Il modello collaborativo per la supply chain / Paolo

Un modello collaborativo per la supply chain: il caso FLOS
Paolo Paganelli, Product Manager Gruppo Formula
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Valentino Pluda, Direttore Produzione/Logistica, FLOS spa
e-mail: [email protected]
Introduzione
Uno dei temi più dibattuti degli ultimi anni è senza dubbio quello della gestione
integrata della catena logistica, in una visione estesa che comprende sia le unità
produttive interne all’azienda che fornitori esterni, terzisti e distributori. Tutte queste
entità, essendo direttamente coinvolte nella creazione del valore per il cliente finale,
dovranno rientrare in un unico processo di pianificazione e controllo, identificato
nella terminologia anglosassone come Supply Chain Management (SCM).
L’evoluzione verso l’SCM viene spesso presentata come un processo inevitabile e già
in parte realizzato, sotto l’impulso dell’innovazione tecnologica, che rende possibili
forme nuove ed estremamente veloci di commercio e comunicazione tra aziende, e
delle mutate condizioni di mercato, che spingono a differenziare i canali produttivi e
distributivi.
Pur trattandosi di una visione affascinante e foriera di grandi benefici pratici, finora
ben poche aziende sembrano averla fatta propria. Negli ultimi due anni, a fronte di
condizioni di mercato che hanno reso evidenti e ancor più pressanti le esigenze di
flessibilità e di efficienza della supply chain, non si è però assistito al definitivo
affermarsi delle soluzioni di SCM1. Quella che dovrebbe essere una delle principali
aree di investimento, determinante per il futuro stesso dell’impresa, è ad oggi un
mercato di nicchia concentrato su progetti ambiziosi e dai ritorni incerti, che
coinvolgono una piccola parte del mondo produttivo.
Le cause di questo ritardo sono sicuramente complesse e difficili da analizzare,
trattandosi di una tematica che investe l’intera gestione dell’azienda e i rapporti tra
questa e il mondo esterno. Il nostro obiettivo è portare un contributo a questa analisi
basandoci sull’esperienza di una media impresa italiana, FLOS, che si confronta con il
mercato internazionale facendo della collaborazione con fornitori e distributori uno
dei punti di forza nella gestione della supply chain.
Un problema di Modello
Le opportunità offerte dall’SCM sono particolarmente interessanti per la realtà
industriale italiana, popolata di imprese medie e piccole che da sempre fanno leva su
flessibilità, reattività e capacità di lavorare insieme in tutte le fasi del ciclo di vita del
prodotto. Si tratta di aziende che investono nella collaborazione con i fornitori, che
1
AMR Research, “The Overselling of Supply Chain Suites”, report, ottobre 2001.
seguono attentamente l’evoluzione della domanda, che rimodellano le proprie reti
logistiche in base alle occasioni offerte dall’apertura di nuovi mercati e di nuovi
bacini produttivi.
La media impresa italiana dovrebbe rappresentare un contesto ideale per
l’applicazione di modelli di supply chain estesi e collaborativi. Eppure il mercato
italiano di queste soluzioni è di dimensioni assai ridotte2. Appellarsi ad un presunto
“ritardo culturale” delle aziende italiane, come fanno alcuni fornitori di soluzioni, non
trova riscontro nell’attitudine all’innovazione delle nostre aziende, da sempre abituate
ad investire su nuove tecnologie di prodotto e di processo. Viene quindi da chiedersi
se all’immaturità della domanda non si aggiungano altri ostacoli, sul fronte
dell’offerta. Questa, nel mercato italiano, propone essenzialmente due tipologie di
soluzioni:
1) La supply chain completamente integrata e ottimizzata, dove un unico ente
controlla e governa le risorse dell’intera rete produttiva, dalla pianificazione
della distribuzione alla schedulazione delle attività dei singoli stabilimenti. Si
tratta del modello che ispira i sistemi di pianificazione avanzata (APS,
Advanced Planning Systems), basati su sofisticati algoritmi di ricerca
operativa in grado di garantire elevati livelli di efficacia e di efficienza.
2) Le comunità on-line di fornitori e clienti, formate da aziende che operano
nello stesso mercato verticale (ad esempio: edilizia, sanità) o nella stessa realtà
geografica (distretto). Tale modello viene spinto dai fornitori di portali per il
commercio elettronico, che a fronte della sottoscrizione di un canone offrono
l’accesso a piattaforme pubbliche su cui svolgere interamente via web le
attività di gestione dei cataloghi, selezione del fornitore ed acquisto.
Entrambe le tipologie di soluzione sono direttamente mediate dal mondo
anglosassone, e riflettono un modello di supply chain tagliato sulla struttura e sul
modo di operare delle grandi compagnie multinazionali:
Per pianificare e ottimizzare la supply chain bisogna prima averne il controllo,
ovvero disporre di informazioni complete ed aggiornate su risorse e materiali
presso ciascun nodo della rete produttiva. Ciò è scontato per le grandi
“corporations” che esercitano un controllo capillare su stabilimenti e fornitori
chiave, mentre lo è assai meno per le medie imprese che collaborano con
partner dotati di autonomia decisionale e di sistemi informativi propri.
Avendo già centralizzato le risorse chiave, le multinazionali privilegiano
rapporti spot con i fornitori di “commodities”, ovvero di beni e servizi
facilmente reperibili e sostituibili. Le medie imprese italiane invece affidano
all’esterno importanti fasi del processo produttivo, stabilendo con i fornitori
rapporti stabili (conto-lavoro) basati sulla condivisione di risorse e know-how
tra aziende diverse.
Quindi, nonostante le soluzioni di tipo 1 (APS) possano produrre importanti benefici
in termini di produttività e riduzione delle scorte, molte aziende italiane non
2
IDC, Supply Chain Management: “Cambia il modello di business”, Irene Rossi, Maggio 2002
dispongono delle informazioni per alimentarli. Infatti il sistema informativo aziendale
non copre l’intera rete produttiva, e sarebbe necessario integrare dati gestiti in modo
indipendente dai sistemi informativi dei diversi nodi della supply chain.
A questa importante esigenza non si può rispondere con soluzioni del tipo 2, come
marketplace o sistemi di e-procurement. Il tipo di integrazione richiesto va ben oltre
l’automazione del ciclo di acquisto. Si tratta di condividere dati relativi a processi ad
alto valore aggiunto, come la pianificazione, la produzione e la gestione delle scorte.
Il singolo nodo deve mantenere il controllo delle operazioni interne ma condividere i
dati significativi per la supply chain, in base a regole precise che definiscono quelli
che oggi vengono chiamati processi di “Collaborative Planning”.
Il caso FLOS
Dalle considerazioni precedenti emerge la necessità di nuove soluzioni per la supply
chain, in grado di adattarsi ad un modello collaborativo. Un esempio concreto al
riguardo ci viene fornito dalla FLOS spa di Bovezzo (Brescia). L’azienda, nata nel
1962, è uno dei marchi più conosciuti a livello mondiale nella produzione di
apparecchi di illuminazione di alta qualità. Alcune lampade FLOS, risultato della
collaborazione con designer e architetti di fama internazionale, sono divenute
autentici classici del design industriale.
L’azienda opera a livello mondiale attraverso una rete di distributori ed agenti che ha
raggiunto le 2700 unità, per un volume d’affari complessivo di circa 60 milioni di
Euro. Collocandosi nella fascia di eccellenza per la qualità e l’originalità del prodotto,
FLOS si è data come obiettivo il raggiungimento di standard altrettanto elevati per
quanto riguarda il livello di servizio:
Le lampade devono avere una qualità vicina alla perfezione, per
accontentare una clientela sempre più esigente.
Il cliente FLOS si aspetta la consegna in tempi strettissimi (spedizione
entro le 48 ore).
Entrambi questi obiettivi vanno conseguiti aumentando la flessibilità e
riducendo i tempi di attraversamento.
Per conseguire questi risultati occorre una buona efficienza interna, unita alla capacità
di pianificare le scorte, gli acquisti e la produzione in base all’andamento della
domanda. FLOS è in questo all’avanguardia, avendo da tempo introdotto un sistema
ERP – Diapason di Gruppo Formula – integrato con sistemi per la gestione della
qualità e magazzini automatici, ed essendo tra le prime aziende italiane a dotarsi di
una soluzione internazionale di Demand Planning. Questi investimenti hanno prodotto
importanti benefici, lasciando però irrisolti i problemi di integrazione della supply
chain:
FLOS si avvale di circa 400 fornitori diretti, dei quali 80 sono terzisti.
Tale numero è giustificato dalla particolarità del prodotto, che richiede
materiali e lavorazioni assai sofisticate.
Le attività dei terzisti (assemblaggio, verniciatura, lavorazione del
vetro) sono determinanti per il risultato finale, e richiedono quindi
altissimi standard di efficienza e qualità.
FLOS ha una partecipazione importante in un’azienda spagnola,
Antares, leader nella produzione di faretti. Ciò complica ulteriormente
la configurazione della supply chain, dove Antares svolge al tempo
stesso i ruoli di fornitore e di stabilimento decentrato, con consegne
dirette su clienti in tutto il mondo.
Ciascun fornitore gestisce i dati di logistica e produzione in modo
autonomo, con modalità che vanno dal supporto cartaceo a veri e
propri sistemi ERP, come nel caso di Antares.
I tempi di consegna ridotti ed il frequente aggiornamento dei piani,
uniti alla grande mole di lavoro svolta dai terzisti, richiedono una
costante comunicazione tra i fornitori e le funzioni interne di Flos
(acquisti, programmazione, vendite e progettazione).
E’ chiaro come le prestazioni di FLOS dipendano dalla flessibilità ed efficienza dei
suoi fornitori, e da come i diversi attori (stabilimenti, terzisti, distributori) si
coordinano per rispondere al cliente finale. Migliorare questo coordinamento può
portare enormi benefici, riducendo i costi di comunicazione e gli errori, e aumentando
la reattività dell’intero sistema. Questi sono gli obiettivi del progetto SCM che FLOS
ha messo in atto utilizzando la piattaforma DNE (Diapason Networked Enterprise).
La soluzione DNE
Il software DNE è costruito intorno ad un componente chiave, il Network Model, che
consente di descrivere la supply chain come un insieme di unità produttive autonome
e interconnesse, dette nodi. Come evidenziato in Figura 1, il Network Model contiene
i legami (rapporti di fornitura) tra nodi, costruendo una struttura virtuale – la rete di
imprese – non visibile nei singoli sistemi informativi locali. DNE non sostituisce tali
sistemi nella gestione delle funzioni interne, ma rende visibili dati ed eventi
significativi per la supply chain, in base a criteri configurabili. Ad esempio, il Nodo A
genera piani previsionali per gli altri nodi, da cui riceve conferme e proposte di
variazione. Il Nodo D, un fornitore, riceve gli ordini rilasciati e pubblica le proprie
spedizioni verso i nodi di destinazione. Il nodo B, un terzista, riceve materiali dal
nodo D, e pubblica lo stato delle scorte e della produzione (pianificata da A).
Figura 1: Il modello DNE
L’infrastruttura DNE supporta una serie di processi di collaborazione, configurabili in
funzione dei legami, dei prodotti e degli utenti coinvolti nei diversi ruoli
(pianificatore, cliente, fornitore). L’interazione tra gli utenti e la consultazione dei dati
avvengono tramite una sofisticata interfaccia web, mentre un componente di
integrazione basato sullo standard XML gestisce gli interscambi con i sistemi
informativi dei diversi nodi.
Il progetto FLOS
Nel caso di FLOS, la scelta di DNE è motivata da alcune caratteristiche fondamentali:
Flessibilità del modello, che consente di gestire configurazioni
complesse (triangolazioni, livelli multipli di fornitura) e di aggiornare
rapidamente la struttura con nuovi nodi e legami.
Integrazione con diversi sistemi (ERP, SCP, WMS) in una varietà di
formati (XML, EDI, flat files, API proprietarie).
Gestione per eccezioni e alert system, per segnalare tempestivamente
agli utenti interessati eventi e condizioni critiche determinatesi in
qualsiasi punto della rete.
Accesso web a tutti dati, in consultazione e in aggiornamento, per
rendere fruibile il sistema indipendentemente dalla distribuzione
geografica e dalla piattaforma informatica degli utenti.
Modello dei dati distribuito, che consente ad esempio allo stabilimento
spagnolo di utilizzare codifiche e descrizioni gestite sul proprio ERP
(BRAIN), che DNE collega in modo trasparente ai dati FLOS.
La prima fase del progetto ha coinvolto una rete formata da 25 fornitori e dai due
stabilimenti in Italia e in Spagna. Il progetto si è svolto in 4 mesi, con l’attivazione
all’1-1-2002 di tutte le principali funzioni: dalla pubblicazione dei piani, alla visibilità
sui magazzini, alle verifiche di fattibilità fino all’automazione dei ricevimenti in base
alle spedizioni emesse dal fornitore. Tale risultato è il frutto della competenza e
dell’efficace collaborazione tra i membri del gruppo di lavoro, composto da personale
di FLOS, della filiale Formula di Milano e del laboratorio di sviluppo DNE di
Bologna.
Figura 2: La rete FLOS con DNE
Nel periodo gennaio-agosto 2002 DNE ha processato 15.000 righe ordine, per
ciascuna delle quali sono stati stimati un risparmio medio di almeno 10 minuti in
attività di gestione dell’ordine (tempo per invio, aggiornamenti, solleciti) e di altri 10
minuti in fase di ricevimento (tempo per la re-imputazione manuale del documento di
trasporto).
Altri risultati assai importanti, anche se ancora difficili da quantificare, sono:
Riduzione degli errori, avendo eliminato la doppia imputazione
manuale dei dati presso i nodi cliente e fornitore.
Maggiore rapidità e flessibilità, grazie alla visibilità sui piani a medio
e lungo termine da parte dei fornitori.
Aggiornamento on-line dei magazzini, grazie alla condivisione dei dati
tra i diversi sistemi.
Conclusioni
Gli sviluppi futuri previsti per il progetto FLOS prevedono l’estensione della rete a
tutti i fornitori strategici (da 30 a 40 nodi), la pubblicazione dei disegni e l’attivazione
di nuove tipologie di flusso (fornitore fornitore e fornitore distributore).
L’esperienza condotta ha comunque già dimostrato come progetti di SCM siano non
solo praticabili, ma anche portatori di grandi benefici per le medie imprese italiane.
Gli ostacoli finora incontrati (strutture decentrate, necessità di negoziazione dei piani)
derivano dalla conformazione del tessuto produttivo italiano, e con l’applicazione di
modelli e strumenti adeguati è possibile farne punti di forza per una supply chain
dinamica e flessibile.