia oggi copre circa il 70% della popolazione italiana, con circa 180
siti. Essa è concentrata nelle regioni a maggior densità di popolazione (Veneto,
Lombardia, Piemonte, Emilia-Romagna e Lazio). Impianti minori si trovano in
Molise e Calabria.
12 _
I fattori che hanno permesso lo sviluppo di questa iniziativa sono stati:
• mutamento del quadro regolamentare
Nell’era della televisione analogica, frequenza ed attività editoriale televisiva
venivano considerate inscindibili e la mancanza dell’una comprometteva l’utilizzo dell’altra. Con l’avvento della televisione digitale terrestre, la normativa ha
separato la figura dell’editore TV, “operatore di contenuti”, dal proprietario della
rete di diffusione del segnale televisivo “operatore di rete”. Si è quindi creato un
nuovo mercato, quello dell’operatore di rete, che ha come core business l’attività
di affitto della propria capacità trasmissiva all’operatore di contenuti ossia ai canali che riceviamo nelle nostre case;
• consolidamento delle emittenti locali
Le emittenti radiotelevisive locali hanno dovuto fronteggiare l’investimento per la
digitalizzazione in un momento congiunturale non particolarmente favorevole. La
contrazione del mercato pubblicitario e delle televendite da una parte e la necessità del Governo di rendere disponibili frequenze per gli operatori di rete nazionali
e per quelli di telecomunicazioni mobili dall’altra hanno posto le emittenti locali
di fronte a tre opzioni: razionalizzare, ovvero cedere le cosiddette “seconde reti”
reinvestendo i proventi nella conversione al digitale terrestre della “prima rete”,
oppure cedere l’unica rete di proprietà per concentrarsi sul business dell’operatore di contenuti evitando gli investimenti per la digitalizzazione, o ancora disinvestire totalmente, cedendo la propria rete ed uscendo definitivamente dal business
della TV. Questo scenario comporterà un consolidamento del mercato delle TV
locali;
• valorizzazione della banda UHF
Con l’avvento del digitale il valore delle frequenze è proporzionale alle loro produzioni di flussi di cassa generati dall’affitto della capacità trasmissiva, e al
modello di business utilizzato. A parità di prezzo di affitto della capacità viene
quindi privilegiato chi riesce ad ottenere sinergie per l’ottimizzazione dei costi.
La scelta di SSBT di diversificare diventando operatore di rete digitale terrestre,
trova le sue motivazioni proprio nelle discontinuità del mercato sopra descritte.
SSBT si trova in una posizione privilegiata per i seguenti motivi:
• il quadro regolamentare che ha permesso a Tivuitalia di diventare operatore di rete
nazionale;
• la conoscenza del mercato delle frequenze e il consolidamento in atto delle emittenti locali, da sempre clienti del gruppo SSBT, che hanno permesso una rapida
acquisizione di frequenze su tutto il territorio nazionale a prezzi estremamente
competitivi. L’offerta di apparati per la digitalizzazione delle emittenti in cambio di
frequenze ha prodotto un’ulteriore ottimizzazione del rapporto costo/opportunità;
_ 13
• la digitalizzazione delle frequenze acquisite usando la tecnologia SSBT ha consentito forti sinergie di gruppo grazie alla minimizzazione degli investimenti;
• il management di comprovata esperienza che ha reso possibile la realizzazione del
progetto in tempi rapidi con una struttura di costi operativi estremamente efficiente.
Come già ricordato, Tivuitalia ha concluso un contratto pluriennale, attivo già dall’ottobre 2010, con l’emittente Sportitalia per l’affitto della capacità trasmissiva a 3
suoi canali televisivi (pari a circa il 37% della capacità disponibile).
Tivuitalia è anche proprietaria di una dorsale in ponti radio a microonde, ovvero una
rete di trasmissione che permette il trasporto del segnale da un punto all’altro del
Paese. Contestualmente allo sviluppo della rete di diffusione del segnale digitale,
Tivuitalia ha avviato la digitalizzazione della dorsale analogica per realizzare una
rete di trasporto digitale bidirezionale più efficiente (prima era unidirezionale, come
un binario unico ferroviario) in tecnologia IP ad alta capacità (155 Mbit/s) sull’intero territorio nazionale al fine di:
i) adattare la dorsale al cambio di tecnologia dovuto all’avvento della televisione
digitale terrestre;
ii) ampliare la capacità trasmissiva e le tipologie di servizi utilizzabili.
La dorsale è un asset importante, che in Italia detengono solo pochi players
(Rai Way ed Elettronica Industriale del Gruppo Mediaset). Grazie alla sua digitalizzazione, la dorsale potrà quindi svolgere contemporaneamente le funzioni di:
• contribuzione, ovvero lo scambio di programmi tra le sedi territoriali dei broadcaster
locali e nazionali e i centri di produzione ed essere quindi un supporto all’attività
editoriale delle reti televisive e delle testate giornalistiche dei broadcaster locali e
nazionali;
• distribuzione, ovvero il trasporto dei programmi televisivi e radiofonici, nazionali
e regionali, a tutti i centri trasmittenti (centri primari di diffusione, dai quali si
dipana la rete di diffusione);
• trasporto di fonia e dati IP.
La dorsale potrà integrare inoltre, in un’unica struttura di rete, collegamenti in ponte
radio monodirezionali, link satellitari e in fibra ottica sia in ingresso che in uscita,
per distribuire su tutto il territorio nazionale qualsiasi tipo di segnale (audio, video,
dati, fonia) da qualsiasi fonte esso provenga.
14 _
Una volta ultimata, la dorsale supporterà, nelle sue funzionalità di contribuzione e
distribuzione, l’operatività del Multiplex di Tivuitalia, riducendo i costi operativi di
trasmissione e fornendo:
i) la connettività (o contribuzione) per portare il segnale prodotto dal fornitore di
contenuti al centro di distribuzione del Multiplex;
ii) la trasmissione (o distribuzione) del segnale dal centro di distribuzione del
Multiplex a tutti i siti trasmissivi sul territorio nazionale per la diffusione del
canale televisivo agli utenti finali. Tale servizio occuperà comunque una minima
parte della capacità trasmissiva della dorsale (circa il 25%) che per il resto potrà
essere utilizzata per fornire i servizi a soggetti terzi con ulteriore generazione di
ricavi.
La dorsale Tivuitalia, con oltre 100 tratte, interconnette tutte le regioni italiane.
_ 15
3. Gli aspetti economici e finanziari
3.1 Fatturato, redditività e cash-flow
L’evoluzione del fatturato negli ultimi cinque anni misura la crescita importante di
SSBT che si è abbinata a un livello di marginalità operativa significativo (anche
oltre al 50% del fatturato, come nel 2006 e 2007).
Salvo il 2008, anno in cui lo stallo politico derivante dalle elezioni determinò un
atteggiamento attendista negli investimenti da parte dei principali operatori radiotelevisivi soprattutto in Italia, il gruppo SSBT si è distinto per una costante crescita
del fatturato e dei margini operativi.
Fatturato e margini
Ricavi netti . . . . . . . . . . . .
Variazione annuale . . . . . . .
EBITDA (*) . . . . . . . . . . . .
EBIT (*) . . . . . . . . . . . . . . .
Risultato netto (^) . . . . . . .
2006
mln di
%
euro
35,3
100,0
20,0
19,7
11,4
56,7
55,8
32,3
2007
mln di
%
euro
40,1 100,0
14%
20,4
50,9
20,2
50,4
11,7
29,2
2008
mln di
%
euro
31,1
100,0
-22%
8,2
26,4
7,7
24,8
3,6
11,6
2009
mln di
%
euro
52,3
100,0
68%
18,8
35,9
17,0
32,5
10,1
19,3
2010
mln di
%
euro
60,6
100,0
16%
19,2
31,7
17,2
28,4
10,2
16,8
Tax rate . . . . . . . . . . . . . . .
39%
40%
51%
36%
37%
EPS (utile per azione in €) (°)
0,08
0,08
0,03
0,07
0,08
(*) EBITDA: risultato operativo al lordo di ammortamenti; EBIT: risultato operativo.
(^) Esclusa la quota di terzi.
(°) Al netto delle azioni proprie.
16 _
Cash-flow
2006
Cash-flow dell’attività operativa (a)
Investimenti (b)(*) . . . . . . . . .
Free cash-flow (a-b) . . . . . . . .
11,7
0,5
11,2
2007
12,2
1,0
11,2
2008
mln di euro
4,2
0,8
3,4
2009
11,1
3,0
8,1
2010
9,5
29,1
-19,6
(*) In immobilizzazioni materiali e immateriali.
Come si evince dal cash-flow generato dalle attività operative, SSBT è riuscita a
migliorare sensibilmente la gestione del capitale circolante, nonostante l’importante espansione del fatturato. La scelta di investire, facendo leva sull’alta credibilità
dell’azienda presso tutti gli istituti bancari e sulla potenzialità di business legata ai
nuovi investimenti, apre le porte a nuove sfide e a nuovi indirizzi di crescita.
L’analisi dei principali indici finanziari nel quinquennio segnala un buon equilibrio
tra patrimonio netto e debiti finanziari.
3.2 Struttura finanziaria
Struttura finanziaria
2006
2007
2008
mln di euro
2009
2010
Cassa e valori equivalenti . . .
0,8
18,3
2,7
0,5
3,7
Altri crediti finanziari . . . . . .
1,1
0,3
8,8
1,5
5,1
Debiti finanziari:
a breve . . . . . . . . . . . . . . . . .
a m/l termine . . . . . . . . . . . .
Totale . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1,4
10,6
12,0
1,5
9,2
10,7
5,0
6,8
11,8
12,5
5,4
17,9
22,5
24,1
46,6
Patrimonio netto . . . . . . . . .
26,6
58,0
60,1
70,3
75,7
DF/PN . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45,1%
18,4%
19,6%
25,5%
61,6%
Il patrimonio netto è cresciuto in cinque anni di 1,8 volte passando da 26,6 milioni
a 75,7 milioni di euro.
Il basso indebitamento ha beneficiato dell’importante afflusso finanziario a seguito
della quotazione, pari a circa 18 milioni di euro. Quanto alla struttura del debito, si
segnalano:
• il prestito di 10 milioni di euro, sottoscritto nel 2006, per finanziare l’operazione
di releverage da parte dei soci;
• il prestito pari ad euro 26 milioni, erogato da un pool di banche (capofila BNL –
Unicredit) nel luglio del 2010 per finanziare, nello stesso anno, l’investimento
nella nuova rete digitale (MUX), e la residua parte del debito di releverage (4,8
milioni di euro).
_ 17
4. I vantaggi competitivi
4.1 Premessa
L’internazionalizzazione non è solo un punto di forza, ma è la nuova sfida che SSBT
è pronta ad accogliere. La società ha posto le basi per creare una rete commerciale
più capillare, in grado di seguire da vicino l’evoluzione degli scenari internazionali
derivanti dal calendario mondiale dello switch off.
Il contesto competitivo nel quale SSBT opera è in continuo divenire, principalmente per due fattori: il primo è endogeno al core business dell’azienda (produzione e
vendita di apparati di trasmissione), in quanto la crescita esponenziale del mercato
di riferimento attrae ingenti investimenti e numerose aziende (start-up o imprese
esistenti). Il secondo fattore di evoluzione è la diversificazione di business che
SSBT sta attuando, investendo in mercati affini come quello dei servizi di collegamento e diffusione, (vedi esperienza Tivuitalia), quello dei collegamenti ad alta
capacità (con l’acquisizione di Skylinks) e delle altre applicazioni (militare, energie
rinnovabili, nuove tecnologie di comunicazione e applicazioni interattive).
Per quanto riguarda il core business, i principali vantaggi competitivi di SSBT derivano dalla focalizzazione sulla ricerca e sviluppo e dalla presenza sul mercato di
servizi end to end. L’alta marginalità di SSBT dipende infatti dai seguenti elementi:
• adattamento dei prodotti alle specifiche esigenze dei clienti: la flessibilità della
ricerca e sviluppo permette di adattare i prodotti alle specifiche esigenze dei clienti. Tali prodotti, non essendo reperibili sul mercato, hanno una marginalità sopra la
media;
• innovazione di prodotto: essere i primi sul mercato, o addirittura anticipare le esigenze del mercato, è una delle caratteristiche dei prodotti SSBT. Anche in questo
caso la funzione della ricerca e sviluppo risulta fondamentale. I nuovi prodotti
hanno una marginalità più alta rispetto a quella dei prodotti commodity;
• focalizzazione sui servizi: la fornitura di un servizio chiavi in mano e non del semplice apparato è un fattore differenziante rispetto ai competitor ed è positivamente
percepito dai clienti che sempre più spesso richiedono soluzioni e non solo prodotti;
• outsourcing dei processi a basso valore aggiunto: la terziarizzazione delle attività
non strategiche permette, da un lato, di abbassare i costi del prodotto e dall’altro
di aumentare le risorse nella ricerca e sviluppo.
18 _
4.2 Competitor
In Italia SSBT è stata una delle protagoniste del passaggio al digitale terrestre,
coprendo una quota significativa degli investimenti nazionali. In questi due anni,
segnati da una crescita rilevante, SSBT si è confrontata con competitor dimensionalmente importanti, come Rohde & Schwarz (DE), DMT (IT), Harris (US), Thomson
(F), Plisch (DE), etc. A parte DMT e Plisch, specializzate nel business della produzione e vendita di trasmettitori, gli altri competitor di primo livello coprono una
gamma più vasta di prodotti. Rohde & Schwarz è leader nel settore degli strumenti
di misura. Il Gruppo, che fattura circa 1 miliardo di euro, ne realizza circa 160 milioni nel segmento dei trasmettitori. Thomson è un competitor universale che produce
una gamma completa di prodotti per i broadcaster, con un fatturato che si aggira
intorno ai 130 milioni di euro per il segmento broadcast
transmitters. Harris, azienda americana, gode dello stesso tipo di vantaggio di
Thomson, con un fatturato intorno ai 140 milioni di euro nel segmento di riferimento. Per questi player il segmento dei trasmettitori rappresenta una minima parte di
fatturato e molto spesso utilizzano la leva competitiva del resto dei prodotti commercializzati per vendere, sovente con marginalità minime, anche i trasmettitori.
La quota di mercato di SSBT in Italia è pari a circa il 30%, dato significativo poichè la rimanente parte di mercato è frammentata fra altri competitors con quote
ampiamente inferiori.
4.3 Ricerca e sviluppo
SSBT è proprietaria di 15 brevetti, regolarmente depositati, tutti sui procedimenti
relativi alla regolazione, sintesi e modulazione del segnale televisivo.
Negli ultimi 4 anni SSBT ha investito in ricerca e sviluppo importi significativi rappresentati prevalentemente da costi del personale che sono stati spesati direttamente in conto economico:
• 2007 593 migliaia di euro
• 2008 1.408 migliaia di euro
• 2009 2.241 migliaia di euro
• 2010 1.727 migliaia di euro
Sono inoltre costantemente coinvolti istituti universitari e consulenti che lavorano in
team con i progettisti di SSBT. Tra le collaborazioni universitarie ed i progetti condotti si ricordano: UTIA (Research Institute dell’ASCR - Academy of Sciences of
the Czech Republic); Binary Core (Politecnico di Milano): precorrezioni adattative,
sia di tipo lineare che non lineare; CEFRIEL (Politecnico di Milano): upgrade tra_ 19
smettitore da DVB-S a DVB-S2; Universidade Presbiteriana Mackenzie (San Paolo
del Brasile).
4.4 Vantaggi competitivi
Il vantaggio competitivo di SSBT si sostanzia nella forte spinta derivante dall’innovazione dei prodotti. Idee e soluzioni, che rompono gli schemi e creano un nuovo
mercato, sono sempre stati la chiave del successo per l’azienda. Tra i prodotti che
hanno contraddistinto l’evoluzione tecnologica di SSBT si annovera il trasmettitore
multicanale compatto, ideato per la copertura di aree remote (il c.d. multichannel).
Si tratta di una killer application del settore, in quanto ha spostato gli equilibri e il
design delle soluzioni a piccolissima potenza per la gestione delle aree SFN (Single
Frequency Network). Come già ricordato, un altro punto di forza di SSBT sta nell’essere una delle poche aziende al mondo capaci di produrre con lo standard ISDBT, modalità adottata in Brasile per la trasmissione del segnale digitale.
Con le ultime acquisizioni e con il processo di diversificazione perfezionato, SSBT
ha sviluppato offerte turn-key comprendenti apparati, servizi e applicazioni distintivi rispetto a quelli dei principali competitor. Il connubio fra servizi di consulenza e
produzione costituisce un punto di forza dell’azienda, soprattutto nei progetti di rete
televisiva digitale DVB-T (Digital Video Broadcasting-Terrestrial) e nel calcolo dei
parametri per la trasmissione e l’ottimizzazione della rete. Questo garantisce un elevato standard di qualità. SSBT si può definire anche una software company poiché
il valore aggiunto creato dall’azienda risiede nel cuore delle macchine, ovvero nel
software, mentre le parti a minor valore aggiunto vengono prodotte in outsourcing.
Un ulteriore vantaggio competitivo emerge dallo sfruttamento di economie di scopo
che permettono a SSBT di diversificare il proprio business in settori contigui, perché la ricerca è orientata a migliorare, attraverso nuovi software e nuove tecnologie,
l’offerta di prodotti rivolti a broadcaster nazionali ed internazionali. Nel 2010 SSBT
ha poi avviato la produzione di headend monitoring solution, ovvero sistemi per la
gestione del segnale in bassa frequenza per il monitoraggio delle reti.
Per quanto attiene la parte hardware degli apparati, SSBT si avvale delle competenze di terzisti e fornitori che, tramite una supply chain articolata, garantiscono
l’output produttivo in tempi rapidi. I terzisti che collaborano con SSBT sono prevalentemente piccole aziende lombarde ubicate nei dintorni di Milano, Brescia e
Crema. Una parte del lavoro viene invece assegnato alla collegata Innovaction, con
sede a Pianopoli (Cz), che produce moduli RF.
20 _
Fondamentale il rapporto con i fornitori, che si è rafforzato negli anni costituendo
una solida supply chain, mentre sono sviluppati internamente l’assemblaggio finale
delle macchine e il loro collaudo, oltre che lo sviluppo del software e la produzione
di schede che consentono il settaggio delle macchine. Questo modello è stato di
recente replicato in Brasile dove, grazie anche all’ubicazione della controllata nello
Stato di Minas Gerais, uno dei poli industriali più importanti del Paese, è stato possibile sviluppare con i fornitori locali la stessa organizzazione. I rapporti con i terzisti vengono gestiti direttamente dall’ufficio acquisti, di concerto con l’ufficio tecnico. Gli articoli da essi forniti sono altamente customizzati e si possono suddividere
in due gruppi di semilavorati: parti elettroniche (per esempio schede) e parti meccaniche (per esempio cassetti).
_ 21
5. Governance ed organizzazione
5.1 Il Consiglio di Amministrazione
Lo status di società quotata impone un rapporto costante con i soci, siano essi azionisti di riferimento che piccoli investitori, volto a dare trasparenza e informazione
laddove consentito, con uno schema che avvicina l’azienda a un modello di moderna public company, dove i manager rispondono del proprio operato non solo nei
confronti del Consiglio di Amministrazione, ma anche dell’azionariato diffuso. Per
agevolare i rapporti con gli azionisti, è stata istituita, all’interno del sito
www.screen.it, un’apposita sezione investor relation, dove, anche in base alla disciplina prevista da Consob per le società quotate, vengono pubblicati tutti i documenti che possano dare informazioni utili agli investitori.
Il Consiglio di Amministrazione in carica al momento della quotazione, ha adottato,
a partire dal febbraio 2007, diversi provvedimenti al fine di avvicinare il proprio assetto di governance a quello del Codice di Autodisciplina previsto da Borsa Italiana.
Un primo passaggio ha riguardato l’adozione di un Codice di Comportamento, che
recepisce la normativa contenuta negli art. 152 sexies e octies del Regolamento
Emittenti adottato da Consob. Tale codice disciplina gli obblighi informativi concernenti operazioni finanziarie effettuate da persone che, in virtù della posizione ricoperta, potrebbero avere accesso a notizie price sensitive, e norma i limiti dell’effettuazione delle operazioni considerate riservate prevedendo l’istituzione di un registro delle persone che hanno accesso alle informazioni privilegiate, ovvero persone
che in ragione dell’attività lavorativa o professionale o delle funzioni svolte per
conto della società o delle società controllate abbiano accesso occasionale o regolare ad informazioni riservate.
Inoltre il Consiglio si è dato regole di funzionamento, che in sintesi prevedono quanto segue:
i) le riunioni del Consiglio di Amministrazione si devono tenere almeno quattro
volte l’anno, con una periodicità non superiore al trimestre;
ii) il Consiglio deve valutare, sulla base delle informazioni ricevute dall’interessato,
o comunque a disposizione della società, le relazioni che potrebbero essere tali da
compromettere l’autonomia di giudizio degli Amministratori indipendenti;
iii) il Consiglio deve stabilire la corretta gestione da parte dell’Amministratore
Delegato delle informazioni rilevanti con particolare riferimento alle informazioni privilegiate;
22 _
iv) gli Amministratori e i Sindaci debbono mantenere riservati i documenti e le
informazioni acquisiti nello svolgimento dei loro compiti e rispettare la procedura adottata dalla società per la gestione interna e la comunicazione all’esterno di
tali documenti e delle informazioni rilevanti e privilegiate;
v) il Consiglio di Amministrazione ha inoltre stabilito che le operazioni con parti
correlate debbano rispettare criteri di correttezza sostanziale e procedurale coerentemente con la nuova procedura aziendale, approvata a novembre 2010, relativa alle operazioni con parti correlate, che adegua le modalità di comportamento a quelle previste dal Regolamento Consob n. 17221 del 12 febbraio 2010.
In data 28 maggio 2008 la società ha adottato il Codice Etico e di condotta. Il
Modello Organizzativo, approvato in data 28 novembre 2007, è stato successivamente implementato e aggiornato con delibere del Consiglio di Amministrazione
della SSBT del 30 ottobre 2008 e 22 novembre 2010.
L’Assemblea dei soci ha nominato l’attuale Consiglio di Amministrazione in data 26
gennaio 2010. Gli Amministratori sono espressione della lista di maggioranza (sei
componenti: Simone Cimino, Antonio Mazzara, Michele Bargauan, Guido De
Vecchi, Davide Domenico Enderlin e Gabriele Gualeni) e della lista di minoranza
(un componente, Dante Daniele Buizza).
In data 9 febbraio 2010 il Consiglio di Amministrazione ha confermato come
Amministratore Delegato Antonio Mazzara, attribuendogli tutti i più ampi poteri di
ordinaria e straordinaria amministrazione utili per il raggiungimento dell’oggetto
sociale.
Recentemente, in data 14 aprile 2011, il Consiglio di Amministrazione ha nominato
quale nuovo Presidente Antonio Mazzara, a seguito delle dimissioni di Simone
Cimino dall’incarico e dal Consiglio di Amministrazione di SSBT. E’ stato cooptato in sua vece Boris Durisin, così come previsto dall’art.14 dello Statuto Sociale, e
ai sensi dell’art. 2386 cc. Durisin è docente senior alla SDA Bocconi e visiting
professor all’École Polytechnique Fédérale di Losanna (EPFL) in Svizzera.
In conformità a quanto previsto dal Codice di Autodisciplina, viene redatta annualmente una relazione sulla Corporate Governance che riassume tutte le attività svolte in seno al Consiglio di Amministrazione, agli Organi di Controllo e ai Comitati in
merito alle attività di governance. Ai fini di rendere il più possibile trasparenti le
modalità di Governo societario e di agevolare le attività del Consiglio di
Amministrazione, sono stati istituiti:
• l’Organismo di Vigilanza, nominato per la prima volta nel corso del 2007 e recentemente confermato, ha il compito di vigilare sul funzionamento, l’efficacia e l’os_ 23
servanza del Modello Organizzativo, nonchè di curarne l’aggiornamento.
L’Organismo di Vigilanza si riunisce con frequenza trimestrale ed è dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo;
• il Comitato di Controllo interno, composto da tre Amministratori, che assiste il
Consiglio di Amministrazione nel definire le linee di indirizzo del sistema di controllo interno, in modo che i principali rischi afferenti SSBT e le sue controllate
risultino correttamente identificati, nonché adeguatamente misurati, gestiti e monitorati, determinando inoltre criteri di compatibilità di tali rischi con una corretta
gestione dell’impresa. Il Comitato si avvale di un internal audit (esterno) che gli
sottopone annualmente un piano di audit per tracciare la propria attività e vigilare
sulla corretta applicazione delle procedure aziendali;
• il Comitato delle Remunerazioni, composto da tre Amministratori, individua le
politiche di remunerazioni ed incentivazione (come i piani di stock option) a favore degli Amministratori e dei dipendenti;
• il Comitato degli Immobili, nominato nel dicembre 2010, assiste il Consiglio nel
valutare l’eventuale acquisto di immobili destinati all’esercizio dell’attività aziendale. Attualmente nessuna delle sedi italiane dove viene esercitata l’attività è di
proprietà di SSBT;
• il management team è composto da professionisti altamente specializzati e con
esperienze complementari, in grado di supportare il gruppo SSBT da un punto di
vista industriale, strategico e finanziario.
5.2 Management
Antonio Mazzara – Presidente e Amministratore Delegato
Attualmente è Presidente e Amministratore Delegato di SSBT e di Tivuitalia.
Proviene da altre esperienze presso grandi aziende operanti nel settore finanziario,
come Whinthertur Vita S.p.A. e Dumont Bank of Genève, dove ha ricoperto il ruolo
di responsabile marketing, e nell’editoria, come Hachette Rusconi Interactive dove
ha ricoperto la carica di General Manager. Nel 2004 ha fondato R.R.D. e assunto
l’incarico di Presidente e CEO di Teletex e Tivuitalia.
Laureato all’Università Cattolica di Milano con MBA in Bocconi, è membro della
Harvard Business School Alumni e della VLAB MIT.
Franco Ferri – Direttore Generale Tivuitalia S.p.A.
Attualmente è Direttore Generale di Tivuitalia e fino al 2009 è stato General
24 _
Manager della controllante R.R.D. Proviene da una pluriennale esperienza in grandi aziende di telecomunicazioni come Siemens ed Ericsson, dove ha ricoperto il
ruolo di responsabile nel product & marketing, ed H3G, operatore mobile della multinazionale Hutchison Whampoa Ltd., dove ha ricoperto il ruolo di Direttore del
Business Development.
Laureato in ingegneria presso l’Università Politecnica delle Marche, master in
Information Technology presso il CEFRIEL - Politecnico di Milano, è Executive
Management Education presso la Harvard Business School.
Gianluca Baccalini – Direttore Commerciale
Nel 1993 fonda Point s.r.l., un’azienda di confezionamento alimentare. Nel 1998
entra in Elit s.r.l., azienda produttrice di trasmettitori televisivi, dove è responsabile
commerciale anche dopo l’assorbimento di questa da parte di CTE International
s.r.l. Dal 2004 è Direttore Commerciale in SSBT. Si occupa dei rapporti con i clienti istituzionali, supervisiona la struttura commerciale e il settore marketing e comunicazione.
Michele Bargauan – Direttore ricerca e sviluppo
Michele Bargauan ha iniziato la propria attività nel settore della radiotelevisione nel
1973 fondando Antenna Milano. Nel 1975 ha dato il via alle attività di Televisione
Commerciale che ha iniziato nell’anno successivo le sue trasmissioni come prima
emittente televisiva presente a Milano. Dal 1986 al 1990 è stato Presidente di
Finanziaria Televisiva S.p.A. Nel 1990 fonda M.B. International. Dopo l’acquisizione da parte di SSBT del ramo d’azienda di M.B. International dedicato allo sviluppo ed alla ricerca, dal 2006 riveste il ruolo di Direttore ricerca e sviluppo in SSBT.
Attualmente, oltre che Amministratore di SSBT, è Amministratore Delegato di Cape
Live, investment company quotata dal 19 luglio 2007 sul Mercato MTA (oggi MIV).
Dal 2010 è inoltre Amministratore di CR Mobility Solution Systems s.r.l., società
operante per il progetto Sunny Car che si concentra sulla ricerca di materiali innovativi per le batterie elettriche.
Giuseppe Gatti – Direttore Tecnico
Inizia come progettista e collaudatore di apparati per la trasmissione televisiva in
Linear s.r.l. Nel 1996 entra in SSI come Direttore Tecnico, occupandosi del reparto
produttivo e della ricerca e sviluppo di nuovi prodotti.
Oggi si avvale di una struttura di tecnici di livello e segue sia la fase realizzativa dei
prodotti che il post-vendita, dettando le linee guida e supportando i responsabili di
settore in caso di necessità.
Attualmente è Direttore degli stabilimenti di Brescia e Milano.
_ 25
Carla Sora – Direttore Finanza e Controllo
Direttore Finanza e Controllo della SSBT dall’ottobre 2008. Precedentemente ha
ricoperto l’incarico di Direttore Amministrativo e Finanziario del gruppo Irces 95,
azienda storica del settore edile. E’ stata precedentemente Responsabile
Amministrativo di S.S.A.B. S.p.A., subsidiary italiana del gruppo Swedish Steel,
multinazionale svedese del comparto dell’acciaio e di Abert S.p.A, azienda leader
nel settore housewares.
Laureata in Economia e Commercio presso l’Università di Brescia è Dottore
Commercialista dal 1992.
L’organigramma aziendale della capogruppo SSBT prevede, al primo livello e in
stretta collaborazione con l’Amministratore Delegato, un gruppo strategico di lavoro, denominato PMO (Project Management Office) che si occupa della pianificazione dei progetti aziendali e del loro monitoraggio e consuntivazione, curando l’aggiornamento dell’attività di sviluppo dei nuovi prodotti/progetti.
Esiste una prassi aziendale consolidata fondata sul lavoro in team. SSBT è un’azienda fortemente orientata al cliente dal quale nascono le richieste per lo sviluppo di
nuovi prodotti. Ogni processo aziendale è caratterizzato da una forte condivisione di
idee e di confronto sulle possibili attività. L’intervento dell’Amministratore
Delegato non è orientato alla quotidianità, che è fondata su un’importante responsabilizzazione delle prime linee, ma alla visione del mercato e degli sviluppi futuri del
business. Un atteggiamento che sicuramente favorisce lo scambio di idee e informazioni all’interno del Gruppo.
5.3 Rapporti con le società del Gruppo
Le modalità di gestione dei rapporti con le affiliate, Tivuitalia e Skylinks sono società operative con sedi ubicate, rispettivamente, a Lucca e Milano la prima, a Tortona
(Al) la seconda. L’ufficio Amministrazione Finanza e Controllo (AFC) di SSBT
coordina la gestione amministrativa e di tesoreria, in particolare i flussi di tipo “ciclo
attivo” (quali emissione di fatture, incassi, gestione del credito), la gestione del ciclo
passivo (contabilizzazione fatture passive, pagamenti, gestione scadenzari) e gli
adempimenti relativi alla tenuta dei libri contabili. La gestione produttiva e commerciale fa capo direttamente ai manager di SSBT che si avvalgono di team locali.
In Screen Service do Brazil, controllata al 60%, il Consiglio è espressione dei soci
di minoranza (persone fisiche brasiliane). La gestione amministrativa e finanziaria è
decentrata in loco, mentre gli uffici AFC di SSBT svolgono un ruolo di controllo
della reportistica, dei debiti e crediti infragruppo e della preparazione del bilancio
consolidato.
26 _
R.R.D. USA e Screen Service America, le cui attività commerciali sono per ora
modeste, sono gestite entrambe da un Direttore Generale. L’attività amministrativa
è gestita in loco e l’attività commerciale è sviluppata da un gruppo di cinque persone tra dipendenti e consulenti.
Innovaction è una società collegata, ubicata a Pianopoli (Cz), che è posseduta al
39% e pertanto non è soggetta né a controllo né a direzione e coordinamento.
5.4 Valutazioni delle risorse umane
La valutazione del personale si basa principalmente su:
• schede di autovalutazione che i dipendenti compilano annualmente. In questa
occasione i dipendenti sono chiamati a esprimere non solo un giudizio autocritico
sul proprio operato, ma anche a manifestare quali possono essere le aree di miglioramento del loro percorso formativo;
• valutazioni espresse dal responsabile dei singoli team di lavoro o di funzione che
formula proposte di promozione e miglioramento retributivo.
Annualmente, prima delle festività natalizie, si tiene lo Screen Day, ovvero un giorno dedicato interamente ai dipendenti e a SSBT. Alternando interventi curati e presentati dai manager delle singole aree e giochi di team building, momenti di divertimento e di conoscenza reciproca, la giornata è focalizzata sulla condivisione delle
attività svolte dai diversi team di lavoro delle società del Gruppo.
Screen Day
_ 27