SDA EXPRESS COURIER SpA GRUPPO POSTEITALIANE

SDA EXPRESS COURIER S.p.A.
GRUPPO POSTEITALIANE
Bressanone, 12 settembre 2007
Diego Giacchetti
G
h
Direttore Risorse Umane e Organizzazione
Il Gruppo SDA
Partner di
SDA è l’azienda leader in Italia nel Corriere Espresso.
Dal 1998 è entrata a far parte del Gruppo
Outsourcing Operativo
Prodotti Postali
Postacelere e Pacchi
SDA LOGISTICA
Servizi su misura per il
mercato della logistica in
outsourcing
t
i
Prodotti espresso
SDA/E-boost/
Mototaxi
5.000 addetti alla distribuzione
VI
MI
1.250 dipendenti
2.300 collaboratori
• 100 Filiali
• 7 centri di smistamento
• 2 gateway
Circa 480 milioni di euro di fatturato nel 2006
BO
FI
RM
SA
KiPoint
(Rete distributiva
in franchising)
La Storia
SDA Express Courier inizia la sua attività
1984
1992
1998
Poste Italiane già privatizzata, acquisisce il 100% di SDA
1999
1999
Poste affida a SDA la logistica delle spedizioni di Postacelere
SDA acquisisce il 100% di Mototaxi
2000
2000
Nascono eboost e SDA Logistica
g
SDA gestisce parte della logistica delle spedizioni dei Pacchi di Poste Italiane
2002
SDA costituisce Kipoint rete di negozi in franchising per la vendita di servizi legati
all trasporto,
t
t stampa
t
di it l domiciliazione
digitale,
d i ili i
postale,
t l navigazione
i i
i t
internet
t ecc.
Mototaxi, eboost e Informatica & Servizi vengono fuse per incorporazione in SDA
2003
2004
2006
Sigla un accordo con Fedex,
Fedex di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo
SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia
Sigla attraverso Posteitaliane un accordo con UPS
SDA EXPRESS COURIER S.p.A.
AMMINISTRATORE
DELEGATO
DIREZIONE
INTERNAL
AUDITING
DIREZIONE
INNOVAZIONE
E QUALITA’
DIREZIONE
RISORSE UMANE
E ORGANIZZAZIONE
DIREZIONE
MARKETING
E COMUNICAZIONE
DIREZIONE
SERVIZI
DI GRUPPO
DIREZIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
DIREZIONE RETE
Business Area
SDA LOGISTICA
DIREZIONE
LINEE & HUB
Hub Automatizzati
DIREZIONE
VENDITE
L’offerta SDA
Servizi Espresso
Nazionale
Servizio Espresso
Internazionale in
collaborazione con
UPS
Soluzioni
personalizzate
Servizi tecnologici
Servizio bancario:
corrispondenza
interbancaria
DATI SULLA POPOLAZIONE
100%
90%
76 0%
76,0%
80%
68,2%
70%
60%
50%
41,7%
40,0%
36,7%
40%
30%
28 0%
28,0%
30%
23,8%
18%
20%
11%
10%
9%
9,0%
4%
7%
4%
9%
5,7%
9%
Donne
36,7%
% Laureati nella Direzione
Vend
dite
Grupp
po
Servizi di
Organizzazion
ne
e
Risorse Uman
ne
Re
ete
Comunicazion
ne
Marketing e
Linee e Hu
ub
Informattivi
mi
Sistem
Qualità
ee
Innovazione
Auditing
Intern
nal
0%
% Laureati rispetto a totale
Età media = 37 anni
Anzianità media = 7 anni
Uomini
63 3%
63,3%
Laureati = 15%
I principali operatori del mercato
(1)
Fondata in Australia, oggi fa parte di TPG N.V., società proprietaria anche delle Poste
Olandesi. E’ leader nella distribuzione espressa e nella logistica
In Italia: l’entrata risale al 1986 con l’acquisizione della società Traco. Opera con 140 filiali e
2.900 veicoli.
DHL- Società americana fondata nel 1969 è leader dei corrieri internazionali. Deutsche Post
World Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionario.
azionario
In Italia: Opera dal 1978 attraverso 84 unità operative e 1.100 veicoli.
Federal Express nel 1973 è stato il primo corriere ad offrire la consegna il giorno successivo negli
Stati Uniti. Oggi è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo.
In Italia ha distribuito attraverso SDA fino al 2006.
I principali operatori del mercato
(2)
UPS - Storica azienda americana, fondata nel 1907, i suoi dipendenti partecipano alla
proprietà Molto forte sul servizio internazionale.
proprietà.
internazionale
In Italia: è entrata nel 1988 attraverso l’acquisto di Alimondo Express. Dal 2006 ha stretto una
partnership con Poste Italiane.
Società italiana che opera dal 1928, specializzata nel collettame, offre anche servizi di corriere
espresso. In Europa distribuisce attraverso Euro Express e DPD. Dal 1998 SDA ne ha acquisito
il 20% del capitale sociale.
In Italia: opera con 133 filiali e 3.800 veicoli.
Fondata in Italia nel 1980 ca. opera in franchising. Dal 2000 GLS, holding internazionale delle
Poste Inglesi,
Inglesi ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale.
sociale Opera in Europa
attraverso il network General Parcel.
In Italia: e’ presente con una rete di 110 filiali e 1750 veicoli.
Cosa fanno gli altri: l’evoluzione del mercato
TRASPORTO ESPRESSO - Evoluzione del mercato Nazionale ed Internazionale outbound
Andamento del fatturato a prezzi costanti
STIMA*
STIMA
12,8
8,2
5,1
4,8
5,0
5,6
5,3
2005
2006
2007
Var.
m.a.
2007/05
32
3,2
28
2,8
1,0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
var. % vs anno precedente
Andamento del fatturato a prezzi correnti
16,0
7,0
6,4
Mercato
SDA
6,6
Inflazione
var. % vs anno precedente
2005
2006
programmata
Fonte: Databank
Scenario: Mercato
INT LE OUTBOUND 867 mn euro (2005)
INT.LE
DOMESTICO 1.542 mn euro (2005)
Altri
32,0%
SDA 12,9%
Poste 6,4%
DHL
UPS
Executive**
TNT
21,2%
Totale mercato espresso: circa 2.203 mn euro
segmento“Over
t “O
30”:
30” 30% d
dell ttotale
t l
14,9%
7,9%
UPS
23 5%
23,5%
Altri
13,4%
TNT
13,7%
4,3%
Poste*
4,2%
FEDEX SDA 0,3%
6,9%
DHL
37,8%
* Esclusi i ricavi del pacco ordinario
** Quota sovrastimata
12
Principali Tendenze in Atto Nel Mercato: sintesi
•
•
•
•
•
•
•
Mercato di riferimento con tassi di crescita media stimata al 2006 di circa 3 punti
l’
l’anno
maggiori
i i dell’economia,
d ll’
i sviluppo
il
d ll’i t
dell’internazionale.
i l
90% del mercato costituito da prodotti base con forte pressione competitiva sui
prezzi, con aumento del contenuto di prodotto
Richiesta crescente di prodotti sofisticati (es. time defined e soluzioni integrate)
Strumenti IT integrati alle piattaforme dei Grandi Clienti per la gestione
automatizzata delle spedizioni
p
e dei servizi
Possibili incrementi sul versante della vendita a distanza grazie alla lenta crescita
dell’e-commerce (B2B e B2C)
Tendenza crescente al “one
one stop one shop
shop”
Tendenza del settore della Logistica a
• fenomeni di M&A di medie aziende italiane del settore da parte di grandi
concorrenti stranieri
• Prevedibile espansione dell’outsourcing di servizi logistici complessi
Posizionamento Attuale di SDA
Principali punti di forza
Aree di miglioramento
• Referenze
R f
istituzionali
i tit i li (Gruppo
(G
Poste)
P t )
• Integrazione di Gruppo per offerte a 360°
• Presenza capillare sul mercato (filiali/agenzie
SDA; UP) e potenziali sinergie di Gruppo
f t
fortemente
t cross
• Presidio e rilancio del mercato
internazionale outbound
• Know-how tecnico e di mercato
• Competenze di consulenza supply chain
management
• Brand awareness SDA/Poste
• Sviluppo soluzioni taylor made per Grandi
Clienti
• Portafoglio prodotti
completo
l t ((corriere+logistica)
i
l i ti )
• Percezione di SDA come semplice corriere
corriere.
• Leadership nei sistemi integrati per la vendita
a distanza;
• Consolidato presidio trasversale della qualità
del network;
Le Dimensioni degli Interventi per l’Implementazione della Strategia
Strategia di Business
Organizzazione
Crescere
Le Persone
Innovare
Processi
Ottimizzare
Tecnologie
Apprendere
•Per generare
valore per
l’Azionista
•Per migliorare il
livello di servizio
al cliente
La creazione di valore per l’azionista
Five ways to thrive Source: "McKinsey Quarterly" gennaio 2005
Ciò che crea
valore secondo i
membri dei CDA
Physical assets
- Buildings
- Equipment/technology
- Geographic locations
- Inventory
Intellectual assets
- Patents
- Licenses
- Codified knowledge
- Product pipeline
Operations
People
- Employee retention, satisfaction
- Company's ranking as good place to work
Capabilities, skills
Organizational structure
Culture, values
Financial indicators
- EBITDA*
- Profit, margins
- Cash
- Return on capital
- Total returns to shareholders, multiples
- Market value vs intrinsic value
- Credit risk
Product costs
Production rates
Operational risk
- Product liability
- Raw-materials
Finance
Organization
Market
Market
Network
Regulatory risk
Govermment policy
Unions
Society at large
- Media
- Opinion formers
- Local communities
- Corporate reputation
Custom
t ers
- Relationship profitability
(eg, share of wallet, products per customer)
- Satisfaction/complaints
Competitors
- Market share
- Products/custom
d t /
t er offering
ff i
Suppliers
Brand
Product development
Market risk
- Vendor relations
Curent financial performance
Corporate health
I diversi RUOLI della funzione HR
(D.Ulrich, 1997,
Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento
i t
t all futuro
f t
Gestione della
trasformazione
e cambiamento
Gestione
Strategica
processi
persone
Gestione
infrastruttura aziendale
e dei servizi HR
Gestione del contributo
individuale
Focus operativo
orientamento al day-to-day
Le METAFORE della funzione HR
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento al futuro
Change
agent
Strategic
partner
processi
persone
Administrative
expert
Employee
champion
Focus operativo
orientamento al day-to-day
IL NUOVO RUOLO DELLE RISORSE UMANE: COSA SUCCEDE
Le Risorse Umane come partner di Business
10%
Pianificazione
Strategica
Trasformazione
del Ruolo
30%
Servizio
Clienti
Nuovo Ruolo
20%
Pianificazione
Strategica
Ridisegno
dei Processi Interni
Servizio
Clienti
60%
Amministrazione
Sistemi
Integrati
Amministrazione
Nuovo Paradigma
Vecchio Paradigma
Riduzione Costo
Nuova Organizzazione
50%
30%
Obiettivo: Ribilanciare HR
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento al futuro
Trasformazione e
Innovazione
Att i
Attuazione
organizzativa
della strategia
processi
p
ocess
Costruzione
di infrastrutture
efficienti
Incremento del
commitment e
delle capacità
del personale
Focus operativo
orientamento al day-to-day
persone
pe
so e
Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• La progressiva implementazione di un modello organizzativo:
•Accentrato sulle funzioni di supporto, profondamente decentrato sulle funzioni di
presidio del business
•Ad imprenditorialità diffusa attraverso la costituzione di centri di profitto, fino alle
unità elementari
•Focalizzato sulla dualità tra lo sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche e
risultati di business attraverso la struttura a matrice
•Fondato sulla definizione di SLA, qualificanti verso il cliente finale o verso
l’ tti i
l’ottimizzazione
i
dei
d i costiti
•Adattivo, modulare e scalabile nelle sue unità elementari verso gradi di
sofisticazione e dimensione progressivamente di grado superiore
•Con un forte presidio delle funzioni di integrazione e coordinamento sia interno,
che verso gli stakeholders esterni
•Fortemente incentrato sulla ownership diffusa dello sviluppo dei processi, con
funzioni di garanzia centrale
•Con una articolazione del pprocesso decisionale orientata all’efficienza e alla
tempestività
Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• Il passaggio dalla definizione delle strategie all’azione, attraverso la sistematica rimozione
delle barriere e ll’attivazione
attivazione dell
dell’efficacia
efficacia individuale e collettiva
• La capacità di gestione dell’intero processo di innovazione (generazione, conversione e
diffusione), nelle diverse aree aziendali
• Il passaggio ad un modello di leadership distribuita e trasformazionale, basata sulla
capacità di integrazione e cooperazione
• Il recupero di una dimensione di percezione etica e comportamento responsabile, sia
interna che esterna
• Laa ccreazione
ea o e ddi ssistemi
ste ddi gest
gestione
o e e cap
capitalizzazione
ta a o e de
dellaa co
conoscenza,
osce a, finalizzata
a ata aal
costante allineamento delle conoscenze rispetto all’evoluzione del business
• Il superamento della gestione di elites a vantaggio dell’attivazione di tutte le risorse umane
aziendali dal talento al 50enne
aziendali,
50enne. (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del
talento o alto potenziale)
Le sfide in SDA delle Risorse Umane
1.
2.
3.
4.
5.
La migrazione verso un modo di essere generativo, in pratica come un sistema in grado di produrre
cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non
solo le elites organizzative. La capacità di gestire i processi che estraggono valore assume sempre
più un ruolo chiave nella nostra organizzazione.
La crescita del nostro management di primo livello, attraverso l’incentivazione delle loro capacità di
networking operativo
operativo, personale e strategico (leggi Kaplan),
Kaplan) in modo da consentire una modalità di
arricchimento sistematico delle loro conoscenze, a vantaggio anche delle competenze interne.
Bilanciamento maggiore tra tempo di lavoro e di non lavoro, indipendentemente dal benessere
organizzativo, differenziando tra le esigenze delle persone verso l’alto e verso il basso (c’è anche
chi è disposto a cd “lavori
lavori estremi
estremi”)) e promuovendo l’ambizione
l ambizione alla crescita
Bilanciamento tra le esigenze a breve e a lungo termine, tra redditività e crescita e insieme contro
parti
Migliorare la capacità di previsione e pianificazione, in modo efficace, in particolare nella
identificazione delle opportunità e rimozione dei vincoli
DALLA STRATEGIA ALL’AZIONE: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE
Focus: Uno Strumento di Supporto all’Attuazione delle Strategie
I PRINCIPI DELLA TOYOTA: APPLICABILI ANCHE AI SERVIZI
La comunicazione