Come ridurre i costi di acquisto sul prodotto

Come ridurre i costi di acquisto
sul prodotto
In periodi di contrazione del fatturato e, conseguentemente,
dei margini di retribuzione, occorre ricercare la riduzione
oculata dei costi aziendali senza compromettere gli
investimenti sul futuro sviluppo dell’impresa. In questo
articolo ci occupiamo dei costi di approvvigionamento legati ai
componenti costituenti il prodotto finito per un’industria
manifatturiera, ovvero comeridurre i costi di acquisto sul
prodotto.
Premettiamo che per ottenere vantaggi significativi bisogna operare su volumi di
acquisto significativi, almeno € 100.000/annui per ogni componente di acquisto
esaminato, soltanto così un risparmio del 10/15% porta all’azienda un vantaggio
tangibile in termini economici.
Anzitutto occorre entrare nelle dinamiche dell’ufficio acquisti e delle scelte di
acquisto; secondo quanto stabilito dalla teoria sui sistemi di gestione per la
qualità ISO 9001 si parla di valutazione dei fornitori e di rivalutazione periodica
degli stessi.
Tra i vari metodi applicati per valutare e qualificare un fornitore – e quindi
renderlo eleggibile per la fornitura di prodotti critici – uno dei più validi è
quello che si rifà al costo globale della fornitura. Vediamo di che si tratta.
Il sistema, basato sulla valutazioni dei costi della qualità dei fornitori,
costituisce un esempio di sistema pratico ed operativo che premia quei fornitori che
“nel complesso” sono i più convenienti perché hanno costi della qualità fornita più
bassi.
L’indice di prestazione relativo ai costi della qualità, calcolato come descritto
nel seguito, si affianca a valutazioni del tutto convenzionali relative ai prezzi ed
alle consegne.
La formula base dell’indice (ICQF = Indice sul Costo della Qualità del Fornitore)
nel periodo di riferimento scelto a seconda delle esigenze (un mese, un trimestre,
…) è la seguente:
ICQF = (Costo della qualità del fornitore + Costo di acquisto)/Costo di acquisto =
= Costo della qualità del fornitore/Costo di acquisto + 1
Non si possono probabilmente includere tutti i costi della qualità di una fornitura
per non eccedere in lavoro amministrativo. Quindi vanno identificati solo i costi
significativi per ogni azienda. Per questo si potrà avere:
Costi per il trattamento delle parti di fornitura respinti
+
Costi dovuti alle indagini effettuate in seguito a lamentele
+
Costo di elaborazione nel collaudo al ricevimento
+
Costo di un prodotto trovato difettoso dopo il collaudo al ricevimento
=
Costo della Qualità del Fornitore
Dove per i costi suddetti si intende quanto segue:
Costi per il trattamento delle parti di fornitura respinti: va determinato il
costo necessario per scartare e respingere un lotto di fornitura (spese per
registrazione, documentazione e restituzione al fornitore). Tale costo unitario
per lotto va poi moltiplicato per il numero di lotti respinti.
Costi dovuti alle indagini effettuate in seguito a lamentele: è necessario uno
studio speciale del tempo necessario a compiere indagini sulle lamentele con un
certo grado di precisione. Deve essere richiesto a ciascun tecnico di
documentare il tempo richiesto per ciascun fornitore. Il costo totale va
calcolato moltiplicando il tempo totale di indagine per il fornitore nel periodo
di riferimento per la paga oraria media (onnicomprensiva) del tecnico incaricato
dell’indagine.
Costo di elaborazione nel collaudo al ricevimento: il costo va calcolato con
l’uso degli appropriati costi standard di lavoro. Viene moltiplicato il tempo
standard necessario per collaudare un lotto per il costo orario dell’operatore e
per il numero di lotti collaudati nel periodo di riferimento.
Costo di un prodotto trovato difettoso dopo il collaudo al ricevimento: occorre
considerare che il prodotto può essere scartato o rilavorato. Nel primo caso va
determinato se è possibile recuperare il costo dal fornitore a seconda di quanto
chiara sia l’attribuzione delle responsabilità. Nel secondo caso vanno
determinati i costi della rilavorazione. Vanno inoltre considerati i costi
dovuti ad un controllo al 100% dei particolari rimanenti (cernita) se il
collaudo è a campione e quelli dovuti ad una lavorazione inutile se il
particolare viene scartato.
In alcuni casi il costo di acquisto del particolare può costituire una stima
accettabile del costo della qualità. Quindi questo costo viene valutato
moltiplicando, per ciascun fornitore, il numero dei particolari trovati difettosi
dopo il collaudo al ricevimento nel periodo di riferimento per il costo di acquisto
iniziale del particolare. Tale metodo di stima del costo di un prodotto difettoso
dovrebbe essere verificato essere ragionevole prima di adottarlo.
L’azienda deve poi sviluppare un metodo per interpretare l’indice di prestazione del
costo della qualità per accertare il livello di ciascun fornitore. Il fornitore
perfetto non dovrebbe avere costi della qualità poiché non vi sarebbero restituzioni
di particolari difettosi, non vi sarebbero ricerche dovute a lamentele e non
sarebbero necessari i collaudi al ricevimento. Quindi l’indice per un fornitore
perfetto sarebbe ICQF=1. Quanto più il valore dell’indice si discosta da 1, quanto
più il fornitore è scarso/poco affidabile.
Dalla teoria alla realtà: molti uffici acquisti adottano criteri di scelta dei
fornitori che si basano sul miglior prezzo di acquisto dato un livello di qualità
del prodotto e di servizio (tempi di consegna, flessibilità del fornitore a
soddisfare le esigenze del cliente, assistenza tecnica, ecc.) minimo ritenuto
sufficiente. Ma allora come ridurre il costo di approvvigionamento?
Occorre esaminare la distinta base del prodotto finito ed analizzare quali sono i
componenti di acquisto che incidono maggiormente nel costo del prodotto, secondo la
logica ABC o di Pareto.
In molte realtà – a causa di carenze dei sistemi informativi – non è così semplice
individuare i componenti di acquisto più onerosi poiché più prodotti potrebbero
impiegare il medesimo componente ed il volume dei componenti acquistati nell’anno
varia in funzione del mix di prodotti venduti ed analizzare i dati basandosi sul mix
di prodotti degli anni passati, per stimare il consumo previsto nell’esercizio
futuro, potrebbe non essere una buona idea in periodi di forti fluttuazioni e
variazioni della produzione e della vendita come quello che stiamo passando.
Determinati quali sono i componenti prevalenti che, a prezzi di acquisto attuali e
futuri, realizzano volumi di acquisto significativi (nelle presmesse si era
individuata una soglia minima di 100.000 euro) occorre ricercare possibili
alternative più economiche a parità di qualità.
Questo compito spesso eccede le capacità dell’ufficio acquisti e potrebbe essere
conveniente rivolgersi a servizi di “buyer in outsourcing”, professionisti in grado
di reperire sul mercato, nell’ambito del proprio parco clienti e contatti, anche
ricorrendo a gruppi di acquisto, aziende affidabili in grado di formulare offerte
competitive per i prodotti ricercati.
Questo servizio fa risparmiare tempo e denaro all’ufficio approvvigionamenti interno
nella ricerca di fornitori attraverso vari canali, alla loro valutazione anche
attraverso contatti fisici, alla formulazione della richiesta di offerta, alla
comparazione e valutazione delle offerte e così via. Inoltre talvolta le specifiche
tecniche di alcuni componenti secondari – non per il loro costo complessivo – del
prodotto finito sono non adeguatamente accurate per le prestazioni richieste. Ciè
accade perché l’ufficio tecnico interno, in particolare nel settore meccanico,
difficilmente possiede competenze adeguate sulla progettazione della totalità dei
componenti della distinta base e pertanto realizza specifiche talvolta incomplete o
imprecise. Viceversa alcuni fornitori specializzati nella realizzazione di
determinati componenti possiedono le competenze adeguate per stabilire le
caratteristiche tecnico-qualitative idonee all’uso specifico del prodotto.
Infine per taluni componenti le aziende riescono a rivolgersi solo al mercato
nazionale, talvolta addirittura regionale, perché non hanno le conoscenze (anche
linguistiche) adeguate per rivolgersi a fornitori Europei o addirittura Asiatici. In
questi Paesi, ad esempio in Cina, è fondamentale disporre di determinate competenze
e conoscenze specifiche sugli iter di fornitura per riuscire ad acquistare
componenti a prezzi realmente vantaggiosi, in termini di costi della qualità della
fornitura come esposto in precedenza, valutando attentamente tutti i rischi presenti
nel trasporto e consegna del prodotto, gestione di eventuali prodotti difettosi,
ecc..
Alcune esperienze ci indicano che è possibile conseguire risparmi tangibili
dell’ordine del 20% sui costi di approvvigionamento annui per gli articoli
individuati.
I prodotti sui quali effettuare l’analisi ed eventualmente ricercare riduzione dei
costi di acquisto sono prodotti già esistenti (componenti, materie prime,….) che
l’azienda sta già utilizzando nel suo processo produttivo.
Esempio 1: caso di azienda distributrice di articoli sanitari.
La ricerca di un prodotto alternativo si è concentrata su un componente di largo
utilizzo in quanto viene installato in ogni lavabo delle cucine prodotte nel settore
dell’arredamento (trattasi di piletta per lavabi).
La quantità acquistata del componente in un anno era di circa 2500 pezzi con un
prezzo unitario praticato dal fornitore abituale (Italiano) di € 6,00.
Il componente reperito sul mercato estero (Cina) ha un prezzo unitario di € 1,90 con
un risparmio annuale di circa € 10.250 a cui vanno ovviamente detratti i costi una
tantum per eseguire test funzionali accurati per garantire la piena conformità del
nuovo prodotto. Tali prove hanno già dato esito positivo per i lavabi in materiale
specifico e sono in corso per i lavabi in vetro e ceramica; in caso di esito
positivo il quantitativo potrà triplicare.
Poi la ricerca ha interessato il lavabo stesso il cui prezzo di acquisto era di € 65
cadauno. Il fornitore alternativo reperito sul mercato estero (Cina) ha consentito
di abbattere questo costo a € 30 al pezzo, con un conseguente risparmio annuo
complessivo di € 87.000.
È in corso un’analisi di altri prodotti acquistati da quest’azienda del settore
arredo bagni, con prospettive di risparmio interessanti.
Esempio 2: caso di azienda del settore del legno
L’obiettivo dell’ottimizzazione era quello di un prodotto di largo impiego, il legno
multistrato, acquistato in lastre da fornitori europei (Italia, Ungheria).
Il legno alternativo reperito sul mercato è risultato di qualità superiore e di
costo inferiore di ben € 30 al mq. Considerando un container di 40 piedi contenente
440 lastre il risparmio ottenuto è stato di circa € 74.800 a cui naturalmente vanno
detratti i costi occorsi per il cambio del fornitore (prove sul prodotto, nuovo
contratto, gestione, ecc.).
Esempio 3: nuovo prodotto per sistema di illuminazione
Trattasi di componenti in plexi che fanno parte di un sistema d’illuminazione che
l’azienda ha progettato e deve commercializzarlo; il costo unitario complessivo dei
modelli (costo modello1 + costo modello2) non deve superare i € 4,00 il quantitativo
previsto è di 25.000 pezzi l’anno.
Per il modello 1 il prezzo del fornitore italiano reperito dal nostro servizio era
di € 3,50 (il prezzo del fornitore precedente italiano era di € 5,50), mentre il
prodotto alternativo reperito nel mercato cinese è di € 2,00.
Per quanto riguarda il modello 2 il costo unitario del fornitore italiano – sempre
reperito dal nostro servizio era di € 2,90 (€ 4,90 era invece il prezzo del
fornitore iniziale italiano), mentre il prodotto reperito nel mercato cinese è di €
1,25.
In questo caso il risparmio è potenziale in quanto il sistema di illuminazione
progettato deve ancora essere venduto e le quantità sono solo stimate, ma a fronte
del risparmio sul costo del prodotto è possibile pensare di ridurre il prezzo di
vendita per rendere il prodotto finale più competitivo.
Il nostro cliente per la fase di pre-serie utilizzerà il fornitore italiano che
abbiamo trovato, successivamente quello cinese.
I casi sopra riportati si riferiscono ad alternative di prodotti reperiti sul
mercato cinese in collaborazione con un importatore italiano specializzato che
garantisce la fornitura sotto diversi aspetti apparentemente secondari, ma di
difficile gestione da parte di un ufficio acquisti di un’azienda italiana di medie
dimensioni. Inoltre l’importatore è un’azienda italiana che controlla la merce
presso lo stabilimento di produzione, consente pagamenti Italia su Italia, reperisce
solo aziende cinesi referenziate (fornitori di grandi aziende europee ed americane)
e tutte le certificazioni richieste dal mercato europeo.
Chiaramente a fronte del risparmio ottenuto – trattandosi anche di volumi
consistenti i cui tempi e costi di consegna dipendono anche dal trasporto (sempre
incluso nei valori indicati negli esempi) – occorre garantire pagamenti molto più
tempestivi rispetto alle abitudini italiane (del resto in corso di cambiamento
obbligato dalla nuova legislazione).
Anche le alternative italiane in molti casi consentono risparmi ed il miglioramento
del rapporto qualità prezzo della fornitura nel tempo.
Altre situazioni sono in corso di valutazione e riguardano articoli reperiti
direttamente nel mercato italiano o europeo (francese in particolare), con risparmi
comunque interessanti a parità di qualità del prodotto.
L’obiettivo è sempre quello di ricercare il minor costo complessivo della fornitura,
comprensivo di prove e collaudi, gestione delle non conformità, assistenza, costi e
tempi di consegna, impatto sui reparti produttivi, ecc…
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