Caso aziendale 2

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Caso aziendale 2
Strumenti e Materiali - Economia Aziendale
Esercitazioni in preparazione all’Esame di Stato
analisi delle strategie, delle aree di business
e delle politiche aziendali della granarolo s.p.a.
a cura di Giorgia Lorenzato
Dopo aver letto attentamente i materiali di lavoro presentati nelle pagine
seguenti, il candidato proceda a svolgere le attività proposte.
1. Quale orientamento traspare dalla lettura della vision e della mission
aziendale? È possibile intravedere l’impegno del gruppo in termini di
CSR? Se sì, da quali elementi si può desumere?
Il candidato discuta la consegna esprimendo le proprie considerazioni in
non più di 15 righe.
2. Il candidato esamini le strategie del gruppo Granarolo e risponda ai
seguenti quesiti.
a. Quali sono i fattori critici di successo che distinguono la Granarolo?
b. In cosa si concretizza il suo “vantaggio competitivo”?
c. Cosa si intende con il termine ‘azienda di filiera’?
d. Quali strategie persegue il gruppo?
3. Dall’esame del gruppo emerge che esso è strutturato in due differenti
aree sinergiche, il candidato illustri:
• il ruolo svolto dal Consorzio Granlatte;
• l’attività svolta dalla Granarolo s.p.a.;
• la diffusione sui mercati esteri e la tipologia di business presente su tali
mercati;
• i rapporti di partecipazione al capitale dei diversi partner del gruppo.
4. La tabella che illustra la presenza del gruppo Granarolo sui mercati in
relazione ai diversi business, evidenzia che l’azienda è tradizionale per
quanto riguarda il latte.
a. Quale trend hanno avuto le vendite di latte dal 2011 al 2012?
b. Quali considerazioni si possono fare con riferimento al posizionamento
dei vari prodotti all’interno della curva del ciclo di vita?
c. È possibile diversificare i prodotti del settore lattiero-caseario? Se sì,
in quale modo?
d. Quale area di business ha registrato il maggiore sviluppo nel biennio
considerato?
e. In quale settore si profilano le maggiori opportunità di sviluppo?
f. Che cosa si intende con il termine “private label”?
g. In che modo le private label possono insidiare il primato di mercato
della Granarolo?
5. Analizzando le politiche aziendali il candidato illustri su quali punti
chiave si focalizza l’impegno del gruppo e in quale modo si esplicita l’interesse nei confronti della società e dell’ambiente.
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CASO AZIENDALE 2
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schede di lavoro
Visione e missione
Visione
Produrre benessere e piacere italiano con il miglior latte.
Anticipare con successo le sfide globali per una società ed un’economia
sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il Sistema Paese.
Missione
Siamo il più grande gruppo lattiero caseario italiano di matrice
cooperativa, che offre il miglior latte e i migliori prodotti derivati che
la natura e il progresso tecnologico possano dare.
Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla loro
salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini, sicuri,
rispettosi dell’ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di vita
positivi e scelte alimentari più consapevoli.
Operiamo al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro
capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare al massimo
l’eccellenza del loro latte; aumentiamo la loro capacità di stare sul
mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia, ricerca.
Crediamo nelle persone che lavorano con noi, impegnate e partecipi
nell’esplorare costantemente nuovi orizzonti di sviluppo. Senso di
responsabilità, dialogo e coraggio sono i principi ispiratori del nostro
lavoro.
Contribuiamo al progresso sociale e al benessere delle comunità nelle quali
operiamo e tuteliamo l’ambiente e il territorio. Favoriamo il dialogo e
la collaborazione tra gli attori economici e sociali costruendo relazioni
stabili basate sull’etica, la fiducia, la trasparenza, il rispetto delle
regole e la coerenza dei comportamenti.
Strategia
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L’agroalimentare è il secondo settore del Paese per importanza dopo il
manifatturiero ed è un settore importante per le diverse produzioni DOP
che godono di appeal sul mercato domestico e internazionale, ciò implica la protezione di conoscenze legate al territorio e a lavorazioni che partono dalla materia prima, il latte, la cui qualità è condizionata dall’alimentazione dei capi e dai sistemi igienico-sanitari adottati alla produzione.
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Il vantaggio competitivo del gruppo Granarolo all’interno del comparto lattiero-caseario italiano ed europeo è rappresentato principalmente dal presidio dell’intera filiera produttiva, che consente di attuare insieme ai produttori una programmazione mirata e fortemente orientata all’eccellenza.
Lo sviluppo dell’azienda è da attribuire a tre principali fattori di eccellenza:
• un controllo integrale della filiera e del network produttivo agro-industriale;
• un costante orientamento alla qualità, abbinato a capacità d’innovazione;
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• una spiccata propensione alla generazione di relazioni co-operative
con gli attori istituzionali, economici e sociali dei contesti in cui opera.
Tre punti di forza valorizzati e alimentati da strategie commerciali e di
marketing.
Il Dna di Granarolo è quello di un’azienda di filiera, abituata a ragionare collettivamente, a considerarsi parte di un sistema che abbraccia più
soggetti: il mondo agricolo, quello industriale, gli operatori della distribuzione, i consumatori, il territorio.
• Il controllo della filiera
Il network Granarolo è saldamente ancorato al settore agro-zootecnico
attraverso il Consorzio Granlatte, che raccoglie la materia prima e la consegna agli stabilimenti del Gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la
penisola offre ai soci del Consorzio un saldo punto di riferimento e assicura ai consumatori il latte prodotto nella propria regione o nelle regioni
attigue. Il presidio dell’intera filiera ha consentito a Granarolo di orientare
la cultura d’impresa alla qualità delle produzioni sin dal 1982, con l’introduzione di un sistema incentivante che prevede una remunerazione
variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi.
• Alta Qualità, perno del valore
Per Granarolo la qualità del prodotto è un concetto dinamico, frutto di un
costante lavoro di ricerca e aggiornamento. Per eccellenza nella qualità
non si intende la mera conformità del prodotto alle disposizioni di legge in materia alimentare bensì una caratteristica distintiva, difficilmente
imitabile, connaturata al proprio sistema di filiera e quindi a un articolato
processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del consumatore.
L’azienda individua tra le principali ragioni della propria attività il concorrere ad elevare la qualità alimentare, garantendo al consumatore prodotti
freschi, buoni e sicuri. Nonostante situazioni di mercato con intensa concorrenza e comportamenti differenziati, Granarolo crede nella strada che
ha cominciato ad intraprendere circa tre lustri fa: quella dell’alta qualità e
della tracciabilità dei prodotti, ottenute attraverso un approccio integrato
che contempera obiettivi di tipo economico, ambientale ed etico in tutta
la catena alimentare.
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• Innovazione
La capacità di innovare rappresenta l’altro punto di forza di Granarolo che
– tra le altre cose – è stata la prima azienda italiana a commercializzare il
latte di Alta Qualità, la prima ad introdurre il latte a media shelf life attraverso la pastorizzazione elevata, la prima a lanciare un paniere completo
di prodotti lattiero-caseari da agricoltura biologica, la prima a presentarsi
sul mercato con un’offerta casearia per intolleranti al lattosio, riuscendo
sempre a rispondere ai più evoluti bisogni di genuinità e benessere dei
consumatori, nell’evoluzione dei gusti e delle tendenze.
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iL grUPPo
il gruppo granarolo, uno dei principali player dell’agroalimentare italiano,
comprende due realtà diverse e sinergiche: un consorzio di produttori di
latte – granlatte – che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia
prima, una società per azioni – granarolo s.p.a. – che trasforma e commercializza il prodotto finito e conta 8 siti produttivi dislocati su tutto il
territorio nazionale.
il gruppo granarolo rappresenta così la più importante filiera italiana
del latte direttamente partecipata da produttori associati in forma
cooperativa.
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riunisce infatti circa 1.000 allevatori produttori di latte, un’organizzazione
di raccolta della materia prima alla stalla con 70 mezzi, 1.200 automezzi
per la distribuzione, che movimentano 750 mila tonnellate/anno e servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita presso i quali 11 milioni
di famiglie italiane acquistano prodotti granarolo.
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Con l’acquisizione di Yomo nel 2004, granarolo è divenuto il più importante produttore italiano di yogurt. Del 2011 invece l’acquisizione di Lat
Bri, che ha fatto di granarolo il secondo operatore nazionale del comparto lattiero-caseario e il primo a capitale italiano. a inizio 2013 è avvenuta
l’acquisizione del gruppo caseario francese CiPF Codipal, facente capo
alla holding Compagnie du Forum sas, consolidato operatore francese
attivo nella produzione e distribuzione di formaggi freschi e stagionati.
il gruppo granarolo conta 2.023 dipendenti al 31/12/2012. il 77,48% del
gruppo è controllato dal Consorzio granlatte, il 19,78% da intesa sanpaolo, il restante 2,74% da Cooperlat.
Fatturato: nel 2012 la società ha realizzato 922,6 milioni di euro, di cui 49
milioni derivanti da innovazione.
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ruolo di granarolo s.p.a.
Come capogruppo industriale granarolo s.p.a.:
• trasforma il latte crudo – acquistato sia da Granlatte sia, in misura ridotta, sul mercato nazionale ed estero;
• determina le politiche industriali di trasformazione per sé e per le altre
società del gruppo;
• indirizza le scelte di investimento e di rinnovamento del patrimonio
produttivo, tramite la partecipazione agli organi istituzionali delle società
controllate.
Come capogruppo commerciale granarolo s.p.a. ha adottato già da
tempo una forte politica di valorizzazione della propria immagine per poter trasmettere al consumatore i propri valori caratteristici: qualità, freschezza e sicurezza dei prodotti.
Come subholding del gruppo, granarolo s.p.a. esercita anche un ruolo
di coordinamento e di indirizzo generale delle politiche industriali, commerciali, gestionali e finanziarie. Le condizioni normative ed economiche
di tale ruolo sono identificate nell’ambito di un regolamento “intercompany”, approvato annualmente dagli organi decisionali di ciascuna delle
società del gruppo.
aree Di BUsiness
il latte rappresenta dunque ancor oggi l’attività principale di granarolo,
anche se con l’acquisizione del gruppo Yomo (comprendente anche il
marchio Pettinicchio) il portafoglio di business ha visto crescere signi-
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il business del gruppo è declinato su 3 aree principali: “latte e panna”,
“yogurt” e “caseari”, a cui si aggiungono altri prodotti (es. dessert, burro,
uova, besciamella).
nonostante la presenza crescente delle “private label”, granarolo è il più
importante produttore italiano di latte fresco ed è secondo solo a Parmalat nel latte UHt.
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ficativamente il peso dell’area yogurt e, con l’acquisizione di Lat Bri, si
aprono ulteriori importanti sviluppi in area caseari.
Le PoLitiCHe aZienDaLi
Politiche per i consumatori
Costruire un rapporto di fiducia con il consumatore, offrendogli un’ampia
gamma di prodotti sicuri e affidabili, grazie alla continua attenzione alla qualità delle materie prime utilizzate, all’autocontrollo esercitato in tutte le fasi
del processo produttivo, all’impegno nella ricerca e sviluppo, al rapporto di
partnership instaurato con i fornitori. assicurare la disponibilità all’ascolto,
attivandosi per la migliore risposta e garantendo una comunicazione completa, di facile comprensione e quanto più possibile personalizzata.
Politica per i clienti
offrire al cliente prodotti di qualità e un servizio efficiente, affidabile e
moderno. rafforzare il rapporto fiduciario basato su dialogo, disponibilità
e flessibilità.
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Politica per il personale
assicurare al personale informazione, formazione e pari opportunità di
crescita professionale, valorizzando il contributo di ognuno per il consolidamento della cultura d’impresa. offrire un ambiente di lavoro salubre,
sicuro e funzionale.
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Politica per i fornitori
selezionare i fornitori con trasparenza, valutando standard qualitativi e la
correttezza professionale.
Consolidare il rapporto attraverso le partnership, l’attenzione alla qualità
e l’integrazione delle competenze. stabilire e rispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi reciprocamente a rendere disponibili le necessarie informazioni.
Politica per la società e il territorio
agire come un buon cittadino, contribuendo allo sviluppo del territorio
dove si opera e stabilendo rapporti con i principali attori locali. Coordina-
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re e razionalizzare gli interventi a sostegno della crescita socio-culturale
del territorio, impegnandosi per la definizione di criteri di valutazione dei
progetti e monitorando i risultati ottenuti.
Politica per la comunità finanziaria
Consolidare il rapporto di fiducia con la comunità finanziaria e gli azionisti, garantendo la massima trasparenza e tempestività nella trasmissione
delle informazioni.
Politica per le imprese del gruppo
Aiutare le imprese del Gruppo a innovarsi, garantendo sinergie di investimento e condivisione di competenze. Assicurare una gestione efficiente
proiettata allo sviluppo. Rafforzare l’immagine di Gruppo attraverso il consolidamento della cultura comune e l’attuazione di politiche omogenee.
Politica per l’ambiente
Consolidare l’impegno a valutare, controllare e minimizzare gli impatti
ambientali dei propri servizi, prodotti e processi, assicurando il miglioramento continuo e azioni dirette a prevenire l’inquinamento, anche con
l’adozione di appositi sistemi di gestione. Diffondere i principi di politica
ambientale attraverso strumenti di comunicazione, dialogo e sensibilizzazione verso azionisti, fornitori, dipendenti, clienti e consumatori.
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Fonte: sito istituzionale dell’azienda, www.granarolo.it
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svolgimento
1.
La vision suggerisce l’orientamento verso un’economia sostenibile, realizzato attraverso la produzione di latte e di suoi derivati, e la promozione
del made in Italy nell’ottica della crescita del Sistema Paese.
La mission ribadisce come tutti i prodotti del gruppo Granarolo siano caratterizzati da elevati standard qualitativi e siano finalizzati a far raggiungere benessere e salute al consumatore. I punti di forza sono la genuinità
e la bontà dei prodotti e dei suoi ingredienti.
L’impegno nei confronti dei soci e dei produttori si manifesta valorizzando al massimo l’eccellenza del latte e l’investimento in tecnologia,
nell’ottica di favorire il progresso e il benessere della comunità e la tutela
dell’ambiente.
I rapporti tra gli operatori economici e sociali sono prevalentemente basati sull’etica, la trasparenza e la coerenza dei comportamenti.
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2.Risposte ai quesiti
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a.Tra i fattori critici di successo del gruppo rientra senz’altro la realizzazione di prodotti DOP, attività che implica una profonda conoscenza
dell’ambiente e del territorio nel quale si opera. Un indubbio vantaggio è
il controllo totale della filiera produttiva, l’abbinamento vincente del controllo costante della qualità, non disgiunto dalla ricerca dell’innovazione e
l’attenzione agli attori istituzionali, economici e sociali.
b.Il vantaggio competitivo consiste nel fatto che è un’azienda di filiera,
abituata a ragionare collettivamente, e la cui attività coinvolge più categorie di soggetti: il mondo agricolo, quello industriale, gli operatori della
distribuzione, i consumatori, il territorio.
c. Un’azienda di filiera è un’azienda che cura tutti i passaggi del processo
produttivo, del quale ha il controllo integrato: in campo alimentare fa riferimento a tutti i soggetti che, direttamente o indirettamente, operano lungo
l’itinerario economico di un bene, dalla produzione al consumo. Nello specifico, il Consorzio Granlatte raccoglie la materia prima e la consegna agli
stabilimenti produttivi del Gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la
penisola offre ai soci del Consorzio un saldo punto di riferimento e assicura
ai consumatori il latte prodotto nella propria regione o nelle regioni attigue.
d. Le strategie seguite dal gruppo possono essere così sintetizzate:
• l’eccellenza nella qualità, intendendo con tale espressione non solo
la mera conformità del prodotto alle disposizioni di legge in materia alimentare, ma anche una caratteristica distintiva, difficilmente imitabile,
connaturata al sistema di filiera e quindi a un articolato processo che
segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del consumatore;
• l’innovazione, cioè la capacità di cambiare proponendo per prima
novità sia in campo produttivo che commerciale: Granarolo è stata la
prima azienda italiana a commercializzare il latte di Alta Qualità, la prima
a introdurre il latte a media shelf life attraverso la pastorizzazione elevata,
la prima a lanciare un paniere completo di prodotti lattiero-caseari da
agricoltura biologica, la prima a presentarsi sul mercato con un’offerta
casearia per intolleranti al lattosio.
3.Analisi della struttura del gruppo
Il Consorzio Granlatte opera nel settore agricolo e cura la raccolta della
materia prima, cioè del latte che viene poi distribuito agli otto stabilimenti
produttivi operanti sul territorio.
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La Granarolo s.p.a. trasforma e commercializza il prodotto attraverso gli
otto siti produttivi. Dal punto di vista strettamente tecnico:
• trasforma il latte crudo, acquistato sia da Granlatte sia, in misura ridotta, sul mercato nazionale ed estero;
• determina le politiche industriali di trasformazione del Gruppo;
• indirizza le scelte di investimento e di rinnovamento del patrimonio
produttivo, tramite la partecipazione agli organi istituzionali delle società
controllate.
Sotto il profilo commerciale e di marketing cura, oltre alla distribuzione
dei beni, la trasmissio-ne al pubblico di valori quali freschezza, sicurezza
e qualità.
Sui mercati esteri la Granarolo controlla il 70% della CIFS CODIPAL francese, il 51% della Granarolo UK Ltd e il 100% della Granarolo Iberica SL.
Le aree di business riguardano prevalentemente i comparti “latte e panna”, “yogurt” e “caseari”: il 52% del fatturato deriva dal segmento “latte”,
mentre il comparto caseario concorre alla formazione del fatturato in ragione del 23% e il settore “yogurt” per l’11%. Esiste poi una quarta area
di business, definita “altro” e che comprende prodotti quali dessert, burro, uova e besciamella, che concorre al fatturato nella misura del 14%.
Il 77,48%% del gruppo è controllato dal Consorzio Granlatte; Intesa San
Paolo detiene una partecipazione del 19,78% e la cooperativa agricola
Cooperlat del 2,74%.
a. Le vendite di latte dal 2011 al 2012 hanno avito un decremento percentuale dell’8% circa per quanto riguarda il latte fresco e del 3% per quello UHT.
b.Alcuni prodotti, come i formaggi, sono in fase di leggera espansione
delle vendite; trattandosi comunque di beni alimentari di consumo quotidiano, non si può parlare di un vero e proprio ciclo di vita del prodotto.
Ad esempio, i beni indicati non raggiungeranno mai la fase dell’obsolescenza e del declino. La sfida consiste piuttosto nel ricercare sempre la
diversificazione nell’ambito della gamma di prodotti esistente allo scopo
di soddisfare le nuove tendenze di gusto dei consumatori e mantenere la
posizione dominante sul mercato.
c. La diversificazione dei prodotti lattiero-caseari può avvenire creando
una nuova variante di un prodotto tradizionale; ad esempio Granarolo ha
ottenuto questo obiettivo producendo e commercializzando il latte Alta
Qualità, realizzando una linea di prodotti per i soggetti intolleranti al lattosio, e creando una linea di prodotti biologica.
d.Nessuna area di business è cresciuta in modo particolare nel biennio
2011-2012; tuttavia, il gruppo mantiene la posizione dominante sul mercato per quanto riguarda il latte fresco e lo yogurt intero.
e. Con l’acquisizione del gruppo Yomo (comprendente anche il marchio
Pettinicchio) il portafoglio di business ha visto crescere significativamente il peso dell’area yogurt e, con l’acquisizione di Lat Bri, si aprono ulteriori importanti sviluppi nell’area dei prodotti caseari.
f. Le “private label”, o marche private, sono beni o servizi prodotti o
forniti da società terze (di solito note aziende industriali o di servizi) ma
commercializzati con il marchio del distributore. Questi beni sono solitamente competitivi sotto il profilo del prezzo, poiché non sono richiesti i
costi di marketing che invece gravano sull’industria di marca. Il distributore consegue margini di profitto più elevati e il consumatore acquista un
prodotto che ha un livello qualitativo molto vicino a quello dei prodotti di
marca, ma a prezzi decisamente più contenuti.
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4.Risposte ai quesiti
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g.Attualmente le “private label” presenti sul mercato si dividono in quattro tipologie: i “Primi Prezzi”, beni con il minor prezzo nella categoria, a
volte inferiore del 50% rispetto a quello della marca leader; i Premium,
prodotti con prezzo superiore rispetto a quello dei leader di mercato,
ma caratterizzati da alti livelli qualitativi; i prodotti distribuiti con marchio
dell’azienda commerciale, che si collocano di solito in una fascia di prezzo inferiore del 20-25% rispetto a quella dei leader, e tutte le marche
private diverse dalle precedenti, ma caratterizzate da una particolare
connotazione (bio, equosolidale, ecc.). La concorrenza è rappresentata
dalla crescita della quota di mercato che le “private label” hanno registrato nell’ultimo quinquennio; in Italia tuttavia le marche private non hanno
ancora raggiunto livelli di penetrazione pari agli altri Paesi perché il consumatore italiano rimane tuttora fidelizzato ai prodotti di marca.
5.
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L’attenzione principale della Granarolo è rivolta ai consumatori e si traduce nella politica di accurata selezione delle materie prime e di minuzioso
controllo qualitativo in ogni fase del processo produttivo; il rapporto con il
cliente-consumatore è improntato al dialogo e all’attenzione nei confronti
delle richieste e delle esigenze del pubblico. La selezione dei fornitori avviene sulla base della valutazione delle competenze professionali e degli
standard qualitativi posseduti. La gestione del personale è basata sulla
formazione e sulle pari opportunità di crescita professionale; ai dipendenti viene offerto un ambiente di lavoro salubre, sicuro e funzionale.
L’impegno sociale si manifesta nel coordinamento e nella razionalizzazione degli interventi a sostegno della crescita socio-culturale del territorio,
nel valutare, controllare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri
servizi, prodotti e processi, assicurando nel contempo il miglioramento
continuo e un insieme di azioni dirette a prevenire l’inquinamento.
Nei confronti delle imprese del Gruppo, Granarolo garantisce sinergie di
investimento e condivisione di competenze e rafforza l’immagine aziendale attraverso il consolidamento della cultura comune e l’attuazione di
politiche omogenee.
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