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CRITICITÀ GESTIONALI E AREA COMMERCIALE
Un’indagine qualitativa sulle imprese
Roberta De Sanctis
Carolina Guerini
gennaio 2016
Area Marketing-SDA Bocconi School of Management
INDICE
Overview
Fase 1: il questionario di auto-valutazione
Fase 2: interviste in profondità
Conclusioni e riflessioni
Copyright SDA Bocconi
Overview
3
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Premessa
La presente indagine qualitativa sulle «Criticità gestionali e area commerciale -Un’indagine qualitativa sulle imprese», si inserisce in un
più ampio progetto di mappatura delle competenze commerciali promossa dall’Area Marketing, Vendite e Comunicazione di SDA
Bocconi.
Quest’ultimo processo di mappatura (di seguito indicato come «ricerca 2015») è culminato con una ricerca condotta nel 2015 su un
campione di 307 imprese italiane operanti in settori eterogenei – dal titolo Commercial excellence: cosa determina il successo dei
venditori (full report) - che ha permesso di rilevare le percezioni dei manager sull’importanza e la capacità di gestione di 11 processi
commerciali. Tali processi erano stati preventivamente individuati grazie ad una letteratura consolidata sulla gestione della funzione
commerciale & vendite e pregressi progetti di ricerca sviluppati dall’Area nel corso degli anni.
Obiettivo della ricerca 2015 (mappatura delle competenze commerciali)
Descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull’importanza di alcuni processi chiave in ambito
commerciale, nonché la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.
Le variabili misurate nella ricerca 2015
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Per 11 processi chiave in ambito commerciale, abbiamo chiesto ai manager di esprimere la propria opinione/percezione relativamente a:
o
IMPATTO = importanza in termini di impatto sui risultati commerciali (scala 1-7: per nulla importante vs. estremamente importante)
o
PERFORMANCE = capacità della propria impresa di gestire il processo (scala 1-7: molto male vs. molto bene)
Strutturazione: dimensionare e organizzare in modo adeguato la forza vendita
Pianificazione commerciale: definire gli obiettivi e trasformarli in piani di azione specifici e precisi
Segmentazione: identificare i clienti più attrattivi e ripartire al meglio le risorse fra diversi clienti e prodotti
Gestione talenti: acquisire e mantenere in organico venditori di talento
Motivazione: stimolare energia e sforzo dei venditori e incentivarli
Sviluppo: formare i venditori e i supervisori, ed accrescere le loro competenze
Controllo: monitorare e valutare le attività e i risultati dei venditori, comprendendo le determinanti della loro performance
Supporto: utilizzare al meglio sistemi e strumenti tecnologici
Integrazione: coordinare obiettivi, risorse e attività delle vendite con quelli di altre funzioni aziendali
Leadership: fornire ispirazione e modelli di ruolo
Gestione processo vendita: essere efficaci ed efficienti nel definire e rispettare le varie fasi del processo, dalla ricerca e
conquista di nuovi clienti alla fidelizzazione e allo sviluppo di business con quelli attuali
Executive Summary
Overview
Fase 1
Fase 2
•
L’obiettivo della ricerca è descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull’importanza di
alcuni processi chiave in ambito commerciale e la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.
•
Il campione ha coinvolto 307 manager, principalmente sales e marketing, operanti in imprese eterogenee per settori di
appartenenza, dimensione e tipologia di struttura vendita.
•
Nel complesso, i venditori (diretti o agenti) contribuiscono all’89% del fatturato generato dall’impresa. E il focus principale
nella ripartizione dello sforzo commerciale risiede nel mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali.
•
In rapporto al 2014, lo scenario commerciale 2015 vede spinte all’aumento della produttività e una tensione tra obiettivi
e risorse (gli obiettivi da raggiungere crescono più delle risorse disponibili per conseguirli).
•
L’incrocio delle percezioni dei manager su Importanza e Capacità di Gestione di 11 processi chiave in ambito
commerciale ha permesso di isolare le aree più problematiche (alta importanza ma bassa performance) e quelle eccellenti
(alta importanza ed elevata performance) nel raggiungimento del successo.
•
La stessa matrice è stata valutata, oltre che sul campione nel suo complesso, confrontando sotto-gruppi di imprese. Non si
riscontrano differenze significative per grandezza di rete, quanto per:





Conclusioni
tipo di struttura commerciale
tipo di strategia commerciale
rapporto fra obiettivi prefissati e risorse disponibili
intensità di supervisione
macro-settore di appartenenza
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Le aree di criticità emerse dalla ricerca del 2015.
Dall’incrocio delle percezioni sull’ importanza degli 11 processi e relativa abilità di gestirli all’interno della propria realtà aziendale sono emerse
delle aree di criticità e attenzione, quali in primis: motivazione del team, gestione dei talenti e integrazione interfunzionale.
INCROCIO DELLE PERCEZIONI SU IMPORTANZA E PERFORMANCE DEI PROCESSI COMMERCIALI
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Approfondimento dei processi commerciali
A valle della ricerca del 2015 («Commercial excellence: cosa determina il successo dei venditori»), gli 11 processi commerciali sono
stati analizzati con un’indagine qualitativa dal titolo: «Criticità gestionali e area commerciale -Un’indagine qualitativa sulle imprese», la
quale è l’oggetto del presente report.
In particolare, gli 11 processi commerciali sono declinati al fine di:
o
approfondire le principali criticità della funzione commerciale & vendite
o
orientare le future attività di ricerca dell’Area Marketing, Vendite e Comunicazione di SDA Bocconi
Metodologia dell’approfondimento
2 fasi (ricerche):
Fase 1
Predisposizione e somministrazione di
un questionario on line per l’autovalutazione delle criticità relative alla
funzione commerciale.
Fase 2
Interviste in profondità mirate a:
o
o
Tot 21 questionari compilati in ogni parte e utili ai
Tot 21finiquestionari
compilati in ogni parte e
della ricerca
utili ai fini della ricerca
verificare le criticità emerse nel
questionario
approfondire le questioni emerse,
alla luce della specificità delle imprese
rispondenti
Tot 12 interviste in profondità utili ai fini
della ricerca
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Fase 1: il questionario di indagine
11 aree gestionali afferenti all’area commerciale/vendite sono state sottoposte ad auto-valutazione dei manager coinvolti nella
ricerca di approfondimento, con l’obiettivo di rilevarne il livello di soddisfazione interna:
Processo di vendita
Strategia commerciale
Strutturazione/organizzazione della rete
Gestione talento
Sviluppo competenze
Leadership
Gestione della performance
Motivazione interna
Gestione informazioni
Relazioni interfunzionali
Dotazione tecnologa
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Fase 2: le interviste in profondità
Le interviste telefoniche in profondità si sono svolte seguendo la struttura indicata:
Domanda aperta: quali sono le principali criticità percepite attualmente in azienda?
Domanda aperta: quali sono le principali sfide che state affrontando?
Domanda aperta: quali sono le modalità con cui state affrontando criticità e sfide?
Domanda aperta : quali accorgimenti e strumenti adottati hanno funzionato e quali no? Perché?
Domande aperte, personalizzate, volte a verificare le ragioni delle insoddisfazioni emerse nel
questionario (fase 1)
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Il coinvolgimento delle aziende (fase 1 e fase 2)
Per realizzare l’approfondimento ci si è avvalsi della collaborazione delle imprese partecipanti ai corsi di Sales Excellence
2015 e Sales Management 2015, oltre a contatti personali del gruppo di ricerca.
In dettaglio, hanno partecipato le seguenti aziende:
Azienda
Clerici Auto SPA
L’automobile
Italcementi
Magnetti Building SPA
Honeywell srl (2 persone)
A. Forini srl
Gas Natural Vendita
Trafag Italia Srl
Puratos Italia SPA
Boston Scientific
Dual Sanitaly Spa
Geistlich Biomaterials
Nobel Biocare Italiana
Zhermack
SIAT SPA
LAB ID srl
Lottomatica
GBR Rossetto SPA
Sonepar Italia
Pattonair Srl
Manifattura Valcismon SPA
Settore
Automobili, Motocicli (rivenditore)
Costruzioni, Infrastrutture
Costruzioni, Infrastrutture
Elettronica, Componenti
Energia, Combustibili, Gas
Energia, Combustibili, Gas (sensori e regolatori)
Food & Beverage
Healthcare & Pharma
Healthcare & Pharma
Healthcare & Pharma
Healthcare & Pharma
Healthcare & Pharma
Industria, Tecnologia, Meccanica
IT e Telecomunicazioni
Gioco del Lotto
Prodotti per ufficio
Servizi BtoB, Commercio
Supply chain management service provider
Tessile, Arredamento, Moda
Prima fase di ricerca Seconda fase di ricerca
x
x
x
x
x
x
x (1 persona)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
21
12
Fase 1: Il Questionario di auto-valutazione
12
Questionario: la struttura (1/3)
Dimensioni e item
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Scala 1 a 10: per nulla soddisfatti; del tutto soddisfatti
PROCESSO DI VENDITA
Relativamente alla gestione del processo di vendita, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Analizzare come sono gestiti attualmente i processi di vendita attuali
Definire dei processi di vendita coerenti rispetto alle esigenze del mercato e dell'azienda
Attuare nella pratica una gestione dei processi di vendita coerente rispetto ai processi ideali
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione del processo di vendita?
STRATEGIA COMMERCIALE
Relativamente alla definizione di strategie commerciali, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Prevedere le vendite
Definire chiare e precise strategie commerciali
Segmentare i clienti
Identificare i clienti obiettivo più attrattivi
Scegliere il metodo di vendita più appropriato per ogni cliente
Investire il giusto ammontare e tipo di risorse alle migliori opportunità
Definire un sistema integrato di decisioni ed azioni coerenti per raggiungere gli obiettivi commerciali
Ripartire correttamente gli investimenti commerciali fra i vari clienti/prodotti
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di definizione di strategie commerciali?
STRUTTURAZIONE/ORGANIZZAZIONE RETE
Relativamente alla strutturazione della vostra rete commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Dimensionare adeguatamente la vostra rete di vendita
Organizzare la vostra forza vendita
Assicurare un'adeguata copertura del mercato
Selezionare la giusta combinazione di canali di vendita necessari per raggiungere i clienti
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di strutturazione della rete commerciale?
GESTIONE TALENTO
Relativamente alla gestione del talento, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Avere una definizione chiara ed univoca di cosa sia talento in ambito commerciale
Analizzare sistematicamente la relazione fra talento e performance in ambito commerciale
Reclutare e selezionare il talento in ambito commerciale
Rendere rapidamente produttive le nuove persone inserite nella vostra struttura commerciale
Mantenere in organico i vostri migliori venditori
Disegnare percorsi di sviluppo di carriera adeguati per i talenti in ambito commerciale
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione del talento in ambito commerciale?
Dimensioni e item
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
SVILUPPO COMPETENZE
Relativamente allo sviluppo delle competenze del vostro personale commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Analizzare i bisogni di sviluppo di competenze
Definire chiaramente gli obiettivi dei progetti di sviluppo delle competenze
Definire adeguatamente i contenuti dei progetti di sviluppo
Definire adeguatamente le modalità di attuazione dei progetti di sviluppo (come, con chi, quando, ecc.)
Valutare l'impatto e i risultati dei vostri progetti di sviluppo delle competenze
Sviluppare progetti di successo per lo sviluppo delle competenze
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di sviluppo delle competenze del vostro personale commerciale?
LEADERSHIP
Relativamente alla gestione del coaching interpersonale fornito dai supervisori al vostro personale commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Guidare i venditori tramite un’adeguata leadership
Costruire il team e guidarlo in coerenza a diversi obiettivi ( ingaggio, motivazione ,diffusione informazione, costruzione identità)
Identificare quali persone nella vostra struttura commerciale abbiano bisogno di coaching
Definire di quale tipo di coaching abbia bisogno ciascun membro della struttura commerciale
Fornire coaching educativo (finalizzato allo sviluppo di competemze)
Fornire coaching motivazionale (finalizzato all'aumento della motivazione)
Fornire coaching consulenziale (finalizzato a definire le migliori strategie e piani di azione necessari per raggiungere gli obiettivi)
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione del coaching interpersonale fornito dai supervisori al vostro personale commerciale?
GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Relativamente alla gestione della performance del vostro personale commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Definire obiettivi personali chiari e credibili
Trasformare questi obiettivi in piani di attività precisi
Misurare il raggiungimento dei risultati
Analizzare le attività svolte dai commerciali
Mettere in relazione fra loro le attività svolte ed i risultati raggiunti dai commerciali
Fornire ai commerciali un feedback dettagliato su come e perché hanno o non hanno raggiunto i loro obiettivi
Intervenire in modo efficace quando i risultati effettivi si discostano dagli obiettivi
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione della performance del vostro personale commerciale?
Dimensioni e item
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
MOTIVAZIONE
Relativamente alla motivazione del vostro personale commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Motivare i venditori con leve economiche
Definire e implementare piani di incentivazione efficaci per raggiungere gli obiettivi
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione della motivazione in ambito commerciale?
GESTIONE INFORMAZIONI
Relativamente alla gestione delle informazioni in ambito commerciale, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Condividere best practices fra diversi venditori
Analizzare sistematicamente i casi di successo ed insuccesso
Confrontarvi e imparare da esperienze di altre aziende
Acquisire e condividere informazioni sui clienti
Acquisire e condividere informazioni sui concorrenti
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione delle informazioni in ambito commerciale?
RELAZIONI INTERFUNZIONALI
Relativamente alla gestione delle relazioni fra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Condividere e allineare gli obiettivi
Condividere le informazioni
Coordinare i processi
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di gestione delle relazioni fra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali?
TECNOLOGIE
Relativamente all'utilizzo di tecnologie nei vostri processi commerciali, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di:
Sfruttare il potenziale offerto dalle tecnologie per migliorare i risultati commerciali
Far adottare strumenti tecnologici ai venditori
Integrare le tecnologie a disposizione dei venditori con le tecnologie aziendali
Nel complesso, quanto siete soddisfatti della vostra capacità di utilizzo delle tecnologie nei processi commerciali?
Percezione dei rispondenti
Dimensione: soddisfazione media
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
In generale, tutte le dimensioni indagate non registrano performance medie altamente
soddisfacenti. La capacità di gestire relazioni proficue con altre funzioni aziendali e lo
sviluppo delle competenze del personale commerciale registrano il valore medio più basso
6,90
6,84
6,80
6,74
6,69
6,70
6,60
6,51
6,50
6,65
6,52
6,40
6,56
6,51
6,55
6,34
6,30
6,22
6,20
6,10
6,00
Processo di
Vendita
Strategia Organizzazione Gestione
Commerciale della Rete
del Talento
Sviluppo
delle
Competenze
Leadership
Gestione
della
Performance
Motivazione Gestione delle Relazioni
Informazioni Interfunzionali
21 questionari raccolti.
Il grafico mostra le medie delle risposte dei rispondenti in una scala da 1 (per nulla soddisfatti) a 10 (del tutto soddisfatti).
Tecnologie
Dimensione: Processo di vendita
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Tale dimensione è quella che registra il livello di soddisfazione media più alto tra tutte le dimensioni
analizzate. Emerge la percezione circa margini di miglioramento sia nell’analisi che nell’attuazione della
gestione degli attuali processi di vendita. Tale gap viene però percepito come meno rilevante se si
considerano le richieste provenienti dal mercato e la capacità dell’azienda di soddisfarle
Media dimensione: 6,84
7,40
7,19
7,10
7,00
6,71
6,71
6,60
6,20
5,80
5,40
5,00
Analisi dei processi correnti
Frequenza Non so per item
0
Definizione di processi in linea con mercato Gestione dei processi coerente rispetto ai
e obiettivi azienda
processi ideali
0
0
Giudizio complessivo
0
Dimensione: Strategia Commerciale
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Particolarmente debole viene percepita la capacità aziendale circa: 1. saper investire il
giusto ammontare e tipo di risorse nelle migliori opportunità commerciali, 2. forecasting e 3.
corretta allocazione degli sforzi commerciali sui vari clienti/prodotti
7,40
7,00
6,65
6,71
6,80
6,95
6,85
6,60
6,43
6,32
6,20
6,20
6,32
5,80
5,40
5,00
Previsione vendite Definizione strategie
(forecasting)
commeciali
Segmentazione
clienti
2
2
1
2
0
Ripartizione
Definizione di un
Identificazione di Scelta del metodo di Investimento su
migliori opportunità sistema integrato di investimenti fra i vari
clienti-obiettivo più
vendita più
decisioni e azioni per clienti/prodotti
attrattivi
appropriato per
raggiungere obiettivi
cliente
1
1
1
0
2
2
Dimensione: Strutturazione/Organizzazione rete
Overview
Fase 1
Fase 2
Organizzare la forza vendita al fine di assicurare un’adeguata copertura del mercato è la
problematica mediamente più rilevante
7,40
7,00
6,95
6,90
6,50
6,60
6,60
6,75
6,20
5,80
5,40
5,00
Dimensionamento rete vendita
Organizzazione forza vendita
Copertura mercato
Combinazione di canali di vendita per
raggiungere i clienti
1
1
1
1
1
Conclusioni
Dimensione: Gestione del talento
Overview
Fase 1
Fase 2
La criticità della gestione dei talenti emerge con forza rispetto alla bassa capacità
percepita di avere un piano di sviluppo aziendale di lungo periodo e coerente con il profilo
del talento
7,40
7,00
7,00
6,76
6,71
6,53
6,60
6,57
6,55
6,20
5,80
5,65
5,40
5,00
Definizione chiara e univoca Analisi sistematica della Reclutamento e selezione di Inserimento nuove risorse Mantenere in organico dei
Disegnare percorsi di
di "talento" in ambito
relazione fra talento e
talenti
(renderle rapidamente
vostri migliori venditori sviluppo di carriera adeguati
commerciale
performance
produttive)
per i talenti
0
0
2
1
2
1
0
Conclusioni
Dimensione: Sviluppo Competenze
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Quest’area è tra le più critiche in termini di soddisfazione media. La ragione
risiede in particolare nell’individuare i contenuti dei progetti e nella difficoltà di
misurare il successo degli stessi.
7,40
7,00
6,60
6,57
6,38
6,24
6,20
6,38
6,19
6,43
6,29
5,80
5,40
5,00
Analisi bisogni di sviluppo Definizione di chiari obiettivi Definizione dei contenuti dei Definizione delle modalità di
dei progetti di sviluppo
progetti di sviluppo
attuazione dei progetti
0
0
0
0
Valutazione impatto e
risultati dei progetti
0
Sviluppare progetti di
successo
0
0
Dimensione: Leadership
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
I supervisori del personale di vendita individuano i venditori bisognosi di
coaching. Ma mostrano debolezza nel riuscire a fornire la giusta
risposta a tale bisogno.
7,40
7,00
6,60
6,74
6,60
6,80
6,71
6,45
6,24
6,20
6,35
6,35
Fornire coaching
motivazionale
Fornire coaching
consulenziale
1
1
5,80
5,40
5,00
Leadership adeguata
(guida)
Costruzione team e
guida in linea con
obiettivi
1
2
Identificazione delle Definizione tipologia di
persone che
coaching adeguata al
necessitano di coaching
singolo
1
1
Fornire coaching
educativo
0
0
Dimensione: Gestione Performance
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Tale dimensione registra una soddisfazione media migliore rispetto alle altre dimensioni.
L’area di miglioramento è individuabile nella fase finale del processo di gestione della
performance, che evidenzia una bassa capacità di fornire feedback propositivi
7,40
7,00
7,00
7,10
6,80
6,90
6,60
6,60
6,40
6,75
6,35
6,20
5,80
5,40
5,00
Trasformazione degli Misurazione dei risultati Analisi delle attività
Mettere in relazione Feedback dettagliato su Intervenire in modo
obiettivi in piani di
raggiunti
svolte dai commerciali attività svolte e risultati
come e perché gli efficace quando i risultati
effettivi si discostano
attività
raggiunti
obiettivi siano stati o
dagli obiettivi
meno raggiunti
Definizione di obiettivi
personali chiari e
credibili
1
1
1
1
1
1
1
1
Dimensione: Motivazione
Overview
Fase 1
Fase 2
La capacità delle aziende nel motivare il personale commerciale non passa
attraverso le leve economiche
7,40
7,00
6,80
6,85
6,50
6,60
6,20
5,80
5,40
5,00
Motivazione dei venditori con leve economiche
Definizione e implementazione di piani di incentivazione efficaci
per raggiungere gli obiettivi
1
1
1
Conclusioni
Dimensione: Gestione delle informazioni
Overview
Fase 1
Fase 2
Manca la capacità di apertura e confronto con altre realtà aziendali che
permetterebbe una maggiore presa di coscienza circa le determinanti del
successo/insuccesso commerciale
7,40
7,00
6,86
6,81
Acquisizione e condivisione di
informazioni sui clienti
Acquisizione e condivisione di
informazioni sui concorrenti
6,65
6,90
6,60
6,29
6,20
6,19
5,80
5,40
5,00
Condivisione di best practice fra Analisi sistematica dei casi di
venditori
successo e insuccesso
Confron e apprendimento da
esperienze di altre aziende
1
0
0
0
0
0
Conclusioni
Dimensione: Relazioni interfunzionali
Overview
Fase 1
Fase 2
La gestione delle relazioni intefunzionali è la dimensione che presenta la
soddisfazione media più bassa tra tutte le altre dimensioni. La causa
principale viene percepita come incapacità di strutturare e gestire gli
adeguati processi di supporto.
7,40
7,00
6,60
6,38
6,52
6,29
6,20
6,00
5,80
5,40
5,00
Condivisione e allineamento obiettivi
Condivisione delle informazioni
Coordinamento dei processi
0
0
0
0
Conclusioni
Dimensione: Tecnologie
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Le aziende comprendono il potenziale delle tecnologie a supporto dei processi
commerciali. Riescono a trasmetterne l’importanza alla loro forza vendita che
risponde positivamente, adottandole. Sfortunatamente, le tecnologie disponibili
ai venditori non sempre si integrano con quelle presenti in azienda
7,40
7,00
6,60
6,80
6,60
6,55
6,50
6,20
5,80
5,40
5,00
Sfruttare il potenziale delle tecnologie per
migliorare i risultati commerciali
Far adottare strumenti tecnologici ai venditori
Integrare le tecnologie a disposizione dei
venditori con le tecnologie aziendali
1
1
1
1
Fase 2: Interviste in profondità
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Gli intervistati e il ruolo rivestito
Azienda
Clerici Auto SPA
Settore
Ruolo
Responsabile after-sales
Honeywell srl (2 persone)
Elettronica, Componenti
Componenti funzione vendite
A. Forini srl
Fondatore azienda
Trafag Italia Srl
Energia, Combustibili, Gas (sensori e regolatori) Componenti funzione vendite
Geistlich Biomaterials
Healthcare & Pharma
Componenti funzione vendite
Nobel Biocare Italiana
Healthcare & Pharma
Responsabili funzione Vendite
Zhermack
Healthcare & Pharma
SIAT SPA
Industria, Tecnologia, Meccanica
Amministratore Delegato
LAB ID srl
IT e Telecomunicazioni
GBR Rossetto SPA
Prodotti per ufficio
Responsabile dell'Area Sistemi
Multifunzione
Sonepar Italia
Servizi BtoB, Commercio
Lottomatica
Concessionario del gioco del lotto
Responsabile commerciale
Responsabile Sales Planning &
Operations
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
La criticità delle aree gestionali emersa nella fase 1 viene
confermata nelle interviste in profondità (fase 2)
Per quanto priva di significatività statistica, a valle della prima fase di ricerca è possibile affermare che tutte le aree
indagate dal questionario sono potenziali aree di criticità, in assenza di piena soddisfazione da parte degli intervistati.
6,90
6,84
6,80
6,74
6,69
6,70
6,60
6,51
6,50
6,65
6,52
6,40
6,56
6,51
6,55
6,34
6,30
6,22
6,20
6,10
6,00
Processo di
Vendita
Strategia
Organizzazione
Commerciale
della Rete
Gestione
del Talento
Sviluppo
delle
Competenze
Leadership
Gestione
della
Performance
Motivazione
Gestione delle
Relazioni
Informazioni Interfunzionali
Tecnologie
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Nelle interviste emerge qualche elemento di riflessione
aggiuntiva, relativamente ai seguenti aspetti principali:
FORECASTING
Gestione
dei talenti
INTEGRAZIONE
INTERFUNZIONALE
Forecasting
GESTIONE DEI
TALENTI
Alcune aree di criticità maggiormente approfondite dagli
intervistati sono riscontrabili nei risultati emersi dalla
ricerca del 2015, «Commercial excellence: cosa
determina il successo dei venditori».
Soddisfazione
della rete
SODDISFAZIONE
DELLA RETE
Forecasting e gestione dei talenti tra le criticità
maggiormente percepite dagli intervistati
1. FORECASTING
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Esigenza di dotare gli agenti di un know-how e una strumentazione idonea a prevedere le vendite del
cliente, sia per un efficace controllo di gestione, sia per evitare la possibilità di ‘incursione della
concorrenza’ sul cliente, in caso di bisogni emergenti in corso di anno.
Necessità di individuare trend di mercato emergenti e di dotarsi di early warning systems
2. GESTIONE DEI
TALENTI
Tra le criticità maggiormente emerse:
- gestione dei talenti al fine della performance complessiva dell’area commerciale
- «immissione di talenti liberi» quali motori del cambiamento nelle realtà in crisi
Le realtà aziendali di piccole dimensioni riscontrano una maggiore difficoltà operativa nell’attrare
talenti e percepiscono in misura maggiore la necessità di dotarsi di una strumentazione utile in tal senso.
Overview
Soddisfazione della rete e integrazione
interfunzionale alla base della creazione di valore
3. SODDISFAZIONE
DELLA RETE
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
La forza vendita rappresenta un esempio chiaro di risorse di valore capaci di generare vantaggi competitivi sostenibili
nel tempo. Ma i venditori sono risorse umane e richiedono un adeguato livello di job satisfaction, per contribuire
positivamente e continuativamente ai profitti aziendali.
Oltre alla criticità di gestione della soddisfazione, emerge una dichiarata insoddisfazione verso le soluzioni suggerite
su piano teorico: nonostante il loro impiego, il livello di soddisfazione della rete resterebbe comunque basso.
Il problema riscontrato potrebbe essere dovuto a una inadeguata applicazione dei suggerimenti teorici e a una tendenza
a non formulare giudizi ‘corretti’, in grado di suggerire ulteriori interventi.
Emerge in modo frequente tra gli intervistati una criticità nel coinvolgere in modo strutturato la rete entro il
processo di definizione degli strumenti di motivazione e delle strategie commerciali, su cui tende a prevalere la
moderna logica del ‘do-it-by-youself’.
4. INTEGRAZIONE
INTERFUNZIONALE
Oltre all’integrazione tra Marketing, Vendite e R&D emerge, in alcuni casi nell’ambito di qualsiasi processo
commerciale, la necessità di riconsiderare e gestire la relazione/integrazione con la Logistica.
La ricerca di tale sinergia è funzionale all’erogazione di un servizio ottimale al cliente: servizio in cui ad esempio la
puntualità diviene condicio sino qua non ai fini del mantenimento della competitività nel B2B.
La necessità di una ‘celerità di servizio’ è dimostrata, più di recente, anche da alcuni operatori web-based.
Per quanto difficilmente raggiungibile – a causa della nota problematica delle differenti ‘logiche’ connotanti le specifiche
aree organizzative - la ‘creazione di una cultura organizzativa condivisa’ e di una maggiore integrazione interfunzionale si integra in una più ampia visione di ottimale soddisfazione del cliente.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Le riflessioni emerse consentono di individuare alcune
criticità in funzione delle specificità delle imprese coinvolte
1. L’impatto della dimensione sovranazionale sulla gestione della funzione commerciale e
vendite nelle multinazionali
2. La necessità delle PMI di evolvere verso un’organizzazione managerializzata
3. La centralità del post-vendita e la creazione di sinergie nella relazione venditore-acquirente
4. L’impatto della Corporate Governance sui modelli di business e di gestione delle vendite
5. Le minacce della digital revolution per le imprese tradizionali, basate sulla vendita personale
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
1. L’impatto della dimensione sovranazionale sulla gestione
della funzione commerciale e vendite nelle multinazionali
Ad oggi l’organizzazione aziendale, principalmente su base internazionale, è di tipo geografico.
o
In termini di performance dei network internazionali, diventa cruciale configurare e coordinare le decisioni commerciali a livello
internazionale. Tale configurazione e coordinamento si concretizza in scelte assai diverse, che spaziano dalla completa autonomia
locale al ruolo di puro ‘esecutore’.
o
Il grado di autonomia concesso a livello locale diventa elemento condizionante la possibilità empirica di adottare certi
accorgimenti gestionali in ogni area funzionale, tra cui ovviamente anche a livello di Marketing o Vendite. Si configura come
elemento condizionante anche in termini di budget e costi gestiti.
o
Il grado di autonomia richiede inoltre nuovi sforzi di ricerca sulle modalità più opportune per la definizione delle scelte strategiche ed
operative a livello di network. Cambia con ciò l’oggetto di ricerca – che diviene l’impresa multinazionale e/o il network - con l’intento
di garantire il conseguimento di un bilanciamento tra responsiveness ed efficiency.
 In tal senso, il tema della gestione commerciale assume sempre più una dimensione sovranazionale. Per ogni impresa
internazionale, la configurazione e il coordinamento delle decisioni commerciali internazionali diventa area di attenzione e
potenziale criticità.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
2. La necessità delle PMI di evolvere verso
un’organizzazione managerializzata
Le imprese caratterizzate da dimensioni minori hanno ancora un problema di managerializzazione interna.
o
Alcune segnalano, dal punto di vista della filosofia di base, il mancato passaggio a un pieno orientamento al cliente (e un
ancora prevalente orientamento al prodotto)
o
Molte delle aree gestionali (dal recruting, alla motivazione, alla retention della rete commerciale) appaiono spesso perfettibili.
Emerge spesso tra gli intervistati il riferimento a una gestione di tipo «padronale» e, quindi, lontana dalla realtà che connota le
imprese evolute dal punto di vista gestionale
o
Sul mancato presidio di tutte le componenti aventi impatto sulla performance ha influenza, non solo la mancanza delle necessarie
competenze e la sotto-strutturazione organizzativa interna, ma soprattutto la carenza di risorse economiche.
 In tal senso, le PMI hanno un problema ancora più sentito, rispetto alla grande impresa, di definizione delle priorità negli
interventi mirati al miglioramento della performance. Ne emerge l’esigenza di indicazioni più chiare sulla correlazione tra
singole aree gestionali (evidenziate nel questionario) e impatto sulla performance.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
3. La centralità del post-vendita e la creazione di sinergie
nella relazione venditore-acquirente
Emerge non solo la criticità del post-vendita, ma la centralità del ruolo del reparto post-vendite per il conseguimento degli obiettivi
di vendita.
o
Molto spesso, ‘gestire le vendite’, significa gestire sub-processi diversi, in cui il comportamento del cliente è
drammaticamente differente. Ne costituisce, in tal senso, un esempio evocativo quello dell’utilizzatore di autovetture che entra,
appunto, nella medesima concessionaria in momenti diversi, animato da sentimenti, obiettivi etc. drammaticamente differenziati. Si
aggiunge a ciò il numero di occasioni in cui il cliente ha contatti con il concessionario nell’after-sales o nelle Vendite, che appaiono
numericamente squilibrate.
o
Ne derivano chiare implicazioni in termini di correlazioni tra l’efficacia dei sub-processi organizzativi interni, ai fini della
performance e dell’efficacia generale.
 In tal senso, anche la considerazione di sub-processi di vendita o, espresso diversamente, delle diverse attività organizzative che
compongono il ciclo della relazione venditore-acquirente (pre-vendita, vendita, post-vendita) è ritenuta una criticità e diviene
essenziale per il miglioramento della competitività commerciale o per il suo stesso mantenimento.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
4. L’impatto della Corporate Governance sui modelli
di business e di gestione delle vendite
Una notazione particolare riguarda la necessità di determinate aziende di sottostare a logiche squisitamente finanziarie, anziché
industriali, con impatto significativo sul modo di fare business.
o
Il tema ha attinenza con la problematica dei modelli di capitalismo e di corporate governance e del loro impatto sulla gestione
delle attività funzionali, tra cui le Vendite.
o
La finanziarizzazione dell’economia e lo spostamento dell’ottica al breve periodo, condizionano fortemente non solo le
strategie aziendali, ma le scelte operative e le necessità contingenti.
 In tal senso, non è solo la dimensione multinazionale, ma anche il modello di business e la corporate governance a definire i processi
interni e il loro funzionamento.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
5. Le minacce della digital revolution per le imprese
tradizionali, basate sulla vendita personale
Il proliferare delle nuove tipologie e la loro velocità di affermazione sui mercati sono fenomeni che interessano in modo trasversale tutti i
settori commerciali e industriali. In alcuni contesti di mercato ciò comporta il prevalere di attori distributivi internazionali, a discapito di
piccoli distributori tradizionali locali.
o
Il tema del potenziale impatto della cosiddetta rivoluzione digitale sui business tradizionali è noto e costituisce, da alcuni anni,
uno dei temi più attuali e urgenti per le imprese impegnate a mantenere la propria competitività.
o
Il tema porta a ragionare sulla possibilità offerta, sia alle imprese commerciali sia alle imprese industriali, di avvalersi in modo
strumentale delle nuove tecnologie digitali, ma anche sulla necessità di ridefinizione dei modelli di business e delle logiche
strettamente funzionali.
o
Di fronte alla concorrenza esercitata da modelli web-based, ma soprattutto di fronte a una domanda diversa abituata ad operare
in un contesto virtuale, la logica funzionale potrebbe connotarsi di aspetti nuovi.
o
L’approccio omnichannel si impone come scelta strategica di lungo periodo sia nei contesti B2C che B2B. L’implicazione che tale
approccio porta con sé circa l’evoluzione del profilo della forza vendita da «venditori tradizionali» a «consulenti» rappresenta una
sfida che molte aziende non sanno ancora come affrontare.
 In tal senso, per dare un supporto alle imprese tradizionali (high-touch), il tema della tecnologia e delle diverse implicazioni della sua
evoluzione sui processi commerciali diventa essenziale.
Conclusioni e riflessioni
40
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Alcuni temi di elevata utilità percepita da parte delle
imprese, afferiscono alle seguenti quattro aree:
Il recruiting, la gestione, la strutturazione e
la motivazione della rete e dei talenti.
01
01
04
04
Le modalità di transizione da aziende
‘padronali’ ad aziende manageriali nel
caso delle PMI, caratterizzanti il tessuto
economico nazionale.
L’evoluzione organizzativa verso il Key
Account Management come modalità di
presidio del cliente e verso una maggiore
articolazione organizzativa necessaria per la
gestione delle aree di criticità potenziali.
02
02
I modelli di previsione delle vendite
03
03
Tali tematiche confermano l’interesse per logiche e strumenti ormai consolidati sul piano teorico, confermando al contempo
indirettamente un elevato fabbisogno di formazione. Una formazione ‘custom-made’ favorirebbe, in tali casi, l’acquisizione di
competenze e di ‘tools’ utili a soddisfare i fabbisogni emersi.
Overview
Fase 1
Fase 2
Conclusioni
Dalla ricerca emergono alcuni spunti di ricerca innovativa,
che potrebbero riguardare nel dettaglio:
POTENZIALI FUTURI
TEMI DI RICERCA
Adattamento/standardizzazione delle logiche commerciali nei diversi
mercati/paese e le modalità di definizione di modelli di riferimento.
Il ruolo del digital per un’attività personificata come la Vendita.
La ‘concorrenza’ tra modelli high-touch e high-tech nell’area commerciale.

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